unalm-taller herramientas de planeamiento-13!10!14
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Herramientas de Planeamiento Estratgica
para la Acreditacin Universitaria
Profesora: Dra. Marta Tostes Vieira
La Molina, Octubre del 2014
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2. Herramientas de la Fase
Estratgica
1. Tendencias del Planeamiento
Estratgico
3.Herramientas de la Fase
Institucional
0. Objetivos
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4Agenda
Dra. Marta Tostes VieIra
4. Herramientas de Monitoreo
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Dra. Marta Tostes VieIra
0. Objetivos
Desarrollar las capacidades especficas deinstrumentos de gestin estratgica entre los
responsables del proceso de toma de
decisiones en las unidades acadmicas para
la definicin de los lineamientos estratgicos
de su organizacin en un entorno cambiante.
Brindar los instrumentos necesarios paraincrementar la eficiencia en la utilizacin de
los recursos institucionales, evaluando la
eficacia en el logro de objetivos y metas
planteados de forma transparente.
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Nuevo Contexto
Cambios demogrficos
Nuevos perfiles de
los estudiantes
Cambios en las
necesidades y demandas
socialesNuevas
tecnologas de
informacin y comunicacin
Creciente competitividad
Limitados presupuestos
pblicos
0. Objetivos
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Fuente: Huanambal (UPCH, 2009)
Universidad
S
O
C
I
E
D
A
D
Estudiantes
Bachilleres
Profesionales
Postgraduados
Necesidades de la
sociedad
Problemas de la ciencia
Otros
S
O
C
I
E
D
A
D
Bachilleres
Profesionales
Postgraduados
Publicaciones
Patentes
Necesidades satisfechas
Libros
Bienes
Otros
Factores de produccin
de bienes y servicios
Tecnologa
Funciones de la Universidad
Difusin de la cultura y el conocimiento
Formacin Acadmica Investigacin Servicios Extensin Prod. Bienes
RECURSO CRITICO PRODUCTO
0. Objetivos
-
1. Tendencia del Planeamiento Estratgico
Gestin EstratgicaPlanificacin en la Gestin Pblica
-
1.1. Gestin estratgica
Fuente: Tostes, 2003
-
Interdependencia y sobreposicin de Etapas:
Gestin Estratgica: 4 Engranajes
1.1. Gestin estratgica
-
1.1. Gestin estratgica
-
4.1. Anlisis interno FD
4.2. Anlisis externo OA
4.3. Estrategias FO, FA, DO, DA
4. ANLISIS FODA
3.1. Visin
3.2. Misin
3.4. Objetivo estratgico general
3. DELIMITACIN DE GUAS a/
2.1. Construccin de escenarios
2.2. Escenario seleccionado
2. PROSPECTIVA
5.1. Generales
5.2. Especficos (todas las reas)
5. JERARQUA DE OBJETIVOS
3.3. Valores yprincipios
Tcnicas: Sociogramas, Matriz de
inters poder, Revisin documentaria,
encuestas, retroalimentacin (de laevaluacin del PEI anterior)
Tcnicas: Seleccin de Drivers (Macrovariables), encuesta Delphi, vigilancia.
6. PROGRAMACIN MULTIANUAL
OBJETIVOS
INDICADORES:
- Fsicos- Financieros- Plazos
MEDIOS DE
VERIFICACIN
RESPONSABLE
b/
a/ Procesos 3, 4 y 5 deben ser netamente participativo con
tcnicas de creatividad, trabajadas con los actores
seleccionados del respectivo mapeo. Tcnicas: AHP, MatrizVester, Anlisis multicriterio., entre otras.
b/ Para determinar los responsables, es necesario tomar en
cuenta los activos de procesos: ROF. Es importante contrastar lasestrategias con las funciones plasmadas en el ROF. PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL
PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO EN EL SECTOR PBLICO
1.1. Mapeo de actores
1.2. Diagnstico interno
1.3. Diagnstico externo
1. DIAGNSTICO
-
1.2. Planeamiento Estratgico
Es la determinacin de los fines y la
disposicin de los medios necesarios parasus realizaciones.
Incluye una disposicin para cooperar entre
las partes de una unin funcional en un
esfuerzo destinado a conseguir el
rendimiento pleno de estas partes en un
proyecto deseable para el bienestar de un
grupo o de la colectividad
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1.2. Planeamiento Estratgico
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El surgimiento de consultores sobre estrategia: Los aossesenta y el principio de los setenta fueron testigos delsurgimiento de diversas prcticas de consultora sobreestrategia. En particular se tiene el caso del BostonConsulting Group (BCG), que tuvo un efecto importanteen el rea al aplicar la investigacin cuantitativa a losproblema de negocios y de estrategia corporativa.
El desarrollo de la versin de la curva de aprendizaje,que llam curva de experiencia, fue en 1965-1966,para tratar de explicar el precio y la conductacompetitiva en los segmentos de crecimiento rpido.
1.2. Planeamiento Estratgico
-
NIVELES DE
PLANIFICACIN
POR QU Y PARA QU
SIRVE?CMO SE HACE?
Estratgica
Facilita la construccin de la Visin,
la Misin institucional, y la
elaboracin de objetivos
estratgicos. Exige a la
organizacin precisar lo que quiere
Ser y Hacer en el largo plazo.
Visin, Misin,
Anlisis FODA y
Objetivos
Estratgicos.
Programtica
Establece las estrategias y tcticas
las cuales nos permitirn alcanzar
los objetivos estratgicos. Es
necesario destacar que el nivel
programtico se convierte en el
puente que articula el nivel
estratgico con el nivel operativo.
Formulacin de
Estrategias y Tcticas,
Resultados e
Indicadores de
Impacto
OperativaEstablece con claridad las
actividades y metas que se deben
alcanzar en el corto plazo para
garantizar el logro de los objetivos.
Definicin de las
Actividades Tareas,
Responsables,
Costos, Metas y
cronograma.
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Fuente: Tostes, 2012.
1.2. Planeamiento Estratgico
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1.2.Planeamiento Estratgico en el SPP
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1.2.Planeamiento Estratgico en el SPP
-
Fase Anlisis Prospectivo Fase Estratgica
Diseo del modelo conceptual
Identificacin y anlisis de tendencias
Identificacin de variables estratgicas
Diagnstico de variables estratgicas
Construccin de escenarios
Escenario apuesta
Visin
Objetivos estratgicos, indicadores y metas
Acciones estratgicas
Identificacin ruta estratgica
Hechos Portadores de FuturoRiesgos y Oportunidades
Informacin obtenida en los Foros del Futuro
Tendencias globales
Tendencias nacionales
Casos de xito
Temas clave
Disruptores positivos
1.2.Planeamiento Estratgico en el SPP
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1.2.Planeamiento Estratgico en el SPP
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Cules son las innovaciones del Planeamiento Estratgico Actual?
Incluye la prospectiva Incluye la anticipacin estratgica
Se construyen escenarios de futuroSe analizan riesgos y
oportunidades
El Planeamiento Estratgico es el proceso sistmico
construido sobre el anlisis continuo de la situacin
actual y del pensamiento orientado al futuro, el cual
genera informacin para la toma de decisiones con el
fin de lograr los objetivos estratgicos establecidos.
1.2.Planeamiento Estratgico en el SPP
-
Los tomadores de
decisiones contarn
con informacin
actualizada de la
consecucin de los
objetivos.
La definicin de gestin estratgica y de
planeamiento estratgico para el sector pblico
de Per lo realiza CEPLAN.
Necesidad de
implementar el Sistema
Nacional de
Planeamiento para
articular los esfuerzos
nacionales.
La prospectiva considera
los cambios y tendencias
para anticipar riesgos y
oportunidades.
El planeamiento
estratgico es
un proceso
continuo.
La metodologa
del CEPLAN
propone el
anlisis
endgeno y
exgeno para
un adecuado
anlisis del
sector.
1.2.Planeamiento Estratgico en el SPP
-
Permite al Estado actuar como un todo coherente y articulado hacia el logro de los objetivos
estratgicos nacionales
Fomenta la articulacin entre sectores, gobiernos regionales, locales y las dems entidades de la
Administracin Pblica
1.2.Planeamiento Estratgico en el SPP
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2. Herramientas de la Fase Estratgica
Mapeo de actoresProspectiva y seleccin de escenarios
Gestin de la calidad educativa
-
Fuente: VV.AA. (2006).
2.1. Mapeo de actores
-
Consiste en identificar a todas las personas u
organizaciones impactadas por el proyecto, y en
documentar informacin relevante relativa a
sus expectativas, intereses, participacin e
impacto en el xito del proyecto.
Se registra interesados para definir estrategia de
gestin por grupos.
Identificacin.
Evaluacin.
Categorizacin.
Definicin de estrategias.
2.1. Mapeo de actores
-
Estrategia de gestin de interesados: Qu acciones se llevarn a cabo para obtener la colaboracin de
los interesados, ampliar los impactos positivos y mitigar losimpactos negativos durante el ciclo de vida del proyecto?
Se tiene claro las expectativas, influencia y relaciones de poderentre los actores?
La gestin de interesados se vincula directamente al plande comunicaciones del proyecto y tiene incidenciadirecta en la gestin de riesgo.
En la etapa de identificacin de interesados se puede definir enextremo que los proyectos son tan riesgosos que podra requeriruna etapa inicial de fortalecimiento de su capacidad deorganizacin, de negociacin y de interlocucin para que sepuedan gestionar posibles conflictos de inters que dispersos nose puede desarrollar.
2.1. Mapeo de actores
-
Anlisis de interesados: Consiste en recopilar y analizar de manera
sistemtica las informaciones cuantitativas ycualitativas, a fin de determinar qu interesesparticulares deben tenerse en cuenta a lolargo del proyecto.
Ej: Matriz de poder (autoridad) /inters
Juicio de expertos: Busca asegurar anlisis exhaustivo.
Riesgo: no completar la identificacin puedeimplicar incremento de riesgos.
No se puede asegurar que los actoresidentificados en el inicio no cambiarn susintereses o no aparecern nuevos por ello,hay que continuar la estrategia de gestin eidentificacin a lo largo del proyecto.
Mantenerse alerta
durante todo el
proyecto para
gestionar intereses
2.1. Mapeo de actores
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Fuente: Acua, 2012.
2.1. Mapeo de actores
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GRUPO DE
ACTORES
SOCIALES
ACTORROL EN EL
TEMA
RELACION
PREDOMINANTE
JERARQUI-
ZACIN DE
SU PODER
Clasificacin
de los
diferentes
actores
sociales en
un espacio
preciso
Conjunto de
personas con
intereses
homogneos
que participan
en un proyecto
o propuesta
NOMBRE
Funciones
que
desempea
cada actor y
el objetivo
que persigue
con sus
accionar
Se define como las
relaciones de
afinidad
(confianza) frente
a los opuestos
(conflicto)
1. A FAVOR
2. INDIFERENTE
3. EN CONTRA
Capacidad
del actor de
limitar o
facilitar las
acciones
1. ALTO
2. MEDIO
3. BAJO
Fuente: Antonio Pozo, PREVAL
2.1. Mapeo de actores
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Fuente: Centro CEDA
Cebolla
Arco Iris
Niveles de cooperacin
2.1. Mapeo de actores
-
Organizaciones no actan en forma aislada: accionesse producen entre organizaciones integradas y queinteractan en redes.
Red: resultado de externalidades (estticas ydinmicas) enfoque evolutivo.
Enfoque de redes busca analizar:
Posibles impactos econmicos y sociales de lasexternalidades y la interdependencia delcomportamiento de las organizaciones.
El papel complementario que desempean lacooperacin, la coordinacin y la competencia alanalizar los patrones de cambio y el mejoramientodel desempeo.
Fuente: Cimoli, 2007.
2.1. Mapeo de actores: Redes
-
RECEPTOR
EMISOR
NO EMITE
NI RECIBE
Fuente: Tostes.
Encuesta sobre
formacion de redes SINIA, 2012
Elaborado con
programa Visone
2.1. Mapeo de actores
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Cun interesado est el actor en el rubro/ temas/ problemtica?
Cunto poder tiene el actor en el sector?
2.1. Matriz Inters - Poder
Grado de Inters
Bajo Alto
Gra
do
de
Po
de
r Bajo
Son actores que tienen
poco inters y poco
poder. No debemos
enfocar grandes
esfuerzos en este grupo
Si bien su grado de poder
es bajo, debemos estar
informados sobres sus
actividades dado que se
pueden convertir en
aliados importantes para
lograr nuestras metas.
Alto
Son actores que si bien
no tienen mucho inters
en nuestro sector
pueden en cualquier
momento emerger. Es
importante tener buenas
relaciones con este
grupo de actores.
Actores clave para
nuestra actividad por
lo que debemos estar
muy atentos e
incluirlos en nuestras
estrategias.
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Fuente: Tostes, 2012.
Dinmica 1
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Cun interesado est el actor en el rubro/ temas/ problemtica?
Cunto poder tiene el actor en el sector?
2.1. Matriz Inters - PoderU
NA
LM 2
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GRADO DE INTERES
BAJO ALTO
GR
AD
O D
E P
OD
ER
BA
JO
COLEGIOS PROFESIONALES IMARPE
ONGs CAR
CAM
ESTUDIANTES GREMIOS ESTUDIANTILES
ADMINISTRATIVOS DECANATO
AL
TO
RECTOR RECTORADO
EMPRESA PRIVADA VICERECTORES
GOBIERNO MUNICIPAL OFICINA DE PLANIFICACIN UNAC
GOBIERNO REGIONAL MINAM
MEF
ANR
Fuente: UNC - Taller Planificacin Estratgica para la Acreditacin universitaria,
2013.
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Prospectiva:La prospectiva es un enfoque que nos permite identificar diferentes
tendencias en el futuro a travs de una visin consensuada del
mediano y largo plazo. El objetivo de este enfoque es que a partir
de la visin consensuada de futuro (juicios de valor) y la situacin
en el presente se puedan tomar las mejores decisiones en el marco
de la planificacin estratgica.
Cmo creemos que las cosas sern en 10,15,
50 aos?
Dnde vamos a estar nosotros en 10,15,50
aos?
2.2. Prospectiva
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Herramientas de Prospectiva: Vigilancia:
Vigilancia de mercados. Vigilancia tecnolgica. Vigilancia de lneas de investigacin. Vigilancia educativa.
Encuesta Delphi. Elaboracin de preguntas. Rondas para definicin de escenarios. Definicin de polticas.
Definicin de escenarios con tcnicas cualitativas: anlisis multicriterio.
2.2. Prospectiva
-
El objeto no es observar
el futuro a partir del
presente, sino observar
el presente a partir del
futuro.
Es concebir un futuro
deseado as como los
medios reales para
alcanzarlo.
Sufrir el cambio Actuar con urgencia
Prepararse para los
cambios previsibles
Actuar para provocar
los cambios deseados
Cuatro actitudes que podemos adoptar de cara al
futuro
La prospectiva
como tal se
concentra en el
Pero se vuelve
estratgica cuando se
pregunta
Luego, la estrategia parte
del Qu puedo hacer?
Para luego hacerse otras
dos preguntas:
Qu
puede
ocurrir
Qu puedo
hacer
Qu voy a hacer y
cmo lo voy a hacer
2.2. Prospectiva
-
Qu es Prospectiva?
PRESENTE FUTURO
Pronstico: Se refiere al desarrollo de
eventos futuros generalmente probables;
representa juicios razonados sobre algn
resultado particular que se cree el ms
adecuado para servir como base de un
programa de accin.
Prediccin: Se basa en teoras
determinsticas y presenta enunciados que
intentan ser exactos respecto a los que
suceder en el futuro.
Previsin: Pretende dar una idea de los
sucesos probables a los cuales ser preciso
adaptarse, conduciendo a decisiones
inmediatamente ejecutables.
Proyeccin: Brinda informacin sobre la
trayectoria de un evento, asumiendo la
continuidad del patrn histrico. Provee una
serie de alternativas a considerar
Prospectiva:
Consiste en atraer y
concentrar la
atencin sobre el
futuro, imaginndolo
a partir de ste y no
del presente.
es importante comprender
que la prospectiva, si bien se
considera parte de los estudios
de futuro, su gran diferencia es
la concentracin en el futuro.
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EJEMPLO
Macrovariable: Gestin Institucional
Qu grado de variacin tendr la gestin de launiversidad, debido a la competencia nacional e
internacional en los prximos 10, 20 aos?
Cmo se establecern las relacionesinstitucionales con los grupos de inters en los
prximos 10, 20 aos?
Qu cambios socio-econmicos en los prximos10, 20 aos, involucraran a la universidad?
2.2. Prospectiva
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EJEMPLO: cules preguntas estaran bien formuladas?
Macrovariable: Enseanza aprendizaje
Cules seran las reas de desempeo profesional en el mbito
nacional e internacional en los prximos 15 aos y los prximos 30
aos?
Qu reas de desempeo profesional dejarn de ser requeridas en
los prximos 10 aos?
Qu exigencias de formacin humanista se plantea a la universidad
en los prximos 10 aos, 20 aos?
Qu cambios socio-econmicos en los prximos 10, 20 aos,
involucraran a la universidad?
Qu competencias mnimas requerir un profesional en los prximos
10, 20 aos?
Se requiere programas de formacin y especializacin de docentes
en los prximos 10, 20 aos?
2.2. Prospectiva
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EJEMPLO
Macrovariable: Servicios de apoyo
Qu grado de variacin tendrn los servicios quela universidad brinda a sus clientes internos y
externos?
Se requerir de una tecnologa de base paraintegrar todos los servicios?
2.2. Prospectiva
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Dinmica 2
1-Seleccionar uno de las dimensiones de la gestin
universitaria: formacin, investigacin, relacin con
el entorno y gestin.
2-Proponer tres macro variables para esta
dimensin.
3-Para una de las tres macro variables, proponer
cinco temas especficos
4-para dos temas especficos transformarlos en
preguntas que se puedan contestar con una escala
Likert.
5-definir la escala de Likert.
6-aplicar la encuesta al compaero.
2.2. Prospectiva
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Dra. Marta Tostes Vieira
Acredita-cin
Como acto de
credibilidad
Como respuesta
Como derecho de la sociedad
Como proceso de crecimiento
Fuente: Pabn 1996
2.3 Gestin de la
Calidad Educativa
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42. 3. Sistema de
Gestin de la
Calidad (SGC)
Entendemos por SGC a un conjunto de procesos,procedimientos y actividades interrelacionadas,
organizadas administradas con miras a lograr objetivos
de calidad y mejora continua con la participacin de
todos los miembros de la organizacin. Es un marco
general donde se puedan tener referentes de calidad
comunes que contribuye al sistema de aseguramiento
de la calidad.
El modelo promueve la adopcin de un enfoque
basado en procesos donde el rol de los actoresinternos y externos de la organizacin es muy
importante.
Basado en la Norma ISO 9000 Fuente: CONEAU 2009: 8
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42.3. Sistema de
Gestin de la
Calidad (SGC)
Se basa en los siguientes principios:
Planifica, Asegura y Controla.
Enfoque al cliente: comprender las necesidades y satisfacerlas.
Liderazgo: establecen la unidad de propsito y la orientacin de laorganizacin.
Valoracin y desarrollo de las personas: supone reconocer lasmotivaciones, necesidades y valorar el desempeo del personal
para animarlos a mejorar sus habilidades y contribuir de manera
efectiva en los fines de la institucin.
Enfoque basado en procesos: un resultado deseado se alcanzams eficientemente cuando las actividades y los recursos
relacionados se gestionan como un proceso.
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32.3. Sistema de
Gestin de la
Calidad (SGC)
Funciones:
Evaluar los procesos y resultados de acuerdo a lasdimensiones e indicadores definidos.
Formular, implementar y evaluar el Plan de MejoraInstitucional alineado con los objetivos estratgicos de
la Universidad.
Articular los resultados del SGC con el PEI tanto en laformulacin como en el seguimiento y evaluacin del
mismo.
Proveer de informacin confiable sobre la efectividadde los procesos y resultados para la toma de decisiones
informada.
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42.3. Sistema de
Gestin de la
Calidad (SGC)
SGC
Generar informacin basada en indicadores que miden la calidad de los procesos y resultados de la Universidad
Planificar la calidad
Plan de Mejora de la Calidad Institucional
Contribuir al PEI y PD
Objetivos estratgicos de
calidad
Controlar y asegurar la
calidad
Seguimiento al cumplimiento de requisitos
Evaluar eficiencia y
eficacia
Reporte de resultados del
sistema
Fuente: Razuri 2008
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Autoevaluacin
Evaluacin externa por pares acadmicos
Acreditacin
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Dra. Marta Tostes Vieira
2.3. Acreditacin
Universitaria
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Dra. Marta Tostes Vieira
2.3. Criterios
Acreditacin
Universitaria
Dimensin Factor Criterio Indicadores
I. Gestin
Institucional
1. Planificacin,
organizacin,
direccin y control
1.1. Planificacin 01-10
1.2. Organizacin,
direccin y control
11-17
2. Posicionamiento
institucional
2.1. Imagen y relacin
externa institucional
18-21
II. Proceso
de
desarrollo
institucional
3. Enseanza -
aprendizaje
3.1. Enseanza -
aprendizaje
22-25
3.2. Estudiantes y
egresados
26-34
4. Investigacin 4.1. Investigacin
,ciencia y proyeccin
social.
35-38
5. Extensin
universitaria y
proyeccin social
5.1. Extensin
universitaria y
proyeccin social.
39-44
Fuente: CONEAU, 2010.
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Dimensin Factor Criterio Indicadores
III. Servicio
de apoyo
para el
proceso de
desarrollo
institucional
6. Docente e
investigadores
6.1. Labor de
enseanza y tutora
45-49
6.2. Labor de
investigacin
50-56
6.3. Labor de
extensin
universitaria y de
proyeccin social
57-60
7. Infraestructura y
equipamiento
7.1. Ambientes y
equipamiento
61-64
8. Bienestar
Universitario
8.1. Implementacin
de programas de
bienestar
65-68
9. Recursos
financiero
9.1. Salud financiera 69-75
10. Grupos de
Inters
10.1. Vinculacin con
los grupos de inters
76-80
2. 3. Criterios
Acreditacin
Universitaria
Fuente: CONEAU, 2010.
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Dra. Marta Tostes Vieira
2.3. Criterios
Acreditacin
Universitaria
I. GESTION INSTITUCIONAL
1. PLANIFICACIN, ORGANIZACIN,
DIRECCIN Y CONTROL
1.1 Planificacin
La Universidad cuenta con un Plan Estratgico Institucional, que explicita los
principios, la misin, la visin, los objetivos, las polticas, las estrategias,
proyectos, actividades, metas e indicadores de cumplimiento.
Este Plan ha sido elaborado con la participacin de sus autoridades y
representantes de los estudiantes, docentes, egresados y grupos de inters, y
ha sido aprobado y difundido por la autoridad correspondiente.
La misin de la Universidad es coherente con las polticas de educacin del
pas, el campo de accin al que se deba y el marco ideolgico u doctrinario
de la Universidad.
El Plan Estratgico Institucional contribuye al aseguramiento de la calidad,
expresado en sus objetivos, polticas y lineamientos estratgicos.
El Plan Estratgico Institucional se implementa a travs de los Planes
Operativos anuales de las unidades acadmicas y administrativas de la
Universidad.
Fuente: CONEAU, 2010.
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Dra. Marta Tostes Vieira
2.3. Criterios
Acreditacin
Universitaria
I. GESTION INSTITUCIONAL
1. PLANIFICACIN, ORGANIZACIN,
DIRECCIN Y CONTROL
Fuente: CONEAU, 2010.
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Estndares
Fuente: CONEAU, 2009.
2.3. Criterios
Acreditacin
Universitaria
-
3. Herramientas de la Fase Institucional
Visin, Misin y ValoresConstruccin de estrategias: matriz FODA
Jerarqua de objetivos
-
4.1. Anlisis interno FD
4.2. Anlisis externo OA
4.3. Estrategias FO, FA, DO, DA
4. ANLISIS FODA
3.1. Visin
3.2. Misin
3.4. Objetivo estratgico general
3. DELIMITACIN DE GUAS a/
2.1. Construccin de escenarios
2.2. Escenario seleccionado
2. PROSPECTIVA
5.1. Generales
5.2. Especficos (todas las reas)
5. JERARQUA DE OBJETIVOS
3.3. Valores yprincipios
Tcnicas: Sociogramas, Matriz de
inters poder, Revisin documentaria,
encuestas, retroalimentacin (de laevaluacin del PEI anterior)
Tcnicas: Seleccin de Drivers (Macrovariables), encuesta Delphi, vigilancia.
6. PROGRAMACIN MULTIANUAL
OBJETIVOS
INDICADORES:
- Fsicos- Financieros- Plazos
MEDIOS DE
VERIFICACIN
RESPONSABLE
b/
a/ Procesos 3, 4 y 5 deben ser netamente participativo con
tcnicas de creatividad, trabajadas con los actores
seleccionados del respectivo mapeo. Tcnicas: AHP, MatrizVester, Anlisis multicriterio., entre otras.
b/ Para determinar los responsables, es necesario tomar en
cuenta los activos de procesos: ROF. Es importante contrastar lasestrategias con las funciones plasmadas en el ROF. PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL
PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO EN EL SECTOR PBLICO
1.1. Mapeo de actores
1.2. Diagnstico interno
1.3. Diagnstico externo
1. DIAGNSTICO
-
Procesos
Visin / Valores / Misin
OE 1 OE 2 ... OE n
Iniciativas Hitos,
con plazo
Sentido
/ Direccin
Actividades
Rutinas,
sin plazo
Objetivos
Estratgicos
La agenda
personal
3. Fase institucional
-
LOS SUBSECTORES:EL MACRO Y MICRO AMBIENTE
ORGANISMOS
DEL
ESTADO
ENTIDADES DE
COOPERACIN
INTERNACIONAL
ORGANIZACIONES, REDES
CONSORCIOS Y
PLATAFORMAS
POBLACIN
DESTINATARIA
MACRO AMBIENTE
SERVICIOS
QUE
OFRECEMOS
RECURSOS
ECONMICOS,
TECNOLGICOS
Y HUMANOS
CON LOS QUE
CONTAMOS
CMO ESTAMOS
ORGANIZADOS?
PROPUESTAS
A FUTURO
MI
C
R
O
A
M
B
I
E
N
TE
EMPRESA PRIVADA
3. Macro y
micro ambiente
-
Ejemplo:
La empresa dispone de procesos altamente optimizados que permitan establecer las ms bajas tarifas y los mejores servicios del mercado
VISION:Enunciado que establece una direccin y un estado futuro inspirador. No es necesariamente una meta a lograr.
Visin
Misin
Objetivos
Estratgicos
Iniciativas
Estratgicas
3.1. Visin
-
3.1. Visin
La visin es el conjunto de ideas que esboza un
estado deseado por la organizacin en el futuro, es
por tanto el sueo o imagen de lo que se
desea alcanzar en un tiempo determinado y
debe constituir el norte hacia donde se quiere
llegar.
Su proyeccin debe ser independiente de los
condicionantes coyunturales y del nimo poltico
del momento.
UN
ALM
2
01
4
Fuente: Tostes, 2012.
-
3.1. Visin
La visin de una organizacin debe ser:
1. Realista y posible de alcanzar: con esto las
acciones que realizaremos tendrn un sentido
para todos los integrantes de la organizacin.
2. Positiva y alentadora: los esfuerzos personales
y del conjunto de la organizacin deben estar
congregados.
3. Orientada a objetivos y metas: para que sea
visible qu es lo que se quiere lograr con todas
nuestras acciones.
UN
ALM
2
01
4
Fuente: Tostes, 2012.
-
3.1. Visin
Errores comunes que se comente al definir una
visin:
formularla como una estrategia fija e inamovibleformularla en una relacin pasado futuro (Aqu EstamosAh Estaremos)
Inflexibilidad y falta de capacidad de
adaptacin y cambio de la organizacin, lo que al
final genera prdida de oportunidades e
incapacidad de reaccin.
UN
ALM
2
01
4
Fuente: Tostes, 2012.
-
Ejemplo :
Propiciar el desarrollo de ventajas competitivas, aplicando tecnologa a la optimizacin de procesos y al soporte a la toma de decisiones, ybuscando incrementar la productividady la calidad del servicio.
MISION:Enunciado que establece el rol bsico, de la organizacin. Indica el tipo de actividades con las que se lograra la Visin
MISION = VerboVISION = Adjetivo
Visin
Misin
Objetivos
Estratgicos
Iniciativas
Estratgicas
3.1. Misin
-
3.1. Misin
La misin se centra en la imagen actual que
enfoca los esfuerzos que realiza la organizacin
para conseguir los propsitos fundamentales,
indica de manera concreta dnde radica el xito
de nuestra organizacin. Debe reflejar lo que la
organizacin es. Sirve como una gua interna
para la toma de decisiones.
UN
ALM
2
01
4
Fuente: Tostes, 2012.
-
3.1. Misin
Como gua para su elaboracin, es necesario contestar:
cul es la identidad de la organizacin?qu busca?por qu lo hace?
Debe enlazarse con la visin, con la siguiente pregunta:
quines se benefician o utilizan los productos o servicios
prestados, definiendo los grupos sociales para los cuales
se encuentra orientada la actuacin de la organizacin? UN
ALM
2
01
4
Fuente: Tostes, 2012.
-
3.1. Misin
Ejemplo
La Universidad Nacional de San Agustn es una institucin
dedicada a la formacin integral de acadmicos y
profesionales; con capacidad de investigar, crear y
difundir conocimientos; para contribuir a la preservacin
del medio ambiente, al crecimiento y el desarrollo social,
en condiciones de equidad, seguridad y justicia.
UN
ALM
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01
4
Responde a las caractersticas de un misin?
-
3.1. Valores
UN
ALM
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01
4
Fuente:www.prosaamer.gob.pe
Niveles de trabajo
MISION
Todos deben creer enlos mismos valores !
VALORES COMPARTIDOS
VALORES COMPARTIDOS
CREDO
VALORES: Se definen los valores y se identifican las conductas especficas que son evaluadas para conocer la adopcin de los valores por parte de los equipos institucionales.
-
3.2. Anlisis
FODA
Cules son los principales grupos de inters?
Cules son las principales fortalezas?
Cules son las principales debilidades?
Cules son las principales oportunidades?
Cules son las principales amenazas?
UN
ALM
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4
-
3.2. Anlisis
FODA
PrimeroPlanteamiento de preguntas orientadoras
SegundoLluvia de
ideas de los participantes
TerceroElaboracin
de los elementos
FODA
CuartoPriorizacin, y jerarquizacin de la matriz
final
QuintoCruce de matriz y
elaboracin de estrategias
UN
ALM
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01
4
Fuente: Tostes, 2012.
-
3.2. Matriz
FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
GOBERNALIDAD F1 D1
ORGANIZACIONAL F2 D2
CAPACIDADES F3 D3
RECURSO F4 D4
OPORTUNIDADES AMENAZAS
POLTICO O1 A1
ECONMICO O2 A2
SOCIAL O3 A3
TECNOLGICO O4 A4
GOBERNANZA 05 A5
UN
ALM
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4
-
3.2. Anlisis
FODA
Debe su nombre a las iniciales de los cuatro
componentes que nos permiten el anlisis de una
determinada situacin:
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Es una tcnica que identifica y evala los factores
favorables y adversos que afectan a las acciones de la
institucin. Esta identificacin permite que la
organizacin o grupo organizado pueda realizar un
anlisis estratgico de la situacin presente frente a
las exigencias del medio social en el cual interacta o
se relaciona.
UN
ALM
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01
4
Fuente: Tostes, 2012.
-
3.2. Anlisis
FODA
Fortalezas:
Permite analizar los recursos humanos ymateriales con los que se cuenta para adaptar y
aprovechar al mximo las ventajas que ofrece
el cambiante entorno social y enfrentar con
mayores posibilidades de xito las desventajas
que ofrezca el mismo.UN
ALM
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01
4
-
3.2. Anlisis
FODA
Debilidades:
A nivel interno, las debilidades hacen referencia
a las limitaciones o carencias de habilidades,
conocimientos, informacin, tecnologa y
recursos financieros o materiales que padece la
organizacin y que no permite el
aprovechamiento de las situaciones que se
consideran ventajosas en el entorno social.
UN
ALM
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4
-
3.2. Anlisis
FODA
Oportunidades:
A nivel externo, las oportunidades implican situacioneso factores socioeconmicos, polticos o culturales que
estn fuera de nuestro control
Particularidad es que son factibles de seraprovechados si se cumplen determinadas
condiciones a nivel de la organizacin.
Pueden nacer de cambios en el entorno social,econmico, poltico, tecnolgico, adems de la
aparicin de nuevas tecnologas y procesos
productivos o de necesidades insatisfechas de los
usuarios/beneficiarios.
UN
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01
4
-
3.2. Anlisis
FODA
Amenazas:
A nivel externo, las amenazas se refieren a aquellosfactores externos que estn fuera de nuestro control y
que podran perjudicar y/o limitar el desarrollo de la
organizacin para aprovechar las oportunidades del
entorno.
Representan la existencia de riesgos u obstculoscrticos fuera del control de la organizacin, as como
una resistencia al cambio, llevando en muchos casos a la
falta de inters o motivacin y dificultando el logro de
las metas de la institucin.
Se examina el entorno econmico, tecnolgico, social,demogrfico y poltico legal.
UN
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4
-
3.2. Ponderaciones
UN
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01
4
Factores determinantes del
xito
Peso Valor Ponderaci
n
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Fuente: Tostes, 2012.
Dinmica 3
-
3.2. Estrategias
La gran pregunta orientadora en la elaboracin de
una estrategia es:
Qu se requiere para poder cumplir con los
objetivos estratgicos planteados?
Este procedimiento debe hacerse para cada
objetivo estratgico que se haya propuesto la
organizacin. Este paso es muy importante
porque las estrategias son las formas en que
vamos a lograr los objetivos que nos hemos
propuesto.
UN
ALM
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01
4
-
FO
R
T
A
L
E
Z
A
S
OPORTUNIDADES AMENAZAS
En qu medida esta fortaleza nos permite
aprovechar al mximo la oportunidad que
se nos presenta?
ATACAR
En qu medida esta fortaleza nos
permite defendernos frente a dicha
amenaza?
DEFENDER
D
E
B
I
L
I
D
A
D
E
S
En qu medida esta debilidad no nos
permite aprovechar dicha oportunidad?
MOVILIZAR
En qu medida esta debilidad no nos
permite
Enfrentar dicha amenaza?
REFORZAR
UN
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4
3.2. EstrategiasDinmica 4
-
El objetivo estratgico general se vincula a la
perspectiva de largo plazo que contribuye al logro
de la visin de la organizacin. Responde a la
pregunta qu deseamos cambiar de la
realidad interna y externa en la cual
actuamos? Es importante que est expresado en
trminos cuantitativos y ser susceptibles de
medicin a travs de indicadores de resultado
objetivamente verificables.
UN
ALM
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01
4
Fuente: Tostes, 2012.
3.3. Jerarqua de objetivos
-
Los objetivos estratgicos especficos son
objetivos de mediano plazo que contribuirn al
logro del Objetivo Estratgico General. Tambin
debe estar expresado en trminos cuantitativos
y ser susceptibles de medicin a travs de
indicadores de resultado objetivamente
verificables.
UN
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01
4
Fuente: Tostes, 2012.
3.3. Jerarqua de objetivos
-
A modo de resumen:
Objetivos Resultados Indicadores
Aluden al cambio
que se espera lograr
Son los productos
deseados en trminos
de cantidad, calidad y
tiempo (metas)
Son medidas
especficas a travs
de las cuales nos
permite conocer el
avance o progreso
alcanzado en el
cumplimiento de los
objetivos.
UN
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4
Fuente: Tostes, 2012.
3.3. Jerarqua de objetivos
-
4. Herramientas de la Fase Institucional
BSCPlan de mejora continua
Construccin de IndicadoresSistema de Monitoreo con PMBOK
-
4.1. Programacin
Nivel tctico del Planeamiento estratgico institucional,
que involucra el desglose de los objetivos estratgicos e
indicadores de desempeo estratgicos de alto nivel
hasta llegar a los indicadores que orienten el plan
operativo.
En general presenta un carcter multianual, a partir del
cual se desglosa anualmente.
Cuando el desglose de los objetivos estratgicos e
indicadores llega a un nivel de actividades, se debe
incorporar cuatro elementos:
Metas fsicas caractersticas especficas (1 UM).
Metas financieras costeo de actividades y
presupuesto.
Metas de tiempo cronograma.
Responsables.
-
4.1. Matriz de
planeamientoCODIG
OACTIVIDADES Y/O PROYECTOS
RESPONSABLE DE
LA EJECUCION
METASFUENTES DE VERIFICACION
FISICA FINANCIERA I II III IV
1
Exmenes vacacionales presenciales para
alumnos de taller de diseo con problemas
de nivelacin.
Director de
Estudios de la
CAPAU
alumnos nivelados
Ingresos para la UANCV.
Egreso: sueldo de
docentes.
Actas x
2Proceso de Seleccin de Docentes
contratados por concurso pblico de mritos
Director de
Estudios de la
CAPAU
docentes ingresantes
por concurso pblico
de mritos
Ingresos para la UANCV Resoluciones de contrato x x
3Taller de docentes para elaboracin de
syllabus, reglamentos y talleres
Director de
Estudios de la
CAPAU
33 docentes
capacitadosAutofinanciado
Syllabus. Reglamento interno de
evaluacin, reglamento de prcticas
preprofesionales y reglamento de
cursos vacacionales
x
4Taller de validacin de plan curricular 2013-
2017
Director de
Estudios de la
CAPAU
Documento del Plan
curricular 2008-2012
revidado y enviado a
la ANR
Autofinanciado Oficio emitido al rectorado x
5Viaje de estudio del Taller Vertical de
Diseo
Docentes del
Taller vertical de
Diseo
Viaje de 10 docentes
y 150 alumnosAutofinanciado Informes de docentes y alumnos x
6 Proyectos de extensin universitaria
Director de
Estudios de la
CAPAU y Docente
del Taller de
Diseo 5
Extensin
universitaria y
proyeccin a la
comunidad
AutofinanciadoInforme del proyecto, proyectos y
maquetas finalesx x
7
Proyecto de extensin universitaria con el
diseo de mobiliario apropiado para las
aulas y talleres de la CAPAU para presentar a
las oficinas de adquisiciones
Director de
Estudios de la
CAPAU y docente
de Diseo
Industrial
Extensin
universitaria y
proyeccin a la
comunidad
AutofinanciadoInforme del proyecto, proyectos y
maquetas finalesx x
8Capacitacin e implementacin docente: 03
doctorandos
Docentes
doctorandosCapacitacin docente Autofinanciado
Boletas de pago y matrculas en la
EPGx x x x
9Capacitacin e implementacin docente: 08
maestristas
Docentes
maestristasCapacitacin docente Autofinanciado
Boletas de pago y matrculas en la
EPGx x x x
10
Capacitacin e implementacin docente: 19
docentes siguiendo diplomados y cursos de
especialidad en diferentes programas
reconocidos
Docentes de la
CAPAUCapacitacin docente Autofinanciado
Boletas de pago, diplomas y
certificacionesx x x x
11
Convenio inter-institucional con el Ministerio
de Vivienda, municipios provinciales y
regionales
Director de
Estudios de la
CAPAU
Convenio de
intercambioAutofinanciado Documento del Convenio x
12
Convenio inter-institucional con el Colegio
de Arquitectos de Bolivia para intercambio
de talleres de diseo.
Director de
Estudios de la
CAPAU
Convenio de
intercambioAutofinanciado Documento del Convenio x
Fuente: UANCV - Taller Planificacin Estratgica para la Acreditacin universitaria, 2013.
-
Fuente: ENC, 2008
4.2. BSC
-
4.2. BSC
-
Rentabilidad
Lealtad del
Cliente
Despacho a
Tiempo
Tiempo del
ciclo de Proceso
Calidad de
Procesos
Finanzas
Mercado
Procesos
Desarrollo
Mapa estratgico
Habilidades
de los empleados
4.2. BSC
-
4.2. BSC
Fuente: Mxico.
Dinmica 5
-
4.2. BSC
Fuente: Mxico.
Programando construyendo el sistema de indicadores
-
Finanzas
Para tener xito
financieramente,
cmo deberamos
aparecer ante nuestros
accionistas?
Desarrollo
Para alcanzar nuestra
visin, Cmo mantener
nuestra capacidad de
cambios y mejoras?
Mercado
Para alcanzar nuestra
visin, Cmo debemos aparecer
ante nuestros clientes?
Procesos
Para satisfacer a
nuestros accionistas y clientes, en qu
procesos del negocio
debemos sobresalir?
Visin y
Estrategia
4.2. BSC
Programando construyendo el sistema de indicadores
-
Cada tablero agrupa un conjunto de indicadores.
Los indicadores incluyen:
1) Mtricas de performance de roles especficos.
2) Mtricas de performance generales de cada nivel.
BSC - G. Corporativa de TI
BSC - Pas 1 BSC - Pas 2 ................... BSC - Pas N
BSC - G. Unidad 1
BSC - G. Unidad 2
BSC - G. Unidad 3
4.2. BSC
-
Fuente: Adaptado del PMBOK (5. Ed.)
reas y Grupos
Resul-tados
Objetivos e intereses
Gestin estratgica
Coordinar
Articular
Combinar
Resultados Objetivos Intereses
4.3. Plan de Mejora continua: desde la gestin
de alcance a la gestin de la calidad
-
HerramientasAseguramiento
Control
91/24
Fuente: PMBOK (5. Ed.)
4.3. Plan de Mejora continua
-
Ejemplos
92/24
Fuente: PMBOK (5. Ed.)
4.3. Plan de Mejora continua
-
Fuente: Tostes, 2003. INCAGRO
4.3. Plan de Mejora continua:
proyectos sistmicos
-
4.3. Plan de Mejora continua
Procesos Identificados
Definicin del
proceso
Definicin del procesos a evaluar
Situacin
identificadaDescribir la situacin
Accin de mejora Definicin de la mejora para el proceso seleccionado
Objetivos de
rendimiento de la
accin de mejora
Objetivos de rendimiento que desea alcanzar el
proyecto
Mtricas Mtricas que miden el rendimiento del proceso
Configuracin Diagrama de flujo de todo el proceso
Lmites Lmites del proceso, dnde inicia y dnde termina
Fecha de inicio Definir fecha
Fecha de fin Definir fecha
Dinmica 6
-
Conjunto de
elementos
agrupados de
manera ordenada
segn
caracterstica
Datos utilizados
en un contexto
especfico para
responder a una
pregunta
Informacin
utilizada para la
TOMA DE
DECISIONES
Fuente: Tostes, 2014.
USAID.
4.4. Construccin de
indicadores
-
Mejora calidad educativa deseada
Recursos-Costos
Fuente: Tostes, 2013.
4.4. Construccin de
indicadores
-
Dinmica 7:Triple restriccin:
Mejora calidad educativa deseada
Recursos?
Alcance:Tiempo:
Recursos:
Fuente: Tostes, 2013.
DARS
4.4. Construccin de indicadores
-
Utilidad:
Facilitar la rendicin de cuentas con transparencia para todos los
involucrados.
Permite la toma de decisiones informadas para un incremento de
la efectividad de los proyectos.
Proporciona la base para la estructuracin de un sistema de
monitoreo y evaluacin que permita que la gestin estratgica
realice las adaptaciones requeridas durante el proceso de
implementacin y que se sistematice las experiencias para
generar lecciones aprendidas para futuras intervenciones.
Fuente: Tostes, 2014..
4.4. Construccin de
indicadores
-
Los indicadores Deben ser medibles
Deben limitarse a un espacio en un tiempo
Deben ser el ptimo deseable, el cual revelar si se logr alcanzar el objetivo
Es necesario recoger informacin sobre el indicador antes de la ejecucin del proyecto (informacin de base) y posteriormente (evaluacin).
Los medios de verificacin Medios de comprobacin de logro de los objetivos que tienen
origen en las fuentes de informacin que se utilizarn para verificar que las metas previstas fueron obtenidas.
Incluyen, dependiendo del caso: material publicado, inspeccin visual, encuestas, boletas, facturas, entre otros.
4.4. Construccin de
indicadores
-
Modelo IPRI
1-Insumo
2-Producto
3-Resultado
4-Impacto
Ejemplo de modelo de indicadores de
medicin del Desempeo
Indicadores SMART
S: specific (especficos)M: Measurable (medibles)A: Appropriate
(apropiados)R: Realistic (realistas)T: Timely (cronogramados)
4.4. Construccin de
indicadores
-
Es la primera medicin de todos los indicadores
especificados para una accin.
Debe realizarse al inicio, con la finalidad de contar
con una base que permita luego cuantificar los
cambios ocurridos en razn de la intervencin.
Definicin de los hitos
Milestones: metas intermedias que
guan el monitoreo del avance de las
metas finales
4.4. Construccin de
indicadores
-
Elementos a tener en cuenta para elaborar una ficha
tcnica de un indicador:
Para qu sirve una ficha tcnica o de referencia para
los indicadores de desempeo?
Cules son las principales partes del PIRS?
Cmo se debe desarrollar la ficha?
Cules son los principales elementos de calidad de
los indicadores a tener en cuenta?
Fuente: Tostes, 2014.
USAID.
4.4. Construccin de
indicadores
-
Utilidad:
Facilita a todos los involucrados elementos para
legitimar la validez del control de rendimiento.
Mejora el proceso de toma de decisiones pues permite
que se siente las bases para entender el alcance del
sistema de informacin sobre los progresos realizados en
la consecucin de los impactos y los resultados sealados
en los documentos de gestin institucional
Fuente: Tostes, 2014.
4.4. Construccin de
indicadores
-
Representa la base para la coleccin permanente y sistemtica de datos
de indicadores de desempeo para revelar si se estn logrando los
resultados deseados o si la aplicacin est en camino.
Secciones del PIRS: Descripcin del indicador
Plan para la adquisicin de datos para USAID
Datos sobre la calidad de datos
Plan de anlisis de datos, revisin e informes
Otras notas
Valores de indicadores
Resumen de calidad de datos
Validez.
Integridad.
De precisin.
Confiabilidad.
Puntualidad.
Fecha de actualizacin
FUENTE: USAID. A1-PMP Outline
4.4. Construccin de
indicadores
-
Instrucciones para Llenar la Hoja de Referencia de Indicador de Desempeo y Resumen (DQA) Evaluacin de la Calidad de Datos
Nombre del Objetivo de Desarrollo: Ingresar el nmero y nombre completo del DO.
Nombre del Resultado Intermedio: Ingrese el nmero y nombre completo del IR, segn aplica
Nombre del Resultado Sub Intermedio: Ingrese el nmero y nombre completo del sub-IR, segn aplica
Nombre del Indicador: Ingrese el nmero y nombre completo del indicador.
Indicador del Informe Anual de Desempeo: SI___ NO____, para siguientes aos de reporte_____________________.
Indicador Estndar: SI_____ NO______
DESCRIPCIN
Definicin(es) Precisa(s): Defina las palabras o elementos especficos utilizados en el indicador. Si el indicador es una agregacin de varios proyectos, define el significado de cada proyecto, en caso fuera diferente.
Unidad de Medida: Ingrese la unidad de medida (nmero, porcentaje,, o Dlares USA). Especificar los valores mnimos o mximos segn la necesidad (el puntaje mnimo es 1.0 y el puntaje mximo es 5.0). Especificar si el nmero es acumulativo o especfico para el ao. Especificar el numerador y denominador segn el caso.
Desagregado por: Enumere las formas planeadas de desagregar los datos (masculino/femenino, joven/adulto, urbano/rural, regin, etc.).
Herramienta de Justificacin y Gestin: Describir brevemente porque este indicador en particular fue elegido y cmo servir para administrar la gestin de la cartera del equipo tcnico/DO Si cambia el valor de este indicador, que nos indica esto acerca del programa.
Fuente: USAID.
4.4. Construccin de
indicadoresDinmica 8
-
Para definir los indicadores.
Definir claramente los objetivos
Plantear la unidad de medida.
Rellenar la ficha de indicadores.
Verificar la calidad de la ficha.
Asegurar
Planifica
r
Con-trola
r
4.4. Construccin de
indicadores
-
FICHA DE INDICADORES Propuesta inicial
Indicador: (poner cdigo del indicador, por ejemplo: I1)
Nombre Poner ttulo corto del indicador (ej. ndice de admisibilidad 1)
Objetivo estratgico
(especificar el objetivo estratgico al cual est vinculado, por ejemplo del plan estratgico o el del plan de desarrollo)
Indicador PUCP Poner nombre corto reconocido para la organizacin (Admisibilidad)
Cdigo del Estndar
Considerar el factor Autoevaluacin PUCP (en el ejemplo D.2.1)
Justificacin (Explicar el motivo por el cual se requiere este indicador en el contexto de la programacin)
Tipo de estndar
Describe el tipo de estndar y el indicador con su unidad de medida, el aspecto que quiere reflejar, pero sin especificar meta o plazos. (mirar tipos en tabla abajo) (En el ejemplo es un indicador sistmico pues se cumple cuando se logra lo planificado)
4.4. Construccin de
indicadores
-
FICHA DE INDICADORES Propuesta inicial (cont.)
Indicador: (poner cdigo del indicador, por ejemplo: I1)
Nombre Poner ttulo corto del indicador (ej. ndice de admisibilidad 1)
Interpretacin
Poner la interpretacin a la luz de los objetivos estratgicos institucionales o de algn documento que aclare su discurso como el Modelo educativo (Ejemplo: El indicador aporta informacin anual acerca del nivel de admisibilidad de la universidad o de la carrera)
Caractersticas
Periodicidad (Anual)
Nivel de desagregacin (Universidad, carrera)
Unidades y forma de representacin
Uniformiza criterios de presentacin de la unidad de medida y el nivel de detalle en su presentacin (Porcentaje, con un decimal)
Observaciones
Puede mejorar una definicin o especificar algn aspecto: (Ejemplo: Postulante: persona que aspira a ser estudiante de una institucin y se anota para ser elegida seleccionada (o admitida) en el curso de ingreso. Admitido/a: Todo estudiante que haya superado exitosamente el proceso de admisin de la universidad-carrera y que, por consiguiente, est en condiciones de matricularse.)
4.4. Construccin de
indicadores
-
FICHA DE INDICADORES Propuesta inicial (cont.)
Indicador: (poner cdigo del indicador, por ejemplo: I1)
Nombre Poner ttulo corto del indicador (ej. ndice de admisibilidad 1)
Fuente de informacin
Se requiere especificar con detalle (Ejemplo: Fuente: DWH PUC.)
Costo para su obtencin
Si hay costo adicional para la adquisicin del indicador o se debe preparar un plan de mejora de recojo para garantizar su calidad. Esto es especialmente relevante en caso el indicador no tenga lnea de base.
Valoracin del indicador
Ver tabla abajo
VALORES DE INDICADOR DE DESEMPEO
Actual Meta
Ao 1 (lnea
de base)
Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao Ao n
Nota: si el indicador no tiene lnea de base, se requiere explicar la accin inmediata
que se har para lograr su obtencin
4.4. Construccin de
indicadores
-
Criterios a tomar en consideracin para el plan de adquisicin de datos
Valoracin
del estndar
de calidad
Definicin Consideraciones y
preguntas
Validez Los datos deben representar clara
y adecuadamente resultado
deseado
Los datos miden directa y
claramente el estado de los
resultados?
Confiabilidad Los datos reflejan que los
procesos de recopilacin y
mtodos de anlisis de datos son
estables y consistentes a travs
del tiempo.
Se usan procesos de
recopilacin de datos y
mtodos de anlisis estables y
consistentes en el tiempo?
Oportunidad
Los datos deben estar disponibles
a una frecuencia til, deben estar
actualizados, ser lo
suficientemente oportunos para
influir en la toma de decisiones
de gestin.
Los datos estn disponibles
cuando se los necesita?
Precisin Los datos deben tener un nivel de
detalle suficiente para permitir la
toma de decisiones de gestin.
Los datos tienen suficiente
nivel de detalle para tomar
decisiones? El indicador es
suficiente para brindar
informacin por s solo? Qu
indicadores adicionales se
requiere para medir resultados?
Integridad Los datos recogidos deberan
disponer de proteccin para
minimizar el riesgo de error de
transcripcin o manipulacin de
datos.
4.4. Construccin de
indicadores
-
Monitoreo
COMPARACIN:
Resultados Reales
Objetivos fijados
inicialmente
Determina los progresos realizados en
la consecucin de los impactos y los
resultados sealados en el marco de
resultados y / o marco lgico del
proyecto .
Confirmar o refutar sobre el
Marco de Resultados o marco
lgico del proyecto: los
supuestos, las hiptesis.
Adaptar
los proyectos y objetivos
que sean necesarios .
4.5. Sistema de monitoreo
-
Proceso de
Planificacin
Proceso de
Ejecucin
Proceso de Proceso de Proceso de
Monitoreo Monitoreo Monitoreo
y y y
EvaluaciEvaluaciEvaluacinnn
Metodologa de
Planeamiento
Metodologa de
PlaneamientoMetodologa de
Monitoreo y Evaluacin
Metodologa de
Monitoreo y Evaluacin
Metodologa de
Organizacin y Mtodos
Metodologa de
Organizacin y Mtodos
Gua el
proceso de
Planificacin
Gua el
proceso de
Monitoreo y
Evaluacin
Gua el
mejoramiento
continuo de
procesos
Fuente:www.prosaamer.gob.pe
4.5. Sistema de monitoreo
-
4.5. Sistema de monitoreo
COMPARACIN:
Resultados Reales
Objetivos fijados
inicialmente
Determina los progresos realizados en
la consecucin de los impactos y los
resultados sealados en el marco de
resultados CDCS y / o marco lgico del
proyecto .
Confirmar o refutar sobre el
Marco de Resultados CDCS o
marco lgico del proyecto:
los supuestos.
las hiptesis.
Adaptar
los proyectos y objetivos
que sean necesarios .
-
Fuente:www.prosaamer.gob.pe
Desarrollo del Plan de Monitoreo y
Evaluacin
Diseo de Tablero de
Indicadores
Comunicacin de la informacin de
Monitoreo
Anlisis de la Informacin -Medicin de desempeo
Desarrollo del Informe de Monitoreo
Al Inicio
Durante periodos cortos
(por ejemplo Mensual)
Durante periodos medianos
(por ejemplo Trimestre, Semestre)
PMEPMEFichas Indicadores.
Tableros de Control
Fichas Indicadores.
Tableros de Control
Tableros de Control
(Indicadores de
Insumo y Producto)
Tableros de Control
(Indicadores de
Insumo y Producto)
Tableros de Control
(Indicadores de
Insumo, Producto,
Resultado)
Tableros de Control
(Indicadores de
Insumo, Producto,
Resultado)
Informe
de
Monitoreo
Informe
de
Monitoreo
Productos Principales de cada Subproceso
4.5. Sistema de monitoreo
-
Fuente:www.prosaamer.gob.pe
RESUMEN DEL PROCEDIMIENTO
INSUMOS ACTIVIDADES PRODUCTOS
o Planes Estratgicos y Planes Operativos.
1. Definir Objetivo y Alcance del Monitoreo y Evaluacin. Lista de elementos a monitorear y evaluar (objetivos, proyectos, actividades, entre otros.).
Periodo de Monitoreo y evaluacin.
o Planes Estratgicos y Planes Operativos.
o Indicadores de Referencia (Ver Anexos).
o Lista de elementos a monitorear y evaluar.
2. Identificar Indicadores por cada elemento a monitorear. Lista de Indicadores que se utilizarn en el proceso de monitoreo y evaluacin.
Reunin con Actores Principales:
o Lista de Indicadores que se utilizarn en el proceso de monitoreo y evaluacin.
3. Validar indicadores seleccionados con actores principales (verificar factibilidad de la recopilacin de la informacin).
Lista de Indicadores que se utilizarn en el proceso de monitoreo y evaluacin, validados.
o Lista de personas encargadas de la ejecucin de actividades.
4. Identificar responsables de la recopilacin, procesamiento y distribucin de la informacin.
Lista de responsables.
o Propuesta de formato de Actas de Reuniones.
5. Establecer la forma y frecuencia con que se llevarn las reuniones de monitoreo y evaluacin.
Esquema de reuniones.
4.5. Sistema de monitoreo
-
Fuente:www.prosaamer.gob.pe
Proceso de Proceso de
MonitoreoMonitoreo
1
Desarrollo del Plan de Monitoreo
Desarrollo del Tablero de
Indicadores
Comunicacin de la informacin de Monitoreo
Anlisis de la Informacin de
Medicin de desempeo
Desarrollo del Inforne de Monotoreo
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 4
Actividad 5
Detalle de cada
Actividad
(Formatos y
Matrices)
Detalle de cada
Actividad
(Formatos y
Matrices)
Resumen del
Subrproceso
Resumen del
Subrproceso
Mdulo (Proceso)
Sub Procesos
ActividadesLo que se obtiene despus de realizar la actividad
2. Actividad a realizar
Elemento requerido para desarrollar la actividad
Lo que se obtiene despus de realizar la actividad
1. Actividad a realizar
Elemento requerido para desarrollar la actividad
PRODUCTOSACTIVIDADESINSUMOS
RESUMEN DE ACTIVIDADES
Lo que se obtiene despus de realizar la actividad
2. Actividad a realizar
Elemento requerido para desarrollar la actividad
Lo que se obtiene despus de realizar la actividad
1. Actividad a realizar
Elemento requerido para desarrollar la actividad
PRODUCTOSACTIVIDADESINSUMOS
RESUMEN DE ACTIVIDADES
4.5. Sistema de monitoreo
Dinmica 9
-
Fuente:www.prosaamer.gob.pe
Elemento de Control Tipo Indicador relacionado Periodo de Monitoreo y Evaluacin
Responsables
Lograr una mayor integracin entre los productores.
Objetivo General o Nmero de productores asociados /Nmero total de productores.
Anual
Promover la formalizacin de las organizaciones de productores agrarios.
Objetivo Especfico. o Numero de organizaciones formalizadas anualmente / total de organizaciones de productores.
Anual
Incrementar las reas de forestacin de bosques.
Objetivo General. o Hectreas Forestadas / Hectreas totales de aptitud forestal.
Trimestral
Reducir y controlar la contaminacin ambiental
Objetivo General o Porcentaje de contaminacin en muestras analizadas de recursos hdricos y suelo..
Anual
Capacitar a 100 comunidades en tratamiento de tierra en un ao.
Objetivo Especfico o Numero de comunidades capacitadas.
Mensual
Mejoramiento de infraestructura de riego en costa (PSI)
Proyecto o No hay indicadores relacionados en el Plan
Fortalecimiento de los derechos de propiedad sobre la tierra.
Proyecto o No hay indicadores en el Plan.
4.5. Sistema de monitoreo
-
Programa Juntos: Sistema de
Monitoreo y Evaluacin
Sistema de Registro de Informacin
4.5. Sistema de monitoreo
-
Elementos para el Sistema de Monitoreo, Supervisin y Evaluacin de JUNTOS (Fuente: GMSE)
4.5. Sistema de monitoreo
-
Componente Formato Entregable Descripcin
Identidad FJ-002 Identificacin Provisional
Ficha que registra la aceptacin a participar del programa en conocimiento de las condicionalidades.
salud
FS-002 Ficha de Formato de Familia
Ficha que registra programacin de los controles de salud de los beneficiarios.
FS-003 Ficha de Incumplimiento de asistencia
Ficha que registra informacin acerca de las inasistencias a los controles mdicos
Nutricin FM-001
Registro de incumplimiento de asistencia a la entrega del complemento nutricional
Ficha que registra informacin acerca de la entrega del complemento nutricional
Educacin FE-002 Certificacin de incumplimiento de asistencia a primaria
Ficha con informacin de inasistencias
Sostenibilidad FJ-005
Recopilacin masiva de informacin de actividades complementarias
Ficha que recoje informacin del titular acerca de actividades productivas complementarias o mejores prcticas en su estilo de vida.
Hogares beneficiarios FSHB Ficha de Supervisin de Promotores Sociales
Ficha que recoje informacin de diversos aspectos de los hogares beneficiarios.
Fuente: Gerencia de operaciones, afiliaciones y liquidaciones, Gerencia de Monitoreo, evaluacin y seguimiento.
Identificacin de algunos entregables para la recoleccin de informacin
segn componente (objetivos pilares del programa)
4.5. Sistema de monitoreo
-
Ej. Programa Juntos
4.5. Sistema de monitoreo
-
Normas bsicas de Gerencia de Proyectos
distribuidas en 5 grupos de procesos que
abarcan 10 reas de conocimiento (PMI):
PLANIFICAR
HACERREVISAR
ACTUAR
reas de conocimiento: Integracin
Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
Recursos Humanos
Comunicaciones
Riesgos
Adquisiciones
Interesados
Grupos de procesos: Inicio
Planificacin
Ejecucin
Control
Cierre
4.5. Sistema de gestin PMBOK
-
Iniciacin
Planeamiento
ControlEjecucin
Cierre
PMBOK
-
4.5. Sistema de gestin PMBOK
Cuerpo del Conocimiento - PMBOKGRUPOS DE PROCESOS
AREAS DEL CONOCIMIENTO INICIO PLANIFICACIN EJECUCION SEGUIMIENTO Y CONTROL CIERRE
4. GESTIN DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTO
4.1. Desarrollar el acta de
constitucin del proyecto
4.2. Desarrollar el plan para la direccin del proyecto
4.3. Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto
4.4. Dar seguimiento y Controlar el trabajo del proyecto.
4.6. Cerrar proyecto o
fase.4.5. Realizar el Control Integrado de
Cambios
5. GESTIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
5.1. Planificar la Gestin del Alcance 5.5. Validar el Alcance
5.2. Recopilar Requisitos 5.6. Controlar el Alcance
5.3. Definir el Alcance
5.4. Crear la EDT
6. GESTIN DEL TIEMPO DEL PROYECTO
6.1. Planificar la Gestin del Cronograma.
6.7. Controlar el Cronograma.
6.2. Definir las actividades.
6.3. Secuenciar las actividades.
6.4. Estimar los Recursos de las actividades
6.5. Estimar la duracin de las actividades
6.6. Desarrollar el Cronograma
7. GESTIN DE COSTOS DEL PROYECTO
7.1. Planificar la Gestin de los costos
7.4. Controlar los costos.7.2. Estimar los costos7.3. Preparar el presupuesto de costos
8. GESTIN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO
8.1. Planificar la Gestin de Calidad8.2. Realizar el aseguramiento de la
calidad8.3. Controlar la calidad.
9. GESTIN DE LOS RR.HH DEL PROYECTO
9.1. Planificar la Gestin de los RR.HH
9.2. Adquirir el equipo del proyecto.
9.3. Desarrollar el equipo del proyecto
9.4. Dirigir el equipo del proyecto
10. GESTIN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO
10.1. Planificar la Gestin de las Comunicaciones
10.2. Gestionar las comunicaciones de proyecto.
10.3. Controlar las comunicaciones.
11. GESTIN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO
11.1. Planificar la Gestin de riesgos.
11.6. Controlar los riesgos.
11.2. Identificar los riesgos
11.3. Analizar cualitativamente los riesgos
11.4. Analizar cuantitativamente los riesgos
11.5. Planificar la respuesta a los riesgos
12. GESTIN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO
12.1. Planificar la Gestin de las adquisiciones.
12.2. Efectuar las adquisiciones 12.3. Controlar las adquisiciones12.4. Cerrar
las adquisiciones
13. GESTIN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO
13.1. Identificar los
Interesados.
13.2. Planificar la Gestin de los Interesados.
13.3. Gestionar la relacin con los Interesados.
13.4. Controlar la Relacin con los Interesados.
-
Acta de Constitucin (Project Charter). Estructura del Desglose de Trabajo (Work
Breakdown Structure) . Diccionario EDT (WBS Dictionary). Microsoft Project. Matriz de Asignacin de Responsabilidades
(Resource Assignment Matrix - RAM). Matriz de Riesgos. Plan de Comunicaciones. Ruta crtica. Valor ganado.
Herramientas Destacadas
4.5. Sistema de gestin PMBOK
-
Definicin del Proyecto (qu, quin, cmo, cundo y dnde). Definicin del Producto del Proyecto (descripcin del producto,
servicio o capacidad a generar). Definicin de Requerimientos del Proyecto (stakeholder, necesidades y
requerimientos). Necesidades del Negocio Finalidad del Proyecto (fin, propsito, u objetivo de nivel superior). Justificacin del Proyecto: (motivos, razones). Project Manager Cronograma de Hitos. Exclusiones conocidas. Organizaciones que intervienen. Supuestos (internos y externos). Restricciones (internas y externas). Principales riesgos. Principales oportunidades. Presupuesto Preliminar.
Acta de Constitucin
4.5. Sistema de gestin PMBOK
-
Codifica y organiza los Entregables
Estructura del Desglose de Trabajo
Fuente: www.dharmacon.net.
4.5. Sistema de gestin PMBOK
-
Cdigo EDT.
Objetivo del Entregable.
Descripcin del Entregable
Descripcin del Trabajo a realizar.
Asignacin de Responsabilidades.
Fechas programadas.
Criterios de Aceptacin.
Supuestos.
Riesgos.
Recursos Asignados y Costos.
Dependencias
Diccionario EDT por Entregable
4.5. Sistema de gestin PMBOK
-
Herramienta informtica para la Gestin de Proyectos de Microsoft. Microsoft Project
Tabla de Gantt
Diagrama de
Gantt
4.5. Sistema de gestin PMBOK
-
Matriz de Asignacin de Responsabilidades
Fuente: www.dharmacon.net.
4.5. Sistema de gestin PMBOK
-
Matriz de Riesgos Impacto en Imp
No Riesgo Prob Alcan Tpo Costo Calid Total Severidad
1
Descripcin : Falta de transparencia de la administracin de los fondos de
los subproyectos 0.7 0.7 0.7 0.7 0.7 2.8 2.0
Entregable Afectado: 1.6, 1.8
Trigger (sistema de alerta): Evaluacin del Asistente contable, falta de
comprobantes, libros caja, retraso entrega de informe
Respuesta Responsable Fecha
Elaborar gua de Sistema de monitoreo y evaluacin de
los subproyectos
Asistente de
monitoreo y
evaluacin
Seguimiento y evaluacin constante con coordinadores
promotora
Asistente contable con tesorera revisa el seguimiento y el
libro caja evaluando los movimientos de los desembolsos Asistente contable
todos los
meses y si
necesario
semana
En
diciembre
de 2006
todos los
meses y si
necesario
semana
4.5. Sistema de gestin PMBOK
-
Comunicacin efectiva.
Ruidos
Barreras
Filtros
Bloqueador
es
4.5. Sistema de gestin PMBOK
-
Plan de Comunicaciones
FechasContenidoFormaInformacin Stakeholders FechasContenidoFormaInformacin Stakeholders
4.5. Sistema de gestin PMBOK
Dinmica 10
-
INICIO TEMPRANO
FINALIZACION TEMPRANA
ACTIVIDAD
INICIO TARDIO
FINALIZACIONTEMPRANA
Holgura Libre:
Es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad del
cronograma dentro de un mismo camino o ruta de red sin retrasar la
fecha de inicio temprano de cualquier actividad subsiguiente
(ACTIVIDAD SUCESORA) dentro de dicha ruta de red.
Holgura Total:
Es la cantidad de tiempo que una actividad de un cronograma puede
retrasarse o extenderse respecto a su fecha de inicio temprana sin
retrasar la fecha de FINALIZACION DEL PROYECTO ni violar
restriccin alguna del cronograma.
4.5. Sistema de gestin PMBOK
-
Holgura libre: Tiempo que se puede
demorar una actividad sin retrasar la fecha
ms temprana de inicio de su sucesora.
Holgura del proyecto: Tiempo que se puede
demorar el proyecto sin retrasar la fecha
externa de finalizacin.
Pablo Lled 2013
La holgura del
proyecto puede
ser negativa
La fecha de finalizacin segn el plan es de 69 das, mientras
que la fecha establecida en el contrato con el cliente es de 60
das. En este caso la holgura total del proyecto es de -9 das.
4.5. Sistema de gestin PMBOK
-
Ejercicio: Ruta crtica y Holguras
Construya el diagrama de red del siguiente proyecto:
Tarea A es la primera actividad y tiene duracin 3.
Tarea B se inicia despus de A y tiene duracin 3.
Tarea C se inicia despus de A y tiene duracin 6.
Tarea D se inicia despus de B y tiene duracin 8.
Tarea E se inicia despus de C y D, y tiene duracin 3.
1. Cul es la duracin del proyecto?
2. Cul es el camino crtico?
3. Cul es la holgura de la tarea C?
4. Cul es la holgura de la tarea B?
5. Si la tarea C tuviera duracin 10 en lugar de 6, Cul es el efecto en
el proyecto?
6. Si al proyecto original se le inserta una tarea F entre la C y la E, con
duracin 12, Cul es el efecto en el proyecto?
4.5. Sistema de gestin PMBOK
-
AC
B D
EInicio
Fin
4.5. Sistema de gestin PMBOK
-
AC
B D
EInicio
Fin (3)
(3) (8)
(3)
(6)
4.5. Sistema de gestin PMBOK
-
AC
B D
EInicio
Fin (3)
(3) (8)
(3)
(6)
0 3
8 14
14 17
3 6 6 14
0 3
3 6 6 14
14 17
3 9
4.5. Sistema de gestin PMBOK
-
ACTIVIDAD TIEMPO ( das) PREDECESOR
INICIO - -
A 5 INICIO
B 8 A
C 10 A
D 12 B
E 5 C
FIN - -
Cul es la Holgura Total de
la actividad E?
Cul es el Tiempo de
todo el proyecto
Cul es la Holgura Libre de
la actividad C?
Ruta Crtica?
4.5. Sistema de gestin PMBOK
Dinmica 11
-
Respuestas:
1. Camino crtico = ABDE
2. Presenta una duracin de 17
3. Holgura tarea C = 5
4. Holgura tarea B = 0
5. Efecto de variacin en tarea C (de 6 a 10) = No hay
efecto en duracin, pero se reducen las holguras.
6. Efecto de inclusin de tarea F (con 12) = Incremento de 7 en
duracin.
4.5. Sistema de gestin PMBOK
-
Variables clave para medir el desempeo
Fuente: PMBOK (5. Ed.)
4.5. Sistema de gestin PMBOK
-
Proyecciones
Fuente: PMBOK (5. Ed.)
4.5. Sistema de gestin PMBOK
-
Fuente: PMBOK (5. Ed.)
Mtodo de Valor Ganado
4.5. Sistema de gestin PMBOK
-
Ejemplo de Valor Ganado
Fuente: PMBOK (5. Ed.)
4.5. Sistema de gestin PMBOK
-
Ejemplo de Valor Ganado
Fuente: PMBOK (5. Ed.)
4.5. Sistema de gestin PMBOK
-
Ejemplo de Valor Ganado
Fuente: PMBOK (5. Ed.)
4.5. Sistema de gestin PMBOK
-
Ejemplo de Valor Ganado
Fuente: PMBOK (5. Ed.)
4.5. Sistema de gestin PMBOK
-
Ejemplo de Valor Ganado
Fuente: PMBOK (5. Ed.)
4.5. Sistema de gestin PMBOK
-
Ejemplo de Valor Ganado
Fuente: PMBOK (5. Ed.)
4.5. Sistema de gestin PMBOK
-
Ejemplo de Valor Ganado
Fuente: PMBOK (5. Ed.)
4.5. Sistema de gestin PMBOK
-
Ejemplo de Valor Ganado
Fuente: PMBOK (5. Ed.)
4.5. Sistema de gestin PMBOK
-
Ejemplo de Valor Ganado
Fuente: PMBOK (5. Ed.)
4.5. Sistema de gestin PMBOK
-
Ejemplo de Valor Ganado
Fuente: PMBOK (5. Ed.)
4.5. Sistema de gestin PMBOK
-
156
Ejercicio de Valor Ganado
Fuente: PMBOK (5. Ed.)
156/41
Datos:
Alcance: construir 25 bloques de 10m2 cada uno
Cada bloque dura 1 da en construir
Cada bloque est presupuestado en $1000
El costo real al da 14 es $13000
Se han construido 12 bloques al da 14
*Se tienen variaciones tpicas en costos, ajustadas por su CPI
para estimar el trabajo restante.
Pregunta:
Cul es la situacin del Proyecto al da 14?
4.5. Sistema de gestin PMBOK
Dinmica 12
-
4.5. Sistema de gestin PMBOK
Dinmica final
-
Tmalo con calma y siempre piensa en la
mejora continua
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