tehnici de distribuŢie a produselor
Post on 29-Jun-2015
977 Views
Preview:
TRANSCRIPT
TEHNICI DE DISTRIBUŢIE A PRODUSELOR LA
S.C. „STARO” S.A.
CUPRINS
1. Consideraţii privind distribuţia mărfurilor ......................................................................5
1.1. Concept şi funcţii ................................................................................................................5
1.2. Conţinutul distribuţiei .........................................................................................................7
1.3. Canalele de distribuţie .........................................................................................................9
1.3.1. Caracteristicile dimensionale ale canalului de distribuţie ..................................10
1.3.2. Alegerea şi organizarea canalului de distribuţie ................................................12
1.3.3. Intermediarii distribuţiei .....................................................................................14
1.4. Schimbări în structura distribuţiei pe plan internaţional ...................................................16
2. Logistica mărfurilor - distribuţia fizică ...........................................................................18
2.1. Rol, funcţii şi obiective .....................................................................................................20
2.2. Activităţile logisticii de distribuţie ....................................................................................22
2.3. Relaţiile dintre logistică şi distribuţie ...............................................................................30
2.4. Tendinţe şi strategii logistice în Europa ............................................................................33
3. Societatea comercială SC Staro SA – caracterizare generală ........................................37
3.1. Prezentarea generală a firmei ............................................................................................37
3.1.1. Profilul de activitate al societăţii ........................................................................37
3.1.2. Organizarea societăţii .........................................................................................38
3.1.3. Principalele rezultate ale SC Staro SA ...............................................................40
3.2. Caracterizarea eficienţei societăţii ....................................................................................48
3.2.1. Volumul vânzărilor totale ..................................................................................48
3.2.2. Volumul şi structura vânzărilor pe grupe principale de produse şi pe tipuri de
circuite de distribuţie ................................................................................................................52
3.2.3. Profitul realizat de SC Staro SA ........................................................................55
4. Tehnici de distribuţie a produselor SC Staro SA şi eficienţa lor ...................................56
4.1. Descrierea tehnicilor de distribuţie la SC Staro SA …......................................................56
4.2. Forme şi indicatori de analiză a eficienţei economice în distribuţia mărfurilor ...............63
4.3. Căi şi mijloace de creştere a eficienţei formelor de distribuţie .........................................67
Concluzii şi recomandări .......................................................................................................70
Bibliografie .............................................................................................................................76
2
1. CONSIDERAŢII PRIVIND DISTRIBUŢIA MĂRFURILOR
1.1. Concept şi funcţii
Economia de piaţă reprezintă acel tip de economie în care piaţa şi concurenţa hotărăsc
ce bunuri şi servicii se produc, în care raportul dintre cerere şi ofertă determină principiile de
prioritate în producerea bunurilor şi serviciilor şi în care, în general, piaţa, cu legităţile ei,
joacă rolul decisiv în reglarea întregii activităţi economice din societate.
Se consideră deci că esenţialul în definirea economiei de piaţă este dacă piaţa,
scimbul, în general, stau la temelia organizării economice a unei ţări. În spiritul acesor noi
interpretări, activitatea comecială desemnată, intr-o economie de piaţă, prin „distribuţie şi
vânzare”, constituie o verigă importantă în viaţa economică, pentru că ea leagă producţia cu
consumul. Cu alte cuvinte, distribuţia leagă, în spaţiu şi timp, producătorii şi
consumatorii.
Totodată, abordând activitatea fiecărei întreprinderi producătoare intr-o optică nouă,
prin prisma economiei de piaţă, distribuţia mărfurilor apare ca o funcţie indispensabilă ce
asigură drumul optim al produselor întreprinderii spre locurile unde ele întâlnesc
cererea1.
Problematica distribuţiei mărfurilor, prin complexitatea sa, trebuie abordată într-un
context mai larg, pentru a putea evidenţia consistenţa şi perspectivele unui asemenea sector,
luându-se în considerare, pe de o parte, diversitatea formelor sale - comerţ cu amănuntul,
comerţ cu ridicata, comerţ mijlociu etc. - iar, pe de altă parte, necesitatea unei evaluări corecte
a rolului său atât în ceea ce priveşte dezvoltarea producţiei, cât şi în promovarea şi
modernizarea consumului, astfel încât să poată fi apropiată de toate celelalte forme şi sectoare
ale pieţei. Într-o asemenea accepţiune, este necesar a se porni de la schimbul de mărfuri şi
rolul acestuia în evoluţia economică a fiecărui stat sau comunitate.
Producătorii şi consumatorii, în cadrul oricărei societăţi, sunt separaţi prin distanţă,
prin ignorarea reciprocă a mijloacelor şi nevoilor, prin disproporţii între cantităţile oferite de
către fiecare producător şi cele cerute de fiecare consumator, precum şi prin decalajul dintre
1 Aurel Brânză, Viorica Cişcă, Adrian Gherasim, Distribuţia şi Logistica Mărfurilor, Editura Junimea, Iaşi 2005,
p.9
3
perioadele de realizare a produselor şi momentul manifestării nevoilor. Comerţul, ca fază
intermediară esenţială între funcţia producţiei şi cea a consumului sau a utilizării2, trebuie să
asigure echilibrul necesar în cadrul pieţei şi fluiditatea actelor de vânzare-cumpărare.
Pornind de la aceste considerente, distribuţiei îi revine rolul de a regulariza mişcarea
bunurilor şi serviciilor între producţie şi consum şi de a satisface nevoile consumatorilor,
furnizându-le o serie de servicii ca: proximitatea preţului de vânzare, posibilitatea de a alege
dintr-un sortiment larg bunurile şi serviciile ce corespund cel mai bine nevoilor şi exigentelor
etc. În vederea realizării echilibrului necesar în cadrul pieţei, prin regularizarea mişcării
bunurilor şi serviciilor între producţie şi consum, distribuţia reuneşte un ansamblu de funcţii
economice esenţiale atât pentru producători cât şi pentru consumatori, permiţând scurgerea
producţiei spre locurile de consum, în cele mai bune condiţii.
Între principalele funcţii ale distribuţiei, literatura de specialitate consemnează:
• schimbarea proprietăţii asupra produsului, respectiv efectuarea transferului succesiv al
dreptului de proprietate de la producător la consumator prin intermediul actelor de vânzare-
cumpărare;
• deplasarea produselor de la producător la consumator prin intermediul activităţilor de
transport, stocare, condiţionare, manipulare, demontare sau asamblare, ambalare, etalare,
vânzare etc.;
• informarea, consilierea şi asigurarea service-ului după vânzare în vederea asigurării
unei bune informări a clientelei cu privire la posibilităţile de satisfacere a diverselor trebuinţe,
facilitării operaţiunilor de alegere a produselor necesare şi ajutării în procesul de întreţinere şi
utilizare a diverselor bunuri achiziţionate;
• finanţarea unor operaţiuni comerciale , funcţie ce are în vedere existenţa unor cazuri în
care agenţii de distribuţie finanţează întreprinderile de producţie în procesul de cumpărare şi
stocare a produselor în unele perioade în care mărfurile vor fi produse şi nu vor fi vândute
imediat clientului final.Funcţiile enumerate scot în evidenţă faptul că rolul distribuţiei este
multiplu şi benefic atât pentru producător cât şi pentru consumator3.
2 A. Dayan: Manuel de la distribution, Les Editions d’Organisation, Paris, 1987, p.23.3 Aurel Brânza, Viorica Cişcă, Adrian Gherasim, Distribuţia şi Logistica Mărfurilor, Editura Junimea, Iaşi 2005, p11
4
1.2. Conţinutul distribuţiei
Termenul de distribuţie desemnează ansamblul mijloacelor şi al operaţiunilor care
asigură punerea la dispoziţia utilizatorilor sau a consumatorilor finali a bunurilor şi serviciilor
realizate de către întreprinderile producătoare. Sau, altfel spus, distribuţia reprezintă procesul
prin care bunurile şi serviciile sunt puse la dispoziţia consumatorilor intermediari sau finali,
asigurându-li-se acestora facilităţile de loc, timp, mărime etc., potrivit cerinţelor pe care le
manifestă în cadrul pieţei.4Mijloacele şi operaţiunile desemnate prin termenul de distribuţie se
clasifică în două mari categorii, ce pot fi consemnate prin noţiunile de “distribuţie
comercială” şi “distribuţie fizică”.
Distribuţia comercială constă în a transfera titlul de proprietate asupra produsului de
la producător la consumator. Distribuţia respectivă poate fi asigurată prin intermediul
agenţilor de distribuţie. Aceştia pot fi individuali, ca de exemplu vânzătorii din întreprindere,
sau pot fi întreprinderi de comerţ cu ridicata, societăţi comerciale ce se ocupă de comerţul
prin corespondenţă sau de comerţul cu amănuntul etc.
Distribuţia fizică, la rândul său, constă în a pune, din punct de vedere material,
bunurile şi serviciile la dispoziţia consumatorilor, cu ajutorul mijloacelor de transport şi al
stocajului5. Distribuţia fizică mai este întâlnită în literatura de specialitate şi sub denumirea de
logistică comercială.
Distribuţia duală – din dorinţa de a reconcilia conflictul dintre avantajul contactului
direct şi economiile oferite de vânzarea printr-un intermediar, mulţi producători au adoptat o
soluţie de compromis, denumită in mod curent distribuţie „duală”. În această alternativă,
producătorul îşi vinde o parte din produse în mod direct, dar încredinţează cealaltă parte a
vânzărilor sale unui intermediar. Această politică este favorizată de existenţa fenomenului
„jumătăţi grele”, în care un număr limitat de utilizatori constituie cea mai importantă parte a
cererii, cu echilibrul repartizat pe un mare număr de utilizatori mici sau accidentali.Într-un
sens general, privit din punct de vedere macroeconomic, definiţia distribuţiei se bazează pe
sistemul de relaţii între cele trei domenii importante care structurează piaţa:
- producţia, respectiv realizarea de bunuri;
- consumul de bunuri pentru satisfacerea nemijlocită a nevoilor utilizatorului final;
4 A. Dayan: Manuel de la distribution, Les Editions d’Organisation, Paris, 1987, p.23.5 A. Dayan: lucrare citată, p. 23
5
- distribuţia, prin tranzacţii comerciale, de la producător la consumator.
În sens particular, al exploatării economice la nivelul unei întreprinderi, procesul de
distribuţie trebuie să cuprindă activităţi speciale de marketing, legate de transferul bunurilor.
O definiţie a distribuţiei din acesta perspectivă, are la bază relaţii de intercondiţionalitate între
cele patru componente ale marketingului mix, element central al strategiei de marketing , care
integrează ansamblul tehnicilor, metodelor şi miljloacelor de care întreprinderea dispune
pentru a influenţa piaţa-ţintă.
Din marketingul-mix fac parte toate elementele succeptibile de a avea un impact
asupra comportamentului cumpărătorului. McCarthy a propus gruparea acestor elemente în
patru categorii pe care le-a numit cei „4 P”: produsul, preţul său, aducerea produsului la
locul potrivit (distribuţia) şi promovarea produsului. Principiul fundamental al mixului de
marketing constă în faptul că fiecare element se află într-o anumită interdependenţă cu
celelalte. Distribuţia este, de exemplu, influenţată de tipul de produs ce este comercializat.
Pachetul de servicii prestate de intermediarii şi ajutătorii în procesul de distribuţie urmăreşte
menţinerea unui produs pe piaţă in condiţii de eficienţă. Pentru a valorifica cât mai mult
fiecare element al mixului de marketing, acestea trebuie planificate astfel încât să coopereze.
Scopul este de a crea o sinergie6.
Strategia distribuţiei vizează alegera modalităţilor în care întreprinderea decide să
„acopere” cu produsele sau serviciile sale piaţa. Acest demers presupune alegerea numarului
şi mărimii canalelor de distribuţie, selecţia intermediarilor, stabilirea piliticii de preţşi
promovare, opţiunea pentru un nivel mai ridicat sau mai scăzut de control. Factorii care
influenţează alegere strategiei de distribuţie sunt: caracteristicile produsului/serviciului,
consumatorii, intermediarii, politica înteprinderii, mediul ambiant. Din perspectiva factorilor
amintiţi se pot indentifica următoarele strategii de distribuţie:
a) Distribuţia intensivă – se realizează printr-un număr cât mai mare de intermediari.
Scopul este difuzarea cât mai rapidă si cât mai extinsă a mărfurilor pe piaţă. Pricipalul risc
derivă din controlul redus asupra membrilor canalului de distribuţie. Această strategie se
prestează mai ales la bunurile de larg consum, standardizate şi de valoare scăzută.
6 Aurel Brânza, Viorica Cişcă, Adrian Gherasim, Distribuţia şi Logistica Mărfurilor, Editura Junimea, Iaşi 2005, p12
6
b) Distribuţia exclusivă – se realizează de regulă pe zone, printr-un singur intermediar
specializat zonal, în scopul unei comercializări mai eficiente şi a unui control mai deplin
asupra acitvităţii acestuia. Avantajele unei strânse colaborări si comunicări între producător şi
intermediar fac din această strategie una preferată mai ales in cazul produselor complexe,
nestandardizate.
c) Distribuţia selectivă – reprezintă o cale de mijloc între primele două alternative şi
este preferată de întreprinderile cu o vastă experienţă pe piaţă care ştiu să profite de avantajele
strategiilor anterioare şi să evite riscurile pe care acestea le implică.
1.3. Canalele de distribuţie
Un canal de distribuţie este format din totalitatea persoanelor fizice sau juridice care
intervin pe parcursul trecerii mărfii din proprietatea producătorului în cea a utilizatorului final.
Cunoscuţi sub denumirea de „verigi”, membrii unui astfel de canal îndeplinesc funcţii diverse
în raport cu poziţia lor (mai aproape de ofertant sau de consumator) şi în raport cu specificul
activităţilor pe care le desfăşoară7. După numărul treptelor de intermediere se deosebesc două
tipuri de bază ale canalului de distribuţie: canal direct şi canal indirect.
7 Elena Niculescu, Oliver Pricop, Marketing în economia concurenţială, Editura Junimea, Iaşi 2003, p 293
7
Figura 1.1. – Tipuri de bază ale canalului de distribuţie, după numărul treptelor de intermediere
1.3.1 Caracteristicile dimensionale ale canalului de distribuţie
Lungimea canalului - este dată de numărul total de verigi intermediare prin care se
asigură transferul mărfurilor de la producător la consumatorul final. În raport cu această
caracteristică există următoarele tipuri de canale de distribuţie:
- canale directe, fără verigi, alcătuie din producătorşi din utilizatorul final. Sunt folosite
mai ales în sectorul industrial sau atunci când se doreşte un control mai bun al vânzării ţi o
relaţie mai strânsă cu consumatorul;
- canale indirecte, unde se interpun unul sau mai mulţi intermediari. Acest tip de canal
poate lua următoarele forme:
a) canale scurte, cu un singur intermediar, care, de regulă, este un detailist. Se
utilizează: când valoarea produsului este mare sau când se preferă ambalajele de volum mare;
8
DIRECT INDIRECT Fără trepte de Cu o singură Cu mai multe trepte Intermediere treaptă de intermediere
Producător Producător Producător Producător
Consumator Consumator
Comerciant cu amănuntul
Comerciant cu amănuntul
Comerciant cu amănuntul
Comerciant de gros generalist
Comerciant de gros specializat
Comerciant de gros
Consumator Consumator
când produsele sunt nestandardizate, noi sau perisabile; când se doreşte evitarea comerţului cu
amănuntul; câne există capacităţi mari de stocaj.
b) canale lungi, care pot fi cu două niveluri (un angrosist şi un detailist), cu trei
niveluri (de regulă un angrosist, un mic grosist şi un detailist), sau cu mai multe niveluri.
Principalele dezavantaje ale canalelor lungi de distribuţie derivă din dificultatea
obţinerii de informaţii şi din controlul redus asupra procesului de distribuţie.
Lăţimea canalului – este dată de numărul de unităţi existente la nivelul aceleiaşi etape
de distribuţie (ex. numărul de magazine de vânzare cu amănuntul folosite în cadrul unui canal
de distribuţie).
Adâncimea canalului – reflectă măsura în care ultimul distribuitor s-a apropiat de
consumatorul final. Maximul acestei caracteristici este atins atunci când produsul este livrat la
sediul utilizatorului final sau la locuinţa consumatorului final. Caracteristicile canalului de
distribuţie şi tipurile de canale ce pot apărea sunt general valabile atât pentru comerţul
naţional cât şi pentru cel intenaţional.
Circuitul de distribuţie reprezintă ansamblul drumurilor parcurse de către un produs
pentru a ajunge la consumatorul final8. Caracteristicile circuitului sunt:
a) canalele unui circuit: intermediarii având aceeaşi natură şi aceeaşi specializare;
b) mărimea circuitului de distribuţie: numărul intermediarilor care intervin în circuitul de
distribuţie;un circuit poate fi lung, scurt şi direct.
După numărul de canale de distribuţie utilizate simultan de către un producător se
regăsesc (figura 1.2) două tipuri de bază ale circuitului de distribuţie:
- circuit pe un singur canal;
- circuit pe mai multe canale.
8 Dr. Ana-Lucia Ristea, Dr. Theodor Purcărea, Dr. Constantin Tudose, Distribuţia Mărfurilor,Editura Didactică
şi Pedagocică R.A Bucuresti, 1996, p 19
9
Figura 1.2 – Tipuri de bază ale circuitelor de distribuţie, după numărul canalelor de distribuţie
I.3.2 Alegerea şi organizarea canalului de distribuţie
Fiecare canal se caracterizează printr-o dinamică specifică, prin costuri si riscuri diferite,
prin avantaje si dezavantaje. La fel ca între întreprinderi, există şi între reţelele de distribuţie o
puternică competiţie şi din acest motiv selectarea celor mai bune canale este vitală atingerii
obiectivelor organizaţionale.
Alegerea canalelor de distribuţie este determinată de mai mulţi factori, mai importanţi
fiind: caracteristicile consumatorilor, caracteristicile produsului, caracteristicile
întreprinderii şi caracteristicile intermediarilor9.
a) Caracteristicile consumatorilor. Selecţia canalelor de distribuţie după acest factor se
poate realiza respectând următorii paşi:
- segmentarea pieţei ţintă în grupuri omogene de consumatori din perspectiva
preferinţelor şi obiceiurilor de achiziţie;
9 Elena Niculescu, Oliver Pricop, Marketing în economia concurenţială, Editura Junimea, Iaşi 2003, p 295
10
PLASAREA PE UN PLASAREA PE MAI MULTE CANALE DE DISTRIBUŢIESINGUR CANAL (de exemplu numai combinaţii directe şi cu o singură treaptă ) (de exemplu cu o singură treaptă deintermediere) Nediferenţiat Diferenţiat
pe pieţe specializate intermediere
după
Produs A
Produs B
Producător
Comerţ cu amănuntul
Consumator
Producător
Comerţ cu amănuntul
Consumator
Producător
Comerţ cu amănuntul
Consumator
Producător
Comerţ cu amănuntul
Piaţa A
Piaţa B
- identificarea valorii aşteptate de fiecare segment de consumatori vis-a-vis de
respectivul canal de distribuţie;
- alegerea unei strategii ofensive sau defensive de distribuţie. O strategie ofensivă
presupune ca întreprinderea să reprezinte componenta activă a sistemului de distribuţie,
„împingând” produsul către consumatori prin intermediul unui anumit canal. O strategie
defensivă presupune ca întreprinderea sa fie componenta pasivă, consumatorii fiind cei care
vor solicita livrarea mărfurilor printr-un an umit tip de canal de distribuţie.
- analiza gradului de solvabilitate al consumatorilor.
Trebuie reţinut de asemenea că utilizatorii asteaptă ca sistemele de distribuţie ale
furnizorilor să răspundă la cât mai multe din cerinţele lor: varietatea şi disponibilitatea
produsului, furnizarea rapidă şi sigură, acces uşor la centrele de distribuţie, servicii post-
vânzare.
b) Caracteristicile produsului. Natura produsului si destinaţia care i se dă acestuia în
consum influenţează alegerea canalelor de distribuţie. Se disting ca fiind mai importante
următoarele elemente de analiză:
- gradul de perisabilitate: produsele perisabile necesită canale scurte sau directe şi o
distribuţie intensivă;
- gradul de standardizare: produsele nestandardizate necesită de regulă canale scurte şi
o distribuţie exclusivă sau selectivă;
- volumul, greutatea şi valoarea unitară: cu cât aceste caracteristici sunt mai mari cu
atât se recomandă mai mult canale scurte pentru reducerea cheltuielilor;
- nevoia de servicii: produsele care necesită servicii post-vânzare utilizează canale
scurte şi o distribuţie exclusivă sau selectivă.
c) Caracteristicile firmei. Mărimea întreprinderii în cadrul pieţei, competenţa sa
profesională, capacitatea ei financiară, resursele de care dispune, poziţia sa geografică şi
obiectivele sale strategice determină opţiunile acesteia privind forma şi dimensiunea unui
canal de distribuţie.
d) Caracteristicile intermediarilor. În acest caz se vor studia elemente ca: imaginea şi
renumele intermediarului, capacitatea sa logistică şi financiară, experienţa în distribuţia de
mărfuri asemănătoare sau identice, relaţiile sale cu clienţii, disponibilitatea de cooperare in
programe de promovare şi publicitate, potenţialul şi ritmul de dezvoltare al acestuia.
11
Este tot mai evidentă tendinţa de integrare a activităţilor de distribuţie alături de
tendinţele concentrării şi specializării acestora. Integrarea priveşte modul de constituire şi de
funcţionare a canalelor de distribuţie. Ea se realizează sub două forme: orizontală şi verticală.
Integrarea orizontală este o dezvoltare a unui agent economic pe lăţimea canalului de
distribuţie, adică încercarea acestuia de a cuprinde în sfera de influenţă cât mai multe
întreprinderi din cadrul unei verigi de distribuţie.
Integrarea pe verticală este o dezvoltare a unui agent economic pe lungimea canalului
de distribuţie, adică incercarea acestuia de a cuprinde în sfera sa de influenţă cât mai multe
verigi succesive ale distribuţiei. Astfel putem vorbi de un sistem de distribuţie pe verticală
(SDV) când unul din membrii unui canal de distribuţie deţine în proprietate, în franchiză sau
controlează în amonte şi/sau în aval mai multe verigi intermediare succesive.
1.3.3. Intermediarii distribuţiei
Cunoscând funcţiile distribuţiei, apare evidentă poziţionarea deosebită a două categorii
de intermediari care, participând la formarea diferitelor circuite de distribuţie, îndeplinesc
funcţia comercială: comercianţi angro şi comercianţi cu amănuntul. Caracteristicile funcţiei
comerciale angro şi ale funcţiei comerciale cu amănuntul îşi pun amprenta asupra proceselor
tehnologice specifice diferitelor tipuri de depozite de mărfuri şi magazine, ca verigi de baza
prin care se asigură realizarea acestor două funcţii10.
Comerţul angro. Definiţia funcţiei angro a distribuţiei are în esenţă, ca puncte de
referinţă, cele trei roluri de bză ale sale: a cumpăra, a stoca şi a revinde. Potrivit
nomenclatorului activităţilor economice, utilizat în ţările Uniunii Europene (NACE), comerţul
angro este definit astfel: unitaţi angajate în exclusivitate sau în principal în revânzarea
mărfurilor, în nume propriu, detailiştilor, altor angrosişti, producătorilor şi altor utilizatoriîn
vederea unei prelucrări ulterioare, condiţionării ambalării sau dezambalării. În general rolul
angrosistului implică, pe de o parte, depozitarea mărfurilor şi pe de altă parte, titlul de
proprietate sau dreptul de a dispune de mărfurile respective.Un angrosist poate să asigure
următoarele servicii:
a) Achiziţionarea fizică a mărfurilor: un angrosist poate stoca bunuri în anticipaţie
pentru nevoile consumatorilor şi poate asigura livrarea rapidă când bunurile sunt solicitate,
10 Văleanu Boldureanu, Managementul comerţului, Editura Performantica, Iaşi, 2006, p. 54
12
deoarece poziţia sa mult mai apropiată de comsumatori este preferată facilităţilor oferite de
fabricant.
b) Proprietatea: angrosistul devine proprietar pe produsele pe care le stochează;de
aceea ei percep o cotă de adaos pentru acoperirea costurilor gestionării acestor stocuri.
c) Finanţarea: angrosistul finanţează procesul schimbului de mărfuri, prin investirea
banilor în formarea stocurilor de mărfuri (formă de creditare a consumatorilor săi).
d) Riscul asumat: un angosist îşi asumă riscul în momentul în care intră în posesie şi
devine proprietarul produselor.
e) Negocierea: pentru formarea sortimentului comercial într-o structură adaptată la
cerinţele clientelei, angrosistul negociază cu un număr foarte mare de furnizori.
f) Comandarea: un angrosist anticipează nevoile consumatorilor săi, simplificând
astfel eforturile acestora de constituire a ofertei pe care doresc să o achiziţioneze.
Comerţul cu amănuntul reprezintă veriga finală a distribuţiei prin care se realizează
contactul cu consumatorul. Exrema sa diversitate de de forme de organizare nu trebuie sa
ascundă cele două funcţii principale pe care le îndeplineşte: cumpărarea şi revânzarea
mărfurilor consumatorului final (populaţia). Potrivit nomenclatorului activităţilor economice
uzitate în ţările Uniunii Europene (NACE 64 şi 65) comerţul cu amănuntul este definit ca
fiind distribuţia către consumatorii finali a următoarelor mărfuri: alimente, băuturi, tutun,etc11.
Indiferent de forma sub care comerţul cu amănunul este organizat, pentru a fi exercitat
el trebuie să aibă asigurate un minim de condiţii:
- Specializarea activităţii comerciale: profilul fiecărui magazin trebuie abordat fie prin
prisma unui prag de profitabilitate fie prin perspectiva interesului general.
- Concentrarea activităţii comerciale: în comerţul cu amănuntul procesul de concentrare
nu poate fi numai orizontal, el fiind inseparabil legat de o integrare, mai mult sau mai extinsă
asupra întegului ansamblu al distribuţiei.
- Localizarea comerţului cu amănuntul: este deja evidentă aprecierea că funcţia de detail
trebuie să se exercite în contact direct şi facilcu utilizatorul final al produselor vândute, ceea
ce face necesară o mare dispersie teritorială a reţelei de magazine.
- Gestionarea stocurilor de mărfuri: această condiţie pune în discuţie probleme tehnice
proprii fiecărui profil de comerţ.
11 Idem
13
1.4. Schimbări în structura distribuţiei pe plan internaţional
Firmele implicate pe piaţa industrială internaţonală au trebuit să-şi dezvolte canale de
distribuţie ţinând cont de particularităţile fiecărei piţe. Strategia de distribuţie pe plan
internaţional depinde de modalitatea aleasă de firmă pentru a intra pe acele pieţe. De exemplu,
aranjamentele unei firme ce a ales exportul direct către clienţi din alte ţări pot să difere de cele
ale unei firme care a ales deschiderea unei reprezentanţe locale. Mulţi cumpărători
organizaţionali, intermediari şi cumpărători guvernamentali îşi stabilesc birouri în ţara de
origine a produselor cu scopul declarat de a bunuri şi servicii indigene.
În cazul acestui canal de distribuţie, trnzacţia se realizează în ţara de origine a
bunurilor către un intermediar care se ocupă de transportul acestora către clienţii
internaţionali. Unii marketeri ating pieţele internaţionale prin intermediul unor firme care
realizează operaţiuni de vânzare-cumpărare, uneori chiar la nivel global. Aceste firme
cumpără de la mulţi producători, grupează produsele şi le distribuie pe plan internaţional. Din
moment ce ei au multe contacte internaţionale, implicarea lor poate duce la accesarea unor
clienţi organizaţionalicare fie sunt necunoscuţi, fie sunt incaccesibili la prima vedere.
Dezvoltarea strategiei de distribuţiei pe piaţa internaţională necesită cunoştinţe din
domeniu şi intermediari care sunt psecializaţi in lucrul cu pieţele străine. Cu toate acestea,
procesul de stabilire a obiectivelor, evaluarea alternativelor, negocierea cu componenta
canalului de distribuţie, controlul şi evaluarea rămân în principiu aceleaşi ca şi in cazul pieţei
locale.
Evoluţia şi progresul dub sfera distribuţiei înregistrate pe plan internaţional sunt strâns
legate de12:
- dezvoltarea economiilor de piaţă;
- creşterea producţiei, care a generat creşterea ofertei de produse destinate pieţei;
- multiplicarea schimburilor internaţionale;
- creşterea distanţelor dintre producători şi consumatori, în contextul tendinţelor de
internaţionalizare a pieţelor;
- explozia şi exigenţele unui consum de masă;
- eficacitatea economică spre specializare.
12 Ristea, A.L., Economia distriuţiei, Editura Expert, Bucureşti, 2005, p. 143
14
Schimbările în sistemele de distribuţie sunt generate de:
Apariţia unui nou produs pe piaţă: orice producător îşi pune problema realizării unui
nou canal de distribuţie care să garanteze succesul pe piaţă al produsului ce urmează a fi
lansat;
Clienţi: creşterea numărului de femei angajate la un loc de muncă a impulsionat
dezvoltarea unor noi structuri de distribuţie;
Tehnologii noi: codul de bare, sistemele automate de transport şi depozitare,
transmiterea datelor la distanţă, cărţile de credit ale clienţilor, toate acestea au dus la
modificări importante ale structurii canalelor de distribuţie;
Apariţia de noi forme de organizare a firmelor de comerţ: intensificarea concurenţei
pe orizontală a determinat apariţia unor firme asociative de distribuţie, cum sunt lanţurile
voluntare, cooperativele;
Asociaţia concurenţei pe verticală: problemele de distribuţie se deplasează în centrul
politicii de marketing a întreprinderilor producătoare;pentru menţinerea controlului şi a
asigurării eficienţei, producătorii trebuie să dezvolte strategii speciale de distribuţie.
Schimbările cele mai importante apărute în domeniul distribuţiei sunt:
1. Evoluţia formulelor de distribuţie( structurile-tip de vânzare). În perioada actuală
ierarhia structurilor de vânzare a fost bulversată, observându-se urmatoarele aspecte:
pierderea cotei de piaţă a marilor magazine universale şi a magazinelor populare; creşterea
lanţurilor de magazine cu dominantă alimentară: supermagazine, hipermagazine; dezvoltarea
marilo suprafeţe specializate, nealimentare, proliferarea magazinelor de tip discount.
2. Un val important de concentrări în cadrul aceleeaşi formule de distribuţie. Crearea
reţelelor de distribuţie şi extinderea corespunzătoare a colaborării între detailiştişi furnizor
trebuie analizate în contextul tendinţei de creştere a concentrării activităţii de vânzare cu
amănuntul. Colaborarea devine necesară când detailiştii puternici acceptă să introducă în
asortimentul pe care-l comercializează mărci de fabrică bine cunoscute.
3. Politici de diversificare mai complexe. Diversificarea produselor, segmentarea
pieţelor, explozia tipurilor de cumpărături au contribuit la definirea strategiilor de marketing
diferenţiate. Unele firme comerciale practică marketing de masă (hipermgazine, magazine
populare), altele marketing specializat sau hiperspecializat.
15
4. Internaţionalizarea crescândă a distribuitorilor. Începând cu mijlocul anilor 1990 s-a
intensificat procesul de internaţionalizare a distribuţiei, numărul detailiştilor care urmăresc
expansiunea pe pieţele străine crescând de la an la an. Astfel, mari grupuri de detailişti cum ar
fi Billa, Metro, Carrefour, etc., fiecare dominant pe piaţa internă proprie, şi-au extins
activităţile de distribuţie către tot mai multe ţări.
5. Strategii de reducere a costurilor. Schimbul electronic de informaţii, a metodelor de
analiză a costurilor directe ale produselor, alături de preocuparea pentru optimizarea spaţiului
de vânzare, permit ameliorarea informaţiei de marketing şi contabile precum şi reducerea
costurilor de gestiune şi de logistică a produselor.
6. Preocupările pentru găsirea unor soluţii de parteneriat cu furnizorii. Acest
parteneriat poate fi facilitat de:
- fluxurile de informaţii. Informaţiile schimbate electronic sunt atât de natură cantitativă
(ajutând la previziunea vânzărilor, organizarea producţiei, distribuţiei fizice cât şi calitativă);
- fluxurile de produse;
- formularea unui sistem de gestiune orientat pe client are la bază obiectivul prioritar al
producătorului şi distribuitorului de a satisface şi fideliza consumatorul.
16
2. LOGISTICA MĂRFURILOR - DISTRIBUŢIA FIZICĂ
Conceptul de logistică
Există multe definiţii ale distribuţiei fizice. Majoritatea lor au multe puncte comune cu
definiţia formulată de Philip Kotler, unul din cei mai cunoscuţi specialişti în domeniul
marketingului, pe plan mondial. El a considerat că distribuţia fizică implică planificarea,
realizarea şi controlul fluxului fizic al materialelor şi produselor finite, de la punctele de
origine la punctele de utilizare, în vederea satisfacerii necesităţilor consumatorilorîn condiţiile
obţinerii de profit13. Această definiţie pune accentul pe următoarele aspecte:
a) caracterul de proces al distribuţiei fizice, determinat de activităţile intercorelate de
planificare, desfăşurare şi control al fluxului fizic al mărfurilor;
b) obiectul distribuţiei fizice, care este reprezentat nu numai de produsele finite ci şi de
materiale;
c) amploarea spaţială a distribuţiei fizice, care cuprinde întregul traseu de la punctele
de origine la cele de utilizare;
d) scopul operaţiunilor de distribuţie fizică şi concordanţa sa cu scopul dual al oricărei
activităţi de marketing- satisfacerea necesităţilor clienţilor şi îndeplinirea obiectivelor de
profit ale firmelor.
Componenta importantă a activităţii economice, distribuţia mărfurilor a dobândit
relativ recent statutul de funcţie majoră a organizaţiei. Tot mai mulţi practicieni şi mentori în
domeniul conceptual afirmă că logistica este o sursă reală de avantaj competitiv, o competentă
cheie a organizaţiei. Prin reconsiderarea strategiei de servicii logistice pentru clienţi,
organizaţia poate satisface într-un grad mai înalt aşteptările partenerilor de afaceri sau
exigenţele segmentelor de piaţă vizate, în condiţiile diferenţierii de oferta concurenţilor.
Mutaţiile care au avut loc în privinţa abordării teoretice ţi practice al fluxului fizic al
materiilor prime, materialelor, produselor semifinite şi finite au condus la apariţia unor noi
termeni, printre care: distribuţia fizică, logistica, managementul materialelor,
managementul logistic şi managementul lanţului de aprovizionare-livrare. Deseori aceşti
13 Philip Kotler, Marketing Management. Analysis, Planing, Implementation and Control, edition 6, Prentice-
Hall, International, Inc., Englewood Cliffs, 1988, p. 577
17
termeni sunt consideraţi sinonimi, fiind utilizaţi pentru a descrieaproximativ acelaşi domeniu-
logstica. Terminologia încetează să fie o problemă numai dacă se presupune că există o
accepţiune comună14, conform căreia fiecare termen se referă, în general, la un set cuprinzător
de activităţilegate de mişcarea şi stocarea produselor şi a informaţiei. Aceste activităţi sunt
desfăşurate pentru a îndeplini două obiective majore: oferirea unui nivel adecvat de servire a
clienţilor şi oferirea unui sistem logistic care să asigure conformitatea globală cu cerinţele
clientului.
2.1. Rol, funcţii şi obiective
Distribuţia fizică reprezintă modalitatea practică a felului în care se realizează
transferul mărfurilor din posesia producătorului în cea a consumatorului. În prezent activitatea
de distribuţie fizică este inclusă unei activităţi de mai mare complexitate-logistica. Logistica
are o deosebită importanţă în contextul strategic al întreprinderii. Ea asigură:
- adaptarea opticii şi ofertei întreprinderii la nevoile pieţei, prin facilitarea existenţei
unui echilibru între resursele ofertantului şi cerinţele consumatorilor;
- îmbunătăţeşte poziţia concurenţială pe piaţă, prin valorizarea avantajelor concurenţiale
rezultate din mixul logistic;
- creşte performanţele economice ale întreprinderii, prin optimizarea proceselor de
distribuţie.
Figura 2.1. Sistemul logistic
14 C. John Langley Jr., the Evolution of the Logistic Concept, în ”Journal of Business Logistics”, September 1986
Fluxul mărfurilor
Fluxul informaţiilor
Aprovi- zionarea
Susţinerea operaţiunilor
Distribuţia fizică
ClienţiFurnizori
18
O contribuţie importantă în eficientizarea logisticii moderne o constituie
implementarea sistemelor informatice, care a permis întreprinderilor crearea unor sisteme
avansate pentru procesarea comenzilor, controlul şi dirijarea stocurilor, pentru planificarea
transporturilor. Teoria economică „propune” ca logistica să aibă ca obiectiv „punerea
mărfurilor la dispoziţia consumatorilor, la locul cel mai bun, la momentul oportun şi cu
cheltuieli minime”. În practică acest ţel, spre care aspiră deopotrivă ofertanţii şi consumatorii,
este imposibil deocamdată de obţinut. Realizarea lui este limitată de natura mărfii, de poziţia
şi specificul pieţei ţintă, de capacitatea întreprinderii, de infrastructura existentă şi nu în
ultimul rând de acţiunile concurenţei.
În acest context un oboectiv mai real ar fi asigurarea nivelului planificat de servicii de
distribuţie la cel mai redus cost. Prima condiţie ţine de importanţa fiecărui serviciu oferit
consumatorilor şi de realizarea nivelului corespunzător al acestuia în raport cu asteptările
consumatorior. Costul logisticii, a doua condiţie, poate fi optimizat prin opţiunea către un
sistem unitar de acţiune şi nu în mod fragmentat, pe fiecare operaţie sau activitate.
Sistemul logisticii de distribuţie este alcătuit din patru părţi funcţionale15:
1. Inputul se referă la introducerea în sistem a obiectivelor procesului de transfer al
produselor şi constă în:
- activităţile logisticii în domeniul deciziei proiectării depozitelor, a procesului de depozitare,
transportului, ambalării şi coordonării comenzilor;
- impulsuri de comandă, respectiv informaţii asupra atingerii obiectivelor sistemului;
- informaţii din sistemele superioare, care sunt necesare pentru realizarea scopului propus.
2. Procesul: reprezintă toate activităţile necesare pentru realizarea logisticii de
distribuţie.
3. Outputul: este materializat prin service-ul de livrare atins în procesul logistic;
service-ul de livrare este o parte a service+ului acordat clientului. Componentele service-ului
de livrare sunt:
- termenul de livrare;
- promptitudinea livrării;
- calitatea livrării;
- flexibilitatea livrării.
15
19
Într-o altă abordare sistemică între structurile funcţionale ale procesului logistic are loc
o reacţie de ”fee-back”, pusă în valoare de eficienţa logisticii, condiţionată de factorii
următori:
a) Factorii interni ai întreprinderii:
- organizarea existentă;
- sediile de producţie existente;
- mărimea întreprinderii;
- politica întreprinderii.
b) Factorii externi întreprinderii:
- proprietăţile logistice ale produsului;
- geografia circulaţiei, infrastructura, mijloace de circulaţie;
- condiţii politice şi legislative;
- structura în timp şi spaţiu a utilizării produselor
c) Factorii logistici interni întreprinderii:
- nivelul serviciilor şi posibilităţile de realizare tehnică;
- intra şi inter-organizarea procesului logistic;
- comportamentul colaboratorilor şi cunştinţele sub aspect logistic.
Managementul logisticii de distribuţie prin care se întelege planificarea, organizarea şi
controlul activităţii logistice, doreşte obţinerea nivelului dorit al serviciilor, în limita costurilor
necesare atingerii acestui scop. Cu alte cuvinte, sistemul logistic de distribuţie al unei
întreprinderi trebuie să asigure produsul potrivit, în cantitatea potrivită, la timpul şi locul
potrivit cu costurile minimale.
2.2. Activităţile logisticii de distribuţie
În ceea ce priveşte activităţile logisticii de distribuţie, acestea diferă de la un sistem
la altul în funcţie de o serie de factori: natura şi destinaţia produselor, tipul canalului de
distribuţie, dimensiunea producătorului, dotarea tehnică a componentelor canalului de
distribuţie. În funcţie de aceşti factori, cu sferă maimare sau mai mică de cuprindere, putem
întţlni următoarele categorii de activităţi16:
- activitatea de proiectare şi organizarea depozitelor;
16 Philip Kotler, Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997.
20
- activitatea de depozitare,
- activitatea de transport;
- activitatea de ambalare;
- onorarea comenzilor.
A. Activitatea de proiectare şi organizarea depozitelor
Îndeplinirea funcţiei de gros de către un angrosist tradiţional, o firmă de comerş
integrat ori asociat, presupune derularea în depozitul comercial a unui flux tehnologic complet
compus din următoarele procese: preluare (recepţie), depozitare (stocare) şi livrare. În
general, pentru orice suprafaţă comercială care întruneşte atributele de depozit, fluxul
tehnologic se compune din: intrare – păstrare – depozitare – stocare – vânzare – livrare.
B. Activitatea de depozitare
Fiecare firmă trebuie să-ţi depoziteze produsele în aşteptarea vânzării lor. Funcţia de
depozitare este necesară datorită faptului că ciclurile de producţie şi de consum se desfăşoară
în mod diferit. Firma trebuie să decidă asupra numărului şi tipurilor de depozite de care are
nevoie şi aupra locurilor în care acestea vor fi amplasate.
În funcţie de amplasarea principalelor zone: recepţie, depozitare, expediţie, intr-un
depozit, există trei variante de fluxuri de mărfuri:
- circulaţia mărfurilor în linie dreaptă: când zonele de expediţie şi recepţie sunt paralele fiind
aşezate pe cele două laturi opuse ale depozitului;
- circulaţia mărfurilor în arc de cerc de 90º când zonele de recepţie şi expediţie sunt amplasate
perpendicular pe două laturi ale depozitului;
- circulaţia mărfurilor în arc de cerc de 180º când zonele de recepţie şi expediţie sunt amplasate
pe aceeaşi latură a depozitului.
La amenajarea interioară a depozitului trebuie cunoscute următoarele elemente:
- sistemul cnstructiv al depozitelor: suprafaţă şi înălţime; numărul nivelelor pe care se
desfăşoară suprafaţa depozitului; dotarea cu rampe de încarcare-descărcare;
- condiţii de depozitare – determinate de specificul produselor; cerinţe speciale de
temperatură şi umiditate, necesitatea accesului pentru controlul periodic şi efectuarea de
21
operaţii de întreţinere a produselor în timpul depozitării; asigurarea respectării ordinii ”primul
produs intrat - primul produs ieşit” (FIFO);
- modul de ambalare: natură, formă geometrică şi rezistenţă mecanică la stivuirea
ambalajelor de transport;
- tipul de palete folosit: simple, cu montanţi, ladă, speciale.
În amenajarea interioară a unui depozit se au în vedere următoarele obiective:
a) Mecanizarea, automatizarea, robotizarea unor operaţii: atingerea acestui obiectiv
este condiţionată şi de preocupările manifestate de partenerii aflaţi în amontele şi în avalul
depozitului; îndeplinirea acestui obiectiv presupune introducerea rapidă a progresului
tehnic,angajarea în investiţii cu eficienţă certă;
b) Stabilirea modului de depozitare: modalităţile de depozitare sunt foarte largi, cu
particularităţi de la un produs la altul. Dintre aceste modalităţi distingem:
- depozitarea pe rafturi;
- depozitarea prin stivuirea directă a unităţilor aflate pe paletă;
- depozitarea pe palete simple în rastele metalice;
- depozitarea pe palete simple pe stelaje.
c) Stabilirea şi respectarea unor cerinţe referotoare la formarea încărcăturii pe paletă.
Aceste cerinţe sunt:
- înscrierea în perimetrul paletei;
- asigurarea stabilităţii coletelor, pachetelor, lăzilor, navetelor care compun unitatea de
încărcătură.
d) Optimizarea transportului intern: prin adigurarea fluenţei deplasării în condiţiile
existenţei unor căi de acces corect dimensionate şi ale trasării unor sensuri de circulaţie
degajate aşa încât să se evite blocajele pe aceeaşi cale de acces.
e) Introducerea informaticii în gestionarea activităţii: devin de neînlocuit în cazul
utilizării translatorului stivuitor, pentru preluarea, depozitarea şi livrarea produselor. În acest
caz, suprafaţa şi volumul depozitului atinge cel mai ridicat nivel de folosire. În sfârşit, la
implantarea detaliată a grupelor de mărfuri în halele de depozitare, trebuie să se aibă în vedere
următoarele criterii:
- caracteristicile mărfurilor: frecvenţa de livrare, volum, greutate, gradul de
complementaritate, a diferitelor articole;
22
- cerinţe tehnice: particularităţile de manipulare, de stivuire a ambalajelor colective,
de dotare cu anumite utilaje specifice.
C. Activitatea de transport
Transportul este un element important al logosticii. Alegerea transporturilor va
influenţa preţul produselor, performanţele de livrare şi condiţiile în care se prezintă mărfurile
atunci când ajung la destinaţie – toate aceste elemente jucând un rol pozitiv sau negativ asupra
satisfacerii clientului. Camera de Comerţ Internaţional recomandă utilizarea a 14 reguli de
transport cunoscute sub denumirea de „clauzele INCOTERMS”. Ţinând cont de aceste
criterii, în epedierea mărfurilor către depozite, distribuitori şi clienţi, firmele pot alege cinci
modalităţi de transport: pe şosea, pe cale ferată, pe apă, prin aer şi transporturi speciale.
Transportul rutier. Acest sistem are o sferă largă de utilizareîn transportul de mărfuri
şi este întâlnit în toate zonele unde poate fi realizată infrastructura necesară. Principalele
caracteristici ale sistemului de transport auto sunt următoarele:
- mobilitate ridicată determinată de: marea varietate a mijloacelor auto; posibilitatea
utilizării pe orice fel de drumuri, viteze variabile de deplasare;
- flexibilitate ridicată determinată de varietatea constructivă a mijloacelor de transport
ceea ce permite transportul oricărui tip de mărfuri în condiţii diferite de ambalare, formă
fizică sau prezentare;
- investiţii reduse necesării organizării parcului de mijloace de transport. Investiţiile
predominante sunt cele pentru organizarea activităţii de întreţinere – reparaţii;
- mijloacele de transport realizează cele mai eficiente legături între celelalte sisteme de
transport şi au cea mai mare eficienţă pe distanţe scurte;
- staţionările între punctul de încarcare – descărcare sunt reduse ca număr şi durată, fapt
ce-i determină pe mulţi producători şi comercianţi să recurgă la acest sistem atunci când
doresc efectuarea opertivă a unor transporturi terestre chiar în cazul distanţelor mari.
Transportul feroviar: calea ferată eprezintă unul din cele msi eonomice mijloace de
transport (din puncul de vedere al costurilor) pentru expedierea unor cantităţi mari dintr-u
anumit produs, pe distanţe lungi. Acest tip de transport are următoarele particularităţi:
23
- regularitatea circulaţiei în toate anotimpurile, ziua şi noaptea şi în aproape orice condiţii
meteorologice;
- capacitatea de transport foarte mare şi efectuarea transporturilor pe distanţe lungi şi foarte
lungi;
- viteza de transport este mai redusă, dar înregstrează o tendinţă de creştere continuă sub
incidenţa progresului tehnic actual;
- necesită investiţii mari comparativ cu transportul auto atât în ceea ce priveşte mijloacele
de transport cât şi în ceea ce priveşte reţelele de circulaţie;
- costul întreţinerii mijloacelor de transport feroviar şi a liniilor de cale ferată este de
asemenea mai mare comparativ cu cel aferent mijloacelor de transport auto.
Transportul naval: în ţările sau regiunie economice care dispun de căi maritime sau
fluviale de transport, o cantitate importantă de mărfuri poate fi expediată cu ajutorul vaselor.
Pe de o parte costul transportului pe apă este foate scăzut, în cazul transportului unor produse
neperisabile în cantităţi foarte mari, iar pe de altă parte transportul pe apă este cel mai lent
mod de transport, fiind influenţat uneori şi de condiţiile meteorologice. Principalele
caracteristici ale acestui tip de transport sunt următoarele:
- rază de acţiune foarte mare asigurând legături între zone ale globului situate la distanţe
foarte mari, fiind sub acest aspect singurul sistem care poate ealiza acest tip de lagături;
- sistemul este adecvat în special pentru transportul mărfurilor de masă cu valoare unitară
redusă la care costul transportului este mai important;
- necesită un număr mare de transbordări şi transporturiauxiliare care influenţează costul
total al transportului;
- transporturile fluviale şi maritime sunt mult mai lente şi mai puţin punctuale deât cele
feroviare, auto şi aeriene;
- utilizarea lor este condiţionată de accesul la căile de navigaţie;
- riscul în transportul naval este mai ridicat.
Transportul aerian. Deşi utilizarea avioanelor de transport se face pentru loturi şi
mărfuri nu prea voluminoase, estea devin un mijloc tot mai important de transport. Costul
transportului aerian de mărfuri este mai mare decât costul transportului feroviar sau rutier, dar
24
acest tip de transport este ideal atunci când este nevoie ca mărfurile să ajungă rapid sau când
destinatarul se află la o distanţă foarte mare. Cele mai semnificative particularităţi ale
sistemului aerian de transport sunt:
- permite expedierea ritmică a produselor în zone inaccesibile altor mijloace de transport;
- viteza mare asigură operativitatea servirii clienţilor;
- regularitatea transporturilor, adică posibilitatea desfăşurării acestuia după un program
precis atât ziua cât şi noaptea;
- elimină o serie de cheltuieli cu depozitarea mărfurilor şi a transbordărilor care cer timp şi
uneori duc la deterioararea mărfurilor;
- necesită investiţii mari pentru asigurarea mijloacelor de transport şi a infrastructurii pentru
exploatarea acestora.Pentru transportul aerian al mărfurilor se impun o serie de condiţii
suplimentare ce trebuie să fie cunoscute şi luate în considerare:
- mărfurile să fie admise la transportul aerian conform dispoziţiilor în vigoare;
- mărfurile şi ambalajele lor să nu prezinte pericol pentru aeronavă, persoane şi alte bunuri;
- mărfurile să fie aduse la aeroport la orele stabilite de către transportator.
Transporturile speciale. Aceste transporturi se efectuează cu mijloace noconvenţionale
şi au o pondere redusă în totalul transporturilor de mărfuri la nivelul unei economii naţionale.
În acestă categorie se includ: transportul cu funiculare şi teleferice, transportul prin conducte,
transporturi feroviare specifice.
D. Activitatea de ambalare.
”Funcţia de bază a oricărui ambalaj este aceea de a proteja conţinutul său în timpul
operaţiunilor de deplasare, depozitare şi utilizare. Acest criteriu joacă un rol important în
alegerea formei, dimensiunii şi materialelor ce vor fi utilizate. În plus, există şi tendinţa de a
subordona aceste aspecte practice necesităţilor promoţionale şi celor legate de aspect”17.
Toate prdusele, în stare naturală sau manufacturate, trebuie să poată fi transportate de
la locul fabricării până la consumatorul final, în condiţiil de menţinere a calităţii şi integrităţii
lor. Ambalajul este, fără îndoială, elementul material care asigură protecţia produselor,
17 Michael, J. Daker, ”Marketing”, Editura Ştiinţifică şi Tehnică, Bucureşti, 1973, p. 313
25
permite stocarea şi transportul acestora, facilitând vânzarea. Ambalajul trebuie să corespundă
unor cerinţe cum ar fi:
- piaţa: natura consumatorilor, posibilităţile financiare;
- produsul: caracteristici mecanice, componente;
- utilizarea produsului: manipulare, sistemul de închidere-deschidere a ambalajului;
- transportul;
- reţeaua de distribuţie: organizarea interioară a magazinelor, necesitatea de a marca
produsul, condiţii de depozitare;
- reglementări juridice: norme, uzanţe, teste oficiale.
Studiul interacţiunii ambalaj-produs vizează optimizarea relaţiei dintre cele două.
Performanţele se concretizează în asigurarea protecţiei cât mai perfecte a produsului ambalat,
într-un volum cât mai redus şi cu greutate minimă, pentru a limita şi cheltuielile de transport.
Adaptarea ambalajului la un anumit produs reprezintă un produs complex care presupune
identificarea:
- funcţiilor pe care ambalajul trebuie să le asigure;
- mijloacelor prin care se pun în funcţiune aceste funcţii;
- obiectivele care se doresc a fi atinse.
Toate ramurilde de activitate folosesc ambalajul, dar principalele ramuri utilizatoare
sunt: industria agroalimentară care absoarbe aproape 50% din totalul ambalajelor; produsele
industriale manufacturate cu 20%; industria farmaceutică-cosmetică cu 15%, iar restul de
15% fiind repartizate între produsele de întreţinere, jucării, instrumente de precizie, discuri şi
casete, produse fitosanitare, textile, etc.
În ceea ce priveşte diferitele materiale destinate fabricării ambalajului (hârtie, metal,
plastic, sticlă) se consideră că acestea ar trebui să evolueze relativ puţin în anii viitori.
Creşterea materialelor plastice rigide este încetinită din grija justificată de protejare a
mediului înconjurător, atât timp cât nu au fost puse în funcţiune sisteme reale de depozitare şi
reciclare.
Pornind de la aceste funcţii principale, ambalajelor li s-au cerut şi alte funcţii:
- de a micşora pierderile, deteriorările şi deşeurile la distribuitor şi consumator;
- de a accelera manipulările şi operaţiile comerciale;
- de a facilita stocarea;
26
- de a îmbunătăţi rentabilitatea suprafeţelor de vânzare;
- de a vehicula informaţiile;
- de a asigura promovarea produsului şi a asigura securitatea consumatorilor.
E. Onorarea comenzilor.
Distribuţia fizică începe cu primirea unei comenzi de la un client. În prezent, este
esenţială scurtarea ciclului comandă-plată, adică a timpului scurs între momentul lansării unui
produs şi momentul plăţii bunurilor ce au făcut obiectul acesteia. Acest ciclu presupune mai
multe etape, dintre care amintim:
- transmiterea comenzilor de la agentul de vânzări;
- înregistrarea comenzii şi verificarea capacităţii de plată a clientului;
- planificare producţiei şi a stocurilor;
- expedierea către client a mărfurilor comandate şi a facturii;
- încasarea banior de la client.
Cu cât derularea acestui ciclu durează mai mult, cu atât clienţii sunt mai puţin
satisfăcuţi, iar profiturile firmei sunt mai mici. O soluţie foarte bună pentru evitarea acestor
situaţii este folosirea calculatoarelor electronice. Din acest motiv, o importanţă deosebită o are
fluxul de informaţii:
- ca bază pentru proiectarea şi dirijarea sistemului de distribuţie;
- pentru controlul fluxului de produse de la furnizor la client.
Derularea comenzii presupune un flux de date care, în relaţie directă cu obiectivul de
activitate al firmei, se poate prezenta în următoarea diagramă:
27
Figura 2.2. Diagrama fluxului de date pentru derularea comenzilor
Sursa: Ristea, A. L., Op. cit, p. 81
Datele de identificare a unei comenzi se referă la: numărul comenzii, data acesteia,
adresa clientului, denumirea, codul articolului, cantitatea, preţul, termenul de livrare, rabatul
comercial şi în anumite cazuri codul sau numele clientului. Preluarea unei comenzi
presupune:
- verificări: cantitatea şi posibilitatea de satisfacere a comenzii;
- eliberarea documentului de livrare: calculul, dispoziţia de livrare, confirmarea
comenzii, date statistice;
- supravegherea fişierului destinat stocurilor de mărfuri.
2.3. Relaţiile dintre logistică şi distribuţie
Numeroşi manageri consideră că logistica este doar o denumire sofosticată pentru un
domeniu deja bine cunoscut – distribuţia fizică – ce descrie circuitul produsului între
producător şi client. Această perspectivă subestimează costul deplasării şi stocării materiilor
prime, materialelor, produselor finite, costul planificării necesare şi al sistemului informatic
utilizat. În plus, ignoră cauzele întârzierii livrărilor, creşterii excesive a stocurilor de produse
finite şi a costurilor de transport.
Logistica include, alături de distribuţia fizică, alte două componente, respectiv
aprovizionarea şi activităţile de susţinere a producţiei. Logistica nu este echivalentă cu
domeniul distribuţiei şi nici cu cel al distribuţiei fizice. Conform deiniţiilor tradiţionale,
Datele comenzii
Funcţiile prelucrării comenzii
Date clienţi
Date de identificare a comenzii
Date stoc în depozit
Statistici Continuarea comenzii
Dispozitive de livrare
Facturi
28
distribuţia – instrument cheie al mixului de marketing – include variatele activităţi desfăşurate
de firmă pentru a face produsul accesibil şi disponibil pentru clienţi. Această componentă a
mixului se concentrează asupra segmentului din aval al circuitului mărfurilor. Din această
perspectivă, logistica interacţionează în mod nemijlocit cu distribuţia, prin intermediul
distribuţiei fizice. Relaţiile dintre logistică şi distribuţie sunt reflectate de următoarele aspecte:
a) relaţia dintre distribuţia fizică şi canalele de marketing. Se afirmă că managementul
canalelor de marketing este o componentă esenţială a strategiei distribuţiei şi mult mai amplă
în comparaţie cu managementul distribuţiei fizice18. Managementul canalului de marketing se
referă la toate fluxurile majore din cadrul canalului (produs, negodiere, proprietate,
informaţie, promovare, etc), în timp ce distribuţia fizică – parte a logiticii – este focalizată
asupra fluxului produselor. Structura canalului de marketing trebuie să fie funcţională înainte
de a considera strategie de distribuţie fizică. Cele două componente ale distribuţiei sunt
interdependente, iar corelarea lor face posibilă distribuţia eficientă şi eficace a produselor.
b) outputurile sistemului de distribuţie. Performanţa sistemului de distribuţie este evaluată
în funcţie de nivelul de servire a clienţilor. Principalii indicatori de caracterizare a nivelului
serviciului sunt următorii:
- dimensiunea lotului – numărul de unităţi de produs pe care le poate cumpăra clientul, cu
ocazia unei comenzi, nivelul serviciului sporind odată cu abilitatea de a pune la dispoziţia
clienţilor cantităţi mai mici de produse, conform nevoilor acestora;
- timpul de aşteptare – intervalul de timp mediu în care clientul intră în posesia bunurilor
comandate, nivelul de servire fiind mai înalt în cazul intervalelor mai mici;
- descentralizarea pieţei (comoditatea spaţială) – proximitatea produselor pentru
cumpărător şi gradul de comoditate al cumpărării, din perspectiva clientului;
- varietatea produselor – dimensiunea gamei sortimentale oferite de furnizor, capacitatea
sistemului de distribuţie de a onora comenzi de bunuri şi servicii, în structura corespunzătoare
cerinţelor specifice ale clienţilor;
- servicii suplimentare – gama de servicii de valoare adăugată, care constă în acordarea de
credit, instalarea echipamentelor, reparaţii, etc. Proiectarea oricărui sistem de distribuţie
porneşte de la nivelurile de servicii solicitate de segmentele de piaţă ţintă.
18 Carmen Bălan, Logistica, Editura Uranus, Bucureşti, 2004, p. 53
29
c) stabilirea tipurilor de canale de marketing. În funcţie de nivelul ţintă de servire a
clienţilor, crearea sistemului de distribuţie presupune adoptarea unor decizii strategice,
referitoare la tipologia canalelor de marketing, la care va apela firma. Din perspectiva relaţiei
logistică-distribuţie, alegerea canalelor de marketing este determinată de tipurile de funcţii
tranzacţionale, logistice şi de facilitare pe care trebuie să le îndeplineacă membrii canalelor. În
procesul de proiectare a canalelor de maketing, firma poate considera următoarele categorii
majore de participanţi: (i) participanţii primari – producătorii, angrosiştii, detailiştii; (ii)
ofertanţii de servicii funcţionale – care desfăşoară activităţi de transport, depozitare,
asamblare, preluare şi onorare a comenzilor, sortare de servici şi de merchandising; (iii)
furnizoti de servicii de sprijin – care oferă servicii financiare, servicii de asigurare, sevicii de
comunicare, servicii de cercetări de marketing şi consultanţă, servicii de promovare. Tipurile
de servicii logistice solicitate de furnizor membrilor din avalul canalului de marketing depind
de capacitatea proprie e firmei furnizoare de a îndeplini ea însăşi cerinţele cheie din domeniul
distribuţiei fizice. În cazul în care nu dispune de resursele necesare pentru a realiza anumite
activităţi logistice, furnizorul selectează tipurilde de angrosişti şi/sau detailişti capabili să
desfăşoare activităţile respective.
d) selecţia intermediarilor. Proiectarea sistemului de distribuţie al firmei este urmată de
alegerea operatorilor intermediari la care aceasta va apela. Nu toţi intermediarii de un anumit
tip sunt capabili sau doresc să facă parte dintr-un canal de marketing, alături de orice altă
firmă. Identifcarea, evaluarea şi recrutarea membrilor potenţiali ai canalului de marketing au o
importanţă critică pentru concretizarea strategiei de istribuţie intr-un sistem de distribuţie
viabil şi eficient. Pentru evaluarea intermediarilor, firma furnizoare stabileşte, în prealabil, un
set de criterii de importanţă diferită, în funcţie de care va analiza capacităţile şi performanţele
fiecărui intermediar. Printre criteriile utilizate se înscriu următoarele: fotţa financiară, gradul
de acoperire a pieţei, performanţele în domeniul vânzărilor, reputaţia pe piaţă, calitatea
managementului, gama sortimentală comercializată, interesul pentru a coopera în programe
comune cu furnizorul, ritmul de dezvoltare. Alături de aceste criterii se utilizează şi criterii de
natură logistică, de exemplu:
- disponibilitatea unor facilităţi de depozitare adecvate pentru produsele furnizorului;
- existenţa unui parc propriu de mijloace de transport;
- nivelul stocurilor pe care acceptă să îl menţină din produsele furnizorului;
30
- istoricul comenzilor şi plăţilor;
- posibilitatea schimbului electronic de date, etc.
e) etapa de creştere a ciclului de viaţă al produsului. În această etapă, distribuţia devine
variabila prioritară a mixului de marketing, pentru a îndeplini obiectivul strategic de
maximizare a cotei de piaţă. În cazul bunurilor de larg consum, de exemplu, dezvoltarea unui
sistem de distribuţie intensivă urmăreşte valorificarea oportunităţilor pieţei şi creşterea
vânzărilor. Etapa de creştere implică intensificarea eforturilor logistice, astfel încât produsul
să acopere o parte tot mai mare a pieţei şi să fie accesibil unei mase mai mari de clienţi
potenţiali. Expansiunea sistemului de distribuţie impune nu numai identificarea de noi
intermediari, care să sporească prezenţa teritorială a produsului, ci şi adaptarea distribuţiei
fizice la exigenţele etapei de creştere. Relaţia logistică – distribuţie nu se mărgineşte însă la
distribuţia fizică. Capacitatea firmei de a oferi cantităţi tot mai mari din produsul respectiv
este dependentă de funcţionalitatea sistemului de aprovizionare. Fie producător, fie
intermediar, furnizorul trebuie să dispună de produsele necesare în cantitatea necesară, la
momentul dorit şi în locul potrivit. Armonizarea relaţiilor dintre logistică şi elementele
mixului de marketing trebuie să constituie preocuparea comună şi permanentă a logisticienilor
şi marketerilor. Coordonarea eficientă şi eficace a celor două arii ale activităţii firmei se
raportează la obiectivele strategice specifice fiecărei etape a ciclului de viaţă al produselor.
2.4. Tendinţe şi strategii logistice în Europa
Cercetările efectuate în Uniunea Europeană au condus la indentificarea unui set de
tendinţe relevante pentru secolul al XXI-lea. De asemenea, au fost studiate strategii logistice
aplicate de organizaţii. Conform concluziilor unui sondaj de referinţă pentru profesionişti,
organizaţiile lider în domeniul producţiei şi care urmăresc să atingă excelenţa în domeniul
logistic aplică o serie de strategii de bază, care au succes19. Printre aceste strategii de bază, se
înscriu următoarele:
a) proiectarea şi realizarea unor reţele logistice globale, rapide şi de
încredere, pentru producţie şi distribuţie. Pentru producătorii din Uniunea Europenă,
amplasamentele din ţările de origine sunt ameninţate de diverşi factori, printre care costurile
cu forţa de muncă. În cazul în care ar relocaliza activitatea de producţie, organizaţiile ar găsi
19 Carmen Bălan, Logistica, Editura Uranus, Bucureşti, 2004, p. 315
31
amplasamente favorabile în Europa (76%), Asia de Est (14%), sau America de Nord (6%).
Relocalizarea unei unităţi de producţie ar impune crearea unor noi reţele logistice.
b) Asigurarea unor procese de producţie şi de efectuare a comenzii
orientate spre client, prin intermediul managementului lanţului de aprovizionare –
livrare. În perioda umătoare, numeroase organizaţii producătoare se aşteaptă deopotrivă ca
numărul clienţilor şi numărul de comenzi per client se va diminua. Majoritatea organizaţiilor
producătoare din Europa (71%) măăsoară gradul de satisfacţie a clienţilor pe baza unor
metode cum sunt sondajele în rândul clienţilor şi listele de verificare referitoare la livrare.
c) Realizarea cumpărării la nivel global, în vederea reducerii coturilor şi
unui ritm rapid de inovare. În viitor, întreprinderile producătoare din Europa vor cumpăra
45% din volumul total de mărfuri necesare, din ţările de origine, 35% din Europa şi câte 5%
din America de Nord, Europa de Est şi Asia de Est, restul din alte zone. Se constată o tendinţă
de scădere a numărului de furnizori ai unei organizaţii, în medie de la 1000 la 200, cu variaţii
de la o industrie la alta.
d) Stabilirea de parteneriate de valoare adăugate cu furnizorii, precum şi
prestatorii dr servicii. Cooperarea strânsă dintre furnizorii de servicii logistice este un aspect
vital al strategiilor logistice din Europa. La finele anilor 90’, se estima pentru anul 2000 că, la
nivelul sectorului de producţie, în Europa, se va ajunge la o pondere de 40% a cheltuielilor cu
serviciile oferite de furnizori specializaţi în servicii logistice, în costurile totale. Serviciile
logistice eficiente depind, în mare măsură, de sistemele informatice, de comunicare şi de
previziune.
e) Realizarea unei logistici de mare viteză, prin intermediul sistemelor
informatice şi de comunicaţie. Se consideră că îmbunătăţirea planificării logistice este
posibilă prin intermediul depozitelor de date privind logistica şi a sistemelor avansate de
previziune şi simulare. Majoritatea organizaţiilor producătoare din Europa (75%) beneficiază
de avantajele sistemelor informatice şi de comunicare asigurate în sistemul ”outsourcing”,
prin apelarea la oganizaţii specializate.
f) Aplicarea de strategii pentru protejarea poziţiei de lider. Principalul
factor de succes a liderilor logistici este excelenţa în domeniul servirii clienţilor, pe baza
sistemelor logistice eficiente sub aspectul costurilor. Procesele contiune de reengineering
logistic contribuie la asigurarea unor performanţe înalte ale sistemelor logistice. Se consideră
32
că actualulmileniu reprezintă un punct de cotitură în domeniul perspectivei asupra lanţului de
aprovizionare- livrare. Un argument semnificativ este creşterea importanţei lanţului de
aprovizionare-livrare, conceptul dobândind un loc central în preocupările organizaţiilor, în
timp ce în urmă cu peste două decenii nu deţinea decât o poziţie periferică în câmpul vizual al
managerilor. Creşterea importanţei a fost determinată de acţiunea următoarelor trei forţe:
- liberalizarea. Majoritatea lanţurilor de aprovizionare-livrare sunt marcate de
fenomenul de dezvoltare a pieţei unice, în cadrul Uniunii Europene şi de preocuparea
organizaţiilor de a satisface cerinţele clienţilor pe baze pan-europene.
- creşterea gradului de satisfacere a clinţilor şi globalizarea activităţilor.
Aplicarea la nivelul tuturor sectoarelor de activitate, a celor mai bune practici şi dezvoltarea
explozivă a tehnologiilor informaţionaleşi de comunicaţie au condus la apariţia unor clienţi tot
mai exigenţi, care doresc şi obţin ceea ce este mai bun îndomeniul logistic.
- noile evoluţii din domeniul tehnologiei informaţiei. Efectul lor a revoluţionat
logistica. O contribuţie specială în această direcţie are Intenetul.
Perspectiva tradiţională asupra logisticii se confruntă cu o amjoră provocare
determinată de schimbările care au loc deopotrivă la nivelul furnizorilor şi la cel al clienţilor.
Pe de o parte, clienţii nu se mai mulţumesc cu un nivel standard al serviciului şi aleg furnizori
care au capacitatea de a le depăşi cerinţele. Pe de altă parte, furnizorii doresc să se
diferenţieze prin oferirea de soluţii adaptate cerinţelor clientului şi prin oferirea de servicii de
valoare adăugată.
Totodată, limitele tradiţionale dintre organizaţii dispar. Pe de o parte se constaă o
tendinţă de integrare manifestatăprin implicarea tot mai profundă a furnizorilor în operaţiunile
clienţilor. Această stare de fapt este facilitată de creşterea importanţei fenomenului de
outsourcing, respectiv de migrare către alte organizaţii a activităţilor de furnizare a unor
servicii realizate anterior de organizaţia care acum apelează la terţi.pe de altă parte dispare
progresiv diferenţierea dintre producţie şi servicii.
Specialiştii susţin necesitatea unei schimbări paradigmatice profunde. Se afirmă că
logistica nu mai poate fi separată de ansamblul lanţului de aprovizionare-livrare. Organizaţiile
lider şi-au dat seama de faptul că simpla îmbunătăţire a costurilor şi a gradului de siguranţă în
privinţa calităţii serviciilor nu mai este eficientă, deşi este absolut necesară. Astfel de
organizaţii se străduiesc să proiecteze şi să gestioneze un portofoliu de lanţuri de
33
aprovizionare-livrare de mare performanţă, adaptate la cerinţele unor micro-pieţe, în cazuri
extreme, ale unor ”pieţe constând într-un singur client”.
Mutaţia propusă nu constă în managementul mai eficient al unui lanţ de aprivizionare-
livrare existent, ci în utilizarea tuturor elementelor organizaţiei pentru a configura altele noi,
concordante cu cerinţele unei ”pieţe constând într-un singur client” şi în managementul lor
eficient. Astfel organizaţiile cu poziţie de lider îşi redefinesc oferta de produse/servicii şi
organizarea internă.
34
3. SOCIETATEA COMERCIALĂ STARO SA – CARACTERIZARE
GENERALĂ
3.1. Prezentarea generală a firmei
Societatea comercială ce va fi prezentată în această lucrare se numeşte SC STARO SA,
persoană juridică de naţionalitate română, având forma juridică de societate pe acţiuni. Firma
a luat fiinţă în anul 1997, ca urmare a acţiunii a trei întreprinzători şi şi-a propus să răspundă
cererii de carne din oraşul Piatra Neamţ. Ideea a luat naştere la începutul anului 1997, urmând
ca în câteva luni, după perfectarea actelor şi realizarea unor investiţii, firma să-şi înceapă
activitatea.
SC STARO SA îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu legile române şi statutul
său. Sediul asociaţiei este în România, localitatea Piatra Neamţ, judeţul Neamţ, Str.
Progresului, nr. 137. Durata de funcţionare a societăţii este nelimitată, cu începere de la data
publicării în Monitorul Oficial. În alegerea formei de societate comercială, întreprinzătorii au
analizat toate aspectele pro şi contra ale fiecărei forme juridice. În cele din urmă ei au optat
pentru crearea unei societăţi pe acţiuni, trebuind să garanteze cu patrimoniul social toate
obligaţiile sociale implicate. Cei trei întreprinzători au ales această formă juridică de
desfăşurare a activităţii în baza mai multor considerente. În primul rând ei nu se cunoşteau
atât de bine încât să-şi acorde încredere deplină, astfel încât au preferat să fie fiecare
răspunzător direct pentru faptele sale, proporţional cu numărul acţiunilor avute. Astfel
responsabilităţile fiecăruia au fost stabilite în funcţie de aportul întreprinzătorilor la capitalul
social al firmei.
3.1.1. Profilul de activitate al societăţii
Obiectul de activitate al firmei este contractarea de animale, sacrificarea lor şi
obţinerea de carne destinată vânzării, pentru prepararea specialităţilor din carne, precum şi
pentru activităţile menţionate în cererile de Înscriere de menţiuni la Registrul Comerţului cu
număr de înregistrare 73/21.01.1997 şi respectiv 1525/18.09.1997: „comercializarea către
agenţii economici şi persoane fizice, prin magazine proprii, comerţ stradal, pieţe organizate de
produse alimentare şi nealimentare, bunuri de larg consum, materii prime, materiale şi piese
de schimb comercializarea de carburanţi şi combustibili către prestatori, transport persoane,
35
comercializarea de articole textile specifice sectorului de activitate, comercializarea angro a
tuturor produselor şi mărfurilor, achiziţionarea de produse agro-alimentare, prelucrarea şi
comercializarea produselor rezultate, producerea şi comercializarea sucurilor şi băuturilor
răcoritoare, consultanţă tehnică şi service în activitatea de morărit şi panificaţie, activitatea de
alimentaţie publică.”
În prezent, firma are în proprietate un mic „abator” unde sunt preluate şi sacrificate
animalele. Acesta este împărţit pe două „linii de producţie” una pentru porcine şi alta pentru
bovine, fiecare dintre ele fiind dotată cu instrumentele specifice de prindere, susţinere şi
prelucrare a cărnii.
De asemenea, firma mai deţine o cameră frigorifică unde este păstrată carnea
prelucrată. Tot aici se păstrează şi specialităţile din carne.
În plus, SC STARO SA deţine trei magazine proprii în care este comercializată cea
mai mare parte a produselor firmei; aceste unităţi sunt amplasate strategic din punct de vedere
al posibilităţilor de comercializare a acestui tip de produse. Astfel, un magazin se află în Piaţa
Centrală, unul în Piaţa Bistriţa, iar cel de-al treilea în complexul comercial Orion.
3.1.2. Organizarea societăţii
Societate are ca organ suprem de conducere AGA ale cărui contribuţii sunt precizate
prin prevederile în vigoare:
- aprobă structura organizatorică a societăţii şi numărul de posturi;
- stabileşte nivelul de salarizare;
- stabileşte bugetul de venituri şi cheltuieli şi dup caz, programul de activitate pentru
exerciţiul următor;
- hotărăşte cu privire la contractarea de împrumuturi bancare;
- hotărăşte cu privire la mărimea sau micşorarea capitalului social, la modificarea
numărului de acţiuni sau a valorii nominale a acestora, precum şi la cesiunea acţiunilor;
- hotărăşte cu privire la adoptarea sau modificarea statutului, precum şi la
transformarea formei juridice a societăţii;
- hotărăşte, în caz de fuziune, divizare, dizolvare şi lichidare a societăţii.
Organizarea abatorului. Abatorul este alcătuit din mai multe segmente, fiecare dintre
ele îndeplinind un rol foarte bine stabilit. Astfel:
36
- biroul de recepţie: are funcţii de înregistrare a tuturor animalelor vii, după specie, din
care fac parte: bovine (vacă, mânzat, viţel), ovine (berbec, miel), porcine (porc, purcel),
caprine (capră, ied); după greutate (kilograme carne vie), după sex şi după vârstă.
- biroul CTC – laborator: aici are loc controlul cărnii şi preparatelor din carne, înainte
ca acestea să intre în depozitul frigorific şi apoi pe piaţă;
- depozitul frigorifer are rolul de păstrare a produselor comercializate de firmă, până
când acestea vor fi distribuite la magazinele proprii sau la alţi comercianţi. În depozitul
frigorifer, carnea este aşezată în funcţie de gradul de prelucrare astfel: carcase întregi la
carnea de oaie, jumătăţi de carcase la carnea de porc şi sferturi de carcase la carnea de vită.
De asemenea, carnea cu un grad mai avansat de prelucrare, este dispusă în două locuri, unul
cu carne preambalată (cu sau fără os) şi altul cu carne nepreambalată. În plus, la ieşirea din
depozit carnea este împărţită pe calităţi, după aspectul ei exterior, în funcţie de raportul dintre
diferite ţesuturi, proporţia de proteine şi grăsime, gradul de frăgezime, gust.
- măcelărie. În cadrul acestui segment are loc sacrificarea animalelor şi efectuarea
operaţiunilor de jupuire, şi îndepărtarea extremităţilor (cap, coadă, membre de la genunchi în
jos). Tot aici, pentru utilizarea ulterioară, ori pentru vânzarea cu amănuntul carcasele sunt
supuse tranşării. Tot în segmentul măcelărie are loc şi obţinerea de organe (limbă, ficat,
creier, inimă, rinichi) şi subproduse (picioare, urechi, coadă) care vor fi comercializate în
această stare sau vor fi folosite pentru obţinerea de preparate.
- compartimentul pregătire preparate. Aici are loc obţinerea de mezeluri şi de
specialităţi. Mezelurile sunt preparate din carne, fabricate din carne tocată şi condimentată,
introduse în membrane naturale sau artificiale şi supuse prelucrării termice care diferă în
funcţie de tipul şi de sortimentul fabricat (salamuri, cârnaţi, tobe, rulade, caltaboşi şi
sângerete). Specialităţile sunt produsele obţinute din materii prime speciale, netocate, prin
procese tehnologice deosebite. Materia primă folosită provine de la pulpă, spate, piept,
muşchi şi alte porţiuni de bună calitate. Carnea este tratată de regulă cu saramură atât prin
injectare cât şi prin menţinerea în bazine speciale timp de mai multe zile, după care este
supusă unui tratament termic (ruladă din spate şi din pulpă, piept afumat, costiţă afumată şi
jambon).
- magazine. Acestea au în general aceiaşi structură organizatorică. Există, deci, un şef
de magazin care este responsabil cu toate intrările şi ieşirile de mărfuri şi trei sau patru
37
vânzători. Magazinele sunt astfel amenajate încât să ofere o bună posibilitate de circulaţie a
cumpărătorilor, circulaţie ce a fost dispusă astfel încât fluxul clienţilor să nu se intersecteze
nici cu fluxul de mărfuri nici cu fluxul personalului. Fiecare magazin are trei vitrine
frigorifice foarte mari şi foarte bine luminate unde sunt expuse produsele firmei, în funcţie de
natura lor. În plus, pentru a satisface o cerere cât mai variată, magazinul oferă şi alte produse
alimentare.
Aşa cum am mai afirmat, amplasarea celor trei magazine este foarte bună: două dintre
ele se află în pieţe iar cel de-al treilea într-un centru comercial. Accesul la aceste locuri este
foarte uşor, există spaţii mari de parcare şi staţii pentru mijloacele de transport în comun
În conducerea firmei funcţionează un manager general care coordonează activitatea
tuturor celorlalte departamente. Fiecare departament este încadrat cu specialişti, care sunt buni
cunoscători ai caracteristicilor merceologice pentru produsele pe care le comercializează
firma. Aceşti specialişti participă la alegerea produselor, adoptarea deciziilor de
aprovizionare. Un rol important în buna desfăşurare a activităţii firmei îl au şi cei trei membri
AGA care coordonează operaţiile economice desfăşurate de serviciul financiar-contabil, şi
prin care se urmăreşte gestionarea eficientă a capitalului firmei.
3.1.3. Principalele rezultate ale SC STARO SA
Rezultatele economice ale unei societăţi sunt reflectate cu ajutorul următorilor
indicatori: capitalul social, cifra de afaceri, veniturile şi cheltuielile după bilanţ, numărul de
personal, eficienţa economică.
Capitalul social în momentul constituirii societăţii SC STARO SA era de 27.000
RON, împărţit în 3000 de acţiuni nominative cu o valoare nominală de 9 RON/acţiune. În
următoare perioadă s-a urmărit majorarea capitalului social pe baza hotărârii AGA.
Acţiunile nominative ale societăţii cuprind toate elementele prevăzute în art. 62 din
legea 31/1990, şi poartă titlul societăţii SC STARO SA. Acţiunile conferă drepturi egale
respectându-se pentru fiecare acţionar următoarele:
dreptul la dividende funcţie de numărul acţiunilor deţinute;
dreptul de a participa la conducerea societăţii prin exercitarea dreptului de vot şi controlul
asupra evidenţelor societăţii;
38
acordarea unei cote proporţionale cu numărul de acţiuni din activul societăţii care ar
rezulta în cazul lichidării societăţii;
dreptul de a fi informat asupra societăţii;
dreptul de a vinde acţiunile deţinute.
În anul 2000 capitalul social al SC STARO SA a fost de 1.300.000 RON, la acesta
adăugându-se şi valoarea unor terenuri achiziţionate de firmă în vederea construirii unor
grajduri.
În anul 2007 capitalul social al firmei aproape că s-a dublat ajungând la aproximativ
2.500.000 RON.
Cifra de afaceri (CA). Acest indicator economic rezultă din analiza desfacerilor şi se
calculează ca total venituri din marfa vândută, în funcţie de cantitate şi preţurile de vânzare,
precum şi din alte venituri (a se vedea tabelul nr.5).
În 2007 cifra de afaceri a SC STARO SA era de 7.350.000 RON. Având în vedere
dezvoltarea rapidă a firmei, în anul următor cifra de afaceri a ajuns la 8.400.000 RON, iar în
2009 ea depăşind 10.000.000 RON. În acest an, valoarea cifrei de afaceri preconizată a
societăţii va fi de aproximativ 14.000.000 RON.
Numărul de personal. Numărul total de angajaţi, în decembrie 2009, era de 40 de
persoane, în creştere faţă de anii precedenţi (iniţial în anul 1997 numărul persoanelor angajate
era de 10, crescând în anul următor la 26).
39
Tabel nr. 3.1.
Personalul angajat la SC STARO SA
Nr.
crt.
Categoria de personal Magazin
1
Magazin
2
Magazin
3
Abator Birou de
Administraţie
Total
1. Personal comercial
Din care
- personal de conducere
total, din care
√ acţionari
√ manager general
√ şef magazin
- personal operativ
total, din care
√ vânzători
√ pază
4
1
-
-
1
3
3
-
4
1
-
-
1
3
3
-
5
1
-
-
1
4
4
-
4
2
-
-
2
2
-
2
4
4
3
1
-
-
-
-
21
-
9
3
1
5
12
10
2
2. Personal administrativ
Din care
- contabili
- control intern
- recepţioner
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
1
-
-
1
2
1
1
-
3
-
1
1
1
3. Personal de producţie
Total, din care
- măcelari
- preparatori
- laboranţi
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
16
6
8
2
-
-
-
-
16
6
8
2
TOTAL 4 4 5 21 6 40
Astfel, la 20 decembrie 2009, SC STARO SA avea un număr de 40 de angajaţi cu
contract de muncă permanent, din care:
personal comercial: 52,5% din total;
personal administrativ: 7,5% din total;
personal de producţie: 40% din total.
Se poate determina – pe baza acestor informaţii – productivitatea muncii în cadrul
40
firmei SC STARO SA:
lei/ angajat/ an
Apreciez că structura personalului este relativ raţională. Ea se poate modifica dacă se
schimbă modul de vânzare la magazine prin trecerea de la două schimburi la trei schimburi,
sau prin sporirea capacităţii de producţie a abatorului.
Veniturile şi cheltuielile. În ceea ce priveşte veniturile societăţii SC STARO SA firma
a adoptat o strategie fermă de colectare imediată a fiecărui leu obţinut din vânzări. Acest lucru
se datorează faptului că aproape fiecare client pe care îl are firma, încearcă să-şi amâne cât
mai mult plăţile.
Spre deosebire de alte firme care solicită plata în avans SC STARO SA încearcă să
funcţioneze pe principiul „plata la livrare”, sau practicarea unor forme de creditare pe termen
foarte scurt. Această strategie constă, într-o primă etapă, în studierea foarte atentă a clienţilor,
a relaţiilor anterioare cu firma, a credibilităţii lor, pentru că – din experienţă – cheltuielile
făcute cu studierea creditorilor sunt mult mai mici decât pierderile datorate eventualilor rău
platnici.
Al doilea pas constă în elaborarea unei politici de credit în scris şi trimiterea ei celor
mai serioşi clienţi pentru a cunoaşte în avans termenele de credit ale firmei.
În plus, pentru îmbunătăţirea soldului de casă, firma îşi depune zilnic la bancă cecurile
clienţilor şi chitanţele privind cărţile de credit ,atunci când este cazul.
În tabelul următor voi prezenta câţiva indicatori economici ce evidenţiază veniturile
societăţii SC STARO SA rezultate în ultimii trei ani:
41
Tabel nr. 3.2.
Veniturile SC STARO SA realizate în ultimii trei ani
- mii lei -
Nr.
crt.
Categorii de indicatori 2007
(mii lei)
2008
(mii lei)
2009
(mii lei)
1. 2. 3. 4. 5.
1. Venituri din vânzarea produselor finite 5.860 7.650 9.710
2. Venituri din vânzarea produselor
reziduale
125 200 250
3. Venituri din activităţi diverse 1.110 250 240
4. Venituri din dobânzi 50 130 70
5. Venituri din despăgubiri şi penalităţi 10 65 430
6. Alte venituri excepţionale din operaţii
de gestiune
195 105 100
TOTAL 7.350 8.400 10.800
În ceea ce priveşte plăţile SC STARO SA adoptă aceiaşi politică pe care o au
majoritatea firmelor de comerţ. Acesta este un aspect negativ, mai ales dacă se are în vedere
politica de încasare a veniturilor. Cu toate acestea însă, pentru cei mai importanţi furnizori,
SC STARO SA încearcă să elaboreze un anumit calendar de plată a datoriilor la timp, astfel
încât să nu fie influenţat în mod negativ procesul de producţie.
Un aspect pozitiv în ceea ce priveşte plăţile este acela că, atunci când firma nu are
posibilitatea de a face plăţile, ea nu îşi amână furnizorii cu promisiuni, ci discută deschis
problemele care apar.
În continuarea voi prezenta un tabel cu principalele elemente de cheltuială ale
societăţii SC STARO SA pe ultimii trei ani:
42
Tabel nr. 3.3.
Cheltuielile totale şi cheltuieli de distribuţie realizate de SC STARO SA în ultimii trei ani
Valoarea cheltuielilor totale (mii lei) Valoarea cheltuielilor de distribuţie
2007 2008 2009 2007 2008 2009
1 2 3 4 5 6 7 8
1. Cheltuieli cu materii
prime 4.160 5.300 5.500 0 0 0
2. Cheltuieli cu materii
auxiliare 1,06 2,5 8 6 40 44
3. Cheltuieli cu
combustibilii 3 17 54 25 60 80
4. Cheltuieli cu piese de
schimb 2,5 54,6 136 20 85 95
5. Cheltuieli cu alte
materiale 1,345 15 47 0 0 0
6. Cheltuieli cu obiectele
de inventar 15 27 78 80 1.00 120
7. Cheltuieli cu materiale
nestocate 6 10 21 0 0 0
8. Cheltuieli cu energia şi
apa 25 40 105 0 0 0
9. Cheltuieli cu
întreţinerea şi
reparaţiile 30 87 73 0 0 0
10. Cheltuieli cu locaţiile
de gestiune 70 163 250 0 0 0
11. Cheltuieli cu
colaboratorii 150 28 65 0 0 0
12. Cheltuieli de protocol şi
cu reclama 7 66 198 0 0 0
13. Cheltuieli cu servicii
bancare 30 62 110 0 0 0
14. Alte cheltuieli cu
servicii executate de
terţi 15 16 40 0 0 0
15. Cheltuieli cu 110 40 30 40 75 0
43
amortizările
16. Cheltuieli cu impozite
şi taxe 500 98 70 100 130 150
17. Cheltuieli cu salariile 1.744,09 2.019,9 2.063 20 35 60
18. Cheltuieli cu primele de
asigurare 30 54 32 49 50 60
19. TOTAL 6.900 8.100 8.880 340 575 609
Folosindu-ne de tabelele anterioare se poate calcula profitul brut şi net pe cei trei ani
ca diferenţă dintre veniturile şi cheltuielile totale. Astfel:
2007 Profitul brut = 7.350-6.900 = 450 (mii lei)
2008 Profitul brut = 8.400-8.100 = 300 (mii lei)
2009 Profitul brut = 10.800- 8.880 = 1.920 (mii lei)
Având în vedere că la data respectivă impozitul pe profit era de 16 %, valoarea
profitului net în cei trei ani a fost de:
2007 Profitul net = 378 (mii lei)
2009 Profitul net = 252 (mii lei)
2009 Profitul net = 1.612,8 (mii lei)
Tabel nr. 3.4.
Evoluţia indicatorilor economici în 2007-2009 (mii lei)
Venituri Cheltuieli Profit brut Profit net
2007 7.350 6.900 450 378
2008 8.400 8.100 300 252
2009 10.800 8.880 1.920 1.612,8
Din cifrele prezentate mai sus, se observă evoluţia fluctuantă a profiturilor firmei în
corelaţie şi cu starea generală a economiei.
44
Figura nr. 3.1 Evoluţia profiturilor firmei
Creşterea foarte mare a profiturilor firmei în anul 2009 se datorează politicii de
dezvoltare a firmei, modului de abordare a partenerilor de afaceri şi nu în ultimul rând a
calităţii în continuă creşterii a produselor.
Eficienţa economică: acest indicator denumit şi rentabilitate economică surprinde
performanţa economico-financiară fundamentală a societăţii cu o influenţă foarte mare în
evoluţia economică a acesteia.
Analiza rentabilităţii se fundamentează pe o varietate de indicatori relativi, care în
marea majoritate sunt exprimaţi în procente. Doi dintre aceşti indicatori sunt:
- Rata profitului brut ce se calculează ca raport între profitul brut şi veniturile societăţii:
2007
2008
2009
- Rata profitului net se calculează ca raport între profitul net şi încasările societăţii:
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
2007 2008 2009
mii lei
Profitul brut
Profitul net
45
2007
2008
2009
O succintă analiză a acestor date arată că evoluţia firmei SC STARO SA a cunoscut
de-a lungul celor 3 ani o evoluţie cu fluctuaţii, aceasta fiind rezultatul direct al situaţiei
generale a economiei naţionale. Se observă însă că în 2008, eficienţa firmei şi profiturile sale
sunt în creştere (inclusiv în anul 2009) acesta fiind rezultatul politicii de abordare a clienţilor
precum şi al creşterii calităţii produselor.
Un alt aspect care a contribuit la obţinerea unor rezultate mai bune, este şi acela că SC
STARO SA nu a mai crescut preţurile produselor sale de aproximativ 6 luni, timp în care
singurele majorări s-au datorat inflaţiei.
3.2. Caracterizarea eficienţei societăţii
3.2.1. Volumul vânzărilor totale
Este o certitudine faptul că nu există nici un indicator economico-financiar cu privire
la activitatea de marketing a întreprinderii care să nu fie legat direct sau indirect de volumul şi
structura vânzărilor. Vânzările unei firme dintr-o anumită perioadă se exprimă cantitativ prin
intermediul a doi indicatori economici principali:
- volumul fizic al vânzărilor care reprezintă cantitatea de marfă planificată a se vinde
sau vândută efectiv în unităţi naturale. Acest indicator prezintă avantajul că oferă imaginea
cea mai exactă a volumului de vânzări (din unul sau mai multe sortimente de mărfuri), însă
are şi un dezavantaj şi anume acela că are o arie de folosinţă limitată, el utilizându-se mai
dificil atunci când mărfurile fabricate de firmă sunt foarte diferite, omogenizarea lor prin
unităţi convenţionale nefiind posibilă.
La SC STARO SA folosirea acestui indicator este posibilă, numărul produselor
comercializate nefiind într-un număr foarte mare.
- cifra de afaceri care reprezintă venituri din vânzări (ca şi în cazul volumului fizic al
46
vânzărilor) exprimate în unităţi băneşti. Acest indicator vine să suplinească limita primului,
oferind cea mai comodă modalitate de omogenizare a rezultatelor producţiei, motiv pentru
care se bucură de cea mai extinsă arie de folosire. Nu trebuie neglijat însă faptul că preţurile
(prin intermediul cărora are loc omogenizarea modului de exprimare a volumului de vânzări
din fiecare marfă în parte) introduc în analize unele complicaţii, cifra de afaceri putându-se
modifica uneori numai datorită lor (fără ca volumul fizic al vânzărilor să se schimbe câtuşi de
puţin). De aceea ori de câte ori este posibil se recomandă ca volumul vânzărilor să se exprime
în ambele forme.
În tabelul următor voi prezenta centralizat volumul valoric al vânzărilor totale de
produse realizat de SC STARO SA în cele trei magazine în ultimul an de activitate.
47
Tabel nr. 3.5.
Volumul valoric al vânzărilor la SC STARO SA
Nr.
crt
Felul produsului Magazin 1
Valoare
(mii lei)
Magazin 2
Valoare
(mii lei)
Magazin 3
Valoare
(mii lei)
1 2 4 6 8
1. Cârnaţi ţărăneşti 137,70 110,92 84,15
2. Cârnaţi de casă 80,40 113,85 86,25
3. Cârnaţi de Cluj 171,99 92,13 73,71
4. Cârnaţi de porc 119,10 128,70 79,20
5. Cârnaţi trandafir 156,00 99,00 90,00
6. Cârnaţi picanţi 144,00 112,5 117,00
7. Cârnaţi Debreţin 99,51 90,72 84,87
8. Cârnaţi moldovenesc 113,40 126,00 50,40
9. Cabanos 218,40 101,16 84,41
10. Salam vânătoresc 49,20 172,200 156,82
11. Salam de porc 55,35 162,97 193,72
12. Salam demisec 44,55 103,95 158,40
13. Salam Specialitate Popeşti 50,625 196,08 178,27
14. Salam tip Sibiu 40,27 84,78 137,78
15. Parizer de porc afumat 88,50 159,30 221,40
16. Parizer pentru copii 68,25 123,37 170,62
17. Parizer extra 1.47,75 167,32 237,96
18. Cotlet haiducesc 57,12 50,40 92,40
19. Ceafă afumată 45,00 43,50 145,53
20. Pastramă de porc 55,57 60,52 85,50
21. Muşchi Staro 70,28 45,86 86,95
22. Kaiser 30,87 25,72 63,94
23. Ruladă Staro 56,54 41,04 68,40
24. Ruladă ardelenească 48,51 42,63 59,53
25. Muşchi file 86,10 95,27 102,73
48
26. Carne vită cal. a I-a 30,80 78,75 78,75
27. Carne vită cal. a II-a 28,68 73,10 118,09
28. Burtă vită 24,75 41,25 103,12
29. Pulpă vită fără os 74,10 87,75 187,68
30. Carne porc cal. a I-a 29,25 64,35 152,10
31. Carne porc cal. a II-a 27,06 94,05 138,60
32. Pulpă porc fără os 26,40 92,68 196,30
33. Ficat de porc 32,43 65,55 162,15
34. Picioare de porc 0,63 1,21 1,57
35. Oase porc/vită 0,90 1,35 1,62
TOTAL 2510 3150 4050
Figura nr. 3.2 Reprezentarea grafică a volumului valoric al vânzărilor la cele trei
magazine
Diferenţa foarte mare dintre valorile vânzărilor la Magazinul 1 şi Magazinul 3, se
explică prin faptul că la Magazinul 3 sunt comercializate în exclusivitate produse Staro, în
timp ce la primul magazin sunt comercializate şi produse provenind de la alţi producători.
Din volumul total al vânzărilor din magazinul 1, 500 mii lei corespund mărfurilor
proprii, restul de 2.010 mii lei fiind vânzări din mărfurile altor producători.
Pentru desfacerea produselor sale SC STARO SA utilizează atât circuite de distribuţie
0
2000
2500
3000
3500
4000
4500
Magazin 1 Magazin 2 Magazin 3
49
directă cât şi circuite de distribuţie indirectă. Cu toate acestea, produsele firmei, fiind
perisabile, sunt orientate în mod special către distribuţia directă, datorită efectelor negative pe
care le-ar putea produce întârzierile şi manipularea lor repetată.
Astfel, se observă, pe baza cifrelor din tabelul anterior, că aproximativ 79% din totalul
produselor oferite de SC STARO SA sunt vândute în magazinele proprii, şi numai 21% prin
intermediul altor firme. În plus, analizând informaţiile din acelaşi tabel, se observă diferenţe
foarte mari şi în ceea ce priveşte volumul vânzărilor de la un magazin la altul. Astfel,
Magazinul 1, care este situat în Centrul Comercial Orion, desface doar 5,15% din mărfurile
vândute de firmă prin magazinele proprii; în schimb în acest magazin sunt vândute şi alte
produse alimentare.
În Magazinul 2, care se află în piaţa Bistriţa, volumul produselor vândute este de
32,44%, iar aici carnea şi preparatele din carne proprii sunt în proporţie de 90%. Volumul cel
mai mare de desfaceri se realizează la Magazinul 3, situat în Piaţa Centrală, în acest magazin
comercializându-se doar produsele firmei.
Volumul vânzărilor totale ale firmei este uşor de evidenţiat pe tipuri de circuite de
distribuţie deoarece ponderea cea mai mare a producţiei se comercializează prin magazinele
proprii.
3.2.2. Volumul şi structura vânzărilor pe grupe principale de produse şi pe tipuri
de circuite de distribuţie
Deşi SC STARO SA poate produce şi comercializa o gamă variată de produse din
carne şi preparate din carne, în totalul cifrei de afaceri, ponderea cea mai mare o au mezelurile
(46%), iar din această categorie cârnaţii sunt cel mai bine vânduţi (22% din total).
Pentru a evidenţia volumul fizic al desfacerilor pentru grupa de mărfuri cu cele mai
mari vânzări, (mezelurile) în tabelul următor voi prezenta cele mai bine vândute feluri de
cârnaţi produse de SC STARO SA pe parcursul anului 2009.
50
Tabel nr. 3.6.
Volumul fizic al vânzărilor al celor mai bine vândute feluri de cârnaţi.
Nr.
Crt
Perioada Cârnaţi
ţărăneşti
(kg)
Cârnaţi de
porc (kg)
Cârnaţi
trandafir
(kg)
Cârnaţi
moldoven
esc (kg)
Cabanos
(kg)
Total
(kg)
1 2 3 4 5 6 7 8
1. Ianuarie 710 850 730 650 690 3630
2. Februarie 550 630 710 580 680 3150
3. Martie 480 580 710 590 650 3010
4. Aprilie 700 750 820 630 750 3650
5. Mai 660 720 780 620 730 3510
6. Iunie 560 600 630 610 710 3110
7. Iulie 530 630 640 560 600 2960
8. August 535 620 740 660 650 3205
9. Septembrie 520 670 720 630 700 3240
10. Octombrie 580 710 800 700 690 3480
11. Noiembrie 610 940 860 780 720 3910
12. Decembrie 815 1000 960 890 730 4395
TOTAL 7250 8700 9100 7900 8300 41250
Din acest tabel se poate observa şi evoluţia din timpul anului a vânzărilor. Astfel, dacă
în luna ianuarie, vânzările au avut un nivel mediu (situaţie care se întâlneşte, de altfel, la
întreaga gamă sortimentală oferită de SC STARO SA), ele scad cu aproximativ 25% în
sezonul de vară pentru ca apoi, în sezonul rece, şi mai ales în preajma sărbătorilor, desfacerile
să crească cu aproximativ 40%. Din acelaşi tabel se poate observa că cel mai bine vândut
produs al firmei (din categoria cârnaţilor) este cârnaţul trandafir.
51
0
500
1000
1500
2000
2500
Primavara Vara Toamna Iarna
Cârnati taranesti
Cârnati de porc
Cârnati trandafir
Figura nr. 3.3. Reprezentarea grafică a evoluţiei sezoniere a vânzărilor la cârnaţii
ţărăneşti, de porc şi trandafir.
Din acest grafic se observă că în anotimpul de vară, vânzările la cârnaţi sunt cele mai
scăzute, pentru ca în anotimpurile iarnă-primăvară acestea să aibă valori maxime.
Din acest motiv, şi având în vedere faptul că la SC STARO SA cârnaţul trandafir este
distribuit atât prin circuite directe cât şi indirecte, vom evidenţia în tabelul următoare volumul
fizic realizat pe tipuri de circuite de distribuţie la acest produs.
Tabel nr. 3.7.
Volumul fizic al vânzărilor de cârnaţi trandafir pe tipuri de circuite de distribuţie în
anul 2009
Nr.
crt.
Luna Total Volumul fizic al vânzărilor (kg)
prin distribuţie
directă
prin distribuţie
indirectă
1 2 3 4 5
1. Ianuarie 730 510 220
2. Februarie 710 540 170
3. Martie 710 530 180
4. Aprilie 820 420 400
5. Mai 780 500 280
6. Iunie 630 610 20
52
7. Iulie 640 590 50
8. August 740 630 110
9. Septembrie 720 660 60
10. Octombrie 800 710 90
11. Noiembrie 860 750 110
12. Decembrie 960 790 170
TOTAL 9100 7240 1860
3.2.3. Profitul realizat de SC STARO SA
Aşa cum reiese din tabelele anterioare în anul 2009 SC STARO SA Piatra Neamţ a
realizat venituri de aproximativ de 10.800.000 lei şi cheltuieli totale de 8.880.000 lei din care
6.090.000 lei sunt cheltuieli de distribuţie.
Profitul brut realizat în 2009 de societate este de 19.200.000 lei ceea ce demonstrează
că firma este viabilă din punct de vedere economic (tot din analiza profitului brut pe ultimii 3
ani se observă că veniturile firmei au o traiectorie ascendentă).
Profitul net se obţine prin deducerea din profitul brut a impozitului pe profit. Astfel se
ajunge la un profit net de 1.612.000 lei.
La SC STARO SA Piatra Neamţ veniturile şi cheltuielile nu sunt realizate pe grupe de
produse şi pe tipuri de circuite, de aceea, profitul brut şi net nu poate fi calculat decât pe total
firmă. Acesta este un dezavantaj major deoarece nu se cunoaşte exact profitul adus firmei de o
anumită grupă de produse sau de un anumit produs precum şi profitul pentru care este
responsabil fiecare circuit de distribuţie prin care societatea îşi comercializează produsele. În
plus, sunt foarte dificil de depistat produsele cu probleme, care merg mai greu pe piaţă sau,
dimpotrivă, cele care sunt mai căutate şi mai apreciate de consumatori.
Eficienţa economică sau rentabilitatea firmei poate fi calculată astfel:
- în mărime absolută, caz în care este egală cu profitul realizat de societate;
- în mărime relativă, când eficienţa poate calculată procentual ca raport între profitul brut sau
net şi cifra de afaceri. Astfel, rentabilitatea brută a societăţii SC STARO SA are valoarea de
17,78 % în timp ce rentabilitatea netă a aceloraşi vânzări este de 14,92 %.
53
4. TEHNICI DE DISTRIBUŢIE A PRODUSELOR S.C. STARO SA ŞI
EFICIENŢA LOR
4.1. Descrierea tehnicilor de distribuţie la SC Staro SA
Funcţionalitatea întreprinderii presupune, atât asigurarea bazei materiale şi de
echipamente tehnice cât şi a capacităţilor de transport în strictă concordanţă cu volumul de
activitate pe care firma îl proiectează.
În cazul firmei SC STARO SA resursele materiale, energetice, de echipamente tehnice
şi financiare se află în preponderenţă în mediul extern firmei. Deciziile privind volumul de
activitate vor fi dependente direct de corelaţiile cu piaţa produselor şi serviciilor, cu piaţa de
materii prime şi energie, echipamente tehnice, şi cu piaţa financiară. Aşadar, pentru
armonizarea factorilor care condiţionează activitatea firmei SC STARO SA este necesară
coordonarea unitară a subsistemelor societăţii, aprovizionare, producţie, desfacere.
Importanţa subsistemului de aprovizionare rezultă din obiectul activităţii acestuia şi
anume, el asigură baza materială şi de echipare tehnică necesară desfăşurării activităţii unei
societăţi economice. Minimizarea rolului subsistemului de aprovizionare, determină
semnificativ instabilitatea funcţionării firmei, declinul şi chiar falimentul acesteia. Asupra
procesului de asigurare cu resurse acţionează şi condiţiile în care funcţionează un agent
economic.
Economia de piaţă asigură realizarea resurselor materiale prin relaţii directe între
agenţii economici, acest fapt conducând la creşterea gradului de incertitudine, de risc în
vânzarea sau cumpărarea produselor în condiţii de concurenţă. În perioada de tranziţie se
accentuează instabilitatea preţurilor în special la materiile prime de bază şi se măreşte
numărul de evenimente conjuncturale.
Având în vedere numărul mare de produse şi gama sortimentală bogată pe care le
oferă SC STARO SA, a acordat o atenţie deosebită modului de distribuire a produselor de la
abator către magazinele proprii sau către alţi detailişti.
În anul 1997 SC STARO SA fiind la început de drum şi dispunând de resurse limitate
a fost nevoită să-şi vândă produsele doar pe plan local, apelând pentru aceasta la intermediarii
existenţi în acel moment pe piaţa din Piatra Neamţ. Aceşti intermediari au fost câţiva agenţi
54
de vânzări ai producătorului, o serie de detailişti, şi câteva firme de transport de mărfuri. La
acea dată cea mai importantă problemă nu era alegerea celui mai bun canal de distribuţie, ci
convingerea unuia sau a mai multor intermediari să pună la dispoziţia SC STARO SA
propriile capacităţi.
Firma a avut succes şi pe măsura măririi gamei sortimentale; ea şi-a propus
deschiderea unor puncte proprii de desfacere a mărfurilor, în care să se vândă doar produsele
firmei. Acest lucru a fost parţial posibil datorită faptului că SC STARO SA oferea un volum
mare de produse şi într-o paletă sortimentală ce cuprindea aproape toate tipurile de produse
posibile. Ba mai mult, firma a avut şi un avantaj în plus, şi anume, acela că în magazinele
proprii se practica un adaos comercial minim. În acelaşi timp, pe măsura dezvoltării gamei
sortimentale, firma a fost capabilă să „elimine” din magazinele proprii o mare parte din
produsele concurente şi să asigure în acelaşi timp satisfacerea unui volum tot mai mare din
cererea consumatorilor.
În prezent, pentru transportul cărnii şi preparatelor din carne la magazinele proprii, SC
STARO SA foloseşte o minicamionetă frigorifică pe care firma a achiziţionat-o în anul 2006.
Aceasta are o capacitate de 1,3 tone şi reuşeşte să satisfacă foarte bine necesarul de
aprovizionat pentru toate cele trei magazine. În ceea ce priveşte celelalte produse alimentare
care sunt comercializate în magazinele firmei, ele sunt achiziţionate de la distribuitori direcţi,
sau prin eforturi proprii de la angrosişti.
Produsele STARO care sunt comercializate prin intermediul altor detailişti pot fi
distribuite în două moduri:
- prin eforturile SC STARO SA care sunt iniţiate în momentul în care firma primeşte
comanda (comanda poate fi lansată prin telefon sau fax, sau prin agentul distribuitor la ultimul
contact al acestuia cu detailistul). Din momentul primirii comenzii până la onorarea ei, în
funcţie de stocurile existente în depozitul firmei trec până la două zile. Atunci când comanda
este pregătită se încearcă „integrarea” acesteia în traseul maşinii ce aprovizionează
magazinele proprii; dacă acest lucru este posibil se vor face economii la cheltuielile de
transport.
- prin eforturile detailistului care, dacă primeşte confirmare din partea SC STARO SA
că în depozitul frigorific se află sortimentele solicitate, îşi asigură singur transportul până la
punctul de vânzare. Această modalitate are neajunsul că nu poate garanta livrarea întregii
55
gamei sortimentale solicitate.
În plus, pentru cei mai vechi şi mai serioşi clienţi ai firmei, SC STARO SA acordă
discount-uri pentru plata în numerar a mărfii la o dată cât mai apropiată de momentul
cumpărării ei. De asemenea, firma garantează livrarea de mărfuri corespunzătoare din punct
de vedere calitativ, şi controlul preţurilor pentru a preveni scăderi sau creşteri neaşteptate.
Principalul proces utilizat în cadrul analizei de situaţie este analiza SWOT, care
analizează punctele forte şi punctele slabe ale companiei asociate cu oportunităţile şi
ameninţările existente la un moment dat pe piaţă. Punctele forte şi cele slabe se vor referi la
firmă şi la capacităţile sale de distribuţie, iar oportunităţile şi ameninţările vor fi factori
externi, în afara controlului companiei. În acest fel, SC STARO SA ar putea să-şi valorifice la
maxim punctele forte de care dispune să îşi depăşească slăbiciunile, să profite de ocaziile
favorabile şi să se apere împotriva eventualelor riscuri.
Tabel nr.4.1.
Analiza SWOT la SC STARO SA
Puncte forte
- piaţa de desfacere mare şi volum mare
de vânzări, inclusiv datorită magazinelor
proprii;
- resurse de materii prime bogate la
periferia oraşului sau în zonele învecinate;
- echipă de conducere cu bune cunoştinţe
tehnice;
- echipamentul de producţie (deşi nu este
modern, este adecvat activităţii
desfăşurate);
- utilizarea propriilor forţe pentru
distribuţia mărfurilor;
- distanţă relativ mică dintre magazine
(cheltuieli mici de transport);
Puncte slabe
- nu există o orientare eficientă în
domeniul marketingului;
- puterea de cumpărare va scădea, iar
firma va trebui să găsească noi moduri de
desfacere;
- răspuns insuficient atât la cererile
consumatorilor, cât şi ale detailiştilor cu
implicaţii directe asupra detailiştilor;
- echipa de conducere nu reacţionează
rapid şi eficient la solicitările de
aprovizionare din partea detailiştilor;
- nu se atinge nivelul potenţial al
profitului determinându-se astfel o
capacitate redusă de investire (mai ales în
56
- capacitate mare de transport;
- echipă puternică de vânzări care
îndeplineşte şi funcţia de distribuţie;
- cunoaşterea foarte bună a propriilor
produse.
mijloacele de transport);
- productivitate scăzută a muncii şi lipsa
stimulării.
Oportunităţi
- realizarea unor produse noi;
- deschiderea unui abator nou sau
modificarea celui existent, fapt ce va
determina nevoi de transport mai mari;
- restructurarea personalului;
- - efectuarea de specializări;
- - retehnologizarea firmei în cadrul unui
program de investiţii;
- - posibilitatea extinderii pieţei de
desfacere;
- - generarea de activităţi subsidiare ce pot
aduce profituri;
- - participarea la târguri şi expoziţii.
Riscuri
- existenţa pe piaţă a unor firme similare
(fapt ce generează concurenţă);
- înrăutăţirea situaţiei plăţilor;
- politici de tipul „cel mai redus cost”;
- cursul euro este în creştere;
- firmele concurente îşi extind personalul
de vânzări din teren;
- creşterea posibilităţilor de alegere
pentru cumpărători, în special la produsele
de calitate superioară;
- concurenţii obţin un profit mai mare, fac
mai multe investiţii şi obţin o cotă mai
mare de piaţă;
- controalele de igienă vor fi mai multe şi
mai riguroase în viitor (vânzările vor fi
direct afectate).
Comentarii detaliate ale analizei SWOT
Puncte forte
Având în vedere că oraşul Piatra Neamţ are aproximativ 130000 de locuitori, iar în
această zonă nu există decât câteva firme concurente, volumul desfacerilor firmei este relativ
mare. Acest lucru implică un volum mare de mărfuri de transportat şi distribuit, astfel încât,
SC STARO SA a fost nevoită să-şi concentreze eforturile în această direcţie şi în anul 2006 să
achiziţioneze o minicamionetă frigorifică. Tocmai datorită concurenţei nu prea ridicate şi,
implicit, a numărului mic de exploatatori de resurse materiale firma reuşeşte să-şi acopere
57
foarte bine necesarul de aprovizionat. Acest lucru este posibil atât datorită celor două
crescătorii, cu care societatea are încheiate contracte, cât şi ţăranilor care îşi aduc animalele la
sacrificat direct la abator.
Un alt punct forte este acela că cei trei acţionari au cunoştinţe tehnice cu privire la
procesul tehnologic de prelucrare a cărnii, precum şi de comercializare a produselor, fapt care
îi ajută foarte mult în dimensionarea activităţii societăţii. Tocmai din acest motiv, SC STARO
SA îşi asigură necesarul de aprovizionat, determină dimensiunile procesului tehnologic şi
realizează previziuni asupra vânzărilor, astfel încât să se realizeze o armonizare a funcţiilor de
îndeplinit.
Distanţa relativ mică dintre magazine (aproximativ 7 km) şi capacitatea mare de
transport a autocamionetei sunt factori ce garantează o bună distribuţie a mărfurilor şi la
momentul oportun. Important este faptul că personalul care asigură transportul mărfurilor este
şi agent de vânzări, asigurându-se astfel o creştere a productivităţii muncii.
Un ultim aspect se referă la faptul că membrii echipei tehnice de conducere au studii
superioare în domeniul industriei alimentare. De asemenea, au suficient de multă experienţă
pentru a elabora şi conduce noi procese, ceea ce este foarte important pentru introducerea pe
piaţă a unor produse noi.
Puncte slabe
Încă de la înfiinţarea sa SC STARO SA a funcţionat cu un plan de marketing care
presupunea doar prelucrarea şi satisfacerea de comenzi. Din păcate, firma nu s-a adaptat
suficient la noile circumstanţe, nu a răspuns în totalitate cerinţelor unei economii de piaţă, şi
nu a elaborat o strategie de piaţă capabilă să asigure un beneficiu maxim. În plus, societatea
nu ţine cont de continua scădere a puterii de cumpărare (iar aici trebuie avut în vedere gradul
ridicat al şomajului din Piatra Neamţ), şi nu dezvoltă planuri de cucerire a unor noi pieţe.
Acestui lucru ar trebui să se acorde o atenţie mai mare, deoarece în condiţiile măririi ariei de
acoperire a firmei, vor fi necesare atât alte mijloace de transport frigorifice cât şi fonduri
pentru asigurarea acestora.
Deşi SC STARO SA are un contact foarte bun cu clienţii săi (majoritatea produselor
comercializându-se prin magazinele proprii), firma nu înţelege pe deplin ce doresc aceştia, şi
nu iese activ în căutare de noi clienţi. Astfel, se pierd multe vânzări datorită faptului că clienţii
nu sunt mulţumiţi negăsind ceea ce caută din punct de vedere calitativ şi al preţului; în plus
58
există o categorie de clienţi potenţiali care nu sunt abordaţi deloc de SC STARO SA.
Într-o economie de piaţă „regulile jocului” sunt în continuă schimbare şi echipa de
conducere trebuie să fie în permanent conştientă de aceste modificări. Schimbările pot fi în
legătură cu gusturile consumatorilor şi cu acţiunile concurenţilor, dar pot fi de asemenea în
relaţie cu acţiunile zootehniştilor sau ale statului. Important rămâne faptul că echipa de
conducere trebuie să monitorizeze continuu schimbările ce afectează firma şi să reacţioneze
corespunzător.
Profitul este important pentru firmă, pentru acţionari dar şi pentru fondurile necesare
investiţiilor. Se pare că se pune accent limitat în ceea ce priveşte creşterea vânzărilor şi
producerea acelor sortimente care oferă o rată a rentabilităţii cât mai mare (cum ar fi cârnaţii).
Pe de altă parte există o producţie prea mare de sortimente cu rentabilitate scăzută. Mai mult
chiar, printr-o strategie de distribuţie adecvată, SC STARO SA ar putea acoperi mai bine
zonele vizate şi chiar s-ar putea orienta către noi pieţe.
Un punct slab este şi faptul că angajaţii firmei sunt puşi să îndeplinească o serie de
activităţi care ar trebui să fie individuale. Astfel, în ceea ce priveşte distribuţia, agenţii de
vânzări sunt în acelaşi timp şi agenţi şi distribuitori. Aşadar, agentul de vânzări în loc să fie
preocupat de atragerea a cât mai multor contracte, el trebuie să asigure şi onorarea comenzilor
pe care tot el le-a angajat, lucru ce influenţează negativ volumul total al vânzărilor firmei.
Oportunităţi
Realizarea de produse noi reprezintă una din priorităţile firmei. În viitorul imediat
apropiat SC STARO SA îşi propune scoaterea pe piaţă a două produse: cozonac din carne de
porc şi cremvuşti HOT DOG groşi şi subţiri. Acest lucru va fi însă posibil doar prin
dezvoltarea capacităţilor de producţie ale firmei sau prin construirea unui nou abator. Aceste
lucruri implică deci un necesar mai mare de resurse materiale, o capacitatea suplimentară de
producţie şi nu în ultimul rând disponibilităţi suplimentare de transport.
Indiferent dacă SC STARO SA reuşeşte construirea unui nou abator sau doar îl va
dezvolta pe primul firma îşi propune restructurarea personalului şi efectuarea de specializări
acolo unde este cazul. Astfel, în primul rând se doreşte realizarea unei echipe puternice de
agenţi de vânzări care să fie sprijiniţi din spate de distribuitori, iar în al doilea rând, societatea
va mai achiziţiona două autocamionete frigorifice cu care va satisface întreg necesarul de
distribuit. Tot din programul de dezvoltare face parte şi retehnologizarea firmei, în special a
59
liniei de ambalare, unde principalul obiectiv este acela de a oferi o nouă prezentare produselor
firmei.
Pentru sporirea profiturilor SC STARO SA îşi propune să deruleze şi unele activităţi
auxiliare. Astfel, în statutul societăţii, fiind înscrise şi alte tipuri de activităţi, firma poate
participa la târgurile de animale organizate săptămânal la sate, unde poate cumpăra sau vinde
animale, ori, spre exemplu, ar putea să desfăşoare activităţi de transport pentru alte societăţi
comerciale.
În plus, participarea firmei la târguri şi expoziţii poate conduce la o mai bună
cunoaştere a produselor STARO, a calităţii lor, precum şi la încheierea de contracte ferme atât
pentru aprovizionarea cu materii prime cât şi pentru livrarea de produse finite.
Riscuri
Unul dintre cele mai mari riscuri cu care se confruntă firma este acela că pe piaţă mai
există şi funcţionează câteva societăţi comerciale care au în proprietate lor crescătorii de
animale de unde obţin în mod direct materia primă necesară procesului tehnologic. În prezent,
economia de piaţă din România se maturizează, participanţii pieţei devin mai competenţi iar
concurenţa este mai puternică. Consumatorii sunt mai educaţi în ceea ce priveşte gama de
alegeri şi sunt mai atenţi la produsele pe care vor să le achiziţioneze. Pe de altă parte însă
întârzierile la plată, neonorarea unor contracte, puterea scăzută de cumpărare contribuie la
creşterea gradului de risc al societăţii, şi al tuturor firmelor în general.
Politicile de tipul „cel mai redus cost” au un rol important în creşterea productivităţii
muncii şi în sporirea veniturilor firmei. Dacă însă se depăşeşte un anumit echilibru, această
politică poate avea influenţe negative atât asupra salariaţilor care nu vor mai fi remuneraţi
corespunzător, cât şi asupra produselor.
În prezent, pe piaţa românească se observă o tendinţă sporită a firmelor de comerţ de a
crea puternice divizii de agenţi de vânzări. Acesta este un risc foarte mare pentru SC STARO
SA mai ales că firma nu are încă o echipă de agenţi foarte bine conturată.
În ceea ce priveşte controalele tot mai dese de igienă, dar şi normele aferente, interne
dar şi europene, ele ar trebui să fie luate mai serios în consideraţie. Spre exemplu, preparatele
din carne sunt transportate în lăzi improprii care în interiorul camionetei sunt plasate la
întâmplare pe podea (acest lucru se face pentru a obţine un volum util cât mai mare). Dacă
firma ar transporta produsele în mod igienic, în lăzi speciale, dispuse pe suporţi
60
corespunzători şi nu pe jos, necesităţile de transport ar spori iar cheltuielile cu distribuţia ar
creşte. Din acest motiv SC STARO SA preferă să plătească o amendă când este cazul,
cheltuielile fiind mai mici în această situaţie.
O problemă în creştere pe distribuţie este politica de aprovizionare şi de tratament
aplicată furnizorilor. Prin condiţiile defavorizante impuse şi taxele ascunse, suplimentare
aplicate, prin concurenţa neloială, lanţurile de supermarketuri afectează eficienţa distribuţiei
unei firme ca SC STARO SA.
Lanţurile de supermarketuri au distrus micul comerciant ceea ce înseamnă debuşee
mai puţine pentru firmă, clienţi potenţiali mai puţini; în consecinţă firma este obligată să
lucreze cu supermarketuri, care îi impun condiţii aproape inacceptabile.
4.2. Forme şi indicatori de analiză a eficienţei economice în distribuţia mărfurilor
Dacă în capitolul anterior am analizat eficienţa economică a societăţii SC STARO SA
în acest subcapitol vom încerca să demonstrăm eficienţa distribuţiei mărfurilor la această
firmă.
Datorită perisabilităţii produselor din carne şi a preparatelor din carne, societatea
comercializează marea majoritate a produselor sale prin circuite directe iar în cazul în care
acest circuite sunt indirecte, ele presupun existenţa unui singur intermediar cu eficienţă
economică ridicată. Produsele STARO necesită comercializarea în stare proaspătă, la un
interval mic de la fabricaţie, acest fapt împiedicând firma să apeleze la depozite angro. Aşadar
singurii intermediari sunt detailiştii, iar produsele sunt comercializate prin comerţul cu
amănuntul.
Pentru a releva eficienţa economică a distribuţiei mărfurilor vom calcula doi indicatori
de analiză, şi anume:
profitul brut la 1000 lei cheltuieli totale;
profitul brut la 1000 lei cheltuieli de distribuţie.
Profitul brut realizat de societate în anul 2008 are valoarea de 1.920 mii lei,
cheltuielile totale sunt de 8.880 mii lei, iar cheltuielile de distribuţie sunt de 609 mii lei.
Calculând cei doi indicatori de mai sus se constată că:
- la 1000 lei cheltuieli totale firma realizează un profit brut de 216,21 lei;
- la 1000 lei cheltuieli de distribuţie firma realizează un profit brut de 3.152,7 lei.
61
Analizând cei doi indicatori rezultă că tipurile de distribuţie alese de firmă au o
eficienţă ridicată.
Aşadar, eficienţa economică se calculează ca un raport între rezultate şi eforturi, iar în
cazul distribuţiei, eficienţa economică sau rentabilitatea poate fi evidenţiată procentual ca
raport între profitul brut şi nivelul absolut al cheltuielilor de distribuţie.
Distribuţia mărfurilor presupune o serie de cheltuieli care exprimate valoric poartă
denumirea de cheltuieli de distribuţie. Acestea includ numai cheltuieli real necesare
desfăşurării normale a procesului de comercializare a mărfurilor.
Creşterea nivelului cheltuielilor de distribuţie este determinată şi de modernizarea
bazei materiale, creşterea nivelului de servire şi sporirea costului forţei de muncă. Aceste
creşteri se pot dovedi eficiente dacă sunt devansate de creşterea volumului vânzărilor şi o mai
bună servire a cumpărătorilor. Cheltuielile de distribuţie reprezintă un indicator ce reflectă
indirect eficienţa economică cu influenţe directe asupra rentabilităţii activităţii comerciale.
Raţionalizarea lor constituie calea cea mai simplă şi mai sigură pentru creşterea rentabilităţii.
În evidenţa şi analiza activităţii comerciale se utilizează o serie de indicatori pentru
exprimarea în mărime absolută şi relativă a cheltuielilor de distribuţie. Cu ajutorul lor se
analizează eforturile firmei, rezultatele economice şi se stabilesc limite maximale pentru
perioada de gestiune următoare.
În mărime absolută aceşti indicatori evidenţiază volumul cheltuielilor de distribuţie pe
total, pe grupe de mărfuri, pe unităţi comerciale, servind la analiza eficienţei comercializării
unor produse şi la adaptarea unor decizii în acest sens. În mărime relativă, indicatorii
reprezintă nivelul cheltuielilor de circulaţie în corelaţie cu volumul activităţii comerciale.
Nivelul absolut al cheltuielilor de circulaţie este un indicator în expresie absolută care
evidenţiază cheltuielile de circulaţie totală sau dintr-o anumită grupă, pentru o anumită
perioadă de gestiune. La SC STARO SA acest nivel este de 609.000 lei.
Nivelul relativ al cheltuielilor de distribuţie reprezintă raportul procentual dintre
nivelul absolut al cheltuielilor de circulaţie şi volumul vânzărilor de mărfuri care au
determinat aceste cheltuieli. La societatea noastră acest nivel relativ este de 6,2%, 609 mii lei
pentru 9.710 mii lei vânzări. El exprimă mărimea cheltuielilor de circulaţie la 100 lei vânzări
de mărfuri şi servicii. Este un indicator calitativ care oglindeşte în mod indirect eficienţa cu
care sunt efectuate cheltuielile de circulaţie.
62
Pentru o mai bună vizualizare a eficienţei sistemului de distribuţie, voi prezenta în
continuare, sistematizat, cheltuielile de distribuţie şi indicatorii ce reflectă eficienţa acestora.
Tabel nr.4.2.
Evidenţa cheltuielilor de distribuţie la SC STARO SA
Nr.
crt
Cheltuieli de distribuţie 2008
(mii lei)
2009
(mii lei)
1 Cheltuieli cu materii auxiliare 40 44
2 Cheltuieli cu combustibilii 60 80
3 Cheltuieli cu piese de schimb 85 95
4 Cheltuieli cu obiectele de inventar 100 120
5 Cheltuieli cu amortizările 75 0
6 Cheltuieli cu impozite şi taxe 130 150
7 Cheltuieli cu salariile 35 60
8 Cheltuieli cu primele de asigurare 50 60
TOTAL 575 609
1. Nivelul absolut al cheltuielilor de distribuţie (Na)
Na2008 = 609.000 lei
- acest indicator exprimă, în mărime absolută, cheltuielile de circulaţie ale firmei. În această
formă el nu reflectă calitatea activităţii societăţii.
2. Nivelul relativ al cheltuielilor de distribuţie (Nr)
lei/100 lei venituri
lei/100 lei venituri
- acest indicator pune în evidenţă mărimea cheltuielilor de circulaţie la 100 de lei vânzări.
Este un indicator calitativ care oglindeşte în mod indirect eficienţa cu care sunt efectuate
cheltuielile
3. Cuantumul creşterii nivelului relativ al cheltuielilor de distribuţie
∆Nr = Nr2009 – Nr2008 = 6,27/100 lei – 7,52/100 lei = -1,25 lei/100 lei venituri
63
- pe baza acestui indicator se observă că în anul 2009 cheltuielile de circulaţie la 100 lei
vânzări erau mai mici ca în anul precedent cu 1,25 lei. Acest lucru se datorează în principal,
unei utilizări mai bune a mijloacelor de transport, unui consum mai mic de combustibil şi
creşterilor salariale. Tot cu ajutorul acestui indicator se pot determina economiile rezultate
prin nivelul relativ al cheltuielilor de distribuţie.
La SC STARO SA din totalul de 609.000 cheltuieli de distribuţie, 481.800 lei (adică
79,1%) reprezintă cheltuieli de distribuţie directă, iar restul de 127.200 lei (respectiv 20,9%)
reprezintă cheltuieli de circulaţie realizate prin intermediul circuitelor indirecte.
Pe baza analizei datelor referitoare la cele două moduri de distribuţie – directă şi
indirectă – apreciez că cea mai eficientă este distribuţia directă, societatea fiind viabilă din
acest punct de vedere. În schimb însă, nu trebuie neglijată distribuţia indirectă pentru că ea
poate contribui la sporirea volumului de producţie, dacă există resurse pentru aceasta, şi
implicit la creşterea veniturilor firmei.
Pentru o mai bună vizualizare a eficienţei distribuţiei de mărfuri la SC STARO SA, voi
reprezenta grafic zonele principale de vânzări, atât prin circuite directe cât şi indirecte.
35
1520
30
Zona Pieţei Centrale
Zona Centrală
Zona CentruluiComercial Orion
Zona Pieţei Bistriţa
Figura nr.4.1.Reprezentarea grafică a zonelor principale de vânzări la
SC STARO SA
64
4.3. Căi şi mijloace de creştere a eficienţei formelor de distribuţie
Creşterea eficienţei economice a formelor de distribuţie este legată direct de reducerea
cheltuielilor de circulaţie; din acest motiv SC STARO SA este interesată în mod deosebit de
raţionalizarea acestor cheltuieli ca surse sigure şi directe de creştere a rentabilităţii ei, iar căile
şi mijloacele prin care se poate acţiona în acest sens sunt următoarele:
a. creşterea volumului vânzărilor de mărfuri şi servicii în condiţiile utilizării aceluiaşi
volum de mijloace materiale, băneşti şi de personal. Pentru aceasta este nevoie de o mai bună
cunoaştere şi satisfacere a cererii de mărfuri. În plus, SC STARO SA ar trebui să aibă ca scop
primordial realizarea aceluiaşi volum de produse cu resurse mai puţine.
De asemenea, un alt element important ar fi creşterea productivităţii muncii
salariaţilor, acest lucru conducând în mod proporţional la sporirea necesarului de distribuit.
Tot legat de distribuţia mărfurilor ar fi şi faptul că o implicare mai mare din partea
personalului de vânzări ar conduce desfaceri mai mari şi, implicit, la un necesar de distribuit
sporit. În condiţiile în care SC STARO SA ar construi un nou abator sau l-ar dezvolta pe cel
existent, capacitatea de producţie ar spori cu aproximativ 70%, respectiv 30% în condiţiile în
care volumul produselor de distribuit sporeşte cu aceste procente firma îşi va orienta o parte
din resurse şi spre achiziţionarea unor noi mijloace de transport astfel încât să nu se apeleze la
alţi distribuitori.
a. asigurarea unei structuri a ofertei de mărfuri corespunzătoare structurii cererii de
consum a populaţiei sau chiar a celorlalţi detailişti, evitându-se astfel formarea de stocuri care
ar avea ca rezultat mobilizări inutile de capital (evitarea stocurilor supradimensionate se
datorează şi gradului ridicat de perisabilitate a cărnii şi preparatelor din carne).
Pentru aceasta SC STARO SA ar trebui să urmărească o diminuare a stocurilor
introducând un sistem computerizat care să înregistreze toate intrările şi ieşirile de mărfuri,
precum şi nivelul la un moment al stocurilor din depozitul frigorific şi din toate cele trei
magazine. Acest lucru nu ar putea conduce decât la o armonizare a distribuţiei, la o foarte
bună evidenţă a necesarului de aprovizionat diminuându-se unele cheltuieli inutile cu
transportul. În plus sunt evitate blocajele financiare create de stocuri care depăşesc
posibilităţile firmei.
a. raţionalizarea mişcării mărfurilor şi îmbunătăţirea activităţii de transport, deoarece
65
mişcarea eficientă şi raţională a mărfurilor acţionează favorabil asupra unui evantai larg de
cheltuieli. Alegerea judicioasă a furnizorilor de materii prime, folosirea aprovizionării directe,
alegerea celor mai potrivite mijloace de transport, folosirea integrală şi raţională a
capacităţilor de transport, toate acestea conduc la reducerea nivelului absolut şi relativ a
cheltuielilor de circulaţie.
În ceea ce priveşte alegerea furnizorilor de materii prime SC STARO SA colaborează cu
două crescătorii cu care are încheiate contracte şi de la care primeşte animale vii la termene
regulate sau pe bază de comandă. Această colaborare are dezavantajul că preţurile practicate
de firmele furnizoare sunt cu aproximativ 15% mai ridicate faţă de cele practicate de ţărani. În
schimb avantajul unor asemenea contracte reprezintă fermitatea cu care ele sunt onorate şi
certitudinea asigurării materiei prime necesare procesului de producţie.
Pentru obţinerea unor preţuri mai avantajoase, o soluţie ar fi o mai bună colaborare a
firmei cu oamenii din satele de la periferia oraşului Piatra Neamţ. Deoarece firma are propriul
laborator, ea poate realiza orice fel de analize pentru depistarea unor eventuale complicaţii,
astfel încât prezenţa certificatelor de sănătate a animalelor nu mai este necesară la
achiziţionare. Astfel, cumpărarea de animale de la ţărani s-ar putea face fie prin participarea
firmei la târgurile de animale, care sunt organizate săptămânal, fie prin deplasarea efectivă a
sătenilor la abatorul SC STARO SA.
Cu această ocazie firma poate folosi mijloacele proprii de transport, sau alte mijloace
închiriate, spre deosebire de aprovizionarea de la cele două crescătorii unde transportul
animalelor este asigurat în mod obligatoriu de firmele furnizoare şi la preţuri mai mari.
d. creşterea productivităţii muncii, îndeosebi la personalul operativ ceea ce contribuie
la reducerea nivelului relativ al cheltuielilor cu retribuirea. SC STARO SA îşi propune ca în
viitor să realizeze o divizie puternică de agenţi de vânzări. În acest scop, pentru a asigura
necesarul de produse firma doreşte să treacă – la abator – de la două schimburi de lucru, la trei
prin angajarea a încă trei măcelari şi a unui preparator. Acest lucru se va întâmpla numai în
condiţiile în care firma va reuşi să crească productivitatea muncii cu 15%. Această creştere va
fi şi rezultatul introducerii în procesul tehnologic a unor cuţite electrice.
În ceea priveşte distribuţia, o productivitate mai mare se poate obţine printr-o mai bună
diviziune a muncii în ceea ce-i priveşte pe agenţii de vânzări. Astfel, în viitor, aceştia se vor
ocupa doar cu angajarea de contracte, iar din spate, ei vor fi sprijiniţi de către distribuitori.
66
e. folosirea intensivă, raţională a bazei materiale fără a diminua calitatea produselor şi
a servirii consumatorilor, micşorarea cheltuielilor de întreţinere şi reparaţie, reducerea
consumului de energie, prelungirea duratei de utilizare a mijloacelor fixe şi economisirea
cheltuielilor de investiţii suplimentare. O dată cu creşterea productivităţii personalului de
producţie SC STARO SA îşi propune să sporească volumul producţiei cu acelaşi consum de
materii prime. Acest lucru presupune ca resursele de materii prime să fie exploatate la
maximum iar volumul deşeurilor să fie minimizat.
e. îmbunătăţirea structurii personalului nu implică micşorarea numărului de angajaţi ai
firmei. SC STARO SA îşi propune într-o primă fază diminuarea numărului de angajaţi pe
schimb, încercând astfel o redistribuire a sarcinilor fiecăruia în funcţie de necesităţile firmei.
De asemenea, tot din programul de restructurare a personalului, face parte şi încercarea firmei
de a simplifica munca de evidenţă prin automatizarea prelucrării informaţiilor, acesta
reprezentând un alt mod de reducere a cheltuielilor de circulaţie.
67
CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI
Prin intermediul distribuţiei, bunurile şi serviciile realizate de firma producătoare
ajung la utilizatorii sau consumatorii finali. Distribuţia poate fi atât comercială (transferă titlul
de proprietate asupra produsului de la producător la consumatorul final) cât şi fizică
(transportul fizic al produselor şi serviciilor la consumator). Problemele legate de distribuţie
sunt numeroase şi de aceea uneori se recurge la intermediari.
Aşadar, prin distribuţie se înţelege totalitatea activităţilor de punere a produselor şi
serviciilor la dispoziţia consumatorilor sau utilizatorilor, în locul potrivit, în cantitate
suficientă, la momentul adecvat şi cu serviciile necesare. În general, aceste operaţii sunt
efectuate de un ansamblu de persoane fizice şi întreprinderi specializate, denumite
distribuitori sau intermediari, într-un anumit cadru organizatoric şi juridic. Indiferent de cine
sunt efectuate aceste operaţii, funcţiile distribuţiei sunt aceleaşi .În funcţie de numărul de
intermediari se disting trei forme de distribuţie: exclusivă, intensivă şi selectivă.
Caracteristic pentru circuitele de distribuţie sunt: lungimea (numărul verigilor
intermediare), lăţimea (numărul unităţilor prin care circulă produsul), adâncimea (gradul de
apropiere a circuitului de locul de consum). Circuitele pot fi atât directe sau indirecte după
cum se apelează sau nu intermediari, cât şi scurte, medii sau lungi.
Înainte de a face o analiză mai minuţioasă a distribuţiei se impune precizarea şi
delimitarea unor elemente implicate în distribuţia mărfurilor:
aparat comercial: cuprinde ansamblul firmelor de comerţ, de distribuţie, ale unei localităţi,
zone sau ţări;
reţea de distribuţie: ansamblul intermediarilor care intervin în distribuţia unui produs,
(persoane fizice şi/sau juridice);
circuit de distribuţie: reprezintă calea urmată de un produs sau de un serviciu pentru a
trece de la stadiul de producţie la cel de consum, şi este alcătuit dintr-un ansamblu de agenţi
economici cu rol de intermediari;
canal de distribuţie: este alcătuit dintr-o categorie de intermediari de acelaşi tip. Astfel
angrosiştii formează un canal, detailiştii independenţi - alt canal. Cu cât un circuit face apel la
mai mulţi intermediari, adică la mai multe canale de distribuţie a mărfurilor, cu atât el este
mai lung, iar preţul de vânzare va fi mai mare.
68
Pentru facilitarea distribuţiei, este necesară acţiunea unor operatori, care în final vin în
sprijinul producătorilor şi intermediarilor. Astfel de operatori iau forma variate, în funcţie de
importanţa lor şi rolul pe care îl joacă în procesul distribuţiei mărfurilor. Principalele tipuri de
operatori care asigură o funcţionare eficientă a canelelor de distribuţie, sunt următoarele:
transportatori, depozite publice, agenţii de publicitate ,operatori specializaţi, societăţi de
asigurări.
Logistica de distribuţie are de depăşit diferenţa de spaţiu şi timp dintre producţia şi
consumul de bunuri. Adesea, logistica fluxului de mărfuri concordă cu căile de aprovizionare,
din punctul de vedere al instituţiilor care participă la aceasta.
Pentru a valorifica potenţialul de raţionalizare în domeniul logistic, de foarte multe ori
este necesară reorganizarea sistemelor de distribuţie existente. Acest lucru este impus de o
serie de schimbări ce apar în domeniul logisticii de distribuţie, cum sunt:
1 decizia de cumpărare a utilizatorilor finali se orientează nu numai pentru anumite produse
ci, în mare măsură, după aşa-numitele servicii colaterale care sunt influenţate de prestările
logistice (de exemplu serviciul de livrare);
2 noile forme de întreprinderi comerciale nu sunt corelate întotdeauna cu inovaţiile
logistice;
3 dezvoltarea transportului corespunzător exigenţelor factorilor de mediu şi eficienţei
economice, poate impune reorganizarea distribuţiei;
4 noile tehnologii pot schimba componentele logisticii mărfurilor.
Punctul de plecare pentru proiectarea unui sistem logistic îl reprezintă studierea
nevoilor de servire a consumatorilor. Clienţii pot solicita anumite servicii de distribuţii din
partea furnizorilor: procesare rapidă şi eficientă a comenzilor, livrare rapidă şi flexibilă,
sortarea şi etichetarea mărfurilor, informaţii legate de stadiul în care se află îndeplinirea
comenzii, posibilitatea de a refuza sau înlocui mărfurile defecte.
Maximizarea serviciilor oferite clienţilor implică o livrare rapidă , stocuri mari, o largă
varietate a produselor, o politică liberală a câştigurilor, precum şi multe alte servicii care luate
împreună vor mări costurile distribuţiei. În contrast, minimizarea costurilor distribuţiei,
presupune o livrare mai înceată, stocuri mai mici, cantităţi mai mari de produse necesare
pentru transport, împreună contribuie la oferirea unor servicii mai reduse clienţilor.
În cazul firmei SC STARO SA resursele materiale, energetice, de echipamente tehnice
69
şi financiare se află în preponderenţă în mediul extern firmei. Deciziile privind volumul de
activitate vor fi dependente direct de corelaţiile cu piaţa produselor şi serviciilor, cu piaţa de
materii prime şi energie, echipamente tehnice, şi cu piaţa financiară. Aşadar, pentru
armonizarea factorilor care condiţionează activitatea firmei SC STARO SA este necesară
coordonarea unitară a subsistemelor societăţii, aprovizionare, producţie, desfacere.
În prezent, firma are în proprietate un mic „abator” unde sunt preluate şi sacrificate
animalele. Acesta este împărţit pe două „linii de producţie” una pentru porcine şi alta pentru
bovine, fiecare dintre ele fiind dotată cu instrumentele specifice de prindere, susţinere şi
prelucrare a cărnii.
De asemenea, firma mai deţine o cameră frigorifică unde este păstrată carnea
prelucrată. Tot aici se păstrează şi specialităţile din carne.
În plus, SC STARO SA deţine trei magazine proprii în care este comercializată cea
mai mare parte a produselor firmei; aceste unităţi sunt amplasate strategic din punct de vedere
al posibilităţilor de comercializare a acestui tip de produse. Astfel, un magazin se află în Piaţa
Centrală, unul în Piaţa Bistriţa, iar cel de-al treilea în complexul comercial Orion.
Diferenţa foarte mare dintre valorile vânzărilor la Magazinul 1 şi Magazinul 3, se
explică prin faptul că la Magazinul 3 sunt comercializate în exclusivitate produse Staro, în
timp ce la primul magazin sunt comercializate şi produse provenind de la alţi producători.
SC STARO SA comercializează carnea şi preparatele din carne prin comerţul cu
amănuntul şi foloseşte circuitele de distribuţie directe (adică vinde produsele prin magazinele
proprii) şi indirecte (situaţie în care, pentru comercializarea produselor proprii firma apelează
la intermediari detailişti).
Produsele perisabile pe care le comercializează firma necesită o distribuţie directă
datorită efectelor negative pe care le-ar putea produce întârzierile şi manipularea lor repetată.
70
0
500
1000
1500
2000
2500
Circuit Direct Circuit Indirect
Preparate din carne
Specialitati din carne
Carne
Figura nr. 5.1. Volumul vânzărilor de produse pe tipuri de circuite
Deşi firma are o gamă largă de produse din carne şi preparate din carne, ponderea cea
mai mare în volumul vânzărilor o au cârnaţii, iar dintre aceştia, cei mai bine vânduţi sunt
cârnaţii trandafir. Din analiza indicatorilor de eficienţă economică a vânzărilor şi distribuţiei
mărfurilor putem afirma că SC STARO SA este viabilă din punct de vedere economic.
Pe baza analizei datelor referitoare la cele două moduri de distribuţie – directă şi
indirectă – apreciez că cea mai eficientă este distribuţia directă, societatea fiind viabilă din
acest punct de vedere. În schimb însă, nu trebuie neglijată distribuţia indirectă pentru că ea
poate contribui la sporirea volumului de producţie, dacă există resurse pentru aceasta, şi
implicit la creşterea veniturilor firmei.
Având în vedere cele patru componente ale analizei SWOT, s-ar putea previziona
situaţiile:
Piaţă de desfacere mare
Existenţa pe piaţă a unor
firme similare
Nu există orientare eficientă în domeniul
marketingului
Existenţa concurenţei
Echipa de conducere nu
acţionează rapid
Nu se atinge nivelul potenţial
al veniturilor
Figura nr. 5.2. Evoluţia pesimistă a SC STARO SA
71
Din cauza lipsei eforturilor firmei în ceea ce priveşte orientarea în domeniul
marketingului, se poate ajunge la o ineficienţă a echipei de conducere, care nu mai are
capacitatea de a reacţiona rapid la schimbările pieţei. În plus, existenţa pe piaţă a unor firme
similare, şi - deci - a concurenţei, pot împiedica firma să atingă un nivel potenţial al
veniturilor.
Resurse de materii prime bogate
Echipă de vânzări puternică
Restructurarea personalului şi
rentabilizarea firmei
Capacitate mare de transport
Participare la târguri şi expoziţii
Posibilitatea extinderii pieţei de desfacere
Figura nr. 5.3. Evoluţia optimistă a SC STARO SA
Cu toate că în Piatra Neamţ există o piaţă relativ mare de desfacere, firma nu are o
orientare eficientă de marketing, eforturile in acest domeniu fiind nesemnificative. Tocmai din
acest motiv, se încearcă organizarea unei echipe de vânzări puternice, urmărindu-se atingerea
nivelului potenţial al venitului. Datorită unei capacităţi relativ mari de transport, firma
încearcă să-şi orienteze resursele spre satisfacerea nevoilor de transport ale altor societăţi. Un
alt obiectiv ce trebuie avut în vedere este participarea la târguri şi expoziţii pentru o mai bună
imagine, şi pentru crearea unei identităţi.
În general, în România, marketingul nu este pe deplin înţeles, iar importanţa lui nu
este în întregime apreciată. Situaţia de la SC STARO SA nu este cu mult diferită. Tocmai din
acest motiv, prima propunere, ar fi de îmbunătăţire a marketingului general practicat de firmă.
72
Societatea nu are nevoie neapărat de investiţii majore şi nici de disponibilizări de personal, în
schimb va realiza modificări de atitudini şi de practici de lucru. Astfel ea va realiza un
departament de marketing, iar actualul departament de desfacere va face parte din acesta.
Pentru SC STARO SA se recomandă următoarele:
1 dezvoltarea de bune relaţii personale cu clienţii existenţi (pentru a li se furniza serviciile şi
calitatea cerută);
2 stabilirea preţurilor, a standardelor calitative şi a serviciilor pentru maximizarea
profiturilor companiei;
3 un control mai bun al calităţii produselor finite şi a modului de transport a acestora;
4 studii de piaţă asupra cerinţelor clienţilor în ceea ce priveşte aspectele distribuţiei (termen,
promptitudine);
5 căutarea şi identificarea de noi potenţiali clienţi;
6 discuţii cu potenţialii cumpărători şi crearea de oportunităţi pentru vânzări suplimentare;
7 o mai mare pătrundere pe pieţele din ţară, mai ales în oraşele din judeţele vecine;
8 personalul departamentului de producţie trebuie orientat mai mult spre realizarea calităţii
şi specificaţiilor cerute de clienţi;
9 personalul departamentului de aprovizionare trebuie să asigure o mai bună cursivitate
pentru a nu influenţa negativ procesul de producţie;
10 controlul calităţii şi înregistrarea produselor ar trebui să aibă ca rezultat răspunsuri mai
active, astfel încât să crească satisfacţia clienţilor şi profitabilitatea firmei;
11 reacţii pozitive la problemele care pot apărea, astfel încât să se caute în timp util soluţii şi
să se ia măsuri;
12 o evidenţă contabilă pe calculator, detaliată pe unităţi de desfacere, pe tipuri de circuite de
distribuţie şi pe grupe principale de producţie pentru a se putea evidenţia mai uşor rezultatele
economice;
13 culegerea de informaţii despre cererea anumitor produse şi studierea circuitelor de
distribuţie prin care pot fi comercializate, pentru o eficienţă economică cât mai mare;
14 creşterea cheltuielilor pentru promovarea produselor principale şi pentru unele specialităţi;
15 introducerea de tehnologie modernă: cuţite electrice, ambalări deosebite, mijloace
moderne şi adecvate de transport.
73
BIBLIOGRAFIE
1. Baker Michael J. (1997), „Marketing”, Editura Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti, ISBN
973-923-615-4;
1. Balaure Virgil (2000), Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, SBN 973-9021-45-X;
1. Băşanu Gh., Pricop Mihai (1999), Managementul aprovizionării şi desfacerii, Editura
Economică, Bucureşti, ISBN 973-590-191-9;
1. Bruhn Manfred (1999), „Marketing: noţiuni de bază pentru studiu şi practică”,
Editura Economică, Bucureşti, ISBN 973-590-141-2;
1. Boier Rodica, (1997) „Marketing – concepte, metode şi tehnici, strategii”, Editura
Gama, Iaşi, ISBN 973-85273-2-5;
1. Charles W. Gross, Robin T. Peterson (1987) „Marketing – Concepts and Decision
Making”, West Publishing Company, New York, ISBN 978-0314-852-42-7;
1. Drăgan I. C. (1998), „Noul marketing la începutul mileniului III”, Editura Europa
Nova, Bucureşti, ISBN 973-9183-52-2;
1. Elizabeth Hill, Terry O’Sulliman (1997), „Marketing”, Editura Antet, Oradea, ISBN
973-9241-51-4;
1. Florescu C. (1992) „Marketing”, Grup Academic de Marketing şi Management,
Bucureşti;
1. Gherasim Toader (1996), „Marketing mix”, Editura Sedcom Libris, Iaşi, ISBN 973-
97241-2-4;
1. Institutul Naţional „Virgil Madgearu”, Ristea A.L. (coord.) (1995), „Meseria de
comerciant”, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, ISBN 973-30-4748-1;
1. Kotler Philip (1998), „Principiile Marketingului”, Editura Teora, Bucureşti, ISBN
973-601-399-5;
1. Kotler Philip (1997), „Managementul Marketingului”, Editura Teora, Bucureşti, ISBN
973-601-365-0;
1. Florescu C., Mâlcomete P., Pop N. Al. (coord.) (2003), „Marketing: dicţionar
explicativ”, Editura Economică, Bucureşti, ISBN 973-590-824-7;
1. Maxim Emil (2002), Marketing, Editura Sedcom Libris, Iaşi, ISBN 973-808-28-99-X;
74
1. Medrihan G., Boier R., Bucur Sabo M., (1997) „Marketing – concepte, metode, tehnici
şi strategii”, Editura Gama, Iaşi, ISBN 973-97937-3-8;
1. Ristea Ana Lucia (1996), „Distribuţia mărfurilor”, Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti, ISBN 973-30-4371-0;
1. Ristea Ana Lucia (1999), „Tehnologie comercială”, Editura Expert, Bucureşti, ISBN
973-9282-69-5;
1. Sasu Constantin (1995), „Marketing”, Editura Univ. “Al. I. Cuza”, Iaşi, ISBN 973-
9149-44-8;
1. Ştefănescu Paul (1995), „Bazele marketingului”, Bucureşti, ISBN 973-9525-78-4;
1. Thomas Michael J. (1998), „Manual de marketing”, Editura Codecs, Bucureşti, ISBN
973-98490-4-0;
2. Văleanu, Boldureanu, G. (2006), „Managementul comerţului”, Editura Performantica,
Iaşi, ISBN 973-730-203-6
1. Westwood John (1999); „Plan de marketing pas cu pas”, Grup de editură Rentrop &
Straton, Bucureşti, ISBN 978-973-722-279-4.
75
top related