uzleti dontestamogato modszerek 1
Post on 11-Aug-2015
50 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
VÁ
Vál
„…
„A Kavala
(TÁM
ÁMTM
lalati Gyak
Üzlet
…hogy a
posvári Egyamint a hazaOP‐4.2.3‐08
Menekorlati
Csonk
ti dön(elmé
a problém
yetem tudásai mezőgazd8/1‐2009‐0
t
edzsmMened
a Arno
téstáméleti alap
Le
Bor
mák hely
sbázisának daság és éle016) az Eurtársfinanszí
ment Tdzsmen
old – Pa
mogatpok, prob
ektorált
rbély Cs
yett a m
innovatív helmiszeripaópai Unió tírozásával v
udom
2011.
nt Tanu
alavics J
tó móblémafelt
ta:
aba
megoldáso
asznosításar fejlesztéseámogatásávalósult meg
mányos Műhhely ulmányyok 6.
József:
ódszertárás)
ok ember
a a kutatói be érdekébeval, az Euróg.
rek 1.
re legyél!”
bázis utánpón” című proópai Szociáli
ótlása, ojekt s Alap
Gyakorlati Menedzsment Tanulmányok 6.
Tartalomjegyzék
1. Bevezetés ............................................................................................................................ 3 2. Egy kis pszichológia – a döntéshozatalról dióhéjban ......................................................... 3
2.1. A problémamegoldás alapjai ....................................................................................... 3 2.1.1. A probléma fogalma és sajátosságai .................................................................... 3 2.1.2. A problémamegoldás folyamata ........................................................................... 6
2.2. döntéshozatal alapmodellje .......................................................................................... 7 2.3. Mit várunk a modellektől? ........................................................................................... 9 2.4. MeREMM vagy nem meREMM? Az emberi viselkedés modellje ........................... 12 Konklúzió ............................................................................................................................. 16
3. A problémafeltárás elemi eszközei .................................................................................. 17 3.1. ABC-elemzés ............................................................................................................. 17 3.2. Az ok-okozati összefüggések feltárásának elemi módszerei ..................................... 21
3.2.1. Az „5 Miért?” (5W) módszer ............................................................................ 21 3.2.2. Problémafa-célfa ................................................................................................ 22 3.2.3. A halszálka (Ishikawa) diagram ......................................................................... 24
4. Felhasznált és ajánlott irodalmak ..................................................................................... 25
2
Csonka A. – Palavics J.: Üzleti döntéstámogató módszerek1.
1. Bevezetés
Az üzleti vállalkozások működése döntések láncolatán keresztül valósul meg. E döntések
lehetnek egyszerűek, rutinszerűen ismétlődőek, ugyanakkor komplex, váratlan kihívásokra is
vonatkozhatnak. A vállalkozások, és általában a szervezetek sikeressége legnagyobb
mértékben – legyenek bármilyen nagy jelentőségűek az erőforrások és a piaci körülmények –
a különböző szinteken található döntéshozókon múlik. Jelen tanulmánnyal nem célunk a
döntéshozatal „varázsreceptjének” megadása. A nagy üzleti döntések hátterében meghúzódó
intuíció, kreativitás és szakmai tapasztalat véleményünk szerint nem ragadható meg
tanulmányok írásával. Hasznos lehet ugyanakkor néhány olyan egyszerű döntéstámogató
módszer példákkal alátámasztott bemutatása, amelyek hatékonyabbá és egyszerűbbé tehetik
az üzleti döntéseink meghozatalát.
2. Egy kis pszichológia – a döntéshozatalról dióhéjban
2.1. A problémamegoldás alapjai
A döntéselméletet a problémák megoldása iránti vágy és szükséglet hívta életre. A
döntéshozatal célja a problémamegoldás, amihez elengedhetetlen, hogy ismerjük a probléma
helyzetek lényegét, típusait, megoldási módjait.
2.1.1. A probléma fogalma és sajátosságai
Példaként gondoljunk csak a korábbi közgazdaságtani tanulmányainkból a gazdálkodás
fogalmára! E szerint a gazdasági szféra funkciója az emberi szükségletek kielégítése a
szűkösen rendelkezésre álló erőforrások mellett. Maga a gazdálkodási tevékenység pedig nem
más, mint e termelési erőforrások céltudatos és ésszerű felhasználása a szükségletek lehető
legmagasabb fokú kielégítése érdekében. Mivel azonban az erőforrások szűkösen állnak
rendelkezésre, ezért a gazdálkodás során folyamatosan döntésekre kényszerülünk. El kell
döntenünk, hogy mit, hogyan és kinek termeljünk.
Pontokba szedve nézzük meg, hogy a fenti példában mely tényezők idézik elő a döntés
szükségességét!
a) A gazdaság szereplői jelenlegi helyzetükkel nincsenek megelégedve, azon
változtatni szeretnének, a bennük lévő hiányérzeteket (szükségleteket) meg
kívánják szüntetni.
3
Gyakorlati Menedzsment Tanulmányok 6.
b) E kívánatos állapot elérése általában - az erőforrások korlátoltságából fakadóan -
nem oldható meg automatikusan. A gazdasági szereplők választásokon,
tevékenységük tudatos és racionális megtervezésén keresztül érhetik el a kívánt
állapotot.
Az ilyen és ehhez hasonló szituációkat nevezzük problémának. A következőkben a
konkrét példánktól elvonatkoztatva ennek általános meghatározását ismertetjük.
A probléma pszichológiai definíciója: az a helyzet, melyben bizonyos célt akarunk
elérni, de a cél elérésének útja számunkra ismeretlen. Minden olyan kérdés, feladat problémát
jelent, amelyre a választ nem tudjuk azonnal, pontosan megtalálni.
Néhány megjegyzés a definícióhoz:
A problémaszituációnak két alapvető összetevője van:
ami adott (vagyis a kiinduló, kezdeti állapot);
és ami elérendő (amit nevezhetünk cél-, illetve megvalósítandó
állapotnak, esetleg megoldásnak is).
Meg kell különböztetnünk a probléma és a feladat fogalmát. Feladatról akkor
beszélhetünk, ha célt és az eléréséhez vezető utat ismerjük. A probléma esetében
azonban nem rendelkezünk a megoldáshoz szükséges algoritmussal, eljárással.
Fogalmazhatunk úgy is, hogy a cél eléréséhez akadály(oka)t kell leküzdenünk. A
jó döntés meghozatalához mind a célt, mind az akadályt ismerni kell.
A probléma szubjektív és relatív. Az, hogy egy adott helyzet problémának
minősül-e vagy sem, alapvetően az érintett egyének (valamint az általuk alkotott
csoportok, közösségek és szervezetek) értékítéletén, preferenciáin, észlelésén,
képességein, erőforrásain, tapasztalatain, stb. múlik.
Gondoljunk végig egy nagyon egyszerű helyzetet: „diplomásként havonta nettó 120.000
Ft-ért középvezetőként dolgozni egy magyar tulajdonú kisvállalatnál”!
4
Csonka A. – Palavics J.: Üzleti döntéstámogató módszerek1.
Mit jelent ez az állapot egy szabolcsi kisváros középkorú lakosának? Hogy fogja ugyanezt
a szituációt értékelni egy több nyelvet beszélő, budapesti, fiatal közgazdász? Lehet-e
egyáltalán ezekre a kérdésekre általánosan helytálló választ adni?
A szubjektivitás és relativitás figyelmen kívül hagyása az egyik legnagyobb buktatója a
vezetői elképzelések sikeres megvalósításának.
Forrón ISO feszültség – elvek versus gyakorlat
A gyakorlatban dolgozó, levelező tagozaton diplomát szerezni kívánó alsóvezetőkkel
folytatott legizgalmasabb beszélgetéseim évről-évről az ISO minőségirányítási rendszerekről
szólnak. Tíz esetből nyolcszor negatív visszajelzéseket kapok a rendszer bevezetésével
kapcsolatban. Világos, hogy a teljes körű minőségmenedzsment alapelveivel mindenki egyet
ért. Akkor mégis minek köszönhető ez a negatív visszajelzés? A válasz a szervezet tagjainak
minőségirányítási rendszerrel szembeni szubjektív és relatív viszonyában rejlik:
A felsővezetők a piaci előnyt a certifikát megszerzésétől, illetve megőrzésétől várják. A
fő céljuk tehát az, hogy a bürokratikus elemekre koncentráló időközi auditokon megfeleljen a
szervezet adminisztrációja.
Az auditokra felkészítő és tanácsadó cégek képviselői sok esetben „konzervből”, máshol
bejáratott sablonokra alapozva megadják az ehhez szükséges adminisztratív keretet. Fő céljuk,
hogy a szervezetet alkalmassá tegyék az auditokon való megfelelésre.
A fentiekből fakadóan a közép- és alsóvezetők szintjén a rendszer működtetése már mint
külső kényszer, a felsővezetés ez irányú igényének minél magasabb fokú kielégítéseként
jelenik meg. A működtetés felelőssége mint szükséges rossz terhelődik a vállukra. Ezt az
érzést természetesen nem, vagy csak nagyon korlátozott körben oszthatják meg a hatáskörük
alá tartozó kollégákkal. Ez utóbbiak motiválását más eszköz híján „rend a lelke mindennek”,
illetve „mindannyiunk érdeke” típusú közhelyek segítségével igyekeznek elérni. Az
adminisztrációs elvárásoknak való megfelelés és az ezzel járó terhek sok esetben szolgai
bürokratává teszi a vezetőket.
A beosztottak esetében ezt a helyzetet tovább „fűszerezi” a menedzsmenttel szembeni
természetes szembenállás. Számukra az új adminisztrációs feladatrendszer jelentése
egyszerűen megfogalmazható: ugyanannyi pénzért több munka. Számukra az elvont, „közös
5
Gyakorlati Menedzsment Tanulmányok 6.
célunk” jellegű haszon nem jelent túl sokat. Ennek munkamorálra és a minőség iránti
elkötelezettségre gyakorolt hatását könnyen el tudjuk képzelni. Pár hónapon belül
bekövetkezik a „papírozás” utólagos, a vezetők aktív vagy hallgatólagos beleegyezésével
történő kreatív (értsd: valóságot megmásító) végrehajtása. A minőségirányítási rendszer egy
kis szeggé válik a szervezet koporsójában.
Adott tehát egy többmilliárdos biznisz, amelyik a vállalatok, és végeredményben a piacok
hatékonyságát rontja. Van-e megoldás erre a helyzetre? Tanulságos kivételek természetesen
mindig vannak. A működőképes rendszerek mindegyike a különböző preferenciákkal
rendelkező belső érintettek megfelelő motiválásán alapul:
A felsővezetők a piaci előnyt a minőségi teljesítmény valós javulásától várják. Fő cél a
kollégák minőség iránti elkötelezettségének kialakítása.
A tanácsadók az ehhez szükséges, szervezetre szabott „munícióról” gondoskodnak
(elvek, szervezeti kultúra, valós teljesítménymérés, motivációs rendszer). Az adminisztrációs
rendszer nem cél, hanem az előbbiek megvalósítását támogató eszköz.
A legfontosabb közép- és alsóvezetők érdekeltté válnak a fogyasztói minőség javításában
(prémium, előmeneteli lehetőség, szervezeten belüli pozíció erősödése).
A beosztottak számára világossá teszik, hogy milyen közvetlen hasznokban részesülnek
a rendszer sikeres működtetése esetén.
Ez utóbbi feltételek teljesítése persze több kezdeti ráfordítással jár, ami egy költségvetés
szemléletű felsővezetés számára nem túl szimpatikus. Hosszú távon azonban csak egyedül e
kritériumok teljesülése esetén van értelme a minőségmenedzsmenttel foglalkozni.
2.1.2. A problémamegoldás folyamata
A problémamegoldás folyamata jól leírható általánosan. Jelen tanulmányban Wilson és
mtsai (1993) ciklikus modellje mentén tárgyaljuk a problémamegoldás lépéseit.
6
Csonka
A. – Palaviics J.: Üzlet
1. áb
A p
koordin
problém
2.2. d
A d
lehetősé
választá
alacsony
üzleti d
alapmod
1.
2.
bra
problémame
náció a vez
ma megértés
döntéshoza
döntéshozat
égek közöt
ási lehetősé
y. Ebből fa
döntéseink
dell. Amely
A döntés
értékelni
A jó mod
és rövidt
értékelési
Értékelés
milyen ir
A
egoldás egy
zetési folyam
s és a tervké
atal alapmo
tal célirány
tt. Egy ol
günk, nem
akadóan ne
rendszereze
ynek elemei
shozó (szem
tudjuk, elős
dell felépíté
távú terveik
i tényezőket
si tényezők,
ányba szere
A problémam
ymással köl
mat kereté
észítés fázis
odellje
yos válasz
lyan helyz
beszélhetü
em árt, ha r
ett átgondo
t az alábbia
mély vagy
ször is tisztá
séhez tisztá
ket. E ténye
t és kritériu
, kritériumo
etnénk vinn
megoldás c
lcsönösen á
ében valósu
ait támogat
ztás a ren
etben, ame
nk döntésrő
rendelkezün
olását és ér
akban közölj
csoport):
ázni kell, ho
án kell látnu
ek ismeretéb
umokat.
ok: ezekkel
ni a rendszer
ti döntéstám
ciklikus mo
F
átjárható lép
ul meg. Ta
tó módszere
delkezésre
elyben kén
ől. E helyze
nk olyan fo
tékelését. E
jük.
ahhoz, hog
ogy ki, vagy
unk preferen
ben fogalma
célparamét
r állapotát. A
mogató mód
odellje
Forrás: Wils
pésekből á
anulmányun
eket fogjuk b
álló alter
nyszerpályá
etek száma
olyamatmod
Ezt a célt
gy a válas
y kik leszne
nciáikat, szá
azhatjuk me
terekkel tud
Az értékelé
dszerek1.
son és mtsai
ll, amelyek
nkban elsős
bemutatni.
rnatívák, v
án vagyunk
azonban re
dellel, ame
szolgálja a
ztási lehető
ek a döntés
ándékaikat,
eg az alkalm
djuk megad
ési tényezők
i. (1993)
k közötti
sorban a
álasztási
k, nincs
endkívül
ly segíti
döntési
őségeket
hozó(k).
hosszú-
mazandó
dni, hogy
k jelentik
7
Gyakorlati Menedzsment Tanulmányok 6.
azokat a szempontokat, amelyek alapján választási lehetőségeink megméretnek
egymással szemben. Az alkalmazott értékelési tényezők kialakításakor oda kell
figyelnünk bizonyos tulajdonságok érvényesülésére:
teljesség: ne maradjon ki egyetlen fontos tényező sem;
operacionalizálhatóság: elemzésre alkalmas tényezőkről legyen szó;
felbonthatóság: az alternatívákat lehessen külön-külön is vizsgálni az egyes
tényezők szerint;
redundancia kiszűrése: ne legyen ismétlődő, halmozódó szempont;
minimalitás: a lehető legkisebb tényezőhalmazzal írjuk le a problémákat.
3. Cselekvési változazok (alternatívák): Egy döntési helyzet megoldására különböző
lehetőségek vannak. Ezek rendszerezett halmazát nevezzük döntési térnek, amelyet
a legkülönfélébb módon megadhatunk (pl. egzakt matematikai függvényekkel vagy
egyszerű felsorolással).
4. Tényállapotok: A döntéseink nagyon fontos jellemzője a környezeti kitettség. A
cslekvési változataink lehetséges eredményeit nagy mértékben meghatározzák a
döntéshozótól független külső körülmények, adottságok. Ezek előrejelzése
meglehetősen nehéz. Az így előálló bizonytalanságot ha megszűntetni nem is, de
csökkenteni mindenképpen tudjuk. Ez úgy érhető el, hogy az alternatívákat
különböző forgatókönyvek (tényállapotok) mentén értékeljük.
Láthatjuk, hogy a döntéstámogató modellek felépítése aprólékos és időigényes eljárás,
amelyet a vállalkozói (kiváltképp a kkv) szféra döntéshozói rendszerint szeretnek
megspórolni. A posztmodern, „tudásalapúnak” nevezett gazdaságban az üzleti döntéseket
tömegesen a szubjektív értékítéletek, a személyes érdekek, az emberi kapcsolatok s a
kommunikáció határozzák meg. A mérnöki szemlélet hiánya a menedzsmentben azonban
továbbra is fenntarthatatlan, pazarló és labilis gazdasághoz vezet. Nagy szükség van tehát
arra, hogy a jövő vállalati szakemberei legalább az elemi szintű döntéstámogató módszereket
képesek és hajlandóak legyenek használni.
8
Csonka A. – Palavics J.: Üzleti döntéstámogató módszerek1.
2.3. Mit várunk a modellektől?
A válasz látszólag egyszerű: lehetőleg számszerűen igazolható módon mutassák meg,
hogy adott helyzetben, adott lehetőségek közül melyiket kell választanunk a lehető legjobb
eredmény eléréséhez. Itt rögtön felmerül egy újabb kérdés: mennyire vagyunk maximalisták a
„lehető legjobb” tartalmát illetően?
A döntéselmélet klasszikus, ámde meglehetősen arrogáns felfogása szerint a döntéshozó
tökéletesen informált. Képes az összes cselekvési változatot összegyűjteni, objektíven,
számszerűen értékelni, valamint ez alapján egyértelműen rangsorolni. Ebből fakadóan a a
modell segítségével képes megtalálni az optimális (létező legjobb), racionális döntést.
A valóság sajnos az, hogy a döntéshozók életét legtöbbször a korlátozott racionalitás
nehezíti. Információik hiányosak, vagyis esélyük sincs az összes lehetséges alternatíva
feltárására. A cselekvési változatok értékelését nem mindig tudjuk számszerűen elvégezni, az
értékelést esetenként kisebb-nagyobb mértékű szubjektivitás jellemzi. Mivel a döntéshozónak
esélye sincs az összes alternatívát beazonosítani, ezért először elkezdi a legkézenfekvőbb
választási lehetőségeket értékelni. Amikor ezek közül talál egy számára elegendően jónak
tűnő megoldást, leáll a további kereséssel. Ebben az esetben a döntéshozó lemond az optimum
eléréséről, megelégszik a kielégítő döntéssel. A kielégítő döntések világában óriási
jelentősége van annak, hogy milyen elv mentén igyekszünk a „legkézenfekvőbb”
megoldásokat beazonosítani. A korlátozott információkból fakadóan erre rendszerint nem
állnak szabatos logikai lépések és algoritmusok, ezeket heurisztikákkal próbáljuk pótolni.
A heurisztika az egyértelmű algoritmusok helyett próbálkozásokkal, korábban
megszerzett tapasztalatok felhasználásával működő feladatmegoldási módszer.
A heurisztikus feladatmegoldás legismertebb modelljét Pólya György fogalmazta meg:
1. Értsd meg a feladatot!
2. Keress összefüggést az adatok és az ismeretlen között! Ha nem találsz közvetlen
összefüggést, nézz segédfeladatok után! A segédfeladatok megtalálása történhet
többek között specializálással, általánosítással, analógiával, igényesebb vagy
részfeladat keresésével. Végül készítsd el a megoldás tervét!
3. Hajtsd végre a tervedet!
4. Vizsgáld meg a megoldást!
9
Gyakorlati Menedzsment Tanulmányok 6.
Salamon, a heurisztika királya; avagy: a gyerek sem félember!
A heurisztikus problémamegoldás egyik legszemléletesebb példáját egy bibliai
történetben találhatjuk.
„Akkortájt elment a királyhoz két szajha. Eléje járultak, s az egyik asszony azt mondta:
„Engedj meg, Uram! Én, és ez az asszony itt ugyanabban a házban lakunk. Szültem a
jelenlétében a házban. Három nappal lebetegedésem után ez az asszony is szült. Együtt
voltunk, nem volt senki idegen a házban, csak mi ketten voltunk a házban. Aztán éjszaka
ennek az asszonynak meghalt a fia, mert agyonnyomta. Erre éjnek idején fölkelt, s míg
szolgálód aludt, elvette mellőlem fiamat és saját keblére fektette, az ő halott fiát meg az én
keblemre tette. Amikor fölkeltem, hogy megszoptassam, lám, halott volt a fiam. De
virradatkor jobban megnéztem, s kiderült, hogy nem az én fiam volt, akit szültem." A másik
asszony azonban ellene vetette: "Nem igaz, a te fiad halott, s az enyém az élő." Így
vitatkoztak a király előtt.” (1Kir 3:16-22)
A király tehát nem kis feladat előtt áll: el kell döntenie, kié a gyerek. Tanúk nincsenek, a
DNS teszt lehetőségétől pedig pár ezer év választja el. Mi tehát megoldás? Ha a korabeli
szokásokhoz ragaszkodna, összehívhatná az udvari bölcseket és álomlátókat, majd adhatna
nekik 1-2 napot a döntéshozatalra. A döntést kénytelen-kelletlen mind a két fél elfogadná. A
királynak azonban jön egy váratlan ötlete: a helyes választ sokkal gyorsabban és
megbízhatóbban fellelheti, ha a két nő anyai ösztönét kezdi el „tesztelni”.
S a király így szólt: "Vágjátok ketté az élő gyermeket, s adjátok az egyik felét az
egyiknek, a másik felét a másiknak!" Akkor az az asszony, akinek a gyerek a sajátja volt -
mivel fölébredt benne a fia iránti szeretet -, azt mondta a királynak: "Engedelmeddel,
uram, adjátok oda neki a gyermeket, ne öljétek meg!” A másik ellenben így kiabált: "Ne
legyen se az enyém, se a tied, vágd ketté!" (1Kir 3:25-26)
Az elképzelés tehát bevált: az igazi anya számára sokkal fontosabb volt a gyermeke élete,
mint az, hogy hozzá kerüljön. Az ötlet persze hordozott magában egy bizonyos fokú
kockázatot: mi van, ha a másik „anyában” is van annyi emberség, hogy szintén tiltakozik? Ez
esetben a király nem jöhet jól ki a történetből: ha nem akar hírhedt gyerekgyilkos lenni,
szégyenszemre, eredménytelenül kell visszavonni a parancsát, összedöntve ezzel a róla
kialakult „Bölcs Salamon” imázst.
10
Csonka A. – Palavics J.: Üzleti döntéstámogató módszerek1.
A történet még annak is sok tanulsággal szolgálhat, aki csak szépirodalmi értékűnek
tekinti. Heurisztikus problémamegoldás feltételez egy olyan intuitív belső mozzanatot amit a
köznyelvben az ”isteni szikrának” a pszichológiában pedig az „aha-élménynek” nevezünk. A
jó megérzések azonban a látszat ellenére nem az ablakon berepülő sült galambként
fogalmazódnak meg bennünk. Igenis sokat tehetünk azért, hogy a bizonytalan,
információhiányos helyzetekben sikeres ötletekkel rukkoljunk elő. A teljesség igénye nélkül
álljon itt egy rövid lista, amivel a kreativitásunkat növelhetjük:
Tudatosan foglalkozz rosszul struktúrált problémákkal! Sajnos automatizált világunkban
spontán módon egyre kevesebb ilyen magánéleti helyzettel találkozhatunk. A fogyasztói
társadalom emberének a reklám és a csomagolás mondja meg, hogy mit vegyen; a
médiakultúra határozza meg, hogy milyen helyzetben, hogyan viselkedjen; pénzügyi
„tanácsadók” mondják meg, miként lehet háza, gyerekének diplomája, saját magának bőséges
nyugdíja. A ma embere – miközben nagyon is függetlennek tartja magát – tevékenységeinek
nagy részét mások által megfogalmazott kész receptek alapján hajtja végre. Ez kétségkívül
gyorsabbá és hatékonyabbá teszi életét, azonban elveszetté válik amint egy kicsit is
bonyolultabb, vagy számára ismeretlen problémát kell megoldania. Ez nem gond addig, amíg
a munkahelyen beosztottként, vagy felülről szigorúan kontrolált vezetőként szeretnénk
dolgozni.
Ha ennél többre vágyunk, igenis edzenünk kell magunkat. Rengeteg lehetőségünk van
erre. A kreativitásunkat kiválóan fejleszthetik a csapatsportok, a zenélés, a stratégiai játékok,
a társas- és kártyajátékok, a rejtvények, logikai feladványok. Mindegy, hogy miben testesül
meg: a lényeg, hogy szabadidős tevékenységeinkben is keressük a kihívásokat!
Folyamatosan fejleszd szakmai ismereteidet! Az felsőoktatási tanulmányaink során olyan
tankönyvekkel találkozunk, amelyek az adott szakterület ismeretanyagának a lényegi
kivonatát adják. Ahhoz, hogy igazán jól felkészült szakemberek lehessünk, ennél jóval több
információforrásra (és természetesen munkatapasztalatra) van szükségünk.
11
Gyakorlati Menedzsment Tanulmányok 6.
És végül, de elsősorban: olvass!
Könyv szerinti érték
„Szabadidejüknek csupán 4%-át fordítják olvasásra a magyarok - derült ki egy friss
felmérésből. Négyszer többet interneteznek, és tízszer annyit tévéznek. Szépirodalmat a
lakosság fele egyáltalán nem olvas.
Egy átlagos 15 év feletti ember a szabadidejének csaknem felét tévénézéssel tölti.
Negyedét rádióhallgatással, 15%-át pedig internetezéssel. Könyvolvasásra a szabadidőnek
mindössze 4%-a jut - derült ki az Országos Széchenyi Könyvtár legfrissebb felméréséből.
Pedig a szakemberek szerint az olvasás a kreativitást, a fantáziát és a figyelmet is fejleszti.
Egy friss felmérés eredménye szerint azonban a 14 évesek ötöde nem érti, amit olvas.
Gombos Péter irodalomtörténész úgy véli: az a gond, amikor az olvasás teljes egészében
kivonul a szórakoztatásból.”
(Nem kelendő a szépirodalom - kapos.hu, 2011.02.06, 16:11:38)
2.4. MeREMM vagy nem meREMM? Az emberi viselkedés modellje
A döntéseink kimenetelét nem kis mértékben befolyásolják az emberi reakciók. Minden
döntéshozónak elemi érdeke, hogy tisztában legyen az emberi viselkedést befolyásoló
tényezőkkel, motivációkkal. Az emberi természetről Jensen és Meckling 1994-es tanulmánya
alapján írunk.
A találékony, mérlegelő, maximalizáló ember (REMM) jellemzői
1. Az egyént sok minden foglalkoztatja, ezek között mérlegel
a. Az egyént szinte minden foglalkoztatja, ami a világban fellelhető. Ezt az
érdeklődést nem szűkíthetjük le egy-két tényezőre, mint ahogy azt például
a méltatlanul oly népszerű „pénz és szex” közhely teszi
b. A REMM mindig hajlandó cserére és helyettesítésre. Az egyének mindig
hajlandók az egyik jószágból egy megfelelően kis mennyiséget feláldozni
egy másik jószág megfelelően nagy mennyiségéért. Ez a mérlegelés relatív:
a jószágok egységértékét nagyban befolyásolja, hogy mennyit birtoklunk
már belőlük
12
Csonka A. – Palavics J.: Üzleti döntéstámogató módszerek1.
c. Az egyéni értékítéletek tranzitívek: ha „A”-t előnyben részesítjük „B”-vel
szemben, és „B”-t „C”-vel szemben, akkor „A”-t is előnyben részesítjük
„C”-vel szemben.
2. Az egyéni szükségletek nem végesek
a. Az egyén a több jószágot előnyben részesíti a kevesebbhez képest. A
jószág bármi lehet a fizikai tárgyaktól az elvont szellemi/erkölcsi értékekig
b. A REMM-et nem lehet kielégíteni: az ember valamiből mindig többet akar.
3. Minden egyén maximalizál
Az egyén annak érdekében cselekszik, hogy a lehető legnagyobb értéket
élvezhesse, azonban ennek során mindig korlátokkal szembesül (vagyon, idő,
fizikai törvényszerűségek). Ezek a korlátok jelentősen befolyásolják az egyének
által elérhető lehetőségeket. Szintén szűkítik a lehetőséghalmazt a javakkal
kapcsolatos ismeretek és információk, illetve ezek megszerzésének költsége
4. Az egyén találékony
Az egyének kreatívak. Képesek a környezet változásait megérteni, ezek
következményeit előre jelezni és új lehetőségek létrehozásával válaszolni.
A fenti jellemzők ismerete elengedhetetlenül fontos a szervezeten belüli és kívüli egyének
viselkedésének megértéséhez. A maximalizálás, mérlegelés és találékonyság figyelmen kívül
hagyása könnyen vezethet az értékes belső munkatársak és az ügyfelek elvesztéséhez. A
REMM modell jelentősége abban áll, hogy minden más modellnél pontosabb képet ad a
szervezett érintettjeinek működéséről. Szakít a klasszikus közgazdaságtan korlátolt,
jövedelemre és vagyoni helyzetre fókuszáló feltételezéseivel, cáfolja a szociológiai azon
kiindulópontját, hogy az ember a környezete „terméke”, s nem helyezi az egyén fölé a
„gondoskodó politikus” döntéshozói készségeit.
A modell egyik legnagyobb érdeme, hogy végre életképes alternatívát adott a gazdasági
tárgyak keretében oly népszerűen oktatott Maslow-piramissal szemben. A Maslow-féle
„világban” az emberek elengedhetetlen szükségletekkel rendelkeznek, amelyek szigorú
hierarchiába rendezettek (fiziológiai biztonság szeretet elismerés önmegvalósítás). Ha
bármelyik szinten kimarad a szükséglet kielégítése, elakad a motiváció, a személy megakad
azon a szinten, ahol még kielégítetlenek szükségletei: fejlődése elmarad, nem jut fel az
önmegvalósítás csúcsára. Ez azt jelenti, hogy az egyén pl. semennyi élelmet nem hajlandó
feláldozni valamennyi biztonságért, amíg élelemszükségletét ki nem elégítette. Csak azután
fog törődni a biztonsággal, amikor élelemszükséglete kielégült.
13
Gyakorlati Menedzsment Tanulmányok 6.
A gyakorlat azt mutatja, hogy Maslow piramiselmélete kiválóan magyarázza azt, hogy az
emberek – különböző jóléti szinteken – hogyan osztják meg erőforrásaikat (milyen arányban
költik el pótlólagos jövedelmeiket) a lehetséges javak között. Amikor viszont motivációról
beszélünk, jóval helytállóbb a cserearányok mérlegeléséből kiindulni. Ennek alátámasztására
álljon itt két, teljesen eltérő jóléti szinten élő emberekről szóló példa.
A felszín alatt
Mélyszegénységben élő emberekkel rendszeresen időt tölteni rendkívül tanulságos és
hasznos dolog. Hasznos, mert az ember, ha mással nem, hát a jelenlétével és odafigyelésével
tud egy kis támaszt, kitartást adni a hétköznapok elviseléséhez. Tanulságos is, hiszen az
ember megtanulja átértékelni a saját társadalmi pozícióját, az élethez való viszonyulását, apró-
cseprő problémáinak súlyát. Megtanulja azt, hogy mit is jelent a „Sosem volt úgy, hogy
valahogy ne lett volna” mentalitás azok számára, akiknek időnként ez az egyetlen
kapaszkodója. És végül, tanul arról is, hogy a Maslow piramis alján bukdácsoló emberek
motivációi - láss csodát – nem feltétlenül, és végképp nem mindig ragadnak meg a fiziológiai
szükségletek szintjén. Az éhezés határát felülről éppen hogy súroló, időnként alá is merülő
családok is folyamatosan küzdenek a biztonságért, szeretetért, elismerésért, önmaguk
megvalósításáért. Képesek erkölcsi értékek eléréséért anyagi áldozatokat hozni, a közösségi
lét érdekében háttérbe szorítani egyéni érdekeiket.
„Nem nagyon házasodik a cigány – mondja Blatt Antal, Iharosberény polgármestere,
miközben a József Attila utcában a roma keresztény gyülekezet istentiszteletére tartunk. –
Ha összeállnak, még mindketten kapják a szociális segélyt, ám a házasság után csak az
egyikük. Ezért aztán sokan úgy vélik, megbolondultak ezek a vallásos romák, ha még a
kevesebb pénzért is vállalják, hogy Isten előtt is összekössék az életüket (…)„Annak idején a
felhőt is megittam volna, benn voltam a balhékban is. Aztán megismertem a gyülekezetet,
(…). Azóta lettünk egy csapat. Segítünk egymásnak, még az utolsó szelet kenyér sem nekem
fontos, hanem annak, aki éhes” – hangsúlyozza Zoli. A keménykötésű fiatal cigány férfi
állatokat nevel, szeretne földet bérelni az önkormányzattól, gazdálkodni, hogy a
családjának, és két gyermekének minél jobb körülményeket teremthessen.”
(Magyar Hírlap Online – 2010.02.05)
14
Csonka A. – Palavics J.: Üzleti döntéstámogató módszerek1.
Mennyit ér egy kéz?
A REMM modell helytállóságának szomorú bizonyítéka a közelmúltban történt Kubica-
baleset.
„Vasárnapi ralibalesete után veszélybe került Robert Kubica pályafutása. A Forma-1-es
világbajnoki sorozat új generációjának egyik legtehetségesebb képviselőjének megmentették
az orvosok a kezét, ám az továbbra is kérdéses, mikorra épülhet fel teljesen. (…)A ralizást a
legtöbb csapat kifejezetten tiltja versenyzőinek, ám Kubica engedélyt kapott a Renault-tól.
Eddig jobbára "gyengébb", Renault típusú autóval vett rész a raliversenyeken, és most
kapott először lehetőséget arra, hogy más márka autóját vezesse.”
(http://gigamad.hu/magazin/hobbija_sodorta_veszelybe_kubica_palyafutasat)
Mi vezet rá egy sikeres, milliomos autóversenyzőt, hogy egy kissé sem veszélytelen
„hobbival” kockáztassa pályafutását? Bármennyire szeretnénk, Robert Kubica ez irányú
döntését nem tudjuk a Maslow-piramissal magyarázni. Az ominózus (és a többi)
raliversenyen való indulás nem magyarázható a piramis logikája szerinti szükségletekkel. A
futamrészvétel a pilóta életében egyetlen haszonnal járt: a ralizás élményével. Ez az élmény
(viszonylagos ritkaságából fakadóan is) viszont oly nagymértékű hasznosságot jelentett
számára, amiért hajlandó volt bizonyos szinten kockáztatni tenni biztonságát (tipikusan
alacsonyabb szintű Maslow-szükséglet), és a sikeres sportolói pályafutását.
„Robertet nagyon szeretjük; természetesen szomorúak vagyunk a balesete miatt, sokkolt
minket. Hogy egy Lotusban, egy Renault-ban vagy egy Skodában történt a dolog,
egyáltalán nem számít: ez nem üzleti kérdés. Azért engedtük neki, hogy rajthoz álljon, mert
imád ralizni. A ralizás kulcsfontosságú Robert lelki egyensúlya szempontjából. Emellett ez
kétoldalú megegyezés volt. Ő is, mi is tisztában voltunk a kockázatokkal. Nem egy robotot
vagy vállalati embert akarunk versenyzőnek."
(http://www.f1csatorna.hu/hirek/renault-nem-banjuk-hogy-kubica-ralizott)
A cserearány-elmélet tehát működik, amelyet Bernie Ecclestone egy interjú során
zseniálisan ismert fel:
„Vegyük Kubicát. Két teszt között ralizott, és akkor lett ez a balesete. Én mondtam volna
neki, hogy ’Figyelj, a jövő héten ralizol, szóval azt hiszem, egy kicsit túl fáradt lennél a
15
Gyakorlati Menedzsment Tanulmányok 6.
teszthez a következő héten. Szóval legyen a csapattársad és a tartalékversenyző, akik
teljesítik a teszteket’. Gondolja, hogy kockáztatna és ralizna? Nem hiszem.”
(http://www.motorsportal.hu/forma1/ecclestone-mesterseges-esovel-bolonditana-meg-a-
futamokat-c39226.html)
Lefordítva: ha a emelünk egy kicsit a téten, ha a „lehetséges kockázat” helyett a „a
tesztekről való biztos kimaradást” kell kifizetnie a ralizás élményéért.
Miért nem e szerint járt el a Renault vezetése? Kétség kívül ők is mérlegeltek. Nem kell
feltétlenül elhinnünk, hogy e mérlegelés fő szempontjául „Robert lelki egyensúlya” szolgált.
Relatíve kisebb költségvetésű csapatként a ralifutamokkal kapcsolatos alku része volt annak,
hogy megtarthassanak egy top-pilótát.
Konklúzió
Az emberi viselkedés REMM modellje fontos üzeneteket hordoz az üzleti döntéshozók
számára. A szervezet belső és külső érintettjei mind e modell szerint működnek, az üzleti
döntéshozóknak pedig nem szabad ezt figyelmen kívül hagynia. Éppen itt az ideje, hogy a
szervezet tagjait és az ügyfeleket ne automata robotként kezeljük, akiknek a viselkedését jobb
esetben is pár évtizedes alapelvek alapján igyekszünk befolyásolni. Egy vezetőnek ismernie
kell a felelőssége alatt dolgozó emberek motivációit, mérlegelési szempontjait ahhoz, hogy jó
döntéseket tudjon hozni (ne feledjük: a jó tervek 80-90 százaléka az emberi tényezőn bukik
meg). Minél kvalifikáltabb szakemberekkel kell együtt dolgoznia, annál kevésbé tudja
embereit a szokásos konzervmegoldásokkal (munkahely elvesztésétől való félelem,
teljesítménybérezés, karrierlehetőség) motiválni.
2.5. A döntések üzleti környezete
A válasz látszólag egyszerű: lehetőleg számszerűen igazolható módon mutassák meg,
hogy adott helyzetben, adott lehetőségek közül melyiket kell választanunk a lehető legjobb
eredmény eléréséhez
16
Csonka A. – Palavics J.: Üzleti döntéstámogató módszerek1.
3. A problémafeltárás elemi eszközei
3.1. ABC-elemzés
Az ABC-elemzés a problémás területek feltárásának legáltalánosabb módja. Hátterében az
úgynevezett Pareto-elv áll, amely szerint a problémák 80 százaléka az előidéző okok 20
százalékára vezethető vissza. Ha gyors és látványos javulást akarunk elérni, akkor nyilván
erre a korlátozott számú, de nagy hatású okra kell koncentrálnunk.
A módszer általános menete:
1. a megfigyelések relatív gyakoriságának (százalékos arányának) meghatározása
valamely mutató alapján;
2. a megfigyelések csökkenő sorrendbe rendezése a relatív gyakoriságok alapján;
3. az egyes megfigyelésekhez tartozó kumulatív (összegzett) relatív gyakoriságok
kiszámítása;
4. kategóriák („A”, „B” és „C”) meghatározása a kumulatív arányok alapján;
Gyakori alkalmazási területek:
• beszerzendő anyagok csoportosítása beszerzési érték alapján
• készletek csoportosítása mennyiség vagy átlagos készletérték alapján
• vevők csoportosítása az értékesítési forgalom alapján
• minőségi kifogások csoportosítása vevői visszajelzések alapján
• belső szervezési problémák feltárása a munkatársak visszajelzése alapján
Készletcsoportosítás ABC-elemzéssel
Nyissuk meg az „ABC_példa.xls fájlt!
ABC_példa.xlsx
Az „eredeti” munkalapban egy (kiárusítási) készletnyilvántartást láthatunk, amely
összesen 1049 termékcikket tartalmaz. Hogyan tudjuk lefuttatni az ABC-elemzést ezen a
nyilvántartáson?
Kattintson az ikonra!
17
Gyakorlati Menedzsment Tanulmányok 6.
Válasszuk ki az egyes cikkek mennyiségét csoportosítási alapnak! Az elemzés logikája
szerint a következő feladatunk a teljes készletmennyiség, illetve ez alapján a mennyiség
szerinti arányok kiszámítása. Az arányok szerint csökkenő sorrendbe rendezzük a termékeket,
majd meghatározzuk az egyes termékcikkekhez tartozó kumulált arányt. E lépések
eredménye, illetve az alkalmazott képletek a „menny_arány” munkalapon megtalálhatóak
(narancs színezéssel jelölve). Az „I” oszlopot kijelölve a beszúrás vonaldiagram
parancsokkal a kumulált arányokat grafikusan is, ún. Pareto-diagrammal ábrázolhatjuk
(„Diagram_menny_arány” munkalap).
Most érkeztünk az elemzés lényegi részéhez. Meg kell határozni azokat a kumulált arány
határokat, amelyek mentén elválasztjuk a kategóriákat. Ha ragaszkodni szeretnénk a korábban
bemutatott Pareto-elvhez, akkor az első határvonalat 80 százaléknál húznánk meg, amely a
táblázat 31. sorának felel meg. Tekintsünk most rá az egyedi arányokat tartalmazó „H”
oszlopra! A 31. sorban szereplő proxy kártya a teljes készletmennyiség 1 százalékát teszi ki.
Ugyanúgy, mint a 32. sorban szereplő koax dugó, és még további 14 termék. Nyilván nem
tehetjük meg, hogy egy elvi szabály kedvéért némely „1 százalékos” terméket az „A”, míg
másokat a „B” kategóriába sorolunk. A kategóriahatárokat az egyedi arányokban („H”
oszlop”) fellelhető töréspontokhoz kell igazítanunk. Logikus megoldás az „A” kategória
záróelemének a 23. sorban található, „F81751” cikkszámú terméket választani (utolsó „2
százalékos” elem). Így az „A” kategória a teljes mennyiség mintegy 71 százalékát fedi le.
Hasonló megfontolásból a „C” kategória kezdőeleme 41. sorban található termék lesz. A
kategóriajelöléseket nem szükséges egyenként beírnunk, ez megoldható egy egyszerű „HA”
függvénnyel (ld. a „J” oszlopban alkalmazott képletet).
Mihez kezdhetünk a kategóriákkal?
Az eljárásunk előnye, hogy sikerült az eredeti 1049 termékből kiválasztani azt a néhányat,
amelyek a legnagyobb készletezési/raktározási/értékesítési kihívást jelentik. Az e területek
optimalizálásakor (pl. a raktárhelyek kiválasztásakor) elsődlegesen e termékekre kell
koncentrálnunk, hiszen ezekkel érhetjük el a legnagyobb eredményt.
Fontos!
Az itt bemutatott mennyiségalapú eljárást általában ritkán alkalmazzuk. Ennek egyik oka,
hogy a vizsgált termékek nem mindig mérhetőek azonos mértékegységgel, s elég nehéz lenne
18
Csonka A. – Palavics J.: Üzleti döntéstámogató módszerek1.
a darabot pl. kilogrammal összevetni. A másik ok, hogy a készletérték számos szempontból
nagyobb gazdasági jelentőséggel bír, mint a naturális mennyiség.
Gyakorló feladat:
Végezze el az ABC-elemzést a készletérték alapján is („G” oszlop)! Mennyiben vezet ez az
eljárás más eredményre? A döntéshozó helyében Ön melyik eljárást választaná, és miért?
Bár az ABC-elemzés igen népszerű a fenti példához hasonló logisztikai területeken,
használata nem ismeretlen a kevésbé egzakt módon mérhető területeken sem. E
vonatkozásban is álljon két gondolatébresztő példa az alábbiakban!
Az ügy féligazsága helyett keressük az ügyfél igazságát!
A mai piackutatási gyakorlat jellemzően a vállalkozások előzetes várakozásainak,
ötleteinek, esetleg innovációinak fogyasztói tesztelésében merül ki. Az oly népszerű
fogyasztói kérdőívezések és fókuszcsoportok– tisztelet a kivételnek – mind azt vizsgálják,
hogy az ügyfelek mit gondolnak arról, amit a vállalkozás már kigondolt. Korunk egyik
legismertebb stratégia-szakértője, C.K. Prahalad professzor szerint azonban a vállalati
stratégia alkotásnak teljesen fordítva kellene működnie. Véleménye szerint ahelyett, hogy a
vállalkozás megpróbálná kitalálni, hogy mi kell a fogyasztónak, sokkal eredményesebb, ha a
fogyasztót aktív partnerként bevonjuk az értékteremtés folyamatába. Ez lényegesen mélyebb
és hosszabb távú együttműködést jelent, mint az eseti fogyasztói megkérdezések.
Az elv gyakorlatba való átültetése sok kérdést felvet, de a rendszeres ABC-elemzés egy
fontos építőeleme lehet a közös értékteremtésnek. Ma már több, akár ingyenes on-line eszköz
áll a vállalkozások rendelkezésére ahhoz, hogy fogyasztói klubokat, hálózatokat hozzanak
létre, és velük aktív párbeszédet folytassanak. E párbeszéd keretében könnyen módot
lelhetünk arra, hogy az ügyfelek szabadon, előzetesen szabott korlátok nélkül elküldjék a
vállalkozás tevékenységével kapcsolatos észrevételeiket, minőségi kifogásaikat, fejlesztési
javaslataikat. A javaslatokat tároló adatbázison időről-időre lefuttatott ABC-elemzések
segítségével könnyen beazonosíthatjuk a fogyasztók által elvárt legfontosabb fejlesztési
irányokat.
19
Gyakorlati Menedzsment Tanulmányok 6.
Mi fontos a hallgatóknak?
Az általam ismert hivatalos hallgatói elégedettség kérdőívek elsősorban az oktatók
prezentációs/oktatási készségével, a követelményrendszerrel, következetességgel
kapcsolatban gyűjtik össze a visszajelzéseket.
Mi történne, ha egy felsőoktatási intézményben a hallgatók elégedettségét nem kérdőív-
dömpinggel, hanem ABC-elemzéssel mérnénk? Nos, egy biztos: le kellene mondanunk arról,
hogy az oktatói teljesítményt számszerűen mérjük. De nyerünk-e valamit ez által? Erre a
kérdésre kerestem a választ, amikor egy hazai egyetemen és egy főiskolán a menedzsment
kurzusok keretében elkezdtem ABC-elemzéseket készíteni a hallgatókkal.
Mik azok a rendszeresen visszatérő elemek, amelyek a teszt ABC-elemzéseinken a
legfontosabbnak bizonyultak? A főiskolai és egyetemi kurzusokon kivétel nélkül a
tanulmányi osztály működésével kapcsolatos kifogás viszi a prímet, kiszorítva minden más
szempontot az „A” kategóriából. A hallgatói elégedettséget tehát a tanulmányi osztály
működésének javításával lehetne a leginkább növelni. Ez az a terület, amelyre a szóban forgó
két intézménynek a legnagyobb figyelmet kell szentelnie. Ez nem azt jelenti, hogy az oktatók
ez irányú vizsgálatára nincs szükség. Azt viszont kijelenthetjük, hogy a tanulmányi
igazgatóság a felsőoktatásban nem melléküzem, hanem az egyetem arculatának legfontosabb
eleme, aminek teljesítményét legalább olyan fontosnak kell ítélnünk, mint az oktatókét.
Fától az erdőt
Egy erdészeti vállalkozás vezetőinek tartott logisztikai tréning elején ABC-elemzéssel
tártuk fel, hogy melyek a vállalat logisztikai rendszerével kapcsolatos legfontosabb
problémák. A jelenlévő mintegy 30 vezető mindegyike egy lapra írhatta fel a három
legfontosabb kifogását, amelyeket aztán fel is olvastak. A felsővezetők csupa olyan problémát
írtak fel, amelyek döntően külső, tőlük független tényezőkön alapultak. A közép- és
alsóvezetők elsöprő többsége – annak ellenére, hogy előzetesen erről nem is beszéltek -
viszont azt jelölte meg legnagyobb gondjának, hogy a munkahelyen csak asztali
számítógéppel rendelkeznek. Mivel sokat vannak „terepen”, nagy időveszteséget okoz, hogy a
kinti adatokat először papírra írják, aztán az irodába visszaérve számítógépre is rögzítik.
„Mi köze ennek a logisztikához?” – A kérdés jogos, de lényegtelen. A fontos az, hogy az
elemzés eredményeként felmerült egy reálisan orvosolható, gyakorlati probléma, amelyre a
20
Csonka
A. – Palavi
felsővez
hajtás s
nincsen
munkah
3.2. A
3.2.1. A
Ezt
találhatt
hogy a
„Miért…
(root ca
Néz
példa új
Mié
Mié
Mié
Mié
Mié
ics J.: Üzlet
zetők – sajá
során az
nek egyedül
helyi problé
Az ok-okoz
Az „5 Miért
a módszert
tuk, hogy az
az ok-okoza
…” kezdetű
ause).
zzük meg az
jragondolás
ért?
ért?
ért?
ért?•
ért?
Problém
át bevallásu
alsóbb szi
l gondjukka
mák feltárá
zati összefü
t?” (5W) m
t elsősorban
z eszköz fel
ati kapcsol
ű kérdéssel.
z 5W módsz
sával!
1. ábr
•
Mert a fels
•Mert ninkö
ma (okozat)
k szerint –
inteken elh
al. Az ABC
ásában is.
üggések felt
módszer
n a lean-me
ltalálója a T
latokat mél
Cél, hogy
zer alkalmaz
ra: Az 5W
• Mert túl
Mert duplá
• Mert ni
sővezetés n
csen a probözépvezető
: a középve
korábban n
helyezkedő
C-elemzés t
tárásának e
enedzsment
Toyota alap
lységében,
az ötödik l
zását a „Fát
módszer p
sok időt vis
án kell dolgo
ncs laptopj
em tud ez i
blémák jelzi fórum (gy
ezetők admi
ti döntéstám
nem is gond
vezetők pe
ehát hatéko
elemi móds
t részeként
ítója, Sakic
derítsük f
lépésig elju
tól az erdőt”
éldaalkalm
sz el
ozniuk
uk
rányú igény
ésére alkalmökérok)
nisztrációva
mogató mód
oltak. A mi
edig arról
ony segédes
szerei
alkalmazzá
hi Toyoda.
fel, még h
ussunk a pro
” esettanulm
mazása
yükről
mas
al szembeni
dszerek1.
indennapi m
nem tudta
szköz lehet
ák. Ebből m
Az eljárás
ozzá legfe
obléma gyö
mányban be
i ellenállása
munka és
ak, hogy
t a belső
már ki is
lényege,
ljebb öt
ökeréhez
emutatott
a
21
Min
ugyanak
átgondo
vakvágá
Ez egy
hátteréb
problém
3.2.2. P
A p
igyeksz
okokat s
okok, fe
Megrom
Az
problém
mélység
Ne
nt látható, a
kkor, hogy
oltan fogalm
ányra futhat
komplexeb
ben általába
mafa-célfa.
Problémafa
problémafa
ünk a probl
strukturálta
elül pedig az
mlott profit
FMCG (gy
mája a lejáró
geit akarnán
k
em megfelelőválaszték
Gyaakorlati Mennedzsment TTanulmányook 6.
a módszer
ténylegesen
mazzuk m
t. Az eljárás
bb problém
an több ok
a-célfa
alkalmazá
lémát megé
an, az alá-fö
z okozatok
t
yorsan forgó
ó szavatossá
nk boncolga
2. áb
Lassú készletforgás
ő a M
fő előnye
n használha
meg a kérd
s nagy hátrá
ma esetén e
k is meghú
ása során
rteni. Ennek
ölé rendeltsé
találhatóak
ó) termékek
ági időből f
atni, nézzük
bra: Példa
M
s
Marketing hiá
a lényegre
ató eredmén
déseinket.
ánya, hogy
elég irreális
úzódik. Ebb
nem csak
k érdekében
égi viszonyo
k. Nézzünk m
kkel foglalk
fakadó mag
k meg, milye
a problém
Magas selejta
ánya
törő gyors
nyhez csak
Ennek hiá
egy okozat
s feltételezé
ből fakadó
mélységéb
n a központ
okat rögzítv
meg erre is
kozó kisker
gas selejtará
en okokból
afa felépíté
rány
Rossz kereselőrejelzé
saság. Nem
k akkor jutu
ányában a
thoz csak eg
és, hiszen
óan vált né
ben, hanem
ti (vizsgált)
ve ábrázolju
egy egyszer
reskedelmi
ány. Anélkü
tevődhet ez
ésére
Túlzott rend
m szabad el
unk, ha alap
módszer k
gyetlen oko
egy követk
épszerű esz
slet és
m szélesség
problémát
uk úgy, hogy
rűsített péd
egységek e
ül, hogy a p
z össze?
delés
Rugalmatrendelé
lfelejteni
posan és
könnyen
ot rendel.
kezmény
zközzé a
gében is
előidéző
y alul az
át!
egyik fő
probléma
tlan és
22
Csonka
A. – Palavi
Aká
haladni
tételeke
terméke
részlete
rögzítés
rugalma
kiskeres
A prob
problém
A cé
hogy ez
e.
A p
felépítv
utakat. M
mentén
munkac
ra
ics J.: Üzlet
árcsak az 5
az okok f
et rendelünk
ek. Ezen els
zni. A rossz
séből/elemz
atlan rende
skedelmi eg
blémafa ism
mamegoldó
élfa termész
zek mindegy
problémafa
ve, szélesség
Mivel elkés
gondolko
csoportokba
K
Választék acionalizálás
W módszer
felé. Láthat
k bizonyos á
sőszintű ok
z kereslet e
zéséből, rés
elés egyik
gység nem m
meretében f
intézkedése
3
zetesen pus
yikével egy
a-célfa mód
gében érthe
szítésekor fa
odnunk k
an alkalmazn
Készletforgásnövekedése
sM
rnél, itt is
tjuk, hogy
áruféleségek
koknak is v
lőrejelzés p
szben pedig
oldalról
megfelelően
fogalmazha
ek, míg felső
3. ábra: Pé
sztán lehető
szerre, vagy
dszer vitat
etjük meg á
antáziánk sz
kell), szer
ni.
s
Marketingmixalkalmazása
érdemes az
a magas s
kből, másré
vannak tová
pl. részben a
g a piacku
a szállító
n átgondolt
atjuk meg
őbb szintjei
élda a célfa
őségeket ír l
y a célfának
thatatlan e
általa a pro
zabadon szá
rencsés a
Selejtaránycsökken
x a
ti döntéstám
z okozatból
elejtarány o
észt nem fog
ábbi okai, a
a múltbéli f
utatás hián
minimum
rendelési m
a célfát, a
in ezek hatá
felépítésér
le, a döntés
k csak egy k
előnye, hog
oblémákat,
árnyalhat (n
módszert
R
Kereslet-előrejelzésimódszerek
mogató mód
l kiindulni
oka kettős:
gynak elégg
amelyeket s
forgalmi ada
nyából faka
előírásai,
mechanizmu
amelynek a
ásai található
re
shozó szaba
kiválasztott
gy egyérte
illetve a m
nincs előre k
t nem e
Rendelési tétecsökkenése
i k
dszerek1.
és lépésről
egyrészt t
gé gyorsan b
zintén lehe
atok nem m
adhat. Ugy
másik old
usa idézheti
alsóbb szin
óak.
adon válasz
ágával fogl
elmű hierar
megoldáshoz
kötött strukt
egyénileg,
elek e
Rendelésigyakorlat
újragondolá
l-lépésre
túl nagy
bizonyos
etne még
megfelelő
yanígy a
dalról a
elő, stb.
ntjein az
i t ása
ztja meg,
lalkozik-
rchiában
z vezető
túra, ami
hanem
23
Gyakorlati Menedzsment Tanulmányok 6.
3.2.3. A halszálka (Ishikawa) diagram
A halszálka diagram nevét jellegzetes alakjáról kapta. Alkalmazásának lényege abban
van, hogy vizsgálja az adott helyzet kialakulását befolyásoló okokat. Alkalmazása irányulhat
egy konkrét probléma okainak meghatározására, vagy egy folyamat működőképességének a
javítására. Annyiban különbözik az előző alpontban bemutatott problémafától, hogy a
lehetséges okokat egy előzetesen rögzített struktúra mentén keressük. Ez a struktúra nagyon
sok féle lehet, de vannak általánosan ismert sémák. Egy ilyen lehetséges felosztás az alábbi
okcsoportokat tartalmazza:
• ember (Man);
• eszköz (Machine);
• módszer (Method);
• anyag (Material).
A listát természetesen lehet bővíteni, kiegészíteni és változtatni is, azonban véleményünk
szerint ezzel a négyes felosztással viszonylag jó leírható minden (belső) probléma.
Alkalmazzuk a halszálka módszert a „Megromlott profit” esettanulmányon! Ez esetben
tehát nem alá-fölé rendeltségi viszonyokban, hanem okcsoportokból álló struktúrákban
gondolkozunk.
3. ábra: Példa a halszálka diagram alkalmazására
emberekmódszerek
vezetői információs rendszer hiánya
rendelési algoritmus hiánya
rendeléstámogató szoftver hiánya
marketing ismeretek hiánya
adatelemzési készség hiánya
Elaprózott termék‐választék
rendelési mechanizmus rossz
nincsenek termékenként rögzítve a forgalmi adatok
anyagok eszközök
Magas selejtarány
24
Csonka A. – Palavics J.: Üzleti döntéstámogató módszerek1.
25
4. Felhasznált és ajánlott irodalmak
• Csontos László (szerk.): A racionális döntések elmélete. Osiris –Láthatatlan Kollégium, Budapest, 1998.
• Dr. Gaál Zoltán: A döntéshozatal alapjai. Jegyzet. Veszprém, 1989.
• Fodor László (szerk.): Gazdaságpszichológia szöveggyűjtemény II. Perfekt Kiadó, Budapest, 2007.
• Goldsby, Thomas – Martichenko, Robert: Lean Six Sigma Logistics. J.Ross Publishing, Boca Raton, Florida, 2005.
• Jensen, Michael C.: Tulajdonosok és menedzserek. Alinea Kiadó – Rajk László Szakkolégium, Budapest, 2008.
• Kindler József: Fejezetek a döntéselméletből. Aula Kiadó, Budapest, 1991.
• Mérő László: Mindenki másképp egyforma. Tericum Kiadó, Budapest, 2007.
• Mérő László: Új észjárások. Tericum Kiadó, Budapest, 2001.
• Prahalad, C.K: Új menedzsmentparadigmák felé. Alinea Kiadó – Rajk László Szakkolégium, Budapest, 2009.
• Sántáné-Tóth Edit - Biró Miklós - Gábor András - Kő Andrea - Lovrics László: Döntéstámogató rendszerek. Panem Gazdaságinformatika, Budapest, 2008.
• Temesi József: A döntéselmélet alapjai. Aula, Budapest, 2002.
• Wilks, Colin - Burke, Louise: Management Accounting – Decision Management. CIMA Publishing, Oxford, 2008.
• Zoltayné Paprika Zita: Döntéselmélet. Alinea Kiadó, Budapest, 2005.
top related