universidad juÁrez autÓnoma de tabascori.ujat.mx/bitstream/20.500.12107/3249/1/05_tesis...
Post on 14-Dec-2020
6 Views
Preview:
TRANSCRIPT
UNIVERSIDAD JUÁREZ AUTÓNOMA DE TABASCO
DIVISIÓN ACADÉMICA DE CIENCIAS ECONÓMICO ADMINISTRATIVAS
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN ESTRÁTEGICA
“BENEFICIOS SOCIALES Y SATISFACCIÓN LABORAL EN LOS
TRABAJADORES DE UNA CONCESIONARIA DE AUTOS EN
VILLAHERMOSA, TABASCO”
Para obtener el grado en:
Maestra en Administración y Dirección Estratégica
Presenta:
L.A. Cecilia Isabel Miranda Osorio
Director de tesis:
Dr. Carlos Alberto Rodríguez Garza
Co-director de tesis:
Dr. Jorge Alberto Rosas Castro
Tutora:
Dra. Clara Luz Lamoyi Bocanegra
Villahermosa, Tabasco, Agosto, 2019
ii
iii
CARTA DE AUTORIZACIÓN
La que suscribe, autoriza por medio del presente escrito a la Universidad Juárez Autónoma
de Tabasco para que utilice tanto física como digitalmente la tesis de grado denominada
“BENEFICIOS SOCIALES Y SATISFACCIÓN LABORAL EN LOS
TRABAJADORES DE UNA CONCESIONARIA DE AUTOS EN VILLAHERMOSA
TABASCO”, de la cual soy autora y titular de los derechos de autor.
La finalidad del uso por parte de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco de la tesis
antes mencionada, será única y exclusivamente para difusión, educación y sin fines de
lucro: autorización que se hace de manera enunciativa mas no limitativa para subirla a la
Red Abierta de Bibliotecas Digitales (RABIDI) y a cualquier otra red académica con las
que la Universidad tenga relación institucional.
Por lo antes manifestado, libero a la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco de cualquier
reclamación legal que pudiera ejercer respecto al uso y manipulación de la tesis
mencionada y para los fines estipulados en este documento.
Se firma la presente autorización en la ciudad de Villahermosa, Tabasco a los 20 días del
mes de Agosto del año 2019.
AUTORIZÓ
L.A. CECILIA ISABEL MIRANDA OSORIO
iv
Por este medio declaró que esta tesis es el trabajo de dos años de investigación,
realizada bajo mi propia autoría con la excepción de las citas que aquí mismo se
encuentran y de las cuales se ha dado crédito a sus autores; así mismo, afirmo que este
trabajo no ha sido presentado previamente para la obtención de algún otro título,
grado académico o equivalente.
Cecilia Isabel Miranda Osorio
v
Dedicatoria
Dios, tus eres la razón por la cual inicié y terminé este proyecto de investigación, te
agradezco con todo mi corazón, tu misericordia y amor infinito, por haberme regalado
sabiduría, paciencia, discernimiento, fortaleza y perseverancia en el trayecto de este trabajo.
Sin ti no tengo nada, contigo lo tengo todo, por eso siempre te diré:
“Jesús en ti confío”
Para mi querido hermano Pedro:
porque fuiste, eres y serás mi gran dulce amor.
vi
Agradecimientos
Agradezco al Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT) por el apoyo
económico recibido para hacer posible la realización de este trabajo de investigación y de
estudiar este posgrado. De igual manera un agradecimiento a la Universidad Juárez
Autónoma de Tabasco y a la División Académica de Ciencias Económico Administrativas
y a mi comité tutorial por la oportunidad, la confianza y la ayuda para culminar con éxito
esta meta de mi vida.
A los responsables de la concesionaria de autos, por su valiosa colaboración para la
realización de este trabajo.
Gracias a mis padres Isabel e Hilario por su apoyo incondicional en todo este tiempo, por
estar a mi lado alentándome, ayudándome, escuchándome y cuidándome. Gracias por estar
conmigo y demostrarme su amor, cariño y paciencia. Este logro es para ustedes, porque
todo lo que he logrado en la vida ha sido gracias a sus esfuerzos y sacrificios. No puedo
pedir a mejor padres que a ustedes. Los amo con todo mi corazón.
Gracias Pedro, por ser un ejemplo a seguir, porque tu vida ha inspirado a la mía, porque tus
esfuerzos, palabras, acciones, apoyo, cariño y amor me han permitido que sea la persona
que soy, porque tú siempre creíste en mí, aun cuando ni yo misma podía hacerlo. Donde sea
que estés mi querido hermano, esta tesis es por ti. Estas siempre presente en mi corazón y
mis pensamientos. Te amo bebo.
Gracias Pablo, por ser uno de los pilares en mi vida, por escucharme y ayudarme, por
darme tu apoyo y motivarme a no rendirme, por las risas y lágrimas compartidas, por
demostrarme tu cariño y amor, por quedarte a mi lado a pesar de todo y de todos y
compartir toda una vida juntos. Te amo Pablo.
Gracias Victoria, Adriana, Lorena e Itzel, porque más que mis amigas son mis hermanas,
porque han estado a mi lado en todo este tiempo, porque pasan los años y nuestra amistad
perdura, porque con su apoyo, risas, comentarios y ayuda, fue divertido este trayecto. Las
amo.
vii
A todas las personas que conocí en el transcurso del desarrollo de esta tesis, quienes me
brindaron apoyo, conocimiento, risas, aliento, amistad, amor y cariño, especialmente a
Xavier, de corazón muchas gracias.
Finalmente, pero muy importante, gracias Cecilia, porque fue difícil el camino, hubo
obstáculos, lágrimas, tristezas y enojos, pero también hubo risas, aprendizajes y triunfos, no
te rendiste, sino que seguiste adelante con la cabeza en alto. Por eso te aplaudo, te admiro y
te felicito, porque eres una ganadora. Te amo con todo mi corazón.
viii
Contenido
Resumen/ 1
Introducción/ 2
Capítulo 1. Planteamiento del problema/ 4
Antecedentes del problema/ 4
Pregunta de investigación/ 12
Objetivo general / 112
Objetivos específicos/ 12
Justificación/ 13
Hipótesis/ 16
Capítulo 2. Marco de referencia/ 17
El ámbito legal de la retribución en México/ 17
La transición del contexto organizacional humanista/ 19
Un nuevo panorama de la gestión del talento humano/ 22
El impacto de los beneficios sociales/ 25
Los beneficios sociales hacia el desarrollo profesional y seguridad en el trabajo del
trabajador/ 37
¿Por qué dar más allá del dinero?/ 40
La fuerza interna de los trabajadores: la motivación laboral/ 42
La implementación de teorías motivacionales para el desarrollo organizacional/ 45
El alcance de la satisfacción laboral/ 49
Los factores predictores de la satisfacción laboral/ 50
El contexto interno de Autos Populares de la Chontalpa/ 52
Capítulo 3. Diseño de investigación/ 56
Enfoque de la investigación/ 56
Tipo de estudio/ 56
Población, tipo de muestreo, tamaño y características de la muestra/ 57
Instrumentos metodológicos/ 58
Procedimiento de recolección de la información/ 62
ix
Análisis de datos/ 63
Capítulo 4. Resultados/ 65
Características de la muestra/ 65
Análisis de medias de beneficios sociales/ 67
Análisis de medias de los beneficios sociales de acuerdo a las variables
sociodemográficas/ 69
Análisis de medias de satisfacción laboral/ 79
Análisis de medias de la satisfacción laboral de acuerdo a las variables
sociodemográficas/ 80
Capítulo 5. Conclusiones y recomendaciones/ 84
Referencias/ 92
Apéndice/ 103
Cronograma de actividades/ 103
Instrumento metodológico/ 104
x
Contenido de tablas
Tabla 1. Definición de beneficios sociales/ 26
Tabla 2. Organización y ejemplo de retribución no tangible/ 35
Tabla 3. Necesidades de los empleados según edades/ 36
Tabla 4. Elementos del salario emocional/ 37
Tabla 5. Cuadro de operacionalización/ 60
Tabla 6. Escala tipo Likert/ 61
Tabla 7. Escala tipo Likert/ 61
Tabla 8. Confiabilidad del instrumento metodológico/ 63
Tabla 9. Clasificación de rango de edad/ 66
Tabla 10. Clasificación de género/ 66
Tabla 11. Clasificación de estado civil/ 66
Tabla 12. Clasificación del puesto que desempeñan/ 67
Tabla 13. Análisis descriptivo general de los beneficios sociales/ 69
Tabla 14. Análisis descriptivo de los beneficios sociales de acuerdo al género/ 71
Tabla 15. Análisis descriptivo de los beneficios sociales de trabajadores de 18 a 38 años/
73
Tabla 16. Análisis descriptivo de los beneficios sociales de trabajadores de 39 a 54 años/
75
Tabla 17. Análisis descriptivo de los beneficios sociales de trabajadores de 55 a 72 años/
76
Tabla 18. Análisis descriptivo de los beneficios sociales de los trabajadores de acuerdo al
puesto que desempeñan/ 78
Tabla 19. Análisis descriptivo general de la satisfacción laboral/ 79
Tabla 20. Análisis descriptivo de la satisfacción laboral de acuerdo al género/ 80
Tabla 21. Análisis descriptivo de la satisfacción laboral de trabajadores de 18 a 38 años/
81
xi
Tabla 22. Análisis descriptivo de la satisfacción laboral de trabajadores de 38 a 54 años/
82
Tabla 23. Análisis descriptivo de la satisfacción laboral de trabajadores de 55 a 72 años/
82
Tabla 24. Análisis descriptivo de la satisfacción laboral de trabajadores de acuerdo al
puesto que desempeñan/ 83
Tabla 25. Recomendaciones sobre tipos de beneficios sociales de acuerdo a edad, género y
puesto/ 89
Tabla 26. Programa de acción del proceso de investigación/ 103
xii
Contenido de figuras
Figura 1. Tipos de prestaciones sociales/ 34
Figura 2. Las 4´Cs./ 38
Figura 3. Flujograma de la motivación/ 43
Figura 4. Clasificación por enfoques de las teorías organizacionales/ 46
Figura 5. Adaptación del Organigrama General de Autos Populares de la Chontalpa/ 53
1
Resumen
El presente trabajo de investigación analiza los beneficios sociales que otorga una
concesionaria de autos de Villahermosa, Tabasco y su incidencia en la satisfacción laboral
de sus trabajadores, como estrategia de desarrollo del personal que se convierta en una
ventaja competitiva ante el actual ambiente fluctuante que afecta a las organizaciones del
siglo XXI, para motivar, retener y estimular al personal y mejorar la productividad,
teniendo en cuenta los recursos de la organización. Se utilizó un enfoque cuantitativo, con
un método de estudio descriptivo, no experimental, transeccional, a través de un censo
estadístico con 86 trabajadores distribuidos entre las unidades de análisis de mandos medios
y operativos, teniendo en cuenta determinadas características sociodemográficas de las
personas como son el género, la edad y el puesto que desempeñan. Los hallazgos obtenidos
de la presente investigación permitieron conocer que los beneficios sociales resultan ser
favorables y provechosos para los trabajadores al atender sus diferentes necesidades
personales y laborales, por lo cual se presenta una buena satisfacción laboral y sobretodo
una relación estrecha para alcanzar los objetivos de la misma y sobretodo su permanencia
en la organización. Así mismo se identificaron aquellos beneficios sociales que el
trabajador le da mayor valor y menor valor, donde se observó la diferencia de acuerdo a la
edad, género y puesto que desempeñan lo cual influye en su desempeño en el trabajo.
Finalmente se culmina con las recomendaciones para que se lleve a cabo una mejor gestión
de los beneficios sociales en la organización como una estrategia de Recursos Humanos
para la retención y motivación del recurso humano.
2
Introducción
Las organizaciones operan en un ambiente fluctuoso y están en constante búsqueda
de nuevas alternativas para lograr adaptarse a los nuevos escenarios económicos de manera
que les permitan tener una estabilidad y seguridad económica, sin afectar de forma drástica
sus recursos, niveles de producción, competitividad y efectividad (Román, 2004).
Madero (2015) explica que en México las organizaciones han presentado cambios
en su comportamiento organizacional debido a causas relacionadas con el petróleo, lo cual
como consecuencia ha creado efectos colaterales en las condiciones laborales de los
trabajadores y por ende en sus ingresos y calidad de vida laboral.
De igual forma González (2011) destaca la relevancia que tiene la confluencia de
trabajadores de diferentes edades en un ambiente laboral, en cuanto que cada generación
presenta determinadas características que afectan su comportamiento, compromiso y
desempeño organizacional. Debido a estos panoramas, los altos directivos han enfocado sus
esfuerzos para idear nuevas estrategias que impliquen gestionar a los recursos humanos de
manera que se atraiga, motive y retengan al personal, atendiendo las necesidades de los
trabajadores sin crear altos costos a la organización. Por lo tanto, una de estas estrategias ha
sido el énfasis en la mejora de las prestaciones sociales como clave para alcanzar un alto
potencial en los trabajadores (Solar, 2004).
Por lo que este trabajo de investigación se basa en conocer el paquete de beneficios
sociales que reciben los trabajadores de acuerdo al género, edad y puesto que desempeñan
en una concesionaria de autos en Villahermosa, Tabasco y determinar si influyen en su
satisfacción laboral, de manera que afecte su productividad en la empresa.
3
En el capítulo 1 se menciona el objeto de estudio de la presente investigación el cual
pretende conocer las prestaciones de previsión social que reciben los trabajadores y la
influencia que tienen en su satisfacción laboral. De igual manera se plantean las preguntas,
objetivos, hipótesis y justificación de la presente investigación.
El capítulo 2 es referente al marco de referencia, donde se explayan los temas
relacionados a esta investigación, los cuales están basados en artículos científicos y libros
académicos para brindar soporte, veracidad y sentido al presente trabajo. De igual manera
este marco permitió la estructuración del instrumento metodológico del siguiente capítulo.
En el capítulo 3 se detallan los aspectos metodológicos utilizados en esta
investigación, como son el enfoque de investigación, el diseño de investigación, la muestra
seleccionada y sus características, el instrumento metodológico utilizado. Además del
proceso de la información como el análisis de datos implementados.
Posteriormente se encuentra el capítulo 4, donde se presentan y analizan los
resultados obtenidos de los instrumentos de investigación aplicados. A través de un análisis
descriptivo de medias se explican los resultados que permitieron la elaboración de las
debidas conclusiones y recomendaciones del siguiente capítulo.
Finalmente, el capítulo 5 se exponen las conclusiones que se realizaron del proceso
de investigación de acuerdo a las preguntas, objetivos e hipótesis de investigación
planteados en el primer capítulo y así mismo, se presentan las recomendaciones a tomar en
consideración del objeto de estudio.
4
Capítulo 1. Planteamiento del problema
Antecedentes del problema
Las organizaciones productivas suelen presentar crisis significativas en el
comportamiento organizacional debido en buena medida a los cambios institucionales
contextuales globales: políticos, sociales, económicos y culturales, siendo el caso los que se
han suscitado en México al cabo de los últimos años y que han provocado la necesidad de
una profunda readaptación, renovación y autoevaluación organizacional para lograr
subsistir a dichos nuevos contextos. De acuerdo con Malot, (2001, citado por García y
Forero, 2014) “el cambio no tiene fin, no tiene forma ni estructura fija; es dinámico; es un
proceso de evolución constante” (p. 122) las organizaciones han tenido que aprender a
adaptarse a las transformaciones de sus entornos, para mantenerse y avanzar en un mercado
altamente competitivo.
Hernández (2011) menciona que una organización debe estar en constante alerta a
los cambios que se dan en los entornos que la rodean para alcanzar una adaptación que le
permita ser competitiva sin perder su efectividad y productividad, aprovechando los
recursos a su alcance, reteniendo en particular al talento humano.
Ante estas situaciones es evidente que se busca estudiar, conocer, comprender y
valorar a los individuos, puesto que son uno de los cimientos que conforman a una
empresa, sin ellos no podría existir, ya que de ellos proviene la energía y el ímpetu para el
funcionamiento y desarrollo de la organización. Las organizaciones son de humanos para
los humanos, por lo cual se hace crucial implementar nuevas estrategias de gestión de
personal para que la base gerencial logre motivar, alentar y retener al talento humano, de tal
5
manera que se logre un alto grado de rendimiento y un sentimiento de agrado y gusto del
individuo hacia su trabajo (Padmaja, Bhar y Gangwar, 2013).
En la ciudad de Villahermosa del estado de Tabasco con dirección en Periférico
Carlos Pellicer Cámara #1106, Colonia Primera de Mayo se localiza la concesionaria de
Autos Populares de la Chontalpa, S.A. de C.V., comercializadora de automóviles,
seminuevos y refacciones de autos exclusivos de la marca Volkswagen, la cual tiene 40
años en el mercado tabasqueño y pertenece a una de las múltiples concesionarias de autos
del Grupo de David Gustavo (DG).
Durante los años que ha prevalecido en el sector de servicios, dicha empresa ha
sabido enfrentar los retos de las diferentes épocas y permanecer en el mercado ya que la
marca tiene una aceptación y preferencia entre los habitantes del estado de Tabasco (Autos
Populares de la Chontalpa, 2017). No obstante, la empresa resintió los cambios que
contrajo la reforma energética, los cuales afectaron con gran ímpetu al sector de servicios
del estado, debido a que la economía de Tabasco está relacionada al petróleo (Priego,
García y Ramírez, 2015) lo cual causó un desequilibrio en las empresas de actividades
terciarias, dependientes de la actividad comercial del petróleo, donde se encuentra ubicada
dicha concesionaria de autos, causando un reajuste en su estructura interna para poder
sufragar los cambios en su entorno, lo cual influyó en la calidad de vida de los trabajadores.
Los autores Madero, Calderón y Vélez (2015) explican:
quienes se dedican a promover productos y/o servicios deben volverse aún más
competitivos; deben diseñar, desarrollar y emprender programas innovadores de
gestión empresarial que motiven al personal, que los mantengan satisfechos y
6
comprometidos, para que desarrollen una labor más productiva y de mejor calidad,
lo que redundará en la entrega de mejores bienes o servicios y por lo tanto en una
mejor atención a los clientes (p. 531).
A su vez Hsiech y Chen (2011) mencionan que implementar un sistema de
recompensas tanto extrínsecas e intrínsecas en los individuos, resulta en una estrategia para
la retención y fidelización de los trabajadores con las organizaciones. En su investigación,
estos autores determinaron que un paquete de prestaciones atractivo en el ámbito
organizacional resulta en una inversión con retornos a largo plazo, ya que al tener un foco
en las necesidades particulares de cada trabajador incide en una mayor motivación y
compromiso organizacional. Barragán, Castillo, Villalpando y Guerra (2009) textualizan lo
siguiente:
…ahora lo que más diferencia a una compañía de otra, es la calidad de su gente,
especialmente aquella que tiene ideas brillantes, que trabaja con mucho entusiasmo,
luchando porque los objetivos de la organización se cumplan en su totalidad y de la
manera más eficaz y eficiente. Muchas empresas se quedan sólo en estrategias para
atraer y retener gente, pero no se esmeran en lo más importante: motivar a sus
empleados, darles garantías que en su sitio de trabajo existirá un desarrollo que
derivará en beneficios significativos para ellos, la empresa y la sociedad como un
todo (p. 42).
Por lo que a partir del año 2016 en dicha empresa se implementó en todas las áreas
de la empresa un manual exclusivo de la marca Volkswagen llamando “La Mejor Cara: más
acciones, menos deseos” el cual se centra principalmente en la satisfacción del cliente
7
externo e interno, a través de una readaptación de las principales actividades de cada puesto
de trabajo mediante una supervisión y evaluación constante de las actividades realizadas
por los trabajadores para mejorar la calidad del servicio al cliente. De igual manera se les
otorgó a los trabajadores un paquete de beneficios sociales con atención a las necesidades
de los trabajadores con el fin de aumentar su desempeño y orientar sus actitudes y
conductas hacia el cumplimiento de los objetivos organizacionales y mejorar su efectividad
en el trabajo (Autos Populares de la Chontalpa, 2016). La dirección resaltaba la importancia
de atender las necesidades de los trabajadores y conceder la facilidad de utilizar los
beneficios sociales como incentivo para comprometer su productividad en beneficio de la
proactividad de los trabajadores para cumplir las metas mensuales de cada área de la
organización.
En diferentes estudios en diversos países se ha demostrado la relación que tiene la
mejora de los beneficios sociales con el clima y comportamiento organizacional. En
México en una empresa manufacturera del norte del país, Madero y de la Garza (2013)
realizaron una investigación para conocer la influencia de las prestaciones en el crecimiento
y satisfacción laboral de los trabajadores del área operativa. Lo resultados demostraron que
existe una fuerte atracción hacia aquellas prestaciones orientadas hacia la seguridad en el
trabajo, el crecimiento profesional y especialmente hacia el equilibrio de la vida familiar y
laboral de la persona, ya que se mejoran las conductas, actitudes y los valores de los
individuos con la organización.
En empresas del sector de servicios en España, del giro de informática y de
alimentos y bebidas (Pasamar y Valle, 2011) determinaron la importancia de ofrecer a los
trabajadores prestaciones orientadas hacia la conciliación personal y laboral, de acuerdo al
8
contexto laboral de cada empresa, con el fin de mejorar su vida personal sin descuidar su
vida profesional y sobretodo que se obtuvieran altos índices de productividad en la
organización. Se comprobó que los aspectos más positivos que se obtuvieron en ambas
organizaciones fueron una mejor satisfacción laboral, menor índice de deserción laboral y
mejor salud física y emocional de los trabajadores.
En Colombia, Llano (2014) determinó la relevancia de la flexibilidad laboral como
parte de los beneficios sociales para motivar y mejorar la calidad de vida de los
trabajadores, ya que se brindó la oportunidad a los trabajadores de equilibrar el ámbito
laboral y personal al administrar sus horarios laborales de acuerdo a sus necesidades
particulares, de tal manera que pueda lograr la realización de sus actividades eficientemente
en ambos ámbitos.
En Ecuador, Guerra y Sosa (2015) indagaron sobre la mejora de las prestaciones en
la calidad de vida laboral de los trabajadores de una empresa gubernamental de recursos
energéticos, con el objetivo de elevar la satisfacción laboral en primera instancia del cliente
interno para que se reflejara en el servicio al cliente externo. Los resultados demostraron
que al estimular al trabajador más allá de lo económico, fue posible elevar los niveles de
satisfacción de los trabajadores y mejorar el servicio que brindaban.
En la investigación realizada por Soler (2015) a una población de profesores
investigadores en España, concluyó que aquellas prestaciones de previsión social dirigidas
a una conciliación de la vida personal y laboral de los docentes son valorizadas altamente
por los trabajadores lo cual permite un mayor sentido de pertenencia, bienestar personal y
desempeño organizacional.
9
De acuerdo a los autores anteriormente mencionados, se puede generalizar un
concepto de beneficios sociales, el cual es una retribución intangible adicional al sueldo que
otorga una organización a sus trabajadores, donde el principal interés es mejorar la calidad
de vida de los individuos, atendiendo sus principales necesidades personales y laborales de
acuerdo al esfuerzo laboral realizado, en donde se vea afectado el proceso motivacional del
individuo para un mayor compromiso y desempeño en el trabajo.
No obstante, durante el año de aplicación de dicho manual en la concesionaria de
autos, acontecieron cambios en el comportamiento organizacional, los cuales fueron
opuesto a lo esperado en un inicio, tales como: una mayor rotación de personal, un bajo
desempeño laboral, conflictos entre los trabajadores y sus jefes inmediatos y menos
compromiso con el cumplimiento de las metas asignadas, información que resultó de una
entrevista preliminar realizada a los trabajadores. Según la teorización de Leal, Román,
Alfaro de Prado y Rodríguez (2001) una anomalía de las organizaciones se presenta con la
baja satisfacción de los empleados dada su incidencia en aspectos tales como ausentismo,
rotación, bajo desempeño, conflicto y estrés. Por el contrario, dichos autores afirman que
una alta satisfacción laboral puede favorecer al logro de resultados favorables para la
organización en condiciones como la productividad, la retención del talento humano,
rentabilidad, desempeño y compromiso organizacional.
En relación a lo anterior, un método para entrar en un primer contacto con el ser
humano y comprender su experiencia con el trabajo que está realizando y con aspectos
característicos de un ambiente de trabajo (en este caso particular de los beneficios sociales)
es a través de la medición de la satisfacción laboral (Abrajan, Contreras y Montoya, 2009).
10
La conceptualización de satisfacción laboral es subjetiva. Muchos autores la han
definido y enfocado de múltiples maneras, en la que mayor concuerdan es como la
experiencia y actitud de la persona hacia su puesto de trabajo, es decir el proceso cognitivo
y psicológico que genera el individuo como miembro de la organización hacia las
actividades que realiza en una empresa (Abrajan et al. 2009; García y Forero, 2014; Chiang
y Ojeda, 2013) también es comprendida como el resultado que se obtiene de un proceso de
valoración de una tarea o actividad que ha sido realizada por el trabajador (Zayas, Báez,
Zayas y Hernández, 2015).
Para la presente investigación se definió como las actitudes y/o forma de actuar de
una persona hacia el puesto de trabajo y las condiciones inherentes a esté, en específico del
paquete remunerativo, que intervienen en el desempeño del trabajador (Peña, Olloqui y
Aguilar, 2013).
Los autores Peña et al. (2013) afirman en la última de las tres dimensiones
fundamentales de la satisfacción laboral planteadas en su investigación: la búsqueda real de
la persona en el trabajo. En la primera dimensión se refiere a las características propias del
sujeto, mientras que la segunda dimensión son las características de la actividad laboral y
por último, la tercera dimensión relevante para esta investigación, es el balance que hace el
individuo entre lo que obtiene como resultado de su trabajo y lo que espera recibir a cambio
de su esfuerzo físico y mental, independientemente de la retribución monetaria que recibe.
Por lo que esta investigación realizada en el año 2017 presenta un panorama de los
principales beneficios sociales que ofrecía la organización a sus miembros para conocer,
analizar y determinar la importancia que se le da a los beneficios sociales y su incidencia en
la satisfacción laboral de los trabajadores, tomando en cuenta la edad, género y puesto que
11
desempeñan en la empresa. Este acercamiento suscitará una mayor comprensión del efecto
que podrían tener los beneficios sociales como estrategia de recursos humanos en la
motivación para elevar la satisfacción laboral de los trabajadores lo cual supondría una
mejora de su productividad y del comportamiento organizacional.
12
Pregunta de investigación
¿Cómo intervienen los beneficios sociales en la satisfacción laboral de los
trabajadores de Autos Populares de la Chontalpa de acuerdo a su edad, género y puesto que
desempeñan?
¿Cuáles son los beneficios sociales preferentes de los trabajadores de Autos
Populares de la Chontalpa de acuerdo a su edad, género y puesto que desempeñan?
Objetivo general
Describir la importancia de los beneficios sociales en la satisfacción laboral de los
trabajadores de Autos Populares de la Chontalpa de acuerdo a su edad, género y puesto que
desempeñan.
Objetivos específicos
Identificar los beneficios sociales que reciben los trabajadores de Autos Populares
de la Chontalpa de acuerdo a su edad, género y puesto que desempeñan.
Analizar la actitud de los trabajadores respecto a los beneficios sociales que reciben
de acuerdo a su edad, género y puesto que desempeñan.
Analizar la actitud de los trabajadores respecto a factores de la satisfacción laboral
de acuerdo a su edad, género y puesto que desempeñan.
13
Justificación
La necesidad de estudiar, analizar y comprender la influencia que tiene el
proporcionar prestaciones intangibles a los trabajadores es de vital importancia, puesto que
en los últimos años se ha visto en las organizaciones una creciente rotación de trabajadores,
bajo rendimiento y desempeño laboral y actitudes negativas hacia el trabajo en cuestión,
pese a tener un salario económico estable y seguro, como menciona Saari y Judge (2004)
los gerentes y directivos, tienen una ideología errónea sobre lo que motiva y satisface a un
trabajador, siendo el dinero, una de las últimas cualidades del trabajo por la cual se
preocupan.
Steel y MacDonell (2012) exponen que otorgar recompensas monetarias altas a los
trabajadores no es garantía de que los resultados esperados sean proporcionales a lo
otorgado monetariamente. Ya que para cada persona el dinero no es un factor motivador
para que alcancen mejores y mayores niveles de efectividad, comodidad en el ámbito
laboral o para que cumplan con los intereses de la empresa.
Por lo tanto, la importancia que reside en el valor del salario monetario dependerá
de las características particulares de la persona que influyan como factor motivacional para
cada individuo como destaca el autor Valls (2013) en su artículo Motivación y retribución
variable: un enfoque desde los recursos humanos:
Si no tengo dinero para cubrir mis necesidades mínimas, la oportunidad de obtener
más dinero puede ser un poderoso motivador; pero si ya tengo los mínimos
cubiertos, el dinero en sí mismo pierde fuerza como generador de satisfacción o
insatisfacción y por tanto como factor motivador (p. 69)
14
Muñoz y Díaz (2014) estipularon que el trabajador por propia naturaleza, buscará
donde se les reconozca el valor que tienen para la organización:
“…la permanencia es corta y cuando encuentran mejores alternativas, no
necesariamente salariales, los trabajadores se van y la inversión hecha en programas
de desarrollo se convierte en un gasto, porque no tienen retorno de inversión” (p.
64).
Padilla (2013) manifiesta que el salario va más allá de lo económico para ofrecer al
trabajador. Esto significa conceder una retribución completa que ayude al enriquecimiento
personal y que permita una conciliación familiar y laboral del individuo, de tal manera que
logre un sentido de pertenencia con la organización y alcance una armonía entre el salario
tangible e intangible. Por lo tanto, las empresas deben poner atención en los efectos que
puede tener en el comportamiento de las personas, la entrega de una retribución intangible
para fortalecer los sentimientos de identidad y compromiso organizacional, lo cual
supondría una mejora
De allí los beneficios sociales como valor añadido a la organización para mejorar la
competitividad, productividad y efectividad de los individuos, al manifestar un interés en el
bienestar y seguridad familiar, personal y profesional del trabajador, como menciona
Salessi y Omar (2017) la diferencia radica no en la recompensa extrínseca o intrínseca que
se le da a la persona sino cómo dicha recompensa tiene efectos en su estado emocional de
manera positiva originando actuaciones profundas como lo son alta autoestima, motivación,
y por ende mayor compromiso e identidad con los objetivos de la empresa.
15
Con base en los indicios del contexto organizacional de la concesionaria de autos, el
diseño de una estrategia basada en prestaciones sociales se ofrece como un soporte ideal
para intentar aumentar la satisfacción laboral y que exista una mayor productividad y
compromiso organizacional de los recursos humanos a partir de la mejora, diseño,
desarrollo e implementación de un plan de incentivos de estímulos intrínsecos tomando en
cuenta características particulares (edad, género, cargo que desempeñan) de los trabajadores
(Soler, 2015).
16
Hipótesis
La satisfacción laboral de los trabajadores de Autos Populares de la Chontalpa
aumenta cuando se otorgan beneficios sociales en función de su edad, género y puesto que
desempeñan.
17
Capítulo 2. Marco de referencia
El ámbito legal de la retribución en México
En México se establece en la Ley Federal del Trabajo [LFT] (1970) los derechos y
obligaciones que percibe un trabajador en una empresa una vez que se establece una
relación de trabajo, a través de un contrato laboral. Dicha ley rige a la organización privada
Autos Populares de la Chontalpa en cuanto a las prestaciones que otorga a los trabajadores.
Cuando un trabajador mexicano formaliza una relación de trabajo, la persona recibe
un salario económico como apremio de las actividades y tiempo que otorga a la
organización como menciona el artículo 106 de la LFT, el cual es una retribución
económica que busca satisfacer las necesidades básicas del trabajador. De acuerdo al
artículo 84 presente en esta ley se explica que el salario de un trabajador está integrado
además del pago de dinero en efectivo, también de primas, gratificaciones, comisiones,
prestaciones laborales de índole monetario y no monetario que acorde al giro y actividad de
la organización estará a disposición para goce del trabajador, en acuerdo con el artículo 20
el cual menciona el derecho del trabajador a recibir una retribución monetaria y no
monetaria, siendo empresa del sector público y privado.
Sea una organización pública o privada tiene la obligación de otorgar prestaciones
laborales como parte de su paquete remunerativo que por ley la persona debe recibir, así
mismo se incluye la mejora de las prestaciones de previsión social que se han realizado al
cabo de los últimos años en la normativa federal. La Ley del Impuesto sobre la Renta
(LISR) expone en su artículo 7, que las prestaciones de previsión social serán todas
aquellas derogaciones cuyo principal objetivo sea la satisfacción de las principales
18
necesidades presentes o futuras que sean beneficiales a los trabajadores, orientados a su
condición física, social, económica y cultural para mejorar su calidad de vida laboral y
familiar.
Entre estos se encuentra el otorgamiento de la licencia de maternidad y paternidad
que se otorga a las mujeres y hombres trabajadores por el nacimiento de sus hijos, el cual
consta en el caso de las mujeres seis semanas antes y después del parto mientras que en el
caso de los hombres a cinco días no laborables y en el caso de la adopción para las mujeres
seis semanas y para los hombres cinco días después de que reciban al infante, expresado en
la LFT en el artículo 132 y 170. Otra prestación es el periodo de vacaciones que deben de
disfrutar los individuos después de un año de servicio (artículo 76). Así mismo en la LFT se
encuentra explícito en el artículo 153-A, 153 -F la capacitación que debe proporcionársele
al trabajador que le permita elevar su nivel de vida y productividad laboral.
Igualmente, en la LFT en el artículo 103 se promueve el ahorro y consolidación del
patrimonio de los trabajadores a través de cuentas de ahorros y se detallan otras mejoras
como son los convenios y alianzas que se realizan con otras empresas de diferentes sectores
para descuentos o promociones especiales en la adquisición de mercancías o servicios, de
manera que sea un ganar-ganar para el patrón y el trabajador.
En la LIS se destaca que existen prestaciones sociales que son consideradas libres
de ISR (Impuesto Sobre la Renta) para el empleador ya sea físico o moral, lo cual permite
una deducción de impuestos del ejercicio fiscal del año de la empresa, esto supone un
panorama favorable para la organización en cuanto a la reducción de gastos por lo tanto
19
resulta en una inversión con retornos a largo plazo (Colegio de Contadores Públicos de
México, 2014).
En la Reforma Laboral del año 2012, aprobada por la Cámara de Diputados y
Senadores de México (Flores, 2015) se buscó una mejora en cuanto a las prestaciones como
parte de los ingresos de los trabajadores y a la igualdad de género en el trabajo, lo cual tuvo
un avance significativo respecto a la calidad de vida laboral proporcionada a los
trabajadores mexicanos, así mismo evitando cualquier tipo de discriminación en el
ambiente laboral.
La transición del contexto organizacional humanista
A partir de la Revolución Industrial, se crearon las primeras teorías administrativas
orientadas hacia la producción en masa y control total de la organización, cuyas principales
corrientes eran el taylorismo y el fayolismo, lo cual aseguró el auge, crecimiento y
estabilidad económica de las organizaciones en la conocida Revolución Industrial. El
control del trabajo, el énfasis en la tarea y la estructura caracterizaron esta época, donde se
aplicaba la administración científica rigurosamente en todos los ámbitos de la empresa,
inclusive el recurso humano (Suárez, 2015). Los trabajadores eran considerados como
máquinas de alto alcance, con una gran capacidad de producción y rendimiento, dispuestos
a cumplir con las tareas asignadas sin importar las condiciones laborales e interesados
exclusivamente en el incentivo económico que proporcionaba el trabajo. Su enfoque
desatendía el lado humano, afectivo y emocional de las personas, puesto que estaban
centrados en maximizar las tareas y no en quien realizaba dichas tareas.
20
Así nace la corriente humanista en la época de 1920, la cual estaba basada en nuevas
teorías administrativas orientadas hacia las actitudes y emociones de la persona con el
trabajo que desempeñaba para el buen funcionamiento de la organización. La primera teoría
fue la de las relaciones humanas, la cual fue inspirada por los trabajos de Hugo
Münsterberg, el cual fue pionero en aplicar la psicología en el trabajo, en contraste a la
teoría de Taylor, la cual consideraba limitada e imprecisa en ciertos aspectos, dicho autor
hacía hincapié que la persona era más que una generadora de trabajo y que era influenciado
en sus tareas laborales por atributos propios de la persona (Medina y Ávila, 2002).
Posteriormente, surgió el trabajo de Elton Mayo con sus experimentos en la Western
Electric Company donde se comprobó la influencia de los aspectos psicológicos del
trabajador en su área laboral y donde se aportaron las bases para las investigaciones futuras
sobre el comportamiento del ser humano en su ambiente laboral. Sus investigaciones
sostuvieron que la participación humana, la comunicación, los efectos de los grupos
formales e informales y la dirección de equipos, son factores que inciden en el día a día
laboral de una persona e impactan con gran ímpetu en su aspecto emocional (Rivas, 2009).
Ubicada en esta misma época, en 1954, Mary Parker Follet mencionaba la
relevancia de las relaciones humanas reciprocas entre los diferentes niveles de una
estructura organizacional, para una mayor integración, coordinación y comunicación en el
logro del cumplimiento de las metas organizacionales, orientados hacia la motivación
individual y grupal (Hernández, 2011). Dicha autora expresaba que era esencial atender las
necesidades particulares de los trabajadores a partir de las relaciones grupales que surgían
de acuerdo a la afinidad de las personas.
21
Años después se originó la teoría del comportamiento organizacional, quien fuera su
principal exponente el psicólogo Abraham Maslow, el cual planteaba que la persona es el
factor determinante para el funcionamiento de cualquier organización y sostenía que el ser
humano necesita ver cumplidas las diferentes necesidades inherentes a él, lo cual representó
en una pirámide denominada “Pirámide de las necesidades de Maslow”, la cual en palabras
de Medina y Ávila (2002):
Las necesidades humanas se estructuran en una jerarquía, donde la parte superior de
ésta incluye necesidades de ego y autorrealización y las necesidades inferiores
tienen que ver con la supervivencia, por lo cual tienen que ser satisfechas antes de
que se examinen las de nivel superior (p. 266).
Otra figura que aportó mucho a este enfoque del comportamiento humano fue
Douglas Mcgregor, quien desarrolló la teoría “X” y “Y”, basada en el análisis de dos
supuestos tipos de grupos, los cuales poseían características específicas que determinaban
su rendimiento en el trabajo. La teoría “X” planteaba personas que veían el trabajo como un
deber para poder subsistir, por lo cual sentían emociones y reacciones negativas,
oponiéndose al cambio y con una evidente necesidad de ser guiados. Por otro lado, la teoría
“Y” eran personas optimistas, que veían el trabajo como una oportunidad de desarrollo
personal y un medio para potencializar sus habilidades y aptitudes, logrando sus objetivos
personales aunados a los objetivos de la empresa (Medina y Ávila, 2002).
Con los cambios generados por la globalización en el siglo XX, se presenta una
reestructuración de las teorías, y es donde se introduce la teoría del desarrollo
organizacional, enfocado en las personas como sistemas abiertos que interactúan, con el
22
ambiente en que se encuentran (organización) y el ambiente que la rodean (entornos)
creando una sinergia entre estos elementos y abriendo caminos para el desarrollo personal y
profesional del individuo (Hernández, 2011).
Se hace evidente la respuesta de estas teorías a la problemática de acoplar el trabajo
a las necesidades del trabajador y la adaptabilidad de los individuos a los cambios internos
organizacionales como resultado de las transformaciones que se han presentado en los
diferentes periodos de tiempo, los cuales han causado un efecto positivo y negativo en las
organizaciones y por ende en los individuos.
Por lo tanto, la evolución de la teoría administrativa y su relación con el
comportamiento humano, a través de las teorías humanistas del siglo XIX y parte del siglo
XX, han logrado redefinir uno de los objetivos de cualquier organización del siglo XXI: la
imperiosa necesidad de gestionar el talento humano desde múltiples perspectivas acorde a
los tiempos que se viven en la actualidad, con el auge de las tecnologías, el desarrollo
empresarial, las exigencias políticas, sociales, económicas, culturales y ambientales y las
nuevas generaciones, para atraer, retener, impulsar y desarrollar, personas pro de ellos
como seres humanos y en pro de la organización.
Un nuevo panorama de la gestión del talento humano
La persona es un ser pensante, emocional, voluble, único y sobretodo complejo.
“Cada cabeza es un mundo”, es un refrán popular usado en el habla del mexicano
(Rodríguez y Ramírez, 2004) el cual tiene mucho de asertividad en el ámbito
organizacional, puesto que cada persona que forma parte de la organización es única y
diferente, por lo que actuará, pensará y trabajará de manera peculiar, sin importar si el trato
23
que la organización otorgue sea igualitario para todos. Por ello es de suma importancia el
estudiar el comportamiento de los trabajadores que conforman a la organización para
conocer la viabilidad, cumplimiento y la sinergia que tienen los objetivos de ésta con los
objetivos de los individuos.
Al hablar de gestionar al talento humano, se debe primero conocer a las personas
que se encuentran dentro de la organización, identificar cuáles son sus habilidades,
aptitudes, capacidades e intereses personales para que la alta dirección de forma creativa e
innovadora los coordine con los intereses de la empresa (Lozano, 2007).
Una vez que se tiene este conocimiento, es posible iniciar con el desarrollo de
estrategias, métodos y tácticas, que impulsen el aprendizaje individual y colectivo del
trabajador en un ambiente cambiante, de acuerdo al giro y sector en que se encuentra la
organización, pero siempre buscando desarrollar la innovación, la creatividad, la
motivación, la comunicación asertiva, el trabajo en equipo y el liderazgo, por lo que la
organización debe propiciar escenarios y herramientas para el trabajador para lograr
optimizar sus potencialidades ya sea a través de la gestión del conocimiento, de la gestión
del capital intelectual o bien del aprendizaje organizacional (Raudales, 2014).
Hoy en día los directivos deben de considerar como una inversión a largo plazo el
gestionar a las personas, para generar una ventaja competitiva sostenible, ante los
inminentes cambios que se suscitan en el terreno organizacional como la igualación de
productos y servicios en el mercado, la fluctuación de la economía, la introducción de las
nuevas tecnologías, la transición de cambios de gobierno, la reestructuración de ideas
culturales, el pensamiento y actitudes de las nuevas generaciones. Lo mencionado como
24
medida de previsión ante la situación actual del pensamiento empresario en relación al
talento humano, lo cual menciona Mora (2008):
Se refleja que el empresario contabiliza toda la inversión en el talento humano como
un gasto no recuperable, por lo cual, la inexistencia de planes de carrera, de
programas de bienestar y desarrollo de personal, de incentivos y factores de
motivación. Lo que afecta la competitividad de la organización, su supervivencia en
el mercado y la sostenibilidad económica en el largo plazo (p. 31).
Lo anterior es un panorama que las empresas multinacionales han decidido
contrarrestar atendiendo, capacitando, valorizando y potencializando al talento individual y
grupal que poseen los trabajadores y así lograr cumplir los objetivos de las empresas
mediante una conciliación de su vida laboral y personal. Han utilizado un enfoque donde la
persona es considerada como un recurso no sustituible, donde a través de procesos
psicológicos pueden derivar hacia conductas, actitudes y comportamientos favorables para
la mejora del ambiente interno de la empresa, aunados al contexto organizacional en que se
localice (Lozano, 2007; De Cieri y Bardoel, 2010).
El papel de la gerencia y del departamento de Recursos Humanos para la gestión del
talento humano es un factor clave y decisivo para guiar y compaginar la vida laboral y
personal de las personas que trabajan dentro de una organización. Deben tener una mirada
visionaria y destrezas estratégicas que permitan a una conducción de los individuos para el
logro de sus intereses personales, pero sin perder de vista los intereses organizacionales.
González (2011) detalla que un reto que se presenta en la actualidad en el mercado
laboral es la interacción de trabajadores de diferentes generaciones, por lo que se necesita
25
conocer las diferencias y características intergeneracionales del recurso humano para lograr
una gestión con un sentido de pertenencia y lealtad hacia la organización.
Esto es posible a través de la flexibilización de tareas, de la conciliación de su vida
laboral y personal, la modificación de políticas de diseño de puestos y de formación, la
importancia de la colaboración y trabajo en equipo, la reestructuración del plan de
compensaciones, beneficios sociales y salarios, la valorización del desempeño y la
personalización del trabajo para que se pueda retener, desarrollar e impulsar al talento
humano y evitar una escasez de talentos (Fuletti, Laborde y Melián, 2012; Rubio y
Sánchez, 2009).
Una estrategia innovadora de desarrollo de personal es la gestión por recompensas,
como se explica en su mismo nombre es el reflejo de aprecio de la organización hacia sus
trabajadores, permite mediante un paquete de recompensas económicas y no económicas
personalizadas la definición de la cultura de la organización (Shoaib, Noor, Tirmizi y
Bashir, 2009).
El impacto de los beneficios sociales
Las prestaciones son parte del paquete de remuneraciones que cada trabajador
recibe, consideradas como gratificaciones, beneficios o privilegios que la organización
ofrece como un pago indirecto y adicional al sueldo o salario del trabajador, de manera que
tenga un impacto en la calidad de vida laboral de la persona e influya en su comportamiento
laboral en la organización (Chiavenato, 2009).
26
A partir de estas prestaciones laborales se encuentran implícitamente los beneficios
sociales o también conocidas como prestaciones sociales o prestaciones de previsión social,
a continuación, se explica dicho concepto a partir de las perspectivas de diferentes autores:
Tabla 1
Definición de beneficios sociales
Autor y año Definición
Dessler, 1997
Las prestaciones son pagos económicos indirectos
que se ofrecen a los trabajadores e incluyen la salud
y la seguridad, las vacaciones, las pensiones, las
becas para educación, los descuentos en productos
de la compañía, etcétera
Chiavenato, 1997
Son facilidades, comodidades, beneficios y
servicios sociales que las empresas ofrecen a sus
empleados con el objeto de ahorrarles esfuerzos y
preocupaciones
Ivancevich, 1995
Las prestaciones sociales representan la
compensación económica indirecta, pagada por
medio de recompensas y servicios que proporciona
la organización, además de los salarios, como los
pagos de ley para la previsión social, los seguros,
los planes de jubilación, los pagos por antigüedad
en la compañía, los bonos por desempeño y una
parte de los costos de servicios relacionados con la
alimentación, el transporte, entre otros.
De Cenzo y Robbins, 1996
Son recompensas extramonetarias, que se otorgan
por el hecho de pertenecer a la organización y
tienen por objeto atraer y retener a los empleados
Fuente: elaboración propia con base en Chiavenato (2009)
Conforme a las definiciones anteriores, se puede generalizar el concepto de
prestaciones sociales como una retribución adicional que se otorga a un trabajador,
enfocado en favorecer, cuidar y apoyar al individuo en aspectos tales como de salud,
seguridad, crecimiento, recreación y conciliación como parte de una estrategia de atracción
y retención del talento humano.
De acuerdo con Nazario (2006) para que se puedan determinar cómo beneficios
deben de cumplir con dos principios los cuales deben ser que permiten la mejora del nivel
27
de vida de los trabajadores o de las personas que dependen de él y a su vez que intervengan
a una mayor motivación y compromiso con la filosofía de la organización.
De acuerdo a la Ley Federal de Trabajo (1970) en México los beneficios sociales y
salario en especie están incluidos en el paquete de prestaciones que una empresa pública o
privada debe entregar al trabajador. Si bien algunas son obligatorias como lo son el
aguinaldo, prima vacacional, reparto de utilidades, prima de antigüedad, licencia por
maternidad, licencia por paternidad, licencia por adopción, vacaciones, seguros, existen
otras que son elección propia de la organización para entregar a sus trabajadores, de
acuerdo a los recursos con los que disponga y a su giro, sector y actividad, algunos
ejemplos son las licencias por matrimonios, licencia por fallecimiento, transporte, servicio
de alimentación, guardería, útiles escolares, entre otros, cabe resaltar que algunos de ellos
se integran como parte del salario del trabajador.
Existe un abanico de prestaciones sociales que pueden otorgarse a los trabajadores,
el autor Chiavenato (2009) clasifica estas prestaciones en tres grandes secciones (figura 1)
en razón de su obligatoriedad legal, en razón de su naturaleza y en razón de sus objetivos.
En la figura 1 se observa que la primera sección (orientados hacia lo legal) se encuentran
las prestaciones de ley que son aquellas consideradas como una obligación por parte de la
organización de otorgar a los trabajadores una vez que se firma un contrato laboral
colectivo.
Asimismo, en esta sección, se encuentran las prestaciones espontáneas, conocidas
también como adicionales o voluntarias, por ser entregadas por generosidad y voluntad
propia de la organización a sus trabajadores. Respecto a la segunda sección (orientados
28
hacia su naturaleza) las prestaciones se subdividen en monetarias que se pagan al trabajador
en dinero mientras que las extramonetarias se entregan en forma de servicios y facilidades
para los trabajadores. La última sección que se muestra en la imagen (orientados hacia sus
objetivos) se encuentran las prestaciones asistenciales las cuales buscan otorgar al
trabajador seguridad a su persona y a su familia para diversas situaciones que puedan
suscitarse y que no estén en control de la organización. De igual forma se encuentran las
prestaciones recreativas que están enfocadas en ofrecer al trabajador las condiciones físicas
y psicológicas para su reposo, recreación, salud mental y uso de tiempo libre.
34
Figura 1. Tipos de prestaciones sociales. Fuente: elaboración propia con base en Chiavenato (2009)
Prestaciones sociales
En razón de su obligatoriedad legal
Prestaciones de ley
Vacaciones
Aguinaldo
Jubilación
Seguro de accidentes de
trabajo
Ayuda por enfermedad
Días de descanso laborados
Prima vacacional
Prima dominical
Prima de antigüedad
Permisos pagado por maternidad
Prestaciones espontaneas o
voluntarias
Gratificaciones
Comidas subsidiadas
Transporte subsidiados
Vale de despensa
Becas educativas
Seguro de vida
Préstamo a los trabajadores
Membresía para clubes deportivos
Ayuda para gastos funerarios
Asistencia medico-hospitalario
Complemento de jubilación
En razón de su naturaleza
Prestaciones monetarias
Vacaciones
Aguinaldo
Gratificaciones
Complemento de salario en
ausencias prolongadas
debido a enfermedad
Prestaciones extramonetarias
Atención medico-hospitalaria
Comedor
Atención odontológica
Seguridad social y asesoría
Club o agrupación gremial
Transporte de ida y vuelta al trabajo
Horario laboral flexible
En razón de sus objetivos
Prestaciones asistenciales
Atención medico-hospitalaria
Atención odontológica
Ayuda económica por medio de prestamos
Seguridad social
Complemento de jubilación o planes de
previsión social
Complemento de salario en separación
prolongada por enfermedad
Seguro de gastos médicos mayores
Seguro de vida de grupo o de accidentes
personales
Guardería para hijos de trabajadores
Prestaciones recreativas
Club o agrupación gremial
Áreas de esparcimiento para
descanso en el trabajo
Música ambiental
Actividades deportivas y comunitarias
Excursiones y paseos programados
Prestaciones complementarias
Transporte
Restaurante en el centro de trabajo
35
Soler y Moreno (2014) en su artículo Inversión en la retribución no tangible para
la conciliación laboral, estructuraron en categorías los aspectos relativos de las
prestaciones sociales y el impacto intrínseco que tiene cada uno en el trabajador (tabla 2).
Tabla 2
Organización y ejemplo de retribución no tangible
Categoría Beneficios Ejemplos
Bienestar personal Hábitos alimenticios, deporte,
equilibrio emocional, prevención del
estrés.
Ticket restaurante, descuentos en
gimnasios, cursos de relajación,
seguro médico completo.
Bienestar familiar Facilitar cuando, donde y como se
hace el trabajo (con control de
productividad)
Facilitar la organización de los
tiempos y horarios laborales, mejora
en prestaciones de maternidad,
teletrabajo.
Apoyo financiero Soporte informativo, descuentos,
créditos, ayudas para la educación,
adquisición de vivienda, adopción.
Descuentos en formación propia o
de familiares, formación en temas
financieros, ayuda en la solicitud de
la hipoteca, planes de pensiones.
Crecimiento y desarrollo Formación laboral y personal,
desarrollo de competencias.
Plan de carrera, desarrollo
profesional, desarrollo de
competencias, planes de
conciliación.
Acción social y
voluntariado
Facilitar la acción personal o
corporativa en situaciones de soporte
a colectivos desfavorecidos.
Participación en situaciones de
emergencias, colaboración en ONG
o en organizaciones sin
animo de lucro.
Fuente: elaboración propia con base a Soler y Moreno (2013)
Por lo que el objetivo de los beneficios sociales es la atracción, retención y
motivación del trabajador en su ambiente laboral, a través de la atención a sus principales
necesidades individuales y colectivas y en palabras de Chiavenato (2007) “se consideran
indispensables para mantener la fuerza de trabajo dentro de un nivel óptimo de
productividad y de satisfacción” (p. 319)
Marcos (2007, citado en Fuchs y Sugano, 2009) de acuerdo a los resultados obtenidos
en su investigación estableció una clasificación de las necesidades de los trabajadores de
36
acuerdo a las edades como se muestra en la siguiente tabla, para conocer aquellas
necesidades que son prioridades laborales para los individuos.
Tabla 3
Necesidades de los empleados según edades
Etapa I Los más jóvenes (hasta los 23) dedican su atención a aprender y desarrollarse
Etapa II
El adulto en crecimiento (24-35) da prioridad a establecer una carrera y una familia,
y siente una presión significativa por mantener el equilibrio entre su floreciente
carrera y las necesidades de su familia
Etapa III Hacia mitad de la vida (35-55) aumenta el deseo de liderar, de aconsejar, de enseñar
y de “tenerlo todo”
Etapa IV
En la última etapa de la vida laboral (55-65) se reafirman los valores y el miedo a un
posible despido o a una adquisición de la compañía, presiona a muchos a conservar
lo que se ha conseguido tal y como esta.
Fuente: Fuchs y Sugano (2009)
Estas necesidades se convierten en un área de oportunidad para la implementación
de los beneficios sociales, lo cual puede resultar en un incremento de la satisfacción laboral
al darle valor al recurso humano.
Soler (2015) en su estudio describió la hoja salarial del trabajador, como se muestra
en la tabla 4, en la cual se detalla la estructura de la política retributiva que posee en un
determinado grado cualquier organización de acuerdo a su giro, actividad y tamaño y donde
aparecen los beneficios sociales.
37
Tabla 4
Elementos del salario emocional
Salario Especificación Ejemplos
Económico Hoja salarial
Dinero
Emocional
Salario Especie
Vehículo o teléfono de
la empresa
Ticket de restaurante o
guardería
Mejoras de la normativa
Aumento del descanso
maternal
Aumento de los días de
vacaciones
Beneficios propios de la empresa
Flexibilidad horaria
Autorganización de las
vacaciones
Fuente: Soler (2015)
Este mismo autor explica que los beneficios sociales contribuyen a mejorar el clima
laboral, a transformar la cultura organizacional y aumentar la satisfacción en el puesto de
trabajo, atributos que otorgan significancia a la organización por parte del trabajador, sin
importar la aplicación metodológica en cada organización.
Los beneficios sociales hacia el desarrollo profesional y seguridad en el trabajo del
trabajador
Arias et al. (2008) han identificado que los trabajadores advierten su valor en el
trabajo a partir de los beneficios sociales que reciben, desde el punto de vista de las
oportunidades de formación y desarrollo profesional, de la conciliación entre la vida laboral
y familiar, apoyo financiero, cuidado físico y psicológico, así como de reconocimiento en el
trabajo.
En su investigación Hayati y Caniago (2012) determinaron que cuando el trabajador
siente una alta motivación intrínseca mejora su comportamiento organizacional y
38
desempeño laboral. Los responsables del área de Recursos Humanos de hoy en día deben
mostrar un fuerte interés en observar, escuchar y atender lo que el empleado requiere
significativamente de manera intrínseca para tener un buen desempeño laboral y que resulte
beneficioso para la organización. Por lo que es necesario invertir, trabajar, desarrollar,
mejorar e implementar en prestaciones sociales, que impacte en aspectos psicoafectivos de
la persona que permita un alcance a corto, mediano y largo plazo de la alineación de sus
objetivos personales en el trabajo con los objetivos de la empresa (Soler, 2015).
El autor Gay (2006) explica los beneficios sociales en función de las características
de cada organización, el cual está basado en las 4´Cs (figura 2) que son todas las
condiciones que tienen especial atención en la singularidad y particularidades de cada
persona, de acuerdo a su jerarquía motivacional.
Figura 2. Las 4´Cs. Fuente: elaboración propia con base en Gay (2006).
Condiciones suficientes para
que el trabajador trabaje a gusto
Condiciones ambientales del
espacio de trabajo
Compañerismo en las relaciones
laborales
Conciliación de trabajo y familia
39
Los beneficios sociales se consideran como un valor agregado a las organizaciones,
debido a la naturaleza flexible que poseen, lo cual lo menciona Chow (2011) quien explica
que un plan de beneficios sociales se adecúa a las necesidades de los trabajadores, señala
que los jóvenes están interesados por beneficios que le otorguen autonomía en el trabajo, un
crecimiento y desarrollo profesional que le permita obtener promociones, y para los adultos
los beneficios que son más atractivos son los que aseguran su integridad física, psicológica
como son los seguros de vida. Barragan et al (2009) mencionan que la optimización de los
beneficios sociales permite al individuo alcanzar un equilibrio de su vida laboral y personal,
oportunidad de crecimiento y aprendizaje profesional y seguridad en el trabajo lo cual
aumenta su valor como seres humanos y como trabajadores.
Nieves (2013) menciona que uno de los objetivos del desarrollo y crecimiento
profesional, es desarrollar y mejorar aspectos del individuo para efectuar una carrera en la
organización o bien para estimular su productividad en el cargo que desempeñan en la
misma. Lo cual es posible a través del apoyo de la organización, al crear condiciones y
oportunidades favorecedoras para lograr ese desarrollo profesional como lo es un paquete
de prestaciones sociales. El autor Chiavenato (2009) explica que el desarrollo profesional
es un proceso largo que implica proporcionarle al trabajador de conocimientos, habilidades
y destrezas más allá de su puesto de trabajo, que le permitan enfrentarse a situaciones
complejas y donde pueda tener un progreso en el trabajo.
Es una alternativa estratégica para retener y desarrollar al talento humano ante la
transición generacional que lidian continuamente los directivos, puesto que son en su
mayoría jóvenes quienes trabajan en las organizaciones y de acuerdo a sus características
40
generacionales, se ha encontrado que tienden a buscar una unión de lealtad con la
organización, tener una retroalimentación desempeño, sentirse seguros y respaldados por la
empresa, lograr un desarrollo y crecimiento profesional y lograr un reconocimiento laboral
(Thompson y Gregory, 2012; Madero, 2016).
Proporciona al trabajador seguridad en el trabajo que si bien la teoría se entiende
que es la prevención de la integridad del trabajador en cuanto a los riesgos y accidentes que
puede producir su trabajo (Chiavenato, 2009).
¿Por qué dar más allá del dinero?
Todas las remuneraciones de cualquier índole financiera o no financiera cumplen un
propósito específico para la organización, como explica Serrano y Barba (2011) deben
llamar a posibles candidatos, retener aquellos buenos trabajadores y sobretodo ser un
alentador motivacional que influya en el clima organizacional, siendo en todo momento
adaptables a la valía de cada individuo en la organización.
Querer obtener más dinero es un comportamiento natural del ser humano (Valls,
2013) no obstante no garantiza que el trabajador por ganar más dinero, sentirá un mayor
bienestar o placer emocional en su trabajo. Al contrario, puede ser contraproducente para la
organización, al implicar un gasto en vez de una inversión por no obtener los resultados
esperados en el comportamiento de los trabajadores.
Haider, Aamir, Hamid y Hashim (2015) explican que una organización estará
siempre compuesta por una estructura de recompensas financieras y no financieras que
deben tener un impacto significativo en el trabajador, pero recalcan que las no financieras
41
son aquellas que mejoran la moral de la persona, mejoran su satisfacción laboral y el
compromiso con la organización.
Los choques generacionales han cambiado el paradigma que se tenía respecto del
valor del trabajo. Las primeras generaciones como son los nacidos entre 1946 y 1963 y los
nacidos entre 1964 y 1979 tenían un modelo pensante impasible, donde encontraban
razonable el sueldo y prestaciones recibidos por el trabajo que realizaban e indiferentes con
algo más allá de lo establecido en la ley pero con las personas nacidas a partir de 1980 hasta
el año 2000 hubo un cambio notable y significativo ya que los miembros de esta generación
si bien consideran indispensable la cuestión monetaria, para ellos tiene igual o mayor valor
el sentirse motivados y alentados por la organización (González, 2011).
Por lo que las organizaciones han replanteado el significado de las retribuciones,
hacia una búsqueda de retribución total. Este tipo de retribución es la que unifica los dos
tipos de retribuciones que un trabajador puede obtener por parte de la organización, la
retribución financiera y no financiera tomando en cuenta las características y necesidades
específicas de cada trabajador y convergiendo las dos, se podrá llenar la falta de una con la
otra y sobretodo cumplir los objetivos de la persona y al mismo tiempo los objetivos de la
organización (Bryant y Allen, 2014).
Es una estrategia diferencial que permite la fidelidad, lealtad, retención y
compromiso del talento humano. Si bien se necesita de un arduo trabajo de planeación,
organización, control, dirección, obtención de recursos, inversión y financiamiento, permite
crear un ambiente estable, atractivo, dinámico, flexible y sobretodo armonioso, donde el
trabajador pueda sentirse pleno y realizar sus actividades laborales con mayor agrado
42
(Marcos, 2011). No es una tarea imposible, consiste en alinear la estrategia de negocios de
la empresa, la estrategia del talento humano y las recompensas totales mediante el
compromiso, la comunicación y la educación en valores de los altos directivos y sus
equipos de trabajo (Kaplan, 2007).
Stajkovic y Luthans (2001) exponen que hoy en día el crecimiento profesional,
seguridad en el trabajo y el reconocimiento, pueden ser detonantes motivacionales para
conducir a los trabajadores a tener un alto desempeño, a cumplir las metas organizacionales
y al mismo tiempo que alcancen sus metas laborales, a encontrar un sentido de pertenencia
con la organización.
La fuerza interna de los trabajadores: la motivación laboral
La motivación laboral se entiende como el conjunto de fuerzas integradoras
psicológicas (valores, actitudes, metas, intereses) que posee y proyecta el individuo al
interactuar continuamente con el ambiente del trabajo (condiciones de trabajo, actividades,
relaciones interpersonales) dando como resultados efectos positivos o negativos en el
comportamiento organizacional (Chaparro, 2006). La motivación puede llegar a ser un
proceso complejo y como Robbins y Judge (2013) señalan depende de tres factores:
intensidad, dirección y persistencia. Respecto a la intensidad es el esfuerzo que hace una
persona para realizar una tarea. Mientras que dirección es la orientación en la que se dirige
este esfuerzo para obtener un beneficio y el tiempo que la persona puede mantener dicho
esfuerzo, es lo que se conoce como persistencia.
No obstante, Zayas, et. al (2015) explican que la motivación es un proceso
particular y diferente al de la satisfacción laboral, por lo cual no hay que igualar estos
43
procesos, ya que la motivación implica los motivos para lograr una meta, mientras que la
satisfacción laboral es la experiencia que se tiene una vez que se logran esas metas.
En instancia con Ramírez, Abreu y Badii (2008) se ha determinado que la
motivación es el precedente a la satisfacción laboral y ésta incide en mayor o menor grado,
en la actitud, en la conducta, en el desempeño, en la realización y en los resultados del
trabajo que realiza la persona. Así pues, la motivación son motivos para la acción de mover
la conducta de un individuo para lograr los objetivos propuestos de la organización a través
de refuerzos, el cual se explica en el siguiente flujograma:
Figura 3. Flujograma de la motivación. Fuente: elaboración propia
De acuerdo a esta perspectiva, investigadores han relacionado la motivación con la
satisfacción laboral como el principal motor para impulsar al talento humano a alcanzar un
alto grado de felicidad, dicha y complacencia en el trabajo. No obstante, otros autores
44
(Zayas et al., 2015) han determinado de acuerdo a los resultados obtenidos de sus estudios
que la motivación y la satisfacción laboral no tienen una relación causal, lo cual determina
que son dos fenómenos independientes que puede haber en mayor o menor grado en un
individuo o grupo de personas. Sánchez (2008) secunde a dicha afirmación, al mencionar
que la motivación es una acción movilizadora donde se ve implícito el esfuerzo y energía
de la persona lo cual no determina que se sienta satisfecha una vez realizada dicha acción.
Padmaja, Bhar y Gangwar (2013) explican que la motivación se encuentra entre la
zona de confluencia de dos perspectivas: las necesidades de la organización y las
necesidades del trabajador dando como resultado la influencia que tienen las acciones de la
organización en el comportamiento del trabajador. Esta actuación positiva o negativa a
nivel organizacional influirá en la conducta del individuo para lograr la satisfacción de sus
necesidades (Ramírez et al., 2008). De igual forma Chaparro (2006) define a la motivación
como “el interés que promueve la acción” (p.13), lo cual significa que la población activa
laboral estará siempre influenciada a trabajar bajo determinados estímulos proporcionados
por la organización.
Medina, Gallegos y Lara (2008) aclaran que la creación de valor de la motivación es
una constante entre cuanto reconoce y devuelve la colaboración individual de cada
trabajador a la organización, tomando en cuenta que el aporte del individuo será en sintonía
con la efectividad que ha obtenido dentro de la entidad.
En la literatura consultada, se han identificado dos orientaciones motivacionales
que influyen en la actuación del trabajador: la motivación extrínseca y la motivación
intrínseca. El autor Solf (2006) menciona la diferencia entre estas dos motivaciones, al
referirse a la primera como aquellos impulsores de índole material y social que son
45
otorgados y controlados por la empresa para la realización de la tarea mientras que la
segunda se refiere a los impulsores que nace de la persona al realizar una actividad y que lo
incita a dar lo mejor de sí para tener una mejor calidad de vida laboral.
Así mismo en el artículo “Cuando las recompensas van mal: un cuento de cinco
errores de la motivación” de los investigadores Stell y MacDonell (2012) señalan que
muchas veces las recompensas no cumplen con las expectativas deseadas en cuanto al
comportamiento del trabajador, esto sucede porque incentivar un comportamiento de
motivación intrínseca con una recompensa extrínseca suele perder el sentido de
autogratificación del trabajador. Por lo tanto, se debe tener cuidado al recompensar porque
puede afectar negativamente a la persona. Así mismo, estos autores explican que una
recompensa extrínseca o intrínseca desplazara a la otra, de acuerdo al interés de motivación
del individuo.
La implementación de teorías motivacionales para el desarrollo organizacional
Las teorías de la motivación se centran en la identificación de los elementos o
factores que influyen en la forma de actuar de las personas. Estas teorías fueron concebidas
por diferentes autores que buscaron una explicación a los estados de actuar de las personas
en un ambiente organizacional, desde diferentes perspectivas y con el transcurso del tiempo
se han adoptado para explicar el comportamiento de trabajadores que laboran en empresas
de diferente giro, actividad y sector y han transcendido y perdura a lo largo de los años.
La literatura de acuerdo a Campbell, Dunette, Lawlwe y Weick (1970) ha
clasificado en dos ramas este tipo de teorías: las teorías de contenido y las teorías de
proceso. Las primeras se refieren a que es lo que motiva a los trabajadores, explican el
46
nacimiento de la motivación en la persona mientras que las segundas son más dinámicas y
explican cómo afecta la motivación al actuar de la persona.
Agut y Carrero (2007) a través de un análisis exhaustivo de las teorías
motivacionales, las reclasificaron en tres secciones con un objetivo particular, como se
muestra en la siguiente figura:
Figura 4. Clasificación por enfoques de las teorías organizacionales. Fuente: elaboración propia en Agut y
Carrero (2007)
La realidad es que todas las teorías de la motivación se complementan entre sí,
porque no hay una sola que logre explicar en su totalidad el comportamiento o las actitudes
del ser humano hacia el trabajo, debido al alto grado de complejidad de la persona, lo que
lleva a concluir que lo que para una persona es un factor que lo impulsa a dar lo mejor de
sí, para otra puede ser todo lo contrario y tomarlo como una limitante, así el estudio de cada
teoría aporta un punto de vista del proceso cognitivo del ser humano.
Enfoques teoricos que enfatizan la
capacidad de autorregulacion del individuo en el trabajo
Enfoques teoricos que enfatizan la
autoexpresión genuina de la persona más alla de la actividad laboral.
Enfoques teoricos que enfatizan el
caracter hedonista de la
actividad laboral
47
Existen diversas vertientes en que se ha estudiado la variable de la motivación
aunada a la satisfacción laboral del trabajador, donde sustentan que por su misma
naturaleza el ser humano necesita ser estimulado, ya que es un individuo complejo con
actitudes, emociones, sentimientos y/o necesidades, que busca satisfacer tanto en su
ambiente personal, social y profesional. Una parte de la clave del fenómeno la aporta la
teoría de la pirámide de necesidades de Maslow, que propone que el rendimiento laboral
del individuo estará condicionado en cuanto a sus necesidades individuales sean cumplidas,
las cuales son cinco: básicas, de seguridad, sociales, de autoestima y de autorrealización.
(Maslow, 1954). De acuerdo a la importancia que la persona considere cada necesidad será
la inmediatez en el que verá cumplido dicha necesidad.
Existe la teoría de las motivaciones sociales de McClelland, la cual está basada en
tres motivos principales: de logro el cual implica alcanzar el éxito y evitar a toda costa el
fracaso, de poder para influir sobre las personas y lograr un nivel de control en ellos, y de
afiliación el cual es formar relaciones interpersonales afectuosas que inciden en el actuar de
las personas durante su aprendizaje laboral (Ramírez, Abreu y Badii, 2008).
Otra parte la aporta la teoría de Herzberg que plantea la observación, detección y
comprensión de dos factores que afectan a los individuos: los factores intrínsecos
(motivacionales) que alientan a la persona en un ambiente laboral como lo son: el
reconocimiento, el logro, las oportunidades de desarrollo, la creatividad y la vocación; si
estos factores se hacen evidentes se hace alusión a que existe una satisfacción laboral.
Mientras que los factores extrínsecos (higiénicos) son las condiciones en un ambiente de
trabajo, como pueden llegar a ser: el horario laboral, las prestaciones, las relaciones
48
laborales, la situación económica del contexto regional donde vive y el salario económico,
lo cual no logra la motivación en la persona, pero evita la insatisfacción de ella (Herzberg,
1968).
Existe la teoría de los motivos que incitan al individuo a realizar acciones, a lo cual
de acuerdo con Pérez (1999, citado en García, 2004) son tres principales motivos: los
motivos extrínsecos, se refieren a los estímulos tangibles o intangibles, que recibe una
persona por parte de la organización u otras personas, por ejemplo el salario, vacaciones,
reconocimientos, entre otros, mientras que los motivos intrínsecos son los apremios
relacionados con el trabajo en sí, pueden ser: el desarrollo de habilidades, capacidades,
aptitudes, confianza en uno mismo y manejo de herramientas tecnológicas y por último
pero no menos importante, se encuentran los motivos transcendentes, los cuales se refieren
a aquellas atribuciones personales no inherentes al trabajo que afectan el trabajo del
individuo, como: la calidad de vida que puede darle a su familia o para él mismo.
La Teoría de la Valencia–Expectativa expuesta por Vroom, menciona que el
trabajador necesita ser recompensado, desde un plano emocional, donde la retribución
económica tiene poco valor significativo en el individuo y la cual se enfoca en los objetivos
individuales de las personas (Chaparro, 2006). Esta teoría se basa que durante el proceso
motivacional de la persona en el trabajo se debe a tres aspectos básicos: la valencia, que
implica el esfuerzo de la persona por recibir una recompensa, la expectativa que es la
percepción o idea que se tiene de lo que implicara dicho esfuerzo y si se alcanzara la meta
deseada y por último la instrumentalidad, la cual es el pensamiento que se tiene de que
49
después de una tarea laboral se obtendrá un beneficio en otras palabras una recompensa
monetaria o no monetaria (Chaparro, 2006; Robbins y Judge, 2013).
Bajo el supuesto de la teoría de incentivos motivacionales, donde lo que mueve al
trabajador es el efecto que tienen los estímulos y las necesidades que permiten satisfacer al
individuo, se adopta la teoría expuesta por Stajkovic y Luthans (2001) la cual explica que
cada incentivo tiene un propósito específico, que influirá de manera específica y fluctúa en
cada trabajador.
El alcance de la satisfacción laboral
La satisfacción laboral es un tema que ha sido estudiado desde diversas posturas por
estudiosos de las ciencias sociales, por lo cual su definición es subjetiva de acuerdo a la
investigación propia de cada investigador. Se ha estudiado la satisfacción como la actitud
que tienen los trabajadores hacia el puesto de trabajo que desempeñan en la organización,
es decir cómo evalúan los trabajadores la experiencia del trabajo y cómo influye en sus
pensamientos, sentimientos, emociones y por ende en su comportamiento (Alonso, 2006;
Chiang y Ojeda, 2011).
Existe otra postura acerca de la satisfacción laboral como explayan los autores
Zayas, et. al (2015) Escobedo, Hernández y Rico (2016) Abrajan, Contreras y Montoya
(2009) la cual es la percepción y grado de conformidad que tienen los trabajadores en
cuanto a su experiencia laboral respecto a las características, relaciones y condiciones de
trabajo que influyen positivamente en la organización. García y Forero (2014) definen que
entre los factores del trabajo se encuentran las oportunidades de ascenso, el reconocimiento
50
del desempeño, las relaciones sociales, el trato justo y equitativo y las prestaciones
laborales.
De acuerdo a los dos enfoques planteados, en este trabajo la satisfacción laboral se
puede conceptualizar como la percepción que tienen los trabajadores de acuerdo a la
experiencia que viven con determinadas condiciones de trabajo, donde colisionan sus
expectativas con su panorama actual laboral ante las recompensas que su papel laboral le
ofrece y la disposición por parte de la organización en cumplirlas (Sánchez, Artacho,
Fuentes y López-Guzmán, 2007).
Esto permitirá que la alta dirección pueda idear e implementar estrategias, políticas,
planes y acciones efectivas para mejorar el comportamiento organizacional, al tener
conocimiento sobre las características generales y particulares de los trabajadores y de
aquellos factores que influyen en su satisfacción laboral (Zayas, et. al, 2015).
Los factores predictores de la satisfacción laboral
Diversas investigaciones han identificado que los factores que determinan el grado
de satisfacción laboral en los individuos pueden proceder de variables sociodemográficas
como son la edad, género, estado civil, nivel educativo que son propias de los individuos y
de variables relacionadas al puesto que desempeñan o aspectos organizacionales como
salarios, horarios y bienestar laboral.
En un modelo realizado por Pozo et. al, (2005) explicaban la relación directa o
indirecta que tienen determinadas variables en la satisfacción de los trabajadores, entre ellas
destacan la formación y desarrollo profesional de los trabajadores y el bienestar laboral,
pero una vez que se encuentran cubiertas las principales necesidades de los individuos,
teniendo en cuenta las variables sociodemográficas de la edad, género, el puesto que
51
desempeñan en el trabajo y el contexto organizacional, es decir el giro y actividad de la
organización.
En cuanto a la satisfacción laboral entre hombres y mujeres, un estudio realizado
por Idrovo y Leyva (2014) respecto a la percepción del éxito en la satisfacción laboral de
mujeres trabajadoras colombianas determinó que las mujeres jóvenes, solteras, sin hijos y
aquellas mujeres mayores, con mayor experiencia laboral, casadas con cónyuges que
trabajaban a tiempo completo presentaban un menor índice de importancia en cuanto al
balance de su vida laboral, personal y familiar, lo cual sugiere una alta satisfacción en el
trabajo, siendo lo opuesto para aquellas mujeres que tenían hijos, desempeñaban puestos
altos, tenían un horario rígido, lo cual señala que la edad es un factor que influye en las
mujeres al igual que otros factores al momento de conciliar su vida personal con la laboral.
Alonso (2006) explicó que existe una discriminación laboral entre hombres y
mujeres, pues se observaba una fuerte segregación laboral, un menor nivel salarial y de
oportunidades de promoción, acoso laboral y un bajo nivel de bienestar laboral. No
obstante, existen investigaciones que concluyeron que la edad ni el género tienen alguna
relación con la satisfacción laboral (Pozo, Alonso, Hernández y Martos, 2005).
De igual manera se presenta la edad generacional de los trabajadores, un estudio
realizado a jóvenes argentinos de una edad de entre 18 a 38 años que laboraban en una
empresa financiera (González, 2011) manifestó que lo que estos trabajadores esperaban de
la organización en primera instancia eran oportunidades de crecimiento y desarrollo
profesional además de flexibilidad para conciliar su vida personal y laboral, por lo cual se
denota la importancia de estos factores en la satisfacción laboral de las personas de esta
52
edad. Burón (2003, citado en Alonso, 2006) en su estudio halló que los jóvenes son los que
encuentran atractivo la oportunidad de progresar en una empresa y tener una trayectoria
profesional.
El contexto interno de Autos Populares de la Chontalpa
De acuerdo a la información obtenida sobre la estructura organizacional (ver figura
5) se determinó que Autos Populares de la Chontalpa es una empresa de tamaño mediana,
que cuenta con 88 trabajadores distribuidos en sus cinco principales áreas: Administración,
Das Welt Auto, Ventas, Servicio y Refacciones, por lo tanto se implementa una estructura
funcional, cuya principal característica es que se encuentran organizados en cinco
principales departamentos funcionales, donde existe un gerente encargado de gestionar
cada departamento e informar de sus actividades al gerente general quien es la persona que
toma las decisiones estratégicas de la empresa. Existe una descentralización de la toma de
decisiones respecto a las actividades de cada departamento, de manera que la comunicación
es horizontal y fluida (Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland, 2015).
53
Figura 5. Adaptación del Organigrama General de Autos Populares de la Chontalpa. Fuente: elaboración
propia.
Se estableció que la mayoría de los trabajadores que trabajan en la empresa son varones
alcanzando un 68% del total de la población laboral, lo cual equivale a 60 empleados
masculinos. Mientras que el 32% restante corresponde a un total de 28 mujeres que laboran
activamente en la organización.
De igual forma se precisó la edad de los trabajadores de dicha empresa a través de una
clasificación por la etapa generacional perteneciente de cada trabajador. En primera
instancia se encuentran un total de 22 trabajadoras y 42 trabajadores de un rango de edad de
18 a 38 años, por lo que se observa que existe una mayor afluencia de trabajadores jóvenes
referentes a esta generación en la empresa. Posteriormente, están las personas de un rango
de edad de entre 39 a 54 años, donde se identificaron 15 hombres y 6 mujeres. En la última
etapa generacional, conviven los trabajadores con un rango de edad de 55 a 72 años, de la
cual se determinó un total de 3 individuos solamente del sexo masculino, lo cual supone la
minoría del grupo de edades.
54
Su filosofía está orientada al servicio de cliente, a la mejora continua, a una gestión de
la calidad de sus productos y servicios y a una gestión de su capital humano con base a sus
principales valores que se enfocan el respeto, la confianza, el trabajo en equipo, la
honestidad, la innovación y mejora continua, la responsabilidad, el espíritu de servicio, el
enfoque al cliente, la ejecución, la simplicidad, la austeridad, la pasión, el enfoque y la
comunicación.
En materia de remuneraciones, se les ofrece un paquete de prestaciones atractivos a
los trabajadores de mandos medios y operarios, ya que se les otorga las prestaciones
monetarias que marca la Ley Federal del Trabajo como derecho por ser trabajadores activos
de una organización las cuales son: aguinaldo, prima vacacional, reparto de utilidades,
además se les brinda estímulos económicos para garantizar su desempeño laboral, sin
embargo, estos estímulos económicos son otorgados a específicos puestos de trabajo como
son los asesores de ventas, quienes se les da un porcentaje especifico de los autos que
venden o el bono de asistencia, que se otorga mensualmente a aquel trabajador de cualquier
área que llegue a tiempo a su jornada laboral. De igual manera reciben vacaciones,
permisos de paternidad, maternidad y adopción, lo cual ha permitido que se implemente la
extensión de días de dichos permisos. Así mismo en dicha concesionaria de autos han
implementado programas orientados hacia el aprendizaje, reforzamiento y desarrollo del
trabajador como son las capacitaciones, talleres, congresos, seminarios y certificaciones,
para avalar sus habilidades, aptitudes y competencias en el área en que se desarrollen. Se ha
implementado un horario de entrada y salida flexible, con la condicionante de efectuar sus
actividades correspondientes en tiempo y forma.
55
Respecto a los beneficios sociales, la empresa atiende diferentes necesidades del
trabajador al ofrecer becas para estudiar un idioma, especialidad o posgrado, guardería
infantil. También procuran el bienestar del trabajador al ofrecer seguros de salud o de
accidentes, orientación en cuestiones legales, atención médica para el trabajador y sus
familiares, descuentos en establecimientos deportivos y de comida fuera de la empresa,
tarjetas de descuento y el trabajo a distancia para facilitar sus tareas laborales. También se
les dicen palabras motivacionales, distintivos o medallas para reconocer el trabajo que
hacen. Se observa la importancia que dan a los trabajadores en aspecto del desarrollo y
crecimiento profesional y de seguridad en el trabajo, para fomentar un buen ambiente de
trabajo.
56
Capítulo 3. Diseño de investigación
Enfoque de la investigación
La presente investigación se desarrolló bajo un enfoque cuantitativo, ya que se
empleó el uso de recolección de datos exactos para demostrar la hipótesis generada,
mediante la medición numérica y el análisis estadístico para definir aquellos patrones de
comportamiento en el proceso social a estudiar con determinada objetividad para observar y
medir (Hernández, Fernández y Baptista, 2014).
Por lo cual se investigó la influencia de los beneficios sociales en la satisfacción
laboral de los trabajadores, mediante el uso de instrumentos metodológicos controlables,
cuantificables y medibles para la obtención de resultados objetivos y claros, que permitan
comprobar la hipótesis planteada.
El diseño que se utilizó fue no experimental de tipo transeccional, ya que se observó
el fenómeno de investigación en su contexto natural sin manipular las variables (Heredia y
Rodríguez, 2010) en un periodo de tiempo específico. Por lo cual la presente investigación
se basó en conocer las especificaciones de la satisfacción laboral en cuanto a la actitud de
los trabajadores relacionada con los beneficios sociales en función de la edad, el género y el
cargo que desempeñan en el periodo de tiempo del año 2017.
Tipo de estudio
Para el enfoque cuantitativo el tipo de estudio que se utilizo fue descriptivo ya que
inicialmente se obtuvo información específica de los beneficios sociales que reciben los
trabajadores, posteriormente se obtuvieron datos respecto a las variables que inciden en la
57
satisfacción laboral en función de la edad, género y puesto que desempeñan los trabajadores
que laboran en el contexto organizacional de Autos Populares de la Chontalpa.
Población, tipo de muestreo, tamaño y características de la muestra
La población que se investigó comprendió las unidades de análisis de: alta
dirección, mandos medios y operarios de la empresa Autos Populares de la Chontalpa, los
cuales equivalen a un total de 88 trabajadores. La alta dirección estuvo a cargo de la
dirección del gerente general que es el tomador de decisiones estratégicas de la
organización. Un 10% de la población total de los trabajadores pertenece a los gerentes de
las cinco principales áreas funcionales: Administración, Das Welt Auto, Ventas, Servicio y
Refacciones, los cuales se encuentran categorizados en los niveles de mandos medios,
mientras que el 90% de la población restante pertenece a los trabajadores de
administración, ventas, mantenimiento y taller que están bajo la dirección de cada gerente y
corresponden al nivel operario.
Cada unidad de análisis poseía determinadas características principales que
marcaban la diferencian entre cada una de ellas. En cuanto a la unidad de análisis de alta
dirección eran individuos con una experiencia laboral mayor de cinco años, los cuales
poseían un rango de edad de 25 a 60 años y poseían habilidades, destrezas y competencias
de un líder democrático. En cuanto a la unidad de mandos medios correspondió a los
principales gerentes y jefes de cada área funcional de la organización, quienes eran los
responsables de cumplir los objetivos y metas de cada departamento y del flujo de
comunicación e interacción entre los trabajadores de cada área, estas personas se
encontraban en un rango de edad de 25 a 40 años. Por último, la unidad de análisis de
58
operativos, englobaba a todos los trabajadores que llevaban a cabo las tareas laborales de
administración, ventas y taller, los cuales poseían una edad desde los 18 hasta los 60 años.
Cabe mencionar que en cada unidad de análisis existe una diversidad de género entre
hombres y mujeres, los cuales desempeñaban diferentes funciones de acuerdo al puesto que
tenían en la organización.
Debido a que la población total de la empresa era un número considerablemente
pequeño de trabajadores, se usó el censo estadístico como técnica de recolección de datos
para todo el universo en cuestión conformado por las unidades de análisis de mandos
medios y operativos, formando un total de 86 trabajadores.
Instrumentos metodológicos
A partir del análisis y consulta de diversas fuentes de la literatura científica,
específicamente de los estudios realizados por Madero y De la Garza (2013) se adaptaron
los instrumentos de medición utilizados por dichos autores, los cuales están orientados
hacia el grado de satisfacción y crecimiento profesional de los empleados de una empresa
manufacturera en el norte de México respecto a determinadas prestaciones que recibían. Se
modificó la redacción de los ítems para adaptarse al léxico de los sujetos de investigación,
pero sin distorsionar el contenido de los mismos.
El instrumento se conformó por una primera sección relacionadas a las variables
sociodemográficas, las cuales tres ítems estaban enfocados a las características particulares
del individuo como son la edad, género y el estado civil, mientras que el último era sobre el
puesto que desempeñaba la persona en la empresa.
59
Era necesario conocer los beneficios sociales que se implementaban en la
organización, por lo cual se entrevistó al gerente general y consultor de procesos, quienes
eran los responsables de gestionar al personal, dando como resultado un total de 24
beneficios sociales. Lo anterior se utilizó para el diseño y estructura de la primera parte del
cuestionario de la variable beneficios sociales (ver tabla 5) para determinar el nivel de
preferencia de cada empleado hacia dichas prestaciones mediante una escala de respuesta
de tipo Likert (ver tabla 6).
60
Tabla 5
Cuadro de operacionalización
Variables Definición Dimensiones Definición operacional Ítems
Beneficios
sociales
Es una retribución
intangible adicional
al sueldo que otorga
una organización a
sus trabajadores,
donde el principal
interés es mejorar la
calidad de vida de los
individuos,
atendiendo sus
principales
necesidades
personales y laborales
de acuerdo al
esfuerzo laboral que
realizan.
Prestaciones
asistenciales
Buscan proporcionar al
trabajador y a su familia ciertas
condiciones de seguridad y
previsión para casos imprevistos
o urgencias,
muchas veces fuera de su control
o ajenos a su voluntad (Chiavenato, 2009)
1-19
Prestaciones
recreativas
Servicios que buscan
proporcionar al trabajador las
condiciones
físicas y psicológicas para su
reposo, diversión,
recreación, salud mental y uso de
tiempo libre (Chiavenato, 2009)
Satisfacción
laboral
Es el estado
emocional, las
actitudes y/o forma
de actuar de una
persona hacia el
puesto de trabajo y
las condiciones
inherentes a éste.
Criterios de
excelencia
Se refiere a las prácticas de
recursos humanos que existen en
la organización, como el sistema
de compensaciones, el
reconocimiento,
la capacitación constante y las
promociones, programas de
desarrollo, la equidad en las
oportunidades de crecimiento y
atención en las necesidades del
trabajador (Madero y De la
Garza, 2013)
20-26
Oportunidad de
desarrollo
Se refiere a la percepción que
tienen las personas sobre las
oportunidades de adquirir
conocimientos y habilidades por
medio de los procesos de
capacitación y desarrollo que
existen en su centro de trabajo
(Madero y De la Garza, 2013)
27-31
Importancia de los
beneficios sociales
Se refiere al valor que las
personas les dan a los beneficios
sociales
como parte de los ingresos que
recibe (Madero y De la Garza,
2013)
32-33
Seguridad en el
empleo
Se refiere al grado en que la
organización hace sentir al
trabajador que tiene un empleo
seguro (Flores y Madero, 2012)
34-35
Fuente: elaboración propia
61
Tabla 6
Escala tipo Likert
Escala Valor Significado
Muy importante 5 Positivo
Importante 4 Positivo
Indiferente 3 Neutral
Poco importante 2 Negativo
Nada importante 1 Negativo
Fuente: elaboración propia
La satisfacción laboral fue medida de acuerdo al cuestionario de preguntas
afirmativas de los autores de Madero et. al. (2015) con opciones de respuesta de escala
Likert (ver tabla 7). En la adaptación de esta investigación se consideraron las dimensiones
de criterios de excelencia, oportunidad de desarrollo, importancia de los beneficios sociales
y la dimensión de seguridad en el empleo quedando en total integrada por 16 ítems (ver
tabla 5).
Tabla 7
Escala tipo Likert
Escala Valor Significado
Totalmente satisfecho 5 Positivo
Satisfecho 4 Positivo
Ni satisfecho ni insatisfecho 3 Neutral
Insatisfecho 2 Negativo
Totalmente insatisfecho 1 Negativo
Fuente: elaboración propia
62
Procedimiento de recolección de la información
La recolección de información se realizó a través de etapas. La primera etapa
consistió en la etapa de preparación y planeación de la información, la cual se basó en la
obtención, comprensión y selección de información relevante sobre el fenómeno a estudiar,
por lo que se efectuó una exhaustiva búsqueda de artículos científicos enfocados al tema,
para así tener un conocimiento a mayor profundidad del tema de investigación.
Posteriormente, se solicitó una autorización a la empresa Autos Populares de la
Chontalpa, para ser el sujeto de estudio de la presente investigación, a través de una carta
compromiso donde se detalló que la información confidencial de la empresa sería utilizada
solo para fines académicos tales como la filosofía, antecedentes, estructura organizacional,
gestión del talento humano y descripción de puestos, para determinar la situación de la
empresa en términos de Recursos Humanos. Lo cual permitió determinar el objeto de
estudio de la investigación, la justificación del estudio, las preguntas y objetivos de
investigación, la hipótesis y los aspectos metodológicos pertinentes para esta investigación.
La siguiente etapa se basó en la investigación de campo. Se aplicaron los
instrumentos metodológicos a la muestra seleccionada equivalente a los trabajadores de
mandos medios y operativos de Autos Populares de la Chontalpa.
La cuarta etapa consistió en el análisis de la información, a través del software de
información cuantitativa SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) para la
interpretación de los resultados obtenidos de la encuesta que se aplicó. A partir de este
análisis se realizaron la discusión y conclusiones correspondientes del objeto de estudio.
63
La última etapa consistió en la elaboración de recomendaciones con base a los
resultados obtenidos, con el propósito de orientar a la organización hacia una gestión del
talento humano basada en los beneficios sociales que influyan en la satisfacción laboral de
los trabajadores.
Análisis de datos
Se calculó el coeficiente de Alfa de Crobanch, una herramienta de análisis para dar
confiabilidad y validez a los ítems con escalamiento Likert utilizado en los cuestionarios
pertinentes de esta investigación (Hernández et al., 2014). De esta manera, se obtuvieron
datos objetivos, específicos y validados.
Para determinar la confiabilidad de los instrumentos empleados, se sometió a un
análisis del software especializado de información cuantitativa: SPSS (Statistical Package
for the Social Sciences) en la tabla 8 se observa el nivel de confiabilidad del Alfa de
Crobanch, obtenido a partir del pilotaje realizado, por lo que se consideró su consistencia
adecuada para su aplicación a la muestra seleccionada de la presente investigación.
Tabla 8
Confiabilidad del instrumento metodológico
Instrumento Alfa de Crobanch No. de ítems
Beneficios sociales 0.92 19
Satisfacción laboral 0.81 16
Fuente: elaboración propia
En cuanto al instrumento de satisfacción laboral se encuentra validado ya que fue
adaptado por los autores, quienes lo sometieron a un análisis factorial exploratorio
64
mediante el programa SPSS para determinar la validez del contenido de los ítems del
instrumento los cuales demostraron cargas estadísticas favorables.
Así mismo se utilizó el mismo programa especializado SPSS para procesar y
analizar los datos obtenidos de los cuestionarios para expresar resultados claros y objetivos.
En acuerdo con Zayas, et al. (2015) para la calificación y procesamiento de la información
se confeccionaron tablas y se procesaron sobre la base de las medias en sus diferentes
formas, según la recopilación de la información, sea de un sujeto, el grupo, la organización
y las dimensiones del instrumento aplicado.
65
Capítulo 4. Resultados
En este capítulo se presentan y analizan los datos obtenidos de la aplicación del
instrumento para conocer la importancia de los beneficios sociales que reciben los
trabajadores y los factores que inciden en la satisfacción laboral de cada uno de ellos,
tomando en cuenta los factores sociodemográficos, como son la edad, género y cargo que
desempeñan en la organización.
Los resultados se organizan de acuerdo a los objetivos de investigación planteados
en el capítulo correspondiente, por lo tanto, se empieza con el análisis descriptivo de los
datos obtenidos a partir del análisis de medias y desviación estándar respecto a las
preferencias y actitud de los trabajadores sobre los beneficios sociales y en factores
relacionados a la satisfacción laboral sobre dichas prestaciones.
Características de la muestra
Para iniciar se muestra el análisis de las variables sociodemográficas de la muestra
seleccionada mediante la distribución de frecuencias. En la tabla 9 se observa de acuerdo a
la muestra seleccionada, existe una mayor convergencia de trabajadores con edades de los
18 hasta los 38 años de edad, después están los trabajadores de 39 a 54 años siendo una
cuarta parte de la muestra seleccionada. Por último, se encuentran las personas que poseen
un rango de edad de 55 a 72 años, considerándose la minoría de todo el grupo de edades.
Por lo tanto, la generación “Y” es la que lidera el grupo de edades de la organización.
66
Tabla 9
Clasificación de rango de edad
Edad
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje
acumulado
Válido 18 a 38 años 63 73.3 73.3 73.3
39 a 54 años 20 23.3 23.3 96.5
55 a 72 años 3 3.5 3.5 100.0
Total 86 100.0 100.0
Fuente: elaboración propia
En cuanto a la variable del género, se determina que la mayoría de los trabajadores
son del sexo masculino, abarcando poco más del 50% de la muestra total, mientras que el
restante son trabajadores del sexo femenino (ver tabla 10). Así mismo se establece el estado
civil de los trabajadores, habiendo 40 personas solteras mientras que las otras 46 personas
restantes están casadas entre ambos géneros (ver tabla 11).
Tabla 10
Clasificación de género
Género
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje
acumulado
Válido Hombre 58 67.4 67.4 67.4
Mujer 28 32.6 32.6 100.0
Total 86 100.0 100.0
Fuente: elaboración propia
Tabla 11
Clasificación de estado civil
Estado civil
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje
acumulado
Válido Soltero (a) 40 46.5 46.5 46.5
Casado(a) 46 53.5 53.5 100.0
Total 86 100.0 100.0
Fuente: elaboración propia
67
Por último, se considera la variable de acuerdo al puesto que desempeñaban los
trabajadores, como se muestra en la tabla 12 y de acuerdo a los datos obtenidos se
determina que la mayor distribución se encuentra en la unidad de análisis de operativos,
iniciando con 44 trabajadores del área de administración, después se ubican los trabajadores
del área de taller con un total de 21 personas y posteriormente el personal de ventas con 13
trabajadores. En contraste, la unidad de análisis de mandos medios es la que menos
trabajadores tiene, habiendo 8 personas en total, cinco gerentes y tres jefes respectivos de
cada área.
Tabla 12
Clasificación del puesto que desempeñan
Cargo que desempeñan
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje
acumulado
Válido Gerente 5 5.8 5.8 5.8
Jefe 3 3.5 3.5 9.3
Administrativo 44 51.2 51.2 60.5
Ventas 13 15.1 15.1 75.6
Taller 21 24.4 24.4 100.0
Total 86 100.0 100.0
Fuente: elaboración propia
Análisis de medias de beneficios sociales
El análisis de medias se calcula a partir de los resultados obtenidos de las
preferencias de los trabajadores respecto a los beneficios sociales mediante la escala Likert
mencionada en el diseño metodológico.
En la tabla 13 se observan las medias de los resultados en general obtenidos de cada
dimensión de la variable de prestaciones sociales y se estimó que las medias más altas con
4.2 son los seguros de gastos médicos y seguros de accidentes, las becas para estudiar una
68
especialidad o posgrado y la asistencia de participar en congresos, talleres o seminarios de
acuerdo a su puesto de trabajo con un 4.0, de igual forma el ausentarse del trabajo por una
emergencia personal posee una fuerte relevancia para los trabajadores con un 3.9, esto
reflejó que la muestra en general otorga mayor importancia aquellas prestaciones
relacionadas con su seguridad física, con el cuidado y protección de sus familiares y con el
desarrollo profesional que pueden alcanzar para potencializar su carrera profesional ya sea
dentro o fuera de la organización.
Por otro lado, se hizo notorio que en los índices más bajos obtenidos se encuentran
el trabajo a distancia, descuentos en establecimientos de actividades deportivas y en
establecimientos de comida, incluyendo el servicio de guardería infantil con un valor de 3,
lo cual significó valores regulares, comprendiéndose que son prestaciones indiferentes para
los trabajadores en general, no obstante, se analizaron las prestaciones sociales a partir de
determinadas características de las personas.
69
Tabla 13
Análisis descriptivo general de los beneficios sociales
Beneficios sociales
Ítem Media D.E.
1 3.81 1.04
2 3.77 1.05
3 3.76 1.02
4 3.91 1.09
5 3.80 1.01
6 3.88 1.10
7 4.26 0.91
8 4.20 0.92
9 3.39 1.39
10 3.55 1.06
11 3.61 1.05
12 4.09 1.12
13 1.09 1.13
14 3.76 0.87
15 4.09 1.04
16 3.13 1.20
17 3.06 1.11
18 3.04 1.06
19 3.39 0.99
Fuente: elaboración propia
Análisis de medias de los beneficios sociales de acuerdo a las variables
sociodemográficas
De la misma manera, se detallaron los resultados de las medias de dichas
prestaciones considerando el género de los trabajadores. En la tabla 14 se observan que las
prestaciones que mayor significancia tuvieron para los hombres encuestados entre un rango
de valor de 4, son los seguros de gastos médicos, el seguro de accidentes, descuentos en la
adquisición de un automóvil nuevo o seminuevo, asistencia a talleres seminarios o
70
congresos relacionados con su puesto de trabajo, becas para estudiar una especialidad o
posgrado y ausentarse del trabajo por una emergencia personal, lo anterior demuestra que
existe una fuerte atracción hacia aquellas prestaciones que procuran el cuidado de su
persona y de su familia, la adquisición de nuevas habilidades y aptitudes y la obtención de
bienes que faciliten una conciliación de su vida personal y laboral.
Mientras que las que menos consideran importantes son aquellas relacionadas con
descuentos en establecimientos de comida fuera de la empresa, trabajo a distancia, horario
de entrada y salida flexible, extensión de permiso de paternidad, servicio de orientación
legal, esto puede deberse a lo ineficaz que resulta para los hombres estas prestaciones ya
que influye el estado civil y puesto que tenga el trabajador, en particular en esta
investigación la mayoría se encontraron en matrimonio que solteros.
Por otro lado, se encuentran los trabajadores del género femenino (ver tabla 14),
quienes consideran que las becas para estudiar una especialidad o posgrado, la asistencia a
talleres, seminarios o congresos de acuerdo a su puesto de trabajo, servicio de guardería
infantil dentro de las instalaciones, servicio de orientación legal y descuento para la
adquisición de un automóvil nuevo o seminuevo son las prestaciones más importantes, ya
que alcanzaron un alto índice, permitiendo identificar que de acuerdo a la teoría las mujeres
son personas que buscan una equidad e igualdad de género en la sociedad, por lo tanto
deben demostrar su valía en aspectos como el laboral por lo que tienden a preocuparse por
recibir por parte de la organización un paquete de prestaciones beneficiosas para ellas, que
le permita conciliar su vida personal con la laboral, de alcanzar un crecimiento y desarrollo
profesional para ser multifuncionales dentro y fuera del trabajo y atender la demanda de ser
71
madres, amas de casas y trabajadoras. Así mismo les parece atractivo contar con un servicio
de orientación legal en cuestiones que llegasen a presentar relacionadas a su estado civil,
siendo también esto motivo de los resultados de las prestaciones menos importantes para
este género que son las palabras motivacionales, distintivos, medallas y trabajo a distancia.
Tabla 14
Análisis descriptivo de los beneficios sociales de acuerdo al género
Fuente: elaboración propia Fuente: elaboración propia
En alusión a la edad de los trabajadores se consideraron tres rangos de edades para
las unidades de análisis, contemplando las tres generaciones que conviven en la
organización. Por lo tanto, respecto a las personas de edades de 18 a 38 años (ver tabla 15)
Masculino Femenino
Beneficios sociales Beneficios sociales
Ítem Media D.E. Ítem Media D.E.
1 3.93 0.95 1 3.57 1.2
2 3.8 1.06 2 3.71 1.04
3 3.86 1.01 3 3.57 1.03
4 4.01 1.05 4 3.71 1.18
5 3.81 0.96 5 3.78 1.13
6 3.81 1.06 6 4.03 1.17
7 4.48 0.73 7 3.82 1.09
8 4.37 0.85 8 3.85 0.97
9 3.08 1.38 9 4.03 1.20
10 3.60 1.02 10 3.46 1.17
11 3.60 1.04 11 3.64 1.09
12 4.01 1.11 12 4.25 1.14
13 4.10 1.13 13 4.07 1.15
14 3.84 0.83 14 3.60 0.95
15 4.12 1.06 15 4.03 1.03
16 3.03 1.24 16 3.35 1.09
17 2.91 1.15 17 3.39 0.95
18 2.87 1.07 18 3.39 0.95
19 3.44 0.95 19 3.28 1.08
72
las preferencias por las cuales se inclinan más son seguros de gastos médicos, seguro de
accidentes, asistencia a talleres, seminarios o congresos relacionados con su puesto de
trabajo, ausentarse del trabajo por una emergencia personal, becas para estudiar una
especialidad o posgrado, descuentos en la adquisición de un automóvil nuevo o seminuevo,
flexibilidad laboral y por los servicios de guardería infantil y de orientación legal. Lo cual
afirma una de las características de esta generación de acuerdo a la teoría identificada, la
cual es respecto personas que buscan tener un disfrute de la vida, a través de un aprendizaje
y crecimiento profesional flexible para alcanzar mejores oportunidades laborales. Así
mismo denotan interés por mantener entornos de trabajo agradables y seguros para su
bienestar, así como ser reconocidos por el trabajo que realizan por medio de palabras
motivacionales, distintivos, medallas o diplomas, y de tener una flexibilidad en sus horarios
para mantener un sentido de libertad y autonomía en el trabajo.
De igual forma se observan aquellas prestaciones que tienen índices regulares y con
tendencia baja, como son los descuentos en establecimientos deportivos y trabajo a
distancia, esto no significa que no lo consideran indispensable ya que es una generación
que nació en la era digital por lo cual siempre buscan estar en sintonía de todos los ámbitos
de su vida, sino que de acuerdo al contexto en el que se encuentran no lo consideran de
relevancia, no obstante si cambiara su contexto externo e interno podría haber un cambio en
sus preferencias.
73
Tabla 15
Análisis descriptivo de los beneficios sociales de trabajadores de 18 a 38 años
Masculino Femenino
Beneficios sociales Beneficios sociales
Ítem Media D.E. Ítem Media D.E.
1 4.15 0.89 1 4.3 0.87
2 4.13
0.85 2 3.82
1.05
3 4.13 0.88 3 3.59 1.01
4 4.33
0.89 4 3.82
1.22
5 4.08 0.8 5 3.82 1.14
6 4.08
0.97 6 4.18
1.05
7 4.6
0.59 7 3.77
1.11
8 4.53 0.6 8 3.91 0.97
9 3.48
1.2 9 4.18
1.18
10 3.78 0.95 10 3.59 1.14
11 3.83
0.9 11 3.73
0.98
12 4.33 0.94 12 4.23 1.15
13 4.38
0.87 13 4.09
1.15
14 3.8
0.61 14 3.59
0.96
15 4.3 0.79 15 4.09 1.02
16 3.25
1.17 16 3.45
1.06
17 3.05 1.06 17 3.5 0.86
18 3.15
1.03 18 3.41
0.96
19 4.08 0.8 19 4.04 1.15
Fuente: elaboración propia Fuente: elaboración propia
En cuanto a los trabajadores de edades de 39 a 54 años (ver tabla 16) demuestran
que prefieren las prestaciones que aseguran su integridad física como es el seguro de gastos
médicos, seguro de accidentes, transporte de ida y vuelta al trabajo, descuentos en la
adquisición de un automóvil nuevo o seminuevo, préstamos a trabajadores y descuentos en
la adquisición de autos. También se percibe la importancia a su permanencia en el trabajo y
el poder de adaptación a los cambios en su entorno por lo cual consideran necesario la
74
participación a talleres, seminarios o congresos relacionados a su puesto de trabajo y becas
para estudiar una especialidad o posgrado.
Las prestaciones que menor relevancia tienen para ellos son aquellas como los
descuentos en establecimientos de comida y en actividades deportivas fuera de la
organización y tarjetas de descuento. La teoría señala que las personas que pertenecen a
esta generación son propensas a realizar su trabajo de acuerdo a lo que la empresa le ofrece
sin discutir o cuestionar al respecto, por lo tanto, son personas adaptables, flexibles y de
una mentalidad abierta, pues consideran importantes aquellas prestaciones que favorecen la
disminución de aspectos económicos para ellos y sus familiares para mantener un trabajo
seguro y estable que resulte beneficioso en su futuro laboral.
75
Tabla 16
Análisis descriptivo de los beneficios sociales de trabajadores de 39 a 54 años
Masculino Femenino
Beneficios sociales Beneficios sociales
Ítem Media D.E. Ítem Media D.E.
1 3.5 1 1 3.5 1.2
2 3.4 1.2 2 3.3 1
3 3.4 1.1 3 3.5 1.2
4 3.4 1.1 4 3.3 1
5 3.4 1.1 5 3.7 1.2
6 3.4 1.1 6 3.5 1.5
7 4.4 0.9 7 4 1.1
8 4.1 1.3 8 3.7 1
9 2.3 1.3 9 3.5 1.2
10 3.6 0.9 10 3 1.3
11 3.6 1.1 11 3.3 1.5
12 3.7 1 12 4.3 1.2
13 3.9 1.4 13 4 1.3
14 4.1 1.3 14 3.7 1
15 4.1 1.2 15 3.8 1.2
16 2.8 1.2 16 3 1.3
17 2.9 1.2 17 3 1.3
18 2.5 0.9 18 3.3 1
19 3.1 1 19 3.3 0.8
Fuente: elaboración propia Fuente: elaboración propia
Por último, se encuentran los trabajadores que pertenecen a esta generación, quienes
representan la minoría de todos los trabajadores y poseen una edad de 55 a 72 años (ver
tabla 17), estas personas consideran importante la atención médica para ellos y para sus
familiares directos, así como seguro de accidentes, el transporte de ida y vuelta al trabajo, el
ausentarse del trabajo por una emergencia personal y el tener un horario de entrada y salida
flexible. Las que tuvieron un valor bajo fueron las palabras de ánimo, distintivos, medallas
o diplomas, la asistencia a talleres, seminarios o congresos relacionados a su puesto de
trabajo, tarjeta de descuento, la extensión de días de vacaciones y la guardería infantil. De
76
acuerdo a la teoría analizada, esto se debe por los valores y principios bajo los cuales
fueron aleccionadas las personas de esta generación, quienes han considerado el esfuerzo
constante, el compromiso, la responsabilidad y la lealtad, para mantener un trabajo seguro,
ya que están acostumbrados al “trabajo duro” para obtener un sustento para sus familias,
por lo cual no consideran tan relevantes las prestaciones no monetarias.
Tabla 17
Análisis descriptivo de los beneficios sociales de trabajadores de 55 a 72 años
Masculino
Beneficios sociales
Ítem Media D.E.
1 3.3 0.57
2 2.33 0.57
3 3 1
4 3 1
5 3 1
6 3 1
7 3 0
8 3.66 1.15
9 2.33 2.30
10 4.33 0.57
11 4 1
12 1.66 0.57
13 2 0
14 3.33 0.57
15 2 1.73
16 2 1.73
17 2 1.73
18 1.66 1.15
19 2 1
Fuente: elaboración propia
A continuación, se explican las medias obtenidas de acuerdo al puesto que
desempeñan las personas, considerando las dos unidades de análisis contempladas para este
estudio (ver tabla 16). Los trabajadores de mandos medios se encuentran distribuidos en los
77
gerentes y jefes de cada área, los cuales señalaron que le dan más importancia al seguro de
gastos médicos y de accidentes, las becas para estudiar idiomas o una especialidad y/o
posgrado, descuentos en la adquisición de un auto nuevo o seminuevo y, por último, pero
no menos importante está el horario de entrada y salida flexible.
Los que menor importancia consideran son a las tarjetas de descuento, al trabajo a
distancia, las palabras de ánimo, distintivo, medallas o diplomas y descuentos en
establecimiento de comida fuera de la empresa. Lo anterior se explica a lo demandante que
pueden ser sus responsabilidades, ya que están a cargo de un determinado grupo de
empleados, los cuales tienen que lograr cumplir determinadas metas establecidas para cada
departamento o área en tiempo y forma. Esto no significa que estas prestaciones no sean
valoradas por los gerentes y jefes ya que no tienen una media muy baja, lo que sugiere que
pueden ser significantes para este tipo de trabajadores de acuerdo a lo demandante de sus
actividades, por lo cual se encuentran en un punto medio.
En comparación con la unidad de análisis de operativos (ver tabla 18), quienes son
los trabajadores que desempeñan funciones administrativas, de ventas, de vigilancia,
mantenimiento y de taller, demostraron un alto nivel de valor en las prestaciones de seguros
de gastos médicos, seguro de accidentes, descuentos en la adquisición de un auto nuevo o
seminuevo, descuentos en establecimiento de comida fuera de la empresa, becas para
estudiar idiomas, especialidades o posgrados, servicio de orientación legal, y atención
médica para el trabajador y familiares directos. Mientras que palabras de ánimo, distintivos,
medas o diplomas, fueron son consideradas como regulares, lo cual demuestra que son
indiferentes para los trabajadores operativos. Por lo tanto, si influye mucho las tareas
78
laborales que desarrollan los trabajadores al momento de establecer los altos niveles de
importancia, ya que estas prestaciones si bien algunas facilitan su trabajo, otras le inciden a
una motivación para llevar a cabo sus tareas, ya que la mayoría de sus tareas laborales son
complejas, pesadas y tediosas, por lo tanto, estas prestaciones sociales inciden en su
comportamiento en el trabajo.
Tabla 18
Análisis descriptivo de los beneficios sociales de trabajadores de acuerdo al puesto que desempeñan
Masculino Femenino
Beneficios sociales Beneficios sociales
Ítem Media D.E. Ítem Media D.E.
1 4.37 0.74 1 3.75 1.05
2 4
1.06 2 3.75
1.05
3 4.12 1.12 3 3.73 1.01
4 4.37
1.06 4 3.87
1.09
5 4 1.06 5 3.78 1.01
6 4
1.19 6 3.87
1.09
7 4.87
0.35 7 4.20
0.93
8 4.87 0.35 8 4.14 0.93
9 3.25
1.66 9 3.41
1.37
10 3.62 1.30 10 3.9 1.60
11 3.62
1.30 11 3.61
1.03
12 4.75 0.70 12 4.02 1.13
13 4.75
0.70 13 4.02
1.15
14 3.87
0.83 14 3.75
0.88
15 4.62 0.74 15 4.03 1.06
16 3.75
1.75 16 3.75
1.12
17 3.25 1.38 17 4.03 1.09
18 2.75
1.38 18 3.07
1.02
19 3.37 0.91 19 3.05 1.01
Fuente: elaboración propia
79
Análisis de medias de satisfacción laboral
De igual forma se explican los resultados de las medias de las dimensiones de la
variable de la satisfacción laboral obtenida a través de un cuestionario adaptado de los
autores Madero et. al (2015). En la tabla 19 se observan los resultados generales de la
satisfacción laboral, lo cual demuestra que existe una buena satisfacción laboral en cuanto a
los criterios de excelencia, oportunidad de desarrollo, la importancia de los beneficios
sociales y la seguridad en el empleo, todas son aceptables, por lo cual se entiende que los
trabajadores en general se sienten satisfechos con las prestaciones sociales que reciben por
parte de la organización, puesto que la empresa atiende las principales necesidades
personales y familiares de los trabajadores, se enfocan en el desarrollo y crecimiento del
personal interno al brindarle oportunidades laborales, de igual manera ofrecen estabilidad y
seguridad al trabajador en su ambiente laboral, por ende influyen en la productividad de sus
tareas laborales.
Tabla 19
Análisis descriptivo general de la satisfacción laboral
Dimensión Criterios de
excelencia
Oportunidad de
desarrollo
Importancia de
los beneficios
sociales
Seguridad en el
empleo
Media 3.85 3.85 3.79 3.96
D.E. 0.21 0.23 0.25 0.18
Fuente: Elaboración propia
80
Análisis de medias de la satisfacción laboral de acuerdo a las variables
sociodemográficas
Se analizan las medias de la satisfacción laboral a partir del género, los trabajadores
de ambos sexos presentan una buena satisfacción, se encuentran a un nivel de entre 4 a 3, lo
cuales son índices favorables. Los hombres están más satisfechos en cuanto a la seguridad
en el empleo que le proporcionan las prestaciones sociales con 4.3 mientras que las mujeres
sienten mayor satisfacción con un 3.9 al considerar importante la oportunidad de adquirir
nuevos conocimientos, habilidades, aptitudes y competencias que le faciliten un desarrollo
profesional, a través de programas de capacitaciones, además de atender las necesidades
esenciales de los trabajadores (tabla 20)
Tabla 20
Análisis descriptivo de la satisfacción laboral de acuerdo al género
Dimensión Criterios de
excelencia
Oportunidad de
desarrollo
Importancia de
los beneficios
sociales
Seguridad en el
empleo
H M H M H M H M
Media 3.76 3.90
3.75 3.9 3.87 3.76 4.37 3.77
D.E. 0.12 0.13
0.24 0.29 0.32 0.22 0.12 0.21
Fuente: elaboración propia
Así mismo se determinan los resultados a partir de las edades de los trabajadores.
De acuerdo a la tabla 21, se señala que los trabajadores sienten mayor seguridad respecto a
los beneficios sociales para su bienestar y sus familiares, lo cual es motivo para permanecer
en su trabajo, al igual que la oportunidad que le proporcionan para tener un desarrollo y
crecimiento profesional, al adquirir nuevas competencias laborales. Así mismo la equidad
en las oportunidades de crecimiento que existe en el ambiente de trabajo en el que se
81
encuentran. Estos resultados reflejan las características principales de las personas de esta
generación Y, las cuales consideran aspectos que permitan un aprendizaje continuo para su
ámbito profesional y un sentimiento de estabilidad y pertenencia en el empleo.
Tabla 21
Análisis descriptivo de la satisfacción laboral de trabajadores de 18 a 38 años
Dimensión Criterios de
excelencia
Oportunidad de
desarrollo
Importancia de
los beneficios
sociales
Seguridad en el
empleo
H M H M H M H M
Media 4.09 3.74 3.93 3.78 3.71 3.89 3.83 4.45
D.E. 0.2 0.4 0.41 0.24 0.23 0.35 0.07 0.13
Fuente: elaboración propia
De acuerdo a los resultados de la tabla 22, se estipula que los trabajadores que
pertenecen a la generación de trabajadores de una edad de 38 a 54 años tuvieron una
satisfacción regular en aspectos como la importancia de los beneficios sociales y seguridad
en el empleo, son las que mayor valor obtuvieron, esto se debe principalmente estas
personas valoran el trabajo de acuerdo a lo que reciben por parte de la empresa, de manera
que si reciben buenas prestaciones no monetarias lo cual determina su permanencia en el
trabajo para mantener una vida laboral estable.
82
Tabla 22
Análisis descriptivo de la satisfacción laboral de trabajadores de 38 a 54 años
Dimensión Criterios de
excelencia
Oportunidad de
desarrollo
Importancia de
los beneficios
sociales
Seguridad en el
empleo
H M H M H M H M
Media 3.7 3.8 3.9 3.7 3.9 3.8 3.7 4.1
D.E. 0.3 0.6 0.2 0.3 0 0.2 0.6 0.1
Fuente: elaboración propia
En contraste a las dos generaciones anteriores, los trabajadores de la generación de
55 a 72 años (ver tabla 23), sienten una alta satisfacción respecto a la oportunidad de crecer
dentro de la empresa, al tener la oportunidad de ser promovidos a otro puesto de trabajo de
manera justa y equitativa, además de que la empresa está atenta a las principales
necesidades de los trabajadores y las cuales son consideradas por ellos para el buen
rendimiento y desempeño de sus actividades laborales. De acuerdo a las características de
esta generación, procuran realizar un buen trabajo para que su remuneración sea de acuerdo
al desempeño de su trabajo, por lo cual consideran importante la calidad y productividad de
su trabajo para recibir estas prestaciones.
Tabla 23
Análisis descriptivo de la satisfacción laboral de trabajadores de 55 a 72 años
Dimensión Criterios de
excelencia
Oportunidad de
desarrollo
Importancia de
los beneficios
sociales
Seguridad en el
empleo
Media 2.85 4.91 3.83 3.66
D.E. 0.26 0.54 0.70 0
Fuente: elaboración propia
83
Por último, en la tabla 24, se determinó que los trabajadores de la unidad de análisis
de mandos medios y operativos, sienten una buena satisfacción laboral ante los criterios de
excelencia en relación al sistema de prestaciones con el que cuentan, los programas de
desarrollo del personal donde procuran que el trabajador tenga la oportunidad de adquirir
nuevas competencias que le ayuden a un crecimiento profesional y la atención que tienen
en las necesidades del trabajador. De igual forma el factor de seguridad en el empleo tuvo
valores altos, lo que significa que los trabajadores de las dos áreas, se sienten estables con
el trabajo que tienen, de acuerdo al paquete de prestaciones que reciben, los cuales son un
complemento adicional del sueldo que reciben.
Tabla 24
Análisis descriptivo de la satisfacción laboral de trabajadores de acuerdo al puesto que desempeñan
Dimensión Criterios de
excelencia
Oportunidad de
desarrollo
Importancia de los
beneficios sociales
Seguridad en el
empleo
Mandos
medios
Operativos Mandos
medios
Operativos Mandos
medios
Operativos Mandos
medios
Operativos
Media 3.92 3.85 3.75 3.86 3.75 3.80 3.81 3.98
D.E. 0.40 0.20 0.45 0.21 0 0.28 0.44 0.15
Fuente: elaboración propia
84
Capítulo 5. Conclusiones y recomendaciones
De acuerdo a los resultados obtenidos del análisis de medias se generó información
asociada a las preguntas y objetivos de la presente investigación, lo cual determinó que en
general para los trabajadores de la organización el paquete de prestaciones sociales que
reciben resulta ser favorable, atractivo y provechoso ya que se consideró de su suma
importancia positivamente en su satisfacción laboral de acuerdo a las medias analizadas,
puesto que aquellas prestaciones sociales como los seguros, las capacitaciones, talleres, becas
educativas, horario flexible, extensión de días, son los que más valoran para su bienestar y
crecimiento profesional, lo cual sugiere que son prestaciones que tienen una fuerte presencia
en las elecciones del trabajador para su permanencia en la organización al atender sus
principales necesidades personales, laborales y familiares (Nazario, 2006). No obstante,
respecto a la pregunta de investigación en relación a las preferencias de las prestaciones se
obtuvieron notables semejanzas y diferencias a partir de los tres factores sociodemográficos:
en cuanto a la edad, se hicieron notable determinadas características de cada generación sin
embargo las tres generaciones dieron importancia a aquellas prestaciones que influyen en el
cuidado físico y mental de su persona como lo es la generación de 55 a 72 años y por su lado
las personas de 39 a 54 años en las oportunidades de crecer laboralmente, además de aquellas
que le permitan una conciliación de su vida laboral y personal como son las personas de 18
a 38 años (Golik, 2013, González, 2011).
En cuanto al género se hizo considerable la inclinación de las féminas por aquellas
prestaciones donde pueden lograr una administración de su tiempo laboral y familiar
(Zabludosky, 2007, Alcañiz, 2015) mientras que los hombres optaron por aquellas que
impliquen adquirir nuevos conocimientos, habilidades y competencias laborales. Por último,
85
de acuerdo al cargo que desempeñan, se determinó que, las unidades de análisis de mandos
medios, encuentran más favorables las prestaciones que reciben de acuerdo a la función que
desempeñan puesto que permite que su desarrollo y crecimiento profesional y sobretodo el
interés por las promociones, no obstante, para los obreros las prestaciones suelen ser
aceptables y favorables, ya que fomentan en ellos un sentimiento de pertenencia con la
organización al enfocarse en sus prioridades personales y laborales. Lo anterior atiende las
preguntas de investigación y objetivos de investigación planteados en el primer capítulo,
puesto que se conoció el nivel de importancia que daban los trabajadores a las prestaciones
sociales que les eran otorgadas por la organización y se determinó el grado de satisfacción
laboral que poseían de acuerdo a dichas prestaciones a partir de su edad, género y puesto que
desempeñaban.
Retomando la hipótesis de esta investigación la cual mencionaba que la satisfacción
laboral de los trabajadores de Autos Populares de la Chontalpa aumenta cuando se otorgan
beneficios sociales en función de su edad, género y puesto que desempeñan, de acuerdo a
los resultados obtenidos se comprobó que existe un incremento en la satisfacción laboral de
los trabajadores teniendo a su disposición este abanico de prestaciones en acuerdo con la
teoría de estudios previos [Vall (2013), Soler y Moreno (2013), Soler (2015), Madero y De
la Garza (2013), Madero, Caldero y Velez (2015) y Madero (2016)]. En el caso los jóvenes
consideran importantes estas prestaciones para su desempeño en el trabajo ya que van
adquiriendo nuevas oportunidades de crecimiento profesional en su área laboral. De igual
manera las personas mayores de acuerdo a su experiencia en el trabajo consideran
indispensables determinados privilegios por parte de la organización para su bienestar
laboral (Carillo et al., 2013). Sucede lo mismo con la diversidad de género en el trabajo, ya
86
que estas prestaciones ayudan al cumplimiento de objetivos personales de los trabajadores,
en especial de las mujeres que son un grupo menor en comparación de los hombres, quienes
se sienten tomadas en cuenta e intentan alcanzar las metas de la organización al igual que
cumplir con las funciones que su cargo implica, además de que permite un cuidado de su
papel multifuncional que representan ya que la mayoría de ellas son trabajadoras, amas de
casa y madres de familia. Mientras que a partir del puesto que desempeñan los trabajadores
se demostró que incita a los trabajadores a trabajar con ímpetu al proporcionar seguridad en
su integridad física en trabajadores que tienden a realizar actividades consideradas
peligrosas y a fomentar su crecimiento profesional en trabajadores que desempeñan puestos
de mayor esfuerzo mental, por lo cual ambos trabajadores de cada unidad de análisis
(mandos medios y operativos) se encuentran a gusto con este tipo de prestaciones.
No obstante, se observaron que existen prestaciones que no satisfacen las
principales necesidades de los trabajadores y no cumplen con las expectativas de la alta
dirección al observar su poco impacto en el desempeño del trabajador, al demostrarse
puntuaciones bajas al momento de analizar las medias. Por lo que se infiere que existe una
deficiencia en la gestión y asignación de prestaciones, es decir, al momento de determinar
aquellas que son idóneas para apoyar a satisfacer las necesidades del trabajador y que
resultarán en un alto desempeño laboral para la persona, lo cual concuerda con los estudios
realizados por Madero et al., 2015, quienes mencionaban que existen prestaciones que
pueden ser potenciales para elevar la satisfacción laboral de los trabajadores, sin embargo,
en determinadas condiciones resultan ser lo contrario, por lo que se debe tener un especial
cuidado en determinar aquellas que tienen mayor valor para las personas para que se
consideren como una inversión a largo plazo que tendrá resultados favorables en un futuro
87
a través del uso de herramientas o instrumentos que permitan distinguir de aquellas que no
tienen valor para los individuos y así evitar un desaprovechamiento de los recursos
económicos.
De acuerdo a los resultados obtenidos de esta investigación se propone una
estrategia de Recursos Humanos enfocada en un paquete de beneficios sociales puede
resultar efectivo en las organizaciones contemporáneas donde deben ser estrategas y
generar una ventaja competitiva ante los inminentes cambios graduales de los entornos que
rodean a las organizaciones. Del Solar (2004) explica: “La competencia por el talento será
cada vez más importante en el futuro acuciada por las tendencias demográficas. En este
entorno, los beneficios sociales para empleados serán cada vez más prioritarios para poder
atraer, retener y motivar al personal clave” (p. 112). Por lo tanto, en la actualidad, se debe
enfocar en gestionar los recursos humanos de una organización a través de un rediseño de
estrategias enfocadas a un sistema de compensaciones innovadoras que vayan de acuerdo a
las necesidades de los trabajadores y a los objetivos organizacionales, de manera que se
puedan compaginar y lograr un mayor compromiso organizacional, mejorar el
comportamiento organizacional y por ende mejorar la productividad de la organización
(Madero y De la Garza, 2013).
Lo anterior se relaciona con la estrategia funcional, la cual de acuerdo a los autores
Thompson et al. (2015) consiste en enfocarse en maximizar la productividad de los recursos
de un área en específico, en este caso particular del área de Recursos Humanos, ya que
puede resultar en una ventaja competitiva ante los rivales y para la organización al ser un
impulsor de cualidades únicas, por lo que se plantea destacar las actividades de gestión de
recursos humanos que mejoren las habilidades, conocimientos, experiencias, aptitudes y
88
competencias del personal. Con base a los resultados obtenidos del análisis interno se
recomienda que se implemente en primera instancia un área de Recursos Humanos como
un departamento interno de la concesionaria de autos, de esta manera se podrán llevar a
cabo las funciones de dicho departamento de manera más personalizada, lo cual permitirá
tener un mayor control del proceso de reclutamiento y selección de personal, contratación,
inducción, capacitación, desarrollo del personal, plan de carrera, conflictos laborales,
evaluación del desempeño y paquete de prestaciones.
En segunda instancia esta estrategia funcional permitirá gestionar a los trabajadores
con base a un sistema de beneficios sociales equitativo para que se eleve su satisfacción
laboral, incremente su productividad y su compromiso organizacional, pero teniendo en
cuenta las variables sociodemográficas de los trabajadores, ya que se determinó que tienen
una fuerte influencia en la predilección de beneficios sociales y en los factores que inciden
a la satisfacción laboral como se muestra en la siguiente tabla:
89
Tabla 25
Recomendaciones sobre tipos de beneficios sociales de acuerdo a edad, género y puesto
Factor sociodemográfico Beneficio social
Edad
18 a 38 años
Becas para estudiar idiomas
Becas para estudiar una especialidad o posgrado
Capacitaciones continuas
Extensión de días de vacaciones
Horario de entrada y salida flexible
Trabajo a distancia
39 a 54 años
Horario de entrada y salida flexible
Ausentarse del trabajo por una emergencia personal
Atención médica para el trabajador y/o familiares
directos
55 a 72 años
Horario de entrada y salida flexible
Seguro de gastos médicos
Seguro de accidentes
Atención médica para el trabajador y/o familiares
directos
Transporte de ida y vuelta al trabajo
Género
Masculino
Seguros de gastos médicos
Seguros de accidentes
Descuentos en la adquisición de un automóvil nuevo
o seminuevo
Capacitaciones continuas
Femenino
Extensión de permiso de maternidad, paternidad y de
adopción
Servicio de guardería infantil
Servicio de orientación legal
Puesto que desempeñan
Mandos
medios Seguro de gastos médicos Seguro de accidentes Atención médica para el trabajador y/o familiares
directos Becas para estudiar idiomas Becas para estudiar una especialidad o posgrado Asistencia a talleres, seminarios o congresos
relacionados con el puesto de trabajo
Operativos
Fuente: elaboración propia
90
A continuación, se presenta una serie de acciones a tomar en consideración para
lograr a cabo esta estrategia en dicha organización:
Realizar una reestructuración de la descripción de puestos para especificar
las actividades que debe desempeñar cada puesto de trabajo.
Evaluar el desempeño laboral de los trabajadores en función del puesto que
desempeñan de manera individual y de manera bimestral para permitir que
los trabajadores mejoren su desempeño y proactividad.
Implementar un paquete de beneficios sociales atendiendo las principales
necesidades de los trabajadores de acuerdo al género, edad y cargo que
desempeñan los trabajadores (ver tabla 25)
Realizar reuniones grupales bimestrales por áreas donde el gerente de cada
área sea el responsable de transmitir la información en coordinación con el
área de recursos humanos sobre las decisiones tomadas en relación a los
beneficios sociales estableciendo una política definida para mejorar la
comunicación asertiva.
Mantener y crear nuevas alianzas estratégicas con empresas de diferentes
sectores de manera que exista un intercambio de bienes intangibles que
resulten beneficios para el paquete de prestaciones no monetarias, como
descuentos, afiliaciones, membresías, vales, entre otros.
Crear espacios de dialogo para fomentar acciones de cooperación entre los
trabajadores, es permitir una retroalimentación al compartir y escuchar las
acciones de mejores que han tenido que implementar los trabajadores en
91
diferentes situaciones, a fin de que se motiven, alienten y fortalezcan
vínculos entre ellos mismos.
Implementar un control, seguimiento y evaluación de la estrategia propuesta.
De igual forma se recomienda que se lleve a cabo este análisis organizacional en
otras empresas del sector público y privado, teniendo en cuenta diferentes sectores y
actividades al igual que tamaños de las empresa, así como de aplicarlo en diferentes
entidades federativas para observar la relevancia de las prestaciones sociales, pues los
resultados obtenidos en la presente investigación son válidos exclusivamente para la
muestra seleccionada, lo cual no puede ser generalizado para todas las demás
concesionarias de autos.
Se sugiere que para próximos estudios relacionados con el objeto de estudio se
realizan con un enfoque mixto donde se complemente la parte cuantitativa con la
cualitativa, para obtener mayor información enriquecedora que permita conocer sobre
cuáles son las motivaciones intrínsecas de los individuos a fin que de las propuestas sean
más claras y objetivas.
92
Referencias
Abrajan, M., Contreras, J. y Montoya, S. (2009). Grado de satisfacción laboral y
condiciones de trabajo: una exploración cualitativa. Enseñanza e investigación en
psicología, 14 (1), 105-118
Agut, S. y Carrero, V. (2007). Contribuciones al estudio de la motivación laboral: enfoques
teóricos desde la dimensión autoexpresión del ser humano. Revista de psicología del
trabajo y de las organizaciones, 23 (22), 203-255
Alonso, P. (2006). Diferencias en la percepción de la satisfacción laboral en una muestra de
personal de administración. Boletín de psicología, (88), 49-63
Arias, L., Portilla, L. M. y Castaño, J.C. (2008). Compensación y beneficios salariales;
atracción y retención de trabajadores. Scientia Et Technica, 14 (39), 265-268
Autos Populares de la Chontalpa (2016). Manual de implementación “La mejor cara: más
acciones, menos deseos”
Autos Populares de la Chontalpa (2017). Antecedentes de la empresa
Barragán, J., Castillo, J., Villalpando, P. y Guerra, P. (2009). Estrategias de retención de
empleados eficientes: Importancia estratégica de la fidelización de los empleados en
organizaciones internacionales. Innovaciones de negocios, 6 (1), 33-49
Carrillo, C., Solano, M.C., Martínez, M.E. y Gómez, C.I. (2013). Influencia del género y
edad: satisfacción laboral de profesionales sanitarios. Revista latino-americana de
Enfermagem, 21 (6), 1314-1320
93
Campbell, J.J., Lawlwe, E. E., Dunette, M. D. & Weick, K. E. (1970). Managerial
behavior, performance and effectiveness. New York: Mc Graw Hill.
Chaparro, L. (2006). Motivación laboral y clima organizacional en empresas de
telecomunicaciones (factores diferenciadores entre las empresas pública y privada).
Innovar, 16 (28), 7-32
Chiang, M.M y Ojeda, J.F. (2013). Estudio de la relación entre satisfacción laboral y el
desempeño de los trabajadores de las ferias libres. Contaduría y administración, 58
(2), 39-60
Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos 8° edición. México: McGraw-
Hill
Chiavenato, I. (2009). Gestión del talento humano 3° edición. México: McGraw-Hill
Chow, R. (2011). The global added value of flexible benefits. Benefit Quartely, 27 (4) 17-
20
Colegio de Contadores Públicos de México, (2014). Prestaciones laborales exentas de ISR
para empleados y no deducibles para los patrones. México: IMPC.
Daza, J. M., Wilches, M. J., Gómez, L. S., Duran, O. J. y Cohen, J. (2010). La gestión
estratégica del capital intelectual en el entorno latino americano. Prospectiva, 8 (2),
31-36.
De Cieri, H. y Bardoel, A. (2010). Gestión global del equilibrio vida y trabajo en las
multinacionales: Un desafío para la integración vertical. Universia Business Review,
44-57
94
Del Solar, A. (2004). Beneficios sociales: prioridades y prácticas empresariales. Capital
humano, (176), 112-117
Escobedo, M.T., Hernández, J.A. y Rico, L. (2016). Predictores de la satisfacción laboral
en la industria automotriz de Ciudad Juárez, México. Revista lasallista de
investigación, 13 (2), 88-97
Flores, P. (2015). Reforma Laboral. El cotidiano, (190), 27-39
Flores, R. y Madero, S. (2012). Factores de la calidad de vida en el trabajo como
predictoras de la intención de permanencia. Acta Universitaria, 22, (2), 24-31
Fuletti, D., Laborde, C. y Melián, V. (2012). Remuneración variable y beneficios. Revista
de negocios del IEEM, 58-64
Funes, Y. y Hernández, C. (2001). Medición del valor del capital intelectual. Revista
contaduría y administración, (203), 45-58.
García, A. T. (2004). Una nueva teoría de motivación: el modelo antropológico de Juan
Antonio Pérez López. Revista puertorriqueña de psicología, 15, 123-163
García, M. y Forero, C. (2014). Motivación y satisfacción laboral como facilitadores del
cambio organización: una explicación desde las ecuaciones estructurales.
Psicogente, 17 (31), 120-142
Gay, F. (2006). El salario emocional, clave para reducir el estrés. Gestión practica de
riesgos laborales, (33), 44-47
González, A. (2010). Tomar conciencia de mi salario emocional mejora la productividad de
las organizaciones. Observatorio de recursos humanos y relaciones laborales, 1-3
95
González, R. (2011). La incorporación de la generación Y al mercado laboral. El caso de
una Entidad Financiera de la ciudad de resistencia. Palermo Business Review, (5),
67-93
Guerra, P. y Sosa, M. (2015). Impacto del salario emocional en la calidad de vida de los
colaboradores y su influencia en el servicio hacia el cliente externo. (Tesis de
maestría). Pontificia Universidad Católica del Ecuador, Facultad de Psicología.
Quito, Ecuador
Haider, M., Aamir, A., Hamid, A. A. & Hashim, M. (2015). A literature Analysis on the
Importance of Non Financial Rewards for Employees´ Job Satisfaction. Abasyn
Journal of Social Sciences, 8 (2), 341-354
Hayati, K., & Caniago, I. (2012). Islamic work ethic: The role of intrinsic motivation, job
satisfaction, organizational commitment and job performance. Procedia-Social and
Behavioral Sciences, (65), 272-277
Heredia, J. y Rodríguez, A. (2010). Rediseño de proceso de gestión de la enseñanza basado
en el análisis de datos. Revista Ingeniería Industrial, 9 (2), 57-72
Hernández, H. G. (2011). La gestión empresarial, un enfoque del siglo XX, desde las
teorías administrativas científica, funcional, burocrática y de las relaciones
humanas. Escenarios, 9 (1), 38-51
Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (2014). Metodología de la investigación 6°
edición. México: Mc Graw-Hill
96
Hsieh, Y. y Chen, H. (2011). Strategic fit among business competitive strategy, human
resource strategy, and reward system. Academy of Strategic Managament Journal,
10, (2), 11-32
Idrovo, S. y Leyva, P. (2014). Éxito y satisfacción laboral y personal: como lo perciben
mujeres que trabajan en Bogotá (Colombia). Pensamiento y gestión, (36), 153-181
Kaplan, S. L. (2007). Business strategy, people strategy and total rewards. Benefits &
Compensation Digest, 44 (9), 12-19
Leal, A., Román, M., Alfaro de Prado, A. y Rodríguez, M.L. (2001). El factor humano en
las relaciones laborales: manual de dirección y gestión. España: Pirámide
Ley del Impuesto sobre la Renta. Cámara de Diputados Honorable congreso de la Unión,
México, 11 de Diciembre del 2013 (última modificación 30 de Noviembre del 2016)
Ley Federal del Trabajo. Cámara de Diputados Honorable Congreso de la Unión, México,
30 de Abril 1970. (última modificación 30 de Noviembre del 2012)
Llano, P. (2014). La flexibilidad laboral y el salario emocional. Aglala, 5 (1), 34-68
Lozano, L.J. (2007). El talento humano, una estrategia de éxito en las empresas culturales.
Revista Escuela de Administración de Negocios, (60), 147-164
Lucia, A.M., Morales, A.C. y Ariza, J.A. (2012). La implicación emocional en el puesto de
trabajo: Un estudio empírico. Intangible capital, 8 (2), 364-405
97
Madero, S. y De la Garza, J. (2013). Implicaciones de los bonos de puntualidad y
asistencia, criterios de excelencia, satisfacción y crecimiento profesional. Acta
universitaria, 23 (5), 27-36
Madero, S., Calderón, L y Vélez, F. (2015). Preferencias de las personas a las prestaciones
y beneficios en su lugar de trabajo: Caso de una empresa maquiladora en la frontera
noroeste México-Estados Unidos. Nova Scientia, 7 (15), 529-552
Madero, S. M. (2016). Análisis exploratorio de las percepciones de la generación “Y” de
las formas de recompensar el trabajo. Vinculatégica EFAN, 2 (1), 1335-1354
Manosalvas, C.A., Manosalvas, L.O y Nieves, J. (2015). El clima organizacional y la
satisfacción laboral: un análisis cuantitativo riguroso de su relación. AD-minister,
(26), 5-15
Marcos, S. (2011). Sistema de retribución recompensa total: el nuevo contrato. Harvard
Deusto Business Review, (206), 40-51
Maslow, A. (1954). Motivation and personality. New York: Harper & Row, Publishers.
Medina, A. y Ávila, A. (2002). Evolución de la teoría administrativa. Una visión desde la
psicología organizacional. Revista cubana de psicología, 19 (3), 262-272
Medina, A., Gallegos, C. y Lara, P. (2008). Motivación y satisfacción de los trabajadores y
su influencia en la creación de valor económico en la empresa. Revista de
administración pública, 42, (6), 1213-1230
Mora, N.A. (2008). ¿Es la gestión del talento humano un factor de competitividad en las
pymes en la ciudad de paso? Revista Unimar, 26 (2), 29-32
98
Nazario, R. (2006). Beneficios y motivación de los empleados. Invenio, 9 (17), 133-145
Nieves, I. C. (2013). Desarrollo profesional y puesto de trabajo. Observatorio Laboral
Revista Venezolana, 6 (11), 111-137
Padilla, P. (2013). La gestión del reconocimiento en la administración pública. Revista
CEFLEGAL, (364), 189-206
Padmaja, K.V., Bhar, S. y Gangwar, S. (2013). Work experience, motivation and
satisfaction. Do they go together?. The Journal of Institute of Public Enterprice, 36
(3-4), 49-83
Pasamar, S. y Valle, R. (2011). Conciliación de la vida profesional-personal en empresas
españolas. ¿Mito o realidad? Universia Business Review, (29), 14-31
Peña, M.C., Olloqui, A.M. y Aguilar, A. (2013). Relación de factores en la satisfacción
labora de los trabajadores de una pequeña empresa de la industria metal-mecánica.
Revista internacional administración y finanzas, 6 (3), 115-128
Pérez, G. y Tangarife, P. (2013). Los activos intangibles y el capital intelectual: una
aproximación a los retos de su contabilización. Saber, ciencia y libertad, 8 (1), 143-
166
Pozo, C., Alonso, E., Hernández S. y Martos M.J. (2005). Determinantes de la satisfacción
laboral en trabajadores de la administración pública: el valor de las relaciones
interpersonales en el lugar de trabajo Ansiedad y estrés, 11 (2-3), 247-264
99
Priego, O., García, J.F. y Ramírez, M.A. (2015). Las implicaciones de la reforma energética
para Tabasco. Trabajo presentado en el Encuentro Nacional sobre Desarrollo
Regional en México, Cuernavaca, Morelos.
Ramírez, R., Abreu, J.L. y Badii, M. H. (2008). La motivación laboral, factor fundamental
para el logro de objetivos organizaciones: caso empresa manufacturera de tubería de
acero. Daena: International Journal of Good Conscience, 3 (1), 143-185
Raudales, N. (2014). La gestión humana como clave de la competitividad en el entorno
global. Trabajo presentado en la Asamblea General de Asociación Latinoamericana
de Facultades y Escuelas de Administración, Panamá, Panamá
Rivas, L.A. (2009). Evolución de la teoría de la organización. Universidad & empresa, 11
(17), 11-32
Robbins, S.P. y Judge, T.A. (2013). Comportamiento organizacional. 10° edición, México:
Pearson
Robles, M., Dierssen, T., Martínez, E., Herrera, P., Díaz, A.R. y Llorca, J. (2005).
Variables relacionadas con la satisfacción laboral: un estudio transversal a partir del
modelo EFQM. Gac Sanit, 19 (2), 127-34
Rodríguez, M. y Ramírez, P. (2004). La psicología del mexicano en el trabajo. 2° edición,
México: McGraw-Hill
Román, N. (2004). Capital intelectual: generador de éxito en las empresas. Visión
gerencial, vol. 3, núm. 2, 67-79
100
Saari, L.S. & Judge, T. A. (2004). Employee attitudes and job satisfaction. Human
Resource Management, 43 (4), 395-407
Salessi, S. y Omar, A. (2017). Satisfacción laboral: un modelo explicativo basado en
variables disposicionales. Revista Colombiana de Psicología, 26 (2), 329-345
Stajkovic, A. & Luthans, F. (2001). Differential effects of incentive motivators on work
performance. Academy, of managament journal, 4 (3), 580-590
Sánchez, C. (2008). Motivación, satisfacción y vinculación. ¿Es gestionable la voluntad de
las personas en el trabajo? Acción psicológica, 5 (1), 9-28
Sánchez, S. M., Artacho, C., Fuentes, F. J. y López-Guzmán, T. J. (2007). Análisis de los
determinantes estructurales de la satisfacción laboral. Aplicación en el sector
educativo. Estudios de economía aplicada, 25 (3), 1-36
Serrano J. y Barba, M.J. (2011). La gestión de recursos humanos en las corporaciones
locales. Cuadernos de gestión, 12 (2), 149-168
Sheiby, K. (1997). The intangible assets monitor. Journal of human resource costing and
accounting, 2 (1), 73-97
Shoaib, M., Noor, A., Tirmizi, S.R. & Bashir, S. (2009). Determinants of employee
retention in telecom sector of Pakistan. Proceedings of the 2nd CBRC, 14, 1-18
Soler, G. y Moreno, C.M. (2013). Inversión en la retribución no tangible para la
conciliación laboral. Intangible Capital, 9 (4), 1021-1041
Soler, G. (2015). El salario emocional para el equilibrio de la vida personal y profesional
en los centros universitarios. Un estudio de FUNITEC (URL), EPSEB (UPC) y
101
EPSEVG (UPC). (Tesis doctoral). Universitat Ramon Llull, Facultat de Psicología,
Ciencias de L’Educació i de L’Esport Blanquerna. Barcelona, España
Solf, A. (2006). Motivación intrínseca laboral y su relación con las variables de
personalidad, orientación a la meta y tesón. Persona, 9, 111-126
Stell, P. & MacDonell, R. (2012). When rewards go wrong: A tale of five motivational
misdirects. Perfomance Improvement, 51 (8), 19-25
Suárez, L. (2015). Teoría General de la Administration: una reflexión en torno a su
vigencia en las organizaciones del mundo moderno. In Vestigium, 9, 12-20
Thompson, C. and Gregory, J.B. (2012). Managing Millenials: A framework for improving
attraction, motivation and retention. The Psychologist-Manager Journal, 15 (4),
237-246
Thompson, A., Peteraf, M., Gamble, J. y Strickland, A. (2015). Administración estratégica.
Teoría y casos 19ª edición. México: Mc Graw Hill
Valls, A. (2013). Motivación y retribución variable: un enfoque desde los recursos
humanos. Revista de contabilidad y dirección, 17, 63-80
Vigorona, F. (2004). Capital intelectual, raíces ocultas del valor de las empresas. Pharos,
11 (1), 51-65
Zabludovsky, G. (2007). México: mujeres en cargos de dirección del sector privado.
Academia. Revista Latinoamericana de Administración, 38, 9-26
102
Zayas, P.M., Báez, R.A., Zayas, J. y Hernández, M. (2015). Causas de la satisfacción
laboral en una organización comercializadora mayorista. Revista de la Facultad de
Ciencias Económicas de la Universidad Militar Nueva Granada, 23 (2), 35-51
103
Apéndice
Cronograma de actividades
El siguiente cronograma de actividades se detallaron las principales acciones que se
realizaron en el proceso de la presente investigación. Tuvo una duración aproximada de 12
meses, iniciando a partir del mes de Enero al mes de Diciembre del año 2018 con un tiempo
estimado de entre cuatro y seis horas para cada acción en particular.
Tabla 26
Programa de acción del proceso de investigación
Fechas:
De Enero a Diciembre del 2018
Actividades Mes
En
ero
Feb
rero
Mar
zo
Ab
ril
May
o
Jun
io
Juli
o
Ag
ost
o
Sep
tiem
bre
Oct
ub
re
No
vie
mb
re
Dic
iem
bre
Elaboración del planteamiento del problema
Elaboración de preguntas, objetivos e
hipótesis de investigación
Elaboración del marco teórico
Elaboración y aplicación de los instrumentos
de investigación
Análisis e interpretación de los resultados
obtenidos
Comprobación de la hipótesis formulada
Elaboración de las conclusiones y
recomendaciones
Fuente: Elaboración propia
104
Instrumento metodológico
Universidad Juárez Autónoma de Tabasco
División Académica de Ciencias Económico Administrativas
Maestría en Dirección y Administración Estratégica
El objetivo de este cuestionario es conocer los beneficios sociales que le proporciona la empresa y cómo influyen en su
satisfacción laboral de sus trabajadores para el desarrollo de una investigación de grado de maestría.
Es importante señalar que la información que proporcione será considerada estrictamente confidencial. No hay respuestas
correctas o incorrectas. Por ello, se le pide que responda con toda sinceridad ya que en función de ello se estará en
condiciones de obtener resultados objetivos.
Beneficios sociales: Es una retribución intangible adicional al sueldo que otorga una organización a sus trabajadores,
donde el principal interés es mejorar la calidad de vida de los individuos, atendiendo sus principales necesidades
personales y laborales de acuerdo al esfuerzo laboral que realizan.
Instrucciones:
Conteste los siguientes datos generales, marcando con una X la opción según sea su caso
Considero los siguientes beneficios sociales como:
Nada
importante
Poco
importante Indiferente Importante
Muy
importante
Beneficios sociales
1.- Horario de entrada y salida flexible 1 2 3 4 5
2.- Extensión de días de vacaciones 1 2 3 4 5
3.- Extensión de permiso de maternidad, paternidad
y de adopción 1 2 3 4 5
4.- Ausentarse del trabajo por una emergencia
personal 1 2 3 4 5
5.- Caja de ahorro para trabajadores 1 2 3 4 5
6.- Servicio de orientación legal para el trabajador
y/o familiares directos 1 2 3 4 5
7.- Seguro de gastos médicos 1 2 3 4 5
8.- Seguro de accidentes 1 2 3 4 5
9.- Servicio de guardería infantil dentro de la
organización 1 2 3 4 5
10.- Atención médica para el trabajador y/o
familiares directos 1 2 3 4 5
11.- Becas para estudiar idiomas para el trabajador
y/o sus familiares directos 1 2 3 4 5
Género: Hombre Mujer
Edad: 18 a 38 años 39 a 54 años 55 a 72 años
Estado civil: Soltero (a) Casado (a)
Cargo que desempeña en
la empresa:
Gerente Administración Taller
Jefe Ventas
105
12.- Becas para estudiar una especialidad o
posgrado para el trabajador y/o sus familiares
directos
1 2 3 4 5
13.- Asistencia a talleres, seminarios o congresos
relacionados con mi puesto de trabajo 1 2 3 4 5
14.- Transporte de ida y vuelta al trabajo 1 2 3 4 5
15.- Descuentos en la adquisición de un automóvil
nuevo o seminuevo 1 2 3 4 5
16.- Descuento en establecimientos de comida fuera
de la empresa 1 2 3 4 5
17.- Descuentos en establecimientos de actividades
deportivas fuera de la empresa 1 2 3 4 5
18.- Trabajo a distancia 1 2 3 4 5
19.- Palabras motivacionales, distintivos, medallas o
diplomas 1 2 3 4 5
Su actitud respecto a los siguientes enunciados es:
Totalmente
satisfecho Satisfecho
Ni
satisfecho ni
insatisfecho
Insatisfecho Totalmente
insatisfecho
Criterios de excelencia
20.- Considero atractivos los sistemas de
prestaciones de la empresa 1 2 3 4 5
21.- Se me reconoce por mis logros y aportaciones 1 2 3 4 5
22.- La empresa me otorga cursos y capacitación
constante 1 2 3 4 5
23.- La empresa promueve las promociones del
personal interno 1 2 3 4 5
24.- Es la empresa sensible a mis necesidades
personales y familiares 1 2 3 4 5
25.- Existen programas de entrenamiento para
desarrollo de nuevas habilidades 1 2 3 4 5
26.- Promueven con equidad las oportunidades de
crecimiento dentro de la empresa 1 2 3 4 5
Oportunidad de desarrollo
27.- La empresa me capacita para la mejora continua 1 2 3 4 5
28.- Me he superado desde que entré a laborar en
esta empresa 1 2 3 4 5
29.- Existen muchas oportunidades de crecimiento
dentro de la empresa 1 2 3 4 5
30.- Existen posibilidades de crecimiento y de
promoción 1 2 3 4 5
31.- En general, me agrada el lugar donde trabajo 1 2 3 4 5
Importancia de los beneficios sociales
32.- La calidad y productividad de mi trabajo es
importante para recibir beneficios sociales 1 2 3 4 5
33.- Los beneficios sociales son tan importante que
si la empresa no las otorgara renunciaría a mi
trabajo
1 2 3 4 5
Seguridad en el empleo
34.- Las prestaciones sociales me ofrecen
estabilidad en mi trabajo 1 2 3 4 5
35.- Las prestaciones sociales que recibo son
determinantes para seguir en mi trabajo 1 2 3 4 5
106
top related