tema iii ejecucion de la estrategia (parte 1)
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7/25/2019 Tema III Ejecucion de La Estrategia (Parte 1)
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TEMA III: EJECUCION DE LA
ESTRATEGIA (Parte 1)Poltica de Empresas IIIngeniera Comercial
Profesor: Sr. Humberto Salas JaraIngeniero Comercial con Mencin enEconoma UFROMagster en Administracin de Empresas,MBA. Business School - U. MayorDocente Facultad de CienciasEmpresariales
Universidad Autnoma de Chi le - Docente. MBA, Humberto Salas J.
Fuente: Elaboracin propia en base a:Administracin estratgica TEORA YCASOS DECIMOCTAVA EDICIN.Thompson/Gamble/Peteraf/Strickland
1. MARCO TERICO PARA EJECUTAR ESTRATEGIAS:LOS PRINCIPALES COMPONENTES DE UN PROCESODE EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA.
2. CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTARBIEN UNA ESTRATEGIA. CONTRATAR PARA LA ORGANIZACIN ADMINISTRADORES Y
PERSONAL CAPACES DE EJECUTAR BIEN LA ESTRATEGIA.
FORMAR LAS CAPACIDADES ORGANIZACIONALESREQUERIDAS PARA EJECUTAR CON XITO UNAESTRATEGIA.
CREAR UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL QUE APOYELA ESTRATEGIA.
Qu veremos en esta unidad?
Universidad Autnoma de Chi le - Docente. MBA, Humberto Salas J.
TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA
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3. ADMINISTRACIN DE OPERACIONES INTERNAS. ASIGNAR SUFICIENTES RECURSOS PRESUPUESTALES (Y DE
OTROS TIPOS) PARA LA EJECUCIN DE UNA ESTRATEGIA.
INSTITUIR POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS QUE FACILITEN LAEJECUCIN DE UNA ESTRATEGIA.
ADOPTAR LAS MEJORES PRCTICAS Y PROCESOS DE NEGOCIOSQUE IMPULSEN LA MEJORA CONTINUA EN LAS ACTIVIDADES DEEJECUCIN DE LA ESTRATEGIA.
INSTALAR SISTEMAS OPERATIVOS Y DE INFORMACIN QUEPERMITAN AL PERSONAL DE LA COMPAA LLEVAR A CABO DEMANERA COMPETENTE LAS FUNCIONES ESTRATGICAS.
VINCULAR LAS RECOMPENSAS Y LOS INCENTIVOSDIRECTAMENTE CON EL LOGRO DE LOS OBJETIVOSESTRATGICOS Y FINANCIEROS.
Qu veremos en esta unidad?
Universidad Autnoma de Chi le - Docente. MBA, Humberto Salas J.
TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA
3. CULTURA CORPORATIVA Y LIDERAZGO. INCULCAR UNA CULTURA CORPORATIVA QUE PROMUEVA UNA
BUENA EJECUCIN ESTRATGICA.
EJERCER EL LIDERAZGO INTERNO NECESARIO PARA IMPULSARLA EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA.
Qu veremos en esta unidad?
Universidad Autnoma de Chi le - Docente. MBA, Humberto Salas J.
TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA
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1. LOS PRINCIPALES COMPONENTES DE UN PROCESO DE EJECUCIN DE LAESTRATEGIA
TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA
La primera medida en laimplantacin de los cambiosestratgicos es que laadministracin comunique elcambio organizacional demanera tan clara y persuasiva alos miembros de la organizacinpara que los empleados asumanun compromiso para aplicar la
estrategia, hacerla funcionar ycumplir con los objetivos dedesempeo.
TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA
Una buena ejecucinestratgica requiere de unesfuerzo de equipo.
Todos los administradorestienen la responsabilidad deejecutar estrategias en susreas de autoridad y todos losempleados deben participar deforma activa en el proceso deejecucin de la estrategia.
Slo porque los altos administradores anuncien una nueva
estrategia no significa que los miembros de la organizacin la van a
aceptar o la pondrn en prctica con entusiasmo.
1. LOS PRINCIPALES COMPONENTES DE UN PROCESO DE EJECUCIN DE LAESTRATEGIA
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TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA
No hay un instructivoadministrativo definitivo para laejecucin de estrategiasexitosas que evite los problemaso que diga qu tipo deestrategia utilizar o que funcionepara todos los administradores.
Las formas especficas deimplantar y ejecutar una
estrategia (la lista de cosas porhacer que constituyen laagenda de acciones de laadministracin y del Gerente)
1. LOS PRINCIPALES COMPONENTES DE UN PROCESO DE EJECUCIN DE LAESTRATEGIA
TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA
La ejecucin de la estrategiarequiere que todos losadministradores piensen en larespuesta a la siguientepregunta: Qu tiene quehacer mi rea para cumplircon su parte del planestratgico, y qu debo hacerpara que esto se cumpla demodo eficiente y eficaz?
1. LOS PRINCIPALES COMPONENTES DE UN PROCESO DE EJECUCIN DE LAESTRATEGIA
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TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA1. LOS PRINCIPALES COMPONENTES DE UN PROCESO DE EJECUCIN DE LA
ESTRATEGIA
Componentesde un procesode ejecucinde laestrategia: Las10 tareasbsicas delproceso
1. Contratar para la organizacin administradoresy personal capaces de ejecutar bien la estrategia.
2. Formar las capacidades organizacionalesrequeridas para ejecutar con xito una estrategia.
3. Crear una estructura organizacional queapoye la estrategia.
4. Asignar suficientes recursos presupuestales(y de otros tipos) para la ejecucin de unaestrategia.5. Instituir polticas y procedimientos quefaciliten la ejecucin de una estrategia.
TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA1. LOS PRINCIPALES COMPONENTES DE UN PROCESO DE EJECUCIN DE LA
ESTRATEGIA
Componentesde un procesode ejecucinde laestrategia: Las10 tareasbsicas del
proceso
6. Adoptar las mejores prcticas y procesos denegocios que impulsen la mejora continua en lasactividades de ejecucin de la estrategia.
7. Instalar sistemas operativos y de informacin quepermitan al personal de la compaa llevar a cabo de
manera competente las funciones estratgicas.8. Vincular las recompensas y los incentivosdirectamente con el logro de los objetivos estratgicosy financieros.
9. Inculcar una cultura corporativa que promueva unabuena ejecucin estratgica.
10. Ejercer el liderazgo interno necesario paraimpulsar la ejecucin de la estrategia.
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TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA1. LOS PRINCIPALES COMPONENTES DE UN PROCESO DE EJECUCIN DE LA
ESTRATEGIA
Las 10 tareasbsicas delproceso de
ejecucin dela estrategia
2
8
4
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10Liderazgo
interno
Administradoresy personal
Recursospresupuestales
Recompensase incentivos
Mejora continua
1 3
Capacidades
organizacionalesEstructura
organizacional
5
7
9
Polticas yprocedimientos
Sistemas operativos y deinformacin
Culturacorporativa
TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA1. LOS PRINCIPALES COMPONENTES DE UN PROCESO DE EJECUCIN DE LA
ESTRATEGIA
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Administradores ypersonal1
3Capacidadesorganizacionales
Estructuraorganizacional
8
4 6Recursospresupuestales
Recompensas e incentivos
Mejora continua
5 7Polticas yprocedimientos
Sistemas operativosy de informacin
10 Liderazgointerno
9Culturacorporativa
CREAR UNAORGANIZACINCAPAZ DE UNA
BUENA EJECUCINDE LA ESTRATEGIA.
ADMINISTRACIN DEOPERACIONES
INTERNAS.
CULTURACORPORATIVAY LIDERAZGO.
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TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA2. CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA
Tres tipos de acciones fundamentales
Dotar de personal a la organizacin: Reunir un equipo administrativo slido
Reclutar y retener a empleados talentosos
Construir y fortalecer competencias esenciales ycapacidades para competir: Desarrollar un conjunto de competencias y capacidadesconvenientes para la estrategia actual Actualizar y revisar este conjunto como condicionesexternas y cambios de estrategia Capacitar y retener empleados segn sea necesario paramantener el conocimiento y las habilidades basados en las
habilidadesEstructurar la organizacin y el esfuerzo laboral: Instituir arreglos organizacionales que faciliten la buena ejecucin de unaestrategia Decidir qu tanta autoridad se entregar para la toma de decisiones a losGerentes de niveles inferiores y empleados de lnea y mostrador Administrar las relaciones externas
Los recursos ycapacidades
bsicos para laestrategia
Una estructura
organizacionalque apoye laestrategia
1
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TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA2. CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA
Contratar para la organizacin administradores y personalcapaces de ejecutar bien la estrategia.
Diferentes estrategias ycircunstancias requieren demezclas distintas de
antecedentes, experiencias,valores, estilosadministrativos yconocimientos tcnicos.
Lo ms importante es llenar los principales puestos directivoscon personas inteligentes que piensen con claridad,sepan descifrar lo que se necesita, hacer que sucedan lascosas y entreguen buenos resultados.
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TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA2. CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA
La calidad de la gente de unaorganizacin siempre es uningrediente esencial de laejecucin con xito de unaestrategia.
Los empleados conconocimientos, comprometidos,son la mejor fuente de ideascreativas de una empresa para
las mejoras operativas de losaspectos prcticos que conducena la excelencia.
TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA2. CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA
Prcticascomunesentre lasempresasdedicadasa reclutar,
capacitaryconservara la gentems capaz
1. Seleccionar y evaluar slo a aquellos con el conjuntode habilidades adecuadas, energa, iniciativa, criterio yaptitudes para el aprendizaje y adaptabilidad al ambiente yla cultura laboral de la compaa.
2. Incluir a los empleados en programas decapacitacin para continuar con su carrera.
3. Ofrecer a los empleados tareas prometedoras,desafiantes e interesantes, donde puedan estirar sushabilidades.
4. Rotar a las personas en puestos localizados en todaslas funciones y ubicaciones de la empresa; oportunidadespara adquirir experiencia en una variedad de entornos.
5. Hacer que el ambiente laboral sea estimulante ycomprometido, tomar en cuenta sus opiniones ysugerencias.
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TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA2. CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA
Prcticascomunesentre lasempresasdedicadasa reclutar,capacitaryconservara la gentems
capaz
6. Luchar por retener a los empleadostalentosos y de buen desempeo a travs deascensos, aumentos salariales, bonos dedesempeo, opciones de acciones y posesin departicipaciones de capital, beneficios laborales ydems incentivos.
7. Entrenar a las personas que tienen undesempeo promedio para que mejoren sushabilidades y capacidades, al tiempo queeliminan a los empleados de bajo desempeo y a
quienes nada ms calientan su silla.
TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA2. CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA
Formar las capacidades organizacionales requeridas paraejecutar con xito una estrategia.
Si la estrategia que se aplica esnueva, los administradores de laempresa quiz deban adquirir
nuevos recursos, ampliar oprofundizarde manerasignificativa capacidades, oincluso aadir competenciascon el fin de preparar iniciativasestratgicas y ejecutarlas coneficiencia.
Crear nuevas competencias y
capacidades es un proceso de
etapas mltiples que ocur re
durante var ios meses o aos,
no es algo que se logra de la
noche a la maana.
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TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA2. CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA
Enfoques ms comunes para crear capacidades
Desarrollarcapacidadesinternamente
Adquirir capacidadesmediante fusiones y
adquisiciones
Acceder acapacidades
mediante sociedadesde colaboracin
Actualizar o expandirlas capacidades
individuales,
esfuerzos de losindividuos en una laborconjunta para crear una
capacidadorganizacional.
Si lascondiciones de laindustria,mercado y latecnologa o loscompetidoresavanzan rpido.
Subcontratar lafuncin que requieralas capacidades a unproveedor clave.
Colaborar con unaempresa que cuentecon recursos ycapacidadescomplementarios.
TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA2. CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA
Actualizar los
recursos dehabilidades yconocimientos delos empleados
Capacitar es importantes cuando unaempresa cambia a una estrategia querequiere diferentes habilidades,capacidades competitivas,planteamientos administrativos y
mtodos operativos.La funcin de capacitacin debefinanciarse adecuadamente y ser eficaz,si la estrategia elegida requiere nuevascapacidades tecnolgicas o crear yaplicar nuevas capacidades, se debecolocar la capacitacin cerca de losprimeros lugares del plan de accin.
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TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA2. CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA
Decidir las actividades de la cadena de valor quese van a realizar internamente y las que seSubcontratarn.
Alinear la estructura organizacional conla estrategia.
Decidir qu tanta autoridad centralizar en puestosaltos y qu tanto delegar a los administradoresy dems empleados.
La estructurade una
organizacinque
corresponde alos requisitosde una buenaejecucin para
una estrategia
Crear una estructura organizacional que apoye la estrategia.
TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA2. CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA
Decidir las actividades de la cadena de valor que se van a realizarinternamente y las que se subcontratarn
Menores costos.
Mayor concentracinestratgica.
Menos burocraciainterna.
Toma de decisionesms gil.
Un mejor arsenal decapacidadesorganizacionales.
Competencia esencial en una
competencia distintiva. Modernizacin de las operaciones
internas, nivelar la estructura de laorganizacin, acelerar la toma dedecisiones internas y acortar eltiempo que toma para responder alas condiciones cambiantes delmercado.
Mejora continua y despusapalancar sus sociedades conproveedores capaces.
Ventajas Estratgicas Competencias Estratgicas
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TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA2. CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA
Alinear la estructura organizacional con la estrategia
La estructura organizacional deuna empresa abarca los acomodosformales e informales de labores,responsabilidades, lneas deautoridad y relaciones de reportesmediante los cuales se administrala empresa.
Un buen diseo organizacional
puede contribuir a la capacidad dela empresa para crear valor para elcliente y percibir una ganancia.
TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA2. CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA
Alinear la estructura organizacional con la estrategia
La estructura matricial.
La estructura divisional.
La estructura funcional.
La estructura simple
Modelos mecnicos y orgnicos.
LAS FORMASESTRUCTURALES
DE LAORGANIZACIN
La organizacin en red.
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MODELOS MECNICOS Y ORGNICOS
BUROCRTICAS
ENTORNOS ESTABLES
EFICIENCIA
Alta especializacin Relaciones jerrquicas rgidas Deberes fijosAlta Normalizacin Estructuras altas Canales formales comunicacin
Centralizacin de autoridad Cohesin con castigos y premios
ORGNICAS
ENTORNOS DINMICOS
FLEXIBILIDAD
Equipos multidisciplinarios Colaboracin horizontal y vertical Deberes adaptables Baja Normalizacin Estructuras planas Comunicacin informal
(adaptacin mutua) Descentralizacin de autoridad Cohesin compartiendo valores
TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA2. CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA
Alinear la estructura organizacional con la estrategia
EVOLUCIN DE LA FORMAS ORGANIZATIVAS
TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA2. CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA
Alinear la estructura organizacional con la estrategia
ESTRUCTURA SIMPLE
CREATIVIDAD
PRODUC.
VENTAS
ADMN
COMPRAS
EMPRENDEDOR
ESTRUCTURA FUNCIONAL
ESTABILIDAD (DIRECCIN)
DIRECCIN GENERAL
PRODU CC IN C OM ER CI AL F IN AN CI ER O
CRISIS DE LIDERAZGO CRISIS DE AUTONOMA
ESTRUCTURA DIVISIONAL
DELEGACIN
DIRECCIN GENERAL
MARKETING FINANCIERO
D . AL IM EN TAC I N D . C UI DA DO H OG AR D . H EL AD OS
ESTRUCTURA MATRICIAL
COHESIN (COORDINAC.)
DIRECCINGENERAL
PROYECTO 1
PROYECTO 2
FINANZASMARKETINGPRODUCCIN CRISIS DE CONTROL
CRISIS DE REGLAS
ESTRUCTURA EN RED
COLABORACIN
CONFIANZA
SOCIO SOCIO
SOCIO
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Alinear la estructura organizacional con la estrategia
LA ESTRUCTURA SIMPLE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA FLEXIBL E
POCA ELABORACIN ORGANIZATIVA:
Inicio de desarrollo de la organizacin.
Empresas jvenes o pequeos.
Entornos simples pero dinmicos
Propiedad del negocio coincide con la
direccin.
Escasa especializacin de puestos
Amplio ngulo de control Escaso uso de la departamentalizacin
Autoridad centralizada en emprendedor
Poco uso de la normalizacin
CREATIVIDAD
PRODUCCIN
VENTAS
ADMN
COMPRAS
EMPRENDEDOR
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Alinear la estructura organizacional con la estrategia
LA ESTRUCTURA SIMPLE
Agilidad en la toma de
decisiones
Rpida adaptacin a los
cambios
Estructura de bajo costo
Su aplicabilidad a empresas de cierto tamao
La excesiva dependencia del emprendedor
Concentracin de riesgos en el emprendedor
VENTAJAS INCONVENIENTES
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Alinear la estructura organizacional con la estrategia
LA ESTRUCTURA FUNCIONAL
Empresas que atienden mercados no demasiado diferenciados (diversificados)
Departamentalizacin por funciones
Diseo burocrtico: jerarqua y normalizacin de procesos
Director
organizacin
Director
produccin
Director
RR.HH.
Director
comercial
Director
financiero
Director
I+D+i
Direccin
general
Seccin
confeccin
Seccin
etiquetado
Seccin
inspeccin
TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA2. CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA
Alinear la estructura organizacional con la estrategia
LA ESTRUCTURA FUNCIONAL
Estructura eficiente (alto
volumen de produccin abajo costo)
Apta para entornos
predecibles (estables)
No es apta para diversidad de
productos(estructura inflexible)
Costos de coordinacin entre
Departamentos.
La no utilizacin de la capacidad
mxima de produccin.
VENTAJAS INCONVENIENTES
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Alinear la estructura organizacional con la estrategia
LA ESTRUCTURA DIVISIONAL
D. produccin
D. finanzas
D. RR.HH.
D. marketing
D. zona A
D. zona B
D. Divisinalimentacin
D. divisincuidado
hogar y personal
D. divisinhelados y
congelados
Direccingeneral
Marketingcorporativo
RR.HH.
ComprasFinanciero y
control de gestin
Asuntosjurdicos
Administraciny sistemas
La matriz acta como una CENTRAL DE
INVERSIONES (conglomerado o holding)
Empresas que siguen estrategias de
diversificacin
Departamentalizacin en base al mercado
Define la estrategia corporativa
Coordina y controla las divisiones
Proporciona apoyo a las divisiones
DIVISIONES O FILIALES POR MERCADOS (unidades estratgicas de negocio):
Disponen de un responsable de divisin.
Cada divisin dispone de autonoma para operar en su mercado.
La divisin elabora su propia estrategia de negocio.
Se evala cada divisin segn el rendimiento (normalizacin de resultados).
La estructura de cada divisin suele ser por funciones.
TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA2. CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA
Alinear la estructura organizacional con la estrategia
LA ESTRUCTURA DIVISIONAL
Flexible para adaptarse al
mercado. Su capacidad de innovacin.
Capaz para operar en
mercados relacionados.
La transferencia de
experiencia entre divisiones.
No opera bien en mercados no
relacionados
El control sobre las filiales
elimina la innovacin y la asuncin de
riesgos
Multiplicidad de actividades y recursos
VENTAJAS
INCONVENIENTES
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TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA2. CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA
Alinear la estructura organizacional con la estrategia
LA ESTRUCTURA MATRICIAL
Direccin generalCENTROS DE COSTO
PROYECTO 2
PROYECTO 1
PROYECTO 3
produccin marketing finanzas I+D+i sistemascompras
CENTROS DEBENEFICIO
TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA2. CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA
Alinear la estructura organizacional con la estrategia
LA ESTRUCTURA MATRICIAL
DEPARTAMENTALIZACIN FUNCIONAL
Parte estable de la organizacin
Economas derivadas de especializacin
EFICIENCIA
DEPARTAMENTALIZACIN POR MERCADOS
Parte dinmica de la organizacin
Fomento de innovacin y creatividad
FLEXIBILIDAD
CADENA DE MANDO MLTIPLE (autoridad compartida)
Capacidad para enfrentarse
a entornos dinmicos.
Utilizacin en proyectos de
recursos especializados.
Posibles conflictos de autoridad
Elevados costos de administracin
y comunicacin
VENTAJAS INCONVENIENTES
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TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA2. CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA
Alinear la estructura organizacional con la estrategia
LA ESTRUCTURA MATRICIAL Estructura organizativa que
permite conjugar objetivos de
eficiencia y flexibilidad:
Se favorece la iniciativa del
personal
Se potencian las
comunicaciones formales e
informalesLas relaciones se extienden
al exterior de la empresa
COLABORACIN (ALIANZA)
CONFIANZA
SOCIO SOCIO
SOCIO
NFASIS EN LA COOPERACIN
Y NO TANTO EN LA PROPIEDAD
TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA2. CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA
Decidir qu tanta autoridad centralizar en puestos altos y qu tantodelegar a los administradores y dems empleados
Ventajas y desventajas de la toma de decisiones centralizada y descentralizada
Estructuras organizacionalescentralizadas
Estructuras organizacionalesdescentralizadas
Principios bsicos
Las decisiones deben correspondera los administradores en lneadescendente que tienen laexperiencia, el dominio y el criteriopara decidir cul es el mejor o mssabio curso de accin.
El personal de niveles inferiores nocuenta con los conocimientos, eltiempo ni la inclinacin paramanejar de forma adecuada laslabores que desempean.
Un fuerte control desde arriba esun medio eficaz para coordinar lasacciones de la empresa.
Principios bsicos
La autoridad para tomar decisionesdebe quedar en manos de las personasms cercanas y familiarizadas con lasituacin, y estas personas deben estarcapacitadas para tener un buen criterio.
Quienes tienen autoridad para tomardecisiones deben estar capacitados paraejercer un buen criterio.
Una compaa que depende del capitalintelectual combinado de los empleadospuede superar a una compaa dedominio y control.
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TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA2. CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA
Decidir qu tanta autoridad centralizar en puestos altos y qu tanto
delegar a los administradores y dems empleadosVentajas y desventajas de la toma de decisiones centralizada y descentralizada
Estructuras organizacionalescentralizadas
Estructuras organizacionalesdescentralizadas
Principales ventajas
Establece la rendicin decuentas mediante un estrictocontrol desde arriba.
Elimina el conflicto de metasentre quienes tienen diferentes
perspectivas o intereses. Permite una toma de decisiones
gil y un fuerte liderazgo ensituaciones de crisis.
Principales ventajas
Alienta a que los administradores deniveles inferiores y empleados queconstituyen las bases ejerzan suiniciativa y acten responsablemente.
Promueve una mayor motivacin yparticipacin en el negocio por parte dems personal.
Ofrece nuevas ideas y pensamientocreativo.
Permite momentos de respuesta rpida.
Implica a menos nivelesadministrativos.
TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA2. CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA
Decidir qu tanta autoridad centralizar en puestos altos y qu tantodelegar a los administradores y dems empleados
Ventajas y desventajas de la toma de decisiones centralizada y descentralizada
Estructuras organizacionalescentralizadas
Estructuras organizacionalesdescentralizadas
Principales desventajas
Alarga los periodos de respuesta dequienes estn cerca de lascondiciones del mercado porquedeben conseguir la aprobacin parasus acciones.
No fomenta la responsabilidadentre los administradores de nivelinferior y los empleados queconstituyen las bases.
Desalienta que los administradoresde nivel inferior y empleados queconstituyen las bases ejerzancualquier iniciativa, ya que debenesperar hasta que se les diga quhacer.
Principales desventajas La alta administracin carece de un
control total; los ejecutivospueden desconocer las accionesque emprendi el personalfacultado bajo su mando.
Pone a la organizacin en riesgo siresulta que los empleadosfacultados toman malasdecisiones.
Perjudica la colaboracin entreunidades.
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FIN
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