vencendo com as pessoas faap
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VENCENDO COM AS VENCENDO COM AS
PESSOASPESSOASl i d e r a n ç a e g e s t ã o d e t a l e n t o s
Vencendo com as PESSOASVencendo com as PESSOAS
DanielDaniel dede CarvalhoCarvalho LuzLuz É sóciodiretor da D.C.LUZ Consultoria & Coachinge professor dos cursos de pós-graduação emdiversas instituições de ensino, entre elas oCENTRO PAULA SOUZA - FATEC, FAAP,IPT-USP e UNIVERSIDADE METODISTA.Foi o vencedor de quatro prêmios TOP RHEndomarketing promovidos pela ADVB e doprêmio Destaque RH promovido pela editoraGestão & RH, entre outros. Tem comoexperiência a condução do planejamentoestratégico de empresas situadas no Brasil eno exterior. Autor do best-seller Insight, commais de 250.000 cópias vendidas e Fênix.Colunista de diversas publicações e doprograma Transnoticias na RadioTRANSAMÉRICA.
Vamos nos Conhecer
“Você não tem escolha, não tem para onde fugir. Omundo vai lhe alcançar de uma forma ou de outra, e a única
opção inteligente é se preparar para ele. Estamosfalando do excitante, enfadonho, heróico, canalha, pequeno,
grandiosomundo dos negócios. O mundo real.”
O Mundo dos Negócios
David Cohen David Cohen –– Antigo editor Antigo editor da revista da revista ExameExame
“Somente 10% da população tem o que se
chama “vontade de aprender”. 90% nãofazem nada para melhorar suas habilidades enquanto o item
“aprendizado” não fizer parte da descrição do seucargo.”
Estudo feito pela Harvard Business School publicado em Março de 2007.
O Mundo dos NegóciosO Mundo dos Negócios
Principais Direcionadores das Mudanças
GLOBALIZAÇÃOFenômeno iniciado na década de 80 – Conforme o jornalista Thomas Friedman –
O Mundo É Plano. O Mundo É Plano. SUSTENTABILIDADEO tripé Ambiente, Social e Econômico.Ambiente, Social e Econômico.Lester Brown, fundador do Worldwatch Institute no inicio dos anos 80 definiu sociedade sustentável como aquela apta a satisfazer suas necessidades sem
diminuir as oportunidades das futuras Gerações futuras Gerações de suprirem as suas. BRICEmergentes – 3 bilhões 3 bilhões de novos capitalistas.REVOLUÇÃO TECNOLÓGICAO conhecimento se renova a cada dia – LL3= 3= Lifelong Learner.Lifelong Learner.CRESCIMENTO DA POPULAÇÃOEnvelhecimento da população ativa e crescimento da diversidade e necessidade de inclusão social.
World Economic and Social Survey 2007
4 Situações que Você não Pode Errar
4 Áreas Críticas de Tomada de Decisão:4 Áreas Críticas de Tomada de Decisão:
1.1.Pessoas Pessoas Na vida, as habilidades que você usa e as pessoas que escolhe podem determinar seu
SUCESSO ou FRACASSO.Quem Trabalha para você?
2.Processos 2.Processos Reduzir a variabilidade sem podar a CRIATIVIDADE e INOVAÇÃO.
3.Estratégia3.EstratégiaA temática VALOR AGREGADO deve ocupar papel central na discussão da estratégia.
No início da discussão os executivos devem responder as seguintes questões:Se a empresa fechasse as portas quem se importaria – e por quê?Quanto tempo levaria para que outra empresa ocupasse a brecha?
4.Caixa 4.Caixa –– Desempenho financeiroDesempenho financeiro“o empresário tem de pensar grande, mas nunca deixar de
olhar o fluxo de caixa” – Luiza Helena Trajano, Diretora Superintendente do Magazine Luiza, rede de varejocom 392 lojas, 11 mil funcionários e case de sucesso estudado em Harvard.
Best People
Prof
its
It's profits AND Best People at work
As duas Principais Metas da Gerência
Fazer a Fazer a Empresa Empresa Crescer Crescer
O DesafioO Desafiodada
SustentabilidadeSustentabilidade
Proteger Proteger os ativos os ativos
da da empresa empresa
FORÇAS FRAQUEZAS
OPORTUNI-DADES
AMEAÇAS
ANÁLISE DE CENÁRIOANÁLISE DE CENÁRIO
INTENÇÃO ESTRATÉGICAINTENÇÃO ESTRATÉGICA
NEGÓCIO MISSÃO PRINCÍPIOS
ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICASORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS
VISÃOOBJETIVOS E MÉTRICAS
PLANOS DE AÇÃO
DIRETRIZESE POLÍTICAS
STAKEHOLDER
Modelo de Aplicação “Estratégia”
Stakeholders
Planos de Ação
Objetivos
Mitigar Riscos e Lidarcom o Inesperado
D
C
B
A
Estrutura do Plano de Sustentabilidade eContinuidade dos Negócios
Mensagem externaTranqüilidade para os investidores,
consumidores, fornecedores e
comunidade
Mensagem internaLegitimidade, motivação, guia,
racionalidade e padrões para as
pessoas
ExecuçãoResponsividade da equipe
na forma de
planos de ação
Para assegurar a eficácia do plano S&CN é fundamental zelar pelo alinhamento das
definições estratégicas.
18% 18% estão realmente atentos ao apresentadorestão realmente atentos ao apresentador
25% 25% estão tendo pensamentos eróticosestão tendo pensamentos eróticos
57% 57% estão pensando outras coisasestão pensando outras coisas
EntrementesEntrementes
Nesta Altura dos
Acontecimentos
Nesta Altura dos
Acontecimentos
EmpresaEmpresa
PessoasPessoas
Gerar Resultados
Tirar as pessoas da Zona de ConfortoI 9I 9
Visibilidade MercadoMercado
Inove ou Evapore
“O talento pode ser atraído para uma empresa, por causa do carisma de seus líderes, pelos benefícios generosos e pelos programas de treinamentos, mas o tempo que ele permanece produtivo,
criativo e comprometido é determinado pela relação que ele tem
com seu superior imediato.”
Research from thousands of employeesMarcus Buckingham ‘First Break All The Rules’
“when people leave companies, they tend not to quit the company,
they are more likely to have quit the boss.”
Ken Blanchard
Para melhorar desempenho;
Para elogiar, alavancar e encorajar.
Por quefeedbacké importante?
Então, por que Então, por que as pessoas não as pessoas não dão mais dão mais Feedback?Feedback?
Medo!Este é o motivo.
� RAPPORT� ELOGIOS (+)� CRÍTICAS (-)� ENCORAJAMENTO (+)� PLANOS DE DESENVOLVIMENTO
A Técnica do Sanduíche
+
+-
“Endureça” apenas se (e quando) necessário;
“Super Dica”:“Super Dica”:
Comece light;
Nunca deixe de ser elegante e politicamente correto.
Dica 2Procure falar dos positivos usando o
verbo ser (“Você é muito sensível eempática”);
Procure falar dos negativos usando o
verbo estar (“Nesta situação em quediscutimos você estava muito impaciente eirritada com os erros encontrados”).
Não se esqueça:
Retrate o melhor possível a atuação doavaliado, de maneira que ele possa perceber
facilmente e sem distorções o que está
sendo transmitido (EXEMPLOS!).
PLANOS DE DESENVOLVIMENTO
70% “ on the job”20% cursos e treinamentos10% outras ações
the benefits of
an ‘engaged’
workforce
Only 17% are actively ‘engaged’
63% aren’t engaged
20% are actively ‘disengaged’
88% want to work hard and do
their best
50% worked just hard enough
to avoid being fired!
75% believe they could be
significantly more productiveSource: Gallup
more likely to have lower staff turnover
source: gallup
more likely to have higher
than average customer loyaltysource: gallup
more likely to have above
average productivitysource: gallup
more likely to report
higher profitabilitysource: gallup
take
action,
not notes
Tudo ao Mesmo TempoO NOVO PARADIGMA DA LIDERANÇAO NOVO PARADIGMA DA LIDERANÇAComo saber se um paradigma está mudando?
Quando velhas contradições começam a se resolver.
�GLOBALIZAM E “LOCALIZAM” ao mesmo tempo, obtendo benefícios das interseções.
�PADRONIZAM E INOVAM ao mesmo tempo, impedindo que a uniformidade se torne umaconformidade engessadora.
�Cultivam uma CULTURA UNIVERSAL, comum, mas respeitam DIFERENÇAS INDIVIDUAIS,buscando a inclusão e a diversidade.
�Dão AUTONOMIA PARA MANTER O CONTROLE, na crença de que quem conhece os valoresda empresa agirá do modo correto.
�Possuem IDENTIDADE FORTE, mas dependem bastante de parceiros, com quem colaboram –mas sem CONTROLÁ-LOS.
�Geram valor tanto para a EMPRESA como para a SOCIEDADE.
�Não abandonam seus valores durante CRISES; aliás, a crise reforça o COMPROMISSO comesses valores, colocados à prova pelos liderados.
EmpresaEmpresa
PessoasPessoas
Gerar Resultados
Vida Pessoal
Vida Profissional
Vida FamiliarVOCÊVOCÊ
Visibilidade MercadoMercado
“Algumas“Algumas“Algumas“Algumas pessoaspessoaspessoaspessoas entramentramentramentram eeee saemsaemsaemsaem dededede nossanossanossanossa vidavidavidavida
silenciosamentesilenciosamentesilenciosamentesilenciosamente;;;; outrasoutrasoutrasoutras ficamficamficamficam umumumum poucopoucopoucopouco eeee deixamdeixamdeixamdeixam
marcasmarcasmarcasmarcas emememem nossosnossosnossosnossos coraçõescoraçõescoraçõescorações;;;; daídaídaídaí emememem diante,diante,diante,diante, jamaisjamaisjamaisjamais
seremosseremosseremosseremos osososos mesmosmesmosmesmosmesmos....””””
_Insight_Insight_Insight_Insight oooo livrolivrolivrolivro dasdasdasdas atitudesatitudesatitudesatitudes vitoriosas,vitoriosas,vitoriosas,vitoriosas, 1999199919991999 DanielDanielDanielDaniel dededede carvalhocarvalhocarvalhocarvalho LuzLuzLuzLuz
Liderar Onde?
Desafio para ser uma PESSOA e não uma POSIÇÃO
� 95 % das promoções dos líderes são baseadas em resultadose desempenho
� Resultados compõem apenas 10% das razões pelas quais os
empregados seguem um determinado líder
� A razão mais comum para se respeitar um líder é o
CARÁTER.
O caráter Protege o Talento O caráter Protege o Talento
IndescenteIndescente
LiderançaLiderança
SustentávelSustentávelSustainable LeadershipAccording to Andy Hargreaves
EscândaloEscândaloEscândaloEscândalo
no Longono Longo
PrazoPrazo
BAIXO NÍVEL DE ADEQUAÇÃO ALTO NÍVEL DE ADEQUAÇÃO
CARÁTER
LealdadeLealdade
SemSem
ResultadosResultados
O caráter Protege o Talento O caráter Protege o Talento
The no Asshole RuleThe no Asshole Rule
O PROFESSOR ROBERT SUTTON, DE 53 ANOS, DAUniversidade Stanford, nos Estados Unidos, não tempudor de dizer claramente o que pensa. Mesmo queprecise usar palavrões para se fazer entender. Umaprova disso é o título que escolheu para seu novolivro The no Asshole Rule (A Regra de não AceitarBabacas), lançado no mercado americano emfevereiro e já disponível no país. No livro, Suttonmostra da forma mais direta possível o que devemosfazer para sobreviver num ambiente de trabalhodirigido por chefes brutais. Segundo ele, os babacascustam caro às empresas. Diminuem a capacidadedas equipes de inovar, não sabem manter ostalentos e ainda podem levar as organizações apagar indenizações por processos de assédio moral.Para sobreviver a chefes assim, ele recomendadistanciamento emocional e o cultivo da indiferença.
“When the rate of change outside is
faster than the rate of change inside
the organization, then the end is near.”
————Jack Jack Jack Jack Welch Welch Welch Welch
ShiftShift HappensHappens
Como vencer a MicrosoftMicrosoft em software, a AppleAppleem MP3, a CiscoCisco em networking, a HPHP em
impressoras e a IntelIntel em processadores?
SonySony deveria estar a frente da revolução do MP3, IBMIBM deveria
estar a frente do software, 3Com 3Com deveria estar a frente da área
de networking, e a XeroxXerox deveria dominar o mundo das
impressoras.
ShiftShift HappensHappens
“Se a “Se a taxa de crescimento taxa de crescimento das vendasdas vendas da sua empresa da sua empresa for sempre maior que a for sempre maior que a taxa taxa de crescimento dos seus de crescimento dos seus
profissionaisprofissionais, você , você simplesmente não simplesmente não
conseguirá executar, e conseguirá executar, e conseqüentemente conseqüentemente construir uma grande construir uma grande
empresa.” empresa.”
David Packard, David Packard, David Packard, David Packard, David Packard, David Packard, David Packard, David Packard,
Fundador da HPFundador da HP
ShiftShift HappensHappens
Fundada em 1865, como produtora de papel,passando para fabricante de botas deborracha e capas de chuva, depois pararifles de caça, depois para produtos
eletrônicos, e agora...
NadaNada é Sagrado!é Sagrado!
1 Milhão de Aparelhos...1 Milhão de Aparelhos...
3 bilhões de Pessoas no mundo têm celulares.
Destes, 900 Milhões são Nokia
A Nokia fechou o ano de 2007 com mais de 360 milhões de aparelhos comercializados
Revista Época Negócios – Entrevista com o Olli-Pekka Kallasvuo , vulgo OPK
A principal Razão que Levam os Líderes Falharem?A principal Razão que Levam os Líderes Falharem?
70% dos fracassos estratégicos são devidos à pobre execução da liderança.....
Raramente é Raramente é por falta de por falta de inteligência inteligência ou visão.ou visão.
Fonte: Charan, R. and Colvin, G. “Why CEOs Fail”, Fortune, June 21, 1999.
ExecuçãoExecução
Follow-up, Follow-up, Follow-up….
não só um mantra para os temposruins; é melhor incorporada no DNAorganizacional em tempos bons!... nãorelaxe nunca!
ExecuçãoExecução
ONE - PAGESTRATEGIC PLAN
E m p l o y e e I n d i v i d u a l G o a l s
Presented by
Copyright © Daniel de Carvalho Luz
ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS
Eles devem ser SMART:
• eSpecíficos;
• Mensuráveis ($, t, Q e #);
• Atingíveis;
• Relevantes;
• Tempo Limite;
Copyright © Daniel de Carvalho Luz
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICODE UMA PÁGINA
Seu Departamento
Seu Nome
Data “dia/mês/ano”
O Grande Desafio para2008
Objetivos 3 a 5 anos
Prioridades de 2008 a 2010
1
2
3
4
5
Indicador mais ousado
Metas 1 ano
Iniciativas Chaves
1
2
3
4
5
Expectativa de Futuro
Você Sabia
Gitman & McDaniel “The future of business”
Baby Baby boomersboomers::individualismo / carreiraindividualismo / carreira
Nascidos entre 1946 e 1964
(44 a 62 anos)
Geração X: Geração X: flexibilidade flexibilidade
Nascidos entre 1968 e 1979
(29 a 40 anos)
Geração Y:Geração Y:echoecho--boomersboomers
Nascidos após 1982
(26-)
A Idade da Força de Trabalho
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