strategisch beleidsplan stichting de waarden 2014 2018 · 14 voor het opstellen van doelen worden...
Post on 27-Jul-2020
4 Views
Preview:
TRANSCRIPT
20142018
Samen ontwikkelen STRATEGISCH BELEIDSPLAN STICHTING DE WAARDEN
1 Teldatum 1 oktober 20132 Missie en mission statement zijn identiek aan die van het vorige beleidsplan. Het
bleek niet nodig deze aan te passen.3 De kernwaarden worden hierna kort omschreven. In bijlage 1 staan deze
uitgewerkt - als inspiratievoorbeelden en in concreet waarneembaar gedrag- voor de 4 kernwaarden. De opzet is dat elke school deze anker- en aspiratiewaarden gaat laden op het niveau van de leerkracht, leerling, ouders en externen.
4 Deze waardenwolk is opgesteld tijdens een bijeenkomst met de directeuren op 22 augustus 2013. Na discussie werd voor de genoemde vier kernwaarden gekozen als onderdeel van de huidige en gewenste identiteit.
5 Paul Boersma (2009), School in de samenleving, pag 74. “De school is ook een maatschappelijke instelling ten dienste van de samenleving’.
6 “Onderwijsgevenden moeten voortdurend op de hoogte blijven van de laatste ontwikkelingen, zowel in onderwijsinhoud als in onderwijskunde. Men draagt zorg voor het onderhoud van de eigen bekwaamheid en daarnaast is een team als collectief verantwoordelijk voor de onderwijskwaliteit ”.
7 Vanaf 2017 geldt een wettelijke regeling waarin de voorschriften staan die moeten zorgen voor bevoegde en blijvend bekwame leerkrachten.
8 Hattie (2004 en 2005): Meer dan 30% van de leerlingresultaten zijn toe te schrijven aan de leerkracht. Vooral de instructiekwaliteit, het geven van feedback, het stellen van doelen en differentiatie doen ertoe.
9 bijv. differentiatie in leerstofaanbod, het geven van feedback op het leerproces, toepassen van diverse werkvormen, het actief betrekken van leerlingen en het realiseren van een rijke leeromgeving.
10 Landelijk onderzoek laat zien dat meer dan de helft van de ouders vindt dat de school meer kan doen om hen bij de school en het leren van het kind te betrekken. (Kader Primair, juni 2012, pagina 39)
11 Uit een reviewstudie naar de effectiviteit van ouderbetrokkenheid en de rol die leraren daarbij kunnen vervullen blijkt dat de ouderbetrokkenheid thuis waardevol is voor de ontwikkeling van kinderen en dat leraren daar een belangrijke rol in hebben. Bakker e.a., (2013) Radboud universiteit Nijmegen.
12 Stevens, L.M. (red.) (2004). Zin in school. Amersfoort: CPS13 De 80% norm is een minimaal doel.14 Voor het opstellen van doelen worden de SMARTI-criteria toegepast: Specifiek,
Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden en Inspirerend. Pameyer e.a, (2009) Handelingsgerichtwerken: een handreiking voor het schoolteam, samen met collega’s, leerlingen en oudes aan de slag, ACCO, Leuven.:
15 PDSA-cyclus: Plan - Do - Study - Act; Study geeft aan dat evaluatie en reflectie een voortdurend proces is.
16 Hattie (2012) Visible learning for teachers, maximizing impact on learning, Routledge London: leerlingen die les kregen van hoge-impact leerkrachten hadden een voorsprong van een jaar vergeleken met leerlingen die leskregen van lage-impact leerkrachten. Het verschil in leerkrachten wordt verklaard door hun verwachtingen en competenties.
17 Berenschot (2011) Passend Leiderschap, elke school de beste baas, AVS: “Schoolleiders zijn de sleutels voor een succesvolle school”.
KANTTEKENING 1-17
Strategisch Beleidsplan 2014-2018 Sticht ing De Waarden
INLEIDING
1. MISSIE, VISIE EN KERNWAARDEN
2. INTERNE EN OMGEVINGSANALYSE
3. STRATEGISCHE UITGANGSPUNTEN VOOR BELEID
4. SAMENVATTING PROJECTEN EN PLANNING 2014 - 2018
5. IMPLEMENTATIE
6. SLOT
BIJLAGEN:
BIJLAGE 1: KERNWAARDEN GELADEN NAAR GEDRAGSINDICATOREN
BIJLAGE 2: BREDE KWALITEITSSCHOOL
Inhoudsopgave
Strategisch beleidsplan 03STICHTING DE WAARDEN
Stichting De Waarden is opgericht in 2008 uit een fusie van
de twee schoolbesturen Noordrand en S.P.C.O. West-
Brabant. Het vorige beleidsplan (2009-2013) is door beide
besturen opgesteld.
Onder de koepel van De Waarden werken twintig scholen
intensief samen om krachtig onderwijs te realiseren,
geïnspireerd door de christelijke waarden. Bij de Stichting
werken ca. 350 medewerkers. Elke dag verzorgen zij het
onderwijs voor zo’n 3.150 leerlingen1 uit de gemeenten
Drimmelen, Moerdijk en Goeree Overflakkee.
De directeuren geven samen met de schoolteams en ouders
nadere invulling aan de uitgezette speerpunten passend bij
de context en onderwijskundige visie van de school.
Werkwijze
Stichting De Waarden vindt het belangrijk dat het
stichtingsbeleid gedragen beleid is en een stimulerende
voedingsbodem biedt voor de schoolontwikkeling. De
gevolgde werkwijze voor het nieuwe strategisch beleidsplan
2014 - 2018 sluit hierbij aan. De koers, doelstellingen en
aanpak zijn tot stand gekomen op basis van een intensieve
dialoog en reflectie met de directeuren, het College van
Bestuur en stafbureau die vanaf het voorjaar van 2013 heeft
plaatsgehad. Dit plan is dan ook een product van
waarderend onderzoek en co-creatie. De basiselementen
zijn regelmatig ten behoeve van feedback en feedforward
voorgelegd aan de leden van de Gemeenschappelijke
Medezeggenschapsraad en Raad van Toezicht.
In het denken over krachtig onderwijs was de passie voor
kwalitatief onderwijs en de meerwaarde voor de ontwikkeling
van kinderen leidend en zichtbaar. Voor de keuzes van de
speerpunten zijn de toekomstvisies op leren en onderwijs
vanuit het perspectief van het kind, leraar en ouder leidend
geweest.
Richtinggevend
Dit strategisch beleidsplan is richtinggevend voor de
concrete ontwikkeling van het onderwijs binnen de Stichting
en is kaderstellend voor de invulling van de schoolontwikkeling
voor de periode 2014-2018.
Dit betekent overigens niet dat alles wat hierna wordt
beschreven, ook precies zo moet worden uitgevoerd.
Daarvoor zijn de ontwikkelingen per school te divers. De ene
school is op sommige terreinen verder terwijl andere scholen
kunnen groeien op weer andere beleidsterreinen. Van elke
schoolleider wordt verwacht dat men in het eigen school- en
jaarplan een duidelijke verbinding legt met dit strategisch
beleidsplan.
Opbouw en structuur
Het voor u liggende plan geeft puntsgewijs inzicht in:
●
• De missie, visie en kernwaarden
● • De interne en omgevingsanalyse
● • De uitgangspunten voor beleid
● • De projectenplanning 2014 - 2018
Separaat is de zogenaamde strategiekaart bijgevoegd. Deze
geeft op overzichtelijke wijze de kern en ambities van dit
plan weer.
Inleiding
Strategisch beleidsplan 05STICHTING DE WAARDEN
1.1. MISSIE
De missie vormt het fundament onder het werk van de
Stichting. Hierin wordt aangegeven wat en op welke wijze
men invulling wil geven aan kwalitatief hoogstaand onderwijs.2
De missie van de organisatie wordt samengevat in het
volgende mission statement:
“KRACHT IN ONDERWIJS”
1.2 VISIEOnze scholen werken vanuit de inspiratie van de christelijk-
sociale traditie. We zien de school als een waardengemeen-
schap waarin we een levenshouding willen cultiveren van
aandacht voor en met elkaar. We hebben oog voor het
individu en we herkennen en erkennen zijn/haar capaciteiten
en eventuele tekortkomingen. Onze stijl kenmerkt zich in
“Waarde(n)vol uitdragen”.
Onze pedagogische opdracht is van oudsher om de aan ons
toevertrouwde kinderen goed voor te bereiden op hun
toekomst. Ons onderwijs is gericht op het optimaal benutten
en ontwikkelen van hun talenten: onze leerkrachten hebben
voor elk kind meetbare doelen geformuleerd en stemmen het
onderwijs af op wat zij nodig hebben. Ieder kind beschikt over
talenten. Wij willen hen zodanig vormen dat zij zelfstandig en
volwaardig kunnen deelnemen aan de samenleving.
Wij hechten aan kwaliteit in de ruimste zin van het woord.
Goede kwaliteit betekent voor ons allereerst het realiseren van
onderwijs met tenminste voldoende resultaten.
Er worden moderne onderwijsmethoden en lesmaterialen
gebruikt en scholen kenmerken zich door een
opbrengstgerichte cultuur. Medewerkers blijven zich
professioneel ontwikkelen. We besteden eveneens aandacht
aan de kwaliteit van de relatie met ouders, de communicatie
en de samenwerking.
1.3 KERNWAARDENOnze visie wordt ingevuld door vier kernwaarden3 die
richtinggevend zijn in ons dagelijks handelen: professioneel,
zorgzaam, duurzaam en samenwerkend4.
Professioneel:
Onder professioneel verstaan wij dat we op alle beleidsterreinen
kwaliteit willen leveren. We denken daarbij allereerst aan
kwalitatief goed - bovengemiddeld - onderwijs. Onderwijs dat
is gericht op het optimaal benutten en ontwikkelen van
talenten: onze leerkrachten hebben voor elk kind meetbare
doelen geformuleerd en stemmen het onderwijs af op wat
kinderen nodig hebben. Dit betekent dat wij met een open
mind kijken naar ons onderwijs en de context van het kind,
ouder, collega, school, stichting en ketenpartners. Bij een
professionele houding past begrijpen van de ander, toepassen
van de feedback en feedforward regels en een lerende
attitude waarbij fouten worden gezien als kans om te leren.
Het beroep van leraar vraagt eveneens om professioneel
gedrag. Dit uit zich zowel in een goede kwaliteit van lesgeven,
de communicatie met ouders als ook de bereidheid het eigen
handelen en de schoolorganisatie te verbeteren. Men is -
1. Missie en Visie
“STICHTING DE WAARDEN WIL EEN VERNIEUWENDE EN ONTWIKKELENDE ORGANISATIE ZIJN. VANUIT EEN
CHRISTELIJKE IDENTITEIT WIL DE STICHTING KINDEREN EN MEDEWERKERS EEN VEILIGE EN INSPIRERENDE
LEER- EN WERKOMGEVING BIEDEN”.
vanuit een onderzoekende houding
en professionele nieuwsgierigheid -
voortdurend bezig met de eigen
ontwikkeling.
Zorgzaam
Zorgzaam betekent voor ons omarmen; openstaan,
belangstellend en ondersteunend aan de ontwikkelbehoeften
van het kind, de ouder en collega’s. Het onderwijs is per
definitie een vertrouwensgoed: ouders dragen hun kinderen
aan onze zorg over. De ouders geven onze scholen het
vertrouwen en de bevoegdheid een groot deel van hun
pedagogische taak over te nemen. Als goed rentmeester
dienen wij voor de kinderen te zorgen. Het is onze taak het
vertrouwen waar te maken en te zorgen voor een warm en
vellig pedagogisch leer- en werkklimaat. Daarbij hoort dat we
verantwoording afleggen over ons handelen, zowel naar
elkaar toe als ook naar leerlingen , ouders en samenwerkende
instanties.
Duurzaam
Duurzaamheid vormt het hart van ons werk. Kernbegrippen
die er voor ons toe doen zijn: consistentie, continuïteit,
betrouwbaarheid, het goede behouden, onderwijs passend
bij de tijdsgeest, authenticiteit en financieel solide. We
bereiden kinderen voor op hun toekomst, hun rol en hun
verantwoordelijkheid in de hedendaagse samenleving. Dit
betekent dat wij ontwikkelingen en innovaties in het onderwijs
op de voet volgen. We hebben respect voor de mens, milieu
en maatschappij. We voelen ons hiervoor verantwoordelijk.
We investeren in duurzame relaties met ouders en onze
samenwerkingspartners. Hiervoor handelen we vanuit een
lange termijnvisie. Tenslotte willen we ook duurzame resultaten
behalen: we voeren onze plannen en activiteiten niet alleen uit
maar zorgen ook voor een goede borging en verankering.
Samenwerkend
Samenwerkend betekent
voor ons respect hebben voor elkaar
en luisteren naar elkaar. We geven ruimte aan een
ander. We werken dan ook nauw samen binnen de teams,
met leerlingen en ouders; of zoeken deze op. Daarbij staat het
gezamenlijke resultaat voorop. Door van elkaar te leren en
elkaars sterke punten te benutten, helpen we elkaar en
uiteindelijk onze leerlingen beter. Onze scholen stellen zich
open voor inbreng van ouders en leerlingen, we nodigen ze
uit hun inbreng te leveren, mee te denken en te beslissen.
Door te verbinden ontstaat een waarde (n) volle gemeenschap.
Samenwerkend is echter meer. Vanuit de maatschappelijke
opdracht van de school5 willen we ook een verbinding leggen
met de wijk, met andere partners in het dorp. Door te zoeken
naar kansen en mogelijkheden wordt de school onderdeel
van een breder netwerk.
Strategisch beleidsplan 07STICHTING DE WAARDEN
Korte evaluatie vorig beleidsplan
Stichting De Waarden heeft zich vanuit het motto Kracht in
onderwijs als een sterk collectief ontwikkeld dat gaat voor
kwalitatief goed onderwijs vanuit christelijke waarden. Er is de
afgelopen jaren substantieel geïnvesteerd in de kwaliteit van
het onderwijs en personeel. Handelings- en opbrengstgericht
werken is steeds meer routine geworden en belangrijk voor
Passend Onderwijs.
Veel aandacht is besteed aan een passend integraal
kwaliteitssysteem en het opbouwen en uitdragen van de
eigen identiteit. Beide aspecten zullen nog dit jaar verder
geoperationaliseerd worden. Aandacht is voorts gegeven aan
de afstemming van het onderwijs op leerlingen, de kwaliteit
van scholen, huisvesting en het vormgeven van een attractief
en herkenbaar schoolprofiel.
Ook in het personeelsbeleid zijn belangrijke stappen gezet. Er
geldt een actief personeelsbeleid met ruimte voor scholing en
er is gewerkt aan de functie- en beloningsdifferentiatie. Het
management op veel scholen is geprofessionaliseerd.
Er is actief gewerkt aan een goede harmonisatie van vraag en
aanbod van personeel, zowel intern als extern. Mobiliteit
(vrijwillig of verplicht) is een geschikt instrument gebleken om
te rouleren op basis van kwaliteit van personeel: de juiste
man/vrouw op de juiste plaats. Dat gold niet alleen voor
directeuren, maar ook voor andere personeelsleden. De
gesprekkencyclus en mobiliteit zijn gemeengoed geworden.
Ook zijn nieuwe impulsen gegeven aan het ICT-beleid. We
zijn steeds beter in staat ons onderwijsaanbod af te stemmen
op de laatste technologische ontwikkelingen.
Hoewel er dus belangrijke stappen zijn gezet, moeten we ons
voortdurend aanpassen aan de eisen die in deze tijd aan ons
worden gesteld. De eisen aan ons werk worden hoger, de
samenleving wordt mondiger en transparanter en ook de
technologie ontwikkelt zich snel. Wij willen hiervoor openstaan
en met plezier werken aan de uitdagingen die ons wachten.
Externe omgeving
Stichting De Waarden opereert in een maatschappelijke
omgeving. Veranderingen in de samenleving (techniek,
politiek beleid, ministerie, gemeente) of bij belangrijke
stakeholders hebben dan ook invloed op ons werk. Eén van
de belangrijkste ontwikkelingen de komende jaren zijn de
ambities die voortvloeien uit het eind 2013 afgesloten
Nationaal Onderwijsakkoord.
Het akkoord geldt als belangrijke impuls om de kwaliteit van
het (primair) onderwijs duurzaam te versterken en de
opbrengsten te verhogen. De afspraken betreffen onder
andere de verdere invoering van opbrengstgericht werken,
het terugbrengen van het aantal zeer zwakke scholen, het
versterken van de bekwaamheid en professionele
ontwikkeling6 van leraren, schoolleiders en schoolbesturen,
de ontwikkeling van een lerende, professionele cultuur en het
beter betrekken van ouders bij de vorderingen van hun
kinderen. Het lerarenregister7 is daarbij het sluitstuk in de
deskundigheidsbevordering van leerkrachten.
Belangrijk in dit verband is ook de komst van Passend
Onderwijs: leraren moeten nog beter worden opgeleid om
om te gaan met verschillende soorten leerlingen waardoor zij
in de klas - en niet daarbuiten - ondersteuning kunnen
krijgen. Scholen en schoolbesturen zullen in het kader van
Passend Onderwijs vergaand moeten samenwerken binnen
hun samenwerkingsverband zodat elk kind onderwijs krijgt
dat past. Belangrijke aspecten hierbij zijn de zorgplicht van
het bestuur, het ondersteuningsprofiel van de school zodat
elk kind afgestemd onderwijs krijgt binnen het
samenwerkingsverband.
2. Interne en omgevingsanalyseDit betekent dat de eisen vanuit de Inspectie en politiek
worden aangescherpt. De lat wordt hoger gelegd, vooral
waar het gaat om de bekwaamheid van de leerkracht.
Tegelijkertijd is door directeuren aangegeven dat de wil om
binnen de teams samen te groeien weliswaar sterk ontwikkeld
is; maar dat de professionele en lerende cultuur binnen
De Waarden nog onvoldoende sterk aanwezig is. Men
onderkent dat de leerkracht de motor is8 van de
onderwijskwaliteit maar men ervaart ook dat de basale
kwaliteiten9 van leerkrachten wisselen. Dat geldt ook voor de
technische vaardigheden en mediawijsheid om in te spelen
op toenemende digitalisering, de competenties van de 21e
eeuw en de komst van sociale media in de klas.
Hier ligt dan ook een belangrijke opdracht: voor de Stichting
er zijn extra inspanningen nodig om de onderwijskwaliteit
duurzaam te versterken en te beantwoorden. Dit geldt dan
ook als een van de belangrijkste opgaven de komende jaren.
Een andere ontwikkeling betreft de rol van de ouder.
Ouders worden steeds kritischer en hebben hoge
verwachtingen10 met betrekking tot de “dienstverlening” van
de school. Men wil niet alleen goed geïnformeerd worden
over de leerresultaten van het eigen kind, de groep en de
school maar ook betrokken worden bij het leerproces van hun
kind(eren). Men wil gezien worden als partner; niet langer als
afnemer.
Actuele, duidelijke en tijdige informatie, ook over het leren van
kinderen, kwaliteit en zorg zijn belangrijk. Daaraan zullen we
meer aandacht moeten besteden. Directeuren geven aan dat
de betrokkenheid en inspraak van ouders kan worden
versterkt. De verwachtingen over en weer zijn niet altijd
duidelijk. Daarbij doet zich ook de vraag voor in welke mate
het College van Bestuur en de medewerkers van het
bestuurskantoor ondersteunend zijn aan het werk op de
scholen en actief kunnen bijdragen aan een verbindende
cultuur met leerkrachten en ouders.
Strategisch beleidsplan 09STICHTING DE WAARDEN
Stichting De Waarden vindt krachtig onderwijs belangrijk; niet alleen nu maar ook in de toekomst. Passend Onderwijs en de
vaardigheden van de 21e eeuw vragen om innovaties waarbij de leerkracht, kind en ouder nauw samenwerken gericht op het
stimuleren en versterken van een brede ontwikkeling van het kind in een sterk veranderende maatschappij.
Wij zien de leerkracht, kind en ouder als educatieve partners11; vanuit een gezamenlijk doel werken we samen: ieder vanuit
zijn perspectief en verantwoordelijkheid.
Wij hebben daarom gekozen voor de volgende drie strategische speerpunten:
1. De veranderende rol van de leerkracht van instructeur naar coach.
2. Vanuit het ontwikkelingsperspectief verantwoordelijkheid en betrokkenheid creëren voor het eigen leerproces van het kind.
3. Ouders als partner.
Deze speerpunten zijn leidend bij de beleidsmatige accenten die worden gelegd binnen de domeinen: onderwijskwaliteit,
personeel, innovatie, communicatie en financiën. In 3.6 wordt aangegeven dat we vanuit onze christelijke traditie de verbinding
moeten blijven zoeken met de samenleving.
3.1 ONDERWIJSKWALITEIT
Wij handelen doelgericht en onze werkwijze is systematisch, stapsgewijs en transparant op alle niveaus. We gaan het
handelingsgericht werken (HGW) uitbouwen door de wisselwerking tussen kind, onderwijs en opvoeding te versterken. Dat
willen we doen door kinderen mede eigenaar te maken van hun eigen leerproces. Daarbij bespreken we met hen hun eigen
leerdoelen en onderwijsbehoeften. De leerkracht heeft dan de rol van coach. Hiermee geven we invulling aan de drie
basisbehoeften: autonomie, competentie en relatie. Deze zijn belangrijk voor het leren en welbevinden van kinderen.12
3. Strategische uitgangspunten voor beleid
Strategisch beleidsplan 11STICHTING DE WAARDEN
VOOR ONS IS KWALITEIT VAN ONDERWIJS EEN GROOT GOED. DE GEKOZEN SPEERPUNTEN SPELEN EEN BELANGRIJKE ROL IN
HET REALISEREN VAN EEN DUURZAME ONDERWIJSKWALITEIT, WAARBIJ HET VOOR ONS PRIORITEIT HEEFT DAT AL ONZE SCHOLEN
GOEDE RESULTATEN BEHALEN. WIJ VINDEN HET ESSENTIEEL DAT ONZE SCHOLEN TENMINSTE EEN VOLDOENDE SCOREN OP DE
INDICATOREN VAN DE INSPECTIE; DAAROP ZIJN AL ONZE INSPANNINGEN GERICHT. VOOR OVERZICHT EN INZICHT IN ÈN HET MONI-
TOREN VAN DE ONDERWIJSKWALITEIT VAN ONZE SCHOLEN VOEREN WE EEN INTEGRAAL KWALITEITSINSTRUMENT IN EN MAKEN
WE GEBRUIK VAN DE VENSTERS PO (WWW.VENSTERSPO.NL).
Strategisch doel Wij creëren vanuit het ontwikkelperspectief verantwoordelijkheid en betrokkenheid voor het eigen leerproces bij kinderen.
In het schooljaar 2015-2016 starten we innovatieve pilots gericht
op ontwikkeling kind - leerkracht - ouder.
Bij inspectie en interne audit voldoet 80%13 van onze scholen aan
de pedagogische streefdoelen.
Elke school heeft in 2015 inzicht in de leerlijnen en werkt vanuit
leerdoelen.
Vanaf 2016 stemt elke leerkracht transparant volgens de HGW-cy-
clus het onderwijs af op de leerbehoefte van elk kind.
Vanaf 2017 werken scholen aan het bewust en planmatig
ontwikkelen van de onderzoekende houding in leren van leerlingen
passend bij hun schoolconcept.
In 2017 werken scholen - passend bij hun schoolconcept- plan-
matig bij het betrekken van leerlingen bij het eigen leerproces.
Daarmee worden leerlingen eigenaar van hun eigen leerproces.
In het schoolplan en/of jaarplan van elke school wordt dat aange-
geven.
De Stichting heeft in 2014 het kader voor pedagogisch beleid voor
de scholen vastgesteld.
In 2014 bepalen scholen vanuit het stichtingskader hun schoolspeci-
fiek pedagogische beleid en schoolontwikkeling.
In augustus 2015 voldoet iedere school aan de vastgestelde kaders
op stichtingsniveau.
Zowel op stichting als op schoolniveau zijn pedagogische streef-
doelen geformuleerd en worden betrokken bij audits.
Elke school heeft in de zomer van 2015 de leerlijnen voor de vakken
rekenen, taal en lezen concreet beschreven met SMARTI14-doelen.
In 2016 zijn alle leerkrachten toegerust om voor leerlingen een
passend aanbod te creëren op basis van de beschreven leerlijnen
passend bij het schoolconcept
De afstemming op leerbehoeften in relatie met de leerlijnen is trans-
parant in het HGW-instrumentarium van de school.
In 2017 is er binnen de Stichting een planmatige aanpak ontwikkeld
t.b.v. een onderzoekende houding bij leerlingen en team.
Scholen hebben een planmatige aanpak ontwikkeld die past bij hun
visie om het eigenaarschap van leerlingen op het eigen leerproces te
stimuleren.
In het plan van aanpak is opgenomen hoe het team de nieuwsgi-
erigheid en intrinsieke motivatie van leerlingen bevordert.
Deze aanpak en wijze van implementatie is opgenomen in het
schoolontwikkelplan.
Prestatie-indicator Hoe weten we dit?
Eind 2017 hebben de scholen hun schoolontwikkeling t.a.v.
samenwerkend leren bepaald.
Vanaf 8-2018 kunnen leerlingen op elk moment hun eigen
digitaal portfolio inzien.
Vanaf schooljaar 2018-2019 voeren leerkrachten structureel
coachingsgesprekken met leerlingen.
Op stichtingsniveau zijn de leerkrachtcompetenties bepaald
voor het planmatig toepassen van samenwerkend leren.
In de schoolaanpak is opgenomen hoe leerlingen actief
betrokken worden bij het samenwerkend leren en hoe de
aanpak aantoonbaar de leeropbrengst verhoogt. De aan-
pak is ingebed in de PDSA-cyclus.
Op 1 augustus 2018 is het leerlingen portfolio steeds
actueel en digitaal beschikbaar.
Zomer 2018 zijn structurele coachingsgesprekken tussen
leerling en leerkracht ingevoerd waarbij het kind zich veilig
en geborgen voelt. De leerkracht krijgt hiermee meer zicht
op de leerbehoeften van de leerling.
Strategisch doel Brede kwaliteitsschool. Basisondersteuning met bereik in breedte ondersteuning (zie bijlage 2)
Onze scholen scoren minimaal voldoende (3) op alle in-
spectiecriteria.
Bestuur en scholen hebben een samenhangende werkwijze
ontwikkeld ten behoeve van passend onderwijs.
De Stichting heeft in 2014 een integraal kwaliteitsinstrument
ingevoerd.
In het schoolontwikkelplan is de kwaliteitszorg volgens de
PDSA-cyclus15 vormgegeven.
Alle scholen hebben Vensters PO in 2015 ingevuld.
In 2015 is de Brede kwaliteitsschool ingericht conform de
afspraken Passend Onderwijs en het beleid van ons samen-
werkingsverband.
De scholen gebruiken het schoolondersteuningsprofiel als
kwaliteitsinstrument op de onderwijsondersteuning. (bijlage 2)
Prestatie-indicator Hoe weten we dit?
13Strategisch beleidsplan STICHTING DE WAARDEN
3.2 PERSONEELVoor het succesvol realiseren van onze speerpunten is de deskundigheid van ons personeel belangrijk. De leerkracht doet er
toe voor het leren en de ontwikkeling van het kind16 en de directeur doet er toe voor het leren en de ontwikkeling van het team
- school17. Voor het vergroten van het professionele kapitaal18 van onze medewerkers vinden wij samen werken, samen delen
en samen creëren essentieel.
Omdat ons onderwijs in de toekomst ook betekenisvol en stimulerend moet zijn voor onze leerlingen willen wij leerkrachten
voorbereiden op hun veranderende rol : van instructeur naar coach van het leren. Hiervoor zijn extra competenties nodig. Ook
stelt het eisen aan de schoolontwikkeling en het vermogen samen te werken en samen te leren binnen onze stichting. In de
meest ideale situatie gaat dit werken als een samenhangend en elkaar versterkend systeem.
15
Strategisch doel Wij geven invulling aan de veranderende rol van de leerkracht.
Prestatie-indicator Hoe weten we dit?
Strategisch beleidsplan STICHTING DE WAARDEN
Strategisch doel Wij geven invulling aan de veranderende rol van de leerkracht
In 2014 is het personeelsbeleid aangepast t.b.v. de doelen
zoals vastgelegd in dit strategisch beleidsplan.
Eind 2014 weten we hoe we expertisedeling het beste
kunnen vormgeven in onze stichting.
Eind 2018: Benutten leerkrachten vanuit een voortdurende
lerende attitude actief het De Waarden trainingscentrum.
Medio 2017 heeft de stichting de volgende specialisaties in
huis: gedrag, motoriek en sociaal emotionele ontwikkeling
(SEO).
Het personeelsbeleid sluit aan bij:
- de visie
- gericht op de realisatie van de drie speerpunten.
- gericht op de realisatie van de kernwaarden.
- gericht op de ontwikkeling van de competenties die
geselecteerd zijn t.b.v. de veranderende rol van de
leerkracht en excellentie op LA-LB-LC.
- de leiderschapsstijl en ondernemerschap benodigd voor
de bestuur- en schoolontwikkeling in verbinding met de
maatschappij19 t.b.v. de drie speerpunten is bepaald en
beschreven.
- de stichting heeft bepaald en beschreven welke compe-
tenties minimaal aanwezig moeten zijn om te ontwikkelen
naar excellent schoolleider en bestuurder.
- ten behoeve van de uitvoering van het strategisch bele-
idsplan is een bestuursfilosofie en projectmanagement
door het bestuur ontwikkeld.
- projectmanagement is bepaald in meerjarenplanning en
jaarplanning.
Eind 2014 is op basis van een onderzoek bepaald op welke
wijze we samen werken, samen delen, samen leren en
samen creëren kunnen vormgeven.
Medio 2014 nemen alle leerkrachten jaarlijks deel aan het De
Waarden Trainingscentrum.
Elke leerkracht heeft zich geregistreerd in en verbonden aan
de voorwaarden van het lerarenregister.
Binnen de stichting is een cluster van specialisten op de
drie gebieden aanwezig.
Per twee scholenkoppels hebben wij minstens één special-
ist op het gebied van gedrag / SEO / motoriek. Een school
met meer dan 150 leerlingen dient alle drie de specialismen
in huis te hebben.
Prestatie-indicator Hoe weten we dit?
Groepsbezoeken worden ingezet om op een ontwikkel-
ingsgerichte wijze de veranderende rol van leerkrachten te
stimuleren en faciliteren middels evaluatie en reflectie.
Schooljaar 2014-2015 legt elke directeur volgens de cyclus
zoals bepaald in het personeelsbeleid minimaal 1x per jaar
een uitgebreid groepsbezoek af bij zijn/haar leerkrachten.
Per schooljaar voert elke directeur minimaal 2 korte groeps-
bezoeken per groep uit.
De groepsbezoeken worden uitgevoerd m.b.v. een kijkwijzer.
In de kijkwijzer worden die competenties opgenomen die
belangrijk zijn voor de veranderende rol van de leerkracht.
Leerkrachten ontwikkelen zich van startbekwaam tot vak-
bekwaam (60% van de leerkrachten) - excellent (40% van
de leerkrachten) in een periode van 8 jaar.
De Stichting heeft bepaald welke competenties minimaal
aanwezig moeten zijn voor excellentie op LA-LB-LC.
3.3 INNOVATIEOnze maatschappij verandert mede door de grote vlucht en het gebruik van ICT & sociale media20. Dit beïnvloedt ook de wijze
waarop kinderen samen werken en samen leven. Het vraagt andere vaardigheden van kinderen om zich als waarde(n)vol mens
voor zichzelf en de maatschappij te ontwikkelen; zoals op de gebieden leven en werken, leren en innoveren en informatie en
media technologie.21 Dit betekent voor het onderwijs dat we ook nieuwe praktijken moeten ontwikkelen, zodat kinderen leren
om de vaardigheden van de 21ste eeuw succesvol toe te passen. Het leren van deze vaardigheden dienen dan ook ingebed
te worden in het curriculum, de didactiek en pedagogiek van onze scholen.
Deze innovatie sluit goed aan bij de gekozen speerpunten. Een dergelijke innovatie vraagt om een professionele nieuwsgierigheid
en een lerende, samenwerkende en creatieve houding van onze medewerkers.
Prestatie-indicator
Eind 2015 heeft elke school beleid ontwikkeld op het
gebied van ICT & sociale media.
In het schooljaar 2015-2016 starten we innovatieve pilots
gericht op ontwikkeling kind - leerkracht - ouder.
Hoe weten we dit?
Eind 2014 heeft de stichting beleidskaders vastgesteld op
het gebied van ICT & sociale media.
Eind 2015 hebben alle scholen binnen het beleidskader
van de stichting beleid omschreven op het gebied van
sociale media & ICT in de vorm van een protocol gericht op
leerlingen, leerkrachten en ouders gerelateerd aan de niet
onderhandelbare doelen van ICT.
In het schoolplan en/of jaarplan van elke school wordt dat
aangegeven.
De ervaringen en werkwijzen vanuit deze innovatieve pilots
zijn stichtingsbreed gedeeld.
Bepaald wordt hoe invulling te geven aan de best practices
t.b.v. het stichtingsbeleid en schoolontwikkeling van de
scholen passend bij hun visie en concept.
Strategisch doel Wij creëren vanuit het ontwikkelperspectief verantwoordelijkheid en betrokkenheid voor het eigen leerproces bij kinderen.
Strategisch beleidsplan 17STICHTING DE WAARDEN
3.4 COMMUNICATIEDe afgelopen jaren hebben we naar manieren gezocht om ouders op een goede manier te betrekken bij ons werk. Vanuit onze
visie op ons onderwijs willen we de communicatie met ouders versterken. Door intensief samen te werken tussen thuis en
school hopen we zo een solide basis te leggen om de best haalbare ontwikkeling van elk kind te realiseren. We zien ouders als
educatieve partner. Vanuit een gedeeld pedagogisch partnerschap gaan we met ouders in gesprek over de invulling van het
onderwijs. We willen hen niet alleen informeren maar intensiever betrekken bij het onderwijsleerproces, hun ambitie en
verwachtingen, het vaststellen van leerdoelen en de cognitieve en sociaal-emotionele ontwikkeling van hun kind. Door ouder/
kind gesprekken en een ouderportaal kunnen ouders de leervorderingen bespreken en digitaal volgen. We maken gebruik van
moderne, digitale media om de dialoog met ouders te versterken. Ook gaan we werken met een externe klachtencommissie
voor ouders en wel volgens de standaarden en het protocol van de LOBO22.
In een beleidsplan gaan we aangeven hoe we de de ouderbetrokkenheid structureel gaan vormgeven ten behoeve van een
versterking van de leer- en ontwikkelprestatie van onze leerlingen.
Prestatie-indicator
In het schooljaar 2015-2016 starten we innovatieve pilots
gericht op ontwikkeling kind - leerkracht - ouder.
In 2016 ligt er een stichting breed ouderbeleidsplan waarin
we aangeven hoe ouders structureel worden betrokken bij
het leerproces van hun kind.
Ouders kunnen op elk moment hun kind digitaal volgen
Eind 2016 gaan we op onze scholen werken met samen-
werkingsovereenkomsten. Hierin zijn de wederzijdse
rechten en plichten en verwachtingen vastgelegd.
Hoe weten we dit?
In het schoolplan en/of jaarplan van elke school wordt dat
aangegeven.
In het school- en jaarplan is opgenomen welke verster-
kingen worden uitgevoerd. In 2018 is actief ouderschap
gerealiseerd en geborgd.
Op 1 augustus 2018 is het leerlingen portfolio steeds
actueel en digitaal beschikbaar
Stichting zorgt voor een sjabloon tevens inspiratievoor-
beeld.
Elke school publiceert deze vanaf 2017 in de schoolgids,
op de website en bij intake aan nieuwe ouders.
Strategisch doel Wij zien ouders als partner
Strategisch beleidsplan 19STICHTING DE WAARDEN
3.5 FINANCIËN: KWALITEIT EN BELEIDSRIJKZoals uit het voorgaande blijkt, hechten wij aan kwalitatief goed onderwijs. De leerkracht voor de klas, goede voorzieningen
en faciliteiten om die kwaliteit te leveren, een gevarieerd onderwijsaanbod, daar draait het om. Dat vraagt om voldoende
financiële middelen die we vooral willen inzetten voor het verhogen van die onderwijskwaliteit.
Het onderwijs op een basisschool kent acht leerjaren. Niet alleen het kind van vandaag maar ook het kind van morgen moet
goed onderwijs krijgen. Dat vraagt om financiële continuïteit. We willen een gezonde en solide Stichting blijven met een
passende reserve, een goed en verantwoord bestedingspatroon, een sluitende begroting en heldere kaders23 en rapportages
volgens de cyclus van planning en control.
Om de strategische doelen uit dit beleidsplan op de korte en lange termijn duurzaam te borgen moeten de middelen24 die de
stichting op korte en lange termijn ontvangt in lijn worden gebracht met dit beleidsplan25. In de kern is dat de opdracht waarvoor
we de komende jaren staan.
Daarnaast zijn er op een aantal beleidsterreinen ontwikkelingen die onze aandacht vragen:
Leerlingenaantallen en kleine scholen
Evenals veel scholen in de rest van Nederland zullen ook wij te maken krijgen met een daling van het aantal leerlingen. In ons
geval gaat het om een daling van 3.150 leerlingen nu naar ruim 2.800 leerlingen in 2019. Dit heeft zijn weerslag op de
meerjarenbegroting en vraagt dat we hierop anticiperen qua bekostiging van formatie en materiële instandhouding.
Een deel26 van onze scholen is daarnaast gesitueerd in kleine kernen of dun bevolkte gebieden. Leerlingenkrimp heeft niet alleen
consequenties voor personeel en financiën27 maar zet ook druk op de onderwijskwaliteit28. Dat zien we bijv. aan een grotere
werkdruk, meer combinatieklassen, het gebruik maken van elkaar expertises en specialismen, de zorgstructuur en
kwetsbaarheid op het gebied van personeel.
De komende periode zullen we een beleid gaan opstellen voor kleine scholen. Niets doen en afwachten is in onze ogen geen
optie. Het gaat erom dat we met elkaar een goede balans en oplossing weten te vinden tussen leefbaarheid en bereikbaarheid
enerzijds maar anderzijds ook kijken naar de balans tussen onderwijskwaliteit, variatie van het aanbod en financiële
consequenties. Meer samenwerking, ook met andere besturen, is daarbij één van de opties.
Goede (en gezonde) gebouwen
Onze scholen bepalen in belangrijke mate het gezicht naar
buiten toe. Daarnaast onderkennen wij de samenhang tussen
een schoon, goed onderhouden gebouw en een plezierige,
gezonde en optimale werk- en leeromgeving. In de visie van
De Waarden zijn onze gebouwen vooral duurzame29
gebouwen. Deze definiëren we volgens de uitgangspunten
van People, Planet en Profit30.
People
• Medewerkers, ouders en leerlingen voelen zich prettig in
het gebouw voor een lange periode. Het gebouw werkt
bevorderend voor het doel.
• De leefomgeving van onze gebouwen is veilig, schoon en
gezond. Het binnenklimaat is op orde; we voldoen aan de
landelijke richtlijnen.
• Streven naar (multi-) functionele, flexibele gebouwen of
accommodaties.
• Samenwerking met medegebruikers (waar mogelijk):
kindcentra, brede scholen.
• Resultaten inspectierapporten serieus nemen en uitvoeren.
Planet
• Een zorgvuldige inpassing van nieuwe gebouwen in het
verblijfsgebied.
• Een verantwoord en duurzaam gebruik van materialen,
onderhoud, montage en productie.
• Zo mogelijk hergebruik van onderwijsmiddelen als
meubilair en schoolboeken e.d.
• Een laag en zuinig energie- en waterverbruik.
Profit
• Reële en verantwoorde investerings- en exploitatiekosten
aan de hand van een meerjaren onderhoudsplan.
• Leegstand gebruiken voor (tijdelijke) huisvesting
maatschappelijke medegebruikers.
• Onderhoud zoveel mogelijk combineren en clusteren met
andere scholen.
• Medewerkers-, ouder- en leerlingtevredenheid.
• Samenwerking tussen partijen met realistische
vergoedingen voor bedrijfsvoering en investeringen.
• We bouwen voor de toekomst.
Strategisch beleidsplan 21STICHTING DE WAARDEN
3.6 IDENTITEITWij zijn een christelijke Stichting. In de
statuten31 is ons bestaansrecht
weergegeven. De vraag is actueel hoe we in
deze tijd van secularisatie en individualisering
invulling geven aan onze christelijke traditie. De
betekenis van het christelijk geloof is niet
vanzelfsprekend. Daarbij is identiteit32 een breed
begrip.
Wij zien onze christelijke identiteit als een kernwaarde
en tevens meerwaarde. Levensbeschouwing fungeert
vaak als indicator voor andere kwaliteitskenmerken. In de
ogen van ouders leggen interconfessionele scholen meer de
nadruk op eigenschappen als structuur, orde, discipline,
welbevinden, waarden en normen, perspectief op een zinvol leven
en betrokkenheid bij de samenleving33.
We zullen naar wegen moeten zoeken om een hedendaagse verbinding
te leggen tussen traditie en onderwijs. Wij kennen een identiteitskaart.
Wij willen deze in 2015 actualiseren34 en hier samen met onze medewerkers en
stakeholders betekenis aan geven. Dat willen we doen in samenhang met de lading
van onze overige kernwaarden.
Strategisch beleidsplan 23STICHTING DE WAARDEN
4. Samenvatting projecten en planning
2014 2015 2016 2017 2018Laden van merk-waarden op de scholen.
Start bepalen van inno-vatieve pilots gericht op ontwikkeling kind - leer-kracht - ouder.
Invoeringsamenwerkingsovereen-komsten ouders.
Realisatie en borging digitaal leerlingen portfolio.
Werken met digitaal leerling portfolio.
Inrichten geschillen-commissie conform protocol KBO.
Schrijven ouderbeleidsplan. Invulling geven aan de innovatieve pilots gericht op ontwikkeling kind, leerkracht en ouder.
Implementeren van eigenaarschap van kinderen over het eigen leerproces.
Implementatie coachingsgesprek-ken met kinderen.
Werkwijze groeps-bezoeken bepalen en implementeren.
Beschrijven leerlijnen voor taal-rekenen- lezen.
Implementatie onder-zoekende houding bij leerlingen.
Digitaal ouderportaal in gebruik.
Personeelsbeleid aanpassen aan SBP 2014-2018.
Implementatie speciali-saties gedrag-motoriek en SEO.
Handelingsgericht werken met ouders als partner.
Onderzoek starten naar werkwijze exper-tise deling.
Visie en beleid ontwikkelen voor de inzet van sociale media & ICT.
Implementatie afstem-ming op structurele leer-behoeften van kinderen.
Samenwerkend leren vormgeven.
Bepalen en invulling geven aan pedago-gisch beleid.
Realisatie Brede kwaliteits-school.
Werk maken van een voortdurend lerende houding leerkrachten.
JAN
UA
RI -
JU
LIA
UG
US
TU
S -
DE
CE
MB
ER
Strategisch beleidsplan 25STICHTING DE WAARDEN
6. SlotDit beleidsplan geeft voor onze schoolteams, ouders en
medezeggenschapsraden een richting aan. Het is een uitnodiging om met elkaar
in gesprek te gaan over onze collectieve en individuele ambitie. Het College van Bestuur
hoopt dat medewerkers en ouders in die dialoog gaan ervaren wat wij ook het afgelopen jaar
bij het tot stand komen van dit stuk hebben gemerkt: De Waarden wil vanuit haar gewortelde traditie
blijven werken aan krachtig, kwalitatief sterk onderwijs en toegerust zijn voor de uitdagingen van de
toekomst. Dit alles nog steeds met het gevoel dat waarden en het belang van een waardengemeenschap van
betekenis zijn en blijven.
Zevenbergen, juli 2014
5. De Waarden in 2018
Onze inzet leidt ertoe dat Stichting De Waarden en haar
scholen eind 2018 de volgende successen hoopt te vieren:
• Alle scholen halen tenminste voldoende resultaten op
tussen- en eindtoetsen.
• De kernwaarden professioneel, zorgzaam, duurzaam en
samenwerkend zijn een natuurlijke routine geworden in de
wijze waarop onze medewerkers werken.
• Alle scholen hebben hun onderwijsleerproces zo ingericht
dat zij tenminste voldoen aan het inspectiekader. Het
kwaliteitsdenken is een vanzelfsprekendheid.
• Alle scholen hebben inhoud gegeven aan de vertaling van de
christelijke identiteit in het onderwijs- en pedagogisch klimaat.
• Alle scholen hebben inhoud gegeven aan de veranderende
rol van de leerkracht met de competentie-ontwikkeling als
focus. In 2018 zijn alle leerkrachten aangemeld bij het
lerarenregister.
• Alle scholen hebben hun pedagogisch beleid vorm en
inhoud gegeven zodanig dat leerlingen zich verantwoordelijk
en betrokken voelen bij het eigen leerproces.
• Alle scholen hebben vanuit visie invulling gegeven aan de
ouderbetrokkenheid en ouders voelen zich partner van het
onderwijsleerproces van hun kind. De waardering van ouders
voor de school blijkt (mede) uit een bovengemiddelde score
van 4 op de oudertevredenheidsenquête (schaal 1 t/m 5).
• Passend onderwijs heeft een op visie gebaseerde invulling
gekregen waarbij de scholen elkaars talenten benutten en
versterken. Door de inrichting van ondersteuningsstructuur
van de Stichting krijgen de leerlingen en leerkrachten die
ondersteuning die past bij hun onderwijsbehoeften c.q.
ondersteuningsbehoeften.
• De schoolleiders en bestuur hebben een leiderschapsstijl
ontwikkeld - en vastgelegd - die de innovaties en een
lerende attitude versterken en stimuleren.
Dit ambitieniveau als geheel is stevig. Per school kunnen
echter verschillen ontstaan gezien de fase van
schoolontwikkeling. Aan scholen ligt de taak om in hun
school- en jaarplannen het evenwicht te zoeken tussen onze
gezamenlijke ambities en de beleidsvoornemens per school.
De concrete en meetbare uitwerking vindt vooral daar
plaats35. Daarbij houdt elke school ruimte voor het vormgeven
van de eigen ontwikkeling. Immers, elke school heeft het
beste zicht op wat er in de wijk, in het team of bij de
leerlingpopulatie nodig is. Zo bestaat er een wisselwerking
tussen dit beleidsplan en het schoolplan.
Dit plan is dan ook geen blok beton. De voortgang van de
uitvoering van het beleid wordt periodiek geëvalueerd op
grond waarvan bijstellingen kunnen plaatsvinden. Dit plan
moet dan ook vooral gezien worden als een voortschrijdend
strategisch plan.
Ook in de managementgesprekken wordt jaarlijks de
voortgang van de beleidsvoornemens en prestatie-indicatoren
aan de orde gesteld. Hierin leggen de scholen verantwoording
af voor de gemaakte keuzes en zoeken we naar wegen om te
leren36 van elkaar. De directeuren zijn binnen de bovenschoolse
kaders integraal verantwoordelijk voor het beleid van de eigen
school.
Het College van Bestuur maakt in het jaarplan duidelijk hoe de
concrete projecten worden ingevuld (projectdoelen, mensen
en middelen). Projectgroepen zijn breed samengesteld; een
bundeling van interne en externe expertise en functies. Door
ook medewerkers hierin een rol te geven, wordt gezocht naar
een verbinding tussen strategisch doel en uitvoering op de
werkvloer.
Dit strategisch beleidsplan geeft het kader aan waarlangs het beleid en prioriteiten van de Stichting de komende jaren vorm en
inhoud gaat krijgen. Dit plan is dan ook een noodzakelijk startpunt. Uiteindelijk moeten vooral de daden het werk doen.
BijlagenBIJLAGE 1: KERNWAARDEN EN DE LADING IN GEDRAG
Toelichting
De kernwaarden worden mede ingezet om intern bij de
teams een proces van betrokkenheid en ambitie te creëren.
Tegelijkertijd worden deze gebruikt om het gedrag en de
houding van medewerkers te sturen. Immers gedrag bepaalt
in hoge mate de kracht van de school en daarmee het imago.
Omdat gedrag het meest werkzame instrument is, is het van
belang betekenis te geven aan de gekozen kernwaarden.
In het schoolbeleid en schoolplan moet er een verbinding zijn
met de vier kernwaarden van de Stichting. Elke directeur kan
met zijn team de lading gaan invullen: wat betekenen de vier
waarden precies voor onze school? En bedoelen we allemaal
hetzelfde als we het hebben over ‘professioneel’, ‘zorgzaam’,
‘duurzaam’ of ‘samenwerkend’? Elke school heeft de ruimte
een eigen invulling te geven aan die lading; deze moet immers
aansluiten bij de eigen context.
De kernwaarden zullen op vier niveaus worden geladen: het
gedrag naar elkaar, naar de leerling, de ouders en naar de
externe omgeving. Elke school kiest per kernwaarde drie
gedragingen uit het resumé en voegt daar, indien gewenst,
twee gedragingen aan toe. De gekozen gedragingen maken
deel uit van de gesprekkencyclus en het persoonlijk
ontwikkelplan.
Door dit met elkaar te doen, hierover afspraken te maken,
leren medewerkers hierover na te denken en hiernaar te
handelen. Vervolgens kunnen de uitkomsten worden
verankerd in de dagelijkse routine: in processen, in
teamvergaderingen maar ook in de beoordelingscyclus.
Hierna volgen op hoofdlijnen de gedragingen37 zoals deze zijn
aangegeven door de directeuren.
PROFESSIONEEL:
1. Ik sluit in onderwijskundig handelen aan bij de
ontwikkelingsbehoefte van het kind en check dit.
2. Ik zie toe dat elk kind voldoende aanbod krijgt om zich te
ontwikkelen.
3. Ik pas verschillende leerstijlen toe.
4. Ik bevorder samenwerkend / coöperatief leren.
5. Ik zet ICT-middelen/sociale media in en maak daarvan op
gepaste wijze gebruik.
6. Ik houd rekening met de eigenheid van een kind en leer
kinderen om te gaan met de eigenheid van andere
kinderen.
7. Ik werk handelings- en opbrengstgericht.
8. Ik ontwikkel me voortdurend om tegemoet te komen aan
de onderwijsbehoefte van elk kind.
9. Ik werk nauw samen met de ouders bij de optimale
ontwikkeling van hun kind.
10. Ik neem altijd een professionele houding aan t.o.v.
ouders.
11. Ik weet wat er speelt in mijn team en handel daar naar.
12. Ik ben een aanvulling op mijn collega.
13. Ik voldoe aan de voorwaarden die de inspectie aan mij
stelt.
14. Ik ben transparant in mijn visie, missie en handelen.
Strategisch beleidsplan 27STICHTING DE WAARDEN
ZORGZAAM:
1. Ik zorg voor een warme en veilige leeromgeving.
2. Ik informeer regelmatig naar het welzijn/welbevinden van
het kind.
3. Ik bied het kind afstemming op zijn onderwijsbehoefte.
4. Ik heb een open houding naar ouders.
5. Ik toon begrip voor de emoties van ouders.
6. Ik heb aandacht en zorg voor mijn team op het
persoonlijke en onderwijskundige vlak.
7. Ik informeer bij mijn collega naar zijn welbevinden.
8. Ik lever tijdig en volledig mijn data aan.
DUURZAAM:
1. Ik leer kinderen verantwoordelijkheid te dragen voor
zichzelf en de omgeving.
2. Ik zie toe dat kinderen zuinig zijn op hun spullen.
3. Ik leer kinderen op structurele wijze nadenken over de
problemen van nu en morgen.
4. Ik bereid kinderen voor op maatschappelijke
ontwikkelingen.
5. Ik werk samen met de ouders naar de toekomst toe.
6. Ik ontwikkel mij om mijn collega’s op een hoger niveau te
krijgen.
7. Ik handel als leerkracht vanuit de lange termijnvisie.
8. Ik maak als leerkracht onderdeel uit van de doorgaande
lijn.
9. Ik volg de ontwikkelingen / innovaties in het onderwijs op
de voet.
10. Ik benadruk bij externen het belang voor het lange termijn
denken.
SAMENWERKEND:
1. Ik ruim in mijn onderwijsaanbod tijd in voor samenwerkend
leren tussen leerlingen.
2. Ik voer gesprekjes met kinderen en sta open voor hun
mening.
3. Ik betrek kinderen bij het opstellen van de dagplanning;
ik geef gedifferentieerd instructie aan
kinderen; ik ben voortdurend op de hoogte van wat er in
de groep gebeurt.
4. Ik zorg ervoor dat het kind op de voor hem/haar
passende school zit; ik overleg samen met
het kind over een passend onderwijsaanbod.
5. Ik benader ouders als partner.
6. Ik participeer samen met mijn collega’s in de
schoolontwikkeling.
7. Ik leer van een collega-leerkracht.
8. Ik schakel de juiste expertise in.
9. Ik sta open voor de kritiek van de inspectie en ga
daarmee aan de slag.
BIJLAGE 2: ALLE KINDEREN SUCCESVOL OP SCHOOL:
BREDE KWALITEITSSCHOOL
Op 1 augustus 2014 gaat de Wet Passend Onderwijs in en
krijgen de scholen zorgplicht. Dit betekent dat elke school
moet zorgen voor een passende onderwijsplek voor elk kind.
Om dit te kunnen bieden werkt Stichting De Waarden samen
met de besturen en scholen van het samenwerkingsverband
PO3002, Moerdijk, Roosendaal e.o.
Passend onderwijs betekent dat elk kind op de onderwijs- en
opvoedbehoeften afgestemd onderwijs krijgt zodat het kind
zich zo optimaal mogelijk kan ontwikkelen. Passend onderwijs
kent de volgende subdoelen:
• Budgettaire beheersbaarheid en transparantie
• Geen thuiszitter
• Minder bureaucratie
• Noodzaak tot labellen van kinderen vervalt: van medisch
perspectief naar onderwijsperspectief
• Accent op preventie in plaats van curatie
• Handelingsbekwame leerkrachten
• Afstemming met andere sectoren zoals Centrum voor
Jeugd en Gezin.
Het samenwerkingsverband realiseert daarvoor een dekkend
aanbod en een transparante en overzichtelijke
ondersteuningsstructuur waarin de ondersteuningstoewijzing
voor de school en leerling in overeenstemming met de
wettelijke kaders is geregeld. De ondersteuningsstructuur
kent de volgende onderdelen: basisondersteuning, breedte
ondersteuning en diepte ondersteuning.
Strategisch beleidsplan 29STICHTING DE WAARDEN
Voor de verankering van Passend Onderwijs op alle niveaus
van de organisatie hanteert Stichting De Waarden de volgende
instrumenten:
• Code Goed bestuur: Ten behoeve van het verbeteren van
de onderwijskwaliteit is de inrichting en het functioneren
van het bestuur belangrijk. De code is een
toetsingsinstrument voor het bestuurlijk functioneren.
• Strategisch beleidsplan en bestuursakkoord: hierin staan
de gezamenlijk gemaakte afspraken en de speerpunten ten
behoeve van de kwaliteit van het onderwijs en passend
onderwijs. Stichting De Waarden heeft hierin geformuleerd
op welke wijze zij tegemoet komt aan de zorgplicht en op
welke wijze zij de kwaliteit van de onderwijsondersteuning
binnen de stichting wil waarborgen.
• Ondersteuningsprofiel: Het onderwijsondersteuningsprofiel
is een beschrijving van hoe de school de basisondersteuning
en extra ondersteuning in de vorm van arrangementen
vormgeeft. De werkwijze, doelen, verwachtingen en
ambities van de school zijn helder en overzichtelijk
beschreven. De ondersteuningsprofielen van de scholen
bepalen als totaal het aanbod voor leerlingen. De extra
ondersteuning, arrangementen zijn gebaseerd op clusters
van onderwijs- en opvoedingsbehoeften. Die ondersteuning
die de scholen van het samenwerkingsverband niet kunnen
bieden komt uit de voorziening van het
samenwerkingsverband. Doel daarbij is thuis- dan wel
schoolnabij onderwijs. Het onderwijsondersteuningsprofiel
is afgestemd op de kaders die het samenwerkingsverband
heeft opgesteld in haar ondersteuningsplan.
• Belangrijke onderleggers voor de uitvoering van Passend
Onderwijs zijn: wet Passend Onderwijs, referentiekader
Passend Onderwijs, Ondersteuningsplan SWV Moerdijk,
Roosendaal e.o..
Kwaliteitsschool
Onder het motto een sterke school is een kwaliteitsschool
heeft Stichting De Waarden voor de scholen niet
onderhandelbare doelen vastgesteld. Als uitgangspunt zijn de
indicatoren van de inspectie genomen. Het doel is dat alle
scholen op 1 augustus 2015 deze doelen hebben bereikt. Dit
betekent concreet dat de kwaliteitsaspecten 1 tot en met 9
van het toezichtkader inspectie van onderwijs wat betreft de
hoofdindicatoren opbrengsten, onderwijsleerproces, zorg en
begeleiding en kwaliteitszorg een 3 of 4 scoren.
Brede kwaliteitsschool
Stichting De Waarden heeft als ambitie om maximaal 2% van
de leerlingen te verwijzen naar een voorziening en wil 2/3 van
de geïndiceerde leerlingen passend onderwijs bieden op de
eigen school.
Elke school heeft een onderwijsondersteuningsprofiel
opgesteld dat inzicht geeft in de huidige basis en breedte
ondersteuning en de ambitie ten aanzien van de basis en
breedte ondersteuning.
Het onderwijsondersteuningsprofiel bevat de volgende
elementen:
Beschrijving aanbod en werkwijze basisondersteuning en
breedte ondersteuning:
1. Visie onderwijs en onderwijsondersteuning
2. Aanbod leerinhouden
3. Didactisch en pedagogisch handelen leerkrachten
4. Werkwijze handelings- en opbrengstgericht werken als
een planmatig, systematisch en cyclisch proces (inclusief
beschrijving eind en tussenopbrengsten)
5. Beleid, inrichting en organisatie interne begeleiding
6. Beschrijving van preventie en lichte curatie in de vorm van
arrangementen: clusters van onderwijs- en
opvoedingsbehoeften
7. Kwaliteitszorg
TrajectbegeleidingModerator & controller traject
Kennisregisseur arrangementenVanaf breedte ondersteuning
Leerling wordt overgedragen aan de voorziening
Groeidocument (inclusief O P P)
Extra ondersteuning : iedere school heeft in zijn onderwijsprofiel
vastgelegd welke arrangementen het kan bieden aan leerlingen +
aanvullende ondersteuning op de school door voorziening ter
versterking leerkrachtvaardigheden.HGPD-groeidocument (incl. OPP)
Basisondersteuning is de onderwijsondersteuning die de
scholen aan alle leerlingen moet bieden vastgelegd in
ondersteuningsplan SWV.Kwaltatief goed onderwijs
aangevuld met preventie en lichte curatie.
BasisondersteuningHGW-HGPD (inclusief OGW)
GroepsbesprekingLeerlingbespreking
Collegiale consultatieOuders als partner
Ondersteuningsniveau 0 en 1
Breedte ondersteuning
OndersteuningprofielArrangementen
HGA-HGPDovereenstemmingsoverleg
Ondersteuningsniveau 3 en 4
Diepteondersteu-
ningvoorziening
INTERNE BEGELEIDING
De directeuren en interne begeleiders zijn samen
verantwoordelijk voor de kwaliteit en inrichting van de interne
begeleiding op de school. De interne begeleiding is vastgelegd
in het onderwijsondersteuningsprofiel van de school.
Het is voor leerkrachten, leerlingen en ouders belangrijk te
weten wat ze van de school kunnen verwachten en hoe de
structuur, instrumenten (HGW-HGPD-groeidocument) en
niveaus van ondersteuning zijn vormgegeven.
Zo is ook de positie van de ouders cruciaal en zullen de
ouders al in een vroeg stadium als educatieve partners
meedenken ten aanzien het benodigde onderwijs en
opvoeding van hun kind.
Stichting De Waarden maakt met het voorliggende strategisch
beleidsplan verder werk aan een op waarden gedreven
onderwijsondersteuningsinrichting die niet alleen tegemoet
komt aan de ontwikkelingsbehoeften van leerlingen, maar ook
aan het versterken van de handelingsbekwaamheid van
leerkrachten als ook aan het versterken van de samenwerking
met ouders.
HANDELINGSBEKWAME LEERKRACHTEN
Passend Onderwijs richt zich op het versterken van de
handelingsbekwaamheid van leerkrachten, omdat deze
cruciaal is voor het succesvol leren van kinderen. Passend
Onderwijs zal in toenemende mate van leerkrachten een
andere houding vragen. Het vraagt een leerkracht die in staat
is om het eigen onderwijsleerproces te onderzoeken, het
onderwijsleerproces afgestemd op de onderwijs- en
opvoedingsbehoeften van kinderen te ontwerpen en om lichte
orthodidactische interventies uit te voeren. Investeren in
leerkrachten is dan ook de komende jaren een speerpunt van
Stichting De Waarden om zo de omslag in denken en
handelen te realiseren.
In het licht van Passend Onderwijs staan de onderstaande
competenties de komende jaren centraal.
De leerkracht:
• (h)erkent de onderwijsbehoefte van leerlingen en kan
daarop inspelen.
• heeft een adequaat klassenmanagement.
• ontwikkelt met name de SBL competenties die te maken
hebben met
- de vakinhoudelijke en didactische aspecten (SBL3)
- de organisatorische componenten (SBL4)
- het samenwerken met collega’s (SBL5)
- reflectie en ontwikkeling (SBL7).
Strategisch beleidsplan 31STICHTING DE WAARDEN
18 Hargraveaves, A., Fullan, M. (2013) Professionele kapitaal, De transformatie van het onderwijs in elke school,
Duurzaam leren, ‘s Gravenhage19 Zie ook Kader Primair, pag.15 (2/2011) Th. Camps, Berenschot , Passend
Leiderschap. “het is belangrijk de dialoog te zoeken met de buitenwereld. Een school is geen gesloten bastion meer”.
20 Trendrapport 2014-2015, Technologiekompas voor het onderwijs. Kennisnet.21 Trilling, B., Fadel, C.,(2009), 21st century skills, learning for life in our times.
Wiley22 Landelijke Oudervereniging Bijzonder Onderwijs; inmiddels opgegaan in
Landelijke Ouderraad23 Handboek AO, Managementinformatiesysteem Afas/Metris24 We streven naar een beleidsrijke begroting25 Een goed voorbeeld is de inzet en het plan van aanpak van de NOA-gelden.26 Nu zo’n 7 scholen met minder dan 100 leerlingen en 1 school met minder dan
150 leerlingen.27 Onderwijsraad (2013): “de kosten van een leerling op een kleine school zijn bijna
drie keer zo hoog dan op een school met gemiddelde omvang”28 Inspectie van het Onderwijs (december 2012, regio-onderzoek naar
krimpbestendige onderwijskwaliteit) tevens Onderwijsverslag 2010/2011 en 2011/2012 ). “Krimp leidt tot een toename van risicofactoren, die de kwaliteit van het onderwijs onder druk zetten. Wanneer de school hier te laat of onvoldoende adequaat op reageert, is verlies van onderwijskwaliteit een logisch vervolg” (pag.26). Het werken met combinatiegroepen en grotere groepen vraagt meer vaardigheden van de leraar rondom klassenmanagement en differentiatie
29 In lijn met onze kernwaarden.30 Hiermee sluiten we aan bij de duurzame kwaliteitsrichtlijnen huisvesting primair
onderwijs, Hevo (2011).31 De doelen staan weergegeven in de artikel3 A t/m H van de akte van oprichting
(10 december 2007) . Elke school is verantwoordelijk voor de vormgeving van de eigen christelijke identiteit (beheer en instandhouden). Elke school moet daarnaast aandacht besteden aan de godsdienstige vorming van kinderen en christelijke waarden en normen (artikel 3B). Daarnaast is er een Permanente Commissie Identiteit die de identiteitsaspecten van de Stichting bewaakt en bevordert (artikel 3D).
32 In de literatuur wordt onderscheid gemaakt tussen smalle (zuiver levensbeschouwelijk) en brede identiteit (levensbeschouwelijk, pedagogisch en onderwijskundig).
33 SCO Kohnstamminstituut (Van der Veen e.a.).(2007), tevens Creten.H (2001).34 Besturenraad (2013) onderscheidt zeven domeinen waarop een school de
christelijke identiteit kan vormgeven: het vermogen om vanuit deze inspiratie invulling te geven aan de grondslag van
de school. 35 Bijvoorbeeld door tussendoelen op te nemen36 Volgens de PDSA-cyclus.37 Opgesteld tijdens de werkbijeenkomst met directeuren op 22 augustus 2013
KANTTEKENING 18-37
Kristallaan 14761 ZC ZevenbergenTel. 0168 40 45 02 info@stichtingdewaarden.nl www.stichtingdewaarden.nl
top related