samskipti á vinnustöðum - skemman
Post on 05-Jan-2022
11 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Samskipti á vinnustöðum
Geta íslenskir vinnustaðir nýtt sér aðferðir úr íþróttaþjálfun ungmenna?
Samskiptiávinnustöðum
Getaíslenskirvinnustaðirnýttséraðferðirúríþróttaþjálfun
ungmenna?
PálmarRagnarsson
LokaverkefnitilMS-gráðuíviðskiptafræði
Leiðbeinandi:GylfiDalmannAðalsteinsson
Viðskiptafræðideild
FélagsvísindasviðHáskólaÍslands
Október2017
3
Samskiptiávinnustöðum:Getaíslenskirvinnustaðirnýttséraðferðirúríþróttaþjálfunungmenna?Ritgerðþessier30einingalokaverkefnitilMSprófsviðViðskiptafræðideild,FélagsvísindasviðHáskólaÍslands.©2017PálmarRagnarssonRitgerðinamáekkiafritanemameðleyfihöfundar.Prentun:HáskólaprentReykjavík,2017
4
Formáli
Ritsmíð þessi er lokaverkefni höfundar til meistaraprófs í viðskiptafræði við
Viðskiptafræðideild Háskóla Íslands. Ritgerðin er 30 ECTS einingar og er unnin yfir
sólríkan sumartíma árið 2017. Hugmyndin að verkefninu er byggð á langri reynslu
höfundar af samskiptum í íþróttaþjálfun barna og unglinga sem og reynslu af
samskiptumfullorðinnaávinnustöðum.
Leiðbeinandi verkefnisins er Gylfi Dalmann Aðalsteinsson, lektor og dósent á sviði
stjórnunarviðviðskipta-oghagfræðideildHáskólaÍslands.Hannfærmínarbestuþakkir
fyrir aðstoðina við verkefnið, góðar ábendingaroghandleiðsluna.GyðaKristjánsdóttir
ogstrákarniríOddasemeinnigvoruaðvinnaaðlokaritgerðumfásérstakarþakkirfyrir
félagsskapinn, án ykkar hefði vinnan við verkefnið ekki verið nærri jafn skemmtileg.
Fjölskyldamínogvinir,semreglulegatókusérhléfrásólböðumogferðalögumtilþess
aðspyrjahverniggengi,fámínarbestuþakkirfyriraðhaldamérviðefniðogaðlokum
færÓlafurPállÁrnasonkærarþakkirfyriryfirlesturinn.
PálmarRagnarsson
13.september2017.
5
Útdráttur
Í þessari rannsókn er reynt að varpa ljósi á mismunandi aðferðir í samskiptum á
vinnustöðumoghvaðaáhrifþærhafaástarfsfólk.Fenginerinnsýníþaðhvaðaaðferðir
stjórnenda í samskiptum við starfsfólk á íslenskum vinnustöðum hafa jákvæð áhrif á
líðan og frammistöðu og hvaða aðferðir hafa neikvæð áhrif. Athugað er hvaða áhrif
mismunandi samskipti meðal samstarfsmanna hafa á vinnustaði og frammistöðu
starfsmanna.Einnigerskoðaðhvaðskiptirstarfsfólkmestumáliþegarþaðhefurstörfá
nýjumvinnustöðum.Aðlokumerfjallaðumaðferðirísamskiptumííþróttaþjálfunbarna
og unglinga og það skoðað hvort stjórnendur íslenskra vinnustaða geti nýtt sér þær
aðferðirásínumvinnustöðum.
Umeraðræðaeigindlegarannsóknþarsemviðtölvorutekinviðsjöeinstaklingasem
öll hafa fjölbreytta starfsreynslu auk þess að hafa reynslu af íþróttaiðkun barna.
Niðurstöðursýnaaðþæraðferðirsemstjórnendurbeitaísamskiptumhafamikiláhrifá
vellíðan og frammistöðu viðmælenda í starfi. Einnig hefur samskiptamynstur á milli
samstarfsmannamikiláhrifálíðanogframmistöðuviðmælenda.Aðlokumkomíljósað
viðmælendur töldu stjórnendur vinnustaða geta nýtt sér margt úr áherslum
íþróttahreyfingarinnarísamskiptumviðungmenni.Íflestumtilfellumvoruviðmælendur
nokkuðsamstígaílýsingumsínumááhrifummismunandiaðferðaísamskiptum.
Niðurstöður kannana benda til þess að hægt sé að bæta stjórnun og starfsanda á
mörgumíslenskumvinnustöðum.Þessirannsókngætiþvígefiðstjórnendummikilvæga
innsýníþaðhvaðaaðferðirviðstjórnunhafajákvæðáhrifástarfsfólk.Húngætieinnig
opnað augu þeirra fyrir jákvæðum áherslum í samskiptum í íþróttaþjálfun ungmenna
semskilaðhafamiklumárangrioghægtværiaðbeita íauknummæliávinnustöðum.
Þannig gætu stjórnendur nýtt sér niðurstöður þessarar rannsóknar til að bæta bæði
aðferðirsínarviðstjórnunsemogstarfsandaávinnustöðum.
6
Efnisyfirlit
1 Inngangur..................................................................................................................82 Fræðilegumfjöllun..................................................................................................10
2.1 Skipulagsheildir.................................................................................................102.1.1 Fyrirtækiogstofnanir...........................................................................112.1.2 Sálfræðilegisamningurinn....................................................................112.1.3 Starfsgreiningarlíkön.............................................................................13
2.1.3.1HackmanogOldham......................................................................132.1.3.2Starfseinkennalíkanið.....................................................................14
2.1.4 Aðrarkenningar....................................................................................162.1.4.1TveggjaþáttakenningHerzberg....................................................162.1.4.2Virknikenningin..............................................................................162.1.4.3Félags-tæknikenningin..................................................................172.1.4.4Störfogeinstaklingsmunur:Gagnvirknálgun................................172.1.4.5Almenntumfyrrikenningar...........................................................17
2.2 Ýmsarrannsóknirásamskiptumávinnustöðum..............................................182.2.1 Ýmsirþættirsemaukavellíðanogframmistöðustarfsmanna.............19
2.2.1.1Sjálfstraust.....................................................................................192.2.1.2Markmiðasetning...........................................................................202.2.1.3Endurgjöf.......................................................................................202.2.1.4Áhugahvöt......................................................................................212.2.1.5Þátttakastarfsmanna.....................................................................222.2.1.6Skemmtunávinnustöðum.............................................................22
2.3 Framúrskarandivinnustaðir..............................................................................232.3.1 GreatPlaceToWork.............................................................................232.3.2 Íslenskfyrirtækiogstofnanir................................................................26
2.3.2.1VR–Fyrirtækiársins......................................................................262.3.2.2SFR–Stofnunársins.......................................................................28
2.4 Íþróttirogvinnustaðir......................................................................................302.4.1 Samskiptiáíþróttaæfingumbarna.......................................................302.4.2 Íþróttaboðorðintíu...............................................................................312.4.3 Félagslegahliðin....................................................................................34
3 Aðferð......................................................................................................................35
3.1 Þátttakendur.....................................................................................................353.2 Gagnaöflunogúrvinnsla...................................................................................353.3 Gerðviðtalsramma...........................................................................................36
7
3.4 Lýsingágreiningu.............................................................................................363.5 Staðarannsakanda...........................................................................................373.6 Annmarkarrannsóknar.....................................................................................37
4 Niðurstöður.............................................................................................................39
4.1 Samskiptiávinnustöðum.................................................................................394.1.1 Samskiptiviðstjórnendur.....................................................................40
4.1.1.1Mistökístarfi.................................................................................424.1.1.2Reglurogagi..................................................................................444.1.1.3Framlagoghvatning......................................................................48
4.1.2 Samskiptiviðsamstarfsfólk...................................................................504.1.3 Upplifaðmikilvægistarfsfólks...............................................................544.1.4 Móttakanýrrastarfsmanna..................................................................58
4.2 Íþróttaþjálfunogvinnustaðir............................................................................614.2.1 Aðferðirííþróttaþjálfun........................................................................614.2.2 Getavinnustaðirlærtafaðferðumííþróttaþjálfunungmenna?..........63
5 Umræða...................................................................................................................65
5.1 Samskiptiávinnustöðum.................................................................................665.1.1 Samskiptiviðstjórnendur.....................................................................665.1.2 Samskiptiviðsamstarfsfólk...................................................................695.1.3 Upplifaðmikilvægi................................................................................705.1.4 Móttakanýrrastarfsmanna..................................................................72
5.2 Íþróttaþjálfunogvinnustaðir............................................................................725.2.1 Aðferðirííþróttaþjálfun........................................................................725.2.2 Getavinnustaðirlærtafaðferðumííþróttaþjálfunungmenna?..........745.2.3 Íþróttaboðorðintíu...............................................................................74
5.3 Framtíðarrannsóknir.........................................................................................78
6 Lokaorð....................................................................................................................79
Heimildaskrá.................................................................................................................80Viðauki1.......................................................................................................................87Viðauki2.......................................................................................................................91
8
1 Inngangur
Miklu máli skiptir fyrir stjórnendur vinnustaða að ná því besta út úr starfsfólki sínu.
Rannsóknir hafa sýnt að líðan og sjálfstraust starfsfólks getur haft töluverð áhrif á
frammistöðuþeirra (Bandura,1982).Meðþvíbeitaþeimaðferðum í samskiptumsem
hafasemjákvæðustáhrifávellíðanstarfsfólksgetafyrirtækiogstofnanirþannigaukið
framlagstarfsmanna, lengt starfsaldurþeirraog jafnvelaukið launaánægju (Cantarelli,
Belardinelli og Belle, 2016). Því er mikilvægt að stjórnendur vinnustaða viti hvaða
aðferðir ísamskiptumhafaþessi jákvæðuáhrif.Jafnmikilvægteraðstjórnendurþekki
vel hvaða aðferðir í samskiptum valda því að starfsfólki líður illa á vinnustöðum sem
geturhaftslæmáhrifáframmistöðuþeirra,minnkaðskuldbindingugagnvartvinnustað
ogminnkaðtraust(Cantarelli,BelardinelliogBelle,2016).Íþessarirannsóknerreyntað
varpa ljósiáþaðhvaðasamskiptaaðferðir stjórnendahafa jákvæðáhrifá starfsfólkog
hvaða samskiptaaðferðir stjórnenda hafa neikvæð áhrif á starfsfólk á íslenskum
vinnustöðum.
Einnig er mikilvægt að stjórnendur fylgist vel með því hvernig samskiptamynstur
myndast á milli samstarfsfólks á vinnustöðum þeirra og þekki hvaða tegund
samskiptamynsturshefurjákvæðáhrifástarfsfólkoghvaðategundhefurneikvæðáhrif.
Stjórnendur gætu þannig reynt að hvetja til þess að samstarfsmenn eigi í þannig
samskiptum að þau hafi jákvæð áhrif á líðan og frammistöðu starfsmanna. Í þessari
rannsóknereinnigreyntaðkomastaðþvíhvaðasamskiptamynsturíhópistarfsmanna
hafajákvæðáhrifástarfsfólkoghvaðasamskiptamynsturhafaneikvæðáhrif.
Íþróttastarfbarnaogunglingahefurnotiðmikillarvelgengnarundanfarinárþarsem
mikil áhersla hefur verið lögð á jákvæð samskipti við iðkendur og á það að allir séu
boðnirvelkomnir.Súáherslahefurhaftmikiljákvæðáhrifáíþróttahreyfingunaoghefur
þátttaka meðal annars aukist umtalsvert (Guðbjörg Norðfjörð o.fl., 2015). Samhliða
hefurárangurÍslendingaííþróttumaukistmikiðáalþjóðavísu(ViðarHalldórsson,2017).
Írannsókninnierþvíeinnigathugaðhvortaðííþróttahreyfingunnileynistárangursríkar
aðferðirísamskiptumviðiðkendursemgætunýststjórnendumávinnustöðum.Þannig
9
gætustjórnendur fyrirtækjaogstofnannamöguleganýtt séraðferðirúr íþróttaþjálfun
barnaogunglingaþegarþeirmótastefnusínaísamskiptumviðstarfsmennvinnustaða.
Íslenskir vinnustaðir hafamælstmisvel í könnunum semathuga ánægju starfsfólks
fyrirtækjaog stofnanameðvinnustaði sína (SFRstéttarfélag í almannaþjónustu,2017;
VR,2017).Ámeðanmargirvinnustaðirkomareglulegavelútþáhafaönnurfyrirtækiog
stofnanir komið illa út í ýmsum þáttum,meðal annars stjórnun og starfsanda. Því er
hægt að færa rök fyrir því að á mörgum íslenskum vinnustöðum sé hægt að bæta
aðferðirísamskiptumogstjórnun.
Meðþvíaðtakaeigindlegviðtölviðstarfsfólksembæðihefurfjölbreyttareynsluaf
vinnumarkaðnumsemogreynsluafíþróttastarfibarnaogunglingaerreyntaðkomast
aðþvíhvaðaaðferðirísamskiptumaukavellíðanogframmistöðustarfsmannaeneinnig
hvaða aðferðir það eru sem hafa neikvæð áhrif á vellíðan og frammistöðu.
Rannsóknarspurningarritgerðarinnarerutvær:
! Hvaða áhrif hafamismunandi aðferðir í samskiptumá vinnustöðumá líðan og
frammistöðustarfsmanna?
! Getavinnustaðirnýttséraðferðirííþróttaþjálfunbarnaogunglingaviðsamskipti
ávinnustöðum?
Ritgerðin skiptist í sex kafla. Í fyrsta kafla er inngangur. Í öðrum kafla er fræðileg
umfjöllunumkenningarogfyrriathuganirsemtengjastefniþessararrannsóknar,fjallað
erumþáþætti semeinkenna framúrskarandi íslenskaogerlendavinnustaðiaukþess
semáherslur á aðferðir í íþróttaþjálfunbarna eru skoðaðar. Í þriðja kafla er farið yfir
aðferðarfræði rannsóknar,gerðviðtalsramma,annmarka rannsóknarog fleira. Í fjórða
kaflaeruniðurstöðurkynntarog í fimmtakaflaerfjallaðumniðurstöðurogmögulega
þýðingu þeirra fyrir íslenska stjórnendur og vinnustaði auk þess semþær eru settar í
samhengi við fyrri rannsóknir og kenningar. Í sjötta og síðasta kafla eru lokaorð
höfundarenþaráeftirmáfinnaheimildaskráogviðauka.
10
2 Fræðilegumfjöllun
2.1 Skipulagsheildir Skipulagsheilderhægtaðskilgreinasemhópeinstaklingasemágrundvellisérhæfingar
og verkaskiptingar vinnur saman að því að ná ákveðnum árangri í ákveðnu umhverfi.
Útfærslanáskipulagsheildinnitekurmiðafþvíumhverfisemfyrirtækiðstarfarí.Getan
tilaðframleiðavörunaeðaþjónustunasemfyrirtækiðvillbjóðauppáoghversuhæft
það er til að ráða við samkeppnisaðstæður og ytri öfl semþað býr við er aðalatriði í
þessari útfærslu (Gylfi DalmannAðalsteinssonogRunólfur Smári Steinþórsson, 2009).
Allar skipulagsheildir hafa sína sérstöku vinnustaðamenningu og svo virðist sem
íslenskar skipulagsheildir hafi ýmis sameiginleg einkenni. Ýmsir þættir hafa áhrif á
vinnustaðamenningu íslenskra skipulagsheilda, til dæmis hversu fámennt landið er,
stjórnunarstíllstjórnenda,náiðogþröngttengslanetogsamskiptamynstureinstaklinga,
en á Íslandi eru óformleg samskipti ríkjandi þar sem samfélagið er nánast stéttlaust
(Gylfi Dalmann Aðalsteinsson, Þórhallur Örn Guðlaugsson og Ester Rós Gústavsdóttir,
2010).
Írekstrivarupphaflegahelstaáherslanlögðáþaðsemfyrirtækiðvaraðframleiðaog
hvaðstjórnandinnþyrftiaðgeratilaðstarfseminyrðisemárangursríkust.Íkenningum
Taylors(1911)varaðaláherslanlögðáaðfinnaleiðirtilaðhámarkanýtinguauðlindaog
násemmestriframleiðni.Litiðvarástarfsfólksemsérhæfðframleiðslutækiogáhersla
lögðámiklaverkaskiptinguogsérhæfinguístörfumaukskarpraskilaámillistjórnenda
og starfsmanna (Gylfi Dalmann Aðalsteinsson og Runólfur Smári Steinþórsson, 2009).
Þaðvarekkifyrrenmörgumárumsíðarsemfariðvaraðhorfaáskipulagsheildirívíðara
ljósiogkenningarkomu framsemtengdust félagslegrihlið skipulagsheilda. Íþeimvar
lögðáherslaámikilvægimannlegraogtilfinningatengdraþáttaístarfifyrirtækjaogþau
jákvæðuáhrifsemþeirþættirgetahaftáfyrirtækiskoðuð(Herzberg,1966;McGregor,
1960).
Porter(1980)héltþvíframaðlykilatriðiíþvíaðverðaárangursríktogframúrskarandi
fyrirtæki væri að hafa stefnu. Hann taldi að hvert einasta fyrirtæki hefði stefnu í
samkeppniviðönnurfyrirtækihvortsemhúnhefðimyndastbeinteðaóbeint.Húngæti
11
hafa verið þróuð í gegnum mikla skipulagningu eða hafa þróast óbeint í gegnum
aðgerðir mismunandi deilda fyrirtækisins. Einnig þótti honum áberandi að það sem
einkenndi bestu fyrirtækin var það að virðing fyrir starfsmönnum var eitt af
megineinkennumímenninguþeirra(PetersogWaterman,1982).
Fræðimenn höfðu lengi hrifist af þeim fyrirtækjum sem nutu meiri velgengni en
önnur og vildu rannsaka hvað orsakaði hana. Í leit sinni að einkennum best reknu
fyrirtækjannakomustþeir aðþví aðþað semeinnahelst einkenndiþau var áhersla á
mannauð(PetersogWaterman,1982).Einnlykilþátturvarsáaðstarfsmennupplifðuað
frammistaðaþeirraskiptimiklumálifyrirallahagsmunaaðila.
2.1.1 Fyrirtækiogstofnanir
Ámeðanstofnanireruríkisreknarþátilheyrafyrirtækieinkageiranumogerusjálfstæðir
lögaðilarsemstarfaásamkeppnismarkaði.Stjórnfyrirtækisstarfaríumboðieigendaog
sérumaðráðaframkvæmdastjórasemsíðanræðuraðrastarfsmenn(FamaogJensen,
1983). Upphaf fyrirtækja eins og þau eru í dag má rekja til iðnbyltingarinnar þegar
vélvæðing hófst á grundvelli tæknibyltingarinnar. Með henni varð grundvöllur til að
auka stærð fyrirtækja og árangur þeirra margfaldaðist. Fyrirtæki hófu að nýta sér
verkaskiptingar og sérhæfingu og þannig urðu til mun betri tækifæri til að skapa
verðmæti í samfélaginu. Þekking á skipulaginu gæti því verið lykillinn að því að gera
fyrirtækiárangursríksemerjafnframtgrunnuraðhagvextiísamfélaginu(GylfiDalmann
AðalsteinssonogRunólfurSmáriSteinþórsson,2009).
2.1.2 Sálfræðilegisamningurinn
Sálfræðilegi samningurinn (e. psychological contract) vísar til skynjunar starfsmanns á
því hvað hann skuldar vinnuveitanda sínum og hvað vinnuveitandinn skuldar honum
(Robinson,1996).UpprunalegavarhannskilgreindurafArgyris(1960),Levinson(1962)
ogSchein(1980)semsamningurtilaðeinkennahiðhuglægasambandmillistarfsmanna
og vinnuveitenda, en með nýrri skilgreiningu er meira litið til þeirrar trúar að um
gagnkvæman samning sé að ræða sembyggist á skynjun aðila og því getur skilningur
eins aðila á samningnum verið önnur en skynjun annars. Mikilvægt er að gera
greinarmun á sálfræðilegum samningum og væntingum. Sálfræðilegir samningar eru
skynjaðar skuldbindingar aðila ámeðan væntingar eru almenn trú starfsfólks umþað
12
semþaðmábúastviðístarfisínuogalmenntrúfyrirtækisáþvísemþaðmábúastvið
frástarfsmönnum(Robinson,1996).
Samkvæmt Rousseau (1989) kemst á sálfræðilegur samningur þegar einstaklingur
upplifir sem framlag hans skuldbindi fyrirtækið sem hann starfar hjá til gagnkvæmni,
eða þegar vinnuveitendur upplifa sem framlag þeirra skuldbindi starfsmann til
gagnkvæmni.Sútrúáaðgagnkvæmnimunieigasérstaðeroftastupphafiðámyndun
sálfræðilegasamningsins.Sútrúerþóeinhliðaogheftirþvíekkiskynjunannarraaðila
samningsins.Upphaflegavarhugsunstarfsmannaábakviðsamninginaðmiklu leytisú
aðmeðþvíaðsýnatryggðgagnvartvinnuveitendaogleggjasigframístarfimyndiþví
fylgja langtíma starfsöryggi frá vinnuveitanda. Síðari árhefur súhugsunbreystogeru
bæði starfsmenn og vinnuveitendur farnir að endurhugsa sálfræðilega samninginn
(Sims, 1994). Sú breyting að starfsfólk og vinnuveitendur séu farnir að endurhugsa
samninginnhefuraukiðlíkurnaráþvíaðsálfræðilegisamningurinnsébrotinn.Fyrirtæki
þurfa því stöðugt að fylgjast með og breyta samkomulagi sínu við starfsmenn til að
haldaíviðstöðugtbreyttaraðstæðurávinnumarkaði.
Þar sem túlkun á sálfræðilega samningnum er sífelt að breytast gerist það einnig
oftaraðstarfsfólkteljiaðsamningurinnhafiveriðbrotinnjafnvelþóþaðhafiekkiáttsér
staðíraunveruleikanum.Tildæmistaldimeirihlutistarfsfólkssemírannsóknárið1994
að sálfræðilegi samningurinn hafi verið brotinn að einhverju leyti af vinnuveitendum
(RobinsonogRousseau,1994).Brotásálrænasamningnumerhuglægupplifunogvísar
til þeirrar skynjunar einstaklings að annar aðili samningsins hafi ekki staðið við
skuldbindingarsínar(Russeau,1989).Þaðerþessitrúeinstaklingsinsumaðbrothafiátt
sérstaðsemhefuráhrifáviðhorfoghegðunhans,hvortsemraunverulegtbrothafiátt
sérstaðeðaekki(Robinson,1996).Rannsóknirhafasýntaðstarfsfólksemupplifirbrotá
sálfræðilegasamningnumsýnirafsérverrihegðunávinnustað(RobinsonogRousseau,
1994;RobinsonogMorrison,1995)ogframlagþeirratilfyrirtækisinsminnkaríkjölfarið.
Traustskiptirgríðarlegamiklumáliísamskiptumstarfsmannaogvinnuveitendaogsýnt
hefur verið fram á sterka neikvæða fylgni á milli brota á sálfræðilega samningnum
annars vegar og bæði trausts og framlags starfsmanna til fyrirtækis hins vegar
(Robinson,1996).
13
Dæmiumhugsanlegtbrotásálfræðilegasamningnumerþegarþaðkemur í ljósað
starf er ekki jafn áhugavert og spennandi og starfsmanni var lofað í atvinnuumsókn.
Útskriftarnemendur semupplifðuþaðaðstarfið semþeir fenguað lokinniútskrift var
ekki jafnspennandiogþeimvarlofaðíatvinnuviðtalivarðtilþessaðþeirhöfðuminni
ánægju af starfi sínu, traust minnkaði, löngun til að starfa áfram hjá vinnuveitanda
minnkaðiogstarfsmannavelta fyrirtækja jókst (Wanous,1977).Einnighefurveriðsýnt
fram á að skortur á trausti leiðir til ennmeiri skorts á trausti og því geti vítahringur
myndast(O´ReillyogRoberts,1976).
Straxsnemmaíráðningarferlinuverðursálfræðilegisamningurinntilogeinstaklingar
skapasérvæntingar,skoðaniroghugmyndirumstarfiðjafnvelútfráatvinnuauglýsingu.
Fyrir þann sem er með ráðningarvaldið myndast sálfræðilegi samningurinn á þeirri
stundu sem hann tekur við atvinnuumsókn og aftur síðar þegar hann hittir
umsækjandann. Þannig myndast gagnkvæmar væntingar stjórnenda og umsækjenda
(ÞóraHrólfsdóttirogGylfiD.Aðalsteinsson,2007;Armstrong,2006;Robinson,1996).
2.1.3 Starfsgreiningarlíkön2.1.3.1 HackmanogOldham
Árið1975hönnuðuHackmanogOldhamstarfsgreiningarlíkan(e.JobDiagnosticSurvey)
í þeim tilgangi að greina störf og sjá hvort hægt væri að endurhanna þau til að auka
bæðihvatninguog framleiðni starfsmanna. Aukþess vilduþeir reynaaðmetahvaða
áhrifþaðhefðiástarfsmennaðendurhannastörfþeirra.Líkaniðbyggðiáhugmyndum
umþaðhvernigútfærslastarfshefðiáhrifáhvatningustarfsmannaviðvinnuogmældi
fjóraþætti:a)hlutlægarstarfsvíddir(e.objectivejobdimensions),b)sálræntástand(e.
psychologicalstate)starfsmannasemþessarstarfsvíddirvalda,c)tilfinningaviðbrögð(e.
affectivereactions)starfsmannavegnauppsetningarstarfaþeirra,d)þörfeinstaklingatil
aðvaxaoghversutilbúnirstarfsmennerutilaðtakastáviðmeirakrefjandistörfstörf
(HackmanogOldham,1975).
Ástæðanfyrirþvíaðþeirlögðuíþessavinnuviðaðhannalíkaniðvarsúaðáþessum
tímahafðiframleiðniífyrirtækjumorðiðaðauknuvandamáliíBandaríkjunumaukþess
semeinangrunstarfsmannaívinnuvarvaxandivandamál.Þaðvarðtilþessaðfleiriog
fleirifyrirtækisnéruséraðþvíaðendurskipuleggjastörfsíntilaðleysaþessivandamál
(HackmanogOldham,1975).LíkaniðbyggðiákenningumTurnerogLawrence(1965)og
14
Hackman og Lawler (1971) en grunnkenningin var sú að ef þrjú nauðsynleg sálræn
ástönd (e. critical psychological states) væru til staðar fyrir hvern gefinn starfsmann
skilaðiþaðjákvæðumniðurstöðumbæðifyrirstarfsmannogvinnustað.Þessiþrjúatriði
voru: a) Upplifaður tilgangur vinnunnar: Að hve miklu leyti upplifir starfsmaður að
starfið hafi tilgang, sé mikils virði og tíma síns virði, b) Upplifuð ábyrgð á útkomu
starfsins:Aðhvemiklu leyti finnststarfsmannihannpersónulegaábyrgurfyrirútkomu
vinnunnarsemhannvinnurogc)Vitneskjaumniðurstöðuvinnunnar:Aðhvemikluleyti
starfsmaðurinnveitogskilurhversuvelhanneraðvinnastarfsitt(HackmanogOldham,
1975).
Tilaðjákvæðuáhrifinnæðustfyrirstarfsmennogfyrirtækivartaliðaðöllþessiatriði
þyrftu að vera til staðar. Einnig töldu þeir að þessi þrjú nauðsynlegu sálrænu ástönd
kæmuaðeins framef fimmgrunnþættir á vinnustöðumværu til staðarenþeir voru:
Fjölbreytileikihæfileika (e. skillvariety),kennileitiverkefna(e. task identity),mikilvægi
verkefna (e. task significance), sjálfstæði (e. autonomy) og endurgjöf (e. feedback)
(HackmanogOldham,1975).
2.1.3.2 StarfseinkennalíkaniðÁri síðar settu Hackman og Oldham (1976) fram starfseinkennalíkanið (e. The Job
CharacteristicsModel)fyrirþæraðstæðursemþurftuaðveratilstaðarávinnustöðum
tilaðeinstaklingarfenguinnriáhugahvöttilaðvinnastörfsínááhrifaríkanhátt.Líkanið
snériaðsamvinnuþriggjaþáttaenþeirvorua)þausálrænuhugarástöndstarfsmanna
semþurfaaðveratilstaðartilaðinnriáhugahvötgagnvartvinnumyndist,b)þeirþættir
starfa sem getamyndað þessi sálrænu hugarástönd og c) þeir eiginleikar einstaklinga
semákveðaþaðáhversujákvæðanháttþeirbregðastviðflóknuogkrefjandistarfi.
Þráttfyriraðrannsóknirsýnduframáaðendurskipulagningástörfumvirkaðiveltil
aðbætabæði framleiðniogupplifunstarfsmannaaf starfi í fyrirtækjumvar lítiðvitað
umástæðurþess aðhúnhafði sú áhrif.Með líkani sínu vilduþeir komastnærþví að
útskýra þessi áhrif. Í grunninn byggist líkanið á fyrri kenningu þeirra um
starfsgreiningarlíkanið og þeirri hugmynd að fimm grunn starfsvíddir hafi áhrif á þrjú
sálræn ástönd sem í kjölfarið geta leitt til fjölda jákvæðra niðurstaðna bæði fyrir
einstaklinginn og starfsemi fyrirtækisins. Hversumikil tenging verður ámilli þáttanna
15
stýristsíðanafstyrkþeirrarþarfarsemeinstaklingurhefurtilaðvaxaístarfi(Hackman
ogOldham,1976).
2.1.3.2.1 Sálræntástand
Ílíkaninukemurframaðeinstaklingarupplifijákvæðáhrifístarfiuppaðþvímarkisem
þeir eru meðvitaðir um útkomu vinnu sinnar, að þeir upplifi persónulega ábyrgð við
störfsínogupplifisemþeirhafistaðiðsigvelviðverkefnisemþeirteljaaðskiptimáli.
Þessijákvæðuáhriferustyrkjandifyrireinstaklinginnogvirkasemhvatningfyrirhanntil
aðhaldaáframaðstandasigvelíframtíðinni.Þegareinstaklingurinnstendursigekkivel
ístarfiupplifirhannekkiþessainnrivellíðanoggætiþvívaliðaðleggjaharðaraðsérí
framtíðinnitilaðöðlastafturþennanjákvæðainnristyrksemfylgirgóðriframmistöðu.
Lokaniðurstaðanverðurþvíhringurafjákvæðrivinnuhvatningusemviðheldursérsjálfur
ogerknúinnframafsjálfsköpuðuminnriverðlaunum.Þessiinnriverðlaunerutalinvara
þartileineðafleiriafþessumþremursálfræðileguvíddumerekkilengurtilstaðareða
þartileinstaklingurinnhættiraðmetainnriverðlauninsemkomaviðgóðaframmistöðu
(HackmanogOldham,1976).Sálfræðileguástöndinskilgreinduþeirsem:
Upplifaðurtilgangurstarfsins
Aðhvemikluleytiupplifirstarfsmaðurinnsemstarfhanshafitilgang,sémikilsvirðiog
sétímahansvirði.
Upplifuðábyrgðáútkomustarfsins
Aðhvemiklu leyti finnststarfsmanninumhannverapersónulegaábyrgur fyrirútkomu
vinnusinnar.
Vitneskjaumniðurstöðustarfsins
Aðhvemiklu leyti starfsmaðurinn veit og skilur á sífelldumati hversu vel hann er að
vinnastarfsitt.
Útfráþessuhönnuðuþeirsíðanreikniformúlusemáttiaðgetasagttilumhvatningu
starfsmannaístarfi.
16
2.1.4 AðrarkenningarÁðurenHackmanogOldhamsettuframkenningusínahöfðuaðrirfræðimennsettfram
ýmsar kenningar þar sem áherslan var lögð á fólk og félagslegu hlið
skipulagsheildarinnar(HackmanogOldham,1976).Hérmásjánokkrarþeirra:
2.1.4.1 TveggjaþáttakenningHerzbergÁhrifaríkasta kenningin um ánægju starfsmanna var áður Tveggja þátta kenning
Herzberg umánægju og hvatningu (Herzberg,Mausner og Snyderman, 1959). Í henni
varþvíhaldiðframaðþauatriðisemhefðumestáhrifástarfsánægjuværuþættirsem
tengdust beint starfinu sjálfu sem væri unnið. Þættina kölluðu þeir hvetjara (e.
motivators) semvoruviðurkenning (e. recognition), afrek (e. achievement), ábyrgð (e.
responsibility), framþróun (e. advancement) og aukin hæfni (e. personal growth in
competence). Óánægja í starfi var talin vera til komin vegna ytri þátta starfsins sem
væru til dæmis stjórnunaraðferðir, stefna fyrirtækja, launastefna, vinnuaðstæður og
fleira. Breytingar sem snéru eingöngu að þeim þáttum myndu líklega ekki leiða til
aukningar á hvatningu starfsmanna. Kenning þeirra varð til þess að mikill fjöldi
rannsókna var gerður í kjölfarið og meiri þekking varð til á viðfangsefninu. Þó átti
kenningþeirraviðákveðnaerfiðleikaaðstríðasemvarðtilþessaðerfittaðvaraðnota
hanaíraunverulegumaðstæðum.Fjöldirannsakendaáttitildæmisíerfiðleikummeðað
finnagögnsemstuddukenningunaaukþesssemnokkriraðferðafræðilegirgallarþóttu
veratilstaðar(HackmanogOldham,1976).
2.1.4.2 VirknikenninginÖnnurkenningvarVirknikenningin(e.Activationtheory)semnotuðvartilaðreynaað
skilja hegðun starfsmanna á vinnustöðum. Scott (1966) skoðaði fjölda rannsókna sem
sýnduaðfólksemupplifðilitlavirknieðaörvunístörfumsínumbrástoftviðþvímeðþví
að stofna til hegðunar sem jók örvun þeirra en hafði margvísleg slæm áhrif á
frammistöðuþeirraístarfi.Niðurstöðurhanssýnduaðkenningingætihjálpaðtilviðað
skilja störf sembyggðumikiðáendurtekningumog til aðkoma í veg fyrirþær slæmu
afleiðingar sem gætu fylgt störfum þar sem virkni og örvun er lítil. Einn gallinn við
kenninguna var sá að ekki var búið að hanna leið til að finna og mæla viðmið um
meðalvirkniíraunverulegumstörfum.Einnigvaróskýrthvernigeinstaklingaraðlöguðust
aðbreytilegumagniafvirkni.Ennotkunákenningunnitakmarkaðistlíklegaviðþaustörf
17
þar sem endurtekningar höfðu neikvæð áhrif á frammistöðu og líðan (Hackman og
Oldham,1976).
2.1.4.3 Félags-tæknikenningin
Félags-tæknikenningin(e.Socio-technicalsystemstheory)umendurhönnunstarfaveitti
innsæi ísamspiliðámilli tæknilegraþáttastarfsogþessfélagslegaumhverfissemþað
varunniðí.Ímörgumtilfellumreyndistkenningingagnlegávinnustöðumþarsemtókst
aðnáframjákvæðumniðurstöðumbæðifyrirstarfsmennogfyrirtækiðíheild(Hackman
og Oldham, 1976; Rice, 1958). Eitt helsta framlag kenningarinnar var þáttur hennar í
þróun sjálfstæðra vinnueininga þar sem meðlimir í starfsteymi deila á milli sín
ábyrgðinniviðaðskipuleggjaogframkvæmavinnuna(Gulowsen,1972).Áþeimtímavar
taliðaðsúaðferðyrðimjögnothæfogvinsæltilaðendurskipuleggjavinnustaði.
2.1.4.4 Störfogeinstaklingsmunur:Gagnvirknálgun
TurnerogLawrence(1965)vilduhannaaðferðtilaðmælaþáþættistarfasemþeirtöldu
nauðsynlegatilaðná framstarfsánægjuoggóðrimætingu ívinnu.Mælitækiðkölluðu
þeirmælikvarðannumnauðsynlegaeiginleikaverkefna(e.TheRequisiteTaskAttributes
Index) og var það notað til að athuga sambandið á milli tegunda starfa og viðbrögð
starfsmanna við þeim. Þeir notuðu sex þætti við mælingarnar sem þeir töldu vera
nauðsynlega við vinnslu verkefna í störfum. Þeim tókst þó eingöngu að finna jákvætt
samband á milli starfsánægju, mætingar og kvarðans fyrir starfsfólk í verksmiðjum í
smábæjum. Í annarri rannsóknkomþó framaðeinkenni starfsgætuhaftbeináhrif á
viðhorf og hegðun starfsmanna í vinnu. Starfsmennættu því að bregðast á jákvæðan
hátt við þeim fjórumþáttum semþeir töldu að væru kjarnavíddir starfa en það voru
fjölbreytileiki,kennileitiverkefna(e.taskidentity),sjálfstæði(e.autonomy)ogendurgjöf
(Hackman og Lawler, 1971). Starfsmenn sem unnu störf sem mældust há í þessum
kjarnavíddumsýnduþvímeirihvatninguogánægju í starfi aukþess sem frammistaða
þeirraogmætingvarbetri.Þeirkomusteinnigaðþvíaðstarfsmennsemmældustmeð
mikla þörf fyrir vöxt í starfi brugðust á jákvæðari hátt við flóknum verkefnum en
starfsmennsemmældustmeðlágaslíkaþörf.
2.1.4.5 Almenntumfyrrikenningar
Í yfirferð sinni yfir þessar kenningar töldu Hackman og Oldham (1976) þær sýna að
starfsfólk væri mismunandi og að sá munur stýrði því hvernig starfsfólk brygðist við
18
áskorunum og flækjum í starfi. Þeir töldu rannsóknir semmæla þarfir einstaklinga á
beinan hátt veita sterkari niðurstöður enmælingar ámenningarlegum bakgrunni eða
almennum vinnugildum. Til að taka þessar hugmyndir enn lengra, og bæta og
endurskipuleggja fyrri kenningar, lögðu þeir fram starfseinkennalíkanið (e. The Job
CharacteristicsModel), sembyggt var á kenninguþeirraum starfsgreiningarlíkanið (e.
TheJobDiagnosticSurvey).
2.2 ÝmsarrannsóknirásamskiptumávinnustöðumSchneider(1987)héltþvíframaðfyrirtækiværuekkertnemafólkiðsemstarfaríþeim.
Það væru þvímistök að reyna að breyta fyrirtækjummeð því að breyta skipulagi og
verkferlumþegarfólkiðværiþaðsemþyrftiaðbreyta.Meðþvíaðbreytafólkinumyndu
breytingaráskipulagiogverkferlumfylgjaáeftir.Breytingargætueinnigekkigerstjafn
hrattogfólkteldi,breytingargerðusthægt.Ýmsaráhugaverðarniðurstöðurhafakomið
fram í rannsóknum á samskiptum á vinnustöðum. Til dæmis þær að ungt starfsfólk í
bönkum upplifði að eldra starfsfólk í bönkum sýndi minni stuðning og væri minna
hjálpsamt en starfsfólk á svipuðum aldri og þau sjálf (McCann og Giles, 2006). Í
iðnaðarstörfumhefurveriðsýntframáaðaukamáöryggistarfsmannaogminnkalíkur
áslysummeðþvíaðstjórnendursýnistuðningoggæðiísamskiptum(Parker,Axtellog
Turner, 2001). Önnur rannsókn sýndi að þegar traust og stuðningur næst á milli
aldamótakynslóðarinnar (e.millennials)og samstarfsmannaþeirrahveturþað tilmeiri
þátttöku, skuldbindingar og frammistöðu starfsmanna fyrir fyrirtækið (Albrecht o.fl.,
1995).
Rannsóknirhafaeinnigsýntframámikilvægisamskiptaípersónufrekareneingöngu
samskiptaígegnumtölvupóst,símaeðaönnursamskiptaform.Tækniogalheimsvæðing
eru að skilja starfsfólk í sundur en líkamleg nálægð veldur tíðari samtölum og er því
mikilvægþegarkemuraðskipulagninuverkefna.Einnigerstarfsfólklíklegratilaðþekkja
ogvirðavinnuframlagþeirrastarfsmannasemsitjanálægtþeim(Whittaker,Frohlichog
Daly-Jones, 1994).Ný rannsókn sýndi þó fram á aðmeð réttri tækni og tækniaðstoð,
tæknilegriþjálfun,menningarþjálfunogmeðþvíaðveita félagslegaþjónustuaukalega
tilaðkomaívegfyrireinangrunvorustarfsmennáskrifstofuánægðarimeðsamskiptií
gegnumtækniheldurenhefðbundinsamskiptiípersónu(AkkirmanogHarris,2004).
19
Ígegnumárinhefurorðiðmunmeiriáherslaáteymisvinnuávinnustöðum(Kozlowski
ogBell,2001).Fólkvinnurþvíoftarsamanaðlausnverkefnaístórumeðalitlumhópum
og þá reynir enn meira á samskipti starfsmanna en áður. Því hefur aldrei verið
mikilvægara að samskipti séu vel heppnuð og stuðli að vellíðan starfsmanna og
árangursríkriniðurstöðufyrirfyrirtækið.
2.2.1 Ýmsirþættirsemaukavellíðanogframmistöðustarfsmanna
2.2.1.1 SjálfstraustSjálfstrausterhægtaðskilgreinasemtrúeinstaklingságetusinnitilaðsinnaákveðnu
verkefni(Bandura,1977b).Trústarfsmannaáeigingetutilaðvinnaverkefnihefuráhrif
á vinnuframlag, áræðni, áhuga og hversu hátt frammistöðumarkmið þeirra er (Gist,
1987).Sjálfstrausteykstsmáttogsmáttmeðþvíaðöðlastauknareynsluafhugrænum,
félagslegum, málfræðilegum eða líkamlegum hæfileikum (Bandura, 1982). Svo virðist
vera semeinstaklingarmeti þærupplýsingar semþeir hafa umeigin getuog velji sér
verkefniogmiðiframmistöðusínaútfráþví(Bandura,Adams,HardyogHowells,1980).
Þaðhvernigeinstaklingarhugsaumeigingetuhefurþvímikiláhrifáþaumarkmiðsem
starfsfólksetursérívinnu.
SamkvæmtskilgreininguBandura (1977a)hefursjálfstraustþrjárvíddir.Magnávið
umþaðerfiðleikastigverkefnissemeinstaklingurteluraðhannráðivið.Styrkuráviðum
það hversu sannfærður hann er í raun um að hann ráði við það tiltekna magn og
almenni (e. generality) á við um hvort væntingar hans yfirfærist á mismunandi
aðstæður.Síðarbentihanneinnigáfjóraþættitilviðbótarsemhanntaldihafaáhrifá
sjálfstraustenþaðvoruendurteknarvelheppnaðarframmistöður(e.enactivemastery),
þaðaðlíkjaeftirframmistöðuannarraoglæraaföðrum(e.vicariousexperience),sem
jóksjálfstraustmestþegaröðrumhafðisjálfumgengiðillaviðverkefniðupphaflegaen
síðar náð góðum tökum á því, munnleg sannfæring (e. verbal persuasion) en þar er
einstaklingursannfærðurumgetusínatilaðvinnaverkefniafeinhverjumöðrumogað
lokumþaðsálrænaástandsemfólker íáhverjumtímaþvíút fráþvímeturþaðgetu
sínatilaðráðaviðákveðinverkefni(Bandura,1982).
Rannsóknir hafa sýnt að mikil fylgni er á milli sjálfstrausts og frammistöðu við
verkefni (Bandura, 1982; Bandura og Adams, 1977; Bandura o.fl., 1980). Þær hafa
jafnvelsýntaðsjálfstraustgetispáðbeturtilumframmistöðueinstaklingaviðverkefnií
20
framtíðinni en fyrri hegðun (Bandura, 1977a; Bandura, 1982, Chambliss og Murray,
1979),þóþauáhrifhafiekkikomið fram íöllumrannsóknum(Gist,1987).Samkvæmt
þessu ætti því að vera lykilatriði hjá stjórnendum fyrirtækja að auka sjálfstraust
starfsmannasinna.
2.2.1.2 Markmiðasetning
Lengi hefur verið vitað að markmiðasetning hefur jákvæð áhrif bæði á starfsfólk í
fyrirtækjum(Locke,1968;Locke1978;LathamogBaldes,1975)semogíþróttafólksem
villnáárangriííþróttum(LockeogLatham,1985).Ífyrirtækjumhefurveriðsýntframá
aðþeirstarfsmannahóparsemhafavelskilgreindmarkmiðsemífelstáskorunhafasýnt
betri frammistöðu en starfsmannahópar með engin markmið, auðveld markmið eða
aðeins það hugarfar að gera sitt besta (Locke, Saari, Shaw og Latham, 1981; White,
Mitchell og Bell, 1977). Einnig er áhugavert að skoða samspil markmiðasetningar og
sjálfstraustsen sýnthefurverið framáaðmagnsjálfstraustshefuráhrifáþaðhversu
hátt markmið fólk setur sér (Locke, Frederick, Lee og Bobko, 1984). Með auknu
sjálfstrausti setur fólk sér því hærri markmið til að vinna að sem getur skilað betri
frammistöðuístarfi.
2.2.1.3 EndurgjöfTil að auka hvatningu starfsmanna til að standa sig vel hefur verið sýnt fram á að
endurgjöf(e.feedback)virkivelástarfsfólk(BanduraogCervone,1983).Þegarstarfsfólk
færjákvæðaendurgjöfviðþaðaðstandasigveleykurþaðhvatninguþesstilaðstanda
sig enn frekar. Einniger jákvæðendurgjöf líkleg til að aukaþátttöku (e.engagement)
starfsmannaífyrirtækisemogframmistöðu(GrumanogSaks,2011).
Stjórnendurþurfaaðhugavelaðþvíhvernigþeirætlaaðkomaneikvæðriendurgjöf
á framfæri til starfsmanns.Rannsóknirhafasýntaðstarfsfólkbregstámjögmisjafnan
hátt við neikvæðri endurgjöf eftir því á hvaða hátt hún er sett fram. Flestum
stjórnendum líður ekki vel þegar þeir gefa starfsmönnum neikvæða endurgjöf og
starfsmennbregðastoftviðmeðpirring,gremjueðareiði (Baron,1990;Harris,1994).
Með því að gefa neikvæða endurgjöf á þann hátt að starfsmenn skynja raunverulega
löngunstjórnandatilaðhjálpaþeimaðbætasig,meðuppbyggilegumarkmiðiogsetta
fram á kurteisislegan hátt minnka líkurnar á því að vekja upp neikvæð viðbrögð hjá
starfsfólki(Baron,1988;Baron,1990).Enþegaraðneikvæðendurgjöferupplifuðsem
21
tvíræð, ósanngjörn, óvænt, óvægin eða sett fram í þeim tilgangi að skaða sjálfstraust
starfsmannsfrekarenaðbætaframmistöðuhansersúendurgjöflíklegritilaðvekjaupp
reiðistarfsmannsogólíklegraaðhanntakimarkáhenni(GeddesogBaron,1997).
2.2.1.4 ÁhugahvötSumarathafniroghegðanirmannaeigasérstaðyfirlangantímaánþessaðytrihvatning
viðhaldiþeirrihegðun.Ástæðanfyrirþvíertalinverainnriáhugahvötmannaoglöngun
til að ná árangri. Deci (1980) skilgreindi innri áhugahvöt sem þörfina fyrir hæfni og
sjálfsáræðni.BanduraogSchunk(1981)töldujafnframtaðefmanneskjateldisigmjög
hæfa í að takast á við áskoranir yrði líklegra að hún fengi meiri áhuga á verkefninu.
Sjálfstraust hafi því jákvæða tengingu við innri áhugahvöt líkt og það gerir við
markmiðasetningu.Vinnuhvatning(e. jobmotivation)hefureinnigveriðskilgreindsem
þráin til að ná vinnutengdummarkmiðum sem talin eru erfið og félagslega samþykkt
(Ray,1980).
Ýmsar rannsóknir hafa sýnt jákvætt samband á milli hvatningar (e. motivation)
starfsfólks og frammistöðu (Latham og Pinder, 2005; Tyagi, 1985; Van Knippenberg,
2000).Tyagi(1985)héltþvíframaðlykilstarfsvíddiroghegðunstjórnendahefðuáhrifá
hvatningustarfsfólks. LathamogPinder (2005) tölduað til að skiljahvaðhefðiáhrifá
hvatningu starfsmanna þyrfti að skoða fjölda atriða í heild á vinnustað frekar en
afmörkuðatriði.Þeirtölduáhrifmenningar,einkennistarfsinsoghversuvelmanneskja
passarviðvinnustaðhafasérstaklegamikiláhrifáhvatninguogframmistöðuístarfi.
Áhugaverteraðinnriáhugahvötfólksáþaðtilaðminnkaþegaraðytriverðlauneru
gefin fyrir góða framimstöðu (Deci, 1972). Ástæðan fyrir því er talin vera sú að
verðlauninminnkiþáupplifuneinstaklingaaðþeirhafiunniðviðverkefniðútafþeirra
eigin áhuga og að þeir hafi viljað standa sig vel í verkefninu, verkefnisins vegna. Nái
stjórnendur vinnustaða að auka áhugahvöt starfsmanna á starfi sínu er líklegt að
frammistaða verði betri í kjölfarið. Því ættu stjórnendur að leita leiða til að auka
áhugahvötstarfsmannasinnaþvístarfsmaðursemvinnurstarfstarfsinsvegna,enekki
aðeinsvegnautanaðkomandiverðlauna,erlíklegurtilaðleggjasigmeiraframoghalda
sérbeturviðefnið(Springer,2011).
22
2.2.1.5 Þátttakastarfsmanna
Sýnthefurveriðframáaðstarfsmennsemstarfaávinnustöðumþarsemhlustaðerá
skoðanirþeirraogleitastereftirálitiþeirraeruánægðariístarfisínu(MillerogMonge,
1986; Fisher, 1989). Þátttökustjórnun (e. participatory management) er sá
stjórnunarstíll þar sem jafnvægi er komið á það hversu mikinn þátt stjórnendur og
undirmenn taka í úrvinnslu upplýsinga, ákvarðanatöku og við úrlausn vandamála
(Wagner, 1994). Sýnt hefur verið fram á að starfsfólk sem fær að taka þátt í
ákvarðanatökueránægðaraístarfisínu(Cottono.fl.,1988;Macy,PetersonogNorton,
1989). Vilji stjórnendur auka starfsánægju starfsmanna sinna ættu þeir því að leitast
eftir því að fá að heyra skoðanir þeirra þegar þarf að taka ákvarðanir eða gera
breytingar.
2.2.1.6 Skemmtunávinnustöðum
Skemmtun á vinnustöðum (e. workplace fun) hefur verið skilgreind sem fjörugir
félagslegir, skemmtilegir eða ánægjulegir viðburðir sem ætlað er að auka gleði og
ánægju(LammogMeeks,2009).Sýnthefurveriðframáaðskemmtunávinnustöðum
hefur áhrif á ýmsa þætti innan fyrirtækja eins og samskiptimeðal starfsfólks, ánægju
viðskiptavina,fjarverustarfsmannaogstyrkmenningarvinnustaða(Ford,McLaughlinog
Newstrom,2003).
Rannsókn Choi, Kwon og Kim (2012) sýndi að skemmtun starfsfólks í vinnu hafi
jákvæðáhrifástarfsánægjuogframmistöðu.Íannarrirannsóknkomframaðsnemmaí
ráðningarferlihafivæntingarumskemmtunávinnustaðskiptmeiramálientækifæriá
stöðuhækkunum og jafnvel laun hjá ungu fólki (Tews, Michel og Bartlett., 2012). Í
rannsókn Fords,McLaughlin ogNewstrom (2003) kom framað 74%þátttakenda sem
alltvorumannauðsstjórartölduaðskemmtunávinnustöðumhefðijákvæðáhrifágæði
framleiðslu starfsmanna. Tews, Michel og Stafford (2013) komust einnig að því að
skemmtilegurviðburðirívinnuhefðujákvæðáhrifáframmistöðuístarfiogsérstaklegaí
sölustörfum.
23
2.3 Framúrskarandivinnustaðir
2.3.1 GreatPlaceToWork
Nú til dags er lögðmikil áhersla á það að vinnustaðir nái því allra besta úr starfsfólki
sínu.Þaðsemhelstseturstaðalinnídagfyrirþaðhvernigmælaeigigæðivinnustaðaer
Great Place ToWork®, fyrirtæki sem hefur yfir 30 ára reynslu í að rannsaka og veita
ráðgjöf við vinnustaðamenningu. Könnun þess, Our Trust Index®, er tekin árlega af
milljónum starfsmanna og líkan þess, Trust Model®, hefur leiðbeint rannsóknum um
vinnustaðamenningu í áratugi (Great Place To Work, 2017). Það sem skilgreinir þá
vinnustaðisemkallaðireruFrábærirvinnustaðirermagntraustssemstarfsmennberatil
stjórnendasinna,hversustoltirstarfsmenneruafstarfisínuogaðhvemiklu leytiþeir
njóta samstarfsmanna sinna. Því er haldið fram að jafnvel þó erfitt sé að viðhalda
trausti,stoltioggóðumfélagsskapávinnustaðþáséþaðhægtfyriröllþaufyrirtækisem
eruviljugtilþessaðvinnaaðþví(GreatPlaceToWork,2017).
Árlega gera þau kannanir á yfir 12 milljón starfsmönnum í þúsundum fyrirtækja í
mismunandi stærðum og gerðum í yfir 90 löndum. Þannig fá stjórnendur fyrirtækja
tækifæri til að meta fyrirtæki sín í samanburði við önnur fyrirtæki alls staðar að úr
heiminum.Líkanþeirraerbyggtáeftirfarandifimmvíddumsemallarsnúaaðupplifun
starfsmanna(GreatPlaceToWork,2017):
Traust:Trúverðugleiki
Starfsmönnumþykjastjórnendurveratrúverðugirogtraustvekjandi.Víddinmeturþað
hvernigstarfsmennskynjasamskiptaaðferðirstjórnenda,hæfniþeirraogheilindi.
Traust:Virðing
Starfsmennupplifavirðingufrástjórnendum.Víddinmeturþaðhversumikinnstuðning
starfsmennupplifa frástjórnendum,hversugottsamstarfiðséoghversumikiðþeir fá
að taka þátt í ákvörðunum. Víddinmetur einnig hversumikla væntumþykju (e. care)
starfsmennupplifafrástjórnendum.
Traust:Sanngirni
Starfsmönnum þykja aðferðir og stefnur stjórnenda sanngjarnar. Víddin metur
sanngirni,óhlutdrægniogréttlætisemstarfsmennupplifaávinnustaðnum.
Stolt
24
Víddinmeturhvernigstarfsmennupplifaþauáhrifsemþeirsjálfirhafaígegnumvinnu
sína,stoltiðsemþeirupplifavegnavinnuteymissínsogstoltþeirraáfyrirtækinuíheild.
Félagsskapur
Víddin mælir hvort starfsmenn upplifi fyrirtækið sem sterkt samfélag þar sem
samstarfsfélagareruvinalegir,styðjandiogtakivelámótihvoröðrum(GreatPlaceTo
Work,2017).
Frá sjónarhóli stjórnenda þá eru Frábærir vinnustaðir þeir vinnustaðir þar sem
stjórnendur ná þeim markmiðum sem fyrirtæki setja sér, þar sem allir einstakir
starfsmenneruaðgerasittbestaogþarsemallirstarfsmennvinnasamansemliðsheild
og upplifa sig sem fjölskyldu í umhverfi sem byggist á trausti. Þau níu atriði þar sem
stjórnendurhafamest áhrif á traust innan fyrirtækis eru talin vera eftirfarandi (Great
PlaceToWork,2017):
Ráðningar
Aðferðir við ráðningar geta tryggt það að nýjir starfsmenn passi inn í menningu
vinnustaðarinsogséuboðnirvelkomnir.
Innblástur
Starfsmenn fáaðsjáhvernigþeirra framlagskiptirmáli fyriræðri tilgangi fyrirtækisins
semveitirþeiminnblástur.
Tjáningarmáti
Leiðtogarveitaupplýsingaráhreinskilinnoggagnsæjanhátt.
Hlustun
Leiðtogareruaðgengilegirogsækjasteftirskoðunumstarfsmanna.
Þakkir
Starfsmennfáreglulegaaðvitaaðstörfþeirraséuvelmetin.
Þróun
Leiðtogarhjálpastarfsmönnumaðvaxaogþróastbæðiístarfiogpersónulega.
Umhyggja
25
Starfsmenn fá stuðning og litið er á þá semmanneskjur sem eiga sitt persónulega líf
utan vinnu. Þetta á sérstaklega við um á stundum þegar erfiðleikar eiga sér stað.
Vinnustaðurinnerumhyggjusamurogmeturfjölbreytileika.
Fögnuðir
Velgengniteymaogfyrirtækiserreglulegafagnað.
Deiling
Verðlaunumfyrirsameiginlegtframlagstarfsmannaerdeiltjafntámilliallraþeirrasem
hjálpuðu til við að ná niðurstöðunum og er einnig deilt með samfélögunum sem
fyrirtækinstarfaí(GreatPlaceToWork,2017).
ÞessigrunnatriðiFrábærravinnustaða teljaþauaðeigi viðumallanheimaukþess
semþaueru talinverastöðugár fráári.Einnigeruþau talineigaviðumöll fyrirtæki,
jafnvel þau sem hafi fjölbreytta starfsmannahópa sem dreift er um heiminn. Mikil
áherslaerlögðáhagfyrirtækjaafþvíaðfylgjaþessumviðmiðumþarsemframkemur
aðþaufyrirtækisemteljistFrábærirvinnustaðirskilibetrifjárhagslegriframmistöðuen
önnurfyrirtækiísömuatvinnugreinum.Einnigsegjaþaurannsóknirhafasýntframáað
á Frábærum vinnustöðum sé minni birgðarýrnun, aukið öryggi, meiri ánægja
viðskiptavina,betraandrúmsloft starfsmanna,hæfariumsækjendurumstörf auk fleiri
kosta(GreatPlaceToWork,2017).
Einsogáðursegir leggjaGreatplaces toworkmiklaáhersluáþaðað í fyrirtækjum
skapist menning sem byggi á trausti og að meðfram því fylgi mikil velgengni á
viðskiptahliðinni.Þeirgangasvolangtaðsegjaaðstefnumiðaðirstjórnendursemlátisér
anntumfjárhagslegavelgengnifyrirtækjaættuaðsetjaþaðefstíforgangsröðaðbyggja
upptraustávinnustöðumsínum.Eftir30árafrannsóknumhafaþaukomistaðþvíað
fyrirtæki þar sem menning byggir á trausti skila að jafnaði allt að tvisvar til þrisvar
sinnum hærri ágóða (e. returns) frá hlutabréfamörkuðum, hafa allt að 50% lægra
brottfall starfsmanna en hjá samkeppnisaðilum og sýna aukna nýsköpun innan
fyrirtækis,ánægjuviðskiptavina,þátttökustarfsmanna,sveigjanleikainnanfyrirtækisog
fleira(GreatPlaceToWork,2017).
Einnig hvetja þeir til þess að vinnustaðir verði opnari og gagnsærri þar sem
starfsmennhafiauknarheimildirumþæraðferðirsemþeirbeitatilaðvinnastörfsín.Í
rannsóknfráárinu2012vareinhelstaniðurstaðansúaðfyrirtækisemstóðusigbetur
26
en samkeppnisaðilarnir voru 30% líklegri til að telja opið starfsumhverfi (e. openness)
veralykiláhrifavaldífyrirtækisínu(GreatPlaceToWork,2016).
2.3.2 Íslenskfyrirtækiogstofnanir
ÁÍslandierueinnig framkvæmdarmælingarástofnunumogfyrirtækjumþarsemþeir
vinnustaðir semþykjaskara framúreruverðlaunaðir.GylfiDalmannAðalsteinssonog
Runólfur Smári Steinþórsson (2009) fjölluðu um þá hugmyndfræði sem lögð er til
grundvallar við valið á fyrirmyndarvinnustöðunum og komust að því að mannlegi
þátturinn væri sá grunnur sem réði jafnan úrslitum um það hvaða fyrirtæki næðu
samkeppnisforskoti. Það sem skipti helst máli væru því innri þættir í starfsumhverfi
skipulagsheilda.
2.3.2.1 VR–Fyrirtækiársins
KönnunVRum fyrirtæki ársinsbyggir á grunniGreatPlaceToWork®. Fyrirtæki ársins
eruvalinmeðárlegrikönnunmeðalfélagsmannaVRogþúsundaannarrastarfsmannaá
almennum vinnumarkaði. Í könnuninni er horft til níu þátta sem taldir eru vera
lykilþættirííslenskustarfsumhverfi(VR,2017):
Starfsandi
Hvernigstarfsmönnumkemursamanviðaðraávinnustað.
Sveigjanleiki
Svigrúmstarfsmannatilaðsamræmavinnuogeinkalíf,takafríogfleira.
Sjálfstæðiístarfi
Tækifæri starfsmanna til að sýna frumkvæmi í starfi. Yfirsýn,markmið og sjálfstraust
þeirra.
Ímyndfyrirtækisins
Hvernigstarfsmennupplifaalmennaumræðuumfyrirtækið.
Jafnrétti
Hvort tækifæri allra á vinnustað séu jöfnóháðkyni, aldri, uppruna, kynhneigð, trúog
lífsskoðunum.
Vinnuaðstaðan
27
Hvernig öryggi, tækni, lýsingu, hljóðvist, matar- og kaffiaðstöðu er háttað og svo
framvegis.
Ánægjaogstolt
Hvernigstarfsmönnumlíðurívinnunnioghvortþeirséustoltirafsínumvinnustað.
Stjórnun
Þykir starfsmönnum vinnustað sínum vera vel stjórnað og traustið sem þeir bera til
yfirmanna.
Launakjör
Hvortoghversusáttirstarfsmennerumeðlauninsín(VR,2017).
Eins og sést er áherslan lögð á starfsmenn fyrirtækja og upplifun þeirra í öllum
þáttum.Þegarniðurstöðurkannanannaeru skoðaðarkemurýmislegtáhugavert í ljós.
Tildæmisþaðaðeinkunnir íslenskrafyrirtækjaerumisháareftirþví íhvaðategundaf
starfsemi fyrirtæki eru. Einkunnir voru hæstar hjá fyrirtækjum í heildsölu, sérhæfðri
þjónustuoghjásamtökumogfélögumenlægstarhjáþeimfyrirtækjumsemstarfavið
samgöngur, flutningaogviðverslunogþjónustu.Einnigereinkunnalmennthærrihjá
minni fyrirtækjum en lægstu einkunnirnar koma framhjá allra stærstu fyrirtækjunum
semerumeðyfir100 starfsmenn. Sáeinstakiþáttur semkom lægstút í svörumallra
þátttakenda árið 2017 var launakjör með 3,31 í meðaleinkunnn en þar á eftir kom
vinnuskilyrði með 4,00 og stjórnun með 4,16. Þeir þættir sem mældust hæst voru
sveigjanleikiívinnumeð4,38ímeðaleinkunnogstarfsandimeð4,35(VR,2017).
Spurningarnareruáfimmpunktakvarðaþarsemannarendinngefurtilkynnamikla
óánægju og tekur tölugildið 1 en hinn endinn gefur til kynnamikla ánægju og tekur
tölugildið 5. Vægi hvers þáttar er misjafnt en stjórnun hefur mest vægi (15%) auk
starfsanda,vinnuskilyrðaog jafnréttis (12%)en lægstavægiðhafasveigjanleiki í vinnu
(8%)ogsjálfstæðiístarfi(9%)(VR,2017).
Tilgangurinn með könnuninni er sá að veita framúrskarandi fyrirtækjum
viðurkenningu fyrir góð störf en einnig er hún framkvæmd til að veita fyrirtækjum
aðhaldogleiðbeiningar.Meðþvíaðrýnaíniðurstöðurkönnunarinnargetafyrirtækiséð
hvarþaueruaðstandasigveleneinnighvarþauhafatækifæritilaðbætasig.Könnunin
28
geturþvíveriðmikilvægttækifyrirþaufyrirtækisemkomaillaútúrkönnuninniþvíþar
getaþauséðáhvaðasviðumþauþurfaaðbætasig(VR,2017).
Ljósteraðmörg fyrirtækikomu illaútúrþáttunumstjórnunogstarfsandi semeru
þeir þættir sem helst er fjallað um í þessari ritgerð. Í þættinum stjórnun var
meðaleinkunn4,16enþóvoru44 fyrirtækimeðeinkunnundir4,00ogþaraf11með
einkunnundir3,5.Lægstaeinkunninvar3,06semmættiteljasemóviðunandieinkunn.
Það er því ljóst að í mörgum fyrirtækjum er svigrúm til bætingar á sviði stjórnunar.
Athygli vekur að starfsmenn minnstu fyrirtækjanna gefa stjórnun hærri einkunn að
meðaltali en starfsmenn stærstu fyrirtækjanna. Af þeim 11 fyrirtækjummeð einkunn
undir 3,5 er þó aðeins 1 þeirra úr hópi stærstu fyrirtækja. Starfsandi kom almennt
nokkuð vel út en meðaleinkunn þess þáttar var 4,35 sem er önnur hæsta einkunn
þáttannaníu.Sexfyrirtækifengufullthússtigaenöllvoruþaðlítilfyrirtækienaukþess
voru fjölmörg fyrirtækimeðyfir4,50 íeinkunn.Tvö fyrirtækivorumeðeinkunnundir
3,50ogþarafvareittmeð3,22. Íheildinavoru23fyrirtækimeðundir4,00 íeinkunn
(VR,2017).
2.3.2.2 SFR–StofnunársinsSFR, Stéttarfélag í almannaþjónustu, gerir sambærilega könnun árlega þar sem
spurningalisti er lagður fyrir starfsfólk um 200 stofnana og mat fengið á innra
starfsumhverfi þeirra (SFR stéttarfélag í almannaþjónustu, 2017). Tilgangurinn með
könnuninni og vali á stofnunum ársins er að verðlauna þá vinnustaði sem teljast ná
framúrskarandiárangriímannauðsstjórnuneneinnigaðveitastjórnendumtækifæritil
að gera úrbætur í stjórnun og starfsumhverfi þeirra stofnana þar sem vantar upp á.
Mælingin nær til sömu níu þátta og könnun VR en þeir eru stjórnun, starfsandi,
launakjör,vinnuskilyrði,sveigjanleiki í vinnu,sjálfstæði í starfi,ánægjaog stolt, ímynd
stofnunar og jafnrétti. Í könnuninni árið 2017 fengust alls svör frá um 11.000
starfsmönnumensvarhlutfalliðvartæplega55%.148stofnanirkomustáblaðogvoru
allirþátttakenduríkönnuninniríkisstarfsmenn.
Þar semkönnunin sem lögðer fyrirer sambærilegkönnunVRerhéreinnigumað
ræða5punktakvarðaþarsem1erlægstaeinkunnog5erhæstaeinkunn.Árið2017var
meðaleinkunnallrastofnana3,97enheildareinkunnhefurhækkaðjafntogþéttúr3,83
fráárinu2011.Hæstueinkunnirvoruáþáttunumsveigjanleikivinnu(4,27)ogsjálfstæði
29
í starfi (4,27)en lægstaeinkunnvaráþættinum launakjör (3,04).Þátturinnstarfsandi
kemur almennt vel út hjá stofnunum með 4,20 í meðaleinkunn og stjórnun kemur
almenntágætlegaútmeð3,98 ímeðaleinkunnenhúnhefurhækkað jafntogþétt frá
einkunninni 3,78 árið 2011. Því gæti verið að töluverðar umbætur hafi átt sér stað í
stjórnunstofnanaundanfarinársemhefurjákvæðáhrifástarfsfólk.
Í ljós kom að starfsfólk minni stofnana er ánægðara með vinnustaðinn sinn en
starfsfólk stærri stofnana. Einnminnsti munur á stórum og litlum stofnunum er þó í
þættinum starfsandi og stærð fyrirtækja virðist því ekki hafamikil áhrif á þann þátt.
Stærðstofnanavirðistafturámótihafamunmeiriáhrifþegarkemuraðstjórnunogeru
starfsmenn minni stofnana töluvert ánægðari með stjórnun en starfsmenn stærri
stofnana. Í heild telja 70,1% þátttakenda vinnustað sínum vera vel stjórnað, 18,8%
hvorki vel né illa og aðeins 11,1% þykir vinnustað sínum vera illa stjórnað. Þeir
starfsmennsemeruánægðastirmeðstjórnunerukonurogstarfsmennsemeru30ára
og yngri ogmeð stuttan starfsaldur. Óánægðastirmeð stjórnun eru hinsvegar karlar,
starfsmenn semeru60áraeðaeldri ogmeð langan starfsaldur.Dæmiumatriði sem
spurterumáþessumþættieruhvort starfsfólki séhrósaðþegarþaðstendur sigvel,
hvatningstjórnenda,trausttilstjórnendaoghvortnæstiyfirmaðurvirðistarfsfólkmikils.
Sústofnunsemfékk lægstueinkunnáþættinumstjórnunmældistmeð3,07og tíu
stofnanir til viðbótarmældustmeðeinkunnundir3,50.Sú stofnunsemmældisthæst
varmeð nánast fullkomna einkunn eða 4,95 og ellefu stofnanir til viðbótarmældust
með einkunn yfir 4,5. Það gæti talistmikilvægt fyrir þær stofnanir semmælast illa á
þessum hætti að kafa ofan í það hvað veldur því að starfsmenn telja stjórnun vera
ábótavant og hvernig hægt sé að bæta stjórnun stofnunarinnar. Einnig væri mjög
áhugavert að bera saman stjórnunarhætti þeirra stofnana sem verst koma út úr
þættinumogþeirrasembestkomaútúrhonum.
Þátturinn starfsandi kemur almennt vel út en 75,8% starfsmanna telja starfsanda
veragóðanámeðan13,5%segjahannhvorkigóðannéslæmanogaðeins10,7%telja
hannveraslæman.Matástarfsfandaerbyggtáþremurspurningumsemerutildæmis
hvort starfsmönnumkomivel samanvið samstarfsfólkoghvort fólk telji starfsandann
veraafslappaðanogóþvingaðan.Einsogáðureryngrafólkánægðarameðstarfsandann
semogfólksemstarfaðhefurskemureneittár.Óánægðustustarfsmennirnirvorufólk
30
á aldrinum 30-39 ára með 8-10 ára starfsaldur. Þrjár stofnanir fengu nánast hæstu
einkunnfyrirstarfsandaog23stofnanirvorumeð4,50eðahærraíeinkunnsemverður
aðteljastmjöggott.Enýmsarstofnanirvoruþóaðkomaillaútúrstarfsandaþarsem
tværvorumeðeinkunnundir3,50og34stofnanirmeðeinkunnundir4,00.Mikilvægt
gæti talist fyrir stjórnendur þessara stofnana að leita leiða til að bæta starfsanda á
vinnustöðumsínum.
2.4 ÍþróttirogvinnustaðirSýnt hefur verið fram á það hvernig stjórnendur geta nýtt sér hugmyndir úr rekstri
íþrótta til að bæta rekstur og afkomu fyrirtækja sinna (Carter og Rovell, 2003; Dietl,
DuschlogLang,2010;Davenport,2014).Uppúrárinu1980fórustórfyrirtækiaðbreyta
sýnsinniámannauðsmálogmikilframþróunvarðístarfsmannastefnufyrirtækja.Síðan
þáhafafyrirtækireyntaðþróamannauðinnoghvetjastarfsmennáframtilaðtakastá
við áskoranir (Pichot, PierreogBurlot, 2009). Þannig var farið að líta á starfsmanninn
semlykilinnaðvelgengnifyrirtækjaáöllumsviðum,tildæmisísambandiviðframleiðni
ogsamkeppnishæfi (SpenderogGrant,1996)eneinnig ísamskiptumviðviðskiptavini,
gæðivöruogfleira.Stjórnendurfyrirtækjaleitastþvíeftirþvíaðhegðunstarfsfólksséí
bestuþágu fyrirtækjaogþeir leitasteftirþvíaðná framþvíbestaúrstarfsfólki sínu. Í
gegnum árin hafa þau líkön sem notast er við í viðskiptaheiminum og þau líkön sem
notast er við í íþróttaheiminum orðið líkari (Missoum og Minard, 1990). Áhersla
íþróttaheimsins á frammistöðu hefur haft áhrif ámenningu fyrirtækja í ljósi aukinnar
samkeppni.Íafreksíþróttumerlögðmikiláherslaáaðgeraþaðsemþarftilaðnámeiri
árangri en samkeppnin, sem er áhersla sem mörg fyrirtæki hafa tileinkað sér til að
sigrastásamkeppnisaðilumsínum(Heilbrunn,2004;Barbusse,2002).
2.4.1 Samskiptiáíþróttaæfingumbarna
ÁÍslandistundaum80%barnaíþróttirmeðíþróttafélagivið12áraaldur.Íþróttireruþví
vinsælastatómstundaiðkunbarnaáÍslandi.Fjölmargarmismunandiíþróttagreinareruí
boðiogöllbörnættuþvíaðgetafundiðíþróttsemþeimhentar.Fráárinu1996hefur
Íþrótta- og Ólympíusamband Ísland sett sér stefnu í íþróttum barna og unglinga sem
hafthefurmikil jákvæðáhrifá íþróttastarfið.Meðbreytingunumhefurþátttakaaukist
mikið,fjölbreytninermeiri,börnhafabyrjaðfyrraðstundaíþróttirogþátttakaforeldra
31
hefuraukisttilmuna.Mikiláherslaerlögðáaðíþróttireigiaðverafyrirallaogaðþær
séuskemmtilegar(GuðbjörgNorðfjörðo.fl.,2015).
ÍljósiþessararmikluvelgengniíþróttahreyfingarinnaráÍslandimættihaldaþvífram
að hreyfingin sé að vinna gott starf sem bæði börn og fullorðnir eru ánægðirmeð. Í
rannsókninniverðurskoðaðhvaðþaðersem íþróttahreyfingineraðgeraveloghvað
það er sem stjórnendur fyrirtækja og stofnana geti hugsanlega tekið frá
íþróttahreyfingunnitilaðinnleiðaávinnustaðisína.
2.4.2 ÍþróttaboðorðintíuÁrið 2015 gaf ÍSÍ út íþróttaboðorðin tíu sem viðmið um áherslur í íþróttaþjálfun og
íþróttastarfi barna og unglinga (Guðbjörg Norðfjörð o.fl., 2015). Hér verður farið yfir
boðorðintíu:
1.Íþróttirfyriröllbörn
Öll börn ættu að eiga þess kost að stunda íþróttir og upplifa þá gleði ogánægju semaf starfinuhlýst.Umhverfiðþarfaðvera jákvættoghvetjandiþarsembörnumlíðurvelogfinnstþauvelkomin.Hugaberaðþvíaðöllbörnhafi jafnt aðgengi að íþróttastarfi með samgöngur og kostnað í huga(GuðbjörgNorðfjörðo.fl.,2015).
2.Íþróttirbyggiuppöflugaeinstaklinga
Íþróttaþátttakabarnasnýstummunmeiraenaðiðkaíþróttagreinina.Börnkynnast þeim hefðum og menningu sem ríkir í íþróttafélaginu og þeimreglumsem íþróttinstarfareftirbæðiskrifuðumogóskrifuðum. Í íþróttumlæra börn að bera virðingu fyrir sjálfum sér og öðrum, félaginu ogíþróttamannvirkjum.Þálæraþauaðtakastáviðáskoranir,leggjasigframogtakasigrumogósigrum.
Börn upplifa umhverfi sitt á mismunandi hátt og bregðast við aðstæðummeðólíkumhætti. Þau eru líkleg til að auka færni sína og þroska ef þeimlíðurvel,finnatilöryggisogeruvirtaðverðleikum(GuðbjörgNorðfjörðo.fl.,2015).
3.Virðumskoðanirbarnaogunglinga
Mikilvægter að raddirbarnaogunglinga fái aðheyrastogþeim ségefinnkosturáaðhafaáhrif áákvarðanir sem teknareru ímálefnumsemskiptaþaumáli.
32
[…] Einnig er nauðsynlegt að brjóta upp starfið með annars konarfélagslegumathöfnum,tilaðkynnastfélögunumviðnýjaraðstæðurenþaðstyrkirsambandiðkendaogþjálfara(GuðbjörgNorðfjörðo.fl.,2015).
4.Fjölbreyttíþróttastarf
Mikilvægter að íþróttafélagiðhafi skilningáþví þegarbarn vill takaþátt ífleiri en einni íþróttagrein eða er þátttakandi í öðru tómstundastarfi.Íþróttafélögogdeildirættuaðhvetjabörnogunglingatilaðstundafleirieneinaíþróttagreinoghafasamvinnusínámilliumaðskapaþeimtækifæritilþess.
[…]Efbarnupplifirafturogafturaðþaðpassarekkiinníhópinnt.d.vegnagetueðalíkamsstærðaraukastmöguleikaráþvíaðþaðhættiogmissiþarafleiðandi af þeim félagslega ávinningi sem felst í því að vera virkurþátttakandiííþróttafélagi.
Styrkleikar og áhugasvið barna liggja á mismunandi sviðum og í ólíkumíþróttagreinum. Einu barni hentar vel að vinna í hóp og finnur sig vel íhópíþróttumámeðanaðöðrubarnihentaeinstaklingsgreinarbetur.Þvíermikilvægt að barnið fái að prófa fleiri en eina íþróttagrein. Ef það hættirvegnaþessaðþaðmissiráhugannermikilvægtaðbjóðabarninuuppáaðprófaeitthvaðannað(GuðbjörgNorðfjörðo.fl.,2015).
5.Þjálfunhæfialdriogþroska
Þjálfunþarfbæðiaðhæfaaldriogþroskabarnsins[…]Þegarbörnineruungættileikurinn,fjölbreyttæfingavalogfélagslegirþættiraðvegaþungt.Meðauknumaldrierhægtaðgerameirikröfurtilandlegraoglíkamlegraþátta.
Börn og unglingar þurfa að fá verkefni við hæfi, ef verkefnin eru of erfiðmissaþaufljótttrúáeigingetuogefþaueruofléttmissaþauáhugannogþeimleiðist(GuðbjörgNorðfjörðo.fl.,2015).
6.Íþróttakeppnimeðtillititilaldursogþroska
Hjá ungum börnum sem eru að taka út andlegan og líkamlegan þroska áþjálfunaðveraaðalatriðienkeppninaukaatriði.Leggjaættiáhersluákeppnivið sjálfan sig og/eða liðakeppni og almenna þátttöku, börnin keppi meðjafningjumogallir eigimöguleikaá að keppaóháðgetu.Hjáeldri börnummáaukaáhersluákeppnimillieinstaklinga.Áunglingsárumgeturáranguríkeppni orðið markmið sem stefnt er að. Ferðalögum barna vegna keppniætti að stilla í hóf. Þátttaka í keppnumerlendisætti aðmiðast við 13 áraaldur.
[…]
33
Mælikvarði á árangur er ekki einskorðaður við íþróttalega færni heldureinnigvið iðkendafjölda, framfarirogánægju iðkenda (GuðbjörgNorðfjörðo.fl.,2015).
7.Íþróttaaðstaðaviðhæfi
Íþróttirbarnaeigaaðveraáforsendumþeirra.Eruboltarogmörkafréttristærð?Erhægtaðlækkakörfur?Hefurleikvöllurinnveriðaðlagaðuraðaldribarnsins? Eru æfinga- og keppnisvegalengdir við hæfi barna? Er fyllstaöryggisgætt?
Börnum þarf að finnast þau velkomin í íþrótta- og félagsaðstöðuíþróttafélaga,þarségert ráð fyrirað íþeimheyristog líf sé íkringumþau(GuðbjörgNorðfjörðo.fl.,2015).
8.Fagmenntaðirþjálfarar
Þjálfarinner lykilpersónaí íþróttauppeldibarnaoghannerfyrirmyndíorðiog verki. Þjálfarinn leiðir starfið, skipuleggur æfingar og fylgir iðkendum íkeppni.Þjálfarinnleitastviðaðskapajákvættoguppbyggilegtumhverfiþarsemiðkendumlíðurvelogeruóhræddirviðaðgeramistök.Hannveitirvirkaendurgjöfmeðþvíaðhrósaeðagagnrýnasemfyrsteftiratburðþarsemþaðer árangursríkast.Hann leggureinnig áherslu áhið félagslegaoghvetur tilsamveruutanæfinga,þaðþéttirhópinnogýtirundirjákvæðaupplifun.
Þjálfari þarf til viðbótar við að þekkja til íþróttagreinarinnar, að hafakunnáttuíþjálffræði,kennslufræðiogsálfræðisvoaðeitthvaðsénefnt.Þessvegnaermikilvægtaðíþróttafélagiðleggiáhersluáaðráðatilsínmenntaðaogreyndaþjálfarafyrirallaaldurshópa,hlúivelaðþjálfurumogbjóðiþeimað sækjanámskeið. Eru allir þjálfarar í þínu félagi fagmenntaðir (GuðbjörgNorðfjörðo.fl.,2015)?
9.Stuðningurforeldraskiptirmáli
Á undanförnum árumhefur stuðningur og þátttaka foreldra í íþróttaiðkunbarna stóraukist. […] Virk þátttaka og stuðningur foreldra eykur líkur á aðbarniðhaldiáframaðstundaíþróttir(GuðbjörgNorðfjörðo.fl.,2015).
10.Virðumstörfdómaraogstarfsmanna
Leggja skal áherslu á að samskipti við dómara, starfsmenn og félaga séujákvæð. Íþróttakeppni fer ekki fram án dómara eða starfsmanna. Starfdómaraeraðsjátilþessaðfariðséeftirreglum.Hafaþarfíhugaaðdómarireyniralltafaðgerasittbestaenhanngeturgertmistökeinsogaðrir.Kennaþarf börnum að bera virðingu fyrir störfum hans því án dómara er enginkeppni. Brýna þarf fyrir foreldrum, aðstandendum og þjálfurum að verajákvæð og virða störf dómara og starfsmanna (Guðbjörg Norðfjörð o.fl.,2015).
34
2.4.3 FélagslegahliðinÍþróttahreyfingin leggurmiklaáhersluáfélagslegahlið iðkendaogþjálfara.Heilbrigður
félagsandi í íþróttum einkennist af einingu, samvinnuvilja, vinsamlegu viðhorfi til
liðsfélaga og forystumanna, fórnfýsi fyrir félagið, tilfinningu fyrir því að vera einn af
hópnum, ánægju og stolti yfir því að vera í félaginu (Íþrótta- og Ólympíusamband
Íslands, e.d.). Allt gætu þetta talist mikilvæg atriði fyrir starfsmenn að upplifa í
fyrirtækjum. Sýnt hefur verið framá að starfsmenn vinnustaða semeinkennast af vel
skipulagðri liðsheild og samvinnuvilja eru líklegri til að skila betri frammistöðu fyrir
fyrirtækieðastofnunenávinnustöðumþarsemsvoerekki(WagemanogBaker,1997).
Á vinnustöðum þar sem starfsmenn hafa vinsamlegt viðhorf til samstarfsmanna
myndast jákvæðaraandrúmsloftþar semmeiri líkureruáhárri starfsánægjuogmeiri
skuldbindingu starfsmanna gagnvart vinnustaðnum (Dur og Sol, 2009). Þar sem
starfsmennerustoltiryfirþvíaðstarfahjáfyrirtækieruþeirlíklegritilaðleggjameiraá
sig til þess að fyrirtækið nái markmiðum sínum og frammistaða fyrirtækja getur því
aukist(Arnett,LaverieogMcLane,2002).Aðlokummunstarfsmaðursemlíðureinsog
hannsémikilvægurparturafvinnustaðþarsemhlustaðeráskoðanirhanslíðabeturí
vinnusinniogskilabetraframlagienstarfsmannisemlíðureinsoghannskiptiekkimáli
(Cottono.fl.,1988;Macy,PetersonogNorton,1989).
35
3 Aðferð
Hér verður fjallað um framkvæmd rannsóknar og rannsóknaraðferð. Notast var við
eigindlega (e. qualitative) aðferðafræði þar sem leitast er eftir frásögn einstaklinga á
þeirra eigin reynslu og upplifun (Holloway, 1997). Rannsakandi skráir þau gögnniður,
sér um gagnagreiningu og túlkun á niðurstöðum (Merriam, 2009). Eigindlegar
rannsóknaraðferðirerutaldarvirkavelþegarreynaáaðfádýpriskilningenhægterað
ná með megindlegum (e. quantitative) rannsóknaraðferðum (Sigurlína Davíðsdóttir,
2013). Þannig eru einstaklingar rannsakaðir í þeirra náttúrulega umhverfi og reynt að
skiljabæðiþáupplifunogmerkingusemþeirgefatilkynnameðorðumsínum(Politog
Beck, 2006). Þar sem færri einstaklingar eru athugaðir í eigindlegum rannsóknum en
megindlegumerekkihægtaðalhæfaumniðurstöðurþeirraástærraþýðiogerfittgetur
veriðaðsýnaframáréttmæti(e.validity)þeirra(Merriam,2014).
3.1 ÞátttakendurÞátttakendur eru fjórir karlmennogþrír kvenmenn á aldrinum26-51 árs.Öll eru þau
búsettáhöfuðborgarsvæðinu,hafatöluverðareynsluafvinnumarkaðioghafareynslu
af því að starfa á fjölbreyttum vinnustöðum. Einnig hafa þau öll reynslu af
íþróttaæfingumbarnaogunglingaannaðhvortsemþátttakendur, foreldrareðabæði.
Þrír þátttakendur voru barnslausir en fjórir áttu börn. Þátttakendur voru valdir með
hentugleikaúrtakienleitastvareftirþvíaðfinnafjölbreyttanhópfólkssemhefðireynslu
af vinnumarkaði. Þátttakendurhafa starfað í ýmsum störfumen semdæmimánefna
störf með börnum, þjónustustörf, afgreiðslustörf, skrifstofustörf, störf í
fjármálageiranum,störf í iðnaðiogfleira.Notastvarviðhentugleikaúrtaktilaðtryggja
fjölbreytileika úr hópi viðmælenda en einnig til að geta valið fólk í rannsóknina sem
bæðihefðireynsluafvinnumarkaðiogíþróttaþjálfunbarna.
3.2 GagnaöflunogúrvinnslaRannsókninerbyggðáhálfopnum(e. semi-structured) viðtölumþar semstuðstervið
ákveðinn viðtalsramma en rannsakandi fær þó tækifæri til að bregða frá rammanum
þegarþaðgeturhaftjákvæðáhrifárannsóknina(Merriam,2009).Öllviðtölvorutekin
36
upp með hljóðupptöku á stafrænt form, hvert orð var afritað í skjal ásamt
athugasemdumrannsakandaogaðlokumvoruviðtölingreindogkóðuð.Lengdviðtala
varábilinu41-59mínútur.Heildarfjöldiafritaðrablaðsíðnavar82ogafrituðorðvoru
41.945talsins.Íniðurstöðumhafaýmishikorðsemekkivorutalinhafaáhrifámerkingu
veriðfjarlægðúrsvörumviðmælendatilþessaðgeraþauskýrariogauðlesanlegri.
Reyntvaraðtryggjaaðáreiðanleiki(e.reliability)ogréttmæti(e.validity)yrðusem
mest.Öllviðtölvoruskráðniðursamdægurseðadaginneftiraðþauvorutekin.Greining
hófst á meðan hvert viðtal var ferskt í minni og athugasemdir rannsakanda skráðar
jafnóðum. Í réttmæti felst það hvort hægt sé að yfirfæra niðurstöður rannsóknar á
rauverulegar aðstæður almennt. Í áreiðanleika felst það hvort samræmi sé í
niðurstöðumþegarrannsóknireruendurteknar(Merriam,2009).
3.3 GerðviðtalsrammaTilgangur rannsóknar er sá að skoða upplifun starfsmanna af samskiptum á
vinnustöðumoghvaðaáhrifmismunandiaðferðir í samskiptumhafaá líðanþeirraog
frammistöðu.Einnigertilgangurinnaðskoðaaðferðirííþróttaþjálfunbarnaogunglinga
ogathugahvortstjórnendurvinnustaðagetilærteitthvaðafþeimaðferðum.
Viðtalsrammi(Sjáviðauka1)varsaminnútfráþessuviðmiðiogskipt íþrjáflokka. Í
fyrsta flokki voru spurningar um starfsreynslu þátttakenda og almenna upplifun af
samskiptum á vinnustöðum. Í öðrum flokki voru ítarlegri spurningar ummismunandi
aðferðirísamskiptumávinnustöðumogáhrifþeirra.Íþriðjaflokkivarspurtumreynslu
þátttakenda af samskiptum í íþróttum, áhrif þeirra og því velt upp hvort stjórnendur
fyrirtækjagætulærteitthvaðafsamskiptumáíþróttaæfingumbarnaogunglinga.
Íviðtalsrammavoru12spurningarásamtfylgispurningumsamdaríþeimtilgangiað
fásemítarlegastyfirlityfirupplifunstarfsmanna.Eftirfyrstaviðtalvarorðalagitveggja
spurninga breytt þar sem í ljós komað auðvelt var aðmisskilja tilgang spurninganna.
Einnigvarorðaröð tveggjaannarra spurningabreytt tilþessaðgeraþaðskýrarahvað
spurtværium(Sjáviðauka2).
3.4 LýsingágreininguNotastvarviðopnakóðun(e.opencoding)þarsemviðtöleruflokkuðíþemuogsvör
viðmælendaflokkuðeftirkóðum. Íopinnikóðunfelstþaðaðekkierákveðiðfyrirfram
37
hvaða kóðar verða notaðir heldur eru kóðar ákveðnir út frá gögnunum semmyndast
eftiraðvinnslaviðviðtölunhefst.Þannigerlíklegraaðmikilvægatriðisemkomaframí
rannsóknverðiekkiútundanviðgreiningu(Merriam,2009).Kóðarnirsemnotaðirvoru
eigaviðumeftirfarandisexþemuásamtundirþemum:
! Almenntumsamskiptiávinnustöðum
! Samskiptiviðstjórnendur
o Mistökístarfi
o Reglurogagi
o Framlagoghvatning
! Samskiptiviðsamstarfsfólk
! Upplifaðmikilvægistarfsfólks
! Móttakanýrrastarfsmanna
! Aðferðirííþróttaþjálfun
o Getavinnustaðirlærtafaðferðumííþróttaþjálfunungmenna?
3.5 StaðarannsakandaRannsakandi hefur töluverða reynslu bæði af vinnumarkaði og íþróttaþjálfun barna.
Rannsakandi hefur margra ára reynslu af því að starfa á vinnumarkaði bæði sem
starfsmaður og millistjórnandi auk þess að hafa þjálfað börn í íþróttum í yfir 12 ár.
Rannsakandihefurfluttfyrirlestraumsamskiptibæðiávinnustöðumogíþróttaæfingum
fyrir fjölmörg fyrirtæki, skóla, íþróttafélög og aðra aðila. Allir þátttakendur í þessari
rannsóknvissuafþessarireynslurannsakanda.
3.6 AnnmarkarrannsóknarÞarsemumeigindlegarannsókneraðræðaerekkihægtaðalhæfaumniðurstöðurá
stærraþýði.Þvíerekkihægtaðfullyrðaaðniðurstöðurþessararrannsóknareigiviðum
aðraenþáviðmælendursemhértókuþátt.
Þar sem allir viðmælendur þekktu til starfa rannsakanda sem íþróttaþjálfara og
fyrirlesaragætiþaðhafahaftáhrifásvörþeirraírannsókn.Rannsakandigættiþessþó
að sýna hlutleysi í öllum spurningum og í þeim tilfellum þar sem vafi lék á því hvort
38
orðalag eða tónn rannsakanda hafi verið leiðandi í spurningu var það svar ekki tekið
meðíniðurstöðum.
Þar semmargt hefur breyst í áherslum í íþróttaþjálfun barna síðustu tíu árin gæti
einnigveriðaðsvörnokkurraþátttakendaísambandiviðþaðhvortvinnustaðirgetilært
eitthvaðafaðferðumísamskiptumáíþróttaæfingumbarnaséuekkimarktæk,þarsem
reynslaþeirraafþátttökuííþróttumsembörnáttisérstaðfyrirmeiraentíuárumsíðan.
39
4 Niðurstöður
4.1 SamskiptiávinnustöðumAllirviðmælenduráttuþaðsameiginlegtaðteljasamskiptihafaskiptmiklumáliásínum
vinnustöðum. Í upphafi viðtals voruþeir beðnir umað segja frá reynslu sinni bæði af
vinnustöðumþarsemþeirhafiupplifaðjákvæðsamskiptisemogvinnustöðumþarsem
þeirhafiupplifaðneikvæðsamskipti.Jákvæðsamskiptivirtustskiptaviðmælendurmiklu
málioglýstieinnþvíþannig:
Égpersónulegafinnfyrirþvíaðávinnustaðþarsemsamskiptinerujákvæðþáerégglaðariílífinu,kemheimmeðmeiriorkuogmeirigleðitilaðgefaafmértilannarra.[…]Fyrirmigerusamskiptialgerlykilpartur.
Annarviðmælanditaldigangabeturávinnustöðumþarsemsamskiptiværugóð:„Ef
samskiptinerumjöggóð,þáfinnstfólkigamanívinnunniogbaragenguralmenntbetur
heldég,efað fólkhjálpastbeturaðogþá leysastverkefninmunauðveldlegar.“Þriðji
viðmælandinnhafiþettaaðsegja:„Samskiptinskiptamjögmiklumáli.Þaugetabreytt
ölluumandannávinnustaðnumoghvernigfólkilíðurávinnustaðnumogívinnunniyfir
höfuð.Þau skiptamjögmiklumáli.“Einnviðmælandi taldi góð samskiptiogvinskapá
vinnustað vega jafn mikið og laun þegar kæmi að ástæðu þess að hann væri á
vinnumarkaðnum:
Fyrirmigerusamskiptialger lykilpartur. […]égskiptivinnustað í rauninni íþrjáhlutisemmérfinnstallirvegamjögmikið.Þaðeruíengrisérstakriröð,það eru laun, það er félagsleg örvun og félagslífið og það að eiga vini ávinnustaðnum,ogsíðaneruþaðverkefninsjálf.
Umneikvæðsamskiptiávinnustöðumogáhrifþeirraá frammistöðuog líðan töldu
viðmælendurþauhafaslæmáhrifáframmistöðuoghöfðutildæmisþettaaðsegja:
Þegar það eru leiðindi, léleg samskipti eða fólk er fúlt og almennt séðneikvætt, svartsýnt, þá dregur það úr mér kraft. Ég verðmeira pirraður ívinnunnisjálfriogþegarégkemheimþávirkarþaðeinsogmínussemaðégþarfaðvinnauppyfiríplús…
Slæm samskipti hafa náttúrulega þá fyrst og fremst að fólk líði illa þaðverður pirrað þá vinnur það ekki eins vel saman, það verður ekki jafneffektívt íþvísemþaðeraðgera.Ogþúveisteffólki líðurekkivel,þáeru
40
meiriveikindi,fólkerekkisvona,upplifirsigekkisemsvonahlutaafteymiogþáertukannskiekkiaðbjóðasttilaðhjálpamanninumánæstaborðiefaðhanneraðdrukknaíverkefnum
Tveirviðmælendur töluðuumskortá traustiþegaraðsamskiptiværuslæm.Annar
þeirralýstiþvísemsvo:“…Þaðskemmirandannoghérna,égheldþaðeigiverrmeðað
talasamanogtjásigefþaðeruneikvæðsamskiptiþvíþútreystirekkiyfirmanninumog
þútreystirheldurekkifólkinusemaðþúertaðvinnameð.“Hinntaldislæmsamskipti
ogskortátraustihafaorðiðtilþessaðfólkhafihættstörfumogveikindiveriðmikil:
…það var baktal og það var ekkert hægt að treysta yfirmönnum ogtrúnaðarmönnummeiraaðsegjafyrireitthvaðsemþurftiaðtalaum.Þávarþað allt í einu bara komið útum allt og það sko vatt svomikið upp á sigvarðandistemningunaívinnunniogalltsaman,ogégheldþettahafiendaðjafnvelbaraíaðfólkhafihættogveikindivorurosamikil.
4.1.1 Samskiptiviðstjórnendur
Þegarviðmælendurvoruspurðirhvaðskiptiþámestumáliísamskiptumviðstjórnendur
nefnduþeiratriðieinsoghreinskilni,jákvæðni,traustogheiðarleika.Einnkomstsvoað
orði:„…ekkihafasamskiptinofmikiðyfirmaðuraðtalaviðundirmann,áþvíleveli.Ekki
talaofmikiðniðurtilmannsogskipamannifyrir.“Annarsagði:„Heiðarleikiogtraust.
Þannigéggetiáttalveghundraðprósentheiðarlegtsamtalviðmínayfirmennummína
upplifunogmínasamstarfsmennogfengiðalvörufeedbacktilbaka,ekkibaraeitthvað
blöff.“Þriðjiviðmælanditaldimikilvægtaðhannogyfirmaðursinnværusamstillt:
Bara að við séumá sömublaðsíðu.Varðandimarkmiðdagsins eða, að viðséumbarasamstillahvernigviðgerumhlutina.Aðégbaramætiekkioggerimitt og yfirmaðurmætir ogætlast til að ég geri eitthvaðannaðheldur aðhannsegimérhvaðáaðgeraoghvernigáaðgeraþað.
Að lokumtaldieinnviðmælandinnmikilvægtaðfinnafyrirumhyggjufrástjórnanda
sínum:
…að finnast yfirmaðurinn bera hagminn í brjósti. Að hann sémeð það áhreinu hvað ég er að gera, því það endurspeglast algerlega íframmistöðuviðtölumog launaviðtölumogbaradaglegu lífi efég finn fyrirumhyggjueðaáhugaáminnipersónuþágerirþaðaðverkumaðsamskiptinerumunbetriviðyfirmanninnogéghefmeirilönguntilaðstandamigvelíhansaugum.
41
Allirviðmælendurvorubeðnirumaðhugsaumbestayfirmannsemþeirhöfðuhaftá
sínumstarfsferliog lýsaþeimeiginleikumsemþeimþóttihelsteinkennahann. Flestir
lögðuáhersluáþá samskiptatækni semyfirmaðurhafðibeittognefnduatriðieinsog
vingjarnleg samskipti, jákvæðni, traust og uppbyggilega hvatningu. Þannig komst einn
viðmælandiaðorði:„Égvilbaraaðsamskiptinséujákvæðoghreinskilin[…].Hannvar
mjög sanngjarn.“ Annar sagði: „Hann var þolinmóður, hann var vinalegur eða
vingjarnlegur í samskiptum og mér fannst hann vera með mér í liði“. Þriðji
viðmælandinnlagðiáhersluátraustið:„Maðurtreystihennialvegfullkomnlegafyrirþví
semhúnvaraðgeraog […]maður lærði rosamikiðafþeirrimanneskju.“Einnig lagði
einnviðmælandiáhersluáyfirsýnstjórnanda:„Góðyfirsýnyfiríhverjustarfiðerfólgið.
Þaðskiptirmiklumáliaðyfirmaðurírauninnivitihvaðmaðureraðgera.“
Viðmælendur voru einnig beðnir um að lýsa versta yfirmanni semþeir höfðu haft.
Afturtengdustöllsvörinsamskiptatækniþeirraeðaafskiptaleysi.Einnviðmælandisagði:
„Hannvaralltafaðgagnrýnaallt.Alltafaðgagnrýna,finnaaðöllu.Bæðiþvísemaðég
gerðiívinnunniogþaðliggurviðhverégvar,semerbaramjögskrýtið.“Ogannartalaði
einnigumneikvæðnioggagnrýni:
Írauninniþámyndiégsegjaaðþaðsemaðeinkenndiogtruflaðimigmestvar fókus á það neikvæða. Í rauninni þá var það eingöngu neikvæðafeedbackiðsemmaðurfékkámeðanaðhrósiðgleymdist.Þaðgerðiþaðaðverkumaðégmisstisjálfstraust.Égnáðiméraldreialmennilegaástrik.
Einumviðmælanda leiðeinsoghannhafihaftbetriþekkinguávinnustaðsínumen
yfirmaðursemvarnýrístarfiogkomstsvoaðorði:„Mannileiðeinsogégvissibeturen
yfirmaðurinn. Og þá fannst mér ég vera óöruggari á staðnum.“ Einnig nefndi hann
þvinguð samskipti við annan yfirmann: „Samræðurnar þar voru lítið sem ekki neitt,
maður var alltaf hálf stífur þegar maður hitti hann, yfirmanninn, og manni leið bara
asnalega […]. Jásvonaþvinguðsamskipti.“Annarviðmælandi talaðiummetnaðarleysi
yfirmanns: „Bara áhugaleysi. […] áhugaleysi og bara smá svona uppgjöf í lífinu. Hún
hefðiekkiáttaðverayfirmaðurhúnvarörugglegaorðin langþreyttáöllu.Áhugaleysi
kannski ekki alveg rétta orðið en kannski svona metnaðarleysi frekar gagnvart sínu
starfi“
42
4.1.1.1 Mistökístarfi
Aðspurðir töldu allir viðmælendur sig hafa gertmistök í starfi og einn þeirra tók það
sérstaklegaframaðhannmyndinúteljaþaðansimagnaðhefðihannaldreigertmistök
á sínum starfsferli. Viðmælendur virtust ekki feimnir við að viðurkennamistök sín og
hljómuðuflestireinsogþaðværinokkuðsjálfsagðurhluturaðhafagertmistökeinhvern
tímann á sínum starfsferli. Viðmælendur sögðu að viðbrögð stjórnenda og
samstarfsmanna við mistökum þeirra hafi verið misjöfn eftir vinnustöðum og
aðstæðum. Sumir viðmælenda höfðu verið skammaðir fyrirmistök sín ámeðan aðrir
höfðu eingöngu upplifað stuðning og hjálpsemi. Augljóst var að viðmælendur töldu
skammirhafahaftslæmáhrifá líðansínaávinnustað.Einnlýstiupplifunsinniþannig:
„Ogþáhefurmérliðiðilla,semmanneskjusemeraðreynaaðgerasittbestaístarfi,að
vera einhvernveginn tekin á teppið einsog krakki.“Annar sagði: „…þáhafði þaðbara
þauáhrif aðmig langaðibaramikluminnaað leggjamig framogég fékkbara svona,
barasvonaattitude,„miglangarekkiaðverahérnaogafhverjueréghérna?““
Þegarstjórnendursýnduviðmælendumstuðningeftirmistök lýstuþeirafturámóti
meirilönguntilþessaðbætasigogkomaívegfyriraðmistökinendurtækusig:
Þegar ég fæuppbyggilega gagnrýni á eitthvað semégmá gera betur, eðaeitthvaðseméggerðiilla,þámunþaðverðatilþessaðéghugsa:„Hvernigéggetbættþannhlut?Hvaðvarðtilþessaðéggerðiþessimistök?“Ogþáhefurþaðjákvæðáhrifámigsemstarfsmann.
Enáöðrumvinnustað […] lærðimaðurafmistökunum.Þávarþettasvona„Heyrðu þú átt ekki að gera þetta svona þú átt að gera þetta svona, […],þettavarrangthjáþérenþúgerirþettabarabeturnæst“[…]þannignúnavissiégþetta,þannigégfóralltafeftirþessu,þannigéglærðiþetta.
Einnviðmælandisagðiaðþaðaðfástuðningeftirmistökyki líkurnaráþvíaðhann
létiyfirmennsínavitaafmistökum:
Éghefaldreiupplifaðaðveraeitthvaðhrædduraðsegjayfirmannimínumfráaðéghafiklúðraðeinhverju.Maðurkannskierekkiaðsegjahonumöllmistöksemmaðurgerirensvonastærrihlutirsemhafaeinhveráhrif,éghefalltafupplifaðþaðþannigaðmaðurverðibakkaðurupp.
Aðspurður hvort hann myndi frekar reyna að fela mistök fengi hann neikvæð
viðbrögð viðþeim sagði hann: „Égmyndi alveg100% reynaað felaþau, þámyndi ég
ekkisegjaþeimfráneinunemaþaðværiþúveist,nemaégværispurður.“
43
Þegarviðmælendurvoruspurðirhverværubestuviðbrögðstjórnendatilaðkomaí
veg fyrir að viðmælendur gerðu mistök aftur lögðu þeir áherslu á að fá stuðning og
gagnrýniágóðlátleganhátt:
Einmitt svonakannskiþettaaðbendaáþaðágóðlátleganháttánþessaðmaðurupplifi semmaðurséalltafaðgeramistökog frekaraðræðaþaðá[…] jafningjagrundvelli.Ekkieinsoghannsémikluklárarienégogégþurfialltafaðupplifamigsemeinhvernvitleysing.
Mérfinnst framsetninginágagnrýniveraalgert lykilatriði. […]Þaðbestaerað setjast niður og vera hreinskilinn. Og ef þetta er erfiður hlutur […] þáfinnstmérmjögþægilegtefþaðernotaðsamlokuaðferðina.Þarsemþaðerbyrjaðáþvíaðsegjaeitthvaðjákvættseméghefgert,ogsíðankomiðsvonainnáneikvæðapólinneðagagnrýnina,þannigaðþúupplifirþigekkialvegsemalgerlegavirðislausanstarfsmannílokin.
Viðmælendurlögðueinnigáhersluáaðstjórnendurkæmuskilaboðumsínumtilskila
ánþessaðþví fylgdiniðurlægingeðaskammir.Þannig sagðieinn„Égermjög fljótað
læraefégmisstígmigogvilekkiaðþaðséhúðskammaðmig,frekarbaraaðégfáiþú
veist:„gerðuþettafrekarsvona.““Annarsagði:„Barataliviðmigog leiðréttiþettaán
þessaðverameðeinhvernsvonahroka.Barasegjaaðallirgerimistökogþettakemur
næst og tali við mig á jákvæðan hátt. Ekki svona niðurlægja mig eða skammamig.“
Einnig þótti einum viðmælanda mikilvægt að stjórnandi axlaði ábyrgð með honum:
„…styðjaþigsvonaofanfrá,þúveist,ekkiaðbendaáþigheldursegjabara„viðgerðum
mistök“[…]axlaábyrgðinameðmanni.“
Verstu viðbrögð stjórnenda við mistökum töldu starfsmennirnir vera hrokafulla
gagnrýni,skammirogniðurlægingu.Þaðyllihjáþeimvanlíðanogværiekkitilþessfallið
að þau fengu vilja til að standa sig betur fyrir vinnustaðinn og stjórnandann. Þannig
sagðieinnviðmælandi:„Íraunfinnstmérþaðverstaefaðþeirtakaléleganálguneða
setja framgagnrýninaáhátt semað skaðarþitt sjálfstraust í starfinumeirahelduren
þaðbyggirþaðupp.“Annarsagði:„Öskraðeðasentmannheim[…]þaðerusvonahlutir
semaðmynduekki skilabeintmiklu sko. […]þaðmyndi kannski koma í veg fyrirþau
einstökumistökenþaðmyndiekkikomaívegfyrirannarskonarmistök,baraallsekki.“
Aðrirtöluðuumskammirogniðurlægingu:
…aðskammamannfyrirþettaeinsogmaðurséekkifullorðinmanneskja.Ogeinsogmaðurþurfiaðveraskoábömmerallandaginn[…]látiðmannilíða
44
þannig aðmaður þurfi að vera á bömmer allan daginn eðanokkra daga áeftir,mérfinnstþaðekkigóðaðferð.
…ef maður væri skammaður eða niðurlægður. […] hún er til þess fallin írauninni að geramann hræddan heldur en að fámann til að gera hlutinabetur. […]égheldaðvirðinginmínmyndibaraminnka […] ef aðþúberðekkivirðingufyrirþvísemþúertaðgeraþáferðuósjálfráttekkiaðgeraþaðeinsvel.
Mikill samhljómur var í svörum viðmælenda að skammir væru ein verstu viðbrögð
stjórnendaviðhugsanlegummistökumsínum.Allirtölduþeiraðsúaðferðværiekkitil
þess fallinaðaukaviljaþeirra tilaðstandasigvel fyrirvinnustaðinn.Aðspurðirhvaða
áhrif skammirhefðuá frammistöðuþeirraog líðan íkjölfariðkomýmislegt í ljós.Einn
viðmælandisagðistbyrjaaðforðastyfirmannsinn:„Þáforðaðistégsmáyfirmanninn,þá
[…]varégsvoldiðsvonasmeykurviðhann.Afþvíaðéggerðiþessimistökogégveitað
sáyfirmaðurvarðpirraðurútímig.“Tveirviðmælendursögðuaðþeimmyndilíkaverr
við yfirmann sinn, annar sagði: „Skammir upplifi ég sem í rauninni bara niðurrífandi
gagnrýni og það hefur slæm áhrif á mig. Mér líður verr í vinnunni og líkar verr við
viðkomandi einstakling.“ og hinn sagði: „En ef ég fæ hreyting eða neikvæðni, það er
búiðtilúlfaldaúrmýfluguíkringummistökin,þáerlíklegraaðégverðireiðuroglíkiverr
við viðkomandi frekar en að taka alveg fullgildan rökstuðninginn fyrir því.“ Að lokum
sagðieinnviðmælandiaðeftirskammirsnérusthugsanirhansfrekarumneikvæðalíðan
sínaheldurenhvaðhefðibeturmáttfara:
Afþvíaðégheldaðþaðhjálpialdreiaðniðurlægjafólk.Þáertumeiraíþvíaðrífamanneskjunaniðurheldurenaðreynaaðhjálpameðhvaðhúnættifrekar að gera. Þá er það það sem situr ímanni, þá ermaður í einhverjuuppnámiyfirþvíenerekkertaðpælaíhvaðþaðvarsemmaðurvaraðgeraeðahvaðmaðurættiaðgeraístaðinn.
4.1.1.2 ReglurogagiÁflestumvinnustöðumeruígildiákveðnarreglursemsnúaaðvinnutíma,matarhléum,
umgengnisreglum og fleiru. Flestir viðmælendur sögðust hafa nokkurn veginn þekkt
reglurásínumvinnustöðumeftirnokkradagaístarfi.Einnsagði:“Eftirfyrstuvikunaþá
myndi ég segja aðmaður værimeð svona flesta, helstuhluti á hreinu. Enþað kemur
ekkertalltendilegaáfyrstadegisko“
Fjórir viðmælendur viðurkenndu að hafa brotið reglur á vinnustöðum sem þeir
störfuðuá.Dæmiumþaðvartildæmisaðveraísímaístarfiþarsemþaðmáttiekki,að
45
veraoflengiímateðamættofseintívinnu.Flestirsögðuaðviðbrögðstjórnendaviðþví
hafiveriðlítilsemenginogþaðþvíekkikomiðívegfyriraðsamahegðunættisérstað
aftur. Einn viðmælandi sagði vinalega ábendingu þó hafa haft þau áhrif að hann var
meiraátánumogpassaðiþettanæst:„Miglangaðitilaðstandamigvelístarfinusvoég
gerðimittbestaaðlendaekkiíþvísamaaftur.“Annarviðmælandisagðiástæðuþessað
hannhafibrotiðþáregluaðveraekkiísímaívinnunniveraþáaðhannhafikomistupp
meðþaðaukþesssemhannhafiveriðkominníofmikinnþægindahring:„…þvíégvissi
aðégkæmistuppmeðþað,þaðersvonahelstaaðalástæðan.Þvíégvarkannskikominn
íofmikið,æiégkannekkiíslenskaorðiðyfirþetta,comfortzone.“Þriðjiviðmælandinn
sagðistafturámótieigaerfittmeðaðfylgjareglumefhannsæiekkitilganginníþeim:
Baraafþvíaðégákvaðaðþettaværufáránlegarreglur.Égveitþaðekki,afþvíaðéggetekkifylgtsvonareglumsemeruþarnabaraútafþæreruþar.Efaðenginngetursagtmérútafhverjuþessireglaerþarnaþágetégekkifariðeftirhenni.
Fyriraðbrjótaþáreglusemþógætitaliðnokkuðsaklaustbrotfékkstarfsmaðurinn
tiltalenlétþóekkisegjastoghéltáframaðbrjótareglunaánþessaðþvífylgdufrekari
eftirmálar:
Skoefhúnhefðigetaðútskýrtfyrirméreinhverjagóðaástæðufyrirþessuþáhefðiégmögulegagetaðfylgtþví.Enekkibaraendursegjamérreglunaþvíégveitalvegaðhúnerþarna,égerbaraekkiaðtakaþáttíhenni.
Aðspurðirhvaðaaðferðumstjórnendurhefðubeitttilaðnáagaogfengiðfólktilað
fylgja reglum á þeirra vinnustöðum höfðu flestir viðmælenda upplifað nokkrar
mismunandiaðferðirámillivinnustaða.Íeinhverjumtilfellumtölduviðmælendureinnig
aðstjórnendurhafiekkibeittneinumsérstökumaðferðumtilaðfástarfsfólktilaðvinna
störfsínogfylgjareglum.Viðfrekariumhugsunhölluðustþeirþóaðþvíaðstjórnendur
hafi þá í raun verið að sýna traust. Einn viðmælandi hafði þetta að segja: „Ámínum
vinnustöðumhefur þetta, það eru reglur já, en þærhafa verið svona, kannski oft full
lausar finnstmér. Ég held að í svona flestum tilfellumþá sébarahöfðað til samvisku
fólks.“Hérerunokkurdæmiafupplifunumviðmælenda:
…þaðeruþeirsemaðrýnaíöllsmáatriðiogmissakannskisjónaráþvíhvaðstarfsmenn eru að koma með að borðunum fyrir fyrirtækið á meðan. Égupplifiþaðmeirasemstressuðuyfirmenninaseméghefhaft,ámeðanþeirsem eru aðeins rólegri virðast oft verameð heildarmyndinameira í huga.
46
Semsagt hvað starfsmaðurinn er að færa fram og hvort það sé í rauninniaðalatriðiaðhannhafimættkorteryfir9enekkifimmmínúturí.
Öhm,égheldaðþeirhafifariðsvoldiðísvonaharðstjórahlutverkiðtilaðlátafólkfylgjareglum.Baraaðbendaáhlutinasvonasemyfirmaður,þúþarftaðkláraþetta,þúþarftaðgeraþettaogþúþarftaðfylgjaþessariregluoggeraþettaogþettaogþetta.
Sko sumirhafanotaðaðferðinaaðendurtaka reglunaoftogveraalltaf aðtuðaumreglunaáeinhverjumfundumalltaf.Þaðvirkarekkineitteðahefurekkigengiðmjögvel.Þaðerualltafsömureglurnarsemerveriðaðtalaumþvíenginneraðfylgjaþeim.Svoþaðsemhefureiginlegagengiðbesteraðhafaekkertrosalegamargarreglur.
Viðmælendurvirtustveranokkurnveginnásömulínumeðþaðhvaðaaðferðirþeir
telduverabestuleiðinafyrirstjórnendurtilaðnáaga.Flestartengdustþæratriðumeins
ogtrausti,sanngirniogvirðingu:
Égheldþaðsémikilvægtaðþeirséusanngjarnirensamtákveðnir,aðþaðsésvonaeinhverbalanceþar,aðmaðurfinniþaðalvegaðmaðurkomistekkiupp með neitt rugl, að þeir séu bara ekki einhverjir sprelligosar eðachillaðasta fólk sem ég hitti. En samt ekki þannig að maður sé þú veisteitthvaðhræddur.
…þá reyni ég að verðlauna vinnustað sem að treystir mér og gefur mérsveigjanleika.Enégheldpersónulegaaðstarfsmennséualvegeinsmisjafnirog yfirmenn geta verið og sumir þurfa kannski á meiri heraga að haldaheldurenaðrir.Enþaðferöfugtofanímigpersónulega.Enlíklegaerbestaðútskýrareglurnaríbyrjunoggefafólkikannskinokkrasénsaáðurenþaðerfariðíharðanyfirlestur.
Að tala við fólk á jafningjagrundvelli […] og já, bera virðingu fyrirstarfsmanninum. Ég held að það sé góð leið til að fá hann til að fylgjareglum.Baraþúveistað leggjatraustáeinstaklinginn.Aðgeraráðfyriraðþúgetirtreysthonumfyrirþessuoghonumsétreystandifyriraðgeraþaðsemvarbúiðaðtalaumíupphafi.
Einnig nefndi einn viðmælandi að mikilvægt væri að stjórnendur fylgdu reglunum
sjálfirogværuþanniggóðarfyrirmyndirfyriraðrastarfsmenn:
…lifaeftirreglunumsjálfir.Þannigaðþeirséuekkiaðætlasttileinhversafstarfsmönnum semþeir gera ekki sjálfir. Og einstaklingssamtöl held ég aðmynduskilasérvel,ístaðinnfyriraðtalaeitthvaðsvonaalmenntumhlutinaþátalirþúíeinrúmiviðstarfsmanninnbeintogbendirhonumáaðþarnaséeinhverákveðinnhlutursemséekkiílagiogþaðþurfiaðlagahann.
47
Flestirviðmælendurhöfðuekkiupplifaðþaðaðvinnaávinnustaðsemstjórnaðværi
með ógnunum, ótta eða hótunum. Sá viðmælandi sem hafði upplifað það lýsti þeirri
reynsluáeftirfarandihátt:
Þaðerbaramjögþrúgandiogveldurmérkvíðaogvanlíðanávinnustaðnum.Éghefunniðáþannigvinnustaðogsembeturfervannégþarsvolítiðstuttþví mér bauðst önnur vinna. […] mér leið náttúrulega mjög illa á þeimvinnustað því sá einstaklingur, hann beittimann agameð svona eiginlegaandleguofbeldi.Hannvaralltaf fúllogbrostialdreiogvareinhvernveginnalltaf að skammamannoghanner einmitt sá sem létmannheyraþaðefmaðurmættifimmmínútumofseintúrmat.
Umáhrifþessáframmistöðusínaístarfisagðiviðmælandinneftirfarandi:
Þettahafðireyndarþauáhrifáframmistöðumínaaðégvaralltafaðreynaað gera betur, því ég var alltaf pínu hrædd við hann. En hann var alvegþannigaðhannvarfarinnaðgagnrýnaíhvernigháhæluðumskómégværií[…]ogþúveisthannvaraðreynameðöllumótieinhvernveginnað,mérleiðpínulítiðeinsoghannværiaðleggjamigíeinelti.
Íþessudæmireyndiviðmælandinnað leggjasigennfrekarframþvíhannvaralltaf
hræddur við yfirmann sinn. En hvort sem það hafi raunverulega skilað sér í betri
frammistöðu eða ekki þá varði það aðeins í stuttan tíma þar sem fljótlega ákvað
viðmælandiaðfinnasérnýttstarf:„Jáþangaðtilégsáaðþettavarbaraalvegvonlaust.
Þettavarekkiþessvirðiheldur.Aðveraaðgeðjasteinhverjumfýlupúka,þaðvarhvort
eðeraldreineittnógugottseméggerði.“
Þegar aðrir viðmælendur voru beðnir um að ímynda sér áhrif þess að starfa á
vinnustaðsemstýrtværimeðógnunum,óttaoghótunumtölduþeirflestiraðþaðhefði
slæmáhrifbæðiálíðanþeirraogframmistöðu.Þrírþeirrasögðuaðlíklegamynduþeir
einfaldlegahættastörfum.Einnkomstsvoaðorði:„Efégtalafyrirmigþámyndiégbara
ekkiviljavinnaþarnaefþaðværisvoleiðis.“Hinirtveirsögðu:
…efhannværimeðeinhverjarsvonahótanirogeitthvaðsvoleiðis,einhverjaillskuámann,þámyndiégviljahelstlosna.[…]Þaðerfíntaðhafapressuogeinhverja svonaáskorun íminnivinnu,eneféggeriekkimínavinnualveg100%alladagaeinsogþaðmegiekkigeramistökþáermaðurkannskiekkialvegáréttavinnustaðnum.
Þaðhefðibaraneikvæðáhrifogégerekki vissumaðégmyndinennaaðvinnaísvoleiðisumhverfi.Þaðerekkiþessvirði,manniverðuraðlíðavel ívinnunnisinnitilaðviljaveraþarogefaðaðstæðureruþannigaðþáhugsaégaðégmyndiekkiviljavinnaívinnunni.
48
Flestirviðmælendur töldusigafturámótihafa reynsluafþvíaðstarfaávinnustað
sem stýrt værimeð trausti, hvatningu og hrósi. Það sögðu þau hafa þveröfug áhrif á
líðan sínaog frammistöðu: „Þábara alvegþveröfugt. Þá langarmig að vera áframað
vinnaþarnaoglangaraðleggjamigframogbarastandamig.[…]Þúveist,mannilangar
ekkiaðbregðastþannigfólki.“Annarviðmælandisagði:„…yfirmaðurinnerbúinnað,þú
veist,treystirmérfyrirþessu.Éggetekkisvikiðþað,verðaðstandamig.“Þanniglýstu
starfsmennþvíeinnigaðframmistaðaþeirraívinnunniyrðibetrieneinnigaðtryggðvið
vinnustaðinnmyndiaukastsemlengdistarfsaldur:
Þaðhefurbaramjöggóðáhrif.Maðurmætirjákvæðurívinnunaogeinmitt,égleggmigfrekarframogersvonajákvæðari,ogefégerjákvæðívinnunniþá gef égnáttúrulegameira afmér í vinnunni heldur enef ég er ósátt ogóörugg[…]Þannigefégfinnþaðaðmérerveitttraustaðþákemurmiklumeirafrámér.
Þaðbarahefurmjög jákvæðáhrifámína frammistöðu.Mér finnstéghafaupplifaðþaðsvonasíðustu10áreðasvo.Ogþábaraleggurmaðursigframog heldur tryggð við vinnustaðinn og upplifir sig sem hluta af ákveðinniheild.Svonagóðuteymisemvinnursamanaðsamamarkmiði.
4.1.1.3 Framlagoghvatning
Allir viðmælendur höfðu upplifað tímabil í starfi þar semþeir höfðu ekki lagt sig jafn
mikiðframogþeirvissuaðþeirgætu.Ástæðurþesstengdustofttímabundnuandleysi,
truflunípersónulegulífiutanvinnu,leiðaáverkefnumeðaskortiáhrósioghvatningu
fyrirstörfþeirra.Þanniglýstutveirviðmælendurþvíhvernigskorturááskorunumoglítil
fjölbreytniístarfihafðiáhrifáframmistöðuþeirra:
Manni bara finnst verkefnin leiðinleg, einhæf og ekki krefjandi.Einhvernveginn nær ekki að boosta sig upp í, eða þú veist, að keyra innjákvæðni fyrir starfinu maður bara dettur niður í einhverjar neikvæðarhugsanirogneikvæðniogfinnstalltleiðinlegtogþágerirmaðurhlutinabaraekkieinsvelogmaðurgætigert.
…vantieinhverjasvona,kannskibarahvatningu,einhverjagulrót.Maðurerkannski búinn að vera að gera sömu vinnuna lengi, lítið breyst. Maðurkannskiferaðfinnastþettaekkieinsmikilvægteinhvernveginn.
Annarviðmælandi taldiástæðunaveraþáað framlaghanshafiekkiveriðmetiðað
verðleikum en sá þriðji taldi líðan í persónulegu lífi hafa orsakað verri frammistöðu:
„…eðabaraaðmérhefurliðiðillaímínupersónulegalífi.Hefveriðleiðogégveitþað
49
ekki,þungískapi,þáhefurþaðeitthvaðbitnaðávinnustaðnumogégekkilagtmigalla
fram.“
Allir viðmælendur töldu að stjórnendur hefðu getað gert eitthvað til að bæta
ástandið. Einn nefndi atriði eins og aukinn stuðning “…en ef maður upplifir svona
jákvæðniogstuðningþáerþaðkannskihálfurdagurístaðinnfyrirheilandagsemferí
minni afköst eða þú veist, tveir dagar í staðinn fyrir vika.“ Annar talaði um meira
krefjandi verkefni: „…ef ég myndi fá meira krefjandi verkefni og bara að fá meiri
hvatningu. Já, það er svona það tvennt.“ Sá þriðji nefndi svo starfsþróun og yfirsýn
yfirmanna:
Betristarfsþróuníþvísemégvaraðgera.Meiriþátttakayfirmannaímínueiginstarfi,semsagtíminnieiginstarfsþróun.Aðyfirmennhefðutekiðeftirþvíhvarmínirstyrkleikar læguoghugsaðeinhverviðeigandiverkefni tilaðnáþvíbestaframúrmérogmínumstyrkleikum.
Allir viðmælendur höfðu upplifað það að langa að hætta störfum á vinnustað sem
þeir störfuðu á. Nokkrir þeirra létu verða af því og skiptu um störf í raun og veru.
Ástæðurþessaðviðmælendumlangaðiaðhættaístarfivorumisjafnarenþærtengdust
ýmistneikvæðuandrúmslofti,litlumsamskiptumviðannaðfólk,óspennandiverkefnum
og fleira. Tveir viðmælendur höfðu upplifað það að vilja hætta á vinnustað útaf
ákveðnumsamstarfsmannisemþeimlíkaðiillavið:
Áeinumvinnustaðþábara líkaðimér rosalega illa viðeinamanneskju […]þannigaðeinmitt íþauskiptisemsáaðilivarekki ívinnunniþáleiðmannivel.Enmannilangaðialvegaðhættaþvíhúnvaralladagaskiluru.
Það var þarna þar sem það var þarna gífurlega neikvæða stemmingin.Aðallegaútafþessarieinumanneskjusemvaraðdragaallaniðurogsvovarþaðörugglegabúiðaðsmitaútfráséríallahinaogmaðursásvovelaðþaðvarútafþví.[…]Enþaðvarþábaramórallinnogþettaendalausaneikvæðaá hverjum degi, þú ert þarna allan daginn að vera endalaust í einhverjusvona. Eina sem hægt er að tala við fólk um er annaðhvort að baktalaeinhverneðatalaumhvaðþettaséillagertogþettaættiaðverasvonaogeitthvaðsvona.Þaðersvolýjandi.
Einnviðmælandihættiávinnustaðsínumþarsemhonumfannstskortatraust:
…þaðhefurvantaðþettatraust.Íeinniverslunvarégverslunarstjóriensamteinhvernveginnhafðiégekkineittaðsegjaástaðnumskiluru.Égmáttiekkihérna,ráðininnsemverslunarstjóri,máttiégekkifaraogveljainnvörurnar
50
semégvarráðininntilað[…]Ogjááþeimvinnustaðnáttúrulegahættiégásko.
Annarviðmælandihafðiviljaðhættaístarfiþarsemhonumfannsthannekkifáþau
launsemhannáttiskilið:
Ísíðastaskiptisemaðéghættiþávarírauninniástæðansúaðéghafðiekkinógumikinnáhugaáþeimverkefnumsemégvarí.Mérfannstégekkiverametinnafverðleikumafmínumyfirmönnum.[…]Ogsíðanheféglíkahættístarfi, eða viljað hætta í starfi vegna þess að mér fannst mér ekki veraumbunaðnógílaunumfyrirþaðframlagseméghafði.
Einn viðmælandi hafði upplifaðbæði það að vera óánægðurmeð samskipti í starfi
meðhá launogánægðurmeðsamskipti í starfimeð lág launoghafðiþettaaðsegja:
„Ogafþessutvennu,þá,þáhugsaégþannig ídagaðégvil frekarveraánægðurmeð
lægrilaunheldurenaðveraóánægðureðaekkimetinnaðverðleikummeðhálaun.“
Allirviðmælendurvorusammálaumþaðaðstjórnendurhefðugetaðbreytteinhverju
tilaðþeimhefðisnúisthugur.Þannigsagðieinnviðmælandinnaðþeirhefðuþurftað
koma til móts við þær launakröfur sem hann hafði. Annar sagði að stjórnandi hefði
kannskigetaðfundiðleiðirtilaðsnúasamskiptumerfiðssamstarfsmannstilbetrivegar
og sá þriðji að hefði hann fengiðmeira frelsi til að koma skoðunum sínum áfram og
fengiðmeiratrausthefðiþaðgetaorðiðtilþessaðhannhafiekkihættstörfum.
4.1.2 Samskiptiviðsamstarfsfólk
Þegarkomaðmikilvægustuatriðum í samskiptummilli samstarfsmannanefndu flestir
viðmælendur jákvæðni. Einnig nefndu þeir gleði, traust, vináttu og fleira. Einum
viðmælandafannstmikilvægtaðsjáaðsamstarfsmennværuaðleggjasigframívinnu:
…mér finnst líkaalvegskiptamáliaðsjáaðaðrir séuað leggja sig framogséuaðvinnavinnunasína.Þaðhefuralvegáhrifáandannmyndiégsegja.Efeinhver er bara ógeðslega latur og nennir ekki að gera neitt þá ermaðurbara svona, okei, þessi er á sömu launum og ég, eða skiluru. Þannig þaðskiptirmáliaðallirséuaðleggjasigfram.
Að sama skapiþótti öðrumgott aðgeta lærteitthvaðaf samstarfsfólki sínu.Þriðja
viðmælandaþóttimikilvægtaðhægtværiaðleggjaágreiningtilhliðarogkomstsvoað
orði: „…að fólk geti lagt til hliðar ágreining ef að einhver slíkur er til staðar og unnið
samanaðsameiginlegumverkefnumþófólkséekkiendilegasammálaumhluti.Oglíka
barajákvæðnigagnvarthugmyndumannarra.“
51
Þegar viðmælendur voru beðnir um að hugsa um bestu samstarfsfélaga sem þeir
höfðuáttkomsteinnsvoaðorði:„Bestusamstarfsmennirnireruþeirsemeruhressirog
glaðiroglífgauppádaginnminn.“Tveirviðmælendurlögðumiklaáhersluávináttuna,
annarsagði:„…þaðvarrosalegamikilvinátta. […]barasvona langvarandivinátta.Eins
ogégsegi,þettatraustogaðviðséumsvonajafningjar.Ekkiaðsamstarfsmaðurinnsé
einhvern veginn yfirmig hafinn, eins og er oft á svona vinnustöðum.“ en hinn sagði:
„Baragleðiogvináttaogtraust,baragóðsamskiptiallandaginn[…]umleiðogþettaeru
orðnirbarasvonavinirþáerþettaalltauðveldara.Baraalgersnilldsko,aðvinnameð
þannigfólki.“Einnviðmælandinefndisíðanfólksemaðlífgaðiuppávinnudaginn:
Bara jákvæðirogskemmtilegirog jábarasvonasvoldiðsprelligosar,þaðerskemmtileg. Það bara gerir allt skemmtilegra að það sé hægt að hafa léttsprellánþessaðþaðkominiðuráöðrueðaöðrum.
Viðmælendurvorubeðnirumaðhugsaumverstusamstarfsmennsemþeirtöldusig
hafaátt.Eftirþaðvoruþeirbeðnirumaðlýsaþvísemeinkenndiþá.Allirviðmælendur
töluðuumneikvæðnisemþeirtöldumikinnókostviðsamstarfsfólkoghélduþvíjafnvel
fram að neikvætt samstarfsfólk gerði vinnudaginn erfiðari og leiðinlegri fyrir sig sjálf.
Einn viðmælandi lýsti verstu samstarfsfélögum sínum sem svo: „…þeir sem að eru
neikvæðirogdragaúrmérkraftoggeraþaðaðverkumaðégþegi frekarenaðsegja
eitthvaðsemmiglangar,semégmyndisegjaviðjákvæðastarfsmanninn“.Annarsagði:
„Já hann var bara alltaf neikvæður, alltaf að taka um eitthvað leiðinlegt. Gerir alveg
vinnunasínaenerbarameðleiðindiíöllumhornum.Baktalarfólkogsegirfráeinhverju
sem hann á ekki að vera að segja frá.“ Aðrir viðmælendur nefndu fýlu, leti og
erfiðleikumviðaðtengjastþeimeinstaklingum:
…þeirerubarafýldirogmaðurforðastaðtalaviðþá,maðurnennirekkiaðtalaviðþá.Enmaðurverðuraðvinnameðþeimogþvingaþessarsamræðurenþærerunúekkertþaðmiklarogþettaverðurallteinsogþettasésvonafýlupúkastaður.
Þeirhafabaraveriðlatir,mjögneikvæðir,kannskiekkiáttmiklasamleiðmeðmannisjálfum.Maðurhefurkannskiátterfittmeðaðtengjast.Erfittaðeigabaraeðlilegsamskipti.[…]Mannifinnstekkieinsgamanívinnunni
Að lokum talaði einn viðmælandinnum traustog sagði versta samstarfsmann vera
manneskju semhafi brotið traust hans: „Manneskjan semmaður hélt aðmaður gæti
52
treystfyrirhlutumogþvísemværiaðgerastávinnustaðnumoghúnfórbeintmeðþað
áyfirmanninnogsvonastakkmanníbakið.Mérfinnstþaðekkigóðursamstarfsaðili.“
Allir viðmælendur höfðu reynslu af því að starfa á vinnustöðumþar sem til staðar
voruleiðtogareðaáberandieinstaklingarúrhópistarfsmannasemýmisthöfðujákvæð
eða neikvæð áhrif á starfsmannahópinn. Allir viðmælendur töldu mikilvægt að á
vinnustöðumværu jákvæðiráberandieinstaklingarogsögðuþáhafahaftmikiloggóð
áhrifásínavinnustaði.Margir tölduþeir jákvæða leiðtogahafaveriðþeimfyrirmynd í
starfioghvattþááframtilgóðraverka.Einnviðmælandisagði:„Hannhefurbaramjög
góð jákvæð áhrif á hópinn, hann er svona hvetjandi og góð fyrirmynd að hérna taka
ábyrgðogskaraframúrogsýnafordæmiánþessaðeigaendilegaaðgeraþað.“Aðrir
viðmælendurlýstuþessumáhrifum:
…þeir hafa vanalega einhvern styrkleika hvort sem það er dugnaður eðagáfnafareðahæfnitilaðleysavandamál.Ogþaðeruþeirstyrkleikarsemégbervirðingufyrirogþaraf leiðandi lítégáþannaðilasemgóðafyrirmynd.Þáskoðaégofthvaðaeiginileikierþaðsemgerirþennanaðilasvonagóðanogþágetéglærtafþeimeinstakling.
…hann verður eiginlega svona hálfgert markmið. Maður vill verða svonaleiðtogi,ekkiyfirmaðurheldurbarasvonaleiðtogiogfólkleitartilmanns.Aðmaðursémeðalltáhreinu,þannigmérfinnstþaðbaraveraalgertmarkmiðaðveraleiðtogi,jákvæðurleiðtogi.
Þegar spurt var um áhrif neikvæðra leiðtoga eða áberandi einstaklinga á þeirra
vinnustöðum töldu viðmælendur sig aftur á móti eiga mjög slæma reynslu.
Viðmælendur tölduþábæðihafahaft slæmáhrifá frammistöðuþeirrasjálfra semog
slæmáhrifávinnustaðinníheildsemþeirlýstuþannig:
…Þannigeinstaklingardragamigniður,dragaúrmérkraftogorku.Ogþaðsemþeirgeraeiginlegaennfrekareraðþeirgeraþaðaðverkumaðmaðurvill síður vera einlægur eða opna sig eins mikið og maður myndi gera íjákvæðuumhverfiþannigaðbæðieruþeiraðeinangramannfélagslegaogdragamannniður.
Hann getur svolítið mikið bara skemmt vinnustaðinn. Á einum sumarvinnustað þá gerðist það svolítið þá var einhver svona neikvæður pési ogþaðvarbaraeinhvernveginnallterfittogleiðinlegt.Þaðvarerfittaðkomaívinnuna og það var erfitt að vera þar og manni bara leið illa […] baraneikvæður yfir öllu, alltaf að kvarta yfir öllu, koma með neikvæðarathugasemdir. Aldrei neitt uppbyggilegt bara allt eitthvað ömurlegt. Kom
53
aldreibaratilaðspjallaeðaspyrjaút íeitthvaðbaraalltaftilþessaðsegjaeitthvaðneikvættútáeitthvaðsemskiptikannskiengumáli.
Aðrir viðmælendur sögðu frá þeirri upplifun sinni að neikvæðir einstaklingar smiti
neikvæðniyfiríaðrastarfsmennávinnustað:
Neikvæðnismitarmjögmikiðút frásérþannigað,éghefalvegunniðmeðsvoleiðisfólki,þarsemþaðerbaraneikvæðni,neikvæðivinkillinnáöllu.Þaðnáttúrulega,já,þaðhefurekkimjögjákvæðáhrifámann[…]fólkþákannskilokarsigbarameiraafogermeðheadphonesogbaraaðhlustaátónlistámeðan það er að vinna í staðin fyrir að eiga einhver samskipti viðsamstarfsmenn.
Hannhefurbaramjögslæmáhrifafþvíaðneikvæðninhúneiginlegaeitrarmeiraheldurenað,húnhefurbararosalegaslæmáhrif.Efþaðerueinhverjiraðilarsemerualltafbara„nei,nei,þettaerómögulegt“þátekurhannalltafeinhvernnei-hópmeðsér.
Að lokum lýsti einn viðmælandinnþví hvernig neikvæðumeinstakling tókst að láta
honummissaálitávinnustaðnumíheildsinni:
Auðvitað dregur það mann niður á vinnustað að vera með þannigsamstarfsmanniogsembeturferhefégekkiveriðmeðmörgumþannigþóég hafi alveg lent á þannig vinnustöðum. […] það náttúrulega læturmannmissa svoldið álitið á vinnustaðnum líka að vera að vinna með þannigeinstaklingumþarsemeinhvernveginnallterömurlegt.
Þrír viðmælenda höfðu reynslu af einstaklingum á sínum vinnustöðum sem þeim
fannsthafauppáeiginspýturbættandrúmsloftiðogstemningunaávinnustaðnummeð
jákvæðniogframtakssemi.Þæraðferðirsemþeireinstaklingarbeittuvorutildæmisað
reynaaðvirkjaannaðstarfsfólkmeðífélagslífiogveraopnirogvinalegir:„Barameðþví
aðverahressogjákvæðurogvinalegurviðaðra.Ogreynaaðdragafólkmeðíatburði,
[…],þóþaðséekkinemasvonameðíhádegismatogsvona,includafólk.“Einnignefndu
viðmælenduratriðieinsogaðreynaaðvingastviðfólksemvirðistvinafáttogfleira:
Verajákvæðurogverahress.Takavirkanþáttífélagsstarfi.Takaeftirþvíefaðfólkerkannskiekkialveginníhópnumeðaþiggrunaraðviðkomandiséeinmana.Eigiekkivini ívinnunni,þáer,þáertildæmisein leiðfyrirslíkaneinstakling að, að setjast hliðina á þannig […] Vera vingjarnlegur þegareinhver kemur til þín, biður um aðstoð eða biður um hjálp við eitthvaðverkefni.
Hannbaratókámótimanni,heilsaðimanniogvaralltafaðspjallaviðmannog var að spyrja mig út í daginn og hvernig ég hafði það og hvernig er
54
fjölskyldanoghvaðerplaniðumhelgina.Baraspyrja,þaðvarekkimeiraenþað.
Aðrirviðmælendurhöfðuekkireynsluafþvíaðeinhvereinnákveðinneinstaklingur
hafiuppáeiginspýturbættandrúmsloftávinnustöðumþeirraeneinnþeirrahafðiþó
upplifaðþaðííþróttaliði.
4.1.3 Upplifaðmikilvægistarfsfólks
Allirviðmælendurhöfðuupplifaðþaðaðþeirhafiskiptmáliávinnustað.Ástæðurþess
aðþeirupplifðusigmikilvægavinnustaðnumtölduþeirtildæmishafaveriðframkoma
stjórnenda í þeirra garð, hrós og hvatning sem þeir fengu en einnig var nefnd
launahækkun sem viðmælanda fannst sýna í verki að stjórnendur teldu hann
mikilvægan.Einnviðmælandiupplifðisemhannværimikilvægurvegnaþeirrarábyrgðar
semhonumvar falin: „…svo líka aðmanni er treyst sko fyrir verkefnumog látin taka
ábyrgðsemaðkannskimaðurséraðhinireruekkilátnirtaka.“
Þánefndiannarviðmælandiþaðað súupplifunað fáaðhafaeitthvaðað segjaog
hvernigsamskiptihúnáttiviðyfirmanninnhafigertþaðaðverkumaðhannupplifðisem
hannskiptimáli:„…hafieinhverjaábyrgðoghafieitthvaðaðsegja.Ogþettaerutvíhliða
samskipti,ekkibaraaðhúnskipimérfyrirogalvegsamahvaðégsegiþaðskiptiengu
máli.“
Allir viðmælendur töldu það hafa haft mikil jákvæð áhrif bæði á líðan þeirra og
frammistöðuaðupplifasemþauhafiskiptmáliávinnustað.Einnviðmælandinnlýstiþví
þannig:„Baraþaðskiptirmáliaðlíðavelívinnunniogsjálfstraust,baraaðfinnastmaður
skiptir máli, ég held það skipti bara öllu máli. […] og bara duglegri, jákvæðari,
skemmtilegri,allt.Jámérleiðbetur.“Annarlýstiþvísvona:„Maðurvillgerabeturþegar
maðurveitaðmaðurskiptirmáliogfæraðvitaafþvíaðmaðurskiptimáli.“Ogsáþriðji
var einnig á því að það yki sjálfstraust sitt: „Ég var svonameðmeira sjálfstraust, var
ákveðnariogtilbúnariíaðmætaídaginnogskilamínu.“
Nokkrir viðmælendur höfðu einnig upplifað það á vinnustað að þeir hafi ekki skipt
máli í augum stjórnenda.Allir áttu þeir það sameiginlegt að telja þaðhafa haft slæm
áhrifá líðansína í vinnunni: „Þábaranenntiégekki í vinnuna.Þá fannstmérégbara
vera, gera ekki neitt, skipta ekki máli, hver sem er hefði getað gert þetta.“ Annar
viðmælandi taldi þaðhafa haft slæmáhrif á vinnuframlaghans: „Já ég get alveg sagt
55
það,égnennisíðuraðgeravinnunamínaþá.“Þriðjiviðmælandilýstiþvísemsvo:„Enég
heflíkaupplifaðþaðásömuvinnustöðumaðvinnanmínhafiekkiskiptneinumálisem
olliþvíaðégvarhérna,mjögósáttívinnunniogleið.“
Ástæðurþessaðviðmælendurupplifðusemþeirskiptuekkimálivorutildæmisþær
aðlíðaeinsogyfirmaðurhefðiekkitrúáþeim,mikilgagnrýnienskorturáhrósi,aðtaka
ekkieftirjákvæðuframlagistarfsmannsogskorturákrefjandiverkefnum.Viðmælendur
töldu að stjórnendur hefðu getað gert ýmislegt til að þau hefðu frekar upplifað sig
mikilvæg á vinnustaðnum. Tveir þeirra lögðu áherslu á að fá viðurkenningu fyrir störf
sín.Annarþeirrasagðieinfaldlega:„Tildæmisaðhrósamérfyrireitthvaðseméggerði
vel.“enhinnsagði:„…baraþessihvatningoghrósfyrirunninstörfeféggerðieitthvað
seméglagðimiklavinnuíeðamérfannstskiptamáli.Aðfásemsagtjákvæðviðbrögð,
þaðvarþaðsemaðskiptimáli“.Einnviðmælendasagðiaðbetrikjörhefðusýntframá
aðhannskiptimáli:
Égveitþaðekki,umbunamérumframfólksemvarekkiaðstandasig. […]Þaðvarráðininnmanneskjaásömukjörumogégsemvarbaraekkiaðgerahelmingafþvísemégvaraðgera.Þaðsegirmérekkiaðégséaðstandamigvel.
Allir viðmælendur höfðu upplifað það að fá hrós í starfi bæði frá yfirmönnum og
samstarfsmönnum. Þeir áttu það sameiginlegt að telja mikilvægt að vera hrósað
reglulegaávinnustaðogaðhróshefðumikiljákvæðáhrifáframmistöðuþeirraoglíðan
ístarfi.Einnsagðiaðhrósvirkuðusemhvatitilaðstandasigvellíktogpeningaroglaun:
Í rauninnierhrós,alvegeinsogpeningarog laun,þáhefurhrósmjöggóðáhrifáþig,þaðereinafástæðunumfyriraðþúviltstandaþigvel.Þúviltaðeinhver taki eftir því og það eykur sjálfstraustið þitt að fá hrós og þeireiginleikar sem aðmér hefur verið hrósað fyrir oftar en einu sinni, hrósiðgerirþaðaðverkumaðégáttamigáþvíhverjirmínirstyrkleikareruséðfráöðrumogþaðgerirmannstoltan,stoltanafþeimstyrkleikum.
Annarsagðiaðeftiraðhonumhefurveriðhrósaðsækisthannennfrekar íhrósog
haldiþvíáframaðstandasigvel:
…þúvilthaldaáframaðfáþettahrós,þúvilthaldaáframaðstandaþigvelþarsemaðeinhversagðiþéraðþústæðirþigvel.Þettaersvonasmáeinsogað,einsogaðveradugleguríræktinniaðtakabrjóstvöðvaogþegarþeireruorðnirstórirþáviltuekkiaðþeirhverfi.
56
Tveirviðmælendasögðufráþvíhvernighróshafiaukiðsjálfstraustþeirra:
…þaðhafðirosalega jákvæðáhrifámigsemungling,svonahvetjandiáhrif.Ogbaraveittimérmeirasjálfstraustáþeimtímaogeinnig íþeimstörfumseméghefunniðnúnaþarseméghef fengiðrosalegamiklahvatninguogjákvæð viðbrögð við því sem ég er að gera […] hefur veitt mér meirasjálfstraust[…]þaðhveturmigtilaðfaraennþálengrameðþaðsemégeraðgeraogviljagerabeturogmeira.
…Þáfinnstmérégveraaðgeraeitthvaðréttogþáfannstmérþarafleiðandivinnanskemmtileg[…]Baramjögvel,égverðmiklulíflegriogsjálfstraustiðverður meira og vinnustaðurinn verður skemmtilegri og ég verð öruggarimeðsjálfanmig.
Nokkrir viðmælendahöfðuupplifaðþað aðhafa lagt sig þaðmikið fram í starfi að
þeirhafibúistviðhrósiogviðurkenningufrástjórnendumíkjölfarið,enekkifengið.Sú
upplifunhafðineikvæðáhrifáþáíöllumtilfellumoglýstieinnupplifunsinniþannig:
Jáéghefalvegupplifaðþaðávinnustaðþarsemaðégsérstaklegalagðimigalla fram við verkefni sem ég var að vinna nánast launalaust fyrirvinnustaðinn […] og ég fékk voða lítið hrós fyrir það. Og álit mitt ásamstarfsmönnunumogstofnuninnisjálfrilækkaðimjögmikiðsko.
Einn viðmælenda taldi það minnka metnað sinn til að leggja á sig: „Ef að það er
enginn að fara að taka eftir því að þú stendur þig vel þá hefuruminnimetnað til að
leggja á þig aukalega til þess að standa þig vel.“ Aðrir viðmælendur lýstu upplifuðu
tilgangsleysi,metnaðarleysiogminnkuðusjálfstrausti:
…í rauninni var aldrei hrósað. Yfirmaðurinn minn var að mínu matimanneskjasemáttierfittmeðaðhrósaöðrum.Ogþaðlétmérlíkaverrviðyfirmannminn,mérfannstviðupplifavanþakklætifrávinnustaðnumogþaðgerðiþaðaðverkumaðmérþóttiminnavæntumfyrirtækiðheldurenmérhefði gert hefðu þessir hlutir verið í lagi og það að þykjaminna vænt umfyrirtækigeturýttundirmetnaðarleysi semþaðgerðiáendanumhjámér.[…]Þaðdróúrsjálfstraustinuseméghafði.
Maðurhugsar„Égerbúinaðleggjaþettaalltámigogþettaervelgert“[…]fóralltsumarið íaðvinnaþetta,þettavarrosamikilvinna,[…]Ogþaðvarsvona eins og ég hefði aldrei mætt í stofnunina og aldrei gert neitt, fékkmjöglítiðhrósfyrirþaðogþáhugsaðiégeinmitt,„vátilhversermaðuraðgeraþetta,égmeinatilhvers,þegarþaðeraldreineinhvatning.“
Einn viðmælandi hafði ekki upplifað það sjálfur að hafa ekki fengið hrós eða
viðurkenningufyrirsérstaklegavelunninstörfenþegarhannvarbeðinnumaðímynda
57
sérhvaðaáhrif súupplifungætihaftáhannsvaraðihannþvíaðhannmyndi líklegast
leitaséraðnýjumvinnustað:
Þú veist ég er ekki að segja að égmyndi bara skella á eftirmér í fússi ogaldreikomaaftur,égerbaraaðsegjaað,efégmyndivirkilegaupplifaþaðþannigaðégættiskiliðeitthvaðsérstakthrósogbarafengiekkert,þáværiþaðbaraekkivinnustaðurfyrirmig.
Annar viðmælandi tók þó öðruvísi á málum og sagðist einfaldlega sækja sér hrós
þegarhonumþættihanneigaþaðskilið:
Skoégerrosalegaduglegaðsækjamérhrósinþegarmérfinnstégeigaþaðskilið.Efmérhefurliðiðþannigþáhefégbarafariðogbentáhvaðégvaraðgera og verið bara eitthvað: „þetta er svolítið vel gert hjámér er að þaðekki?”
Tilaðupplifasigmikilvægaávinnustaðtölduviðmælendurmikilvægtaðhlustaðværi
áskoðanirþeirraogþærteknartilgreinaafstjórnendum, jafnvelþóþæryrðuekkiað
raunverulegum breytingum. Nokkrir töldu það auka sjálfstraust sitt á vinnustað ef
hlustaðværiáskoðanirþeirra.Einnviðmælandisagði:„Þaðnáttúrulegalíkabaraeykur
svoldið sjálfstraust ogmanni líður bara beturmeð það semmaður er að gera þegar
mannifinnstmaðurhafaeitthvaðaðsegjaogfólkhlustar“ogannarsagði:„Þaðbaraýtir
undir sjálfstraust í starfi og maður viti eitthvað hvað maður er að gera.“ Einn
viðmælendataldiþaðaðhlustaðværiáskoðanirhansverðatilþessaðhannvildikoma
meðbetrihugmyndir:
Égupplifiþaðámjögjákvæðanhátt,þaðlæturmérlíðaeinsogviðséumísamaliðinuaðvinnasamanenekkiyfirmaðurogundirmaður,heldurteymisem er að fara saman í sömu átt að einhverjumarkmiði. Og það að veragildurmeðlimuraðteyminugerirþaðaðverkumaðéghugsameiraútíþáhlutisemaðerhægtaðbætaeðabreytaogvilkomameðbetrihugmyndir.
Ennokkrirviðmælendurhöfðueinnigupplifaðþaðaðstarfaávinnustöðumþarsem
skoðanirþeirravoruekkiteknartilgreina.Þaðtölduþeirhafahaftneikvæðáhrifbæðiá
líðanþeirraogframmistöðu.Helstuáhrifinsemviðmælendurlýstuvoruþauaðlöngun
þeirra til að segja sínar skoðanir og koma með hugmyndir til að bæta vinnustaðinn
slokknaði:
…svona eins og mér hafi aldrei fullkomlega verið treyst fyrir að breytaeinhverjuádrastískanháttþóttéghafikomiðmeðþannigtillögur[…]Mér
58
hefur fundist ég verið svona,mínar skoðanirmjögómerkilegar, svonaeinsogég skipti ekkineinumáli, einsogéghafi ekki vit áneinu.Einsogég sébaraeinhversvonavitleysingursemhafiekkivitáneinu.
Þaðhefur svona letjandi áhrif,maður finnurþaðaðmannier kannskiekkialvegtreystfyrirþvísemmaðureraðbendaá[…]villmaðurbaraístaðinnfyriraðveraaðreynaaðberjastfyrirþvíaðbreytaeinhverjutilbatnaðar,þáætlaégbarafrekaraðdragamigtilbaka.
Þeirviðmælendursemhöfðuekkiupplifaðþaðaðekkiværihlustaðáskoðanirþeirra
vorubeðnirumaðímyndasérviðbrögðsínstörfuðuþeiráslíkumvinnustað.Einnþeirra
sagði: „…égmyndihættaað komameðhugmyndir að sjálfsögðuafþví aðþær skipta
ekkimáli“enhinnsagði„Jáégmyndiörugglega faraað látamínarskoðanirminnaog
minnaíljós,égmyndibaratjámigmikluminnaefégfyndifyrirþvíaðþaðværienginn
aðhlustaámig.
4.1.4 Móttakanýrrastarfsmanna
Flestir viðmælendur höfðu jákvæða reynslu af því að hefja störf á nýjum vinnustað. Í
næröllum tilfellumsögðuþeiraðvelhefði verið tekiðámóti sérogaðþauhafi átt í
góðum samskiptum við samstarfsfólk. Það sem helst þótti útaf bregða var að
starfsaðstaðaogýmistæknilegatriðihafiekkiveriðtilbúinþegarþauhófustörf.Þeirri
reynslu sinni að hefja störf á nýjum vinnustöðum lýsti einn viðmælandinn sem svo:
„Uhm oftast svona smá fiðringur og stress en líka tilhlökkun. En það er kannski bara
fyrsta vikan sem maður er svona smá óviss en síðan bara, en eiginlega meira bara
spenningurenstressmyndiégsegja.“Annarsagði:„Yfirleittmjögjákvæð.Ogáttmjög
auðveltmeðaðlagastþeim, aðlagast fólki og vinnustaðnum“og sáþriðji sagði: „…jú í
þaufáuskiptiseméghefskiptumþáhefurmérveriðtekiðmjögveloghérna,ogjá,það
veriðbaramjögauðvelt.“
Þegarviðmælendurvorubeðnirumaðsegjafráþvísemþeirtölduhafaveriðgertvel
þegarþeirhófustörfánýjumvinnustöðumnefnduþeiroftastmóttökuryfirmannaog
samstarfsfólks. Þeir sögðust kunna aðmeta bæði það að fá hlýjarmóttökur og þegar
reynthafiveriðaðkomaþeiminníhópinn.Einnviðmælandisagði:„Égheldþaðsébara
aðfinnasvonahlýttviðmótfráþeimsemeryfireðaeraðtakaámóti,oghannsébara
svolítiðopinnog talimikið til aðbyrjameð […]hannnái aðhristaafmanni stressið.“
59
Annarsagði:„…dragamannútímatogkaffiogbara,þaðerreyntaðkomamanniinní
hópinn.“Sáþriðjisagði:
Íflestumtilfellummyndiégsegjaaðstarfsfólk,samstarfsmennogyfirmennhafialltafveriðmeðbrosávör,veriðglaðiraðsjámann,maðurupplifireinsogmaðursévelkominnfélagslega,aðmínumati[…]þáerþaðþaðsemaðskiptir migmestumáli þegar ég byrja einhvers staðar, að finnast ég veravelkominn.
Einnig kunnunokkrir viðmælendur vel aðmeta að vera leiddir í gegnum starfið og
vinnustaðinnþartilþeirvorutilbúnirtilþessaðstandaáeiginfótum:„…þaðbaraleiðir
mannígegnumalltþangaðtilmaðurgeturgertþettasjálfur.“
Allirnefnduviðmælendureitthvaðsembeturhefðimátt faraþegarþeirhófustörf.
Þrírþeirralýstuyfiróánægjumeðþaðaðstarfstöðvarþeirrahefðuekkiveriðtilbúnarog
jafnvel einföldatriði einsogaðekkihafi veriðbúiðaðútbúanotendanöfnog lykilorð
hafiorðiðtilþessaðþeirhafiekkigetaðunniðvinnusína.Þanniglýstuþeirstarfsmenn
reynslusinni:
Ískrifstofustörfumhefégvanalegalentíþvíaðþegarégmætiásvæðiðþáer ákveðin grunnvinna […] ekki tilbúin, eins og til dæmis að setja uppvinnustöð eða redda símanúmeri eða búnaði […] það getur gefið í skynákveðiðmetnaðarleysihjáfyrirtækinugagnvartstarfsmanninumefallirþeirhlutireruíruglinu
Vinnuaðstaðan á að vera tilbúin og hún er ekki tilbúin. Það er svolítiðpirrandiaðfarameðhálfandagíaðgeraekkineittþvíþaðerekkibúiðaðgera hluti sem eru ekki tilbúnir. Mér finnst það svona já, aðeins fellavinnustaðinn.
Það að vinnustaðirnir hafi ekki getað haft slíka hluti tilbúna hafði því lækkað álit
sumraviðmælendaávinnustaðnumíupphafi.Einnignefndutveirviðmælenduraðþað
hefðiskortaðyfirmennhefðutekiðsjálfirámótiþeimogkomiðþeiminníhlutina.Það
hafiorðiðtilþessaðþauhafiekkikynnstyfirmannisínumnægilegavelogjafnvelgefiðí
skyn að yfirmanni væri samaum vinnustaðinn sinn eins og einn komst að orði: „Mér
finnst yfirleitt mjög ábótavant að stjórnendur mæti á staðinn og komi manni inn í
hlutina og einhvernveginn bjóði mann velkominn […]. Ég upplifi það svolítið eins og
honumsésvonasamaumvinnustaðinnsinn.“Aðlokumnefndutveirviðmælendumað
þeimhafiþóttóþægilegtaðverakastaðídjúpulauginaánþessaðvitanákvæmlegatil
hversværiætlastafþeim.
60
Viðmælendurvorubeðnirumaðteljauppþauatriðisemþeirteldumikilvægustað
stjórnendur gerðu þegar nýtt starfsfólk hæfi störf á vinnustað. Flestir töldu einna
mikilvægastaðfágóðarmóttökurfráyfirmanniogsamstarfsfólki:
Fyrirmigpersónulegaþáermikilvægastaðstarfsmaðurinnupplifiaðhannsévelkominn.Aðfólkiðsemhanneraðfaraaðvinnameðhafiáhugaáþvíað vita hvað hann heitir, hvað hann sé að fara að gera og taki vel ámótihonum.
Mér finnst mikilvægast að hafa einhverja svona móttöku, hafa eitthvaðsvonaformlegt„Núnaerumviðaðtakaámótiþessumstarfsmanni“ogaðhannsékynnturfyriröllumogsetturinníbeisikhlutiífyrirtækinuþannigaðhannverðihlutiafhópnum.
Tveirviðmælendurnefndumikilvægiþessaðstarfsstöðnýsstarfsmannsværitilbúin,
annarsagði:„Aðstarfsstöðhanssétilbúinogaðstarfsfólktakivelámótihonumogsé
tilbúiðaðdeilameðhonumverkefnum“enhinnsagði:
Mérfinnstmikilvægastaðþaðséveltekiðámótihonumogþaðséeinhveraðili sem er svonamentor. Það sé allt tilbúið, hann eigi skrifborð, það sébúið að setja upp öll tölvukerfi og hann þurfi ekki að naga neglurnar ámeðanhannséaðbíðaeftirþvíaðalltvirki.
Viðmælendurnefndueinnigaðmikilvægtværiaðkynnafyrirstarfsmannihvernigallt
virkiogkomahonuminníhlutina:
…að gefa sér tíma fyrir stjórnanda til þess að kynnast þessum nýjastarfsmanniogeinmittgefasértímatilaðkomahonuminníallahlutisemhannáaðberaábyrgðá. […]og líkaaðhannupplifi sigsemvelkominnogfinnistsemþaðséjákvæðurandioghonumsétreystandiávinnustaðnum.
Aðspurðhvortfyrstaupplifunafvinnustaðhefðihlutfallslegamikiláhrifáþaðhvaða
skoðun þau mynduðu sér um vinnustaðinn skiptust viðmælendur í tvo hópa. Tveir
viðmælendursemvoruósammálaþvísögðu:
Skoðunmínávinnustöðumhefurvanalegaþróastyfir tíma.Éghefunniðávinnustöðum þar sem fyrsta upplifun hefur vanalega verið góð en í lokvinnutímaerégekkialltafendilegaánægðurmeðvinnustaðinnþegaréglíttilbaka.
Neiégmyndiekkisegjaþað. […]barasvonabýsteiginlegaviðþvíbestaafhverjumvinnustaðoghverjumvinnuveitandaogmérfinnstþaðfrekareftirþvísemtíminn líðurogmaðuráttarsigáþvíhvernighlutirnir funkerasemmaðursér„Ókei,þettaerekkialvegjafnfrábærtogéghélt“.
61
Einnþeirraviðmælendasemtaldisvoverasagðiafturámóti:„Égvareiginlegastrax
kominnmeðsterkaskoðunáhvernigvinnustaðirvoruþegarégvaraðbyrja.Maðursá
þaðeiginlegastraxhvortþettavarskemmtilegteðasvona,ekkifyrirmann.“Fyrirsuma
viðmælendurskiptifyrstaupplifunþvímiklumálifyrirþáskoðunsemþaumynduðusér
umvinnustaðinnámeðanaðrirtöldusigmyndasínaskoðunyfirlengritíma.
4.2 Íþróttaþjálfunogvinnustaðir
4.2.1 AðferðirííþróttaþjálfunAllirviðmælendurhöfðueinhverjareynsluafíþróttastarfibarnaogunglinga,bæðisem
iðkendur þegar þau sjálf voru yngri en einnig höfðu tveir viðmælendur reynslu sem
foreldrarbarnaííþróttum.Viðmælendurhöfðutekiðþáttífjölbreyttumíþróttagreinum
ímismunandi íþróttafélögumog lýstu þjálfurumog þeim aðferðum semþeir beittu á
mismunandi hátt. Einnig var algengt að sami viðmælandi hafi haft reynslu af
mismunandiaðferðumogþjálfurumsembæðihafðireynstvelogilla.Aðspurðirhvaða
aðferðumþjálfararhafihafðieinnviðmælandiþettaaðsegja:
Alvegmjögmismunandi, alvegbaraþeir erueinsólíkirogþeir erumargir.[…]égtengialvegmínaframmistöðuviðhversugóðanþjálfaraégvarmeð.Og mér finnst í þau skipti sem ég hef verið með slæman þjálfara semskammarogeralltaffúllogaldreiánægðurogallterömurlegt[…]þaðhefurbarahaft hrikaleganeikvæðáhrif á liðiðogmann sjálfan.Ogmaðurhefurbaratekiðeftireinmittaðleikmennviljaflestirekkispilaundirþannigstjórnog fara frekareitthvaðannaðeðabaramissaáhuganneðahætta […].En íþau skipti semég hef veriðmeð frábæranþjálfara þá hefur gengið vel ogmér hefur gengið vel. Þjálfari sem hrósar og er jákvæður og notar frekarsvona jákvæða tilsögn frekar en neikvæða, talar í lausnum frekar en aðskamma,þeirþjálfarahafaleittmanntilsigurs.
Einum viðmælanda þótti einna mikilvægast að börn hennar hafi upplifað að þau
skiptumáliáíþróttaæfingum:„Ogeinmittþettaaðþauupplifisemþauskiptieinhverju
máliá staðnumogþjálfariþekkiþauogþaðsésvonahvatningaðmæta.Ekkieinsog
þauséubaraeinnaffimmtíusemfalla inníhópinn.“Annar lýstiþjálfurumsínumsem
svo: „þeir semégman eftir voru baramjög hvetjandi og bara skemmtilegir og gerðu
æfingarnar skemmtilegar“. Tveir viðmælendur töluðu aftur ámóti um að hafa hætt í
íþróttum vegna skamma. Annar sagði: „Sko við vorummeð einn svona skammara og
þessvegnahættualliraðæfasundímínumbekkafþvíaðhanngerðiekkertannaðen
aðskammaokkurogvarmjögskrítinnlíka.“enhinnsagði:
62
…þegar það voru skammir þá var allt brjálað á æfingum og leikmenn aðlabbaútafæfingumogþávoruæfingarnarekkieinsskemmtilegarogþávarmaðurbyrjaðuraðkvíða fyriraðmætaáæfingarogvarðstressaður,hvaðgerist nú? Hver verður brjálaður núna? Verður það þjálfarinn eða þessileikmaður?[…]verðurmérrefsaðfyriraðgeraeinhvermistök?Aldreisamt,þaðkomaldreisvonahrós[…]Enefþúgerirmistökþávarstuskammaður.Ég tel að skammirhafi leittmigútúr íþróttinni,þvímér fannstþettabaraekkiorðiðskemmtilegt.
Einnviðmælandilagðisérstakaáhersluámikilvægiþessaðþjálfararværujákvæðir:
Þaðbaraskiptirgríðarlegumáliaðþeirséujákvæðirviðbörninogekkigeraþauhrædd. […] aðþað séuppbyggilegt enekki niðurrífandi.Aðbörnin fáialdreisamviskubityfirþvíaðfinnastþauveraaðklikka,aðþaðséalltgottogvið þurfum öll að læra af reynslunni og ef þú tekur ekki áhættu þá geristekkerthjáþér.
Þegar viðmælendur voru spurðir út í hvaða áhrif jákvæðar og góðar aðferðir, að
þeirramati,hafihaftáíþróttaiðkunþeirra,nefnduþeiraðþærhafiveriðástæðaþessað
þauhafi haldist í íþróttum.Þannighafi þeir viljað leggja sigmeira framognotiðþess
betursemþauvoruaðgera.Einnviðmælandikomstþannigaðorði:
Éghefðibara,viljaðæfabetur,viljaðleggjamigmeirafram,viljaðverabetriííþróttinniminni. Bæði viljað standamig fyrir sjálfamig og fyrir þjálfarannminn og fyrir liðið mitt. Þannig að, þú veist, bara mæta jákvæðari ogtilbúnariáæfingardagsdaglega.
Annar viðmælandi sagði: „Mér leið meira, mér leið betur á æfingum og hlakkaði
meira til þess aðmæta á næstuæfingu“ og þriðji sagði: „Bara leið náttúrulegamiklu
betur inni á vellinum og var tilbúinn í að, tilbúinn í leikina og miklu skemmtilegra á
æfingumogþjálfararnirvoruskemmtilegri.“Fjórðiviðmælandisagði:„Égheldaðbara
þaðgeriþauöruggariogpeppiþauuppsko,meirihvatningfyrirþauaðmætaáæfingar
oggerabetur“Tveirviðmælendurtilviðbótarhöfðueinnigskoðunááhrifumjákvæðra
aðferðaííþróttaþjálfun:
Égheldaðþaðhafibaraveriðástæðanfyrirþvíaðviðhéldumáframaðæfakörfubolta. Allavega meirihluti okkar var ekki þarna fyrir körfuboltann,allavega ekki fyrsta árið. Það bara gaf okkur metnað fyrir því að koma áæfingarogleggjaokkureitthvaðframogaðhaldaþessuáframogalltþað.Égheldaðþaðhafiskiptöllumáli.
Égheldþaðhafihaldiðmannisvoldiðviðefniðsko,ogþaðaðþaðségamanað fara áæfingar þýðir náttúrulega aðmaðurmætir aftur. Efmanni líður
63
ekki vel og ef maður er skammaður og eitthvað svoleiðis, þá náttúrulegaskilarþaðsérekkieðamaðurfinnurséreitthvaðannaðaðgera.
Þegarviðmælendurvoruspurðirumáhrifþessáíþróttaiðkunþeirraaðþjálfarihafi,
að þeirra mati, beitt neikvæðum aðferðum voru svör þeirra önnur. Einn viðmælandi
taldiþaðástæðuþessaðhannhafihættííþrótt:
Þaðvarbararosasúrstemmingogfólkfórbaraaðskrópaáæfingarogþóttiekkertgamanlengur.[…]Þaðvarallavegaástæðanfyrirþvíaðéghættiogégheldaðþaðhafialveghaftáhrifá fleiri líka.Fólkbaramisstiáhugannáíþróttinni og þótti leiðinlegt að koma áæfingar. Ef þér þykir leiðinlegt aðkoma áæfingar þá er ekkert point í þessu. Þá er enginn að fara að haldaáfram.Þaðerenginnkrakkiaðfaraaðmætaáfulltafæfingumsemhonumfinnstleiðinlegtaðveraá.
Annartalaðiumþaðhvernighvatningintilaðbætasigminnkaði:
…efmaðurermeðleiðinleganþjálfaraþámætirmaðurbaraogégætlabaraaðkláraþettaskiluru,þaðersvomikillmunuraðviljatakaþettanæstaskrefogviljabætasigogverðabetri.Enaðbaramætaogkláraæfinguna.
4.2.2 Getavinnustaðirlærtafaðferðumííþróttaþjálfunungmenna?
Önnur af rannsóknarspurningum ritgerðarinnar er sú hvort að vinnustaðir geti lært
eitthvað af aðferðum í íþróttaþjálfun barna og unglinga. Þegar viðmælendur voru
spurðir hvort þeir teldu að stjórnendur vinnustaða gætu lært eitthvað af aðferðum í
íþróttaþjálfunbarnasvöruðuallirviðmælendurþvíjátandi.Flestirvorunokkuðákveðnir
í svörum sínum en einn var hikandi og sagðist ekki þekkja nægilega vel til
íþróttaþjálfunarbarnaídag.Hanntaldistjórnendurvinnustaðagetalærtafeinhverjum
þjálfurum en ekki öllum: „…ég held það sé rosalega bundið við persónur og svona
sérstakastaðifrekareneitthvaðíheild.“
Aðspurðhvaðþaðværisemvinnustaðirgætutekiðtilfyrirmyndarfráíþróttaþjálfun
barna lögðu flestir viðmælendur áherslu á jákvæðu samskiptin sem þau sögðu vera
hrósin,hvatninguna.Þannigkomsteinnviðmælandiaðorði:„Afþvíaðþettaáalvegvið
þóttaðvið séummeðeldra fólk.Þá finnstmérhrósog jákvæðsamskipti skiptaalveg
jafnmiklumáli[…]Þaðfinnstméralvegaðmegiverameiraáberandiávinnustöðum.“
Annar viðmælandi talaði um það hvernigmargir þjálfarar leggja sig fram við að hafa
æfingarnarskemmtilegarþvíþeirviljiaðbörnunumþykigaman:
64
Já ég held að þeir gætumargir lært af íþróttaþjálfurum og það er líklegavegnaþessaðíþróttaþjálfararviljaaðkrökkumlíðivel,aðþaumætiánæstuæfingu,ognotatilþessaðferðir.[…]enviljablandainnleikjumeðaaðeinsafslappaðari hlutum inn ámilli þannig að krakkarnir fái líka að njóta sín ífélagsskapnumogfíflastaðeins.Ogégheldaðyfirmennávinnustöðumgetinotaðþessasömublöndu,aðgeraallskonarhluti,áföstudögumeftirhádegiþáfásérallireinnbjóreðahvaðsemþaðer.Aðreynaaðblandavinnuoggamanimeirasaman.
Fleiri viðmælendur lögðu áherslu á að hrósið væri það helsta sem stjórnendur
vinnustaðagætutekiðuppfráíþróttaþjálfurum:
…þeir eru alltaf að hrósa leikmönnum, og náttúrulega hrós peppar mannupp til aðgeraeitthvaðmeiraogæfa sigbetur […]Þannigaðmennmegaalveg læra af þjálfurum, að hrósa starfsmönnum betur. Ekki alltaf sjá þaðneikvæðaogskamma[…]efþúgerirþettaogþetta,enhrósamannialdreiþegarmaðurgerireitthvaðjákvætt.
Einnviðmælanditalaðiumaðsamajákvæðastyrkinginvirkaðijafnvelfyrirfullorðna
ogbörn:
Þúþarftaðvinnaþérinnkrakkanaáþittband.Fólkeinhvernveginnsérþaðogskilurþaðbeturþegarþúertaðtalaumkrakkaogfinnstþaðkannskiveravanvirðingaðtalaþannigvið fullorðið fólk líka.Enþettaerbaraþannig,efþúvinnursamstarfsfólkiðáþittbandogertmeð jákvæðastyrkingu […]þáertuaðfaraaðfáfólksemeránægtognenniraðmætaívinnunaogvinnaívinnunasína.Baraalvegeinsogaðþúfærðkrakkasemeruánægðiraðfaraáæfingarogleggjasigvirkilegaframtilaðbætasig.
Annarviðmælanditalaðiummikilvægiþessaðskapasterkaliðsheildávinnustaðlíkt
oghanntaldiveragertííþróttum:
…skapagóðanstarfsandaogþessaliðsstemningusemviðþurfumaðhafaefvið ætlum að ná árangri í íþróttum. Það nær allavega enginn árangri íhópíþróttefhannætlaraðveramerkilegriheldurenliðiðsittogstjórnendurþurfa að læra að búa til sterkan hóp en ekki bara einn eða tvo sterkaeinstaklinga. Og treyst hópnum eins og hann leggur sig en ekki leggjaábyrgðinaannaðhvortásínarherðareðaáeinhverneinn.
Aðlokumnefndieinnviðmælandiþaðaðstjórnendurvinnustaðagætutekiðþaðfrá
íþróttaþjálfurumbarnaaðgefasértímaíaðkynnasteinstaklingunum:
Jáallavegamiðaðviðþessaþjálfara seméghef kynnst,þá finnstmérþeiralveg geta gert það og tileinkað sér þetta einmitt að gefa sér tíma til aðkynnasteinstaklingunum.Ogeinmittþessihvatningsemaðþjálfararheldégreyniaðtemjasér.
65
5 Umræða
Hérverðurfjallaðumniðurstöðurrannsóknarinnarogskoðuðþauáhrifsemþærgætu
haft fyrir stjórnendur og íslenska vinnustaði. Eins verða þær bornar saman við eldri
kenningar sem fjallað var um í fræðilegum kafla sem og niðurstöður úr fyrri
rannsóknum.Umræðuer skipt í þrjá kafla semhverjumer skipt í nokkraundirkafla. Í
fyrsta kafla er fjallað um samskipti á vinnustöðum og áhrif mismunandi aðferða í
samskiptumáframmistöðuoglíðanstarfsfólks.Einnigeruniðurstöðurbornarsamanvið
fyrri rannsóknirog fjallaðumhvaðaþýðinguþærgætuhaft fyrir íslenskavinnustaði. Í
öðrumkaflaerfjallaðumaðferðirííþróttaþjálfunbarnaogáhrifmismunandiaðferðaá
líðan og frammistöðu iðkenda auk þess sem reynt er að svara þeirri spurningu hvort
stjórnendurvinnustaðagetilærteitthvaðafaðferðumííþróttaþjálfun.Íþriðjakaflaeru
fjallað um hugmyndir að framtíðarrannsóknum sem byggja á niðurstöðum.
Rannsóknarspurningarritgerðarinnarvorutvær:
! Hvaða áhrif hafamismunandi aðferðir í samskiptumá vinnustöðumá líðan og
frammistöðustarfsmanna?
! Getavinnustaðirnýttséraðferðirííþróttaþjálfunbarnaogunglingaviðsamskipti
ávinnustöðum?
Í ljós kom að mismunandi samskiptaaðferðir stjórnenda og samstarfsmanna hafa
gríðarlega mikil áhrif á vellíðan og frammistöðu viðmælenda. Stjórnendur og
samstarfsmenn sem beita aðferðum sem viðmælendur voru samhljóma um að væru
jákvæðarhöfðugríðarlegagóðáhrifálíðanogframmistöðuaðþeirramatiámeðanþeir
stjórnendurog samstarfsmennsembeittuneikvæðumaðferðumaðmati viðmælenda
gátu haft mjög slæm áhrif á líðan, löngun starfsmanna til að leggja sig fram og vilja
þeirratilaðstarfaáframávinnustað.Stjórnendurvinnustaðaættuþvíaðhugavelað
þvíhvaðaaðferðumþeirbeitaísamskiptumviðstarfsmennsínatilaðnáþvíbestaútúr
þeim en auk þess ættu þeir að reyna að beina samskiptum á milli starfsmanna á
vinnustaðnumáþannvegaðþauhafijákvæðáhrifálíðanogframmistöðu.
66
Einnigkomíljósaðallirviðmælendurtölduaðstjórnendurvinnustaðagætutekiðsér
tilfyrirmyndareitthvaðafþvísemvelergertííþróttahreyfingunniííþróttaþjálfunbarna.
Flestir viðmælendur áttu bæði góða og slæma reynslu af mismunandi aðferðum í
íþróttaþjálfunogvirtustnokkuðsammálaumþaðaðþeirtelduaðþærjákvæðuaðferðir
sem beitt er í íþróttummyndu einnig hafa góð áhrif væri þeim beitt á vinnustöðum
fullorðinna.Áherslaíþróttahreyfingarinnarhefurundanfarinárennfrekarfariðíþáátt
að snúast að jákvæðum samskiptum, gleði og hvatningu sem viðmælendur töldu að
vinnustaðirættueinnigaðleggjaáhersluá.
5.1 SamskiptiávinnustöðumAllir viðmælendur töldu samskipti gríðarlegamikilvægá vinnustöðumogmikillmunur
var á upplifun þeirra á vinnustöðum þar sem samskipti voru almennt jákvæð og
vinnustöðum þar sem samskipti voru almennt neikvæð. Viðmælendur sem upplifðu
jákvæðsamskiptileiðbetur,fannstskemmtilegraívinnunniogtöldusigleggjasigmeira
fram. Viðmælendur sem upplifðu samskipti neikvæð töldu sig hafa liðið verr í starfi,
þeim langaði frekar að hætta störfum og sögðu hvata sinn til að leggja sig fram fyrir
vinnustað hafaminnkaðmikið. Þessar niðurstöður sýna hversumikilvægt það er fyrir
stjórnendurvinnustaðaaðverameðvitaðirumþaðhvernigsamskiptamynsturásérstað
íþeirrastofnunumeða fyrirtækjumogaðþeir séu tilbúnir tilþessaðgeraúrbæturef
samskiptieruekkiílagi.
5.1.1 Samskiptiviðstjórnendur
Í viðtölunum kom fram að það skipti viðmælendur gríðarlega miklu máli hvaða
aðferðum stjórnendur beittu í samskiptum sínum við þá. Þegar viðmælendur töldu
stjórnendur beita jákvæðum og uppbyggilegum samskiptum jók það vellíðan þeirra
umtalsvertsemogviljaþeirratilaðstandasigvelfyrirfyrirtækiðeðastofnunina.Þegar
viðmælendur töldustjórnendureiga íneikvæðumogniðurbrjótandi samskiptumhafði
þaðafturámótimjögslæmáhrifsemgátuolliðviðmælendummikillivanlíðanístarfiog
jafnvelorðiðtilþessaðþeirhættustörfumávinnustað.Niðurstöðurþessararathugunar
gefaþvístjórnendummikilvægttækifæritilaðsjáhvaðaaðferðumþeirættuaðbeitatil
aðnámögulegaþvíbestaúrstarfsfólkisínueneinnighvaðaaðferðirísamskiptumþeir
ættuaðforðast.Miðaðviðnýjustukannanirá íslenskumvinnumarkaði (VR,2017;SFR
stéttarfélag í almannaþjónustu, 2017) er ljóst að stjórnendur margra stofnana og
67
fyrirtækja hafa ástæðu til að endurskoða stjórnunarstíl sinn og geta niðurstöður
þessararathugunarleiðbeintþeimviðþávinnu.
Viðmælendurvorunokkuðsamrýmdirísvörumsínumumþaðhvaðeinkenndibestu
yfirmennsemþeirhöfðuátt.Mestaáherslulögðuþeirájákvæðni,traustoghreinskilni
eneinnig lýstunokkrir viðmælendurbestayfirmanni sínumsemvinalegumogaðþeir
hafiupplifaðsemhannstæðimeðþeim.Einnigtölduviðmælenduraðákveðnioggóð
þekking á starfi væru góðir eiginleikar yfirmanns. Stjórnendur sem vilja eiga í góðum
samskiptumviðstarfsmennsínagætuþvíreyntaðtileinkasérþessaeiginleika.
Þegar viðmælendur lýstu verstu yfirmönnum sem þeir töldu sig hafa átt tengdust
svörinoftastsamskiptatækniþeirra.Flestirnefnduaðmikilgagnrýniogskorturáhrósi
hafiveriðástæðan fyrirvali sínu.Einnignefnduviðmælendurdæmiumyfirmennsem
þeim fannst óþægilegt að eiga í samskiptum við þar sem þau voru þvinguð og þeim
fannsterfittaðkynnastþeim.Rannsóknirhafasýntaðstarfsfólksemupplifirneikvæð
samskiptifráyfirmönnumsínumgeturbrugðistviðáþannigháttaðþaðhefurneikvæð
áhrif á líðan og frammistöðu (Baron, 1990; Harris, 1994). Stjórnendur ættu því að
forðast að beita þeirri samskiptatækni sem viðmælendum þótti einkenna verstu
stjórnendursínaenreynafrekaraðtileinkasérjákvæðariaðferðirísamskiptum.
Allirviðmælendurviðurkennduaðhafagertmistök ístarfi.Þaðhvernigstjórnendur
brugðust við mistökum þeirra virtist hafa mikil á líðan og löngun starfsmanna til að
standasigvelístarfiíkjölfarmistakanna.Íþeimtilfellumþarsemstjórnendurbrugðust
við með skömmum hafði það neikvæð áhrif á líðan viðmælenda og flestir sögðu að
löngun sín til að standa sig vel fyrir stjórnandann og fyrirtækið eða stofnunina hafi
minnkaðeðamyndiminnkaíkjölfarið.Einnigkomframaðstarfsfólkgætiveriðlíklegra
til að fela mistök ef þeir óttuðust skammir. Miðað við þessi svör viðmælenda er því
líklegtaðskammirséuekkiviðbrögðsemerulíklegtilaðskilaárangrifyrirstjórnendur.
Erspurtvarhvaðaviðbrögðstjórnendaviðmælendurtölduveraþaubestuogverstu
tilaðkomaívegfyriraðmistökþeirramynduendurtakasigtölduflestiraðþaubestu
væruað fá stuðningoguppbyggilegagagnrýni semsett væri framágóðlátleganhátt.
Verstuviðbrögðinværuafturámótiþauað fá skammir,hrokafulla gagnrýnieðavera
niðurlægð. Rannsakanda þótti einn punktur sérstaklega mikilvægur en þar sagði
viðmælandiaðeftir skammirogniðurlægingusnéristhugsunhansekkiaðþvíhvernig
68
mistökin áttu sér stað eða hvernig væri hægt að koma í veg fyrir þau, heldur snérist
hugsunin frekar um uppnámið sem viðmælandi væri í eftir skammirnar og neikvæðu
tilfinningarnar sem tengdust þeim. Nokkuð ljóst er að stjórnendur vinnustaða vilja
lágmarkalíkuráþvíaðmistökendurtakisigávinnustöðumásamatímaogþeirættuað
vilja halda vellíðanog starfsánægju starfsfólks síns í hámarki. Þessar niðurstöður geta
stjórnendurþvínýtttilaðhugsaumviðbrögðsínviðmistökumstarfsmannaoghvernig
þeirgetibrugðistviðþeimáháttsemminnkarlíkurnaráþvíaðmistökendurtakisigá
samatímaogsambandþeirraviðstarfsfólkshelstgott.
Meirihlutiviðmælendataldiaðstjórnendurgerðuekkineitttilaðfástarfsfólktilað
fylgja reglum á vinnustöðum sínum. Þeir sögðu að í flestum tilvikumhafi stjórnendur
kynnt reglurnar fyrir þeim en síðan gert lítið sem ekkert til þess að fylgja því eftir.
Aðspurðirhvort stjórnendurhafiþá í raunveriðað treysta starfsfólki sínu til að fylgja
reglumvoruviðmælendursammálaþví.Fjölmargarrannsóknirhafasýntaðtraustmilli
stjórnenda og starfsmanna geti haft gríðarlega góð áhrif á vinnustaði (O´Reilly og
Roberts,1976;Robinson,1996).
Ljóst var að viðmælendur töldu það hafa mun betri áhrif á frammistöðu sína ef
stjórnendurstýrðuvinnustaðmeðtraustiheldurenefþeirrýnduíöllsmáatriðiogværu
ógnvekjandi.Viðmælendursögðutrausthafaþauáhrifásigaðþeimlangaðiaðstanda
sig betur í starfi þar sem þau vildu ekki bregðast traustinu sem þau hlytu. Ógn
stjórnendatölduviðmælendurafturámótihafavaldiðvanlíðan,kvíðaogjafnvelorðið
til þess að þeir hættu störfumá vinnustað. Þessar niðurstöður eru því í samræmi við
fyrri rannsóknir sem hafa sýnt fram á jákvæð áhrif trausts á vinnustöðum. Þessar
niðurstöður sýna jafnframt að hótanir eða ógnandi hegðun stjórnenda geti valdi
vanlíðan og aukið líkur á því að vinnustaðir missi starfsfólk. Þessar upplýsingar gætu
stjórnendur nýtt sér þegar þeir ákveða hvaða aðferðum þeir ætla að beita til að fá
starfsfólktilaðfylgjareglumvinnustaðarogsinnastörfumsínum.
Allirviðmælendurhöfðuupplifaðtímabilþarsemþeirhöfðuekki lagtsig jafnmikið
framístarfiogþeirvissuaðþeirgætu.Líklegtverðuraðteljaaðfleststarfsfólkgangií
gegnumslíktímabileinhverntímannásínumstarfsferliogþvíergottfyrirstjórnendur
aðvitahvernigþeirgetibrugðistviðþeimásemáhrifaríkastanhátt.Allirviðmælendur
töldu að stjórnendur hefðu getað gert eitthvað til að bæta ástandiðognefndu flestir
69
jákvæðan stuðning og hvatningu. Einnig nefndu sumir viðmælendur verkefni sín og
sögðu að meira krefjandi eða fjölbreyttari verkefni hefðu getað hjálpað þeim við að
finnakraftáný.Stjórnendurgætunýttsérþessarupplýsingartilaðreynaaðbregðast
viðásembestanháttþegarþeirtakaeftirþvíaðstarfsmaðurávinnustaðþeirraerekki
að leggja sig jafn mikið fram og hann gæti. Þannig gæti stjórnandi reynt að auka
hvatninguogframlagstarfsmannsásamatímaoghannpassaraðsambandogtraustá
millihansogstarfsmannsinsverðiekkifyrirskaða.
Öllum viðmælendum hafði langað að hætta störfum á vinnustað á einhverjum
tímapunkti en áhugavert var að allir töldu þeir að stjórnendur hefðu getað breytt
einhverjutilaðþeimhefðisnúisthugur.Séustjórnendurmeðgottstarfsfólkívinnuer
mikilvægtaðhaldaþeiminnanvinnustaðarinsþarsemkostnaðurviðaðráðaogþjálfa
nýtt starfsfólk getur verið gríðarlegur (Gylfi Dalmann Aðalsteinsson, 2000; Bluedorn,
1982).Þaðaðviðmælendurhafi íöllumtilfellumtaliðaðstjórnendurhafigetaðbreytt
einhverju um það hvort að þeir hafi viljað hætta störfum eða ekki gætu því talist
dýrmætarupplýsingarfyrirvinnustaði.Þærgetastjórnendurnotaðtilaðreynaaðkoma
í veg fyrir að missa starfsfólk úr vinnu. Þannig gætu stjórnendur til dæmis reynt að
komastaðþvímeðsamtölumviðstarfsfólkhvaðþaðersemveldurþvíaðfólklangiað
hætta störfum og reynt að gera úrbætur út frá því. Ástæður þess að viðmælendum
langaðiaðhættastörfumávinnustaðíþessarirannsóknvorutildæmisneikvæðeðalítil
samskipti,óspennandiverkefni, skorturá traustieðasamstarfsfólk semhafðineikvæð
áhrifávinnustaðinn.
5.1.2 Samskiptiviðsamstarfsfólk
Uppbygging samskipta við samstarfsfólk skipti viðmælendur miklu máli. Þegar
viðmælendurtölduþausamskiptigóðgatþaðhaftmikil jákvæðáhrifá líðanþeirraog
frammistöðu. Þannig nefndu þeir að jákvætt samstarfsfólk gæti haft þau áhrif að
viðmælendumlíkaðibeturviðvinnunasínaaukþesssemþaðgætiveriðþeimhvatning
til að standa sig vel og vera til fyrirmyndar í starfi. Neikvætt samstarfsfólk sögðu
viðmælendur aftur ámóti geta haft þau áhrif að það væri leiðinlegra í vinnunni, það
drægi úr þeim kraft og þeim liði verr. Stjórnendur vinnustaða gætu byggt á þessum
upplýsingumþegarþeir reynaað leggja línurnar fyrir samskipti á sínumvinnustöðum.
70
Þannig gætu þeir skoðað hvað einkennir starfsfólk sem hefur jákvæð áhrif á aðra
starfsmennogreyntaðleiðbeinaöllustarfsfólkiíþáátt.
Það sem viðmælendum þótti einkenna bestu samstarfsmenn sem þeir höfðu átt á
sínumstarfsferlivoruatriðieinsoggleði,hressleikiogvinátta.Viðmælendurvildustarfa
með fólki sem það treysti og þætti skemmtilegt að vera í kringum. Einnig vildu þeir
starfameðfólkisemþeirtelduveragóðarfyrirmyndiroggætuleitaðtil.Helstueinkenni
verstu samstarfsmanna þeirra voru aftur á móti mikil neikvæðni, neikvæðar
athugasemdir og lítil eða vond samskipti. Aftur gætu stjórnendur nýtt þessar
upplýsingarþegarþeirleggjalínurnarfyrirstarfsfólkisínuumþaðhvernigsamskiptifari
framá vinnustað. Einnig gætuþetta veriðmikilvægarupplýsingar fyrir stjórnendurað
hafaíráðningarferliþegarþeirákveðahvaðastarfsmennþeirvelja innávinnustaðinn.
Líktogkomskýrtframíviðtölumviðviðmælendurgetaneikvæðireinstaklingarsmitað
mikið frá sér út í hópinn og haft mikil neikvæð áhrif á vinnustaðinn í heild þar sem
vanlíðanstarfsmannaeykst.Rannsóknirhafasýntaðvellíðanstarfsfólksgeturhaftgóð
áhrifáframmistöðuogstarfsaldur(Cantarelli,BelardinelliogBelle,2016).
5.1.3 Upplifaðmikilvægi
Íljóskomaðviðmælendurtöldumikilvægtaðupplifasemþeirskiptumáliávinnustað.
Tækiststjórnendumaðlátastarfsfólkilíðaeinsogþaðskiptimálihafðiþaðmargvíslegar
jákvæðarafleiðingar.Margirnefnduaðsjálfstraustþeirraykistenfjölmargarrannsóknir
hafa sýnt fram á að sjálfstraust hefur jákvæð áhrif á vinnuframlag starfsmanna
(Bandura, 1982; Bandura og Adams, 1977; Bandura o.fl., 1980). Einnig nefndu
viðmælenduraðlöngunþeirratilaðleggjasigframykistsemogaðþeirkæmumeðfleiri
ogbetrihugmyndirumþaðsembeturmættifaraávinnustaðnum.Þegarviðmælendur
höfðuekkiupplifaðsigmikilvægaávinnustaðlýstuallirþvísemneikvæðrireynslusem
hafihaftslæmáhrifálíðanogframmistöðu.Viðmælendurhöfðuþannigtildæmisminni
áhugaáaðsinnastörfumsínumogupplifðu tilgangsleysi í vinnunni.Miðaðviðþessar
niðurstöðurættu stjórnendurþví að leggjamikiðuppúrþví á sínumvinnustöðumað
allirstarfsmennupplifisemþeirséuvinnustaðnummikilvægirogaðþeirséumikilvægirí
augumstjórnenda.
Viðmælendur nefndu ýmis atriði sem hafi orðið til þess að þeir hafi upplifað sig
mikilvægaávinnustöðum.Þauatriðiættustjórnenduraðskoðavelogreynaaðbeitaá
71
sínum vinnustöðum til þess að tryggja að starfsfólk upplifi sem það sé mikilvægt og
njóta þannig þeirra jákvæðu áhrifa semþví fylgja. Eitt af því sem flestir viðmælendur
nefndu var að fá hrós fyrir störf sín. Starfsfólki sem var hrósað fyrir vel unnin störf
upplifði í kjölfarið að það skiptimáli á vinnustað og að þeirra framlag værimetið að
verðleikum. Að sama skapi jók hrós sjálfstraust viðmælenda sem eins og áður hefur
komið fram hefur jákvæð áhrif á frammistöðu í starfi (Bandura, 1982; Bandura og
Adams,1977;Bandurao.fl.,1980).Viðmælendursemtöldusighafastaðiðsigvelístarfi
fyrir vinnustað en ekki fengið hrós eða viðurkenningu fyrir upplifðu tilgangsleysi og
metnaðarleysi í kjölfarið sem hafði slæm áhrif á frammistöðu þeirra og líðan. Áhrifin
voruþaðmikilaðeinnviðmælandinefndiaðhonummyndieinfaldlegalangaaðhættaí
starfi fengi hann ekki viðurkenningu fyrir vel unnin störf. Hér kom því í ljós að
stjórnendur þurfa að vera vel vakandi yfir frammistöðu starfsfólks síns og hrósa fyrir
góðaframmistöðu.Ekkiaðeinsvegnaþeirrajákvæðuáhrifasemfylgjaíkjölfariðheldur
einnigtilaðkomaívegfyrirþauneikvæðuáhrifsemfylgjaþvíþegarstarfsfólkupplifir
sem störf þeirra séu ekki metin að verðleikum. Hér geta stjórnendur einnig athugað
hvort þeir getimyndað andrúmsloft á vinnustað þar sem starfsfólk hrósar hvor öðru
fyrirvelunninstörftilaðaukajákvæðaupplifunþess.
Einnigkomframaðstjórnendurgetaaukiðupplifaðmikilvægistarfsmannameðþví
aðhlustaogtakamarkáskoðunumþeirra.Viðmælendursemsögðustjórnendurhlusta
ogtakamarkáskoðunumsínumupplifðumunfrekaraðþeirskiptumáliávinnustaðen
þeirsemtöldustjórnendurekkitakamarkáskoðunumsínum.Áhugavertvaraðsumir
viðmælendur sögðu að stjórnendur þyrftu ekki að láta allar skoðanir þeirra verða að
veruleika.Þaðaðsjáaðstjórnendurhlustuðuáskoðanirþeirraværinóg,jafnvelþóþað
yrði ekki að raunverulegum breytingum. Þessar niðurstöður eru í samræmi við fyrri
rannsóknirsemhafasýntaðstarfsmennsemfáaðtakaþátt íúrvinnsluupplýsingaog
ákvarðanatöku eru ánægðari í starfi (Cotton o.fl., 1988; Macy, Peterson og Norton,
1989).Viljistjórnenduraðstarfsfólksittupplifisemþaðskiptimáliávinnustaðættuþeir
því að gefa starfsfólki sínu tækifæri á því að segja skoðanir sínar og taka þátt í
ákvarðanatöku.
72
5.1.4 Móttakanýrrastarfsmanna
Fyrirsumafylgirþvítilhlökkunogspennaaðhefjastörfánýjumvinnustað.Fyriraðraeru
þettaóþægilegarogkvíðavekjandiaðstæður.Fólkveitekkinákvæmlegaviðhverjuþað
á að búast eða hvernig upplifunin verður. Líklegt er að fyrsta upplifun starfsfólks af
vinnustaðgetihafttöluverðáhrifáþáskoðunsemfólkmyndarsérumvinnustaðinnog
einnigaðfyrstaupplifungetilagtlínurnarfyrirþaðsemkomaskalávinnustaðnum.Því
gæti talist mikilvægt að stjórnendur reyni að gera fyrstu upplifun starfsmanna af
vinnustaðeinsgóðaoghægter.Flestirviðmælendurhöfðugóðareynsluafþvíaðhefja
störfánýjumvinnustöðum.
Þaðsemviðmælendumþóttieinnamikilvægastvarað fágóðaroghlýjarmóttökur
frá samstarfsfólki og yfirmönnum. Í því fólst til dæmis það að þeir upplifðu sem þeir
væruboðnirvelkominníhópinnogeinnigaðþeirværuleiddirvelígegnumstarfiðsem
þeiráttuaðsinna.Þaðsemþeimþóttihelstvantauppávaraðhafavinnuaðstöðuþeirra
tilbúnaþegarþeirmættu.Einnigáttu tveirviðmælendurslæmareynsluafþvíaðhafa
ekki fengiðnægilega góðarútskýringar á því hvaðþeirættu að geraog til hvers væri
ætlastafþeimfyrstudaganaístarfi.
Sumirviðmælendursögðufyrstuupplifunafvinnustaðhafamikiláhrifáþaðhvaða
skoðun þeir mynduðu sér um vinnustaðinn og því er mikilvægt að stjórnendur og
samstarfsfólkséuvelundirbúinþegarstarfsfólkhefurstörf.Aðrirviðmælendurtölduþó
aðskoðunþeirraávinnustaðmyndaðistfrekaryfirlengratímabil.Niðurstöðurbendatil
þess að stjórnendur ættu að leggja áherslu á að nýtt starfsfólk fái góðar og hlýjar
móttökurfráþeimsjálfumogöðrusamstarfsfólki,aðtryggjaaðþauséboðinvelkominí
hópinn,aðstarfsaðstaðaþeirrasétilbúinogaðnýttstarfsfólkfáiskýrskilaboðumþað
hvernigstarfþeirrafariframogtilhversséætlastafþeim.
5.2 Íþróttaþjálfunogvinnustaðir
5.2.1 AðferðirííþróttaþjálfunSeinni rannsóknarspurning athuguninnar var sú hvort að vinnustaðir gætu dregið
lærdóm af aðferðum í samskiptum á íþróttaæfingum barna. Allir viðmælendur höfðu
reynsluaf íþróttastarfi barna, annars vegar sem iðkenduroghins vegar sem foreldrar
barnaííþróttum.Líktogmeðsamskiptiávinnustöðumtölduþeirmismunandiaðferðirí
samskiptumá íþróttaæfingumhafahaftmikiláhrifáþaðhversuvelþeimeðabörnum
73
þeirra leið í íþróttumoghversumikið þeir eða börnþeirra hafi viljað leggja sig fram.
Þegarþjálfararbeittuþvísemviðmælendurtölduhvetjandiaðferðirhafðiþaðþauáhrif
aðþeimleiðbetur,entust lengur í íþróttinnioghöfðumeiriviljatilað leggjasigfram.
Viðmælendurvirtustþvíupplifasömuáhrifjákvæðrasamskiptahvortsemþaðværisem
börnííþróttumeðasemfullorðnireinstaklingarávinnustöðum.
Þaðsamaáttiviðþegarviðmælendurupplifðuþaðsemþautölduneikvæðsamskipti
í íþróttum. Það hafði þau áhrif að líðan varð verri, þau voru líklegri til að hætta og
hvatinntilað leggjasig framminnkaði.Afturvoruþettaeinseðamjögsvipuðáhrifog
viðmælendurlýstuþegarþeirtöldusigupplifaneikvæðsamskiptiávinnustöðum.Miðað
við lýsingar viðmælendamætti telja að sömu aðferðir í samskiptum hafi svipuð áhrif
hvortþeimsébeittábörneðafullorðnaogeinnighvortþeimsébeittáíþróttaæfingum
eðavinnustöðum.
Bæðiííþróttumogávinnustöðumkemursamanhópurfólkssemáísamskiptumog
vinnursamanaðeinhverjumarkmiðiundirstjórneinstaklingseðaeinstaklinga.Þaðþarf
því ekki að koma á óvart að viðmælendur upplifi áhrif samskipta svipuð á báðum
stöðum.Þóverðuraðteljastathyglisverthversu líkupplifunviðmælendaerhvortsem
þau lýsaupplifun sinni sembörneða sem fullorðnir einstaklingar. Svo virðist því vera
semaðhvergi á lífsleiðinni komi sá tímapunktur í lífi fólks að sú samskiptatækni sem
hefur best áhrif á það breytist. Upplifun viðmælenda af mismunandi aðferðum í
samskiptumvarmjögsvipuðhvortsemþeirvorubörneðafullorðnirþegarsamskiptin
áttusérstað.Þanniglýstuviðmælendurþvíaðskammirhafihaftneikvæðáhrifálöngun
sínatilað leggjasig frambæðisembörn í íþróttumogsemfullorðið fólkávinnustað.
Einnig höfðu neikvæð samskipti aukið löngun þeirra til að hætta hvort sem það hafi
veriðsembörn í íþróttumeðasemfullorðið fólkávinnustað.Þaðsamaáttiviðþegar
viðmælendurlýstuáhrifumþesssemþeirtölduverajákvæðsamskipti.Súupplifunvar
keimlíkhvortsemþeirvoruaðlýsaupplifunsinnisembörnííþróttumeðasemfullorðið
fólkávinnustöðum.Fyrirviðmælendur íþessarirannsóknmættiþvíáætlaaðsvipaðar
aðferðirísamskiptumhafihaftsvipuðáhrifhvortsemumvaraðræðabörnííþróttum
eðafullorðiðfólkávinnustöðum.
74
5.2.2 Getavinnustaðirlærtafaðferðumííþróttaþjálfunungmenna?
Efaðferðir í samskiptumhafasömuáhrifá fólkhvort semumeraðræðaungmenni í
íþróttumeðafullorðnaávinnustaðerljóstaðhægteraðreynaaðtakaþaðsemvirkar
velíöðrumaðstæðunumogyfirfæraþaðáhinar.Ííþróttahreyfingunnihefuráttsérstað
áherslubreytingundanfarinárogernú lögðmikil áherslaá gleðiog jákvæðaupplifun
iðkendaafþvíaðæfaíþróttir.Lagteruppmeðaðþjálfararbeitiaðferðumísamskiptum
semerutilþessfallnaraðaukavellíðaniðkenda,áhugaþeirra,viljaþeirratilað leggja
sigframogframmistöðu(GuðbjörgNorðfjörðo.fl.,2015).Allteruþettaatriðisemhafa
að sama skapi mjög jákvæð áhrif á fullorðið starfsfólk á vinnustöðum ef marka má
niðurstöður þessarar rannsóknar sem og fyrri rannsókna (Harter, Schmidt og Keyes,
2003).Þvíer ljóstaðtækifærier fyrirstjórnendurvinnustaðatilþessaðkynnasérvel
áhersluríþróttahreyfingarinnaríaðferðumísamskiptumíþeimtilgangiaðtakaþærupp
á sínum vinnustöðum til þess að bæta enn frekar samskipti, starfsánægju og
frammistöðustarfsmannasinna.
Allir viðmælendur töldu stjórnendur vinnustaða geta lært eitthvað af aðferðum í
íþróttaþjálfun barna. Þá nefndu þeir helst að vinnustaðir gætu tekið til fyrirmyndar
áhersluájákvæðsamskipti,hrósoghvatningu.Einnigvarþaðnefntaðstjórnendurgætu
lagtsigframviðaðgeravinnustaðinnskemmtileganlíktogergertáíþróttaæfingumtil
þessaðaukagleðibarnaogaukalíkurnaráþvíaðþauhaldistííþróttum.Jafnframtvar
nefntmikilvægiþessaðstjórnendurynnustarfsfólkyfirásittbandlíktogþjálfararreyna
aðgeraviðiðkendurííþróttum.Aðlokummánefnaþaðaðviðmælendurlögðuáherslu
á að á vinnustöðum ætti að vera lagt jafn mikið upp úr því að skapa liðsheild og á
íþróttaæfingum og einnig að stjórnendur ættu að leggja sig fram við að kynnast
starfsmönnumpersónulegalíktoghennarreynslavarafíþróttaæfingum.
5.2.3 ÍþróttaboðorðintíuHér verður farið yfir íþróttaboðorðin tíu sem notuð eru til viðmiðunar um áherslur í
íþróttastarfiungmennaoghvaðahliðstæðuþaugætuáttávinnustöðumþarsemhægt
væriaðlítaástjórnendursemþjálfaraogstarfsmennsemiðkendur.
Ífyrstaboðorðierlögðáherslaáþaðaðskapajákvættoghvetjandiumhverfiþarsem
börnum líður vel og finnst þau velkomin jafnt og að börn upplifi gleði og ánægju af
íþróttastarfinu (Guðbjörg Norðfjörð o.fl., 2015). Líkt og í íþróttum ættu stjórnendur
75
vinnustaðaaðreynaaðbyggjauppumhverfisemerjákvættoghvetjandifyrirstarfsfólk
þar sem starfsfólki líður vel og finnst þau velkomin. Sýnt hefur verið fram á að á
vinnustöðumþarsemstarfsfólkilíðurvelogstarfaríhvetjandiumhverfiskilarþaðbetri
frammistöðu en á þeim vinnustöðumþar sem svo er ekki (Judge, Thoresen og Bono,
2001).
Íöðruboðorðierlögðáherslaáþaðaðbörnkynnistþeimhefðumogmenningusem
ríkirí íþróttafélaginuogþeimreglumsemíþróttinstarfareftir,semogaðbörnlæriað
bera virðingu fyrir sjálfum sér, íþróttafélaginu og íþróttamannvirkjum. Einnig kemur
framaðbörnséulíklegtilaðaukafærnisínaefþeimlíðurvelogeruvirtaðverðleikum
(Guðbjörg Norðfjörð o.fl., 2015). Hér geta vinnustaðir tekið það frá íþróttum að það
skiptir máli að kynna vel fyrir starfsfólki þær hefðir og þá menningu sem ríkir hjá
fyrirtækinuþegarþaðhefurstörfaukþessaðfaravelyfirþærreglursemþargildastrax
í upphafi. Gott er ef starfsmenn læra að bera virðingu fyrir öllum semþeir tengjast í
starfisínu,samstarfsfélögum,stjórnendumogviðskiptavinum.Starfsfólkermisjafntog
bregstviðaðstæðum,velgengniogerfiðleikumámismunandiveguenefþvílíðurvelá
vinnustaðogfinnursemþaðsémetiðaðverðleikumerþaðlíklegratilaðleggjasigfram
(Petty,McGeeogCavender,1984).
Í þriðja boðorði kemur fram mikilvægi þess að skoðanir barna og unglinga fái að
heyrastogaðþauhafikostáþvíaðhafaáhrifáákvarðanirsemskiptaþaumáli.Einnig
er fjallaðummikilvægi þess aðbrjóta starfiðuppmeð ýmsum félagslegumathöfnum
(Guðbjörg Norðfjörð o.fl., 2015). Eins og fram kom í rannsókn er mikilvægt að
starfsmennupplifisemaðhlustaðséáskoðanirþeirraogþærvirtar.Starfsmaðursem
upplifirsemaðskoðunhansskiptimáli íákvörðunartökufyrirtækiseðastofnunarlíður
betur og er líklegri til að vilja standa sig betur fyrir hönd vinnustaðarins (Miller og
Monge,1986).Einnigermikilvægtfyrirfyrirtækiaðbrjótauppstarfiðlíktogííþróttum
með því að bjóða upp á skemmtilegar félagslegar athafnir utan vinnunnar sem geta
styrkt sambandið á milli starfsmanna og haft jákvæð áhrif á ýmis atriði tengd vinnu
(Fordo.fl.,2003).
Ífjórðaboðorðierfjallaðummikilvægiþessaðbörnogunglingarfáitækifæritilþess
aðtakaþáttíöðrutómstundastarfiásamtíþróttsinnieneinnigerfjallaðummikilvægi
þess að gefa barni tækifæri á að spreyta sig í fleiri en einni íþróttagrein þar sem
76
mismunandigreinargetahentaðhverjumogeinum.Þannigséhægtaðreynaaðkomaí
vegfyriraðbarnmissiáhugannoghættiííþróttum(GuðbjörgNorðfjörðo.fl.,2015).Hér
gætuvinnustaðirtekiðþaðtilskoðunaraðtryggjaþaðaðstarfsfólksitthafisvigrúmtil
að stunda tómstundastarf ásamt vinnu. Hafi starfsmaður áhuga á því að stunda
tómstundastarfværihægtaðleitasteftirleiðumtilaðlátaþaðgangauppmeðvinnuef
hægter.Þátttakaílíkamlegritómstundgeturtildæmisaukiðlíkurnaráþvíaðfólkifinni
fyrir meiri vellíðan (Coon o.fl., 2011). Einnig gæti þetta verið áminnig um það fyrir
stjórnendurvinnustaðaaðhæfileikarfólksogáhugasviðerumisjöfnogstarfsmaðursem
finnursigekkiíákveðnustarfieðaverkefniinnanfyrirtækisgætistaðiðsigvelíöðru.Því
gætustjórnendurhaftþaðíhugaaðbjóðastarfsmönnumsemeruekkiaðnjótasínað
færasigámillistarfainnanfyrirtækisfrekarenaðþeirhættieðaséulátnirfara.
Ífimmtaboðorðierlögðáherslaáaðungmennifáiverkefniviðhæfiþarsemþaugeti
fljóttmissttrúáeigingetuséuverkefninoferfiðeneinnigmisstáhugannséuverkefnin
of auðveld (Guðbjörg Norðfjörð o.fl., 2015). Hér geta stjórnendur tekið það frá
íþróttahreyfingunniaðlátastarfsmennfáverkefnisemeruviðþeirrahæfiogpassavið
þeirragetu.Sýnthefurveriðframáaðstarfsmennfáaukiðsjálfstraustþegarþeirfáþað
átilfinningunaaðþeirséugóðiríaðleysaverkefnisínogmeðauknusjálfstraustifylgir
bætt frammistaða (Bandura, 1982). Einnig hefur verið sýnt fram á að starfsfólk getur
sýntbetriframmistöðuþegarþaðfæraðsinnafjölbreyttariverkefnumásamatímaog
það fær að beita sjálfstæðum vinnubrögðum (Dodd ogGanster, 1996). Passa þarf að
látastarfsmennekkifáverkefnisemeruþeimofviðaognánastómögulegaðleysa.Það
hefurslæmáhrifásjálfstrauststarfsfólksemafturhefurslæmáhrifáframmistöðuþess
(Bandura,1982).Þanniggætiveriðgottað látastarfsfólk fáþyngriogerfiðariverkefni
samhliðaaukinnistarfsreynslu.
Í sjötta boðorði kemur fram að á meðan börn eru enn að taka út andlegan og
líkamleganþroskaættiáherslanaðveraáþjálfunfrekarenkeppni.Þannigættiaðleggja
áhersluákeppniviðsjálfansigfrekarenkeppniviðaðraþartilþjálfunogþroskierorðin
meiri.Einniger fjallaðumaðmetaárangur í íþróttumekkieinungisút frá íþróttalegri
færni heldur einnig framförum, ánægjuog fleira (GuðbjörgNorðfjörðo.fl., 2015).Hér
gætu stjórnendur fyrirtækja og stofnana tekið það frá íþróttahreyfingunni að þegar
starfsmaður hefur nýlega hafið störf að leggja áherslu á það að hann læri að sinna
77
verkefnumsínumvelogá fullnægjandiháttáðurenöll áherslaer lögðáárangureða
samanburð við aðra starfsmenn. Einnig geta fyrirtæki tekið það héðan aðmeta gæði
starfsmannsekkieingönguútfráframlagihansviðverkefniheldureinnigmetaframlag
hanstilvinnustaðará fleiri sviðum.Þanniggætistarfsmaðursemhefur jákvæðáhrifá
samskipti og andrúmsloft á vinnustað hugsanlega orðið til þess að framlag annarra
starfsmannafyrirtækisaukist.
Í sjöundaboðorði er fjallaðumþaðhvort aðstaða til íþróttaiðkunar sé viðhæfi og
hvort fyllsta öryggis sé gætt (Guðbjörg Norðfjörð o.fl., 2015). Líkt og í íþróttumættu
vinnustaðir að tryggja að aðstaða sé til fyrirmyndar. Eru stólar og skrifborð í réttri
stærð? Hafa starfsmenn tækifæri til að sinna vinnu sinni standandi? Eru allar
öryggiskröfurílagi?Eraðstaðaþarsemstarfsmenngetaunniðínæðiogeinnigaðstaða
þarsemstarfsmenngetaunniðsamaníhópum?Ímörgumkenningumhefurveriðbeint
áaðbættaðstaðaogaukiðöryggiávinnustöðumgeti fækkaðmeiðslumogfjarvistum
starfsmannaogþannigbættframmistöðufyrirtækjaogstofnana(Clarke,2006).
Í áttunda boðorði kemur fram mikilvægi þess að þjálfari sé fagmenntaður, hafi
þekkingu á starfi sínu og sé fyrirmynd í orði og verki. Að hann skapi jákvætt og
uppbyggilegtumhverfiþarsemiðkendumlíðurvelogséuóhræddirviðaðgeramistök,
að hann veiti virka endurgjöf og hvetji hópinn til samveru (Guðbjörg Norðfjörð o.fl.,
2015). Líkt og í íþróttum þurfa vinnustaðir að hafa góða leiðtoga í formi stjórnenda.
Þannigþarfaðtryggjaaðstjórnendurséuhæfirtilþessaðstýravinnustaðoghafifærni
og reynslu í samskiptum sem nýtist vel í starfi. Mikilvægt er að stjórnendur veiti
starfsfólki reglulega endurgjöf á starf þeirra. Það að gefa starfsmönnum jákvæða
endurgjöf á vel unnin störf hefur jákvæð áhrif á framleiðni starfsmanna (Bandura og
Cervone,1983).Einnighefurþaðjákvæðáhrifávinnustaðiaðstjórnandiséleiðtogisem
starfsmenngetalitiðupptilmeðtillititilvinnuframlags,hegðunar,framkomuogfleira
(Kotterman,2006).
Íníundaboðorðierfjallaðummikilvægistuðningsogþátttökuforeldraííþróttaiðkun
barna (Guðbjörg Norðfjörð o.fl., 2015). Hér gætu stjórnendur vinnustaða tekið frá
íþróttunummikilvægiþessaðfjölskyldastarfsmannstengistvinnustaðnum.Erubörnog
maki velkomin að koma í heimsókn á vinnustað? Líkar börnum og maka vel við
vinnustaðinnogstjórnendur?Færstarfsmaðurinntækifæritilaðkomaágóðujafnvægi
78
millivinnuogheimilislífs?Þaðaðstarfsmaðurupplifiaðhanngetihaldiðgóðujafnvægi
ámillivinnuogheimilislífshefurýmislegjákvæðáhriffyrirvinnustaði (Berg,Kalleberg
ogAppelbaum,2003).
Í tíunda boðorði er lögð áhersla á það að borin sé virðing fyrir dómurum og öðru
starfsfólki sem tengist íþróttinni (Guðbjörg Norðfjörð o.fl., 2015). Hér gætu fyrirtæki
tekið það frá íþróttahreyfingunni að starfsfólk beri virðingu fyrir þeim sem tengjast
fyrirtækinu, stjórnendum, viðskiptavinum, eftirlitsaðilum, löggjöfum, stjórn,
samkeppnisaðilumogfleiri.Mikilvægteraðstarfsfólkvitihverjirstjórnendureru,hverjir
viðskiptavinir eru og hverjir samkeppnisaðilar eru og áherslur fyrirtækis í samskiptum
viðþáefeinhvereru.Einnigermikilvægtaðstarfsfólkberivirðingufyrirþeimlögumog
reglum sem gilda í landinu og um viðskipti. Beri starfsfólk fyrirtækja virðingu fyrir
vinnustaðog stjórnendum sínum fylgja því ýmis jákvæðáhrif fyrir vinnustaði (Burack,
1999).
5.3 FramtíðarrannsóknirHér kemur fram upplifun starfsmanna af mismunandi aðferðum í samskiptum á
vinnustöðumog áhrif þeirra á líðan og frammistöðu, semog upplifun viðmælenda af
íþróttastarfi barna. Hægt væri að styðjast við þessa rannsókn til að athuga skoðanir
starfsfólksá fleiriþáttumsemviðkomasamskiptumávinnustöðumogáhrifumþeirra.
Áhugavert væri að gera megindlega rannsókn byggða á niðurstöðum þessarar
rannsóknartilaðathugahvortþærværumarktækarístærraúrtakiogþannighægtað
yfirfæraþæryfirástærraþýði.Einnigværiáhugavertaðkafadýpraíþáhugmyndhvort
oghvaðvinnustaðirgætulærtafíþróttaþjálfunbarnaogunglinga.Þaðeríraunnokkuð
stór hugmynd sembetra væri að athuga í viðameiri rannsókn sem snéri eingöngu að
þeim þætti. Þar væri hægt að taka viðtöl við reynslumikla þjálfara, starfsfólk úr
íþróttahreyfingunni,iðkendurííþróttumsemogstjórnendurogstarfsmennvinnustaða.
Myndiniðurstaðaúrþeirrirannsóknstyðjaniðurstöðurþessararrannsóknarværikomin
ennmeiriástæðafyrirstjórnendurvinnustaðatilaðkynnaséráherslur íaðferðumvið
íþróttaþjálfuntilþessaðyfirfæraþærávinnustaðisína.
79
6 Lokaorð
Írannsókninnivarleitasteftirinnsýníþauáhrifsemmismunandiaðferðirísamskiptum
hafa á starfsfólk vinnustaða auk þess sem athugað var hvort stjórnendur vinnustaða
gætulærteitthvaðafþeimaðferðumsembeitterísamskiptumííþróttumbarna.Tekin
voru viðtöl við sjö einstaklinga sem höfðu bæði reynslu af starfi á fjölbreyttum
vinnustöðum og íþróttaiðkun barna. Tilgangur þessarar rannsóknar var sá að
stjórnenduríslenskrafyrirtækjaogstofnanagætunýttsérniðurstöðurhennartilþessað
bæta samskipti á sínumvinnustöðumauk þess að opnahug þeirra fyrir því að ýmsar
áherslur í samskiptum í íþróttaþjálfun ungmenna gætu einnig nýst á vinnustöðum
fullorðinna.
Niðurstöður þessarar rannsóknar gætu haft mikilvæga þýðingu fyrir ýmsa íslenska
vinnustaði.Kannaniráíslenskumfyrirtækjumogstofnunumhafabenttilþessaðhægt
sé að bæta bæði stjórnun og starfsanda ámörgum vinnustöðum. Stjórnendur þeirra
vinnustaða ættu því að leita allra leiða til að bæta starfsanda og stjórnun innan
vinnustaðannatilaðdragastekkiafturúr ísamkeppniámarkaðieðaeinfaldlegatilað
náþvíbestaúrstarfsfólkisínu.
Þvígætiveriðgottfyrirstjórnendurþessaravinnustaðaaðkynnasérhvaðaaðferðir
þaðeruístjórnunogsamskiptumsemhafabestáhrifástarfsfólkogverðaþessvaldandi
aðstarfsfólkilíðivelávinnustað.Þessirannsókngefurinnsýníhugarheimstarfsmanna
semstarfaðhafaáfjölbreyttumvinnustöðummeðmislanganstarfsaldurenupplifaallir
áhrifmismunandi aðferða í samskiptumá vinnustöðumá svipaðanmáta. Stjórnendur
íslenskravinnustaðagætunýttsérþessainnsýntilþessaðbætaaðferðirísamskiptumá
sínumvinnustöðum.
Einnighafabreyttaráherslurísamskiptumviðiðkendurinnaníþróttahreyfingarinnar
haftgríðarlegajákvæðáhrifáíþróttastarfundanfarinnaáraþarsemþátttakaogárangur
hefuraukistmikið (GuðbjörgNorðfjörðo.fl., 2015). Í þessari rannsóknkemur framað
stjórnendur vinnustaða gætu nýtt sér ýmislegt úr aðferðafræði íþróttanna sem í
kjölfariðgætihaftjákvæðáhrifástjórnunogstarfsandaávinnustöðum.
80
Heimildaskrá
Akkirman,A.D.&Harris,D.L.(2004).Organizationalcommunicationsatisfactioninthevirtualworkplace.JournalofmanagementDevelopment.24(5),297-409.
Albrecht,T.L.,Burleson,B.R.&Goldsmith,D.(1995).Supportivecommunication.ÍM.Knapp&G.R.Miller(Ristj.),Handbookofinterpersonalcommunication(bls.419-449).ThousandOaks,CA:Sage.
Argyris,C.(1960).UnderstandingorganizationalBehavior.Homewood,IL:Dorsey.
Armstrong,M.(2006).AHandbookofHumanResourcemanagementPractice,10.London:KoganPage.
Arnett,D.B.,Laverie,D.A.&McLane,C.(2002).Usingjobsatisfactionandprideasinternal-marketingtools.CornellhotelandRestaurantAdministrationQuarterly,43(2),87-96.
Bandura,A.(1977a).Self-efficacy:Towardaunifyingtheoryofbehavioralchange.PsychologicalReview,84,191-215.
Bandura,A.(1977b).Sociallearningtheory.EnglewoodCliffs,NJ:Prentice-Hall.
Bandura,A.(1982).Self-efficacymechanisminhumanagency.AmericanPsyhologist,37,122-147.
Bandura,A.&Adams,N.E.(1977).Analysisofself-efficacytheoryofbehavioralchange.CognitiveTherapyandResearch,1,287-310.
Bandura,A.&Cervone,d.(1984).Differentialengagementofself-reactiveinfluencesincognitively-basedmotivation.Óútgefiðhandrit.StandfordUniversity.
Bandura,A.&Schunk,D.H.(1981).Cultivatingcompetence,self-efficacy,andinstrinsicinterestthroughproximalself-motivation.JournalofPersonalityandSocialPsychology,41,586-598.
Barbusse,B.(2002).Sportetentreprise:deslogiquesconvergentes?L‘Annéesocilogique,52(2),391-415.
Baron,R.A.(1990).Counteringtheeffectsofdestructivecriticism:Therelativeefficacyoffourinterventions.JournalofAppliedPsychology,75,1-11.
Baron,R.A.(1998).Negativeeffectsofdestrucivecriticism:Impactonconflict,self-efficacyandtaskperformance.JournalofAppliedPsychology,73(2),199-207.
Berg,P.,Kalleberg,A.L.&Appelbaum,E.(2003).Balancingworkandfamily:Theroleofhigh-commitmentenvironments.IndustrialRelations,42(2),168-188.
81
Bluedorn,A.C.(1982).ManagingTurnoverStrategically.BusinessHorizons,25(2),6-16.
Burack,E.H.(1999).Spiritualityintheworkplace.JournalofOrganizationalChangeManagement,12(4),280-292.
Cantarelli,P.,Belardinelli,P.&Belle,N.(2016).AMeta-AnalysisofJobSatisfactionCorrelatesinthePublicAdministrationLiterature.ReviewofPublicPersonnelAdministration,36(2),115-144.
Carter,D.M.&Rovell,D.(2003).OntheBall:WhatYouCanLearnAboutBusinessFromAmerica´sSportsLeaders.UpperSaddleRiver,NewJersey:PrenticeHall.
Chambliss,C.&Murray,E.J.(1979).Cognitiveproceduresforsmokingreduction:Symptomattributionversusefficacyattribution.CognitiveTherapyandResearch,3,91-95.
Choi,Y.G.,Kwon,J.&Kim,W.(2013).Effectsofattitudesvsexperienceofworkplacefunonemployeebehaviors:focusedongenerationYinthehospitalityindustry.InternationalJournalofContemporaryHospitalityManagement,25(3),410-427.
Clarke,S.(2006).TheRelationshipBetweenSafetyClimateandSafetyPerformance:AMeta-AnalyticReview.JournalofOccupationalHealthPsychology,11(4),315-327.
Coon,J.T.,Boddy,K.,Stein,K.,Whear,R.,Barton,J.&Depledge,M.H.(2011).Doesparticipatinginphysicalactivityinoutdoornaturalenvironmentshaveagreatereffectonphysicalandmentalwellbeingthanphysicalactivityindoors?AsystematicReview.EnvironmentalScience&Technology,45(5),1761-1772.
Cotton,J.L.,Vollrath,D.A.,Froggatt,K.L.,Lengnick-Hall,M.L.&Jennings,K.R.(1988).EmployeeParticipation:DiverseFormsandDifferentOutcomes.AcademyofManagementReview,13(1),8-22.
Davenport,T.H.(2014).WhatBusinessesCanlearnFromSportsAnalytics.MITSloanmanagementReview.55(4),10-13.
Deci,E.L.(1972).Theeffectsofcontingentandnoncontingentrewardsandcontrolsoninstrinsicmotivation.OrganizationalBehaviorandHumanPerformance,8,217-229.
Deci,E.L.(1980).Thepsychologyofself-determination.Lexington,MA:LexingtonBooks.
Dietl,H.M.,Tobias,D.&Lang,M.(2010).ExecutivePayRegulation:WhatRegulators,ShareholdersandManagersCanLearnfrommajorSportsLeagues.ISUWorkingPaperNr.129.Sóttþann18.ágúst2017af:https://ssrn.com/abstract=1606042.
Dodd,N.G.&Ganster,D.C.(1996).Theinteractiveeffectsofvariety,autonomyandfeedbackonattitudesandperformance.JournalofOrganizationalBehavior,17(4),329-347.
82
Dur,R.&Sol,J.(2010).Socialinteraction,co-workeraltruismandincentives.GamesandEconomicBehavior,69(2),293-301.
Fama,E.F.&Jensen,M.C.(1983).Seperationofownershipandcontrol.JournalofLawandEconomics,26,301-326.
Fisher,S.(1989).Stress,Control,WorryPrescriptionsandtheImplicationsforHealthatWork:APsychologicalModel.JobControlandWorkerHealth,205-236.
Ford,R.C.,McLaughlin,F.S.&Newstrom,J.W.(2003).Questionsandanswersaboutfunatwork.HumanResourcePlanning,26(4),18-33.
Geddes,D.&Baron,R.A.(1997).WorkplaceAggressionasaConsequenceofnegativePerformanceFeedback.ManagementCommunicationQuarterly,10(4),433-454.
Gist,M.E.(1987).Self-Efficacy:ImplicationsforOrganizationalBehaviorandHumanResourceManagement.AcademyofmanagementReview,12(3),472-485.
GreatPlaceToWork(2016).TheBusinessCaseForaHigh-TrustCulture.Sóttþann12.ágúst2017afwww.greatplacetowork.com.
GreatPlaceToWork(2017).Upplýsingaráheimasíðusóttarþann10.ágúst2017afwww.greatplacetowork.com.
Gruman,J.A.&Saks,A.M.(2011).Performancemanagementandemployeeengagement.HumanResourceManagementReview,21,123-136.
GuðbjörgNorðfjörð,IngibjörgBergrósJóhannesdóttir,KjartanFreyrÁsmundsson,RagnhildurSkúladóttir,ÞórBjörnsson,ÞráinnHafsteinsson&ÖrnÓlafsson(2015).Íþróttir–Barnsinsvegna.BæklingurgefinnútafÍþrótta-ogÓlympíusambandiÍslands.Sóttþann17.ágúst2017afwww.isi.is.
Gulowsen,J.(1972).Ameasureofworkgroupautonomoy.ÍL.E.Davis&J.C.Taylor(ritstj.)Designofjobs.Middlesex,England:Penguin.
GylfiDalmannAðalsteinsson(2000).Mistökíráðningumerudýruverðikeypt.GreinbirtistíViðskiptablaðinu23.febrúar2000.Sóttþann05.september2017afwww.thekkingarmidlun.is.
GylfiDalmannAðalsteinnson&RunólfurSmáriSteinþórsson(2009).Framúrskarandifyrirtæki.ÍI.Hannibalsson(ritstj.),RannsóknirífélagsvísindumX:hagfræðideildogviðskiptadeild:erindifluttáráðstefnuíoktóber2009(bls.255-269).Reykjavík:FélagsvísindastofnunHáskólaÍslands.
GylfiDalmannAðalsteinsson,ÞórhallurÖrnGuðlaugsson&EsterRósGústavsdóttir(2010).Íslenskvinnustaðamenning:Skýr&markvissstefnaenskorturásamhæfingu&samþættingu.Stjórnmál&stjórnsýsla,6(2),229-251.
Hackman,J.R.&Lawler,E.E.(1971).Employeereactionstojobcharacteristics.JournalofAppliedPsychologyMonograph,55,259-286.
83
Hackman,J.R.&Oldham,G.R.(1975).DevelopmentoftheJobDiagnosticSurvey.JournalofAppliedPsychology,60(2),159-170.
Hackman,J.R.&Oldham,G.R.(1976).MotivationthroughtheDesignofWork:TestofaTheory.OrganizationalBehaviorandHumanPerformance,16,250-279.
Harris,M.B.(1994).Genderofsubjectandtargetasmediatorsofaggression.JournalofAppliedSocialPsychology,24,453-471.
Harter,J.K.,Schmidt,F.L.&Keyes,C.L.M.(2002).Well-BeingintheWorkplaceanditsRelationshiptoBusinessOutcomes:AReviewoftheGallupStudies.ÍC.L.Keyes&J.Haidt(ritstj.).Flourishing:ThePositivePersonandtheGoodLife,205-224.
Heilbrunn,B.(2004).Laperformance,unenouvelleidéologie?Paris:LaDécouverte.
Herzberg,F.,Mausner,B.&Snyderman,B.(1959).Themotivationtowork.NewYork:Wiley.
Herzberg,F.(1966).Workandnatureofman.NewYork:WorldPublishingCompany.
Holloway,I.(1997).Basicconceptsforqualitativeresearch.Oxford:Blackwell,1997.
Íþrótta-ogÓlympíusambandÍslands(e.d.).Íþróttir:félagslegahliðin.Sóttþann17.ágúst2017afwww.isi.is.
Judge,T.A.,Thoresen,C.J.&Bono,J.E.(2001).Relationshipofcoreself-evaluationtraits–self-esteem,generalizedself-efficacy,locusofcontrol,andemotionalstability–withjobsatisfactionandjobperformance:Ameta-analysis.JournalofAppliedPsychology,86(1),80-92.
Kotterman,J.(2006).LeadershipVersusManagement:What´stheDifference?TheJournalforQualityandParticipation,29(2),13-17.
Kozlowski,S.W.J.&Bell,B.S.(2001).WorkGroupsandTeamsinOrganizations.CornellUniversity,ILR.Sóttþann14.ágúst2017af:http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/articles/389.
Lamm,E.&Meeks,M.D.(2009).Workplacefun:Themoderatingeffectsofgenerationaldifferences.EmployeeRelations,31(6),613-631.
Latham,G.P.&Baldes,J.J.(1975).ThepracticalsignificanceofLocke´stheoryofgoalsetting.JournalofAppliedPsychology,60,122-124.
Latham,G.P.&Pinder,C.(2005).Workmotivationtheoryandresearchatthedawnofthetwenty-firstcentury.AnnualReviewofPsychology,56,485-516.
Levinson,H.(1962).Men,ManagementandMentalHealth.Cambridge,MA:HarvardUniversityPress.
84
Locke,E.A.(1968).Towardatheoryoftaskmotivationandincentives.OrganizationalBehaviorandHumanPerformance,3,157-189.
Locke,E.A.(1978).Theubiquityofthetechniqueofgoalsettingintheoriesofandapproachestoemployeemotivation.AcademyofManagementReview,1,594-601.
Locke,E.A.,Frederick,E.,Lee,C.&Bobko,P.(1984).Theeffectofself-efficacy,goalsandtaskstrategiesontaskperformance.JournalofAppliedPsychology,69,241-251.
Locke,E.A.&Latham,G.P.(1985).TheApplicationofGoalSettingtoSports.SportPsychologyToday,7(3),205-222.
Locke,E.A.,Saari,L.M.,Shaw,K.N.&Latham,G.P.(1981).Goalsettingandtaskperformance:1969-1980.PsychologicalBulletin,90,125-152.
Macy,B.A.,Peterson,M.F.&Norton,L.W.(1989).ATestofParticipationTheoryinaWorkRedesignFieldSetting:DegreeofParticipationandComparisonSiteContrasts.HumanRelations,42(12),1095,1165.
McCann,R.M.&Giles,H.(2006).CommunicationWithPeopleofDifferentAgesintheWorkplace:ThaiandAmericanData.HumanCommunicationResearch,32,74-108.
McGregor,D.(1960).Thehumansideofenterprise.NewYork:McGrawHill.
Merriam,S.B.(2009).Qualitativeresearch:Aguidetodesignandimplementation.SanFrancisco:Jossey-Bass.
Merriam,S.B.(2014).Qualitativeresearch:Aguidetodesignandimplementation(3.útg.).JohnWiley&Sons.
Miller,K.I.&Monge,P.R.(1986).Participation,Satisfaction,andProductivity:AMeta-AnalyticReview.AcademyofManagementJournarl,29(24),727-753.
Missoum,G.&Minard,J.-L.(1990).LártdeRéussir.L‘espritdusportappliquéauxentreprises.Paris:Éditionsd´´Organisation.
O´Reilly,C.&Roberts,K.(1976).Relationshipsamongcomponentsofcredibilityandcommunicationbehaviorsinworkunits.JournalofAppliedPsychology,61,99-102.
Parker,S.K.,Axtell,M.C.&Turner,N.(2001).DesigningaSaferWorkplace:ImportanceofJobAutnomoy,CommunicationQuality,andSupportiveSupervisors.JournalofOccupationalHealthPsychology,6(3),211-228.
Peters,P.J.&Waterman,R.H.jr.(1982).Insearchofexcellence;LessonsfromAmerica´sbest-runcompanies.NewYork:WarnerBooks.
Petty,M.M.,McGee,G.W.&Cavender,J.W.(1984).AMeta-AnalysisoftheRelationshipsbetweenIndividualJobSatisfactionandIndividualPerformance.TheAcademyofmanagementReview,9(4),712-721.
85
Pichot,L.,Pierre,J.&Burlot,F.(2009).Managementpracticesincompaniesthroughsport.ManagementDecision,47(1),137-150.
Polit,D.F.&Beck,C.T.(2006).Essentialsofnursingresearch(6.útg.).Philadelphia:Lippincott.
Ray,J.J.(1980).Thecomparativevalidityoflikert,projectiveandforced-choiceindicesofachievementmotivation.JournalofSocialPsychology,111,63-72.
Rice,A.K.(1958).Productivityandsocialorganization:TheAhmedabadexperiment.London:Tavistock.
Robinson,S.L.&Morrison,E.W.(1995).PsychologicalcontractsandOCB:Theeffectsofunfulfilledobligations.JournalofOrganizationalBehavior,16,289-298.
Robinson,S.L.&Rousseau,D.M.(1994).Violatingthepsychologicalcontract:Nottheexceptionbutthenorm.JournalofOrganizationalBehavior,15,245-259.
Robinson,S.L.(1996).TrustandBreachofthePsychologicalContract.AdministrativeScienceQuarterly,41(4),574-599.
Rousseau,D.M.(1989).Psychologicalandimpliedcontractsinorganizations.EmployeeResponsibilitiesandRightsJournal,2,121-139.
Schein,E.H.(1980).OrganizationalPsychology.EnglewoodCliffs,NJ:Prentice-Hall.
Schneider,B.(1987).ThePeopleMakethePlace.PersonnelPsychology,40,437-453.
Scott,W.E.(1966).Activationtheoryandtaskdesign.OrganizationalBehaviorandHumanperformance,1,3-30.
SFRstéttarfélagíalmannaþjónustu(2017).Stofnunársins2107.SérritíumsjónSólveigarSigr.Jónsdóttur.Sóttþann15.júlíafwww.sfr.is.
SigurlínaDavíðsdóttir(2013).Eigindlegareðamegindlegarrannsóknir?Handbókíaðferðafræðirannsókna(bls.229-237).Akureyri:HáskólinnáAkureyri.
Sims,R.R.(1994).Humanresourcesmanagement´sroleinclarifyingthenewpsychologicalcontract.HumanResourcesmanagement,33,373-382.
Spender,J.C.&Grant,R.M.(1996).Knowledgeandthefirm:anoverview.StrategicManagementJournal,17,3-9.
Springer,G.J.(2011).AStudyofJobMotivatio,Satisfaction,andPeformanceamongBankEmployees.JournalofGlobalBusinessIssues,5(1),29-42.
Taylor,F.W.(1911).Theprinciplesofscientificmanagement.NewYork:HarperBros.
Tews,M.J.,Michel,J.W.&Bartlett,A.(2012).Thefundamentalroleofworkplacefuninapplicantattraction.JournalOfLeadership&OrganizationalStudies,19(1),104-114.
86
Tews,M.J.,Michel,J.W.&Stafford,K.(2013).Doesfunpay?Theimpactofworkplacefunonemployeeturnoverandperformance.CornellHospitalityQuarterly,54(4),370-382.
Turner,A.N.&Lawrence,P.R.(1965).Industrialjobsandtheworker.Boston:HarvardGraduateSchoolofBusinessAdministration.
Tyagi,P.(1985).Relativeimportanceofkeydimensionsandleadershipbehaviorsinmotivatingsalespersonworkperformances.JournalofMarketing,49,76-86.
VanKnippenberg,D.(2000).Workmotivationandperformance:Asocialidentityperspective.AppliedPsychology,49,357-371.
ViðarHalldórsson(2017).SportsinIceland:HowSmallNationsAchieveInternationalSuccess.London:Routledge.
VR(2017).Fyrirtækiársins2017.Sóttþann16.Júlí2017afwww.vr.is.
Wageman,R.&Baker,G.(1997).Incentivesandcooperation:thejointeffectsoftaskandrewardinterdependenceongroupperformance.JournalOfOrganizationalBehaviour,18,139-158.
Wagner,J.A.III.(1994).Participation‘sEffectOnPerformanceandSatisfaction:AReconsiderationofResearchEvidence.AcademyofManagementReview,19(2),312-330.
Wanous,J.P.(1977).Organizationalentry:Newcomersmovingfromoutsidetoinside.PsychologicalBulletin,84,601-618.
White,S.E.,Mitchell,T.R.&Bell,C.H.(1977).Goalsetting,evaluationapprehension,andsocialcuesasdeterminantsofjobperformanceandjobsatisfactioninasimulatedorganization.JournalofAppliedPsychology,62,665-673.
Whittaker,S.W.,Frohlich,D.&Daly-Jones,O.(1994).Informalworkplacecommunication:Whatisitlikeandhowmightwesupportit?HumanFactorsinComputingSystems,131-137.
ÞóraHrólfsdóttir&GylfiDalmannAðalsteinsson(2007).Sálfræðilegisamningurinn&væntingarumsækjendaíráðningarferlinu.RannsóknirífélagsvísindumVIII:Viðskipta-oghagfræðideild,545-556.
87
Viðauki1
MeistararitgerðJákvæðsamskiptiávinnustöðum
ViðtalsrammiÞettaviðtalerhlutiaflokaverkefniímeistaranámiviðHáskólaÍslands.Þettaereigindlegrannsókn þar sem fjallað er um samskipti á vinnustöðum auk þess sem fjallað er umaðferðir í samskiptum á íþróttaæfingum barna og það athugað hvort vinnustaðir getitekiðeitthvaðtilsínfráíþróttahreyfingunni.Tekinverða6-8viðtölsemöllerunafnlausogmunþittnafnogþínirvinnustaðirhvergikomaframíverkefninu.Égtekviðtaliðuppeingöngutilaðgetaskrifaðþaðniðuroggreintsvörineneftirþaðverðurupptökunnieytt.Égmunspyrjaþigýmissaspurningaumsamskiptiogþaðeruenginrétteðaröngsvör,þúsegirbarafráþinniupplifunogþínumskoðunum.Þakkaþérfyrirþátttökunaogviðskulumhefjaviðtalið.
1. Yfirlit
1. Hefurþústarfaðámörgumvinnustöðumoghverrartegundarvoruþeir?
2. Hvererþínupplifunafsamskiptumávinnustöðunumoghvaðaáhriftelur
þúaðþauhafihaftávinnustaðinníheild?
2. Ítaratriði
a. Mikilvægistarfsmanna
i. Upplifðirþúsemaðþúogþittframlaghafiskiptmáliáþínum
vinnustöðum?Hvaðaáhrifhafðisúupplifunáþínaframmistöðuí
starfi?
ii. Hvaðvarðtilþessaðþérleiðeinsogþúhafirskipt(ekkiskipt)máliá
vinnustað?
iii. Hvaðhefðiveriðhægtaðgeratilaðþúhefðirupplifaðennfrekarþá
tilfinninguaðþúhafirskiptmáli?
iv. Hefurþérveriðhrósaðfyrireitthvaðsemþúgerðirvelístarfiog
hvaðaáhrifhafðiþaðáþig?
v. Hefurþústaðiðþigþannigístarfiaðþérhafiliðiðeinsþúættirskilið
aðfáhrós,enekkifengið?Hvaðaáhrifhafðiþaðáþig?
vi. Hefurþúupplifaðsemþínarskoðanirogþittálithafiskiptmálií
fyrirtækjumoghvaðaáhrifhefurþaðhaftáþigsemstarfsmann?
88
b. Móttakanýrrastarfsmanna
i. Hvernighefurþínupplifunveriðafþvíaðhefjastörfánýjum
vinnustöðum?
ii. Hvaðhefurþérfundistvelgertþegarþúhefurbyrjaðstörfá
nýjumvinnustað?
iii. Hvaðfinnstþérhafamáttbeturfaraþegarþúhefurhafiðstörfá
nýjumvinnustað?
iv. Finnstþérveramikillmunuráþvíhvejákvæðupplifunþaðerað
hefjastörfánýjumvinnustaðámillivinnustaða?
v. Hverfinnstþérveramikilvægustuatriðinþegarstarfsmaðurhefur
störfánýjumvinnustað?
vi. Hafðifyrstaupplifunþínafvinnustaðmikiláhrifáþaðhvaða
skoðunþúmyndaðirþérumvinnustaðinn?
c. Leiðtogar
i. Hefurþútekiðeftirleiðtogumeðaáberandieinstaklingumúr
starfsmannahópiáþínumvinnustöðum?
ii. Hvaðaáhrifhefurjákvæðurleiðtogihaftáþínavinnustaðiogþína
frammistöðuístarfi?
iii. Hvaðaáhrifhefurneikvæðurleiðtogihaftáþínavinnustaðiog
þínaframmistöðuístarfi?
d. Skammiroghjálpsemi
i. Hefurþúgertmistökístarfi?
ii. Hvervoruviðbrögðstjórnendaogsamstarfsmannaviðþeim?
Hvaðaáhrifhöfðuþauviðbrögðáþigogframmistöðuþína?
iii. Efþúgerirmistökístarfi,hvaðerþaðbestasemstjórnendurgeta
gerttilaðkomaívegfyriraðþúgerirmistökaftur?Enversta?
iv. Hvaðaáhrifhafaskammirsamstarfsmannaogyfirmannahaftáþig
ístarfi?
v. Hvaðaáhrifhafahróssamstarfsmannaogyfirmannahaftáþigí
starfi?
e. Einstaklingsframtak
89
i. Hefurþústarfaðávinnustöðumþarsemákveðnireinstaklingar
hafauppáeiginspíturbættandrúmsloftogsamskiptiá
vinnustað?
ii. Hvernigfórsástarfsmaðuraðþví?
f. Agi
i. Hvaðaaðferðirhafastjórnendurnotaðtilaðfástarfsfólktilað
fylgjareglumáþínumvinnustöðum?
ii. Hvertelurþúaðsébestaleiðinfyrirstjórnendurtilaðnáagaá
vinnustað?
iii. Hvaðaáhrifhefurþaðáþínaframmistöðuþegarstjórnendur
haldaagameðótta,ógnunoghótunum?
iv. Hvaðaáhrifhefurþaðáþínaframmistöðuþegarstjórnendur
haldaagameðtrausti,hrósioghvatningu?
g. Reglurfyrirtækis
i. Hefurþúgerteitthvaðístarfisemsamræmdistekkireglum
vinnustaðarins?Afhverju?
ii. Vissirþúaföllumreglumfyrirtækisins/stofnunarinnarþegarþú
hófststörf?
iii. Hvervoruviðbrögðstjórnendaþegarþúbraustreglur
vinnustaðarins?Hvaðaáhrifhafðiþaðáþig?
iv. Hafakomiðupptímabilþarsemþúhefurekkilagtþigjafnmikið
framístarfiogþúhefðirgetaðoghverjarvoruástæðurþess?
v. Hvaðhefðigetaðorðiðtilþessaðþúhefðirlagtþigbeturframí
starfi?
h. Hættaístarfi
i. Hefurþigeinhverntímannlangaðaðhættaístarfisemþúhefur
veriðíoghverjarvoruástæðurþess?
ii. Hefðifyrirtækiðgetaðgerteinhverjarbreytingartilaðþérhefði
snúisthugur?
i. Almennt
i. Hvaðfinnstþérskiptamestumáliísamskiptumþínumvið
yfirmenn?
90
1. Efþúhugsarumbestayfirmannsemþúhefurhaft,hvað
finnstþéreinkennahann?
2. Efþúhugsarumverstayfirmannsemþúhefurhaft,hvað
finnstþéreinkennahann?
ii. Hvaðskiptirmestumáliísamskiptumþínumviðsamstarfsmenn?
1. Hvaðfinnstþéreinkennabestusamstarfsmennsemþú
hefurátt?
2. Hvaðfinnstþéreinkennaverstusamstarfsmennsemþú
hefurátt?
j. Íþróttir
i. Hefurþústundaðíþróttirsembarneðaunglingur?
1. Hvaðaíþróttiroghversulengi?
ii. Hvaðaaðferðumbeittiþjálfariþinnísamskiptumviðiðkendur?
iii. Hvaðaáhrifhöfðuþæraðferðiráþínalíðan,frammistöðuog
áhuga?
iv. Telurþúaðstjórnendurvinnustaðagetilærteitthvaðafaðferðum
ííþróttaþjálfunbarna?Hvaðoghversvegna?
91
Viðauki2
MeistararitgerðJákvæðsamskiptiávinnustöðum
ViðtalsrammiÞettaviðtalerhlutiaflokaverkefniímeistaranámiviðHáskólaÍslands.Þettaereigindlegrannsókn þar sem fjallað er um samskipti á vinnustöðum auk þess sem fjallað er umaðferðir í samskiptum á íþróttaæfingum barna og það athugað hvort vinnustaðir getitekiðeitthvaðtilsínfráíþróttahreyfingunni.Tekinverða6-8viðtölsemöllerunafnlausogmunþittnafnogþínirvinnustaðirhvergikomaframíverkefninu.Égtekviðtaliðuppeingöngutilaðgetaskrifaðþaðniðuroggreintsvörineneftirþaðverðurupptökunnieytt.Égmunspyrjaþigýmissaspurningaumsamskiptiogþaðeruenginrétteðaröngsvör,þúsegirbarafráþinniupplifunogþínumskoðunum.Þakkaþérfyrirþátttökunaogviðskulumhefjaviðtalið.
3. Yfirlit
3. Hefurþústarfaðámörgumvinnustöðumoghverrartegundarvoruþeir?
4. Hvererþínupplifunafsamskiptumávinnustöðunumoghvaðaáhriftelur
þúaðþauhafihaftávinnustaðinníheild?
4. Ítaratriði
a. Mikilvægistarfsmanna
vii. Upplifðirþúsemaðþúogþittframlaghafiskiptmáliáþínum
vinnustöðum?Hvaðaáhrifhafðisúupplifunáþínaframmistöðuí
starfi?
viii. Hvaðvarðtilþessaðþérleiðeinsogþúhafirskipt(ekkiskipt)máliá
vinnustað?
ix. Hvaðhefðiveriðhægtaðgeratilaðþúhefðirupplifaðennfrekarþá
tilfinninguaðþúhafirskiptmáli?
x. Hefurþérveriðhrósaðfyrireitthvaðsemþúgerðirvelístarfiog
hvaðaáhrifhafðiþaðáþig?
xi. Hefurþústaðiðþigþannigístarfiaðþérhafiliðiðeinsþúættirskilið
aðfáhrós,enekkifengið?Hvaðaáhrifhafðiþaðáþig?
92
xii. Hefurþúupplifaðsemþínarskoðanirogþittálithafiskiptmálií
fyrirtækjumoghvaðaáhrifhefurþaðhaftáþigsemstarfsmann?
b. Móttakanýrrastarfsmanna
i. Hvernighefurþínupplifunveriðafþvíaðhefjastörfánýjum
vinnustöðum?
ii. Hvaðhefurþérfundistvelgertþegarþúhefurbyrjaðstörfá
nýjumvinnustað?
iii. Hvaðfinnstþérhafamáttbeturfaraþegarþúhefurhafiðstörfá
nýjumvinnustað?
iv. Finnstþérveramikillmunuráþvíhversujákvæðupplifunþaðer
aðhefjastörfánýjumvinnustaðámillivinnustaða?
v. Hverfinnstþérveramikilvægustuatriðinþegarstarfsmaðurhefur
störfánýjumvinnustað?
vi. Hafðifyrstaupplifunþínafvinnustaðmikiláhrifáþaðhvaða
skoðunþúmyndaðirþérumvinnustaðinn?
c. Leiðtogar
i. Hefurþútekiðeftirleiðtogumeðaáberandieinstaklingumúrhópi
starfsmannaáþínumvinnustöðum?
ii. Hvaðaáhrifhefurjákvæðurleiðtogieðaáberandieinstaklingurúr
hópisamstarfsmannahaftáþínavinnustaðiogþínaframmistöðu
ístarfi?
iii. Hvaðaáhrifhefurneikvæðurleiðtogieðaáberandieinstaklingur
úrhópisamstarfsmannahaftáþínavinnustaðiogþína
frammistöðuístarfi?
d. Skammiroghjálpsemi
i. Hefurþúgertmistökístarfi?
ii. Hvervoruviðbrögðstjórnendaogsamstarfsmannaviðþeim?
Hvaðaáhrifhöfðuþauviðbrögðáþigogframmistöðuþína?
iii. Efþúgerirmistökístarfi,hvaðerþaðbestasemstjórnendurgeta
gerttilaðkomaívegfyriraðþúgerirmistökaftur?Enversta?
iv. Hvaðaáhrifhafaskammirsamstarfsmannaogyfirmannahaftáþig
ístarfi?
93
v. Hvaðaáhrifhafahróssamstarfsmannaogyfirmannahaftáþigí
starfi?
e. Einstaklingsframtak
i. Hefurþústarfaðávinnustöðumþarsemákveðnireinstaklingarúr
hópistarfsmannahafauppáeiginspíturbættandrúmsloftog
samskiptiávinnustað?
ii. Hvernigfórsástarfsmaðuraðþví?
f. Agi
i. Hvaðaaðferðirhafastjórnendurnotaðtilaðfástarfsfólktilað
fylgjareglumáþínumvinnustöðum?
ii. Hvertelurþúaðsébestaleiðinfyrirstjórnendurtilaðnáagaá
vinnustað?
iii. Hvaðaáhrifhefurþaðáþínaframmistöðuþegarstjórnendur
haldaagameðótta,ógnunoghótunum?
iv. Hvaðaáhrifhefurþaðáþínaframmistöðuþegarstjórnendur
haldaagameðtrausti,hrósioghvatningu?
g. Reglurfyrirtækis
i. Hefurþúgerteitthvaðístarfisemsamræmdistekkireglum
vinnustaðarins?Afhverju?
ii. Vissirþúaföllumreglumfyrirtækisins/stofnunarinnarþegarþú
hófststörf?
iii. Hvervoruviðbrögðstjórnendaþegarþúbraustreglur
vinnustaðarins?Hvaðaáhrifhafðiþaðáþig?
iv. Hafakomiðupptímabilþarsemþúhefurekkilagtþigjafnmikið
framístarfiogþúgætiroghverjarvoruástæðurþess?
v. Hvaðhefðigetaðorðiðtilþessaðþúhefðirlagtþigbeturframí
starfi?
h. Hættaístarfi
i. Hefurþigeinhverntímanlangaðaðhættaístarfisemþúhefur
veriðíoghverjarvoruástæðurþess?
ii. Hefðifyrirtækigetaðgerteinhverjarbreytingartilaðþérhefði
snúisthugur?
94
i. Almennt
i. Hvaðfinnstþérskiptamestumáliísamskiptumyfirmannaviðþig?
1. Efþúhugsarumbestayfirmannsemþúhefurhaft,hvað
finnstþéreinkennahann?
2. Efþúhugsarumverstayfirmannsemþúhefurhaft,hvað
finnstþéreinkennahann?
ii. Hvaðskiptirmestumáliísamskiptumsamstarfsmannaviðþig?
1. Hvaðfinnstþéreinkennabestusamstarfsmennsemþú
hefurátt?
2. Hvaðfinnstþéreinkennaverstusamstarfsmennsemþú
hefurátt?
j. Íþróttir
i. Hefurþústundaðíþróttirsembarneðaunglingur?
1. Hvaðaíþróttiroghversulengi?
ii. Hvaðaaðferðumbeittiþjálfariþinnísamskiptumviðiðkendur?
iii. Hvaðaáhrifhöfðuþæraðferðiráþínalíðan,frammistöðuog
áhuga?
iv. Telurþúaðstjórnendurvinnustaðagetilærteitthvaðafaðferðum
ííþróttaþjálfunbarna?Hvaðoghversvegna?
top related