prospective et innovation dans l'économie de l'immatériel. cours e-mba, heg fribourg 28...

andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 1

Entreprendre dans Entreprendre dans ll’é’économie de conomie de ll’’immatimmatéérielriel

HEG-Executive MBAFribourg

28 octobre 2016

André-Yves PORTNOFFDirecteur de recherches associé,

Professeur associé à Haute Ecole de Gestion, Fribourg

Parcours du 28 octobre 2016

1. Retour sur la prospective2. Des tendances majeures3. Penser l’Homme et la Société autrement4. La valeur, toujours immatérielle!5. Comprendre notre contexte complexe6. Créer de la valeur par l’innovation7. Travail et valeur dans la Révolution de l’intelligence8. Capital immatériel des organisations et territoires9. La pari de l’intelligence est gagnant

– Demain, nous parlerons de l’impact du numériqueandre-yves.portnoff@wanadoo.fr 2

IRetour sur la prospective

La prospective est une attitude dans la vie:

chacun de nous est responsable de notre avenir dans un monde

complexe

Télécharger sur :

https://www.futuribles.com/media/filer_private/2012/0

6/28/invitationalaprospective.pdf

Ici, maintenant

Nous, acteurs responsables de la construction de notre avenir

Nécessité Hasard Actions humaines

Futuribles 1

Futuribles 2

Futuribles 3

Futuribles 4

Ici, demain

Décisions, indécisions, initiatives, laisser-faire… modèlent l’avenir

NécessitéZone sismique

HasardQuand ?

Normes non respectées, corruption,

imprévoyance, mauvaise

organisation des secours

Conséquences des tremblements de terre

Fukushima 2011

Aquila 2009Amatrice 2016

Amatrice 2016Corruption et complaisances ont encore tué!

Nous sommes co-constructeurs de notre avenir : question de vision, valeurs,

volonté! Quel expert aurait cru cela possible ?Une lagune dans une

mer cul-de-sacLa plus grande puissance commerciale du monde

pendant des siècles

•L’avenir ne préexiste pas, •il n’est pas à dévoiler,

mais à construire.•A chaque instant, il y a une infinité de

futurs possibles: les futuribles.

La prospective : ni prophétie, ni prévision

Futurible 1Futurible 2Futurible 3Futurible 4Futurible 5Futurible 6

Futurible 7 Futurible 8

Futurible n

Présent

Bifurcations…

Scénario de continuité

Quels facteurs orientent l’avenir vers tel ou tel futurible?

Veille prospective

prospective

Scénarios :Futurible 1

Futur choisi

Futurible 3Futurible 4Futurible 5

Futur rejeté Futurible 7 Futurible n

Prospective stratégique

Présent

La pensée prospective L’avenir n’est pas nécessairement la

reproduction du passé:pourquoi une route serait-elle toujours droite?Mais on a besoin de connaître le passé

Raisonner en « si, alors… »Si tel facteur évolue dans ce sens, alors il nous

oriente dans telle direction… »Cela permet de mieux déchiffrer les signaux de

l’actualité La prospective ne concerne pas que le futur Elle est un outil de décision pour agir maintenant

Prospective :Envisager,

des hypothèses a priori peu probables mais à fort impact si elles se réalisent Même si elles sont très dérangeantes

• « Qui peut nous détruire »– Faire le portrait robot de notre tueur

• « Les ressors de notre succès d’hier agiront-ils encore demain? Ou nous couleront-ils?

• Quelles compétences ou attitudes seront vitales demain?

Signaux dits faibles, ou faits porteurs d’avenir:

le niveau de perception est égal à:

Intensité du signal Crédibilité du messager Bruit de fond Remise en cause par le message

Veille prospective : évaluer le message et non les titres du messager

Exemple de construction de scénarioÉvolution socio-économique

facteurs

économie

sociabilité

valeurs

attentes

écologieSécurité perçue

Attitude / technologie

scénarios

hypothèse

Repli communautaire

Services globaux, donner du sens au temps, impatience

Au second plan

Insécurité intolérée

hypothèse

renforcée

tolérance

hypothèse

Individualisme ouvert

émotif

Sécurité et confiance

appropriation

crise alternances Croissance durable

Valeurs matérielles Valeurs immatérielles

insécurité maîtrisée mais méfiance

Scénario « Croissance dans l’insécurité »

Croiser les options stratégiques avec les futuribles du contexte

Le monde

Notre région d’action

Notre secteur

Notre entreprise

Notre direction

Scénarios géopolitiques (société, techniques, acteurs économiques…)

Scénarios géographiques

Scénarios sectoriels (acteurs, techniques…)

Stratégies envisageables

Options envisageables

Vision à construire et partager ou discuter avec les concurrents

Vision à construire et à partager en interne

Éventail des futurs possibles

IIDes tendances majeures

• Des tendances lourdes et des incertitudes• Deux visions de l’Homme, de la Société, de

l’efficacité (modèles mentaux) et…des sociétés.

• Deux échelles de valeurs.• …et beaucoup de combinaisons nuancées

de ces options de vision et valeurs.

Tendances lourdes et facteurs d’incertitude• Des ressources financières durablement limitées

par des crises récurrentes,

• Tensions économiques et politiques sur énergies et matières premières– Conflits ? Catastrophes?– Globalisation? Morcelisation? Relocalisations?

• Les distances physiques peuvent revenir

• Perturbations climatiques– Prises en compte ou niées, mais réelles

• Conséquences sur les territoires, tensions?

• Interconnexions numériques généralisées, puissances de calcul banalisées

Polluants chimiques, idéologiques, sociaux,Crime organisé, extrémismes, terrorismes…

Pollutions, flicages, désinformations, monopoles

andre-yves.portnoff@wanadoo.fr18

Une donnée: la complexité du monde • Réseaux d’interactions permanentes• Interdépendances planétaires intensifiées

– Pollutions sans frontières!…

– Ressources physiques limitées– Ressources humaines illimitées

• Internet+ téléphone portable accélération– Communication mondiale instantanée– Interactions facilitées personnes– Accès partout aux connaissances et talents mondiaux– Incertitudes

– discernement, qui utilisera quoi? – prises de conscience citoyenne, passages à l’action solidaire?

Synergies, coopérations, coalitions, créativité

Tendances, incertitudes

Viktor Orban

• Des multinationales structurent le monde– Après Windows, Google, Apple, Amazon…

• Peurs, replis identitaires, méfiances– Dédiabolisations des thèses fascistes

• Mafias et crime organisé mondialisés• Cf. Procureur Scarpinato, “Le retour du Prince”

• L’Europe construite ou /et déconstruite?– Des Etats européens mafieux?– Des Etats européens fascistes, bolchéviques?– …totalitaires et mafieux?– ou le retour en force des Lumières et de l’Etat

de droit démocratique?

Le futur est construit par la dynamique de tendances antagonistes

• Clanisme violent• Hammurabi (-1750), les Mafia,

Hitler, Hiroshima• L’individu appartient à un

groupe– Il est jugé selon cette

appartenance– Punitions collectives

• La société appartient à des intérêts privés

• La loi du plus fort

• État de droit citoyen• Dracon (-621), Solon (-594), les Lumières,

démocraties…• Chaque individu = une

valeur irremplaçable– chacun jugé selon ses actes et ses

intentions– Chacun choisit ses communautés

• La société gère les biens publics dans l’intérêt commun

• La majorité respecte les minoritaires

• Force à la loi

La course de 3 tendances

L’argent-roi et la loi du plus fort

L’humanisme démocratique, L’état de droit

Intégrismesobscurantismes

Vision: loi de la jungle, ordre pyramidal top down

Valeurs: droit du + fort, devoir d’obéissance

Vision de la complexité des interdépendance solidarités, écoute

Valeurs: respect de la dignité de l’autre, tolérance, ouverture

Vision: salut par application à la lettre des règles

Valeurs: obéissance déresponsabilisante

Révoltés

Inégalités, injustices,

conflits, accidents

climat…

conflits,destructions régressions sociales et

économiques

Deux options• Le profit immédiat

– L’entreprise = bien financier– On l’achète, vend, morcèle, détruit pour maximiser le profit à

court terme• La construction de l’avenir

– L’entreprise éthique = groupe d’hommes créant ensemble de la valeur pour eux et la Société.

• Jean Mersch, CJD-1938 « l’argent pour [le jeune patron] n’est plus un but mais un moyen. La production ne tire sa valeur que du bien-être qu’elle apporte à la société » et chacun doit avoir sa part de « la réussite, fruit de la collaboration de tous. »

– L’entreprise au service d’ambitions de long terme:• Des acteurs asiatiques: Samsung, etc…• Les GAFA, des start-up (Elon Musk Space x, Tesla, Solar City)

Une modélisation basée sur les facteurs

immatériels = facteurs humains et qualitatifs

• 1° rapport francophone sur la société de l’immatériel: 1983-1985

– basé sur une enquête sur l’impact de la technologie sur la société, pour le ministère français de la recherche.

Conclusions: - les facteurs immatériels expliquent mieux l’évolution de la Société que la disponibilité en matières premières et la finance.- Depuis Hiroshima, le discernement est vital

Une modélisation mécaniste• Théorie économique néoclassique:

– Des agents parfaitement rationnels– Les hommes cherchent à optimiser rationnellement leur

profit– Ce profit se mesure en argent– On met en équation les comportements humains

puisque ils sont rationnels.– Le marché « parfait » détermine sans erreur possible ce

qui est bien• Une vision imposée au monde

occidental– par les conservateurs (Thatcher + Reagan+ 2

Busch) – et ceux qui veulent s’enrichir plus vite par une

croissance appauvrissant le plus grand nombre

Marcel Boiteux (2010, Réalités industrielles)«On confond aujourd’hui libéralisme et laisser faire. Le dogme du marché divinisé a conduit les ultra-libéraux à

proférer des énormités, comme d’affirmer que l’on pouvait et devait laisser le marché se réguler seul, même si cela conduisait par exemple à des salaires intolérables du point de vue de la société

• le fait qu’il existe des coûts de transaction, Ronald Coase l’a montré il y a 33 ans! empêche la concurrence d’être parfaite.

• Se rendre compte que l’on vit dans l’imparfait ! Rappeler dès l’école que n’existent ni planification parfaite ni concurrence parfaite.»

Le marché n’est jamais parfaitDissymétrie de l’information entre offre et demande

Coûts de transaction

Edgar Morin: enseigner l’incertitude! https://www.futuribles.com/fr/bibliographie/notice/penser-global-lhumain-et-son-univers/

Le modèle ultra-financier est faux et dangereux à long terme

• Richard Thaler (école « comportementaliste », Chicago): – « la théorie classique ne se trompe pas un petit peu, elle est souvent

complètement à côté de la plaque ». • Amartya Sen, Prix Nobel 1998

– ces modèles « d’êtres humains considérés comme les stricts maximisateurs d’un intérêt personnel étroitement défini » sont « déprimants et effrayants »

• Joseph Stiglitz, Prix Nobel 2001 :– des conclusions absurdes.– Même le gouvernement US ne peut prendre les décisions nécessaires sous

la pression des lobbies• Edgar Morin et Mauro Ceruti http://www.mauroceruti.it/La-nostra-Europa-it

– Les politiques dans les mains de techniciens proches d’intérêts particuliers

• Le comportement des décideurs, grand public ou dirigeants, n’a rien à voir avec celui d’un automate rationnel et prévisible

• Irréalisme des modèles néo-classiques, • Arrogance: Gary Becker : pas besoin des SHS!• Ces modèles nous ont conduit de crise en crise!

• Des économistes s’appuient sur les sciences cognitives, sociales et humaines• Richard Thaller, économie du comportement

• « la théorie classique est souvent complètement à côté de la plaque »,• Kahnemann-Tversky, théorie de l’espoir…• Amatya Sen, Joseph Stiglitz, Daniel Cohen…• Adam Smith : la dignité, premier bien…

Les modélisations néolibérales sont simplistes

1. Pas de décision « optimale » ou « rationnelle » Herbert Simon : Une décision complètement rationnelle supposerait 3 conditions impossibles à remplir:

1. Une information infinie sur le sujet2. Une capacité mentale de traiter une

information infinie3. Des préférences stables donc pas

d’apprentissage2. James March: nos préférences dépendent du

contexte et de ce que nous pensons possible3. Antonio Damasio: Pas de décision sans émotion

Une rationalité « limitée »

Le FT engagé contre le capitalisme fou

Depuis l’éditorial du 27 XII 2011, une série d’articles à la recherche d’un capitalisme viable à moyen-long terme et créant moins d’inégalités

IIIPenser Homme et Société autrement

• Les aspirations montantes de nos contemporains– Ce qui fait valeur pour les hommes.

• L’homme n’est pas un automate programmable…– Les modèles néolibéraux sont grossièrement faux.– Nous sommes des êtres humains!– Les ressors des décisions humaines débordent

largement du matériel.

Tendances majeures depuis des décennies

• Des citoyens-consommateurs– Voulant s’épanouir personnellement– Mais avec un besoin fort de lien social– Plus critiques– Plus actifs…et Internet va renforcer cela– Une minorité solidaire à forte exigence éthique

Une tendance forte: la montée de la valeur individu et des aspirations immatérielles

European vallues survey ;1981,1990, 1999, 2008 (France)Qu’est ce qu’un bon travail? 1981 1990 1999 2008

– On gagne bien sa vie 53, 54, 68, 60%– bonne ambiance de travail 50, 53, 65, 61%

– ce que l’on fait est intéressant 53,59, 66, 56%– impression de réussir quelque chose 30, 42, 50, 42%

– bien employer ses capacités 32, 43, 50, 34%– on a des responsabilités 38, 53, 49, 45%

– on a de l’initiative 31, 38, 43, 30%– rencontrer des gens 33,39, 44, 40%

– Un travail utile pour la société 24, 28, 30, 28%citoyen

matériel+ social+individuel

Voir article de Jean-

François Tchernia,

http://www.tchernia-

conseil.fr/wordpress/?

7768 62 6553>40>40

Les Européens 16-29 ansFuturibles N°337, janvier 2008, pp. 21-34

Le libre arbitre même dans le travailÉtude « Valeurs » 1981,1990, 1999, 2008

France

Attitude à l’égard des instructions reçues1981 1990 1999 2008

On doit suivre les instructions

25% 33% 33% 34%On doit d’abordêtre convaincu

57% 45% 40% 40%

Cela dépend 15% 16% 26% 25%34andre-yves.portnoff@wanadoo.fr

Montée des actions protestataires?

Une volonté citoyenne

• Français (>18 ans, en ligne)– 74% : « les idées doivent venir des citoyens pour

aider les élus à agir et décider ».– 42% : ont signé une pétition sur Internet,– 26% : ont donné leur avis sur un projet territorial

sur Internet.Sondage OpinionWay pour 24mn, 09 2015http://www.opinion-way.com/pdf/sondage_opinionway_pour_20_minutes_-

_nouvelle_citoyennete_nouvelles_influences_-_septembre_2015.pdf

La tendance autoritaire ultra-financière court-termiste

gouverne le monde

Mais la tendance opposée se développe partout:

l’aspiration au libre-arbitre de chaque citoyen, à la défense de l’intérêt

général et du long terme:« printemps arabe » indignados en

Espagne, Russie, contestataires chinois, résistants italiens anti-mafia…

L’homme ne respecte pas la pyramide de Maslow, le chien non plus!

Maintien de la vieFaim, soif, survie, sexualité, repos, douleur

Protection et de sécuritéPropriété et maîtrise sur les choses, emploi,

se sentir en sécurité, faire confiance

Amour, appartenanceÊtre aimé, écouté, compris.

Estime des autres, faire partie D’un groupe, avoir un statut

Estime de soi

Sentiment d’être utile et d’avoir de la valeur,

Conserver son autonomieet son identité

Réalisation de soi développer ses connaissances, ses valeurs Créer. Résoudre des problèmes complexes

IVLa valeur, toujours immatérielle!

La valeur est toujours subjectiveSeuls les coûts sont objectifsNous croyons que l’on nous achète notre

technique, le client achète du plaisir, l’espoir d’un apport fonctionnel

Le matériel, quelque en soit le prix…

ne suffit pas à produire ceci:

La valeur: propriété émergeant d’un système d’interactions

La valeur est immatérielle.

La valeur est subjective : il n’y a de valeur que perçue

Le bloc de marbre florentin, de l’ébauche ratée à la rente touristique

1463-------------------1501-----1502------------------------------------------2000

Valeur

Bloc de marbre de qualité

Bloc inutilisable

Espoir

= Patrimoine de

l’humanité+ revenus

des produits dérivés

Déchet?

Payement

Coûts

Des bustes impériaux retrouvés dans un four à chaux à OstieLa valeur dépend du moment et du contexte

Le regard détermine la valeur du regardé

Empire romain Moyen-Age Aujourd’hui

Valeur politique et artistique

Valeur de la matière

première

Valeur historique et artistiqueHadrien 117-138

Trajan 98-117

Faustina épouse d’Antoninus Pius 138- 161

Désirs, projetsCompétence

Connaissances

InformationDonnées:

abtufmenswooctendéfense deparlertforngyirndéfensedelaliberté

dexpressioneufeolcpdfghjkl

discernement

Création de valeur

C’est la qualité du regard qui confère sa valeur à l’information brute

Big Data

AnalyticsIntelligence artificielle

Savons-nous ce qui fait valeur pour nos clients et/ou prospects?

Les coûts sont objectifsLa valeur dépend du regard du

client, de ses valeurs et son contexte

Toute valeur est immatérielle subjective

.INDUSTRIE = TERTIAIRE

Le client nous achète une fonction = l’espoir du plaisir, notre empathie

L’industrie ne vend des produits que si elle rencontre un client pensant en retirer des services suffisants

1923 1991 Des innovations successives pour

répondre au même désir d’écouter de la musique où on veut

quand on veut.

V Comprendre notre contexte complexe

• Un monde de plus en plus interconnecté• Un système complexe de réseaux

Pensons-nous les réalités complexes de façon systémique ou binaire?

Qu’est-ce qu’un système complexe?

La démonstration du Dôme de Florence:

• en 1418-1434, la plus grande coupole construite sans cintres depuis le Panthéon de Rome.

Coupole octogonale autoportante grâce à la disposition des briques en spirale et en

« arrête de poisson »

• un système complexe a des propriétés émergentes qui ne sont ni la somme ni la moyenne des propriétés des composants

et dépendent de l’organisation des interactions, de leur pertinence, de leur

qualité..

Nous sommes tous des papillons!• Complexité petites causes = grands effets

– des variations brutales inhérentes : « crises »– Crise = danger et opportunité

Synergies : mise modeste interactions en cascade beaucoup de valeur (+ou-)

Les interactions construisent le système.La valeur d’un réseau explose avec le nombre de ses

membres actifs.

n= 3 4 5 6 7Relations 2 à 2 : 3 6 10 15 21 n (n-1)/2

• la « valeur » d’un groupe croît comme le carré du nombre d’acteurs en interaction…ayant quelque chose à échanger et envie de le faire•Les cloisons réduisent la créativité

L’effet réseau, deux conséquences opposées

• Le potentiel d’interactions dans un réseau de n éléments (ou acteurs) évolue comme :

P = n(n-1)/2Synergies si interactions positivesconstruction de la valeur par les effets de réputation

économie de la « gratuité », buzz…positions hégémoniques au delà d’un seuil de pénétration

des marchés (cf. Windows, Intel...)

Effets réseaux contradictoires simultanés

« Effet Papillon »Une initiative locale peut tout

changer: responsabilité!

Des synergies et

des réactions non linéaires« boule de

neige »

Avantage aux petits alliés• Pouvoir de coalition des citoyens-consommateurs

• taille critique par synergie entre petits alliés

Prises de monopoles « le gagnant rafle toute la mise »: Microsoft, Intel, Google…

3D’où nécessité vitale d’une réactivité élevée

On se laisse obséder par les chiffrages. Or c’est le « comment » (les synergies) qui

compte

Atomes de

carbone

andre-yves.portnoff@wanadoo.fr

Nanotubes : isolants ou les meilleurs conducteurs connus

ou ? Intelligence et volonté collectives ou médiocrité,…

Rompre avec la pensée dominantequi nous a conduits aux crises

Le problème n’est pas• Combien de ressources?

– Argent, ordinateurs, surfaces cultivables…mais• Comment sont-elles exploitées• Le « comment » est beaucoup plus

important que le « combien »

VI Créer de la valeur par l’innovation

• Innover, c’est décider de changer pour rester viable dans un contexte qui change

• C’est décider de vivre• Refuser le changement c’est se condamner

à disparaître comme les dinosaures…

Innovation:l’erreur type• Ne pas demander au client son avis sur des techniques

dont il ne connaît pas les usages• Ne pas « photographier » les usages « toute chose

égale par ailleurs » dans un contexte en forte évolution• Ne pas comparer la technique mure à celle émergente

– Ne pas évaluer selon ses propres critères de spécialiste mais selon ce qui fait valeur pour le prospect

• Kodak, Fuji, Canon, Nikon, Minolta:– Interrogation de 18000 utilisateurs sur leurs pratiques

photographiques– Conclusion : pas la peine de passer au numérique,– 22 avril 1996: lancement du format APS– Beaucoup d’argent et de temps gâchés, de nouveaux acteurs

en ont profité pour désintermédier Kodak– Kodak en faillite en janvier 2012.

Discours mortel récurent :

En 2000, l’action de Kodak montait depuis plus de 35 ans. La chute commença dès l’année suivante.2012: faillite

2000, apogée del’argentique et de Kodak

2001, résultats de Kodak divisés par 20

2003, Kodak passe au numérique

2012 faillite

«Pourquoi innover, nos vieux produits

se vendent si bien !»

1975, Kodak: 1e appareil

photo numérique

Steve Sasson

d’af

Bleue SA aura engrangé en 2010 des bénéficeset de l’expérience qui lui permettront d’imposer des

prix de vente qui épuiseront le concurrent Rouge SA

2005 2010

Effet d’expérience :Prix de revientde Rouge SA Prix de revient de Bleue SA

CA Bleue SA

CA Rouge SA

Oser décider vite: avantage au premier sur le marché avec l’offre adaptée

Prospective du métier : changer pour survivre

Les métiers d’IBM : en 1990 en 2000

Informatique

Autres fonctions

Hard et Soft

Conseil :2/3 du CA

Parts de marchésperdues

Logiciels

Machines

Conseil :quasi gratuit

L’innovation n’est pas la recherche

Nous sommes tous des créatifs et des innovateurs en puissance.

L’opinion de chacun est intéressante

Ce qui est déterminant: le regard de la société sur les créatifs

• 1973, 9 ans avant l’IBM-PC, le Micral, 1er micro-ordinateur commercialisé au monde

• François Gernelle et André Truong (1936-2005).

• 1982: le 1er compatible PC est un Micral…refusé par Bull

Le « modèle linéaire » recherche > innovation ne fonctionne qu’exceptionnellement

• 1974, carte à puce : Roland Moreno, autodidacte,( 1945-2012)

Recherches américaines

2 innovations françaises

1 échec, 1 succès réduit par surdités

hexagonales

«A l'époque, on faisait carrière dans les couloirs, et ce projet venu de nulle

part dérangeait »

Questions de définition• Découverte:

– Mise en évidence et formulation d’une loi de la nature– Modélisation mais la carte n’est pas le territoire

• Invention:– Proposition nouvelle pour obtenir un résultat– Brevet: garantie d’originalité, pas d’efficience

• Innovation:– Idée (nouvelle?) effectivement exploitée pour obtenir un résultat

nouveau ou dans des conditions nouvelles.– La nouveauté peut être technique, organisationnelle,

commerciale, économique, ergonomique, esthétique…

L’innovation : rencontre de possibilités techniques et sociétales

…et compatible avec la culture, les réglementations,

la force des concurrents

Mise en œuvre

effective par des

utilisateurs qui espèrent un avantage

L’idée doit être scientifiquement et

techniquement applicable

Synergies entre savoirs, métiers et projets d’acteurs

interactions

Condition : écoute bienveillante d’acteurs

complémentairesandre-yves.portnoff@lwanadoo.frandre-yves.portnoff@wanadoo.fr

Anesthésie péridurale

1920, Fidel Pagés 1931 AM Dogliotti

Offre innovante Exploitation

En 2000, % des accouchées Italie 3,7%

France: 48% USA: 60%

Pays scandinaves : 85 à 90%.

« Ces différences sont dues à des attitudes culturelles, parce qu'en Italie on donne à la douleur de l'accouchement une connotation passionnelle et on tend à en sous-évaluer les effets. »

Docteur Ida Salvo, l'Hôpital Buzzi de Milan

Données : www.iss.it

Innovation : valeurs du contexte valeur perçue adoption

Seule compte la qualité perçue

• Innover = créer de la valeur perçue par le client

Une belle histoire alsacienneCorderie Meyer Sanboeuf

L’emploi tient à un fil, celui des valeurs de l’entrepreneur! Cette PME lourdement endettée a été redressée en un an par un jeune entrepreneur qui s’est débarrassé des financiers qui lui proposaient de liquider le personnel et de faire une opération immobilière. L’un de ses clients grossiste lui ayant imputé les défauts d’un autre fournisseur, la Corderie imprima son logo sur les films d’emballage, pour que le client final identifie et réclame « le fil qui ne casse pas »

QUEL EST NOTRE METIER ?

Inventer des réponses aux attentes profondes

• du temps de vie

• s’exprimer

• communiquer

• s’épanouir

• éliminer les temps corvées• facilité, services globaux• immédiateté, ubiquité d’action• mieux décider (avec les siens), • être servi « sur mesure », • consommer selon ses valeurs• être reconnu : services personnalisés

• avec famille, amis, convivialité, retrouver des racines, nature…

• santé, forme, sécurité, loisirs, jeux, réussir, pouvoir…

Les hommes désirent: Réponses

Question

• Savons-nous ce que le client nous achète?– Dans notre entreprise, quelle fonction connaît le

mieux la réponse?– Qui a un contact avec le client (final?)

• Un membre de notre entreprise?• Un client intermédiaire?• Dans ce dernier cas, est-ce inévitable?

– Savons-nous ce que le client nous achètera dans 2 ans?

L’innovation détruit l’emploi…chez ceux qui n’innovent pas!

1957 1973 1981 2004

120 emploisCA 22,9 M €

Disques vinyleCassettes audio

1300 emplois dont 600 en France CA 130 M € (2009)

CD 1997: DVD, 1e en Europe

4 salariés

Disques vinyle

2003: DVD > CD

MPOPME familiale mayennaise

Mort du vinyle et des cassettes

secrétaire

imprimeur

documentaliste

photographe

Moi N’importe

où, connecté avec mon

ordinateur, téléphone, tablette…

Presse écrite, livres???

Les frontières des métiers évoluentl’utilisateur est de + en + autonome: il externalise

(cloud) mais internalise aussi des fonctions

les professionnels se réinventent ou disparaissent

Management et innovation :

Écoute et droit à l’erreur

Le post-it: un échec valorisé

• 3M : un milieu ouvert, droit à l’erreur– William L. McKnight, président de 3M (années 1940), les

chercheurs peuvent consacrer 15 % de leur temps à des projets personnels

• 1968, Spencer Silver : un adhésif qui colle mal mais permet de décoller plusieurs fois.

• 1974, Arthur Fry : envie de fixer des signets dans son livre de cantiques

• 2010: 40 106 blocs vendus/an en France

Apprentissage accéléré par essais/erreurs• La complexité exclue les décisions « parfaites »: avancer

par essais et erreurs• Journée de l’échec en Finlande

– http://www.salutfinlande.net/forum/viewtopic.php?f=15&t=4652 http://dayforfailure.com

– « l’échec, antichambre de la réussite »• La réussite de Toshiba face à IBM

– 31 PC portables lancés de 1986 à 1990– 12 modèles retirés– Apprentissage accéléré par essais/erreurs – CA considérable réalisé et domination du marché – IBM tergiverse jusqu’à 1991.« on sanctionne rarement un cadre supérieur pour son manque d’initiative, on se montre

souvent impitoyable quand ses efforts ne produisent pas les résultats espérés. » « obsession du taux de réussite ». « la sécurité du conservatisme ». La Conquête du Futur, Gary Hamel et CK Prahalad, 1994. page 256.

Nécessité du droit à

l’erreur

71andre-yves.portnoff@wanadoo.fr

1943, Jennifer Lang, 3 ans, pose une colle

à son père

Papa, pourquoi on

peut pas voir

tout de suite

la photo?

21 02 1947, Edwin Lang, présente le

Polaroïd

Profitons des effets papillon !

Elmar Mock InteractionsRespect Confiance

1980 1983

L'horlogerie suisse est sauvée !!

Ernst Thomke

L’innovation n’est pas la copie du passé:

Swatch, une innovation globale

Jacques Muller

Espace: une innovation basée sur l’écoute et non sur la technique

Matra observe que l’évolution démographique et sociale crée un marché pour une voiture familiale en Europe

Idée rejetée par tous les constructeurs

Refus des idées de l’extérieurCulture d’ingénieur

Idée acceptée par Renault= 10 ans d’avance sur

la concurrence

Manager, c’est écouter beaucoup et parler peu

David Packard, cofondateur de HP le management par la ballade

J-F Zobrist, Favi J’ai pris de bonnes décisions parce que je sortais de mon bureau et j’écoutais les hommes du terrain

Bouddha Grandes oreilles et

petite bouche. Selon Michel

Crozier

FAVI: la mobilisation de l’intelligence de terrain• fondeur de laiton de 400 salariés • Entreprise familiale• Excellente forme financière depuis un quart de

siècle • Jean-François Zobrist :

– « l’homme est bon » – Plus de contrôle taylorien.

• « grâce à nos ouvriers, nos prix baissent de 2% l’an depuis 25 ans »

• " 70 % de nos gains de productivité viennent d'actions librement mises en place par nos ouvriers"

• http://www.favi.com/managf.php " La belle histoire de FAVI " en 2 tomes, www.lulu.com, référence FAVI.

"Un petit patron naïf et paresseux" " comment un petit patron naïf et paresseux innove » Stratégie et avenir clubs@strategie-avenir.fr

- - Management par la Management par la confiance, confiance, - Délégation maximale, - Délégation maximale, initiatives de la base,initiatives de la base,-Mini-usines Mini-usines autonomes par client,autonomes par client,-- « travaillez pour le - « travaillez pour le client, pas pour votre client, pas pour votre chef »chef »- Intéressement non - Intéressement non hiérarchique,hiérarchique,- Réactivité - Réactivité commerciale : prise de commerciale : prise de risque encouragée,risque encouragée,par le par le capital patientcapital patient

VII: Travail et valeur dans la Révolution de l’intelligence

• La création de valeur tient de moins en moins aux ressources financières et matérielles

• La partie du travail qui crée de la valeur est immatérielle

• Évaluer notre vrai capital

France

Allemagne

Grande-Bretagne

Etats-Unis

Zone d'évolution probable dansles pays en développement

Evolution des maxima

CoréeBrésil

EVOLUTION DES INTENSITES ENERGETIQUESde 1860 à 2000

Source B.DESSUS – J.M. Martin 1860 1880 1900 1920 1940 1960 1980 2000 2020 2040

En tep/1000 $ US

La Révolution de l’Intelligence ECONOMIE

MATERIELLE

TRAVAUX A FAIBLE VALEUR AJOUTEE

RESSOURCES CRITIQUES LIMITEES

CONNAISSANCES REDUITES

RENDEMENTS DÉCROISSANTS

LOGIQUE DE VIOLENCE FRONTIERES

ECONOMIE IMMATERIELLE

DE PLUS EN PLUS DE VALEUR AJOUTEE

RESSOURCES CRITIQUES ILLIMITEES

CONNAISSANCES EN EXPLOSION

RENDEMENTS CROISSANTS

LOGIQUES DE PARTENARIAT

RESEAUX

Ce qui a changé : la Révolution de l’immatériel

Intelligence des usages ou suicide collectif

Jamais autant de puissance

Autarcie impossible, Partenariats : intelligence des

autres indispensable Convaincre et motiver

Problèmes jamais aussi complexesJamais autant

de connaissances

Écoute et créativité = innover ou risque d’élimination

Concurrences Changements

et imprévus

DISCERNEMENT

RELIER

LIBERTÉ TOLERANCE

Savoir,convaincre collaborer…

Désirspassions, valeurs, volonté

Savoir lireConnaître la langue Comprendre le contenu

Désir de connaître, Consacrer du temps, Avoir un projet

Transaction effective que si Communication

ConfianceÉmotionRémunération de

l’offre :Plaisir, profit pour l’auteur

Rémunération du client: Plaisir, profit pour le lecteur

la valeur créée dépend de l'interaction offre-demande et de l’interaction savoir-vouloir

LivreAuteur potentiel

Construction du lien

Savoir-faire Savoir-faire

Vouloir-faire Vouloir-faire

Management par le sens

Compétence d’abord humaine puis technique

Lecteur potentiel

Innovation globale

Le travail créateur de valeur a changé

1-Savoir faire

2-Vouloir faire

3-Construire du lien

ChangementsChangements continuscontinus

S’informerDécrypter Se former

en continu

collèguespartenaires

clientsLa Société

famille amisinternautes

Forrester 2010, USA, Canada, G-B, France, AllemagneFuturibles, mars 2011

Le lien ne se Le lien ne se commande pascommande pas

Les 3 ruptures de la Révolution de l’intelligence : prédominance des facteurs immatériels

La compétence ne se réduit pas au savoir- ne se mesure plus au diplôme

• Un hyper diplômé incompétent:– « vous vous plaignez de ce

test douloureux, vous souffrirez beaucoup plus lors de votre opération du cœur! »

– On le garde car « très bon chirurgien » !

• Un personnel de base très compétent:– « vous êtes inquiète après

votre opération du cancer du sein, regardez-moi, je suis passée par là il y a trois ans, je vais bien et je travaille ici! Ayez-confiance! »

•Réévaluer la notion de compétence.•Valoriser la compétence et l’expérience de terrain

• Céline Raphaël (la Démesure, Max Milo, 2013) • Enfant martyrisé par son père hyperdiplomé– Cécité de la famille, de l’école et des médecins – Sauvée par l’attention et la volonté d’une infirmière scolaire

• L’intelligence du regard produit la valeur de l’objet, regardé, des données.

• Celle des personnes aussi!

Tous des incompétents sans initiative!!!

Ce serait bien, mais on n’est pas assez compétents pour le

proposer!

Les normes du milieu conditionnent l’expression des compétencesXVI e siècle:

- un peintre crétois d’icône est séduit par Bellini à Venise,

Mais rentré en Crète, il doit se soumettre aux normes orthodoxes.

Domenikos Theotokopoulos quitte la Crète pour Venise. Il s’épanouit et devient le Greco en Espagne.

Une responsabilité stratégique

Nous sommes co-responsables de l’expression des talents dans notre

organisation

Voulons-nous des reproducteurs dociles ou des créatifs faisant bouger les lignes, mais

nous bousculant de temps en temps?

• Le travail créateur de valeur • créativité : poser et résoudre des problèmes• construction de relations humaines

• pour bâtir une intelligence collective• pour commercer

Créativité: liberté individuelle, différence

Efficacité: collective collaborationLe défi du management : conjuguer individualisme et efficacité globale collective Récompenser à la fois : la performance individuelle + la contribution à la performance des autres

La rupture immatérielle

Question

Conjuguer individualisme et efficacité globale collective

Dans notre entreprise, • Le problème est-il posé?• Est-il résolu

– Ne se pose pas.– Insuffisamment, assez bien, très bien?– Comment?– Comment faire (encore) mieux

La qualité des interactions crée l’intelligence collective

• selon la qualité et l’intensité des échanges,• les règles définissant les relations sont déterminantes.

Visions, valeurs,

volontés et talents

Intelligence collective

Activateur

Efficacité par les femmes!

Study finds small groups demonstrate distinctive 'collective intelligence' when

facing difficult tasks http://phys.org/news205076011.html#jCphttp://

• “groups whose members had higher levels of "social sensitivity" were more collectively intelligent.

• "Social sensitivity has to do with how well group members perceive each other's emotions,”

• "Also, in groups where one person dominated, the group was less collectively intelligent than in groups where the conversational turns were more evenly distributed,"

• “Teams containing more women demonstrated greater social sensitivity and in turn greater collective intelligence compared to teams containing fewer women.”

L’émotion compte

Management par l’écoute et le sensle cadran de Davide Scalzotto

Les capables

• Capables motivés– Conforter!

Les motivés

Les incapables

• Incapables motivés Identifier leurs talents,

• Capables non motivésDonner du sens au travail

Les non motivés • Incapables non motivésrévéler leurs talents, donner du sens…ou?

Intelligence collective et cohérence• Chaque spécialiste ne joue collectif que

s’il comprend les autres– On ne respecte les arguments d’autrui que

si on les comprend (un peu)Sommes-nous des « T-men »?

Développons notre « PPCD culturel »

Création de synergie par un réseau: Plus il y a de

cloisons, moins il y a de créativité. • 1 idée + 1 idée différente = des idées nouvelles• La créativité dépend de la diversité• Des interactions pertinentes

– impliquent des différences– donc de la tolérance

• La tolérance est une valeur qui crée de la valeur

La rupture immatérielle

Le travail immatériel:• trois temps de travail:

1. présence (lieu et horaires fixés)2. disponibilité en ligne (horaires fixés)3. créativité ( lieu et moments non planifiables)– le travail ne se mesure plus en heures– il envahie la vie privée et se nourrit d’elle– il ne se paye plus en argent seulement

Le défi de l’entreprise immatérielle: concilier dans le moyen long terme

intérêts et projets de vie des 3 co-créateurs principaux de l’entreprise

sans sacrifier les autres parties parties prenantes

Capital

clients actuels et de demain

Personnel

• Viable seulement si chacune des principales parties prenantes estime qu’elle reçoit suffisamment de valeur ajoutée!

Actionnaires + financiers

Clients, prospects

Fournisseurs, partenaires

Société, territoire

Personnel,talents

L’entreprise viable marche sur au moins 5

pieds!

Entreprise viable

Construction dynamique de la viabilité d’une organisation humaine

La compétitivité dépend de l’engagement du personnel

Les innovations améliorant le bien-être au travail créent de la valeur

renforçant l’attractivité client

Engagement des partenaires résilience et compétitivité

Synergie nécessaire territoire-entreprises

L’entreprise a :- une finalité éthique

- une modalité économique de survie (le profit)

On mange pour vivre (moyen)On ne vit pas (que) pour mangerNe pas confondre fin et moyen

Travail immatériel

De la logique de contrainte à la logique de

concertation - conviction:• avec le personnel • entre organisations• avec les clients• avec les citoyens• entre territoires aussi!

VIIIIdentifier et évaluer le capital de notre

organisation

Actionnaires financiers

VisionValeurs

Volonté des dirigeants

Capital d’intelligence

collectiveCapital

relationnel

Capital organisationnel

règlesCapital financier, stocks

Matériels, infrastructures

Potentiels individuels

Fournisseurs Compétiteurs Clients Société

Modèle dynamique de production de valeur par une organisation

Personnel, fournisseurs et clients ne sont pas la propriété de l'entreprise.

Son capital est construit sur un système dynamique de relationsCe capital est constitué de flux et non de stocks

12 capacités clés renseignés par une batterie d’indicateurs pondérés selon leur influence

Comment les préserver et les développer?

Valeur de l’organisation hier et demain

AttractivitéPositive ou négative

pour• Actionnaires-financiers• Clients• Personnels, candidats• Fournisseurs, compétiteurs• Territoires, société

Pérennitépar• Stratégie claire et partagée• Perméabilité à l’extérieur• Facilité d’adaptation • Renouvellement des compétences• Qualité des synergies internes• Niveau d'indépendance • Gestion des risques

Citoyens- contribuables - électeurs

Actionnaires

VisionValeurs

Volonté des dirigeants

Capital D’intelligence

collectiveCapital

relationnel

règlesCapital financier, stocks

Matériels, infrastructures

Talents individuels Fournisseurs

Compétiteurs« usagers » Société

Le capital d’une administrationLe catalyseur des ressources : vision, valeurs, volonté des dirigeants

Politiques

Intelligence collective = résultat des interactions

Capital d’un territoireValeurs, visions et volonté

des « élites » et des citoyens

Patrimoine naturel, culturel et historique

Responsables politiques,

économiques, sociaux, associatifs, culturels

Vision, Volonté,Valeurs

Capital structurel : infrastructures

citoyens

entreprises

Administration(s)Institutions, syndicats,

associations

école Capital relationnelCapacité à établir des relations de

qualité

Bruxelles

Monde Citoyens, entreprises,

administrations des autres territoires

Washington, Beijing…

Territoires: les atouts matériels ne suffisent pas

Constat: des écarts de développement non reliés aux atouts naturels.

« toutes les régions frontalières de France sans exception sont partout dominées par les régions étrangères voisines » Adrien Zeller, Président du Conseil régional d’Alsace, Le Monde, 7 octobre 2005.

andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 105Perpignan Barcelone

La qualité des relations humaines détermine l’avenir du territoire

Un exemple de prospective territoriale (Futuribles): Liège 2020http://www.liegeonline.be/lg2020/rapport_48pages.pdf

IXLa pari de l’intelligence est gagnant

A long terme, on gagne avec et par son personnel, pas contre lui.On ne peut mobiliser l’intelligence des gens si on les prend pour des

imbéciles!

Face aux changements, un objectif: créer toujours plus de synergies

• Identifions les interactions entre nos parties prenantes. – Sont-elles suffisamment riches, valorisées? Comment

évoluent les poids relatifs des parties prenantes principales? • Synergies internes entre:

– Salariés, équipes, départements, unités…– Activités, produits, services proposés (« écosystèmes »)

• Synergies externes avec– Clients, utilisateurs

• les faire s’exprimer (attentes latentes)• Co-création (écosystème: iPod-iTunes…)

– Partenaires (fournisseurs…)• Co-création…

– Partenaires - concurrents : mutualisation de ressources

Des entreprises produisent et sont rentables dans tous les secteurs en

Europe et USALeurs dirigeants respectent 3 règles:

1. Vision, stratégie et ambition de long terme2. Empathie et respect de la dignité de toutes

les parties prenantes 3. On ne réussit pas seul: partenariats loyaux

Les valeurs humanistes n’entravent pas la réussite durable, elles la conditionnent !

IRIZARcarrossier d’autocars•1889, carrosses à chevaux, société familiale•1963, coopérative ouvrière, •1990-1992, quasi faillite, nouveau directeur.• 1991 CA 20 millions €, 250 salariés•1993, spécialisation + autogestion.hiérarchie aplatie, plus de contrôles ni d’horaires•1998: n°2 mondial et bénéficiaire•2011 : 4850 autocars (+15,5%/2010) 7 usines sur 4 continentsmême style de management dans les différents pays

Le type de management

est plus décisif que la nature

du capital

Irizareffectifs ventes

http://www.irizar.com/wp-content/uploads/2016/05/10-Pr-Memoria-Irizar-2014-FR.pdf

Corderie Meyer-Sansboeuf Guebwiller • 2006:

– 3 millions de dettes– Perte : 1,6 million/an

• 2007 refus d’une valorisation immobilière, retour à l’équilibre (Benoît Basier : valeurs CJD)

• 2010: 47 salariés, CA 5,1 millions• 2011: intéressement, premiers bénéfices • Innovation :

– Objectifs clairs pour tous, – Relation client final renforcée : réactivité et lisibilité– travail d’équipe et écoute des salariés– Formation et poly-activité– Marges augmentées par plus de valeur ajoutée pour

l’utilisateur finalandre-yves.portnoff@wanadoo.fr 112

1976 : 138 000 $ US1978 : 1,2 million $ US 1989 : 200 millions $ US1999 : 1 milliard $ US2007 : 2 milliards $ US2009 : 2,3 milliards $ US2010 : 2,43 milliards $ US2011: 2,72 milliards $ US2012: 2,87 milliards $ US2013: 3,02 milliards $ US2015: 3,16 milliard $ US

SAS Institute:Logiciels, entreprise non cotée

1977 :une semaine de 35 heures flexibles avec intéressement du personnel

1981 : garderie d’enfants gratuite

6 000 m2 de centre de détente et mise en forme piscine olympique

Fortune 2010 à 2012: n°1 des entreprises moyennes US où «il fait bon travailler» N°4 en 2015 Croissance continue du CA depuis 1976

« Le lien entre les solides performances financières de SAS et sa relation avec ses

employés et clients est très étroit. Lorsque les employés savent qu’ils comptent pour

l’entreprise, cela se reflète de manière spectaculaire sur les résultats. Et cela va de pair avec notre engagement

et notre capacité à innover.. » Jim Goodnight.

SAS Institute• Jim Goodnight (1943), fondateur, PDG:

• 35h/semaine, – Garderie d’enfants, clinique privée, – centre de fitness et piscine olympique,

• Turn-over de 2% en 2010 versus 22% dans la profession– 1 embauche coûte 1 an de salaire– Entreprise apprenante– 300 employés depuis >25 ans

« 95% de mon capital sort tous les soirs, mon job est de faire qu’il revienne demain matin »

« l’étonnant n’est pas la générosité de SAS mais le fait que des entreprises réputées rationnelles ne fassent pas de même » J G

Capital patient !Capital patient !

Économie de salaire

Expertise conservée

115115

Costco face au Sam’s Club (groupe Wal Mart)– CA 70 G$ 2009. 2010 en progression. Mai 2011 +16%/2010

Investir dans les hommes : très rentable!

Costco versus Sam’s Club Salaires horaires moyens +38%

Coût annuel santé/employé + 62%Coût annuel retraite/employé +78% Salaires/ventes - 70%Ventes par m2 +54%Profit par employé + 24%

« Wall Street veut faire de l’argent entre aujourd’hui et mardi prochain…Mon ambition est bâtir quelque chose qui existera dans 50 ans »

Jim Sinedal, fondateur, 75 ans

« Ce n’est pas de l’altruisme, c’est de

la bonne gestion » Jim

Sinegal

Investir dans les hommes est rentable à long terme pour le capital

• performance boursière des "100 Best Companies to Work For in America" (Fortune):

• période 1984-2009 : – + 2 à 3 % en moyenne chaque année et au dessus

des prévisions des analystes – Alex Edmans, professeur à la Wharton School

http://ssrn.com/abstract=985735

L’innovation managériale, gisement majeur de valeur

• Thomas Philippon – Le Capitalisme d’héritiers. Paris : Seuil (La République

des idées), 2007.– « la mauvaise qualité des relations de travail

constitue le frein le plus massif au dynamisme de l’économie française.

– D’un point de vue statistique, les relations sociales semblent expliquer la quasi-totalité des mauvaises performances françaises.»

Il n’y a pas que Wall Street et le CAC 40Futuribles n° 397, novembre 2013

• Les entreprises familiales = – plus de 60 % des sociétés européennes et US– environ 50 % des emplois – Ernst & Young, FBN-I (Family Business Network International) Crédit

Suisse – entre juillet 2011 et juin 2012, croissance:

• > 5 % pour 60%, • 15 % ou plus pour 17% des 280 sociétés étudiées

– 8 points de revenu de plus que le marché depuis 2007

– 2 sur 3 en croissance en 2011• 1952 entreprises familiales de 28 pays

– PwC, Familily Business Survey 2012, –

Synergies externes réussies :

Mise en commun de données critiquesSynerga • 38 cabinets d’audit et expertise comptable indépendants• 66 implantations• Une marque commune: visibilité et partage d’expérienceGroupe TVI• 33 professionnels réparateurs de camion• Mutualisation d’expérience et formation• Standard de prestation aux clients routiers,• Effet de taille : achat des pièces détachées au même prix

que des concurrents totalisant autant de salariés à eux-seuls que tous partenaires membres de TVI réunies

Groupement de mutualisation des achats créé en 2001 à l’initiative de PME indépendantes- 4500 adhérents = 68000 salariés, 150 fournisseurs référencésObjectifs :

Conditions d’achats avantageuses pour ses adhérents en mutualisant leurs besoins en produits et services non stratégiques Economies (27% en moyenne)

Négocier des accords cadres annuels avec des fournisseurs. Structuration des achats et gains de temps

Mieux rivaliser avec les grands groupes nationaux. Réseau d’entreprises indépendantes

www.pmecentrale.fr

Synergies externes:

Les groupements d’employeurs• Des sociétés emploient à temps partiel des

salariés– Accès à des compétences ne justifiant pas un temps

plein• Ces salariés travaillent dans plusieurs

entreprises– Acquisition plus rapide d’expérience et mutualisation

• C’est de la flexi-sécurité

Des gâchis désormais insupportables• Manque de vision,

– Nokia• Mépris des hommes dans et hors

l’entreprise– Alcatel

• Organisations et managements dépassés– Pyramides cloisonnées…

…et « facilement » évitables!

Alcatel : la peur des hommes!2001 :« Alcatel se donne dix-huit mois pour devenir une « entreprise sans usine »2016: rachat par Nokia« Serge Tchuruk veut ramener de 120 à 12, voire moins, le nombre de ses sites de production dans le monde. Le géant français des télécommunications entend (…) se recentrer sur la recherche-développement et les services » Le Monde du 28 juin 2001

On ne découpe pas une entreprise en rondelleOn ne l’ampute pas de ses talents

On ne fuit pas le grand public, désormais marché moteur des TIC

2,0 euro -----------------------=>6 XI 2013 28 X 2014

Vision et volontés des dirigeants,

Plus important qu’argent et technique

Nokia : des smartphones avant AppleMais il a nié la mutation iPhone de 2007 à 2009 :

Arrogance d’un n°1 mondial Ouverture insuffisante sur techniques et clientèles

Priorité à une gestion des cours en bourse2013: Absorption (préméditée?)par Microsoft

2016 : échec, Microsoft revend l’essentiel de sa téléphonie

40 % du marché mondial fin 2007

Entreprises, administrations en silo : danger• Elles ne perçoivent pas la réalité complexe et les

nouveaux entrants– Data non cohérentes, perte de créativité et

d’intelligence collective– Moins de réactivité, de synergies, d’attractivité;

investissements sous-utilisés,

Clapets anti remontée d’information

Œillères pour se centrer sur l’essentiel… d’hier

Créer de la transversalité.

Collaboration DRH-R&DI-Commercial, Achats et entre administrations

St. Baillargeau, GDF-Suez :

partagez les données!

La complexité ne se gouverne pas du sommet :de la planification à la réactivité !

• L’exécutif qui veut tout décider seul est aveuglé par la complexité des problèmes et leur dynamique.

• Il ne gère que l’apparence du pouvoir, pas les réalités du terrain

De la gestion des apparences du pouvoir à la gestion, à temps, des réalités de terrain

Roi des aveugles autistes

Chevilles enflées

Penser, s’organiser et agir autrement• Centre Anticancéreux de Nancy (intervention de Bertrand

PICARD, CJD Loraine, b.picard@pilotage.fr )– Démarche Lean, dialogue entre médecins, infirmières,

administratifs…– 2,4 fois plus d’appels traités

-Des rendez-vous attribués au premier appel, questionnaire patiente en 4mn au lieu de 12 à 40mn

– Rendez-vous en 3 jours au lieu de 3 semaines..– Satisfaction des clientes et du personnel, travail plus détendu,Exemple analogue à Lyon. Voir: http://prezi.com/z8nh8eeobult/?

utm_campaign=share&utm_medium=copy–

Penser, s’organiser et agir autrementCanada: •la ville de Calgary s’engage:

– 16 projets réalisés – 1$ investi en analyse de la valeur 130$ d’économie – In November 2015, The City published a Value Management (VM) Standard

with an accompanying Value Management (VM) Guidance document. These documents became formally operational in February 2016.

– Every capital infrastructure project at or above C$25.0 M must undergo one VM study prior to implementation.

– Projects greater than C$75.0 M, must undergo two VM studies prior to implementation.

Cf. : Mushtaq Rabbi, http://bit.ly/ValueCalgary–

– andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 128

Un gâchis désormais insupportable • Décider, concevoir, s’organiser mieux

– Décembre 2014: circulaire Obama imposant le Value Engineering à l’administration

– Analyse de la valeur, lean…: méthodes éprouvées…

– bloquées en France par • hyper-hiérarchisation • silos, fiefs, rivalités• bureaucratie = gestion des procédures, hyper-contrôle,

– 800 experts et entrepreneurs signataires de l’appel Valeur(s) http://chn.ge/1jHeYnH

http://www.whitehouse.gov/sites/default/files/omb/assets/OMB/circulars/a131/a131-122013.pdf et http://www.gpo.gov/fdsys/pkg/FR-2013-12-26/html/2013-30816.htm

Obstacles à la diffusion de ces méthodes:1. Transparence :

– Les objectifs doivent être clairement explicités2. Vision globale et à long terme des problèmes

– Résister aux tentations d’une économie immédiate coûteuse par la suite

3. Recherche collective des solutions, en valorisant l’expérience de chacun

– Cloisonnements hiérarchiques, culturels, professionnels, administratifs, égoismes, vanités…

Contact: Cédric Berger, CBAP®cberger@mark-international.ch

Pour aller plus loin: Comment produirons-nous demain ? Les entreprises au défi des innovations techniques et socio-

organisationnelles Futuribles N° 409, novembre 2015 https://www.futuribles.com/fr/base/revue/409/comment-produirons-nous-demain-les-entreprises-au-/

Les entreprises au défi de l’ubiquité, - Futuribles n° 372 , mars2011 Aux actes, citoyens! De l’indignation à l’action, A-Y Potnoff, Hervé Sérieyx. Maxima, mai 2011 Futuribles n° mai 2011, dossier sur innovation et compétitivité. www.futuribles.com L’analytique, octobre 2015: https://www.futuribles.com/fr/base/article/lanalytique-pour-anticiper-et-

mieux-decider/http://fr.slideshare.net/PortnoffVidéo:Transition numérique: https://www.youtube.com/watch?v=cXScF2Asjtoles futurs souhaitables : https://vimeo.com/142133966Conditions du développement créatif :https://youtu.be/MSk1tCrH0TU Téléchargements libres: collection bilingue Perspectives:

https://www.futuribles.com/en/ A-Y Portnoff, Sentiers d’innovation / Pathways to innovation col. Perspectives bi-lingue, Ed. Futuribles.

2003. https://www.futuribles.com/fr/viewer/pdf/1766 A-Y Portnoff, Le Pari de l’intelligence / Betting on Intelligence, col. Perspectives bi-lingue français-

anglais, Ed. Futuribles. 2004 https://www.futuribles.com/fr/viewer/pdf/1767 132

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