proizvodna strategija in analiza upraviČenosti · 2012. 7. 11. · Študent vid zavadlav...
Post on 26-Jan-2021
4 Views
Preview:
TRANSCRIPT
-
UNIVERZA V LJUBLJANI
EKONOMSKA FAKULTETA
MAGISTRSKO DELO
PROIZVODNA STRATEGIJA IN ANALIZA UPRAVIČENOSTI
INVESTICIJ V NOVO OPREMO NA PRIMERU IZBRANEGA
PODJETJA
Ljubljana, december 2011 VID ZAVADLAV
-
IZJAVA
Študent Vid Zavadlav izjavljam, da sem avtor tega magistrskega dela, ki sem ga napisal v
soglasju s svetovalcem prof. dr. Markom Jakličem, in da v skladu s 1. odstavkom 21. člena
Zakona o avtorskih in sorodnih pravicah dovolim njegovo objavo na fakultetnih spletnih
straneh.
V Ljubljani, dne____________________ Podpis: _____________________________
-
i
KAZALO
UVOD .......................................................................................................................................... 1
1 STRATEGIJE PODJETIJ ..................................................................................................... 4
1.1 Strategije in njihov pomen ................................................................................................. 4
1.2 Pregled strategij .................................................................................................................. 4
1.2.1 Korporacijske strategije ............................................................................................... 4
1.2.2 Poslovne strategije ....................................................................................................... 5
1.2.3 Funkcijske strategije .................................................................................................... 5
2 PROIZVODNA STRATEGIJA PODJETJA ....................................................................... 6
2.1 Oblikovanje in uveljavljanje proizvodne strategije podjetja .............................................. 6
2.2 Proizvodni management kot del proizvodne strategije .................................................... 10
2.2.1 Položaj proizvodnega managementa kot poslovne funkcije ..................................... 11
2.2.2 Sposobnost proizvodnega managementa in ustvarjanje vrednosti ............................ 12
2.2.3 Zmogljivost proizvodnje ........................................................................................... 19
2.2.4 Proizvodni proces in tehnologija ............................................................................... 25
2.3 Pomen življenjskega cikla izdelka pri oblikovanju proizvodne strategije ....................... 29
2.4 Odločitev »naredi ali kupi« .............................................................................................. 31
2.5 Strategije mednarodnih podjetij v procesu globalizacije ................................................. 34
2.5.1 Proces globalizacije in internacionalizacije podjetij ................................................. 34
2.5.2 Strategije mednarodnih podjetij ................................................................................ 35
2.6 Določitev in izbira proizvodne lokacije podjetja ............................................................. 36
3 INVESTICIJE KOT DEL PROIZVODNE STRATEGIJE .............................................. 37
3.1 Opredelitev in pomen investicij ....................................................................................... 38
3.2 Investicije, investicijske odločitve in projekti .................................................................. 39
4 ISKRA AVTOELEKTRIKA IN PROIZVODNE STRATEGIJE .................................... 40
4.1 Predstavitev Iskre Avtoelektrike ...................................................................................... 40
4.2 Glavni trgi in kupci podjetja ......................................................................................... …41
4.3 Proizvodni program in organiziranost skupine Iskra Avtoelektrika………………... . …41
4.4 Vpliv globalizacije na skupino Iskra Avtoelektrika ......................................................... 44
4.5 Proizvodne strategije skupine Iskra Avtoelektrika ........................................................... 45
4.5.1 Strategija globalizacije in specializacije proizvodnje ............................................... 46
4.5.2 Strategija povečevanja stroškovne učinkovitosti skozi povečevanje pretočnosti in
zmanjševanje vseh vrst zapravljanj .......................................................................... 49
4.5.3 Strategija velike odzivnosti, prožnosti in odličnosti ................................................. 50
4.5.4 Strategija doseganja zahtev vitke proizvodnje svetovnega razreda .......................... 52
4.5.5 Strategija razvoja in uvajanja proizvodnega sistema Iskra (PROSIS) ...................... 53
5 NAČRTOVANJE PROIZVODNIH STRATEGIJ NA PRIMERU IZBRANEGA
PROGRAMA PODJETJA ................................................................................................... 54
5.1 Analiza panoge in poslovnega položaja SPE Avtoelektrika ............................................ 55
5.2 Analiza programa zaganjalnikov ...................................................................................... 56
5.2.1 Analiza družine zaganjalnikov in njihov življenjski cikel ........................................ 56
5.2.2 Matrika poslovnega položaja družin izdelkov........................................................... 58
5.2.3 Načrt prodaje programa zaganjalnikov ..................................................................... 59
5.3 Analiza obstoječih proizvodnih zmogljivosti programa zaganjalnikov ........................... 60
-
ii
5.3.1 Analiza zmogljivosti montažnih linij glavnega sestava programa zaganjalnikov .... 60
5.3.2 Analiza zmogljivosti montažnih linij podsestavov programa zaganjalnikov ........... 62
5.4 Določanje proizvodnih strategij za program zaganjalnikov............................................. 64
5.4.1 Kriteriji odločitve glede investiranja v lastno proizvodnjo ali iskanja zunanjega
nabavnega vira .......................................................................................................... 64
5.4.2 Določanje proizvodne strategije za montažno linijo GL1......................................... 66
5.4.3 Določanje proizvodne strategije za montažno linijo GL2 in GL4 ............................ 67
5.4.4 Določanje proizvodne strategije za montažno linijo PS1 ......................................... 68
5.4.5 Pregled zmogljivosti podjetja v okviru predvidene proizvodne strategije ................ 69
6 INVESTICIJSKA ANALIZA PROJEKTA ....................................................................... 70
6.1 Finančna analiza investicije ............................................................................................. 70
6.1.1 Prihodki programa zaganjalnikov ............................................................................. 71
6.1.2 Odhodki programa zaganjalnikov ............................................................................. 71
6.1.3 Projekcija izkaza uspeha programa zaganjalnikov ................................................... 74
6.1.4 Projekcija bilance stanja programa zaganjalnikov .................................................... 76
6.1.5 Prag rentabilnosti (točka preloma) in analiza posameznih vzvodov ......................... 77
6.1.6 Analiza uspešnosti poslovanja .................................................................................. 79
6.2 Ekonomska ocena investicijskega projekta ...................................................................... 82
6.2.1 Statične metode ocenjevanja ..................................................................................... 82
6.2.2 Dinamične metode ocenjevanja ................................................................................ 84
6.2.3 Analiza občutljivosti in tveganja projekta ................................................................ 88
SKLEP ....................................................................................................................................... 96
LITERATURA IN VIRI .......................................................................................................... 99
PRILOGE
KAZALO SLIK
Slika 1: Odvisnost od proizvodnih količin in raznovrstnosti izdelkov ........................................ 8
Slika 2: Splošen model transformacijskega procesa .................................................................. 11
Slika 3: Medsebojna povezanost različnih funkcij v organizaciji .............................................. 12
Slika 4: Dejavniki sistema proizvodnega managementa ............................................................ 12
Slika 5: Ustvarjanje vrednosti .................................................................................................... 13
Slika 6: Usklajevanje kupčevih preferenc s sposobnostjo proizvodnega managementa ............ 14
Slika 7: Strategija povezovanja aktivnosti ................................................................................. 16
Slika 8: Optimalna kakovost ...................................................................................................... 18
Slika 9: Maksimalna, efektivna in dejanska zmogljivost ........................................................... 20
Slika 10: Povprečni stroški proizvoda in stroški čezmernega izkoriščanja .................................. 22
Slika 11: Strategija časovne razporeditve zmogljivosti ............................................................... 24
Slika 12: Dejavniki, ki vplivajo na izbiro procesne strategije ...................................................... 26
Slika 13: Matrika proizvod-proces ............................................................................................... 27
Slika 14: Gradniki in sestavni elementi vitke proizvodnje ........................................................... 29
Slika 15: Model življenjskega cikla proizvoda ............................................................................ 30
Slika 16: Življenjski cikel izdelka in denarni tok ......................................................................... 31
Slika 17: Točka preloma in odločitev naredi ali kupi .................................................................. 33
-
iii
Slika 18: Organiziranost skupine Iskra Avtoelektrika .................................................................. 44
Slika 19: Matrika proizvodne strategije ........................................................................................ 46
Slika 20: Strategija rasti in inovativnosti ...................................................................................... 47
Slika 21: Globalne proizvodne lokacije podjetja Iskra Avtoelektrika .......................................... 48
Slika 22: Globalne proizvodne zmogljivosti in logistični tokovi podjetja
Iskra Avtoelektrika d.d. ................................................................................................. 48
Slika 23: Sedem vrst zapravljanja................................................................................................. 49
Slika 24: Napredno načrtovanje kakovosti proizvodov – APQP.................................................. 51
Slika 25: Proizvodni sistem Iskra – PROSIS ................................................................................ 53
Slika 26: Analiza panoge SPE Avtoelektrika v obvladujoči družbi koncerna ............................. 55
Slika 27: Poslovni položaj SPE Avtoelektrika ............................................................................. 56
Slika 28: Matrika poslovnega položaja družin izdelkov programa zaganjalnikov ....................... 58
Slika 29: Plan prodaje vseh družin zaganjalnikov ter rast količin in prihodkov .......................... 59
Slika 30: Plan prodaje po družinah izdelkov ................................................................................ 60
Slika 31: Obstoječa zmogljivost montažnih linij glavnega sestava GL1 in GL2 ......................... 61
Slika 32: Obstoječa zmogljivost linije glavnega sestava GL3 in GL4 ......................................... 62
Slika 33: Obstoječa zmogljivost linije podsestava PS1 in predvidene letne količine .................. 63
Slika 34: Obstoječa zmogljivost linije podsestava PS2 in PS3 .................................................... 63
Slika 35: Izbira primerne alternative za izdelavo potrebnih količin glavnih sestavov in
podsestavov glede na strateški vidik podjetja ............................................................... 65
Slika 36: Ocena kritičnih dejavnikov izbire za linijo glavnega sestava in podsestava ................. 66
Slika 37: Nova zmogljivost montažnih linij GL1 in GLN1 ......................................................... 67
Slika 38: Nova zmogljivost linije GL2 in plan prodaje ................................................................ 68
Slika 39: Nova zmogljivost linije GLN4 in plan prodaje ............................................................. 68
Slika 40: Nova zmogljivost linij PS1 in PSN1 ............................................................................. 69
Slika 41: Strategija zmogljivosti proizvodnje............................................................................... 70
Slika 42: Stopnje donosov za obdobje 2007–2013 ....................................................................... 75
Slika 43: Kazalnika produktivnosti in dodane vrednosti na zaposlenega za
obdobje 2007–2013 ....................................................................................................... 75
Slika 44: Točka preloma glede na vrednost in obseg prodaje programa zaganjalnikov .............. 78
Slika 45: Prihodki, stroški in dobiček programa zaganjalnikov ................................................... 78
Slika 46: Grafična analiza občutljivosti projekta na odklon ključnih spremenljivk ..................... 91
Slika 47: Verjetnostni prikaz analize možnih izidov .................................................................... 93
Slika 48: Simulacija Monte Carlo za MODEL I. ......................................................................... 95
Slika 49: Simulacija Monte Carlo za MODEL II. in III. .............................................................. 95
Slika 50: Simulacija Monte Carlo za MODEL IV.–VI. ............................................................... 96
KAZALO TABEL
Tabela 1: Čas, potreben za nastop na trgu za izbrano podjetje ................................................... 15
Tabela 2: Primerjava med masovno in vitko proizvodnjo .......................................................... 28
Tabela 3: Razlogi za lastno proizvodnjo ali nakup ..................................................................... 32
-
iv
Tabela 4: Upoštevanje ključnih dejavnikov pri izbiri nove lokacije .......................................... 37
Tabela 5: Življenjski cikel družin izdelkov programa zaganjalnikov ........................................ 57
Tabela 6: Programska pokritost in življenjska faza izdelkov programa zaganjalnikov ............. 57
Tabela 7: Obstoječa zmogljivost montažnih linij glavnega sestava družine zaganjalnikov....... 61
Tabela 8: Obstoječa zmogljivost montažnih linij podsestavov zaganjalnikov ........................... 62
Tabela 9: Kriteriji izbire primerne alternative za izdelavo potrebnih količin glavnih sestavov
GL in podsestavov PS glede na strateški vidik podjetja Iskra Avtoelektrika d.d. ...... 65
Tabela 10: Zmogljivosti montažnih linij glavnega sestava in podsestava v skladu s predvideno
proizvodno strategijo .................................................................................................. 69
Tabela 11: Prikaz predvidenih prodajnih količin in prihodkov za obdobje 2007–2013 .............. 71
Tabela 12: Stroški materiala in storitev za obdobje 2007–2013 .................................................. 71
Tabela 13: Število delavcev po letih 2007–2013.......................................................................... 72
Tabela 14: Stroški dela ................................................................................................................. 72
Tabela 15: Plan investicij v novo opremo programa zaganjalnikov ............................................ 73
Tabela 16: Predvideni stroški amortizacije za obdobje 2007–2013 (v €) .................................... 74
Tabela 17: Projekcija izkaza uspeha v ekonomski dobi projekta za obdobje 2007–2013 (v €) ... 74
Tabela 18: Projekcija bilance stanja v ekonomski dobi projekta za obdobje 2007–2013 (v €) ... 76
Tabela 19: Poslovni, finančni in celotni vzvod podjetja v letih 2007–2013 ................................ 78
Tabela 20: Kazalniki poslovne uspešnosti podjetja ...................................................................... 80
Tabela 21: Izračun dobe vračanja investicije (vrednosti v €) ....................................................... 83
Tabela 22: Izračun donosnosti investicije .................................................................................... 84
Tabela 23: Analiza razširitvenega projekta in izračun neto sedanje vrednosti (v €) .................... 85
Tabela 24: Izračun notranje stopnje donosa (IRR) ....................................................................... 87
Tabela 25: Izračun popravljene notranje stopnje donosa (MIRR) ............................................... 87
Tabela 26: Izračun indeksa donosnosti (IP) ................................................................................. 88
Tabela 27: Analiza občutljivosti – NPV ob različnih vrednostih ključnih spremenljivk ............. 90
Tabela 28: Analiza možnih izidov ................................................................................................ 92
Tabela 29: Predpostavke odklonov ključnih spremenljivk .......................................................... 94
Tabela 30: Rezultati simulacije Monte Carlo ............................................................................... 94
-
1
UVOD
Srednjeročna razvojna politika podjetja obsega razvojne cilje, ki izhajajo iz smotrov in vizije
podjetja ter dejavnosti, urejenosti in sredstev za podporo doseganja teh ciljev. Razvojna politika
obsega izkoriščanje obstoječih temeljnih zmožnosti za zagotavljanje srednjeročne uspešnosti
podjetja, predvsem pa snovanje novih temeljnih zmožnosti in njihovo uresničevanje prek novih
programov. Snovanje in uresničevanje razvojne politike je postopen proces, ki prodira v
neznano prihodnost (Biloslavo, 2006, str. 172).
Sodobna podjetja so lahko uspešna le, če so dovolj usmerjena v doseganje rezultatov in
osredotočena na odjemalce. Vodilno mesto lahko pri vedno zahtevnejših kupcih, med tekmeci
in s spremembami v svetovnem gospodarstvu dosežejo in obdržijo le s stalnim, hitrim in
pravočasnim spreminjanjem. Sposobnost prilagajanja in hitrega izvajanja potrebnih sprememb
je postala ključna konkurenčna prednost podjetij, saj jim zagotavlja uresničevanje ciljev in
obstoj (Dolinšek et al., 2006, str. 215). Zaradi procesa globalizacije so današnja podjetja
soočena z vedno večjim številom trgov in nizkocenovnih konkurentov, hkrati pa se povečujejo
zahteve kupcev, ki zahtevajo vedno bolj kakovostne in cenejše izdelke ter hitre in zanesljive
dobave. S povečevanjem zahtev kupcev se življenjski cikli proizvodov vedno bolj krajšajo,
zaradi česar morajo podjetja nenehno vlagati v razvoj novih izdelkov in v potrebno proizvodno
opremo. Prav od hitrosti in učinkovitosti prilagajanja tem spremembam je odvisna njihova
uspešnost. Po Porteju (1985, str. 11–20) se podjetja tem spremembam lahko prilagajajo le z
oblikovanjem jasne poslovne strategije, saj je podjetje lahko dolgoročno uspešno le, če ima
določeno konkurenčno prednost. Posledično se te spremembe in zahteve prenašajo skozi
poslovne strategije tudi v odločitve, povezane s posameznimi poslovnimi funkcijami v obliki
funkcijskih strategij, med katere uvrščamo tudi proizvodno strategijo.
Proizvodna strategija je funkcijska strategija, katere cilji so določeni s poslovno strategijo
(Pučko, 2003, str. 200–251). Strategija je usmerjena na posamezna poslovno-funkcijska
področja, ki podpirajo uresničevanje korporacijskih in poslovnih strategij. Navedena strategija
je po eni strani opredeljena s strateškimi cilji podjetja, po drugi pa s strategijo prodaje in njenim
prodajnim načrtom. Neusklajenost proizvodne funkcije s poslovno strategijo lahko negativno
vpliva na doseganje želene konkurenčne prednosti podjetja, zato je bistvenega pomena
ujemanje zahtev in potreb trga s proizvodno sposobnostjo podjetja. Podjetje mora svoje
konkurenčne prednosti prilagajati zahtevam trga, ki vplivajo na potek in izvedbo posameznih
ključnih procesov v podjetju. V procesu oblikovanja proizvodnih strategij si mora podjetje
odgovoriti na nekaj osnovnih vprašanj: ali sedanje proizvodne zmogljivosti odgovarjajo
načrtovanemu obsegu prodaje; kako lahko prilagaja proizvodne zmogljivosti zahtevam, ki so
predvidene v strateških ciljih podjetja; katere nove proizvodne prostore bo v planskem obdobju
zgradilo; ali naj bo lokacija nove proizvodnje v bližini kupca ali v državah s cenejšo delovno
silo; ali naj se nekatere vrste materialov in podsestavov nabavlja pri drugih dobaviteljih ali jih
je bolje proizvajati v lastnem podjetju. Proizvodne strategije podjetja, povezane s planiranjem
zmogljivosti, so dolgoročne strateške odločitve, saj so povezane z investicijami ter daljšim
časovnim obdobjem za pridobitev zmogljivosti. Strategija zmogljivosti mora odgovoriti na
vprašanji, kdaj in za koliko povečati zmogljivost. Pri postavljanju strategij zmogljivosti gre za
odločanje o njihovi velikosti in časovni razporeditvi. Glede na časovni vidik razporeditve
zmogljivosti Hanna in Newman (2001, str. 317) ločita strategijo zaostajanja zmogljivosti,
strategijo vodstva in strategijo povprečnih zmogljivosti. Z izbiro posamezne strategije podjetje
določi, kdaj bo svojo zmogljivost povečalo. Drugo vprašanje strategije zmogljivosti je
povezano z obsegom povečanja zmogljivosti, ki pa je odvisno od napovedi povečanja
povpraševanja, poslovne strategije, funkcijske strategije ter od stroškov, povezanih s
povečanjem zmogljivosti. Na povečan obseg povpraševanja se morajo podjetja običajno hitro
-
2
odzvati ter sprejeti ustrezne odločitve. Te odločitve pa podjetje lahko sprejeme la na osnovi
poznavanja in izvedene analize obstoječega stanja. Če podjetje z obstoječo proizvodnjo ne more
slediti povečanemu povpraševanju, se mora odločiti, ali bo ohranilo obstoječe stanje in se s tem
odpovedalo novim kupcem ali pa se bo na povečan obseg povpraševanja odzvalo s povečanjem
obsega proizvodnje in temu primerno prilagodilo ustrezno poslovno in proizvodno strategijo, ki
mu bo zagotavljala nadaljnjo rast in dobiček. Tudi odločitev, katere proizvode in podsestave naj
podjetje izdeluje doma ali pa jih že izdelane kupi na trgu, je za podjetje pri oblikovanju
poslovne in proizvodne strategije lahko strateškega pomena, saj lahko vpliva na njegove
konkurenčne prednosti in nadaljnji razvoj. Odločitev o nakupu ali lastni proizvodnji je po
Weeleju (1998, str. 59–67) povezana s stroški, zmogljivostjo, kakovostjo, hitrostjo in
zanesljivostjo dobav ter znanjem, vloženim v proizvod, zaradi česar morajo biti podjetja pri
sprejemanju tovrstnih odločitev na vse dejavnike še posebno pozorna.
Pri odločitvah, povezanih s sprejemanjem in uvedbo proizvodnih strategij, mora podjetje
upoštevati tudi potrebna investicijska vlaganja, ki jih posamezna strategija predvideva za
doseganje zastavljenega cilja. Omenjene odločitve so običajno povezane z večjimi finančnimi
vložki, ki jih mora podjetje natančno analizirati in ovrednotiti, saj lahko dolgoročno vplivajo na
stabilnost in uspešnost podjetja. V tem primeru pridejo v poštev finančne in ekonomske metode
analize investicij, ki podjetju pomagajo pri odločitvah, povezanih s tveganjem in smotrnostjo
glede sprejemanja posamezne investicije. Vsekakor pa gre pri tovrstnih odločitvah za
prepletanje dveh strategij, in sicer proizvodne in finančne, ki pa morata biti ustrezno usklajeni s
predvideno poslovno strategijo in cilji podjetja.
S podobnimi vprašanji se srečujejo tudi slovenska podjetja, ki so se po osamosvojitvi zaradi
izgube nekdanjega trga znašla v težavnem položaju in so bila prisiljena poiskati kupce na novih
trgih. Preusmeritev na zunanje trge je bila pogosto edina možnost, s katero so lahko podjetja
nadomestila skoraj popolni izpad svoje prodaje in si s tem zagotovila obstoj in možnost
nadaljnjega razvoja. To pa so lahko storila le s ponudbo konkurenčnih storitev in proizvodov z
višjim nivojem znanja, večjo inovativnostjo, boljšim razmerjem med ceno in kakovostjo,
krajšimi dobavnimi roki ter nenehnim prilagajanjem svojih izdelkov vse bolj zahtevnim
kupcem. Osnovna strategija vstopanja na nove in povečevanja deleža na obstoječih trgih je
temeljila predvsem na sposobnosti hitrega osvajanja novih znanj in tehnologij ter možnosti
prilagajanja novim razmeram. Pri večini podjetij se je kot poglavitna konkurenčna prednost
pokazala predvsem možnost doseganja nizkih cen ob relativno visoki ravni kakovosti
proizvodov. Veliko slovenskih podjetij je s pomočjo navedene strategije in uporabe sodobnih
tehnologij hitro začelo povečevati svojo prodajo ter nivo lastnega znanja. Med ta uspešna
podjetja se uvršča tudi podjetje Iskra Avtoelektrika d.d., ki je v preteklosti proizvajalo
zaganjalnike in alternatorje skoraj izključno za potrebe nekdanjega jugoslovanskega trga. Danes
je podjetje Iskra Avtoelektrika d.d. preraslo v globalno uveljavljenega dobavitelja izdelkov za
avtomobilsko industrijo in mobilno hidravliko, ki skoraj v celoti vso svojo prodajo ustvari zunaj
meja države. Zaradi vse večje globalizacije poslovanja s ciljem povečati tržni delež pri
obstoječih in novih kupcih mora podjetje svoje strategije nenehno prilagajati novim razmeram
in si s tem zagotoviti ustrezno konkurenčno prednost. V okviru magistrskega dela bo predmet
preučevanja proizvodna strategija, ki jo bomo poskušali analizirati na primeru skupine Iskra
Avtoelektrika in proizvodnem programu zaganjalnikov podjetja Iskra Avtoelektrika d.d., za
katerega je v prihodnosti predvidena velika rast prodaje.
Namen magistrskega dela je določiti ustrezne proizvodne strategije ter analizirati smotrnost
potrebnih investicijskih vlaganj v novo opremo na primeru podjetja Iskra Avtoelektrika d.d.
-
3
Cilji magistrskega dela so:
pregled teoretičnih spoznanj o strategijah s poudarkom na proizvodni strategiji;
določitev proizvodnih strategij za skupino Iskra Avtoelektrika;
določitev proizvodnih strategij za proizvodni progam zaganjalnikov podjetja Iskra Avtoelektrika d.d. zaradi povečanega obsega prodaje v prihodih letih;
analizirati ekonomsko upravičenost investicijskega projekta v okviru predvidene proizvodne strategije za program zaganjalnikov podjetja Iskra Avtoelektrika d.d.
Ob navedeni problematiki se temeljna hipoteza magistrskega dela glasi: ujemanje zahtev trga
s proizvodno sposobnostjo podjetja je mogoče uspešno uresničiti le na osnovi ustrezno
zasnovane in usklajene proizvodne strategije podjetja.
Uporabljene metode raziskovanja zasledujejo cilje magistrskega dela. Pri izdelavi
magistrskega dela bomo uporabljali metode deskripcije, deduktivnega sklepanja ter statistične
in empirične metode znanstvenega raziskovanja. To pomeni, da bomo v magistrskem delu na
osnovi splošnih teoretičnih spoznanj s področja proizvodne strategije in analize investicij ta
spoznanja poskušali aplicirati s kvantitativnimi metodami na primeru izbranega podjetja.
Magistrsko delo je vsebinsko razdeljeno na dva dela, in sicer na prvi teoretični del in drugi
empirični del. Pri raziskavi teoretičnih spoznanj se v magistrskem delu opiramo na domačo in
tujo strokovno literaturo ter druge dostopne vire s področja proizvodnih strategij in analize
investicij. Poleg omenjenih teoretičnih spoznanj se bomo v magistrskem delu opirali še na
znanja ter informacije, pridobljene iz notranjih virov in poslovnega informacijskega sistema
izbranega podjetja. V drugem delu se magistrsko delo pri kvantitativni analizi opira na
empirične in statistične metode raziskave. Magistrsko delo bo tako temeljilo na analizi
obstoječih teoretičnih in empiričnih spoznanj, ki jih bom v nadaljevanju nadgradil še z lastnim
raziskovalnim delom na primeru izbranega podjetja.
Magistrsko delo je sestavljeno iz več poglavij, ki pa so med seboj vsebinsko zelo povezana,
tako da ga lahko na splošno razdelimo na tri dele: uvod, teoretični del in praktičen del s
sklepom. Uvodu sledi teoretični del magistrskega dela, kjer so v prvem poglavju najprej
predstavljene strategije podjetij in njihov pomen. Drugo poglavje zajema teoretične osnove iz
proizvodnih strategij, ki so predmet obravnave tega magistrskega dela. V okviru proizvodnih
strategij je posebna pozornost namenjena proizvodnemu managementu, ki je tesno povezan z
izvajanjem proizvodne strategije podjetja. Življenjski cikel izdelka in sama odločitev podjetja
glede lastne proizvodnje ali zunanje nabave sta zelo pomembna dejavnika odločitve pri
oblikovanju proizvodne strategije, zato sta v tem poglavju tudi posebej izpostavljena. Poglavje
se zaključuje z opisom strategij mednarodnih podjetij in dejavnikov izbire proizvodne lokacije.
Tretje poglavje obravnava teoretične osnove s področja investicij, ki jih bomo v praktičnem
delu še ustrezno prilagodili potrebam investicijske analize v novo opremo. S tem poglavjem se
zaključuje tudi teoretični del magistrskega dela. Praktični del se začne s predstavitvijo podjetja
Iskra Avtoelektrika d.d., njegove organizacijske strukture in proizvodnega programa. Posebna
pozornost je v nadaljevanju namenjena analizi proizvodnih strategij, ki jih zaradi procesa
globalizacije podjetje Iskra Avtoelektrika d.d. izvaja in uveljavlja na ravni celotne skupine.
Sledi osrednji del magistrskega dela, kjer sta v petem poglavju predstavljeni analiza in
predvidena proizvodna strategija za izbrani proizvodni program podjetja. V zadnjem poglavju
je prikazana investicijska analiza projekta glede na predvideno proizvodno strategijo za
program zaganjalnikov. Pri tem je posebej izdelana finančna analiza investicije, ki ji sledita še
ekonomska analiza z uporabo statičnih in dinamičnih metod ocenjevanja ter izvedba analize
občutljivosti in tveganja projekta. Magistrsko delo se zaključi s sklepom, kjer so predstavljene
glavne ugotovitve, ki so se izoblikovale med izdelavo magistrskega dela.
-
4
1 STRATEGIJE PODJETIJ
V tem poglavju se bomo seznanili s teoretičnimi osnovami strategij, ki so pomembne za
uspešno delovanje podjetja. Najprej se bomo seznanili s pomenom in pregledom posameznih
strategij, jih v nadaljevanju na kratko opisali in spoznali njihov pomen za delovanje podjetja.
1.1 Strategije in njihov pomen
Strategija kot pojem izhaja z vojaškega področja in je v stari grščini dobesedno pomenila
»generalova umetnost«. Zato na vojaškem področju strategijo razumemo kot vedo o planiranju
in usmerjanju obsežnih vojaških operacij oziroma premikanju vojaških sil v najugodnejši
položaj pred dejanskim spopadom s sovražnikom (Pučko, 2003, str. 169).
Pojem strategija se je pozneje z vojaškega področja razširil tudi na druga področja poslovnih
ved, kjer pa ima drugačen pomen. Pod pojmom strategija lahko razumemo vsako možno
poslovno usmeritev podjetja, ki obeta in lahko uresniči zastavljene strateške cilje. Harvardska
šola širše pojmuje strategijo kot opredelitev osnovnih dolgoročnih smotrov in ciljev podjetja ter
smeri akcije, pa tudi alokacije virov, ki je potrebna za doseganje ciljev. Tavčar (2002, str. 75)
strategijo definira kot skupno ime za doseganje ciljev, medtem ko pod skupnim imenom
politika organizacije pojmuje cilje ter doseganje ciljev. Strategije so praviloma rezultat
ustvarjalnega in inovativnega napora v podjetju. Vsako podjetje mora glede na svoj poseben
položaj inovativno razvijati lastne strategije. Oblikovanje novih strategij je v dobršni meri še
vedno »umetnost«, ki zahteva nove zasnove poslovanja (Pučko, 2003, str. 169). Vendar ta
»umetnost« oblikovanja strategij v največji možni meri zahteva razpoložljive podatke, tehnike
in analitične ter sploh raziskovalne metode. Podjetja pri oblikovanju strategij pogosto izhajajo
iz opredelitve obstoječe strategije, ki je usklajena s poslanstvom in temeljnim ciljem podjetja ter
dosedanjim razvojnim programom podjetja.
1.2 Pregled strategij
V strokovni literaturi lahko zasledimo celo vrsto klasifikacij možnih strategij podjetij. Od
možnih vrst klasifikacij strategij podjetja je danes v ospredju klasifikacija, ki strategije deli na
korporacijske strategije, poslovne strategije in funkcijske strategije (Jones & Hill, 2010,
str. 10).
Ta delitev strategij danes ustreza tudi v svetovni strokovni literaturi močno uveljavljeni tezi, da
vsebuje splošna hierarhija planskih strategij naslednje tri glavne ravni (Pučko, 2003, str. 171):
raven celotnega podjetja – korporacijska strategija; raven poslovne enote ali strateške poslovne
enote – poslovna strategija ter raven poslovnega funkcijskega področja – funkcijska strategija.
1.2.1 Korporacijske strategije
Korporacijske strategije se nanašajo na celotno (diverzificirano) organizacijo (Možina et al.,
2002, str. 325). To je strategija najvišje ravni v organizaciji, ki obravnava planiranje na ravni
podjetja kot celote, s poudarkom na oblikovanju vizije oziroma poslanstva podjetja,
postavljanju ciljev in strategij. Strategija mora odgovoriti na vprašanji, s katerimi poslovnimi
področji se bo podjetje ukvarjalo in v kakšnem okvirnem obsegu. Primarno se mora
korporacijska strategija ukvarjati s petimi skupinami velikih odločitev: razvoj portfelja
strateških poslovnih področij v podjetju, razvijanje povezav med strateškimi poslovnimi
enotami in o sinergijah med njimi, uravnoteževanje tveganj in tokov dobička v okviru podjetja,
-
5
uravnoteževanje denarnih tokov v okviru podjetja in zaželeni rezultati, ki naj bi jih enote in
podjetja kot celota dosegle (Pučko, 2003, str. 173).
Na splošno se korporacijska strategija nanaša na vprašanja razvoja prodajnega programa
podjetja, ki zajema njegov portfelj strateških poslovnih področij in z njim povezane pomembne
trge ter tržne pozicije podjetja, vprašanja politike rasti, investiranja, prevzemanje poslovnega
tveganja, uspeha ekonomskega sodelovanja in razdelitve pa tudi osrednje ideje, ki imajo
implikacije za posamezna poslovna funkcijska področja v podjetju.
1.2.2 Poslovne strategije
Poslovna strategija ali strategija poslovnega področja je strategija poslovanja določene strateške
poslovne enote1 (v nadaljevanju SPE) oziroma skupine proizvodov (Pučko, 2003, str. 200).
Bistvo te strategije je v opredeljevanju poti do konkurenčne prednosti podjetja, od katere bo
odvisna tudi njegova uspešnost. Poslovna strategija vsebuje cilje glede proizvodov in trgov za
določeno SPE. Pri tej strategiji je pomembno, kako bo podjetje izboljševalo tržne pozicije na
prodajnih trgih, katere privlačne tržne segmente bo obdelovalo, kakšna bo širina njegove
strateške poslovne skupine proizvodov (storitev), koliko ožjih skupin proizvodov bo le-ta
vsebovala ter na kakšni osnovi bo sledilo različnim poslovnim aktivnostim na ravni poslovne
enote, da bi doseglo možne sinergijske učinke.
Poslovna strategija je praviloma izpeljana iz korporacijske strategije podjetja ali pa je z njo vsaj
skladna. Oblikovanje poslovne strategije se običajno izvede na osnovi ocenjevanja prednosti in
slabosti ter poslovnih možnosti in nevarnosti določene SPE. Drugo izhodišče za oblikovanje
poslovne strategije pa izhaja iz preverjanja in oblikovanja poslanstva posamezne SPE. Podobno
kot pri oblikovanju poslanstva za celotno podjetje mora podjetje opredeliti tudi poslanstvo za
vsako SPE posebej. Posebnost poslanstva posamezne SPE je v tem, da gre tu posebej za
opredelitev širine poslovne dejavnosti takšne enote in za opredeljevanje skupin proizvodov in
njihovih trgov, ki naj bi jih takšna strateška enota obdelovala. Poslovne strategije lahko
razvijamo na osnovi štirih modelov: poslovne strategije na osnovi portfeljske matrike,
generične poslovne strategije, poslovne strategije na osnovi krivulje življenjskega cikla
proizvoda ter druge vrste poslovnih strategij (Pučko, 2003, str. 201–206).
1.2.3 Funkcijske strategije
Funkcijske strategije so tiste strategije, ki so usmerjene na posamezna poslovno-funkcijska
področja in podpirajo uresničevanje korporacijskih in poslovnih strategij. Te strategije se
osredotočajo na maksimiranje učinkovitosti uporabe virov, ki jih podjetje ima na posameznem
poslovno-funkcijskem področju, ter na povezovanje funkcijskih in nefunkcijskih dejavnosti, da
bi tako podprli uresničevanje korporacijskih in poslovnih strategij podjetja (Možina et al., 2002,
str. 330). Pri oblikovanju funkcijskih strategij v podjetju gre za izbiro delnih ciljev za vsako
poslovno-funkcijsko področje (na primer trženje, proizvodnja, finance, raziskave in razvoj itd.)
ter za določanje narave in zaporedja aktivnosti na poslovno-funkcijskem področju, ki so
potrebne za doseganje planskih ciljev podjetja. Pri razvijanju funkcijskih strategij je treba
izdelati pregled glavnih poslovnih dejavnikov po funkcijskih področjih organizacije in okolja,
kot so trg, konkurenca v panogi in drugi dejavniki okolja, ter položaj prodajnih, proizvodnih,
nabavnih razvojnoraziskovalnih sposobnosti, pa tudi finančnih in kadrovskih. Na takšni osnovi
je mogoče opredeljevati ključne, omejujoče ali strateške dejavnike poslovnega uspeha podjetja
v prihodnosti.
1 Pučko (2003, str. 143) opredeljuje strateško poslovno enoto (SPE) kot organizacijsko izoblikovano enoto
podjetja, ki je sorazmerno samostojna in je investicijski center z lastnim poslovodstvom.
-
6
Pri razvijanju funkcijskih strategij je treba poleg korporacijskih in poslovnih strategij upoštevati
še pregled glavnih poslovnih dejavnikov po posameznih funkcijsko-poslovnih področjih
podjetja in okolja, iz katerih je treba izluščiti ključne dejavnike poslovnega uspeha ali neuspeha
podjetja za prihodnje obdobje. Šele na osnovi ključnih dejavnikov uspeha in ocenjenih
poslovnih prednosti podjetja je mogoče oblikovati ustrezne strategije na posameznem
funkcijskem področju. Na osnovi poslovnih dejavnikov po funkcijsko-poslovnih področjih
podjetja in okolja poznamo strategijo prodaje in trženja, strategijo razvojnoraziskovalne
dejavnosti, strategijo proizvodnje in nabave, kadrovsko strategijo, strategija financiranja
(Pučko, 2003, str. 220–226).
Ker se bomo v tem magistrskem delu ukvarjali predvsem s proizvodnimi strategijami, jim bomo
v naslednjem poglavju posvetili več pozornosti in se poskušali podrobneje seznaniti z njihovim
pomenom za proizvodno funkcijo.
2 PROIZVODNA STRATEGIJA PODJETJA
V tem poglavju se bomo seznanili s teoretičnimi osnovami proizvodnih strategij managementa
proizvodnje, življenjskega cikla izdelka, vitke proizvodnje in strategijami »naredi ali kupi«.
Pravilno razumevanje in uporaba teoretičnih osnov proizvodnih strategij lahko podjetju zelo
olajša delo pri izbiri ustrezne proizvodne strategije, kar bomo skozi magistrsko delo spoznali na
primeru odločitve in izbire ustrezne proizvodne strategije za izbrano podjetje. Izbira proizvodne
strategije podjetja je tesno povezana z managementom proizvodnje, ki je ključen dejavnik za
uspešno poslovanje podjetja. V okviru magistrskega dela se bomo omejili le na teoretične
osnove managementa proizvodnje, ki jih bomo pozneje uporabili na primeru izbranega podjetja.
V nadaljevanju se bomo na kratko seznanili še z dvema dejavnikoma, ki sta pomembna pri
določanju proizvodne strategije, in sicer sta to življenjski cikel izdelka ter sodobni proizvodni
sistemi. Na koncu poglavja se bomo seznanili še s strategijo »naredi ali kupi«, s katero se
današnja podjetja zaradi procesa globalizacije vedno pogosteje srečujejo ter ji v okviru svojih
strategij posvečajo veliko pozornosti. Poglavje bomo zaključili z globalnimi proizvodnimi
strategijami, s katerimi se danes podjetja vse pogosteje soočajo v procesu globalizacije svoje
proizvodnje.
2.1 Oblikovanje in uveljavljanje proizvodne strategije podjetja
Proizvodna strategija je funkcijska strategija, katere cilji so določeni s poslovno strategijo. V
okviru procesa strateškega managementa podjetja je proizvodna strategija postavljena kot del
faze strateškega planiranja. Ker strateški cilji podjetja skupaj s strategijo prodaje praviloma
postavljajo tudi naloge, povezane s proizvodnjo, Pučko (2003, str. 251) meni, da si mora
podjetje v procesu oblikovanja proizvodne strategije odgovoriti na sledeča vprašanja:
ali sedanje proizvodne zmogljivosti podjetja odgovarjajo planiranemu tržnemu deležu;
ali kaže podjetju nekatere vrste proizvodov nabavljati od drugih ali jih je bolje proizvajati v podjetju;
kako lahko v podjetju prilagodimo proizvodne zmogljivosti zahtevam, ki jih postavljajo strateški cilji; to pomeni, da je treba predvsem odgovoriti na vprašanja, katere nove obrate
(investicije) bo podjetje v planskem obdobju zgradilo, kakšna bo njihova lokacija in
razmestitev znotraj podjetja, kakšni so njihovi investicijski predračuni, kakšni bodo načini
financiranja teh projektov in kdaj bodo začeli obratovati;
kolikšne količine posameznih osnovnih skupin proizvodov iz planiranega proizvodnega programa proizvesti v podjetju v planskem obdobju;
-
7
kolikšne količine posameznih skupin proizvodov proizvajati v posameznih letih znotraj planskega obdobja;
katere vrste in kolikšne količine ter vrednosti posameznih vrst surovin in materialov ter gotovih izdelkov bo v planskem obdobju treba nabaviti in od koga;
kakšni so predračuni stroškov planirane proizvodnje.
Razvijanje strategije proizvodnje je veliko manj zahtevno v primeru, ko so obstoječe
proizvodne zmogljivosti dovolj velike in po kakovosti ustrezne, da zadostijo zahtevam
planiranega obsega prodaje v planskem obdobju, kot pa v primeru, ko se podjetje sooča s
pomanjkanjem zmogljivosti. V vsakem primeru pa mora podjetje v procesu planiranja vedno
odgovarjati na vprašanji, katere vrste proizvodov je zanj ugodneje proizvajati doma, katere pa
nabavljati od drugih dobaviteljev in jih pozneje prodajati naprej. Odgovor na ti vprašanji
podjetje išče ob primerjavi relativnih stroškov po enoti proizvoda, če ta proizvod podjetje
nabavi ali pa ga samo proizvede. Na osnovi usklajevanja proizvodnih zmogljivosti s
predvidenim dolgoročnim obsegom proizvodnje je naloga proizvodne strategije, da na tej
osnovi smotrno planira izgradnjo novih obratov oziroma predvidi razširitev (pa tudi obnovitev
in posodobitev) obstoječih proizvodnih zmogljivosti. V okviru izvajanja proizvodnih strategij
mora podjetje sprejeti številne odločitve, ki jih lahko razdelimo na dve skupini: strukturne
odločitve in infrastrukturne odločitve (Hanna & Newman, 2001, str. 92).
Strukturne odločitve lahko razdelimo na pet glavnih odločitev (Hanna & Newman, 2001, str.
93–98):
odločitve »naredi ali kupi« so odločitve, povezane z odločanjem med nakupom in lastno proizvodnjo;
odločanje o izbiri zmogljivosti in lokacije – gre za odločitve, povezane z velikostjo zmogljivosti in samo lokacijo njihove namestitve;
odločanje o izbiri tehnologije – zaradi hitrega napredka tehnologije se mora podjetje pri izbiri tehnologije osredotočiti predvsem na tiste, ki so za podjetje primerne in mu omogočajo
nadaljnji konkurenčni razvoj; pri izbiri tehnologije gre predvsem za vprašanja, povezana z
izbiro med novo in razvito tehnologijo, počasi zamenjujočo se ter hitro razvojno tehnologijo,
napovedljivo tehnologijo in tehnologijo z negotovo prihodnostjo; pri tem so pomembne še
odločitve glede stopnje mehanizacije dela, stopnje avtomatizacije opreme, stopnje
specializacije posamezne opreme, lastne tehnologije in nakupov, hitrosti preurejanja,
potrebnih znanj in spretnosti za uporabo nove tehnologije in zahtevanega vzdrževanja;
odločanje o načinu izvajanja proizvodno servisnih storitev – tu gre za matrični model, ki uporablja dve dimenziji, prek katerih dobimo kategorizirano stopnjo izvajanja proizvodno-
servisnih storitev; prva dimenzija meri stopnjo delovne intenzivnosti, druga pa stopnjo
vpletenosti kupca.
odločanje o proizvodi tipologiji – je tesno povezano z velikostjo proizvodnih količin, raznovrstnostjo izdelkov ter zahtevami kupcev; na splošno razlikujemo med projektno
proizvodnjo, posamično proizvodnjo, serijsko proizvodnjo, množinsko proizvodnjo ter
kontinuirano proizvodnjo (glej Sliko 1).
Infrastrukturne odločitve lahko v proizvodnji zasledimo v sledeči obliki (Hanna & Newman,
2001, str. 100–136):
odločitve o načinu planiranja proizvodnje – večina podjetij uporablja sistem planiranja tako za nabavo vhodnih materialov kot za planiranje proizvodnje; učinkovit sistem planiranja
mora podjetju poleg uspešnega planiranja zagotavljati celovit pregled nad zasedenostjo
zmogljivosti glede na prihodnje povpraševanje kupcev;
-
8
odločitve o načinu zagotavljanja kakovosti – podjetje mora izbrati ustrezno politiko zagotavljanja kakovosti, ki bo zadovoljila kupčeva pričakovanja glede zanesljivosti,
ustreznosti ter same kakovosti proizvoda;
odločitve o izbiri politike izvajanja nadzora – podjetja se morajo odločiti med centraliziranim sistemom in vse pogosteje uporabljanim decentraliziranim sistemom sprejemanja odločitev,
kjer podjetja zaradi vedno bolj izobražene delovne sile potiskajo odločitve proti nižji
hierarhični ravni in s tem spodbujajo timsko delo in nenehne izboljšave;
odločitve o zagotavljanju sistema vzdrževanja – z odločitvijo glede izbire in načina vodenja sistema vzdrževanja se podjetje posredno odloča tudi glede razpoložljivosti in ravni
proizvodnje, ki jo želi v prihodnosti vzpostaviti.
Slika 1: Odvisnost od proizvodnih količin in raznovrstnosti izdelkov
Kontinuirana
proizvodnja
Masovna
proizvodnja
Serijska
proizvodnja
Posamična
proizvodnja
Porojektna
proizvodnja
Kvalifikacijski kriterij
Zmagovalni kriterijNizki
stroški
Kvaliteta,
Fleksibilnost,
Pravočasnost
Kvaliteta,
Fleksibilnost,
Pravočasnost
Nizki
stroški
Proizvodne
količine
Raznolikost
izdelkov
Nizki
Visoki Nizki
Visoki
Vir: M. Hanna in R. Newman, Integrated Operations Managemet, 2001, str. 100.
Proizvodna strategija se nanaša na prispevek proizvodne funkcije pri uresničevanju razvojne
strategije. Zato mora biti dobro usklajena in uravnotežena s splošno razvojno strategijo.
Omenjena strategija ima poseben pomen v podjetjih, ki gradijo svojo konkurenčno prednost
prav na proizvodni funkciji. Proizvodna funkcija mora imeti v podjetjih proaktivno in ne le
reaktivno vlogo. Proizvodnja ni funkcija, ki se samo odziva na zahteve drugih funkcij, ampak
sama vpliva na številne druge funkcije (raziskovalno, nabavno, kadrovsko, prodajno itd.).
Sodobna proizvodna strategija podjetja mora biti tudi tržno naravnana. Najpogostejše vrste
defenzivnih strategij na področju proizvodnje so: defenzivna, imitativna, »drugi – ampak
boljši« in responzivna. Najpogostejše vrste proaktivnih strategij pa so: usmerjenost v razvoj in
raziskave, marketinška strategija, notranje podjetništvo, nakup podjetij in povezovanje podjetij.
Katera strategija je za podjetje primernejša, je odvisno predvsem od možnosti rasti podjetja,
možnosti zaščite inovacij, velikosti trga, konkurence na trgu in položaja v mreži proizvodnje ali
distribucije. Postopno se je uveljavilo spoznanje, da je vsaj v večjih podjetjih treba izdelati tudi
posebno strategijo za področje proizvodnje. Proizvodno strategijo potrebujejo vsa podjetja, pri
katerih ima v poslovanju pomembno vlogo lastna proizvodnja, bodisi kot proizvodnja izdelkov
ali proizvodnja storitev. Kavčič (2000, str. 11) meni, da je proizvodno strategijo mogoče
definirati kot model odločitev, ki so v skladu z eksplicitnim načrtom ali pa se uresničujejo z
izvajanjem določenih aktivnosti, ki se nanašajo na prispevek proizvodne funkcije k uspehu
poslovanja organizacije. Proizvodnja se v podjetju lahko uveljavi kot pomembna konkurenčna
prednost. Po Martinichu (1997, str. 39) lahko podjetje uveljavi kot konkurenčne prednosti
naslednje lastnosti proizvodnje:
-
9
posebno znanje o proizvodnih procesih – če ima podjetje posebno znanje glede izdelave posebnih proizvodov ali glede posameznih procesov, je to znanje lahko konkurenčna
prednost;
hitra dobava – nekatera podjetja so sposobna kupcu hitro dobaviti zaželeno blago ali storitev, ker imajo ustrezne zmogljivosti in jim organizacija to omogoča;
kratek proizvodni ciklus – raziskave so pokazale, da lahko podjetja, ki hitro pošljejo na tržišče nov izdelek, pridobijo pomembno večjo količino celotnega tržnega deleža kot pozneje
vstopajoči konkurenti;
proizvodna fleksibilnost – nekatera podjetja se specializirajo tako, da so sposobna zelo fleksibilne proizvodnje;
nizki stroški proizvodnje – pogosto si podjetja prizadevajo, da bi bila sposobna proizvajati izdelke po nižjih cenah kot njihovi konkurenti, saj kupci običajno raje kupujejo pri
proizvajalcih, ki so cenejši in imajo enako raven kakovosti; podjetja zato poskušajo s
tehnološkimi inovacijami in drugimi ukrepi znižati stroške proizvodnje in postati najcenejši
ponudnik določenih izdelkov ali storitev;
priročnost in lokacija – pomembna prednost je lahko tudi lokacija proizvajalca; bližina proizvodnih zmogljivosti kupcu ima lahko pomemben vpliv na transport in s tem na celotne
stroške, prav tako je zanesljivost dobav iz bližnjih zmogljivosti večja kot iz oddaljenih;
raznovrstnost proizvodov in velikost zmogljivosti – tudi količina različnih proizvodov, ki jih podjetje lahko ponudi kupcu, je lahko konkurenčna prednost, saj je mnogo lažje že
pridobljenemu kupcu prodati še nekaj dodatnega kot pa pridobiti novega kupca;
kakovost – podjetja, ki so sposobna izdelati kakovostnejše izdelke od konkurentov, jih navadno lažje prodajo, pogosto tudi po višjih cenah; ena izmed raziskav konkurenčnih
prednosti v Združenih državah Amerike (v nadaljevanju ZDA) je na primer pokazala, da je
prav kakovost tista, ki jo kot konkurenčno prednost navaja največ vprašanih managerjev
(Aaker, 1980, str. 205); seveda gre za kakovost, ki je s strani kupcev zaželena ali celo
zahtevana, torej cenjena.
Proizvodna strategija mora biti dobro usklajena in uravnotežena s splošno strategijo podjetja in
drugimi posebnimi strategijami, posebno s trženjsko, saj vpliva na celotno dogajanje v podjetju.
Vpliva na izbiro proizvodov in storitev, ki jih podjetje proizvaja, na trženje, nabavo, razvoj in
raziskave, kadrovsko funkcijo itd. Proizvodna strategija mora imeti v podjetju proaktivno
vlogo, ne samo reaktivno. Kar pomeni, da mora podjetje aktivno uveljavljati prednosti, ki jih
ima na področju proizvodne funkcije, in te prednosti tudi razvijati. Pri določanju proizvodne
strategije mora podjetje ugotoviti, ali ima konkurenčne prednosti na področju proizvodnje in
katere so; kako te konkurenčne prednosti ohraniti in razviti; če jih pa nima, ali bo svojo
konkurenčno sposobnost gradilo na proizvodnji in katere konkurenčne prednosti na področju
proizvodnje bo v prihodnje razvilo ter kako (Kavčič, 2000, str. 12).
Glede strategije določanja proizvodnega programa so pred desetletji podjetja v glavnem
uporabljala proizvodno usmerjeno strategijo. Poenostavljeno bi jo lahko označili s stavkom:
»Prodajamo to, kar proizvajamo.« Kupci so kupovali, kar je ponudila proizvodnja. Sodobna
podjetja s takšno strategijo ne morejo več dovolj uspešno konkurirati. Razvila se je tržno
usmerjena strategija, ki jo lahko označujemo s stavkom: »Proizvajajmo to, kar kupci želijo.« V
ospredju so kupec in njegove potrebe. Velika konkurenčnost med proizvajalci in preseganje
proizvodnje nad porabo povzročata boj za kupce. Na tako konkurenčnem trgu bolje uspevajo
tisti proizvajalci, ki v večji meri zadovoljujejo potrebe kupcev, ki proizvajajo izdelke in storitve
po meri kupcev. Glede strategije uvajanja novih izdelkov in storitev ima podjetje na razpolago
dve strategiji: reaktivno in proaktivno.
-
10
Kot reaktivno strategijo označujemo vedenje podjetja, kadar odgovarja na neke zunanje pobude
ali iniciative. Za proizvodnjo je na primer tipično, da začne proizvajati izdelek po tem, ko so ga
že začeli izdelovati konkurenti in se je pokazal kot uspešen na trgu. Nasprotno pa v primeru
proaktivne strategije podjetje poskuša prehiteti konkurenco na trgu in se na trgu pojavi s
ponudbo novega izdelka ali storitve. V čim večji meri poskuša pokriti tržne potrebe, da bi bil
drugim konkurentom dostop na trg čim težji.
Katera strategija je za podjetje primerna, je odvisno od okoliščin. Vsaka od navedenih strategij
je za podjetje lahko najboljša mogoča, seveda v določenem spletu okoliščin. Za izbiro uspešne
proizvodne strategije so pomembne predvsem možnosti rasti podjetja, zaščita inovacij, velikost
trga, konkurenca in položaj v mreži proizvodnje ali distribucije (Urban, 1993, str. 21). Poleg
glavnih strategij Kavčič (2000, str. 12) loči tudi podstrategije proizvodne strategije podjetja, ki
jih lahko razdelimo na: strategije merjenja uspešnosti in učinkovitosti, tehnološke strategije,
upravljanje s človeškim dejavnikom, strategije zmogljivosti, procesne strategije in strategije
kakovosti.
2.2 Proizvodni management kot del proizvodne strategije
Proizvodna strategija je tesno povezana s proizvodnim managementom, saj se brez uspešnega
izvajanja proizvodnega managementa ne more uresničevati proizvodne strategije, zaradi česar
si lahko proizvodni management predstavljamo kot »motor proizvodne strategije«.
V današnjem dinamičnem globalnem poslovnem okolju se morajo organizacije in podjetja
osredotočiti na svoje procese, jih narediti bolj zanesljive in učinkovite. Uspešno organizirano
proizvajanje zagotavlja izdelke in storitve zahtevane kakovosti in omogoča učinkovito
obvladovanje stroškov izdelave. Dolinšek et al. (2006, str. 5) proizvodnjo opisujejo kot eno
izmed najpomembnejših poslovnih funkcij podjetja, ki običajno vključuje aktivnosti, ki se
nanašajo na proizvodne strateške odločitve (kot del celovitega vodenja podjetja), oblikovanje
procesov (management razvoja izdelkov in postopkov izdelave), odločanje o procesih in
postopkih (operativni management proizvodnje in storitev) in kontrolne odločitve (načrtovanje
in kontroliranje procesov in postopkov za večjo produktivnost in zanesljivost). Zato lahko
funkcijo proizvodnega managementa razumemo kot eno izmed ključnih poslovnih funkcij v
celotnem poslovanju podjetja ali managerskih funkcij. Proizvodni management obravnava
uspešnost2 in učinkovitost
3 vodenja managementa transformacijskega procesa (Melnyk &
Denzler, 1996, str. 5) oziroma se osredotoča na upravljanje procesov, ki so povezani s
transformacijo vhodnih virov ali vložkov, kot so delo, kapital in material, v produkte višje
vrednosti (Hanna & Newman, 2001, str. 9). Učinkoviti procesi so gonilo vsake organizacije ali
podjetja. Vsako aktivnost ali skupek aktivnosti, ki se uporablja za pretvorbo vhodov v izhode,
lahko obravnavamo kot proces (glej Sliko 2). Vhodi v vsak proces so viri, ki se transformirajo.
Ti viri se obdelajo, pretvarjajo ali preoblikujejo znotraj procesa. Običajno so mešanica
materialov, energije, informacij in kupcev. Naslednja skupina vhodov v procese so viri, ki
transformirajo oziroma delujejo na virih, ki se transformirajo. Sem spadajo pripomočki
(zgradbe, stroji, procesne tehnologije) in osebje (ljudje, ki načrtujejo in izvajajo aktivnosti
proizvajanja, vzdržujejo ...). Transformacijski proces je kot aktivnost lahko fizičen, prostorski,
menjalni, fiziološki, psihološki in informacijski (Russell, 2000, str. 6). Z vidika virov pa lahko
transformacijski proces delimo na procesiranje materiala, procesiranje informacij ter
procesiranje kupcev.
2 Pri uspešnosti managementa transformacijskega procesa se meri predvsem, v kolikšni meri podjetje s svojimi
proizvodi zadovolji pričakovanje kupca in uresničevanje ciljev podjetja (Melnyk & Denzler, 1996, str. 5). 3 Pri učinkovitosti managementa transformacijskega procesa se ukvarja z vprašanji produktivnosti in s stroški,
povezanimi s transformacijskim procesom (Melnyk & Denzler, 1996, str. 5).
-
11
Slika 2: Splošen model transformacijskega procesa
VIRI
Material
Delo
Kapital
Informacije
PRODUKTI
Proizvodi
Storitve
TRANSFORMACIJSKI
PROCES
Proizvodna strategija, razvoj
izdelka, postopki in oblikovanje
procesov, lokacija prostorov,
management kapacitet,
razporejanje, managemnt zalog,
management kakovosti,
management dobavnih verig ,
ravnanje z ljudmi
}
Vir: Povzeto po M. Hanna in R. Newman, Integrated Operations Management, 2001, str. 9.
Izhodi iz aktivnosti procesa so produkti v obliki izdelkov in storitev. Nekateri procesi
proizvajajo samo izdelke, nekateri samo storitve, večina pa jih proizvaja mešanico obojega.
Proizvodni management lahko tako razumemo kot učinkovito in uspešno ravnanje s skupino
aktivnosti, ki ustvarjajo dobrine in storitve prek pretvarjanja vhodov v izhode. Glede na pomen
pa lahko proizvodni management razumemo kot funkcijo (funkcijski del organizacije, ki
proizvaja izdelke in storitve za kupce) ter kot aktivnost (ravnanje z vsemi procesi in aktivnostmi
za proizvajanje izdelkov za notranje ali zunanje kupce). Na osnovi učinkovitega in uspešnega
proizvodnega managementa lahko podjetje dosega vrsto konkurenčnih prednosti, in sicer:
prednost v kakovosti – izhod brez napak, nižji stroški, izboljšana konkurenčnost, vse to lahko vodi celo do višjih cen (na primer Toyota, Sony ...);
stroškovna prednost – stroškovna učinkovitost vodi v cenovno konkurenčnost ter k zadovoljivim dobičkom, zmanjšana stroškovna učinkovitost pa lahko vodi k širokemu
omejevanju in zmanjševanju (izdatkov);
prednost v hitrosti – če se podjetje počasi odziva na potrebe trga, si lahko zmanjša prodajo;
prednost v zanesljivosti – vedno ponuditi odjemalcu izdelke ali storitve, ki so brez napak;
prednost v stalnih izboljšavah – na primer celovito ravnanje kakovosti (angl. Total Quality Management – TQM).
2.2.1 Položaj proizvodnega managementa kot poslovne funkcije
Velika podjetja običajno dodelijo vsako funkcijo ločenemu oddelku, ki potem nosi odgovornost
za določene aktivnosti. Različne vrste podjetij imajo lahko svoje poslovne funkcije različno
organizirane, vendar jih največkrat označujejo kot ključne (glavne) in podporne funkcije. Kot
ključne funkcije velika večina organizacij navaja funkcijo marketinga, razvoja in proizvajanja.
Kakorkoli, mnogo od teh funkcij je medsebojno povezanih in so prikazane na Sliki 3.
Funkcija proizvodnega managementa kot ena od ključnih poslovnih funkcij v celotnem
poslovanju organizacij ali managerskih funkcij običajno vključuje naslednje aktivnosti
(Dolinšek et al., 2006, str. 9):
strateško izbiranje – strateški ali taktični management kot delo celotnega managementa;
odločanje glede oblikovanja – management izdelkov in ustreznih procesov;
odločanje glede postopkov – operativni management proizvodnje in storitev;
kontrolne odločitve – načrtovanje in kontrola postopkov za izboljšanje produktivnosti, kakovosti in zanesljivosti.
-
12
Po Melnyku in Denzlerju (1996, str. 6) je proizvodni management tesno povezan s tremi
dejavniki: kupec, proces in zmogljivost, kar je tudi grafično prikazano na Sliki 4. Omenjene
dejavnike sistem običajno obravnava kot del zaključene, med seboj povezane celote.
Poznavanje kupca, njegove želje, kaj je pripravljen plačati, kaj je zanj nesprejemljivo in kakšna
je zanj še dopustna meja kakovosti, so ključnega pomena za vzpostavljanje in oblikovanje
učinkovitega sistema proizvodnega managementa. Melnyk in Denzler (1996, str. 8) pravita, da
proizvodni management na osnovi zbranih informacij o kupcih loči: zmagovalne naročnike, ki
definirajo, kaj morajo podjetje in proizvodni management narediti, da na trgu pridobijo naročilo
v primerjavi z drugo konkurenco; kvalifikacijske naročnike, pri katerih so pretočni čas, cena ali
kakovost osnovno konkurenčno merilo, na osnovi katerega se lahko pozneje oblikuje možno
naročilo, ter izgubljene naročnike, ki definirajo, katera šibka področja podjetja ter proizvodnega
managementa lahko povzročijo izgubo obstoječih in novih kupcev.
Transformacijski proces je v sistemu proizvodnega managementa predstavljen kot dejavnik, ki
omogoča pretvorbo virov v produkte. V vsaki fazi transformacijskega procesa so definirani
vrsta in količina potrebnega vira za izvedbo posamezne aktivnosti ter zaporedje potrebnih
aktivnosti za pretvorbo virov v produkte. Pomemben člen v sistemu proizvodnega
managementa je tudi dejavnik zmogljivosti. Zmogljivost opisuje sposobnost ali zmožnost
delovnih sredstev, da proizvedejo določeno količino proizvodov ali storitev. Izražamo jo s
količino enot, ki jih določeno sredstvo lahko izdela v enoti časa. Zaradi specifičnosti glede
izbire optimalne proizvodne zmogljivosti bomo ta dejavnik natančneje analizirali v naslednjem
poglavju.
2.2.2 Sposobnost proizvodnega managementa in ustvarjanje vrednosti
Kupčev pogled na »vrednost proizvoda« se pogosto zelo hitro spreminja, zato se morajo
podjetja s svojo tehnologijo temu pojavu nenehno prilagajati (Slika 5). »Vrednost proizvoda« je
z vidika kupca zelo širok pojem, ki ga je težko definirati. Razumemo jo lahko kot kupčevo
povpraševanje po nekem proizvodu, ki je ustrezna kombinacija kakovosti, cene in storitve.
»Vrednost proizvoda« lahko definiramo tudi kot subjektivno oceno, ki ima velik vpliv na ceno,
ter dejstvo, kako dobro opazovani proizvod ali storitev zadovolji kupčevo pričakovanje
Slika 3: Medsebojna povezanost različnih funkcij v
organizaciji
Proizvodna
funkcijaMarketinška
funkcija
Razvojna funkcija
izdelka /storitve
Inženirsko/tehnična
funkcija
Drugo
Informacijsko
tehnična
funkcija
Funkcija
človeških
virov
Računovodskain finančnafunkcija
Glavne
funkcije
Splošna
definicija
proizvodnegamanagementa
Podporne
funkcije
Vir: Povzeto po S. Dolinšek et al., Management proizvajanja,
2006, str. 8.
Slika 4: Dejavniki sistema proizvodnega
managementa
KupecSistem
proizvodnegamanagementa
Proces
Zmogljivost
Vir: S. Melnyk in D. Denzler, Operations
Management, 1996, str. 7.
-
13
(Melnyk & Denzler, 1996, str. 43). Matematično lahko vrednost proizvoda izrazimo kot
razmerje med kakovostjo proizvoda in stroški, ki so prikazani v enačbi (1).
Strošek
proizvoda KakovostVrednost (1)
Pod kakovostjo proizvoda razumemo predvsem kakovost proizvoda ter hitrost in fleksibilnost, s
katero se podjetje lahko približa željam kupca. Ker teža posameznih dejavnikov skozi oči kupca
ni vedno enakomerno porazdeljena, lahko kakovost proizvoda po Melnyku in Denzlerju (1996,
str. 44) prikažemo v obliki enačbe (2).
Kakovost proizvoda = 1 × Kakovost + 2 × Pretočni čas + 3 × Fleksibilnost (2)
V matematični enačbi faktor kakovosti pove, kako dobro proizvod zadovolji pričakovanja
kupca. Faktor pretočnega časa opredeljuje, kako hitro lahko podjetje dostavi kupcu proizvod ali
pa zanj razvije in proizvede nov proizvod, medtem ko s fleksibilnostjo označujemo sposobnost
podjetja za prilagajanje zunanjim ali notranjim spremembam.
S spreminjanjem kupčevih preferenc lahko prihaja do razkoraka med zmogljivostjo, s katero se
je podjetje v preteklosti prilagajalo kupcu, in novimi tržnimi potrebami. Podjetje lahko na ta
razkorak odgovori na sledeče načine (Melnyk & Denzler, 1996, str. 60):
zamenjava tržnega segmenta – vodstvo podjetja lahko izbere nov tržni segment s povpraševanjem, ki ga lahko podjetje glede na obstoječe zmogljivosti uspešno zadovolji;
sprememba obstoječe zmogljivosti – z investiranjem v nove zmogljivosti se podjetje poskuša približati novim zahtevam trga;
ohranitev začasnega stanja – podjetje se lahko odloči, da bo ohranilo obstoječe zmogljivosti in ne bo iskalo novega trga ali investiralo v nove zmogljivosti; to je začasna rešitev, saj bo
razkorak med zmogljivostmi in potrebami kupca posledično povzročil zmanjšanje dobička
podjetja ter vstop drugih konkurentov, ki se bolje prilagajajo željam in preferencam kupcev
na obstoječem trgu.
Slika 5: Ustvarjanje vrednosti
Strategija
Organizacija
Tehnologija
Ljudje
Informacija
Proces
Resursi
Vrednost
Dejavniki, ki vplivajo na sposobnost
managementa proizvodnje
UstvarijoVpliva na
Vir: S. Melnyk in D. Denzler, Operations Management, 1996, str. 59.
Zaradi spreminjanja kupčevih preferenc in zahtev mora proizvodni management na svoj sistem
gledati na drugačen način. Dognati mora, da včasih obstoječi proizvodni sistem kljub
investiranju v nove zmogljivosti ne more zadovoljiti vseh zahtev in naročil novih kupcev in se
je zato bolje takim kupcem odreči ter se osredotočiti na druge kupce, katerih pričakovanja so
bolj v skladu z obstoječim sistemom proizvodnje.
-
14
Proizvodni management se pri transformacijskem procesu ne sme osredotočiti samo na njegovo
zmogljivost in izhode, ampak mora na sistem gledati kot na neko zaključeno homogeno celoto.
Znotraj te celote mora management poiskati in izločiti ključne procese in jih predstaviti vodstvu
podjetja. Vodstvo mora za te procese poiskati nove kupce ter v skladu z njihovimi zahtevami po
potrebi izvesti ustrezno nadgraditev. Le s takim pristopom lahko dosežemo, da z investiranjem
v novo opremo ne izboljšamo samo proizvodnje posamičnega izdelka, ampak proizvodnega
sistema kot celote. Koncept usklajevanja kupčevih preferenc s sposobnostjo proizvodnega
sistema je prikazan na Sliki 6.
Slika 6: Usklajevanje kupčevih preferenc s sposobnostjo proizvodnega managementa
Ustvari
KUPEC - PODJETJE
Kupec
Vrednost
Povpraševanje in preference
Podjetje
Proizvodni managementKaj mora podjetje storiti?
Izraženo kot:
V obliki:
Funkcionalnost
Hitrost
Kakovost
Fleksibilnost
Cena
PODJETJE - KUPEC
Kupec
Sposobnost proizvodnega
managementaKaj lahko podjetje stori?
Kaj lahko podjetje
ustvari s svojo:
Funkcionalnostjo
Hitrostjo
Kakovostjo
Fleksibilnost
Ceno
Vpliva na
Podjetje
Ponudba izdelka ali
storitveKako lahko podjetje tekmuje
na trgu?
Vir: S. Melnyk in D. Denzler, Operations Management, 1996, str. 61.
Da bo podjetje v prihodnosti dosegalo želene konkurenčne prednosti, morajo vsa področja v
podjetju (proizvodnja, marketing, računovodstvo, finance, višje vodstvo) jasno razumeti, kaj
vodi transformacijski proces in kakšne zmogljivosti so še potrebne, da bo podjetje zadovoljilo
zahteve novih kupcev.
2.2.2.1 Pretočni čas kot element vrednosti proizvoda
Po Melnyku in Denzlerju (1996, str. 82–84) lahko pretočni čas definiramo kot časovni interval
med začetkom in koncem neke aktivnosti ali zaporedja aktivnosti. Na splošno avtorja
razlikujeta šest tipov pretočnega časa: razvojni pretočni čas (angl. Design Lead Time), nabavni
pretočni čas (angl. Sourcing Lead Time), proizvodni pretočni čas (angl. Manufacturing Lead
Time), distribucijski pretočni čas (angl. Distribution Lead Time), naročniški pretočni čas (angl.
Order Lead Time) ter ostali pretočni časi (angl. Other Lead Times).
S tem, ko smo opredelili posamezne komponente pretočnega časa, lahko zdaj definiramo
celoten pretočni čas. Celoten pretočni čas vključuje vse komponente pretočnega časa, ki so
potrebne za dobavo produkta na trg, pri čemer medfazne zaloge niso vključene v to dobavno
verigo. Ta koncept pretočnega časa postane uporaben, če ga razdelimo na dva dela, in sicer na
interni pretočni čas in kupčev pretočni čas. Interni pretočni čas je skupek posameznih
proizvodnih pretočnih časov, ki ga podjetje porabi za realizacijo proizvoda, medtem ko je
kupčev pretočni čas, ki ga mora kupec sprejeti. Vsako podjetje stremi k zmanjšanju svojega
-
15
internega pretočnega časa, saj mora v tem času podjetje absorbirati vse nastale stroške,
povezane s časom poteka proizvodnje. Medtem ko je interni pretočni čas skrit pred očmi kupca,
je kupčev pretočni čas zelo nazoren in se lahko v skrajnih oblikah pojavlja v obliki zamude in
lahko povzroča kupcu dodatne nepredvidene stroške. Poleg omenjenih pretočnih časov mora
vodstvo podjetja posvetiti veliko pozornosti še dvema časoma: času, potrebnem za nastop na
trgu in proizvodnemu času.
Pri času, potrebnem za nastop na trgu, merimo celoten pretočni čas, ki ga podjetje potrebuje za
izvedbo ideje, razvoja, proizvodnje ter dostave novega izdelka ali izboljšavo obstoječega.
Običajno to strategijo zmanjšanja časa za nastop na posameznem trgu uporabljajo podjetja, ki
uvajajo na trg nove proizvode ali pa se njihovi proizvodi glede na življenjski cikel nahajajo še v
fazi razvoja. Primer področij, kjer je čas nastopa na trgu pomemben, je prikazan v Tabeli 1.
Tabela 1: Čas, potreben za nastop na trgu za izbrano podjetje
Proizvajalec Produkt Stari čas Novi čas
Honda avtomobili 5 let 2 leti
AT&T telefoni 2 leti 1 leto
Navistar tovornjaki 5 let 2,5 leta
Hewlett-Packard tiskalniki 4,5 leta 1,8 leta
Vir: Time, How Managers can Succeed throught speed, 1989, str. 54.
Proizvodni čas meri čas, ki ga podjetje potrebuje za izdelavo izdelka od dne naročila.
Zmanjšanje tega časa je pomembno tako za kupca kot proizvajalca. Veliko kupcev daje
prednost hitrejšim dobaviteljem, nekateri kupci so pripravljeni plačati nekoliko več, da bi
izdelek dobili hitreje. Veliko proizvajalcev je opazilo močno povezanost med pretočnim časom
in nekaterimi elementi vrednosti. Opazili so, da je krajšanje pretočnega časa močno povezano s
povečanjem stopnje kakovosti proizvoda, zmanjšanjem zalog, povečanjem fleksibilnosti in
nižanjem stroškov. Z uvajanjem navedenih ukrepov lahko podjetje po eni strani na trgu
narekuje ceno zaradi svoje hitre dostave izdelkov, po drugi strani pa so običajno njegovi
proizvodni stroški nižji od konkurence, zaradi česar lahko v prihodnosti pričakuje večji dobiček
od prodaje. Poleg omenjenih ukrepov podjetje lahko skrajša pretočni čas še s sledečimi
strategijami:
poenostavitev sistema – strategija predvideva zmanjšanje pretočnega časa na račun poenostavitve ali združitve posameznih faz v proizvodnji;
povezovanje sistema – strategija predvideva povezovanje posameznih področij, s čimer bi odpravili pregrade med področji in s tem dosegli hitrejši pretok informacij ter odvijanje
posameznih aktivnosti (Slika 7);
standardizacija – strategija predvideva zmanjšanje pretočnega časa z uporabo standardnih procesov ali podsestavov v čim večjem obsegu;
vzporedno izvajanje aktivnosti – pri tej strategiji poskušamo pretočni čas zmanjšati z reorganizacijo posameznih aktivnosti, saj strategija predvideva vzporedno odvijanje ključnih
aktivnosti na kritični poti izdelka, medtem ko naj bi se ostale (neključne) aktivnosti odvijale
zunaj te poti;
nadzor variance – pri tej strategiji poskušamo identificirati aktivnosti z največjo varianco znotraj pretočnega časa ter jih nato ustrezno uravnotežiti;
avtomatizacija – s to strategijo poskušamo znižati pretočni čas z uvedbo novih tehnologij ali večje stopnje avtomatizacije;
-
16
uvajanje novih virov – strategija predvideva uvajanje novih virov (delavci, stroji, orodja, material) na tistih ozkih mestih v procesih, zaradi katerih se posledično pretočni čas poveča.
Slika 7: Strategija povezovanja aktivnosti
Razvoj
Oblikovanje
Trženje
Proizvodnja
Odprema
Razvoj
Oblikovanje
Trženje
Proizvodnja
Odprema
Zaporedje aktivnosti
Povezovanje aktivnosti
Čas za nastop na trgu
Vir: Prirejeno po S. Melnyk in D. Denzler, Operations Management, 1996, str. 91.
Rusjan (2009, str. 552–553) meni, da krajšanje pretočnih časov pozitivno vpliva na fleksibilnost
z vidika prilagajanja povpraševanju na trgu in na učinkovitost proizvodnje, oboje pa je v skladu
z novimi tržnimi zahtevami. Japonska podjetja poskušajo torej čim bolj udejanjiti eno od
osnovnih načel proizvodnih sistemov, da naj bodo pretoki čim preglednejši in neprekinjeni.
Uresničenje načela pretoka se kaže kot najpomembnejše načelo množične proizvodnje v okviru
linijske razmestitve naprav – bistvena lastnost množične proizvodnje namreč ni količina
proizvodov, temveč količina in hitrost pretoka skozi proizvodnjo.
2.2.2.2 Fleksibilnost kot element vrednosti proizvoda
Pod pojmom fleksibilnost razumemo sposobnost ali hitrost odzivanja managementa
proizvodnje na zunanje in notranje spremembe. Zunanje spremembe lahko podjetje občuti kot
posledico nenadnih tržnih sprememb, ko kupci povprašujejo po drugačnem tipu proizvoda,
zaradi česar se mora podjetje ustrezno odzvati z novim planom proizvodnje. Nenadne
spremembe se lahko zgodijo tudi znotraj podjetja, ko se na primer zgodi strojelom in se mora
proizvodni management ustrezno odzvati in začasno prilagoditi posamezne procese, da kupcu
pravočasno dostavi proizvod. Melnyk in Denzler (1996, str. 95) ločita sedem tipov
fleksibilnosti:
mešana fleksibilnost – sposobnost managementa proizvodnje hitrega preurejanja iz enega tipa izdelkov na drugi tip;
organizacijska fleksibilnost – označuje sposobnost uvajanja novih tipov izdelkov in skrajšanje časa odpravljanja zagonskih težav, ki se pri uvajanju le-teh pojavljajo;
modificirana fleksibilnost – sposobnost podjetja za uvajanje čim manjših oblikovnih sprememb pri obstoječih in novih izdelkih zaradi poenostavitve transformacijskega procesa;
volumska fleksibilnost – sposobnost transformacijskega procesa za izdelavo različnih velikosti serij posameznih tipov izdelkov brez dodatnih stroškov;
programska fleksibilnost – sposobnost managementa proizvodnje, da zmanjša negotovost opreme s tem, da lahko spremeni potek procesa; v primeru okvare stroja lahko proces
proizvodnje izdelka poteka po drugačni poti oziroma drugačnem procesu;
materialna fleksibilnost – sposobnost prilagoditve transformacijskega procesa zaradi nestanovitnosti virov;
-
17
odzivna fleksibilnost – sposobnost podjetja in njegovega vodstva za sprejemanje strateških odločitev zaradi tržnih sprememb.
Po Melnyku in Denzlerju (1996, str. 97) je fleksibilnost tesno povezana s ceno izdelka. Podjetja
so dobila številne prednosti, ki jih prinaša učinek fleksibilnosti, in sicer:
povezanost z življenjsko dobo izdelka – življenjska doba izdelkov se čedalje bolj krajša in je v precejšnji meri odvisna od okusa kupcev;
priložnost za nišne trge – uspeh na nišnih trgih je še posebno povezan s fleksibilnostjo, saj podjetju omogoča, da bodočim strateškim kupcem v prvi fazi dobavlja svoje izdelke v
majhnih količinah ali celo posamično;
učinek cene – zaradi svoje fleksibilnosti lahko podjetje zadovolji kupce s specifičnimi zahtevami in temu ustrezno prilagodi svojo prodajno ceno, saj podjetja, ki operirajo z
velikimi zalogami, dolgimi pretočnimi časi ali velikimi zmogljivostmi, v primeru
negotovosti kupca ne morejo konkurirati podjetjem, ki so v teh elementih bolj fleksibilna in
se kupcu lažje in z nižjimi stroški prilagajajo;
znižanje pretočnega časa – fleksibilnost optimizira tako velikost kot čas proizvodnje, zato je neposredno povezana z nižanjem pretočnega časa;
povečanje kakovosti – fleksibilnost sistema zahteva, da se vse operacije izvedejo brezhibno;
zmanjševanje stroškov – zaradi večje fleksibilnosti se zmanjša raven zalog, hkrati se poveča produktivnost, saj delavci porabijo manj časa za aktivnosti, ki ne dodajajo vrednosti, kot so
skladiščenje, popravljanje napak itd.
2.2.2.3 Kakovost kot element vrednosti proizvoda
Od leta 1980 je kakovost ključni dejavnik, ki vpliva na vrednosti izdelka tako z vidika kupcev
kot proizvajalcev (Melnyk & Denzler, 1996, str. 103). V japonski avtomobilski industriji
dejavnik kakovosti dojemajo kot ključno strateško orodje, s katerim povečujejo svoj delež na
ameriškem avtomobilskem trgu. Zaradi zavedanja o pomembnosti dejavnika kakovosti veliko
podjetij intenzivno investira v svojo proizvodnjo z namenom, da bi povečali raven svoje
kakovosti. Zavedanje o pomembnosti dejavnika kakovosti lahko zasledimo v ZDA, kjer več kot
87 % podjetij že od leta 1987 intenzivno investira v povečanje ravni svoje kakovosti in
nekaterim podjetjem se je v tem času investicija že obrestovala. Običajno učinek kakovosti
izdelka kupci zaznajo v obliki večje funkcionalnosti, zanesljivosti, trajnosti, varnosti,
uporabnosti, kakovosti in boljšega videza. Z vidika kupcev je kakovost izdelka eden izmed
najpomembnejših dejavnikov, ki vpliva na vrednost izdelka ter hkrati proizvajalcem zagotavlja
ustrezno konkurenčno prednost. Melnyk in Denzler (1996, str. 108) v svojem delu navajata, da
so visoko kakovostno naravnana podjetja učinek kakovosti zasledila predvsem pri sledečih
elementih:
ugled podjetja – pripomore k večji prepoznavnosti podjetja med kupci ter večji konkurenčni prednosti pred podjetji v isti panogi;
lažja prodaja – podjetja, ki prodajajo kakovostne izdelke, se raje odločajo za kakovostno naravnane dobavitelje;
verodostojnost – z zagotavljanjem kakovostnih izdelkov podjetje povečuje svoj ugled ter prepoznavnost svojih izdelkov pred drugimi konkurenčnimi izdelki, ki so lahko z vidika
varnosti sporni;
zmanjšanje pretočnega časa – s povečanjem stopnje kakovosti lahko podjetje zmanjša ali pa v celoti odpravi izvajanje operacij kontrole posameznih procesov in probleme, povezane s
kakovostjo vhodnih materialov, kar neposredno vpliva na zmanjšanje pretočnega časa
izdelka;
-
18
povečanje fleksibilnosti – podobno kot pri pretočnem času tudi v tem primeru povečanje stopnje kakovosti vpliva na povečanje fleksibilnosti podjetja;
zmanjšanje proizvodnega prostora – proizvodni procesi z visoko ravnijo kakovosti potrebujejo manj proizvodnega prostora za enako raven proizvodnje kot procesi, pri katerih
je raven kakovosti nižja;
znižanje stroškov – zaradi višje ravni kakovosti se znižajo stroški popravila, nekakovosti in dodatnega nadzora procesa;
pripadnost delavcev – delavci so bolj motivirani in čutijo večjo pripadnost podjetju, če vedo, da delajo za priznano podjetje.
Po Wildu (1999, str. 577) celovit pregled stroškov kakovosti obsega naslednje tipe in kategorije
stroškov:
stroški proizvodnega sistema – stroški, povezani z vzpostavljanjem proizvodnega sistema za izdelavo proizvodov ali storitev;
stroški izvajanja kontrole kakovosti – stroški, ki se nanašajo na vse aktivnosti, povezane z ugotavljanjem in spremljanjem tekoče ravni kakovosti proizvodov in storitev
stroški posledic nekakovostne proizvodnje proizvodov in storitev – stroški, ki nastanejo po tem, ko je bil proces proizvodnje proizvoda ali storitve zaključen.
Ker so stroški kakovosti medsebojno povezani in med njimi obstaja zaporedni vpliv, je mogoče
celotne stroške časovno različno razporediti. Stroški sistema so časovno prvi, sledijo jim stroški
izvajanja kontrole sistema kakovosti. Za doseganje določene ravni kakovosti je mogoče
uporabiti različno razmerje med obema vrstama. Postopno povečanje stroškov sistema navadno
omogoča zniževanje stroškov izvajanja kontrole. Večji stroški sistema v celoti lahko pomenijo
nižje stroške izvajanja kontrole itd. Povečanje stroškov sistema in stroškov izvajanja kontrole
skupaj navadno znižuje stroške odpravljanja odkritih napak. Povečanje enih stroškov prispeva k
zmanjševanju drugih stroškov. Slika 8 prikazuje dinamičnost odnosa med različnimi stroški
kakovosti. Spodnja krivulja na Sliki 8 kaže rastoče stroške sistema in kontrole kakovosti, ki jih
nekateri imenujejo tudi izdatki za kakovost. Krivulje na sredini kažejo stroške odpravljanja
posledic odkrite nekakovosti, ki jih označujejo tudi kot prihranke (poprejšnjih izdatkov).
Slika 8: Optimalna kakovost
AA
B
A
ab
c
a
b
c
Xmin
XminXmin
Skupaj 1+2Ko je dosežena višja kakovost,
porastejo pričakovanja
uporabnikov in posledično stroški
Kot posledica A se povečujejo
minimalni stroški ravni kakovosti
2. Stroški odpravljanja
odkritih napak
Stroški
Kakovost
1. Stroški sistema in
izvajanja kontrole
Vir: R. Wild, Production and Operations Management, 1999, str. 577.
Razvidno je, da se stroški odpravljanja odkritih napak zmanjšujejo, če se povečujejo stroški
sistema in izvajanja kontrole kakovosti. Primerna raven kakovosti je dosežena takrat, ko skupni
-
19
stroški dosegajo minimalno vrednost. Skupni stroški so prikazani na zgornjih črtkanih
krivuljah. Slika 8 ponazarja, da se uporabniki na neko doseženo raven kakovosti navadijo in
zahtevajo višjo kakovost. Tako dejansko stroški kakovosti neprestano rastejo. Krivulje, ki
kažejo odnos med stroški sistema, stroški izvajanja kontrole in stroški odpravljanja odkritih
napak (nekakovosti) ter posledično celotne stroške kakovosti, so pokazale:
da na minimalne stroške kakovosti ne vpliva tako višina krivulj kot njihov nagib; pomembno je torej razmerje med stroški in kakovostjo, ne pa splošna raven stroškov;
če se raven stroškov opravljanja odkritih napak hitro znižuje z zvišanjem kakovosti, potem je visoka kakovost smiselna; če pa se hitro povečujejo stroški zagotavljanja visoke kakovosti,
pa je smotrna nižja raven kakovosti proizvodov in storitev.
Glede višine posameznih vrst stroškov kakovosti je razumljivo, da so med podjetji velike
razlike. Wild (1999, str. 568) navaja, da celotni stroški kakovosti v posameznem podjetju lahko
dosegajo 20 % celotnega prihodka. Pri tem naj bi odpravljanje napak in njihovih posledic
pomenilo 50–80 %, izvajanje kontrole kakovosti 15–40 % in preventiva 5–10 %. Uvajanje
celovitega obvladovanja kakovosti predvsem zadeva stil vodenja. Deming (Co
top related