Žalbe i disciplina
Post on 20-Feb-2016
219 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
UNIVERZITET U TRAVNIKU
FAKULTET ZA MENADŽMENT I POSLOVNU EKONOMIJU
SEMINARSKI RAD IZ PREDMETA: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA
Tema : ŽALBE I DISCIPLINA
Kandidat: Mentor:
Emir Hadžimehanović (1450/12-IX) Doc.dr. Fuad Bajraktarević
Kiseljak, maj 2015.
SADRŽAJ
1. UVOD
2. ŽALBE
3. DISCIPLINA
4. PRAVILA
4.1. Sigurnost da se pravila poštuju
4.2. Oblici kazni
5. ŽALBENA PROCEDURA
6. DISCIPLINSKA PROCEDURA
7. PRAVEDNOST ŽALBENIH I DISCIPLINSKIH PROCESA
8. ZAKLJUČAK
9. LITERATURA
1. UVOD
Žalba i disciplina su riječi koje se koriste kako bi se opisao prekid međusobnog povjerenja
između radnika i poslodavca, ili menadžera i njemu podređenih radnika. Kada neko počne da
radi u organizaciji, onda postoje uzajamna očekivanja koja su osnova za budući radni odnos.
Održavanje tih međusobnih očekivanja glavni je cilj menadžmenta ljudskih resursa. Osim
stavki navedenih u ugovoru o radu, obe strane očekuju još nešto od budućeg odnosa.
Zaposleni će večinom očekivati prijateljsko radno okruženje uz kolege koje slično
razmišljaju, mogućnost da se koriste postojeće sposobnosti i da se usvoje nove, posao koji
neće predstavljati uvredu ličnom sistemu vrijednosti, prihvatljiv način liderstva i
menadžmenta od strane onih sa viših pozicija, kao i mogućnost razvoja i poslovnog
sazrijevanja.
Poslodavci će očekivati timski rad,savjesnost i maštovitost u korištenju postojećih vještina i
sposobnosti da se usvoje nove, saglasnost sa razumnim zahtjevima bez neosnovanih
primjedbi, prihvatanje autoriteta i osoba koje predstavljaju taj autoritet, kao i spremnost
radnika na to da bude fleksibilan i da usvoji promjene.
Takav odnos nekada ne funkcioniše. Ukoliko je radnik nezadovoljan, onda postoji mogućnost
podnošenja žalbe. Ako je poslodavac nezadovoljan, može doći do disciplinskog postupka.
2. ŽALBE
Pigoris i Myers (1977) su istakli razlike između termina nezadovoljstvo, pritužba i žalba na
slijedeći način:
Nezadovoljstvo: sve što radnika uznemirava, bez obzira na to da li je izraženo
riječima.
Pritužba: nezadovoljstvo izraženo pismenim ili usmenim putem kao način skretanja
pažnje supervizoru ili predstavniku radnika.
Žalba: pritužba koja je formalno prezentovana predstavniku menadžmenta ili
zvaničniku sindikata.
Ovaj tip kategorizacije je vema koristan jer se pravi razlika između žalbi kao formalnog,
relativno drastičnog koraka, u poređenju sa uobičajnim i svakodnevnim pritužbama. Za
menađment je mnogo važnije da bude upoznat ukoliko postoji nezadovoljstvo. Ukoliko ne
dolazi do obavještavanja, osjećaj povrijeđenosti zbog neuspjeha u dobijanju povišica ili
uznemirenost zbog manjka u materijalu može veoma brzo uticati na rezultate rada.
Mnoga nezadovoljstva se nikada ne pretvore u pritužbu, jer se obično ispostavi da to nije
potrebno. Mali je broj nezadovoljstva koja dovode do pritužbi, većinom se i rješava na tom
nivou.
Žalbe su rijetka pojava, jer će mali broj radnika dovoditi u pitanje odluke svojih nadređenih, a
još manji broj njih će rizikovat da budu obilježeni kao oni koji prave probleme. Također,
mnogi radnici neće pokretati žalbe jer su gotovo uvjereni da njihov pokušaj neće dovesti do
bitnih promjena niti uroditi plodom.
Menadžeri za ljudske resurse moraju podstaći pravilno korištenje procedura kako bi se otkrio
izvor nezadovoljstva. Menadžeri mogu i da ne saopšte pritužbe koje su čuli iz straha da sami
sebe ne prikažu u lošem svijetlu.
Radnici koji osjećaju nesigurnost, iz bilo kojeg razloga, neće tek tako rizikovati da započnu
proceduru, ali nezadovoljstvo koje osjećaju i žalbe koje u sebi potiskuju mogu dovesti do
raznih oblika neadekvatno ponašanja na radu.
Individualno nezadovoljstvo može dovesti do gubitka potencijalno vrijednog radnika, a
kolektivno nezadovoljstvo može dovesti do protesta radnika.
Postoje tri tipa pritužbi koje je mnogo teže rješavati. Prva vrsta pokazuje činjenično stanje i
može se odmah testirati:
„Mašina ne radi kako treba“
„Roba koju dobijamo ne odgovara standardima“
„Ovaj lijepak ne prijanja“
Drugi tip su pritužbe koje se djelimično zasnivaju na subjektivnim razlozima:
„Svuda je nered“
„Ovdje je previše toplo“
„Posao je suviše stresan“
Ove izjave se ne mogu razumjeti bez uvida u okolnosti pritužbe i zato se rijetko kada može
objektivno utvrditi njihova tačnost.Npr. temperatura od 18 stepeni celzijusa neko može
smatrati previsokom, dok drugom može odgovarati.
Treći, najteži tip pritužbi tiče se očekivanja i strahovanja radnika:
„Supervizor favorizuje pojedince“
„Plata je loša“
„Iskustvo se ne uzima u obzir koliko bi trebalo“1
Ovo pokazuje da je neophodno razumjeti ne samo osjećanja radnika, već i takođe i zašto to
osjećaju. Pritužba radnika na agresivnog supervizora možda znači nešto drugo. U jednom
slučaju se otkrilo da je srž nezadovoljstva bio otpor radnika prema svakoj vrsti autoriteta, a ne
samo prema supervizoru koji je bio predmet pritužbe.
Veoma je važno da se svaki tip nezadovoljstva otkrije i da se, ukoliko je moguće, na njega
reaguje. Na pritužbe prvog tipa reakcije su obično veoma brze, jer su one neutralne: krivica je
na nečemu neživom, a ne na pojedincu. Reakcije mogu biti brze i kada je riječ o pritužbama
drugog tipa, ukoliko je odgovarajuća reakcija direktna. Treći tip pritužbi je najteži i reakcije
se često izbjegavaju.
1 „Menadžment ljudskih resursa“, Derek Torrington, Laura Hall, Stephen Taylor. 2004.
Supervizori često pritužbe posmatraju kao kritiku lične kompetentnosti, a radnici će tu
pritužbu vrlo često pretvoriti u žalbu jednostavno predajući je trećem licu, npr. predstavniku
radnika, tako da odnos između radnika i supervizora ne bude ugrožen.
3. DISCIPLINA
Disciplina je pojam koji podrazumjeva regulisanje ljudskih aktivnosti radi ostvarivanja
kontrolisanih rezultata. Kreće se od uspostavljanja reda do priznanja pojedinaca koji ostvaruju
izvandredne rezultate putem samodiscipline u kontroli sopstvenih talenata i resursa.
Tri su forme discipline:
Menađerska disciplina (managerial discipline)
U ovoj disciplini sve, od početka do kraja, ovisi o lideru. Postoje grupe ljudi koji su odgovorni
osobi koja ih usmjerava na ono što treba da rade. Samo putem individualnog usmjeravanja ta
grupa ljudi može ostvariti vrijedne rezultate. Uosnovi svega sve ovisi o lideru.
Timska disciplina (team discipline)
Svršeni rezultati proizilaze iz međusobne zavisnosti svih, a međusobna zavisnost proizilazi iz
posvećenosti svakog članacijeloj grupi. Neuspjeh jednog znači neuspjeh za sve. Takav primjer
nalazimo u relativno malim grupama kao što su plesne grupe.
Samodisciplina (self discipline)
Ova forma discipline podrazumjeva da pojedinac apsolutno ovisi od obuke, stručnosti i
samokontrole.
Disciplina nije samo negativna, niti sinonim za kažnjavanje ili ogranićavanje. Disciplina je
važan kvalitet pojedinca, iako forma discipline ne zavisi samo od pojedinog radnika već i od
zadataka i načina na koji je taj zadatak organizovan.
Razvoj samodiscipline je lakši na nekim poslovima nego na drugim i mnoge incjative
ponovnog dizajna posla usmjerene su ka pružanju mogućnosti radnicima da rade na
samodisciplini i da ostvare izvejstan stepen autonomije u odnosu na menadžersku disciplinu.
Menadžeri se ne bave disciplinom samo kada kritikuju radnike koji kasne na posao ili akda
prijete otkazom. Uporedo sa kritikovanjem onih koji ne poštuju disciplinu i koji su indolentni,
menadžeri razvijaju i disciplinu radnog tima i stvaraju osjećaj pripadnosti.
Oni obučavaju nove radnike koji ne smiju iznevjeriti tim. Menadžeri također obezbjeđuju
ljudima uslove za razvoj samodiscipline koja će im obezbjediti autonomiju, odgovornost i
kapacitet da povećaju svoju moć.
Nezavisnost i autonomija do koje samodisciplina dovodi takođe utiču na i na veće lično
zadovoljstvo, a često i nadoknade. Kretanje između tri forme je istovremeno i smanjenje
stepena menadžerskog uplitanja.
Slika 1. Tri forme discipline
Ova slika pokazuje kako su tri forme povezane u hijerarhiji ili nizu, pri čemu radnici biraju
jedan od tri načina ostvarivanja doprinosa efikasnijem poslovanju.
4. PRAVILA
Svaka radna organizacija ima pravila. Problem je šta učiniti da se postojeća pravila poštuju.
Neka pravila su definisana statutom, ali je večina pravila osmišljena tako da odgovaraju
određenim zahtjevimaorganizacije u kojoj se primjenjuju.
Pravila bi trebalo da budu jasna i razumljiva, a njihov broj dovoljan da pokrije sva očita i
uobičajna disciplinska pitanja. Da bi se obezbjedilaopšta saglasnost, korisno je da se pravila
zajednički odrede, ali se mnogo češće dešava da ih formuliše menadžment, a da se
predstavnici radnika na kraju slože.
Radnici bi trebalo da budu obavješteni o prvilima putem informatora ili postavljanjem pravila
na oglasnu tablu, a personalni menadžer bi trebao obezbjediti da se pravila poznaju.
Pravila su podjeljena u šest kategrija, koje se odnose na različite tipove ponašanja zaposlenih:
1. Nemar podrazumjeva neuspjeh da se posao obavi valjano i razlikuje se od
nekompetentnosti, jer se pretpostavlja da radnik može da obavi posao valjano ali da to
nije uspio.
2. Nepouzdanost podrazumjeva neuspjeh da se poslu prisustvuje kako je naznačeno, tj.
kašnjenja i odsustva.
3. Neposlušnost podrazumjeva odbijanje instrukcija, ili namjerno nepoštivanje autoriteta.
Ovo ne bi trebalo miješati sa grubim riječima i psovkama.
4. Uplitanje u prava ili ugrožavanje prava drugih podrazumjeva čitav niz ponašanja koja
se smatraju društveno neprihvatljivim.
5. Krađe su još jedan jasan oblik neprihvatljivog ponašanja i trebalo bi da protiv njih
postoje stroga pravila. Često se pogrešno smatra da krasti nešto što pripada kompaniji
predstavlja dodatnu benificiju od posla.
6. Kršenja bezbjednosti su oblici ponašanja koji mogu dovesti do opasnosti.2
4.1. Sigurnost da se pravila poštuju
- Da bi svi znali koja su pravila i zašto ih treba poštovati, potrebne su informacije.
Pismena obavještenja o pravilima su bitna na saslušanjima na sudu o radu, ali se
većina zaposlenih ponaša onako kako vide od svojih kolega, tako da su neformalni
metodi komunikacije jednako važni koliko i formalne izjave.
2 „Menadžment ljudskih resursa“, Derek Torrington, Laura Hall, Stephen Taylor. 2004.
- U periodu uvođenja u posao, pravila mogu postati jasna i može se podstaći njihovo
razumjevanje. Pravilo se može objasniti, možda uz primjere, tako da ih ljudi ne samo
sanznaju već i da shvate da ih treba poštovati.
- Kršenje pravila se može izbjeći, tako što će novi radnik raditi sa timom koji ima
visoke standarde o poštovanju pravila. Ukoliko postoje znaci disciplinskih problema
na vidiku, onda će se brzim premještanjem problematičan radnik staviti u novu
situaciju u kojoj su kršenja pravila manje moguća.
- Obukom se povećava svijest o pravilima, poboljšava samopouzdanje i samodisciplina.
S vremena na vrijeme će doći do novih radnih procedura ili će se uvesti nova oprema i
obuka će opet tu smanjiti rizik od kršenja bezbjednosti, nemara ili nepouzdanosti.
- Povremen pregled pravila obezbjeđuje da ona budu ažurirana, kao i to da njihovo
poštovanje bude stalno i otvoreno pitanje. Razgovori o pravilima utiču na opšti nivo
svijesti o tome šta ona predstavljaju.
- Kazne čine da okvir organizacionog sistema pravila bude čvršći, ukoliko se, npr.
shvati kakve sve kazne postoje, ko može da kazni i za šta. Prilikom kažnjavanja, nije
poželjno odrediti jednake kazne za svako kršenje pravila, ali nije pametno ni da kazne
zavise od raspoloženja pojedinih menadžera.
- Redoslijed procedure je važan za okvir organizacionih sistema pravila. On mora biti
jasan, logičan, dobro poznat svima i poštovan. Procedurom se pojašnjava, npr. ko ima,
a ko nema pravo da nekog otpusti. Nezadovoljan radnik, koji razmišlja o tome da li da
pritužbu pretvori u formalnu žalbu, zna gdje će tu žalbu neko razmotriti i gdje treba
uputiti.
- Menadžerska disciplina, menadžeri moraju očuvati opšte poštovanje okvira sistema
pravila samodisciplinom i sopstvenim radom u okviru njih. Sa dobrom namjerom neki
viši menadžeri zadržavaju politiku „otvorenih vrata“. Ona ima mnoge prednosti i često
je neophodna, ali je i opasna po pitanju discipline i žalbi, jer podstiče zaposlene da
zaobiđu srednje menadžere. Također, postoji opasnost da neki radnici uvide kako
njihove žalbe više zavise od ličnog raspoloženja pojedinca, nego od poslovne logike ili
njihovih ljudskih prava i prava kao radnika.
Pri rješavanju pitanja žalbi i discipline, menadžeri moraju biti dosljedni. Kkava god da su
pravila, ona će biti opštepodržana samo ukoliko tu podršku zaslužuju. Ako se pravila nameću
bez reda, ona će vrlo brzo izgubiti svaki moralni autoritet, i zavisiti samo od straha od kazne.
Isto tako, menadžer koji žalbe brzo i kao rješava imaće podršku radnika.
4.2. Oblici kazni
Opomena: „Nemoj to da radiš“, „Pušenje je zabranjeno“, „Ukoliko ponovo zakasniš,
imaćeš problema“, je sve što je potrebno reći u večini situacija, jer je neko ili
zaboravio jedno od pravila ili je riješio da testira odlučnost menadžmenta. Menadžeri
veoma često izbjegavaju da odmah primjene svoj autoritet i suoče se sa
naposlušnošću, već radije čekaju da situacija postane ozbiljnija kako bi pokrenuli
ozbiljniju akciju.
Skretanje pažnje: Nešto ozbiljnije i formalnije je skretanje pažnje, koje se potom
bilježi. To ne povlači i proceduru za otpuštanje, već je samo bilješka o kršenju pravila.
Upozorenja: Kada menadžemt počne da upozorava, mora biti obazriv, jer je razvoj
zakona o nepravednom otpuštanju doveo do toga da sistemi upozoravanja budu
sastavni dio disciplinskog postupka koji se mora pratiti ukoliko poslodavac želi da se
odbrani od moguće žalbe radnika sudu, a u vezi sa nepravednim otpuštanjem. Da bi
poslodavac pokazao proceduralnu pravednost mora postojati bar jedno formalno
usmeno upozorenje ili pismeno upozorenje kojim se precizira priroda kršenja i moguć
ishod ukoliko se takvo kršenje nastavi. Takođe bi trebalo biti jasno da je to prva,
formalna faza u proceduri. Dalje neodgovarajuće ponašanje može dati ovlašćenje za
posljednje pismeno upozorenje kojim se saopštava da će dalje kršenje dovesti do
suspenzije ili otpuštanja.
Disciplinsko premještanje ili uklanjanje s položaja: to je način da se radnik premjesti
na manje privlačno i uglavnom manje plaćeno radno mjesto. Ovo je ozbiljna kazna, jer
je premještanje javno, a kolege znaju razlog. Forma disciplinskog premještanja je
česta u proizvodnji, gdje postoje neki poslovi koji su privlačniji i koji imaju veći status
u odnosu na druge.
Suspenzije: ovo je veoma ozbiljna mjera koja uglavnom nema nedostatak u smislu
dugotrajnosti, kao što je slučaj sa prebacivanjem na niže pozicije. Poslodavac ima
ugovornu obavezu da obezbjedi platu, ali ne i posao, tako da je nekoga lako
suspendovati sa dužnosti-uz platu-kao kaznu ili dok se prekršaj koji je učinjen ne
istraži. Ukoliko ugovor o zaposlenju dozvoljava, moguće je da se radnik suspenduje i
na kraći period bez plate.
Novčane kazne: one se manje koriste zbog ugovornih problema. Najčešća novčana
kazna jeste smanjenje plate zbog kašnjenja.
5. ŽALBENA PROCEDURA
Menadžeri često izbjegavaju formalnost žalbene procedure jer smatraju da to uvodi
nepotrebnu rigidnost na radni odnos. Problem je što mnogi ljudi neće postaviti pitanje prvom
nadrđenom jer misle da ono može izazvati negodovanje, na isti način kao što i menadžeri
često izbjegavaju kritike i opomene kao formu disciplinske kazne. Formalnost u proceduri
daje okvir u kome pojedinci mogu saopštiti svoje žalbe, njom se izbjegava vjerovatnoća da
menadžeri preko nekih pitanja pređu kada se radi o složenim problemima.
Ključna obilježja žalbene procedure su :
pravednost,
mogućnost zastupništva,
proceduralni koraci,
brzina rješavanja.
Pravednost je potrebna sama po sebi, ali da bi i procedura bila valjana. Ukoliko radnici
vjeruju da je procedura samo forma, onda ona neće imati nikakvu vrijednost pa će se za
rješavanje žalbi tražiti druga sredstva. Pravednost se najbolje provodi jednakošču u načinu na
koji se žalbe rješavaju, ali će se to poduprijeti ukoliko se žalba preda zajedničkom tijelu ili
nezavisnoj arbitraži. Obično je to ACAS, jer se manadžment na taj način odriče mogućnosti
da bude sam sebi sudija.
Zastupništvo može pomoći radniku koji nema dovoljno samopouzdanja ili iskusta da se sam
suprostavi menadžmentu. Zastupnik npr. predstavnik sindikata, ima prednost u tome što se
već bavio raznim problemima zaposlenih i može da savjetuje radnika da li vrijedi podnositi
žalbu. Uvijek postoji rizik da će prisustvo zastupnika dovesti do odbrambenog stava
menadžmenta zbog niza drugih pitanja oko kojih su se menadžer i predstavnik sindikata
možda ranije sporili, tako da menadžeri koji budu učestvovali na saslušanju moraju poštovati
samo onu ulogu koju zastupnik u tom trenutku ima.3
Procedura ne bi trebala imati više od tri koraka. Nema potrebe da ih bude više samo zato što
ima više nivoa u hijerarhiji menadžementa. To će samo produžiti vrijeme koje je potrebno za
rješavanje problema i ubrzo dovesti do toga da procedura izgubi na značaju. Tri koraka su
najbolja zato što rješavanje žalbi podrazumjeva tri tipa aktivnosti menadžmenta. Često se
3 „Menadžment ljudskih resursa“, Derek Torrington, Laura Hall, Stephen Taylor. 2004.
dešava da postoje više od tri koraka tamo gdje je hijerarhija veća , sa zaposlenim na višim
pozicijama kojih se ta pitanja mogu ticati.
Postojanje više koraka nije ni u kakvoj vezi sa vođenjem žalbenog procesa, već samo
predstavlja funkciju organizacione strukture.
Prvi korak je preliminarni, kada radnik podnese žalbu prvom nadređenom. Tokom radne
sedmice većina menadžera će razmatrati mnoštvo pitanja članova svog odjeljenja, od kojih
neka mogu postati žalbe u zavisnosti od reakcije tog menadžera. Većinom se dešava da
menadžer da zadovoljavajući odgovor radniku ili da radnik odluči da ne posnosi žalbu.
Međutim, ponekad se dešava da osoba želi da nastavi sa žalbom. To onda predstavlja
preliminarni korak u proceduri, ali je moguća i njegova procjena, jer menadžer ima priliku da
razmotri odluke koje je predhodno donio, a koje su uzrokovale nezadovoljstvo, i da na taj
način omogući nezadovoljnom radniku da povuče žalbu.
Saslušanjem se podnosiocu žalbe omogućava da svoju žalbu saopšti višem menadžeru koji taj
problem može sagledati u široj perspektivi i manje pristrasno nego prvi nadređeni, te da
ponudi rješenja. Za menadžment je važno da se saslušanjem problem riješi kada je to moguće,
tako da za dalje postupke nema potrebe. Radnici ne bi trebalo da posmatraju saslušanje kao
nešto što je iritirajuće na putu do onih koji su donosioci odluka. Ukoliko postoje i dalji
zahtjevi, oni će vjerovatno biti predati menadžeru na još višoj poziciji i rezultat će biti ili
potvrda ili modifikacija odluke na saslušanju.
Brzinom u rješavanju izbjegava se nezadovoljstvo zbog odlaganja rješenja. Akcija se ne
preduzima olako i očekuje se njeno brzo rješavanje. I menadžeru čija se odluka preispituje
također neće biti lako dok se problem ne riješi. Najčešće sredstvo za ubrzanje procesa jeste
određivanje vremenskog ograničenja između koraka, utvrđivanje vremenskog roka za
saslušanje koji ne smije biti duži od npr. četri dana nakon preliminarnog obavještenja, i
ogranićavanje roka za posnošenje žalbe na najviše pet radnih dana nakon saslušanja. To
ostavlja dovoljno vremena za razmišljanje i incjativu od srane menadžera ili podnosioca
žalbe, ali ne ostavlja dovoljno vremena da se slučaj zataška.
Kada su u organizaciji procedure kolektivnih rasprava jednake onima za pojedinačne žalbe,
mora postojati jasna veza između tih procedura tako da se individualni problemi mogu
rješavati uz kolektivnu podršku ukoliko nisu ostvareni odgovarajući rezultati.
Slika 2. Žalbena procedura
6. DISCIPLINSKA PROCEDURA
Disciplinska procedura je veoma slična žalbenim i također ovisi od:
pravednosti,
brzine,
zastupništva.
Slika 3. Disciplinska procedura
7. PRAVEDNOST ŽALBENIH I DISCIPLINSKIH PROCESA
Da bi žalbeni i disciplinski procesi funkcionisali, moraju imati podršku koju će ostavariti
samo ukoliko su u potpunosti pravedni. Pravednost bi trebalo da bude povezana sa interesima
svih radnika u okviru poslovne organizacije, kao i menadžera koji takođe moraju sagledati
sistem kao pravedan ukoliko žele da se ponašaju u skladu sa njihovim ishodom.
Procedure imaju dobru osnovu da budu pravedne ukoliko su jasno definisane. Odnos prema
radnicima postaje manje opasan i iracionalan. Postojanje pravila se ne može opovrgnuti i
mogućnosti za jednu stranu da manipuliše i mijenja pravila su smanjene.
Prednost procedura je u tome što se o njima može razgovarati. Proces formalizovanja
procedure koja je ranije postojala samo kao običaj i praksa, pojašnjava nedoumice i
nedosljednost unutar nje same i obavezuje obe strane da shvate međusobnu ulogu i
odgovornost. Objektivna priroda procedura omogućava da se ukloni neprijateljstvo u radnoj
organizaciji, s obzirom na to da se stvara društveno okruženje u kome se nezadovoljstvo
prema menadžerima ne doživljava kao lični napad na menadžere.
Postizanje pravednosti ne mora uvijek da bude prava slika svega što se može učiniti.
Procedure ne mogu biti pravedne u situacijama koje su u osnovi nepravedne. Stoga pokušaj
borbe sa neregularnim platnim sistemom putem žalbenih procedura može predstavljati
smanjivanje simptoma prije nego liječenje uzroka. Također je nemoguće da se putem žalbenih
procedura prevaziđu već prihvaćene norme neravnopravnosti u kompaniji, kao što je zahtjev
za tačnošću upućen fizičkim radnicima, ali ne i službenicima.
Slijedeće obilježje proceduralne pravednosti jeste stepen sličnosti sa sudskim procesima. Sve
procedure usvajaju određene pravne mehanizme, kao što je pravo pojedinca da ih neko
zastupa i da budu upoznati sa slučajem koji se vodi protiv njih.
Dokle god se poštuju principi i razmatraju organizacioni sistemi, procedura se ne mora
koristiti. Prednost je u tome što pojedinci nisu prozvani niti omalovažavani, tako da se
problemi mogu mnogo lakše rješavati. Procedualne korake trba primjeniti samo u slučaju ako
je postupak rješavanja problema neodgovarajući.
Postojanje procedure se više sagledava kao podsticaj, a manje kao sredstvo za preduzimanje
akcije, što nije opravdanje za nereagovanje. Npr. desilo se nekoliko slučajeva nemara u
zdravstvu što je dovelo do toga da pojedinim doktorima bude uskraćena dalja praksa. U svim
slučajevima se ispostavilo da se taj nemar događao i prije nego se poduzela odgovarajuća
akcija.
Prihvata se da je u nekim radnim situacijama prvo potrebno prozivanje i optuživanje, uz
moguću akciju nakon toga. Poimanje pravednosti nije stavr situacije. Pravednost je društveno
determinisana i oko pitanja pravednosti postoji konsenzus. Uprkos tome, proceduralnim
pristupom mogu se ispitivati standardi sigurnosti i koherentnosti, koji se široko prihvataju kao
pravedni. Mjera do koje se to može ostvariti procedurom, zavisit će od adekvatnosti njene
strukture u odnosu na date okolnosti, od posvećenosti onih koji su za nju zaduženi i načina na
koji procedura pravi ravnotežu između legalističkih i pregovaračkih elemenata.
8. ZAKLJUČAK
Ukoliko je radnik nezadovoljan, onda postoji mogućnost podnošenja žalbe. Ako je poslodavac
nezadovoljan, može doći do disciplinskog postupka.
Pigoris i Myers (1977) su istakli razlike između termina nezadovoljstvo, pritužba i žalba na
slijedeći način:
Nezadovoljstvo: sve što radnika uznemirava, bez obzira na to da li je izraženo
riječima.
Pritužba: nezadovoljstvo izraženo pismenim ili usmenim putem kao način skretanja
pažnje supervizoru ili predstavniku radnika.
Žalba: pritužba koja je formalno prezentovana predstavniku menadžmenta ili
zvaničniku sindikata.
Ovaj tip kategorizacije je vema koristan jer se pravi razlika između žalbi kao formalnog,
relativno drastičnog koraka, u poređenju sa uobičajnim i svakodnevnim pritužbama. Za
menađment je mnogo važnije da bude upoznat ukoliko postoji nezadovoljstvo. Ukoliko ne
dolazi do obavještavanja, osjećaj povrijeđenosti zbog neuspjeha u dobijanju povišica ili
uznemirenost zbog manjka u materijalu može veoma brzo uticati na rezultate rada.
Disciplina je pojam koji podrazumjeva regulisanje ljudskih aktivnosti radi ostvarivanja
kontrolisanih rezultata. Kreće se od uspostavljanja reda do priznanja pojedinaca koji ostvaruju
izvandredne rezultate putem samodiscipline u kontroli sopstvenih talenata i resursa.
Tri su forme discipline:
Menađerska disciplina (managerial discipline)
Timska disciplina (team discipline)
Samodisciplina (self discipline)
Ključna obilježja žalbene procedure su :
pravednost,
mogućnost zastupništva,
proceduralni koraci,
brzina rješavanja.
9. LITERATURA
- „Menadžment ljudskih resursa“, Derek Torrington, Laura Hall, Stephen Taylor. 2004.
- „Menadžment ljudskih resursa“, Biljana Bogičević Milikić, 2008.
- https://www.scribd.com/doc/245111670/menadzment-ljudskih-resursa;
- http://predmet.singidunum.ac.rs/pluginfile.php/3448/mod_folder/content/1/Nedelja
%2011%;
- https://www.scribd.com/doc/212024244/Menadzment-Ljudskih-Resursa-Rahimic;
- https://www.scribd.com/doc/44585236/Menadzment-Ljudskih-Resursa-skripta;
top related