qualità del servizio bisogni dei destinatari del servizio organizzazione che eroga il servizio...
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Qualità del servizio
Bisogni deidestinataridel servizio
Organizzazioneche eroga il servizio
Valore aggiuntoper i destinatari
Processo 1
Processo 2
Processo 3 ...
... Processo n
Organizzazione che eroga il servizio
La qualità del servizio erogato da un’organizzazione viene generata nei processi e nelle loro interazioni
Ri-ingegnerizzazione dei processi
Analisi di processo Riprogettazione del processo
Maggiore conoscenza tecnica
sul processo Più valore aggiunto per i destinatari
Bisogni dei destinatari cui il processo deve
rispondere
Reingegnerizzazione processo
Analogia con la cura di una malattia
investigazione
Tipologia attività
progettazione
produzione
Anàmnesi paziente
Esami clinici
Diagnosi malattia
Applicazione terapia
Revisione terapia
Controlli periodici
Selezione terapia
Fotografia processo
Misurazioni
Rilievo criticità
Applicazione correttivi
Revisione correttivi
Misurazioni regolari
Rilievo obiettivi
Ridisegno processo
Fotografia processo
Misurazioni
Rilievo criticità
Applicazione correttivi
Revisione correttivi
Misurazioni regolari
Rilievo obiettivi
Selezione correttivi
• A quali obiettivi deve rispondere il processo?
Rilievo prestazioni carenti
Rilievo delle cause
• Come funziona il processo oggi?
• Che cosa devo misurare?
• In che modo devo misurarlo?
• Quali prestazioni sono carenti?
• Quali sono le cause?
Rilievo criticità
• Quali attività generano valore e quali non?
• Come funziona il processo in altre organizzazioni?
• Ci sono colli di bottiglia?• Ci sono tempi morti?• Ci sono problemi di
comunicazione?• Si possono eliminare, accorpare,
semplificare, standardizzare, parallelizzare attività?
• Come posso usare ICT?
x y x: causay: prestazione
=
DOMANDE GUIDA
Rilievo obiettivi
Cosa fare?
Domande • Chi sono i destinatari dell’output del processo? (esterni ed interni)
• A quali obiettivi deve rispondere?• Gli obiettivi sono stati tradotti in risultati attesi?
• Identificare bisogni utenti• Identificare strategie di vertice• Tradurre in risultati attesi misurabili
Fotografia del processo (Reverse engineering)
Cosa fare?
Domande • Come funziona il processo oggi?Quali attività sono svolte?E in quale sequenza?Quali funzioni partecipano?Quali persone partecipano?Quali sono i metodi di lavoro?Come avvengono le comunicazioni?
• C’è un responsabile?• Vengono misurati i risultati? Come?• Viene valutato l’impiego delle risorse?
• Rappresentare il processo, così come funziona oggi (diagramma di flusso)
Misurazioni
Cosa fare?
Domande • Che cosa devo misurare?• In che modo devo misurarlo?
• Individuare indicatori (di performance e di processo) e punti di misura
• Predisporre metodi di misura• Rilevare indicatori
Rilievo criticità
Cosa fare?
Domande
Rilievo prestazioni carenti
Rilievo delle cause
Rilievo criticità
x y x: causay: prestazione
=
• Misurare gap tra performance attese e conseguite
• Ricercare cause dei gap (tecniche: Brainstorming, diagramma di Ishikawa, QFD, analisi statistica dei dati)
• Quali prestazioni sono carenti?
• Quali sono le cause?
Ridisegno del processo - Selezione correttivi
Cosa fare?
Domande • Quali attività generano valore e quali non?• Come funziona il processo in altre organizzazioni?• Ci sono colli di bottiglia?• Ci sono tempi morti?• Ci sono problemi di comunicazione?• Si possono eliminare, accorpare, semplificare,
standardizzare, parallelizzare attività?• Come posso usare ICT?
• Eliminare, accorpare, semplificare*, standardizzare, parallelizzare, modificare attività
• Eliminare colli di bottiglia• Eliminare tempi morti• Eliminare problemi di comunicazione
* Tenendo conto di vincoli normativi rimossi o rimovibili
tecniche: Benchmarking, analisi dei colli di bottiglia, analisi dei lead time, utilizzo ICT
* Anche attraverso eliminazione vincoli normativi non cogenti (norme già rimosse o rimovibili)
Fotografia processo
Misurazioni
Rilievo criticità
Applicazione correttivi
Revisione correttivi
Misurazioni regolari
Rilievo obiettivi
Ridesegno processo
• Identificare bisogni utenti
• e strategie di vertice
• Tradurre in risultati attesi misurabili
• Mappare il processo (tecnica: diagrammi di flusso)
• Individuare indicatori (di performance e di processo)
• Predisporre sistema di misura
• Rilevare indicatori
• Misurare gap tra performance attese e conseguite
• Ricercare cause dei gap (tecniche: QFD, Analisi del valore)
• Eliminare, accorpare, semplificare*, standardizzare, parallelizzare, modificare attività
• Eliminare colli di bottiglia• Eliminare tempi morti• Eliminare problemi di
comunicazione(tecniche: Benchmarking, analisi dei
lead time, utilizzo ICT)
• Controllare e migliorare in continuo il nuovo processo in funzione
COSA FARE
Misurazioni
Indicatori di efficacia: legati alla performance (a sua volta legata agli obiettivi, a loro volta legati ai destinatari)
Indicatori di efficienza misurare tempi e costi
Misurare il tempo
Operazione basata sulla richiesta agli operatori
Onerosa e soggetta ad incertezza e distorsione
Metodi principali
Il personale contabilizza il tempo allocato su tutte le attività (e l’output finale prodotto) che lo hanno visto impegnato su un periodo fissato, anche breve (es. giorno, settimana, mese, anno).Svantaggio: onerosaVantaggi: bassa incertezza, specie per periodi piccoli,
generalmente non distorta.
Il personale stima il tempo allocato sulle attività di uno o più processi che lo hanno visto impegnato su un periodo fissato, generalmente non breve (es. mese, anno). Svantaggio: elevata incertezza, rischio di stima
distorta per eccessoVantaggio: poco onerosa.
Risparmiare tempo
• Eliminare colli di bottiglia
• Ridurre la dimensione del lotto
• Lavorare in parallelo
Il problema del collo di bottiglia
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4
La produttività del sistema coincide con quella della sua fase più lenta!
Eliminare colli di bottiglia
Esempio: processo a due fasi Fase 1 Fase 2
T1=5 T2=1
T1Fase 1Fase 2
T2
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26giorni
T1
T2
T1
T2
T1
T2
T1
T2
Tempo ciclo = 5 giorni Produttività=1:5 = 0,2 al giorno = 1 ogni 5 giorni
Il minimo tempo ciclo si ottiene bilanciando la durata delle fasi
Infatti, se T1=3 e T2=3
T1Fase 1
Fase 2
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1
T2 T2T2 T2T2 T2T2 T2
giorni
Tempo ciclo = 5 giorniProduttività=1:5 = 0,2 al giorno = 1ogni 5 giorni
Tempo ciclo = 3 giorni Produttività=1:3 = 0,33 al giorno = 1 ogni 3 giorni
Come bilanciare la durata delle fasi
Spostando attività dalle fasi lente alle fasi veloci (se possibile)
Allocando più personale nelle fasi lente (se possibile)
E’ sempre bene controllare se nelle fasi veloci non si sia allocato personale in eccesso.
Ricorrendo ad automazione di operazioni automatizzabili
Eliminando attività inutili (se ci fossero)
Ridurre la dimensione del lotto
Esempio: processo a due fasi
Dimensione del lotto=5
Fase 1 Fase 2
T1=4 T2=1
T1Fase 1
Fase 2 T2
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26giorni
T2T2 T2
Spesso l’attività di una fase viene ripetuta più volte (es. emissioni di più mandati di pagamento, disbrigo di più pratiche dello stesso tipo) prima di passare alla fase successiva
Riducendo la dimensione del lotto di lavorazione si ottiene una consistente diminuzione del tempo ciclo.
T1 T1 T1 T1
T2
Dimensione del lotto=1
T1Fase 1
Fase 2 T2
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26giorni
T2T2 T2
T1 T1 T1 T1
T2
Produttività: 1 ogni 5 giorni
Produttività: 1 ogni 4,2 giorni
Anche in questo caso il massimo risparmio di tempo si ottiene bilanciando la durata delle fasi
T1Fase 1
Fase 2
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26giorni
T1 T1 T1 T1
Dimensione del lotto=1
T1 = T2
Fase 1 Fase 2
T1=2,5 T2=2,5
T2 T2 T2 T2 T2
Produttività: 1 ogni 3 giorni
aumento del 67%
Pre-condizione per la riduzione del lotto
Il passaggio dall’output di una fase all’ingresso della fase successiva non deve essere troppo oneroso in termini di tempo e di costo. Una certa dimensione del lotto in questi casi è necessaria per spalmare i costi e i tempi (fissi, cioè non dipendenti dalla quantità) di trasferimento dell’output di una fase all’ingresso della successiva.
Fortunatamente nei processi amministrativi questo vincolo generalmente è inesistente.
Si può, per esempio, utilizzare la condivisione informatica dei documenti e un coordinamento innescato da un messaggio automatico che segnala a valle che un nuovo input è disponibile. La dimensione del lotto può essere pari a uno.
Lavorare, se possibile, in parallelo
A B
A
B
A volte si crede che la struttura del processo (o di una sua parte) sia in serie (la fase B segue la fase A):
quando invece è così (la fase B usa gli stessi input della fase A o parte di essi):
A B
e quindi la reale struttura è in parallelo:
Ttotale= TA + TB
Ttotale= il più grande tra TA e TB
…continuache consente un risparmio di tempo
Anche in questo il tempo totale può ulteriormente diminuire bilanciando i tempi delle attività (TA = TB)
Ttotale = TA = TB
…continua
modificando i tempi delle fasi attraverso i metodi già visti.
importanza dei bisogni
# 1 # 2
# 3
# 4 # 5
# 1
# 2
# 3
# 4
# 5
# 6
53
3
2
5
4
34
2
5
5
3
5
4
4
5
5
4
++
-- +
1.5
1.2
1.5
Bisogni utenti esterni ed interni dell’organizzazione,della direzione, dell’unità, dell’ufficio
processi
# 1 # 2
# 3
# 4 # 5
# 1
# 2
# 3
# 4
# 5
# 6
53
3
2
5
4
Peso dei processi
34
2
5
5
3
5
4
4
5
5
4
++
-- +
1,5
1,2
1,5
QFD per l’analisi di processo (1)
1
1
1
Codifica usuale:= 1= 3= 9
1
1,33
1,5
2,5
1
1
4,5
5,33
3,6
12,5
5
4,5
Con
corr
ente
x
Con
corr
ente
y
Mod
ello
nuo
vo
Rap
port
o di
mig
liora
men
to.
Imm
agin
e di
mar
ca
Peso
del
bis
ogno
ute
nte
Noi
Livello soddisfazione bisogni utenti
importanza dei bisogni
# 1 # 2
# 3
# 4 # 5
# 1
# 2
# 3
# 4
# 5
# 6
53
3
2
5
4
Con
corr
ente
x
Con
corr
ente
y
Mod
ello
nuo
vo
Rap
port
o di
mig
liora
men
to.
Imm
agin
e di
mar
ca
Peso
del
bis
ogno
ute
nte
34
2
5
5
3
5
4
4
5
5
4
++
-- +
1.5
1.2
1.5
Bisogni utenti esterni ed interni
del processo
Attività del processo
# 1 # 2
# 3
# 4 # 5
# 1
# 2
# 3
# 4
# 5
# 6
53
3
2
5
4
Noi
Peso delle attività del processo
34
2
5
5
3
5
4
4
5
5
4
++
-- +
1,5
1,2
1,5
QFD per l’analisi di processo (2)
Livello soddisfazione bisogni utenti
1
1
1
Codifica usuale:= 1= 3= 9
1
1,33
1,5
2,5
1
1
4,5
5,33
3,6
12,5
5
4,5
importanza dei bisogni
# 1 # 2
# 3
# 4 # 5
# 1
# 2
# 3
# 4
# 5
# 6
53
3
2
5
4
34
2
5
5
3
5
4
4
5
5
4
++
-- +
1.5
1.2
1.5
Bisogni utenti esterni ed interni
del processo
Misure di prestazione
# 1 # 2
# 3
# 4 # 5
# 1
# 2
# 3
# 4
# 5
# 6
53
3
2
5
4
Peso delle attività del processo
34
2
5
5
3
5
4
4
5
5
4
++
-- +
1,5
1,2
1,5
QFD per l’analisi di processo (3)
1
1
1
Codifica usuale:= 1= 3= 9
1
1,33
1,5
2,5
1
1
4,5
5,33
3,6
12,5
5
4,5
Con
corr
ente
x
Con
corr
ente
y
Mod
ello
nuo
vo
Rap
port
o di
mig
liora
men
to.
Imm
agin
e di
mar
ca
Peso
del
bis
ogno
ute
nte
Noi
Livello soddisfazione bisogni utenti
PERT-CPM
Strumento di analisi di progetti/processi rivolto all’identificazione delle attività critiche (relativamente alla durata del progetto/processo). Su queste si dovrà concentrare l’attenzione del manager.
PERT: Program Evaluation and Review Technique (1958, progetto missile Polaris)
CPM: Critical Path Method (1957, costruzione di un impianto chimico Du Pont)
Nodo: evento (corrispondente ad un istante di tempo)Arco: attività, che si svolge in un intervallo di tempo compreso tra il tempo del nodo
origine (inizio dell’attività) e il tempo del nodo destinazione (fine dell’attività)
Basato sul disegno di un reticolo costituito da nodi e archi orientati tra coppie di nodi
Esempio:
t12, t23, … t46, t56 indicano la durata delle attività
1 2 3
5
64
t12t23
t35
t34
t45 t56
t46
Il flusso del reticolo è stabilito da relazioni di precedenza tra le attività che arrivano in un nodo e quelle che partono da quel nodo, cioè:
un’attività non può cominciare prima che siano terminate tutte le attività che la precedono (cioè che arrivano nel nodo da cui quell’attività parte)
un’attività non può finire dopo che siano cominciate tutte le attività che la seguono (cioè che partono dal nodo in cui quell’attività termina)
RELAZIONI DI PRECEDENZA
1 2 3
5
64
t12t23
t35
t34
t45 t56
Vincoli
t46
• il tempo al più presto (o tempo minimo possibile): prima di questo tempo non possono cominciare le attività che partono da quel nodo
• il tempo al più tardi (o tempo massimo ammissibile): se un’attività che parte da quel nodo comincia dopo questo tempo l’intero processo subirà un ritardo.
La risoluzione del reticolo consiste nel determinare, per ogni nodo, due tempi caratteristici:
RISOLUZIONE DEL RETICOLO
1 2 3
5
64
t12t23
t35
t34
t45 t56
t46
[t1, T1] [t2, T2]
[t3, T3]
[t4, T4]
[t5, T5]
[t6, T6]
Per ogni nodo, la differenza tra tempo al più tardi e tempo al più presto è chiamato slittamento (slack) dell’evento corrispondente al nodo: l’inizio delle attività che partono dal nodo può slittare all’interno dello slack senza ritardare l’intero processo
Il cammino critico è la sequenza di attività che unisce il nodo iniziale al nodo finale a cui corrisponde la massima durata.
Il ritardo di una qualsiasi attività del cammino critico corrisponde ad un analogo ritardo di tutto il processo
CAMMINO CRITICO
La lunghezza del cammino critico (somma dei tempi delle attività sul cammino critico) rappresenta la durata dell’intero processo.
CALCOLO DEI TEMPI AL PIÙ PRESTO
Si sfrutta il primo vincolo: un’attività non può cominciare prima che siano terminate tutte le attività che
la precedono (cioè che arrivano nel nodo da cui quell’attività parte)
1 2 3
5
64
t12t23
t35
t34
t45 t56
t46
[t1, T1] [t2, T2]
[t3, T3]
[t4, T4]
[t5, T5]
[t6, T6]
Si pone: t1=0 e si scorre il reticolo dal nodo iniziale verso il nodo finale
t2=0+t12 t3= t2+t23 t4= t3+t34
t5= max(t3+t35, t4+t45) t6= max(t4+t46, t5+t56)
t1=0
CALCOLO DEI TEMPI AL PIÙ TARDI
Si sfrutta il secondo vincolo: un’attività non può finire dopo che siano cominciate tutte le attività che la
seguono (cioè che partono dal nodo in cui quell’attività termina)
1 2 3
5
64
t12t23
t35
t34
t45 t56
t46
[t1, T1] [t2, T2]
[t3, T3]
[t4, T4]
[t5, T5]
[t6, T6]
Si pone: T6= t6 e si scorre il reticolo dal nodo finale verso il nodo iniziale
T5=T6- t56T6=t6 T4=min(T6- t46, T5- t45) T3=min(T5- t35, T4- t34)
T2=T3- t23 T1=T2- t12
1 2 3
5
64
4 24
12 4
3
[t1, T1] [t2, T2]
[t3, T3]
[t4, T4]
[t5, T5]
[t6, T6]
ESEMPIO NUMERICO: calcolo tempi al più presto
t2=0+4=4 t3= 4+2 =6 t4= 6+1
t5= max(6+4, 7+2)=10 t6= max(7+3, 10+4)=14
t1=0
Lunghezza del cammino critico=14
Cammino critico: 1 2 3 5 6
1 2 3
5
64
4 24
12 4
3
[t1, T1] [t2, T2]
[t3, T3]
[t4, T4]
[t5, T5]
[t6, T6]
ESEMPIO NUMERICO: calcolo tempi al più tardi
T5=14-4=10 T4= min(14-3,10-2)=8T6=14
T3= min(10-4,8-1)=6 T2= 6-2=4 T1= 4-4=0
• Il cammino critico si denota con archi più spessi • Notare che sul cammino critico i tempi al più presto
coincidono con i tempi al più tardi slittamento pari a zero
• In fase di ri-ingegnerizzazione particolare attenzione dovrà essere data alle attività sul cammino critico: 1-2, 2-3, 3-5, 5-6
RETICOLO RISOLTO
1 2 3
5
64
4 24
12 4
3
[0, 0] [4, 4]
[6, 6]
[7, 8]
[10, 10]
[14, 14]
un’ora risparmiata su una di quelle attività è un’ora risparmiata per tutto il processo!
ESERCIZIO PROPOSTO
Descrizione: visita del paziente con esito grave, esecuzione di due esami di laboratorio (X, Y) decisi durante la visita, valutazione degli esami da parte di 3 specialisti (S1, S2, S3): S1 ed S2 valutano indipendentemente l’esame X, S3 valuta X e Y, diagnosi finale del primario sulla base dei referti dei tre specialisti.
Processo: un servizio di pronto soccorso
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