was top-unternehmen anders machen - wko.at das portal ...was top-unternehmen anders machen...

Was Top-Unternehmen anders machen

Univ.-Prof. Dr. Kurt Matzler

Universität Innsbruck

IMP (Innovative Management Partner)

Wien, 1. Dezember 2011

UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 2

„By achieving strategic

competitiveness and successfully

exploiting its competitive

advantage, a firm is able to

accomplish its primary objective:

the earning of above average

returns.“ (p. 5)

UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 3

GIBT ES NACHHALTIGE

„OUTPERFORMANCE“?

UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 5

Quelle: Studie der Universität Innsbruck

UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 6

Quelle: Studie der Universität Innsbruck

UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 7

VOLATILITÄTEN STEIGEN

Quelle: Irvine and Pontiff: Review of Financial Studies 2009; 577,300 firms

UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 8

Es ist nicht möglich, langfristig überdurchschnittliche Erträge zu verdienen!

UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 9

Das durchschnittliche europäische Unternehmen ist 12.3 Jahre alt!

Jedes Jahr verschwinden fast 10% der Unternehmen!

Quelle: Christian Stadler

UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 10

Von den ursprünglich 30

Aktiengesellschaften des

Dow-Jones-Indexes, der

1896 zum ersten Mal

aufgestellt wurde, ist heute

noch eine einzige in diesem

Index: General Electric!

UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 11

Das strategische Ziel ist nicht „above-average returns“.

Das strategische Ziel ist die Sicherung des langfristigen Überlebens!

WAS TOP-UNTERNEHMEN ANDERS

MACHEN

UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 13 13

FORSCHUNGDESIGN

Explorativ - Deskriptiv

Kausalanalytisch

N=372 Führungskräfte, Branchenquerschnitt, DACH

N=über 2.000 Unternehmen bzw. SBUs, Branchenquerschnitt, 10 europäische Länder

Explorativ

Analyse der Literatur, Strategisches Management, Marketing, Innovation

1

3

2

UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 14 14

EINE STUDIE ZU ERFOLGSFAKTOREN

THESE 1: DER ERFOLG KOMMT VON

INNEN!

UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 16 16

DIE SEGEL BESTIMMEN DEN KURS, NICHT DER WIND!

UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 17

INDUSTRIEÖKONOMIK: DER ERFOLG HÄNGT VON

DER BRANCHENRENTABILITÄT AB!

17

UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 18

STRATEGIEFORMULIERUNG

18

1. Umwelt- und

Branchenanalyse

2. Auswahl attraktiver Branchen

und Märkte

3. Strategie aufgrund von

Branchenstruktur

4. Strategieumsetzung und

Ressourcenbeschaffung

-entwicklung

1. Ressourcen &

Kernkompetenzen

2. Auswahl attraktiver Branchen

und Märkte

3. Strategie aufgrund von

Kernkompetenzen

4. Strategieumsetzung

MARKET-BASED VIEW: ERFOLG

HÄNGT VON

BRANCHENATTRAKTIVITÄT UND –

STRUKTUR AB

RESOURCE-BASED VIEW

(KERNKOMPETENZEN): ERFOLG

HÄNGT VON SPEZIFISCHEN

UNTERNEHMENSRESSOURCEN AB

UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 19

RESOURCE-BASED STRATEGY: FISCHER

Kernkompetenz: Entwicklung und Herstellung von Kunststoffleichtbauteilen

UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 20

RESOURCE-BASED STRATEGY: DOPPELMAYR

Michael Doppelmayr, Weltmarktführer Seilbahnen: „Wir machen nur Dinge mit dem

Seil, das ist unsere Kernkompetenz – und alles, was darüber hinausgeht, ist nicht

unser Geschäft. Davon verstehen wir nichts“

Quelle: Simon, 2007

Kernkompetenz:

Seilbahnbau

Innerstädtische

Verkehrssysteme: Doppelmayr

Cable Cars (DCC)

Materialtransport: Doppelmayr

Transport Technology

UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 21

RESOURCE-BASED STRATEGY: LEITNER

Leitner AG: Vom Seilbahnbau zum Bau von Windrädern: „Angesichts der

Klimaveränderung wird die Zeit der Skilifte in absehbarer Zeit vorbei sein. Wir

haben deshalb die Synergien zwischen Aufstiegsanlagen und Windkraft genutzt,

um uns ein zweites Standbein zu schaffen!“

Seit 2003 nützt man Synergien aus der

Seilbahntechnik für Windkraftanlagen

LEITWIND, bei denen der Direktantrieb als

Generator zum Einsatz kommt.

THESE 2: INNOVATIONEN ENTLANG DER

KERNKOMPETENZEN!

UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 23

INNOVATION

Anteil neuer Produkte am Gesamtumsatz

Durchschnitt

(Quelle: IWD-Studie)

Top-Performer

(Quelle: Simon 2007,

Mirow)

23%

>75%

UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 24

Was ist XELIBRI?

UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 25

„Actually we will sell fashion accessories that make phone calls! This

will then drive multiple phone ownership!“

George Appling, Siemens AG

UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 26 26

KERNKOMPETENZEN UND INNOVATIONEN: XELIBRI

THESE 3: TOP UNTERNEHMEN WISSEN,

WANN UND WANN SIE NICHT AUF DEN

KUNDEN HÖREN SOLLEN!

UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 28

KUNDENORIENTIERUNG DER TOP-PERFORMER

1. Das Top-Management selbst verbringt einen Großteil der Zeit mit den Kunden!

2. Bei Hidden Champions haben 5 Mal so viele Mitarbeiter direkten Kundenkontakt

als bei Großunternehmen – jeder Kundenkontakt wird genutzt um zu lernen!

3. Hidden Champions suchen sich bewusst und gezielt die anspruchsvollsten

Kunden!

Quelle: Simon, 2007

UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 29

KUNDENORIENTIERUNG

Was das Marketing vorschlug Was das Managementgenehmigte

Was von den Entwicklerngezeichnet wurde

Was in der Produktionproduziert wurde

Was von den Monteurenmontiert wurde

Was der Kundewollte

UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 30

KUNDENORIENTIERUNG

„Die Monteure können oft sehr unangenehm

sein, wenn sie dem Konstrukteur in aller Schärfe

sagen, was er für einen Mist gebaut hat. Bei uns

ist es seit Jahren eingeführt, dass bei der

Rückkehr der Monteure die aufgetretenen

Schwierigkeiten an den Maschinen in meiner

Anwesenheit vom Konstrukteur und mir erzählt

werden muss … welche Mängel auftraten, was

geändert werden muss, wie die Maschine

verbessert werden kann.“

Quelle: Simon, 2007

Hermann Kronseder, Gründer der Krones AG, Weltmarkführer Flaschenabfüllanlagen

… WENN KUNDENORIENTIERUNG ZUM

SCHEITERN FÜHRT …

UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 32

Die Thomas W. Lawson, 1902-1907:

„… die sieben Masten nutzten den Platz über Deck mit Segeln

sowie den Windfluss zur Gänze aus…“

UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 33

Die Thomas W. Lawson, 1902-1907:

„… die sieben Masten nutzten den Platz über Deck mit Segeln

sowie den Windfluss zur Gänze aus…“

Die Thomas W. Lawson war

• der einzige Siebenmastschoner der Welthandelsflotte,

• dazu das größte je gebaute Segelschiff ohne Hilfsantrieb,

• der größte je gebaute Schoner und

• der einzige Siebenmaster überhaupt in neuer Zeit.

Bei ihrer ersten Atlantikreise in den frühen Morgenstunden des 14.

Dezember 1907 kenterte sie vor den Scilly-Inseln in einem Sturm

UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 34

Anteil

Antriebskonzepte

DISRUPTIVE INNOVATION

UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 35

Etablierte Technologie Disruptive Technologie

Segelschiff Dampfschiff

Seilbagger Hydraulikbagger

Integrierte Stahlwerke Elektrostahlwerke – „Minimills“

5 ¼-Zoll-Festplattenlaufwerke 3,4-Zoll-Festplattenlaufwerke

Kaufhäuser Diskonthändler

Mechanische Uhr Quarzuhr

Laserdrucker Tintenstrahldrucker

Enzyklopädie Wikipedia

Festnetztelefonie Mobiltelefonie

Filmkamera Digitalkamera

Klassische Fluglinie Lowcost-Airline

Musik-CD MP3

Print-Zeitungen Elektronische Zeitungen

Reisebüro Online-Buchungssysteme

Installierte Software Software-as-a-Service

Stationärer Handel, Kataloghandel Online-Handel

Universalbanken Direktbanken

Verbrennungsmotor Elektroauto

Telefon Voice over IP

Offsetdruck Digitaldruck

Quelle: Christensen, Matzler,

Friedrich von den Eichen, 2011

UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 36

LEICA – EINE (EHEMALIGE) DEUTSCHE

MARKENIKONE

UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 37

LEICA

Oskar Barnack, Hobbyfotograf

und Werkmeister der

Kinoversuchsabteilung der Ernst-

Leitz-Werke zu Wetzlar, wollte

Menschen einfach lebendig und

lebensnah im Bild festhalten,

ohne schwere Fotoplatten und

Stative zu schleppen, nur um ein

Foto zu machen.

1925 entwickelte er die erste

Kleinbildkamera, die zur

Serienproduktion gebracht wurde.

"Bis dahin war es immer so, dass

die Welt zur Kamera kam. Mit der

Leica kam die Kamera zur Welt"

Quelle: Christensen, Matzler,

Friedrich von den Eichen, 2011

UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 38

DER SPIEGEL 1947

UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 39

LEICA M2

UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 40

DER SPIEGEL 1995

UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 41

DER SPIEGEL 2005

UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 42

DIE ERSTE DIGITALKAMERA – 1975 (!)

UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 43

… DEN TREND VERSCHLAFEN …

Hanns-Peter Cohn, Vorstandschef von Leica, im Jahre 2004:

– „Die Digitaltechnik setzt auf Masse, auf Tempo und ist damit wie die E-Mail ein Ausdruck

unserer Zeit. Mit den Handy-Kameras kommt auch noch die Innovation privater Paparazzi.

Aber Fotografieren ist etwas anderes, etwas Besinnliches – das wird es immer geben.“

– „Die Digitaltechnik ist nur ein Intermezzo. In spätestens 20 Jahren werden wir sicher mit

anderen Technologien als heute fotografieren. Aber den Film wird es dann immer noch

geben.“

Ralf Coenen, Vorstandsvorsitzender der Leica von Januar bis April des Jahres

2005:

– „Die Marktmechanismen, die in diesem Segment derzeit gelten, befremden mich eher. Sie

passen weder zu uns, noch zu den meisten unserer Kunden.“

Der gefährliche Pfad des Erfolges:

– Die digitale Fotografie ist nichts für Leica-Kunden. Leica setzte darauf, dass seine

anspruchsvollen Kunden sich nicht für Megapixel interessieren, sondern das fotografische

Erlebnis suchten und die höchste Qualität von der Optik über die Mechanik bis zum Bild

wollten.

Quelle: Christensen, Matzler,

Friedrich von den Eichen, 2011

THESE 4: TOP-UNTERNEHMEN

VERFÜGEN ÜBER EINE AUSGEPRÄGTE

INNOVATIONS/VERÄNDERUNGSKULTUR!

UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 45

UNTERNEHMENSKULTUR

„Zukunft braucht auch immer Herkunft, und

zwar nicht im Nostalgischen, sondern in einem

zukunftsweisenden Sinn …

… Aufgabe der Unternehmensführung ist es,

diesen Veränderungswillen im Unternehmen

am Leben zu erhalten und zu fördern …

… Führungskräfte müssen die Rolle eines

kulturellen ‚Veränderungsmotors‟ im

Unternehmen übernehmen …

… Es ist meine Aufgabe, das Unternehmen

immer wieder im Kern zu stören, um

Veränderungen anzuregen. Mitarbeiter

müssen in einem bestimmten Maß permanent

verwirrt sein, und das auf allen Ebenen bis hin

zum After Sales!“

Markus Langes-Swarovski

UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 46

CORPORATE CULTURE – BASIS MODEL

Based on „Competing Values Leadership“ by Cameron/Quinn/DeGraff

Betonung von Flexibilität,

Spontaneität und Veränderung

Betonung von Kontrolle und Stabilität

Orientierung

nach Innen

Orientierung nach

Aussen

CLAN

Werte: Loyaltität, Tradition,

Zusammengehörigkeit

Führungskräfte:

Mentor, “Vaterfigur”

Prioritäten:

Humanressourcen,

Commitment, Moral

ENTREPRENEURSHIP

Werte: Innovation, Flexibilität,

Unternehmertum

Führungskräfte:

Unternehmer, risikofreudiger

Innovatoren

Prioritäten:

Innovation, Wachstum

MARKT

Werte: Leistungsorientierung,

Wettbewerb

Führungskräfte:

Entscheider,

ergebnisorientierte “Macher”

Prioritäten:

Wettbewerbsvorteil, Erfolg

HIERARCHIE

Werte: Konstanz, Stabilität,

reibungslose Abläufe

Führungskräfte:

Koordinatoren, Verwalter

Prioritäten:

Standardisierung,

Formalisierung

UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 47

INNOVATIONSKULTUR

47

Peter Brabeck-Letmathe, langjähriger CEO Nestlé

„Eine Führungsposition

zukunftsorientiert wahrnehmen kann

aus meiner Sicht nur jemand, der in

seiner Historie Misserfolge aufzuweisen

hat.“

Lernen durch Fehler.

THESE 5: TOP-UNTERNEHMEN WERDEN

DURCH KONTINUITÄT UND ÜBER

STARKE WERTE GEFÜHRT!

UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 49

DIE ÄRA DER KURZZEIT-CEOS

Top-Unternehmen haben Kontinuität an der Spitze!

Durchschn. Verweildauer der

CEOs in Deutschland (Quelle:

Booz & Company)

Mitte der 90er 2010 1996 2006

Durchschn. Verweildauer der

CEOs bei Hidden Champions (Quelle: Simon)

10

Ca. 4,7

20,3 20

UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 50

TOP-UNTERNEHMEN REKRUTIEREN FÜHRUNGSKRÄFTE INTERN!

Kürzere Verweildauer verhindert

langfristige Wertsteigerung!

Und: Insider erfolgreicher als

extern rekrutierte CEOs!

The Performance Gap for Departing Insiders vs. Outsiders

Insider CEOs outperformed outsider CEOs in 2007 and over the 10 years of our study.

UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 51

TOP-UNTERNEHMEN REKRUTIEREN FÜHRUNGSKRÄFTE INTERN!

Plansee AG, Weltmarktführer bei pulvermetallurgischen Hochleistungswerkstoffen:

„80% der zukünftigen Manager werden von Innen entwickelt, nur 20% sollen von

Außen kommen!“

Andritz AG, führend in der Papier-/Zellstofftechnologie verankert in ihren

Strategiegrundsätzen:

„Most of the manages come from the company„s own ranks!“

Quelle: Simon, 2007

UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 52 52

FÜHREN MIT WERTEN

Die Auswahl der Führungskräfte (GE)

„Das sind die typischen

Großkotze, die

Tyrannen, diejenigen

Leute, die ihr liebend

gerne loswerden

würdet – wenn da nicht

die Ergebnisse wären!“

„Ein Absoluter Star,

der alle Ziele erreicht

und auch die Werte

des Unternehmens

lebt!“

„Dieser Typ strengt

sich an, erfüllt einige

seiner Vorgaben und

verfehlt andere. Kann

aber gut mit anderen

Leuten und teilt

unsere Werte“

IV I

II III

erreicht

nicht

erreicht

nicht gelebt gelebt

Ziele

Führungswerte

„Diese Leute

schaffen ihre Ziele

nicht und haben

auch andere

Wertvorstellungen.

Dieser Typ wird bei

GE nicht alt!“

ZUSAMMENFASSUNG:

10 MERKMALE VON

WELTMARKTFÜHRERN

Weltmarktführer …

1. sind in der Regel stark fokussierte Spezialisten,

2. betreiben „weiche“ Diversifikation: Strategie von Innen

heraus

3. innovieren entlang der Kernkompetenzen,

4. sind ausgesprochen nahe am Kunden,

5. suchen die anspruchsvollsten Kunden zu bedienen,

6. wissen, wann und wann sie nicht auf ihre Kunden hören

sollen,

7. verfügen über eine ausgeprägte Innovationskultur,

8. haben hohe Kontinuität in der Führung,

9. rekrutieren Top-Führungskräfte von Innen,

10. führen durch Werte!

UNIVERSITÄT INNSBRUCK | 55

KURT.MATZLER@UIBK.AC.AT