resultados tese daniel estima de carvalho
Post on 15-Apr-2017
276 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Daniel Estima de Carvalho (dcarvalho@usp.br)
Orientador: Prof. Dr. James T. C. Wright
2014
Defesa: 02/04/2014
Exame de Qualificação: 02/10/2012
Resultados da Tese
O desafio da administração estratégica e o problema da organização dos objetivos estratégicos corporativos
Objetivos estratégicos fazem a ligação entre administração e implementação
Tipologia com alternativas de organização de
Objetivos Estratégicos
ADMINISTRAÇÃOESTRATÉGICA
- Missão, Visão
- Análises (externa e interna)- Formulação da Estratégia
IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
- Execução do planejado
- Acompanhamento e Controle
Baseado em Almeida (2010) e Kaplan e Norton (2008).
Começamos falando
Do desafio de se
formular uma
estratégica, com
todas as suas
anpalsies previas, e
depois implementar.
Particmos com o
pressuposto de usar
os modelos de
processo
estratégicos que
indifcam a
concepção dos
objetivos após a
formulação da
estratégia. Por
entender q os
objeetivos derivaos
podem:
• Detalham a estratégia
em partes menores e
mensuráveis
• Possibilitam direcionar
os esforços da
empresa para cada
objetivo
• Clarificam papéis e
pode aumentar o
alinhamento
necessário
• Podem assegurar um
caminho de
implementação
estratégica melhor
Entendemos também que
organizar esses objetivos
para fazer essa ligação
não é fácil . As empresas
usam o apoio de
tecnicas podem ajudar
nessa ligação nessa
organização. E queremos
entender se te melhro q
outras.
Quais são as principais alternativas de organização de objetivos estratégicos e suas possíveis contribuições para a implementação e administração da estratégia empresarial?
Objetivo geral: proposição de uma tipologia de organização de objetivos estratégicos e a análise de seu uso na implementação estratégica. Delimitar uma tipologia de técnicas para organização de objetivos
estratégicos.
Identificar diferenças no uso de técnicas de organização de objetivos estratégicos, entre organizações, quanto ao volume de faturamento, da origem de seu capital e do esforço despendido no processo estratégico.
Caracterizar o nível de satisfação de executivos em relação aos objetivos estratégicos de suas organizações, à implementação e à comunicação da estratégia.
Pontuar diferenças das técnicas e
carcteristicas da organizações
Entender a satisfação dos
executivos pesquisados em relação
aos objetivos e à implementacao
estratégica
Estratégia como preparação para o futuro
Do planejamento à administração estratégica
As escolas de pensamento estratégico
Grandes etapas da administração estratégica
Formulação e Implementação estratégica
Aspectos críticos para o sucesso da implementação
Definição de objetivos estratégicos
As visões sobre organização de objetivos estratégicos
Técnica Principais autores Características principais Como estrutura objetivos
Balanced Scorecard
Kaplan e Norton (1997,
2000,2004 e 2008), Bourne e
Bourne (2011), Niven (2005) e
Papalexandris et al (2005)
Objetivos e indicadores
distribuídos em perspectivas
organizacionais que não
enfatizam somente a parte
financeira
Definição do Mapa Estratégico com
relação bem definida de causa-e-
efeito entre objetivos estratégicos e
organizados em perspectivas que
contemplam os elementos mais
críticos da organização
Administração por
Objetivos
Drucker (1981), Akao (1991),
Alogan e Yetis (2006),
Ansoff(1965, 1991), Chatterjee
(2005), Clark (2008) e Lodi
(1977)
Definição de poucos objetivos
essenciais, indicadores "smart"
e metas em comum para todos
os níveis da organização
Cascata de objetivos de cima pra
baixo (estratégicos, táticos e
operacionais) como sugestão de
alocação para diferentes áreas da
empresa
Objetivos Financeiros
Gitmann (1997), Matarazzo
(2003), Morante (2007) e Silva
(2009)
Objetivos e indicadores
financeiros são o ponto central
de atenção da organização
Existe categorização de
objetivos/indicadores (l iquidez,
endividamento etc) e definições
claras em como medi-los. Mas não há
preocupação explícita em estruturar
objetivos
Participativa
Mintzberg et al. (2006), Hamel
(2006), Bower (1970), Will iams
(2013)
Lista de objetivos baseada na
discussão entre toda a
organização.
Objetivos definidos em conjunto. Há
pouca formalidade para apresentar e
discutir objetivos no processo
estratégico
Intutiva/Criativa
Albuquerque (2004), Andrews
(2006), Mintzberg (2004,
2006), Quinn e Vayer (2006),
Pontes (2009)
Lista de objetivos baseada nas
prioridades definidas pelo
proprietário e/ou diretoria da
organização
Objetivos são definidos por poucas
pessoas sem formalidade ou
organização explícita. Usualmente
não há preocupação em divulgar
formalmente para o restante da
organização
Proposição baseada no referencial teórico a ser testada na pesquisa de campo
Estr
utur
ação
e fo
rmal
izaç
ãoda
técn
ica
men
oses
trut
urad
am
ais
estr
utur
ada
Impositiva/"top-down" Participativa/democráticaForma de definição dos objetivos estratégicos
Intutiva/Criativa
BalancedScorecard
Administração por Objetivos
Objetivos Financeiros
Participativa
Pesquisa exploratória e descritiva
Ferramenta: Levantamento
Universo: executivos de empresas (envolvidos com a estratégia empresarial da organização em que atuam)
Amostra: não-probabilística
Forma de aplicação:
Questionário pela internet
Questões sobre: Perfil do respondente, perfil da organização, aspectos do processo estratégico e objetivos estratégicos
obter maior familiaridade com o
problema, com vistas a torná-lo mais
explícito, ou a construir hipóteses.
a pesquisa exploratória busca levantar
informações sobre um determinado
objeto, delimitando um campo de
trabalho, mapeando as condições de
manifestação desse objeto
Descritivas — tem como objetivo a
descrição das características de uma
determinada população ou amostra.
Entre as pesquisas descritivas, destacam-
se aquelas que têm por objetivo estudar
as características de um grupo
Para a busca do objetivo esperaram-se obter
diversos setores e portes de empresas com
uma abordagem que não delimitasse a
população a ser pesquisada por meio desses
parâmetros.
Por isso, a escolha de uma amostra
intencional, relacionada ao público envolvido
com a discussão e atuação prática de
concepção e implementação de estratégias
empresariais, que, em geral, são os
profissionais de nível executivo.
Dada a impossibilidade da participação de todos
os indivíduos, nessa condição, optou-se por
uma amostra não-probabilística, ou, por
conveniência.
população total não está disponível. : em
razão da forma de coleta de dados (via
Internet), em que os convidados respondem, se
quiserem, não há uma seleção prévia
aleatória de respondentes. A amostra não-
probabilística, entretanto, de acordo com a
teoria estatística, permite conclusões, apenas,
quanto à amostra obtida, e não em relação à
população.
Formação
89,2% dos participantes possuem pós-graduação: A maior parte possui MBA (56,7% das respostas válidas)
17,3% com pós-graduação, cursos lato-sensu
23,5% dos respondentes com Mestrado, Doutorado ou Pós-doutorado.
Nível de Decisão 37,7% dos participantes estão no nível gerencial. Diretores correspondem a 29,4% dos respondentes. Sócios, Proprietários, Presidentes e Membros de Conselho são
14,8% do total de respondentes. A pesquisa também contou a participação de Vice-Presidentes,
Superintendentes, Coordenadores, Consultores e Analistas.
Os setores com maior
representação não chegam a 10% da
amostra
Grande diversidade de setores de atuação
Todos os setores da “Exame 500 Maiores” estão representados
60,9% de empresas de origem brasileiras
Maior concentração em empresas com faturamento acima de 1 R$ Bilhão
Mas as demais faixas possuem em
torno de 50 empresas cada
Total Brasileiras Estrangeiras
Até R$ 16 milhões 18,8% 28,0% 4,5%
R$ 16 milhões a R$ 300 milhões 16,7% 18,3% 14,3%
R$ 300 milhões a R$ 1 bilhão 16,4% 16,6% 16,1%
Maior que R$ 1 bilhão 48,1% 37,1% 65,2%
Total 100% 100% 100%
53% são empresas estrangeiras
74% são empresas brasileiras
Após o primeiro corte da amostra (entender quem
se relacionava com a estratégia), foi feito um segundo corte de mais
seis respostas que indicaram usar outras
ferramentas que não as 5 listadas. Com exceção de
um comentário que indicava usar um conceito
de geração de valor ao acionista, as demais
indicavam usar técnicas que meclavam as 5 acima.
Técnicas usadas para organizar objetivos estratégicos corporativos:
Dos 320, oito
Frequência %
BSC - Balanced Scorecard 92 31,8
São definidos objetivos de desempenho Financeiro 75 26,0
Processo Intuitivo/Criativo desenvolvido a partir da alta direção 57 19,7
APO - Administração por objetivos 44 15,2
Processo Participativo por meio da discussão em grupos de baixo
pra cima (bottom-up) 21 7,3
Total 289 100
Apenas 6 respondentes indicaram usar outras técnicas.
Seus dados foram retirados da análise da pesquisa.
Frequência %
BSC - Balanced Scorecard 92 31,8
São definidos objetivos de desempenho Financeiro 75 26,0
Processo Intuitivo/Criativo desenvolvido a partir da alta direção 57 19,7
APO - Administração por objetivos 44 15,2
Processo Participativo por meio da discussão em grupos de baixo
pra cima (bottom-up) 21 7,3
Total 289 100
Quantas no participativo? -
21
GBV
Gestao
baseada
em valor
Faturamento
Divulgação
Participação
Número de objetivos estabelecidos
Números de objetivos implementados com sucesso
Concordância na contribuição da técnica para a comunicação da estratégia
Uso de fatores de objetivos
Faturamento varia significativamente de acordo
com o uso da técnica para organizar objetivos.
As variaveis do
questionario foram
testadas com o
intutio de encontrar
diferencas na
aplicacao das
tecnicas
e esses são os
aspectos em q
podemos distinguir o
uso das tecnicas de
organizacao de
objetivos
Técnica
(valores em %)
BSC Objetivos
Financeiros
Intuitiva/
Criativa APO Participativa
Porte da
empresa
Até R$ 16 milhões 14,4 12,0 31,6 22,7 19,0
R$ 16 - 300 milhões 7,8 21,3 22,8 15,9 23,8
R$ 300M - R$ 1Bi 16,7 14,7 21,1 18,2 4,8
Acima de R$ 1 Bi 61,1 52,0 24,6 43,2 52,4
Total 100 100 100 100 100
Origem Brasileira 54,3 58,7 73,7 59,1 66,7
Estrangeira 45,7 41,3 26,3 40,9 33,3
Total 100 100 100 100 100
Divulgação
Empresa como um todo 62,8 45,1 41,8 51,2 63,2
Determinados níveis
organizacionais 37,2 54,9 58,2 48,8 36,8
Total 100 100 100 100 100
Satisfação com a contribuição do
objetivo para a comunicação (concorda totalmente + concorda parcialmente)
66,0 43,0 46,0 66,0 62,0
processo estratégico com 6 etapas
processo estratégico com 7 etapas
Análise de Diretrizes vindas da
Matriz (se for o caso)
Análise do Ambiente Externo
Análise de Aspectos Internos
Concepção da Estratégia
Definição de Objetivos
Estratégicos
Definição de Metas e indicadores
Organização da implementação
Colocar na
cola os
percentuais
totais sem
divisao por
ténica
Predomínio em empresas com faturamento acima de R$1Bi
Divulgação da estratégia para toda a organização
Participação em partes do processo estratégico
Maior número de objetivos estabelecidos
Segundo maior número de objetivos implementados com sucesso
Maior concordância quanto a contribuição da técnica para a comunicação da estratégia para a organização
Maior uso dos objetivos de “Responsabilidade Social Corporativa”
Pontos Fortes: Clareza no detalhamento, Multisciplinariedade
Pontos Fracos: Lentidão na implementação, Dificuldade no entendimento da técnica
Maior uso de objetivos estratégicos implementados com sucesso
Pontos fortes: Envolvimento dos diversos níveis, Clareza na comunicação
Pontos fracos: Dificuldade no alinhamento, Implementação
Segunda técnica mais usada por empresas com faturamento acima de 1R$ Bi
Participação em partes do processo estratégico
Maior uso dos objetivos de “Geração de Valor”
Menor concordância quanto a contribuição para a comunicação
Menor uso dos objetivos de “Responsabilidade Social Corporativa”
Pontos fortes: Objetividade da técnica, comunicação
Pontos fracos: Natureza impositiva da técnica, Construção e operação
Divulgação da estratégia para toda a organização
Participação em todo o processo estratégico
Terceiro maior número de objetivos estratégicos implementados com sucesso
Pontos fortes: Envolvimento de todos os níveis, Objetividade
Pontos fracos: Falta da foco, dificuldade para reunir toda a empresa
Predomínio em empresas com faturamento abaixo de R$1Bi
Divulgação da estratégia para determinados níveis organizacionais
Menor número de objetivos estabelecidos
Menor número de objetivos implementados com sucesso
Menor uso de objetivos de “Geração de valor”
Menor uso de objetivos de “Responsabilidade Social Corporativa”
Pontos fortes: participação ativa da diretoria, agilidade e flexibilidade
Pontos fracos: Centralização, Processo não é claro
A tese mostrou que o conceito de objetivos estratégicos é, de fato, usado pelas empresas como componente relevante em seu processo estratégico.
Os objetivos estratégicos auxiliam a empresa na implementação estratégica, na participação de colaboradores e na comunicação da estratégia, todos estes aspectos com alto grau de satisfação.
A tipologia e as cinco técnicas elencadas mostram-se adequadas
Os resultados alcançados mostram que a continuidade dessa linha de pesquisa pode trazer contribuições no apoio à estratégia e sua implementação.
(BSC)Especialmente, pelo maior uso de objetivos agrupados no fator de Responsabilidade Social Corporativa.
O BSC se mostrou ser a técnica mais abrangente
A APO mostrou-se eficaz, com o maior número de objetivos implementados com sucesso, em média.
A técnica de Objetivos Financeiros é a que mais possui objetivos agrupados nos fatores de Geração de Valor.
A técnica Intuitiva se caracterizou pelo maior uso em empresas de menor porte, com uma liderança forte e centralizada.
A técnica Participativa é mais voltada para a disseminação da estratégia e a participação dos colaboradores da empresa que a usam.
Os resultados alcançados mostram que a continuidade dessa linha de pesquisa pode trazer contribuições no apoio à estratégia e sua implementação.
(BSC)Especialmente, pelo maior uso de objetivos agrupados no fator de Responsabilidade Social Corporativa.
O BSC foi a técnica em que mais características foram comprovadas. Embora a maior parte dos respondentes atuam em organizações de faturamento acima de R$ 1 bilhão a técnica é usada em todas as faixas de empresas da amostra
A técnica de Objetivos Financeiros teve sua característica principal reforçada (uso de objetivos de geração de valor)
A APO ainda é usada e destaca-se pelo número de objetivos implementados com sucesso
A participativa confirmou a participação dos respondentes em todo o processo estratégico, com a consequente divulgação da estratégia para toda a organização. Também apresentou um dos maiores números de objetivos estratégicos implementados com sucesso
A técnica Intuitiva em um maior número de respondentes, em empresas com faturamento abaixo de 1 bilhão
Contatos:
dcarvalho@usp.br
linkedin.com/in/destima
/daniel.estimacarvalho
http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/12/12139/tde-03062014-153559/
Acesse a versão completa desta Tese em:
top related