webinar elo group six sigma lean e toc edison v1

Six Sigma, Lean Manufacturing e Teoria das Restrições (TOC)

Ferramentas, filosofias e sua integração com a gestão de processos

Prof. Édison Renatoedison renato@gpi ufrj bredison.renato@gpi.ufrj.br

Escola Politécnica e COPPE / UFRJwww.gpi.ufrj.br

Agenda

Parte 1: Parte 1: A idéia geral de MIASP – Métodos de Identificação, Análise e Solução de Problemas

Six Sigma – Filosofia e Ferramentas

Lean Manufacturing – Filosofia e Ferramentas

T i d R t i õ Fil fi F tTeoria das Restrições - Filosofia e Ferramentas

Parte 2:Six Sigma, Lean Manufacturing e Teoria das Restrições –Diferenças e Convergências

Six Sigma, Lean Manufacturing e Teoria das Restrições – Sinergia com a visão de gestão de processos

Politécnica e COPPE/ UFRJwww.gpi.ufrj.br

Prof. Édison RenatoGPI – Poli & COPPE – UFRJedison.renato@gpi.ufrj.br

Métodos de Melhoria de Processos: Uma visão geral

Métodos de Melhoria em processos: Uma visão geral

Solução

Identificação Análise Proposição Implantação

Existe ou Não existe?

Quando acontece?

Quem é afetado?O que deve ser priorizado?

Solução

Quais os efeitos?

Quais as causas?

Qual é o quadro geral?

O que deve ser priorizado?Para onde caminhar?Quais as diretrizes para a melhoria?

O que pode resolver?

Como queremos resolver? Como mudar?

çq g p

Solução

Problemas Soluções

MASP x MIASP

Métodos de Análise e Solução de Problemas é a denominação usada pelos autores de Gestão da Qualidade (TQC, TQM) para classificar os primeiros métodos genéricos de resolução de classificar os primeiros métodos genéricos de resolução de problemas (p. ex. Kaizen, PDCA).

O termo “Métodos de Identificação, Análise e Solução de

ç , çProblemas” foi criado a partir da expressão MASP. Esse conceito foi desenvolvido a partir do entendimento que identificar corretamente um problema é um passo fundamental (talvez o mais importante num método desse tipo) e que esse estava sendo negligenciado no uso dos MASP tradicionais.

O caminho do MIASP

Causas-raiz

Efeitos Causas Priorização

O caminho do MIASP

Soluções

Levantamento Filtragem Planejamento

Trade-off Heterogeneidade X dificuldade de condução

+ heterogênea,+ difícil de conduzir,+ diversidade

de visões

Equipe 1:

Recomendada para maior nível de maturidade

- heterogênea,- difícil de conduzir,- diversidade

de visões

Equipe 2:de visões

Recomendada para iniciantes

+ heterogênea,+ difícil de conduzir,+ diversidade

de visões

Equipe 1:

Recomendada para maior nível de maturidade

- heterogênea,- difícil de conduzir,- diversidade

de visões

Equipe 2:de visões

Recomendada para iniciantes

IMPORTANTE: “Falta de” não é um problema

“Falta de” é, na verdade, a antecipação de uma possível soluçãoblpara um problema.

Usar “falta de” reduz a capacidade de chegar a fundo nas causas dos problemas e de propor soluções inovadoras.

Devemos sempre nos perguntar “o que está por trás desse Devemos sempre nos perguntar “o que está por trás desse sentimento de falta”?

IMPORTANTE: “Falta de” não é um problemaPor exemplo:Por exemplo:

Falta de um ERPOu deficiência no fluxo de informações na empresa?

Que outras soluções poderiam ser pensadas para esse problema?

Falta de Pessoal no departamentoOu retrabalhos na execução dos processos? Ou competências Ou retrabalhos na execução dos processos? Ou competências necessárias para a execução dos processos não disponíveis atualmente?

Que outras soluções poderiam ser pensadas para esses problemas?

Pense: Quantas vezes na sua empresa ou na sua vida profissional você já se deparou com algum “falta de”?você já se deparou com algum falta de ?

Si SiSix Sigma

Filosofia e Ferramentas Filosofia e Ferramentas

Por que esse nome?

George Michael 2002 Lean Six Sigma : Combining Six Sigma Quality with Lean Production Speed 1° ed McGraw Hill

George (2002: 32)

George, Michael. 2002. Lean Six Sigma : Combining Six Sigma Quality with Lean Production Speed. 1° ed. McGraw‐Hill.

Por que esse nome?

George (2002: 16)

Questão: Seis Sigma é sempre um nível suficiente?

A filosofia 6-Sigma

Focado no clienteFocado no clienteImpulsionado por líderes – Green belt, Black Belt, Master Black BeltOrientado aos processosOrientado aos processosGerenciamento pelos fatosMetodologia definida (DMAIC)Trabalho em equipeAnálise Estatística AvançadaTarefa de EspecialistasTarefa de EspecialistasProjetos identificados pela estratégia empresarialUso estruturado de ferramentasDesencadeado por projetosProjetos de objetivos variados (custo, qualidade, velocidade etc.)

FARO, L.F.A.T. Técnicas para Garantia da Qualidade Fim-a-Fim em serviços de telecomunicações digitais. Dissertação, Poli-USP, 2007.

FARO, 2007:53

FARO, L.F.A.T. Técnicas para Garantia da Qualidade Fim a Fim em serviços de telecomunicações digitais. Dissertação, Poli USP, 2007.

Ferramentas 6-Sigma

MD A I CDefine Measure Analyse Improve ControlDefine Measure Analyse Improve ControlDefina Meça Analise Melhore Controle

Basu Ron 2009 Implementing Six Sigma and Lean: A practical guide to tools and techniques Butterworth Heinemann

Basu, Ron. 2009. Implementing Six Sigma and Lean: A practical guide to tools and techniques. Butterworth‐Heinemann.

Ferramentas 6-Sigma

MD A I CMD A I CDefine Measure Analyse Improve ControlDefina Meça Analise Melhore Controle

D1: Diagrama IPO

D2: Diagrama SIPOC

D3: Fluxograma

D4: Árvore CTQ

D5: Charter de Projeto

Diagrama IPO (input – process – output)

MD A I C

BASU (2009: 54)

Diagrama SIPOCMD A I C

BASU (2009: 56)

Ferramentas 6-Sigma

M1: Listas de checagem

M2: Histogramas

M3: Gráficos de corridasM3: Gráficos de corridas

M4: Gráficos de dispersão

M5: Diagramas causa e efeito

M6: Gráficos de Paretto

M7: Cartas de controle de Qualidade

M8: Fluxogramas de processo

M9: Medição de capabilidade de processo

Histogramas

MD A I C

BASU (2009: 69)

Diagrama de Dispersão

MD A I C

BASU (2009: 73)

Gráfico de Paretto

MD A I C

BASU (2009: 78)

Cartas de Controle de Qualidade

MD A I C

BASU (2009: 81)

Ferramentas 6-Sigma

A1: Mapeamento de Processo

A2: Análise de Regressão

A3 A áli RU/CS (Reso rce Utilisation and C stomer Ser ice)A3: Análise RU/CS (Resource Utilisation and Customer Service)

A4: SWOT Analysis

A5: PESTLE Analysis (Pol, Ec., Soc., Tec., Legal, Environm.)

A6: Os cinco porquêsp q

A7: Diagrama de inter-relação

A8: Efetividade geral de equipamentos

A9: TRIZ: Solução inovadora de problemas

Análise SWOT

MD A I C

BASU (2009: 98)

Diagrama de Inter-Relação

MD A I C

BASU (2009: 104)

Análise de Efetividade de Equipamentos

MD A I C

BASU (2009: 105)

Ferramentas 6-Sigma

I1: Diagrama de Afinidade

I2: Técnica de Votação Nominal

I3: SMED

I4: Cinco S

I5: Poka-Yoke

I6: Mapeamento do fluxo de valor

I7 B i t iI7: Brainstorming

I8: Mind Mapping

I9: Diagrama de campo de força

Técnica de Votação Nominal

MD A I C

BASU (2009: 116)

Modelagem do Fluxo de Valor

MD A I C

BASU (2009: 124)

Diagrama de Campo de Força

MD A I C

BASU (2009: 131)

Ferramentas 6-Sigma

C1: Gráfico de Gantt

C2: Diagrama de Redes de Atividades

C3: Gráfico RadarC3: Gráfico Radar

C4: Ciclo PDCA

C5: Diagrama de mapeamento de marcos

C6: Gestão do Valor Agregadog g

Gráfico de Gantt

MD A I C

BASU (2009: 135)

Diagrama de Rede de Atividades

MD A I C

BASU (2009: 137)

Ciclo PDCA

MD A I C

Determinar objetivos e

metasA i

Determinar métodos

Agir apropriadamente

Educar e treinarVerificar

Executar o trabalho

os efeitos

BASU (2009: 142)

Diagrama de Mapeamento de Marcos

MD A I C

BASU (2009: 144)

L M f t iLean Manufacturing

Alguns Componentes da Filosofia Lean

Americanização do Modelo Japonês de projeto de sistemas de Produção – “Sistema Toyota de Produção”.

Eliminar todas as atividades que não agregam valor à produçãoíDesperdícios de superprodução, de espera, de transporte, de

processamento, de movimentos, de produzir produtos defeituosos e de estoque

“Proteger o processo produtivo de problemas que podem causar a interrupção do fluxo de produção”interrupção do fluxo de produção”

Dimensionamento adequado dos estoques, tendo como alvo a produção com “estoque zero”

Alguns Componentes da Filosofia Lean

“O mercado-alvo é limitado e as opções de produtos também”àProjeto Modular, Projeto visando à simplificação, Projeto

adequado à automação, QFD

LayoutArranjo físico celular e Tecnologia de GrupoArranjo físico celular e Tecnologia de Grupo

Qualidade Total Produção com “zero defeito”, TPM

Além disso, uso de ferramentas como 5S e Diagrama de IshikawaAlém disso, uso de ferramentas como 5S e Diagrama de Ishikawa

Diagrama de Ishikawa

Ilustra as relações entre um efeito e suas causas

As relações de causa-e-efeito são lineares

As causas são organizadas de forma hierárquica

É f t lit tiÉ uma ferramenta qualitativa

Também conhecido como “Diagrama causa-e-efeito” ou “Diagrama espinha-de-peixe”Também conhecido como Diagrama causa-e-efeito ou Diagrama espinha-de-peixe .

Diagrama de IshikawaMaterial MedidaMétodo(Matéria-Prima)

Causa principal?( ) Sim ( ) Não

Defeito

Meio Ambiente

MáquinaCausa principal?

Mão de ObraCausa principal?

Causa principal?( ) Sim ( ) Não

( ) Sim ( ) Não( ) Sim ( ) Não

Forma de construção do Diagrama de Ishikawa “clássico”

1 Escolher que efeito ou sintoma será discutido1. Escolher que efeito ou sintoma será discutido

2. Identificar que categorias serão usadas (métodos, materiais, 2. Identificar que categorias serão usadas (métodos, materiais, matéria-prima etc. ou outra?)

3 Li bl l d i3. Listar os problemas, alocando-os nas categorias

4 Encontrar causas para os problemas de forma a ramificar a 4. Encontrar causas para os problemas, de forma a ramificar a estrutura de árvore

5. Continuar nesse processo até que terminem as contribuições

6 Validar o diagrama com todos os stakeholders6. Validar o diagrama com todos os stakeholders

Diagrama de Ishikawa – Exemplo 1

Pessoal da Cozinha Alunos

l d AlFalta de Alunos

Não GostamDesmotivados

Não Treinados

Desinformados

ExcessoFalta de Mal Mal iluminado

Sem FomeDesmotivados

ingredientes preparada

Mal Temperatura i d d Infra-estrutura

Anti higiênico

Quantidade errada de ingredientes

Comida Ambiente Planejamento

Servida inadequada es u uinadequada

de ingredientes

Limitações do Diagrama de Ishikawa “clássico”

Não é possível inter-relacionar problemas de categorias diferentes.Não é possível inter relacionar problemas de categorias diferentes.

Relações sistêmicas (ciclos viciosos) não são permitidas.

Diagrama de Ishikawa – Exemplo 1

Pessoal da Cozinha Alunos

l d AlFalta de Alunos

Não GostamDesmotivados

Não Treinados

Desinformados

ExcessoFalta de Mal Mal iluminado

Sem FomeDesmotivados

ingredientes preparada

Mal Temperatura i d d Infra-estrutura

Anti higiênico

Quantidade errada de ingredientes

Servida inadequada es u uinadequada

de ingredientes

Forma de construção do Diagrama de Ishikawa “modificado”

1 Escolher que efeito ou sintoma será discutido1. Escolher que efeito ou sintoma será discutido

2. Listar os problemas2. Listar os problemas

3. Encontrar causas para os problemas, de forma a ramificar a d áestrutura de árvore

4 Continuar nesse processo até que terminem as contribuições4. Continuar nesse processo até que terminem as contribuições

5. Identificar que categorias serão usadas (métodos, materiais, matéria-prima etc. ou outra?), de forma a adequá-las à estrutura de problemas já levantada.

6. Validar o diagrama com todos os stakeholders

Diagrama de Ishikawa – Exemplo 2InfraestruturaLoad

Other concurrent processes# of builds

PServers

processorslowness

limit of parallelism 6

Processo

Low level of wink-in

misuse of build process

No info to run partial builds

Inadequate use of official version

Inadequate use of bldsrc vs lib

Inadequate use of debug

Inadequate use of parallelism

low response time view/vob

NetworkLatency

Bandwidth

Topology

# of servers

Tempo deBuild

Low level of wink inLack of mechanism to maximize wink-inIO wait

Header file structure

Makefile (not optimized, no debug off, no link)

l k f l libTuning

ENOENT cache not optimized

Arquitetura das Buildslack of release libs

view cache not optimizedMVFS cache not optimized

Instability of environment

Multisiteoverload

24X7 update scheme24X7 update scheme

vobsview and vob on same machine

Not enough RAM

large bottleneck vobs

lack of vob servers to distribute load

vob load among servers

all platforms over the same databases

large version trees

CC versionl t t CR

Ferramenta Clearcase

wink-invery old DOs

slowness to generate CR

slowness to match

Build load distribution among build serversCase Motorola

T i d R t i õTeoria das Restrições

A filosofia da Teoria das Restrições

Concebida por Eliyahu Goldratt

Método de Intervenção e Melhoria Contínua com foco nas restrições

2 Abordagens Centrais:Ciclo de Melhoria Contínua: Processo de PensamentoCiclo de Planejamento e Controle da Produção: Lógica TamborCiclo de Planejamento e Controle da Produção: Lógica Tambor-Pulmão-Corda

Princípio Básico

“ d l é h d h h f“A Meta de qualquer empresa é ganhar mais dinheiro hoje e no futuro, e para se alcançar essa meta deve-se atuar sobre as poucas restrições

existentes no sistema”

Processo de Pensamento da Teoria das Restrições

O que mudar? Identificação AnáliseO que mudar?

Mudar para o quê?

Identificação Análise

ProposiçãoMudar para o quê?

Como provocar a mudança? Implantação

Proposição

Como provocar a mudança? Implantação

Lógica“Um conjunto de ferramentas para serem utilizadas individualmente ou

ligadas logicamente, baseadas em um relacionamento causal.”Lógica

Relações de efeito-causa-efeito

(COX & SPENCER, 2002, Pg.253)

Porque as coisas acontecem

Objetivo central – Elaboração de plano para extinção dos problemas centrais

Processo de Pensamento da Teoria das Restrições

1- O que mudar ?Árvore da Realidade Atual-ARA (1)

Diagrama de Conflito-DC (2)

2- Para o que mudar ?Diagrama de Conflito-DC (2)

Árvore da Realidade Futura-ARF (1)Ramo Negativo-RN (1)

3 C ? Ti d l ã ló i3- Como causar a mudança ?Ramo Negativo-RN (1)

Árvore de Pré-Requisitos-APR (2)Árvore de Transição ATr (1)

Tipo de relação lógicausada nos diagramas:(1) causalidadeÁrvore de Transição-ATr (1)

Método Socrático(1) causalidade(2) necessidade

GOLDRATT SCHOOLS 2004

GOLDRATT SCHOOLS, 2004.

Ferramenta Árvore da Realidade Atual

EI 1 EI 2

EI 4EI 3EI 5

EI 8EI 6 EI 7

EI 10 EI 11EI 9

LACERDA, D., RODRIGUES, L. Compreensão, Aprendizagem e Ação: a Abordagem do Processo de Pensamento da Teoria das R t i õ Si ó i d E lê i G tã T l i R d B il 1 1 20 A i ã Ed i l D B 2007

PROBLEMACENTRAL

Lacerda (2007)

Restrições. Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia, Resende, Brasil. v.1. p.1 – 20. Associação Educacional Dom Bosco, 2007.

Exemplo 1

Exemplo 2

61 Sellitto (2005)SELLITTO, M. A. Processos de Pensamento da TOC como alternativa sistêmica de análise organizacional: uma aplicação em saúde pública. Revista Gestão e Produção, v.12 n.1, 2005.

Six SigmaLean Manufacturing

Convergências e DivergênciasConvergências e Divergências

TQM X Six-Sigma

TQM Seis SigmaFocado no cliente Focado no clienteImpulsionado por líderes Impulsionado por líderesOrientado aos processos Orientado aos processosGerenciamento pelos fatos Gerenciamento pelos fatosMetodologia Definida (PDCA) Metodologia Definida (DMAIC)Trabalho em equipe Trabalho em equipe

Semelhanças

Análise Estatística Básica Análise Estatística AvançadaTarefa de todos Tarefa de especialistas

Projetos identificados de baixo para cimaProjetos identificados pela estratégia empresarialDiferenças j p p

Carteira de ferramentas Uso estruturado de ferramentasCusto de má qualidade Viés na linha baseDesencadeado nos processos Desencadeado por projetos

FARO (2007:53)

FARO, L.F.A.T. Técnicas para Garantia da Qualidade Fim a Fim em serviços de telecomunicações digitais. Dissertação, Poli USP, 2007.

Lean + Six Sigma = Lean Six Sigma

Lean Six Sigma é um método que maximiza o valor ao acionistaatravés da aceleração da taxa de melhoria da satisfação do cliente, custo, qualidade, velocidade e capital investido.

A fusão do Lean e do Six Sigma é necessária porque:A fusão do Lean e do Six Sigma é necessária porque:

Lean não pode trazer um processo a controle estatísticop p

Six Sigma sozinho não pode melhorar dramaticamente a l id d d d i i l i idvelocidade do processo ou reduzir o capital investido.

George (2002: iv)

Lean X Teoria das Restrições

Um dos objetivos da abordagem Lean é envolver todos os funcionários no programa de melhoria.

Para isso, é muito mais importante distribuir trabalho para todos e conquistar muitas pequenas vitórias do que conquistar poucas grandes vitóriasgrandes vitórias.

Já a Teoria das Restrições objetiva encontrar as causas-raiz para uma situação problemática e atacá-las diretamente.

Essa diferença de abordagens se materializa ao compararmos um Essa diferença de abordagens se materializa ao compararmos um diagrama de ishikawa com uma Árvore da Realidade Atual.

Lean X Teoria das Restrições

Conclusão: Embora as duas abordagens possuam visão sistêmica, o Lean prega entender o todo, agir no específico, mas em diversas frentes ao mesmo tempo. Já a Teoria das Restrições prega entender o todo, agir no específico, mas somente naqueles pontos de maior retorno e que geram todos os demais problemas: as causas-raiz.eto o e que ge a todos os de a s p oble as: as causas a .

Reflita: de que tipo de programa de melhoria sua organização precisa: daquele que une todos os trabalhadores em torno de metas melhores ou daquele que congrega esforços em torno de causas-raiz?q q g g ç

Síntese

LeanManufacturingAgir no Específico

Olhar no geral

Manufacturing

Lean Six Sigmah !

Em todas as partes

Lean Six SigmaChoque!

A i E ífiOlhar no geralAgir no Específico

Nas causas-raiz

Six SigmaTeoria das Restrições

Estado-da-arte

Estado da arte

Six SigmaLean Manufacturing

Relações com a Gestão de ProcessosRelações com a Gestão de Processos

Solução

Processos Processos

situação atual redesenhados

6-Sigma se beneficia do BPM

D1: Diagrama IPOD2: Diagrama SIPOC

M1: Listas de checagem

M2: Histogramas

M3: Gráficos de corridas

A1: Mapeamento de ProcessoA2: Análise de Regressão

A3: Análise RU/CSD3: FluxogramaD4: Árvore CTQ

D5: Charter de Projeto

M3: Gráficos de corridas

M4: Gráficos de dispersão

M5: Diagramas causa e efeito

M6: Gráficos de Paretto

A3: Análise RU/CS

A4: SWOT Analysis

A5: PESTLE Analysis

A6: Os cinco porquês

M7: Cartas de controle de Qualidade

M8: Fluxogramas de processoM9: Medição de capabilidade de processo

A7: Diagrama de inter-relação

A8: Efetividade geral de equipamentos

A9: TRIZ

6-Sigma se beneficia do BPM

I1: Diagrama de Afinidade

I2: Técnica de Votação Nominal

I3: SMED

C1: Gráfico de Gantt

C2: Diagrama de Redes de Atividades

C3: Gráfico RadarI3: SMED

I4: Cinco S

I5: Poka-Yoke

I6: Mapeamento do fluxo de valor

C3: Gráfico Radar

C4: Ciclo PDCA

C5: Diagrama de mapeamento de marcos

C6: Gestão do Valor AgregadoI7: Brainstorming

I8: Mind Mapping

I9: Diagrama de campo de força

A relação entre BPM e os métodos de melhoria

A abordagem 6 Sigma como vimos pode se beneficiar de iniciativas A abordagem 6-Sigma, como vimos, pode se beneficiar de iniciativas de BPM durante todo o seu processo de melhoria.

O pensamento Lean surgiu para a melhoria do fluxo dos processos de produção. Portanto, necessita da modelagem dos processos, além de ser uma forma de gerir processos produtivosser uma forma de gerir processos produtivos.

O Processo de Pensamento da Teoria das Restrições pode se beneficiar da modelagem de processos para que se localizem as causas-raiz de sintomas encontrados, por exemplo, no fim do processo.p

Conclusão: BPM é, desse ponto de vista, antes de tudo, um t li d d õ d lh i i i lcatalisador das ações de melhoria organizacional.

E agora, comoE agora, comofica para sua fica para sua organização?g ç

Ob i d !Obrigado!edison@ufrj.br@ j.

Escola Politécnica e COPPE / UFRJwww.gpi.ufrj.br73

Bibliografia Básica

Basu Ron 2009 Implementing Six Sigma and Lean: A practical guide to Basu, Ron. 2009. Implementing Six Sigma and Lean: A practical guide to tools and techniques. Butterworth-Heinemann.

Dettmer, H. William. 2007. The Logical Thinking Process: A Systems Approach to Complex Problem Solving. 2 ed. Amer Society for Quality.

George, Michael. 2002. Lean Six Sigma : Combining Six Sigma Quality with Lean Production Speed. 1° ed. McGraw-Hill.

Pyzdek, Thomas. 2003. The Six Sigma Handbook: A Complete Guide for Greenbelts, Blackbelts, and Managers at All Levels, Revised and Expanded Edition. 2 ed. McGraw-Hill. Edition. 2 ed. McGraw Hill.

ReVelle, Jack B. 2001. Manufacturing Handbook of Best Practices: An Innovation Productivity and Quality Focus 1° ed CRC Innovation, Productivity, and Quality Focus. 1 ed. CRC.

Bibliografia Básica

Bibliografia Complementar

ALVAREZ, R. Desenvolvimento de Uma Análise Comparativa de Métodos de Identificação, Análise e Solução de Problemas. Dissertação de Mestrado. UFRGS, 1996.

COX, J. e SPENCER, M.S.. Manual da teoria das restrições. Porto Alegre: Bookman, 2002.

DETTMER, W. H. Goldratt's Theory of Constraints: A Systems Approach to Continuous Improvement. ASQ Quality, y y pp p Q Q yPress, 1997.

GOLDRATT E M Nã é S t li ã d P d R i í i d T i d R t i õ Sã P lGOLDRATT, E. M. Não é Sorte: a aplicação do Processo de Raciocínio da Teoria das Restrições. São Paulo: Nobel, 2004.

GOLDRATT, E. M. e COX, J. A Meta : Um processo de melhoria contínua. São Paulo: Nobel. 2002.

HAYES, R.; PISANO, G.; UPTON, D.; WHEELWRIGHT, S. Produção, Estratégia e Tecnologia: Em Busca da Vantagem Competitiva. Porto Alegre: ed. Bookman, 2008.

KLEIN, G. Sources of Power: How People Make Decisions. MIT Press, London, 1999.

LACERDA, D., RODRIGUES, L. Compreensão, Aprendizagem e Ação: a Abordagem do Processo de Pensamento da Teoria das Restrições Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia Resende Brasil v 1 p 1Pensamento da Teoria das Restrições. Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia, Resende, Brasil. v.1. p.1 – 20. Associação Educacional Dom Bosco, 2007.

MONTGOMERY, D. C. Introdução ao Controle Estatístico da Qualidade. 4ª. Ed. Rio de Janeiro: LTC, 2004.

SCHEINKOPF, L. J. Thinking for a Change: Putting the TOC Thinking Processes to Use. The St. Lucie Press/ APICS Series on Constraints Management, New York: 1999.

SELLITTO, M. A. Processos de Pensamento da TOC como alternativa sistêmica de análise organizacional: uma aplicação em saúde pública. Revista Gestão e Produção, v.12 n.1, 2005.

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