PARTE I

LA PRCTICA DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

01 LA ESENCIA DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS (HRM)

RESULTADOS DE APRENDIZAJE

Al finalizar este captulo usted debe ser capaz de definir estos conceptos claves. Tambin debe saber sobre:

o El concepto fundamental de la gestin de recursos humanos y

cmo se desarroll

o El significado de la gestin de recursos humanos

o Los objetivos de la gestin de recursos humanos

o La filosofa de gestin de recursos humanos

o Las teoras que sustentan

o Las reservas realizadas sobre gestin de recursos humanos

o Modelos de gestin de recursos humanos

o La posicin de gestin de recursos humanos de hoy

Introduccin - el concepto HRM

Gestin de recursos humanos (HRM) se ocupa de todos los aspectos de cmo se utilizan y se gestionan en las organizaciones de personas. Abarca las actividades de gestin de recursos humanos estratgica, gestin del capital humano, gestin del conocimiento, la responsabilidad social corporativa, desarrollo de la organizacin, la dotacin de recursos (planificacin de recursos humanos, reclutamiento y seleccin y la gestin del talento), el aprendizaje y el desarrollo, la gestin del desempeo y la recompensa, relaciones con los empleados, los empleados bien ser y la prestacin de servicios de los empleados. Tambin tiene una dimensin internacional. Como se describe en el captulo 3 , gestin de recursos humanos se entrega a travs de la arquitectura de recursos humanos de los sistemas y estructuras, la funcin de recursos humanos y, sobre todo, la gestin de la lnea. La prctica de referirse a las personas como recursos como si fueran cualquier otro factor de produccin es a menudo criticado. Osterby y Coster (1992: 31) sealaron que: "El trmino" recursos humanos

"reduce a las personas a la misma categora de valor como materiales, el dinero y la tecnologa - todos los recursos, y los recursos son slo valioso en la medida en que puedan ser explotados o apalancada en valor econmico ". Gestin de personas a veces se prefiere como alternativa, pero a pesar de sus connotaciones, gestin de recursos humanos es ms comnmente utilizado.

El desarrollo del concepto de gestin de recursos humanos

El trmino gestin de recursos humanos ha asumido en gran parte la de "gestin de personal", que se hizo cargo de la de "gestin de la mano de obra" en la dcada de 1940, que se hizo cargo de la de "bienestar" en la dcada de 1920 (el ltimo proceso surgi en las fbricas de municiones de la Primera Guerra Mundial). HRM sustituido en gran medida el enfoque de las relaciones humanas a la gestin de personas, fundada por Elton Mayo (1933), que basa sus creencias en el resultado del proyecto de investigacin llevado a cabo en la dcada de 1920 conocido como los estudios de Hawthorne. Los miembros de esta escuela creen que la productividad est directamente relacionada con la satisfaccin laboral y que la salida de la gente sera alto si alguien respetaban tom un inters en ellos. HRM tambin cambi el nfasis de humanismo - la creencia de escritores como Likert (1961) y McGregor (1960) que los factores humanos son de suma importancia en el estudio del comportamiento de la organizacin y que las personas deben ser tratadas como seres responsables y progresistas. Una primera referencia a los recursos humanos fue hecha por Bakke (1966). Ms tarde, Armstrong (1977: 13) observ que en una empresa 'el recurso clave es la gente'. Pero HRM no surgi en forma de pleno derecho hasta la dcada de 1980 a travs de lo que podramos llamar sus padres fundadores.Estos fueron los acadmicos estadounidenses Charles Fombrun y sus colegas en el "modelo de juego ', y Michael Beer y sus colegas en el" marco de Harvard "como se describe en la pgina 9 . En el Reino Unido fueron seguidos por un nmero de comentaristas que desarrollaron, explican y frecuentemente criticaron el concepto de gestin de recursos humanos. Legge (2005: 101) comenta que: "El trmino [HRM] fue considerado por ambos directores del Reino Unido (por ejemplo, Armstrong, 1987; Fowler, 1987) y los acadmicos del Reino Unido '. Hendry y Pettigrew (1990: 18) declararon que HRM fue "fuertemente

normativo desde el principio: que proporciona un diagnstico y propuestas de solucin". Asimismo, mencion que: "Lo que HRM hizo en este punto era proporcionar una etiqueta para envolver alrededor de algunos de los cambios observables, mientras que proporciona un enfoque para las deficiencias desafiantes - en las actitudes, el alcance, la coherencia y direccin - de la gestin del personal existente '( ibid: 20). Armstrong (1987: 31) sostiene que:

HRM es considerado por algunos jefes de personal como a un conjunto de iniciales o vino viejo en botellas nuevas. En efecto, podra ser nada ms y nada menos que otro nombre para la gestin de personal, pero como generalmente percibido, al menos tiene la virtud de hacer hincapi en la virtud de tratar a las personas como un recurso clave, la gestin de las cuales es la preocupacin directa de la alta direccin como parte de los procesos de planificacin estratgica de la empresa. Aunque no hay nada nuevo en la idea, se ha prestado suficiente atencin a que en muchas organizaciones.

Sin embargo, los comentaristas como invitado (1987) y Storey (1995) consideran HRM como un modelo sustancialmente diferente construido sobre unitarismo (empleados comparten los mismos intereses que los empleadores), el individualismo, el alto compromiso y alineacin estratgica (integracin de la estrategia de recursos humanos con la estrategia de negocio) . Tambin se aleg que la gestin de recursos humanos era ms holstica que la gestin del personal tradicional y que, sobre todo,hizo hincapi en la idea de que las personas deben ser considerados como activos en lugar de los costos variables.

El marco conceptual de la gestin de recursos humanos

HRM como es concebido en la dcada de 1980 tuvo un marco conceptual que consiste en una filosofa sustentada por una serie de teoras provenientes de las ciencias de la conducta y de los campos de la gestin estratgica, el capital humano y las relaciones laborales. La filosofa de gestin de recursos humanos ha sido fuertemente criticado por acadmicos como gerencial y manipuladora, pero esa crtica ha disminuido, tal vez porque se hizo cada vez ms evidente que el trmino HRM haba sido adoptado como un sinnimo de lo que sola llamarse la gestin de personal. Como se ha sealado por Storey (2007: 6): "En su sentido ms amplio y popular genrico que [HRM] simplemente se refiere a cualquier sistema de gestin de personas."

Prctica HRM hoy

HRM prctica ya no se rige por la filosofa original - si alguna vez lo fue. Es simplemente lo que la gente de recursos humanos y gerentes de lnea hacen. Pocas referencias se hacen al marco conceptual HRM.Esto es una pena - una apreciacin de los objetivos, la filosofa y las teoras que sustentan de gestin de recursos humanos y los distintos modelos de gestin de recursos humanos proporciona una base slida para la prctica comprensin y el desarrollo de recursos humanos. Pero cuenta debe ser tomado de las limitaciones de que la filosofa expresada por los crticos de la gestin de recursos humanos que figuran ms adelante en este captulo.

Objeto de este captulo

El objetivo de este captulo es poner remedio a esta situacin. Se inicia con una seleccin de las definiciones (ha habido muchos) y elabora sobre estos objetivos mediante el examen de gestin de recursos humanos. Debido a que el concepto original de la gestin de recursos humanos se entiende mejor en trminos de su filosofa y teoras que sustentan estos se tratan en las siguientes dos secciones.Se hace referencia a continuacin a las reservas formuladas sobre gestin de recursos humanos, pero hay que sealar que, si bien stos deben ser entendidos, mucho de lo HRM originalmente se dispuso a hacer es todava vlida. Sin embargo, como se explica en la siguiente seccin del captulo, gestin de recursos humanos es ms diversa que las interpretaciones del concepto original nos puede llevar a creer. Esto se ilustra por los diferentes modelos que se resumen en esta seccin que proporcionan nuevas perspectivas sobre la naturaleza de la gestin de recursos humanos. El captulo termina con una evaluacin de donde el concepto de gestin de recursos humanos tiene que ahora. A raz de este anlisis, los dos captulos siguientes se explica cmo en trminos generales HRM est prevista a travs de los procesos de gestin de recursos humanos estratgicos y entrega a travs de la arquitectura de recursos humanos y del sistema, la funcin de RRHH y de sus miembros, y, sobre todo, los gerentes de lnea.

HRM definido

Gestin de recursos humanos puede definirse como un enfoque estratgico, integrado y coherente para el empleo, el desarrollo y el

bienestar de las personas que trabajan en las organizaciones. Fue definido por Boxall y Purcell (2003: 1) como "todas aquellas actividades relacionadas con la gestin de las relaciones laborales en la empresa". Una definicin amplia tarde fue ofrecida por Watson (2010: 919):

HRM es la utilizacin de gestin de los esfuerzos, conocimientos, capacidades y comportamientos comprometidos que las personas contribuyen a una empresa humana con autoridad coordinada como parte de una bolsa de trabajo (o acuerdo contractual ms temporal) para llevar a cabo las tareas de trabajo de una manera que permite a la la empresa contine en el futuro.

Los objetivos de la gestin de recursos humanos

Los objetivos de la gestin de recursos humanos son:

o apoyar a la organizacin en el logro de sus objetivos mediante

el desarrollo e implementacin de estrategias que se integran con la

estrategia de negocio (GRH estratgica) recursos humanos (HR);

o contribuir al desarrollo de una cultura de alto rendimiento;

o asegurar que la organizacin tiene la gente con talento,

cualificados y comprometidos que necesita;

o crear una relacin positiva de trabajo entre la direccin y los

empleados y un clima de confianza mutua;

o fomentar la aplicacin de un enfoque tico en la gestin de

personas.

Una lista anterior de los objetivos de recursos humanos fue hecha por Dyer y Holder (1988: 22-28) (Qu plantilla, relacin y habilidad dotacin de personal de la mezcla) que los analiz en los epgrafes de cotizacin (? Qu tipo de comportamiento de los empleados se espera), la composicin , competencia (lo que se desea nivel general de habilidad?) y compromiso (qu nivel de apego y la identificacin de los empleados?). Invitado (1987) sugiri que los cuatro objetivos de la gestin de recursos humanos eran integracin estratgica, alto compromiso, de alta calidad y flexibilidad. Y Boxall (2007: 63) propone que "la misin de gestin de recursos humanos es apoyar la viabilidad de la empresa a travs de la estabilizacin de un sistema rentable y socialmente legtima de la gestin de la mano de obra".

La filosofa de gestin de recursos humanos

Se expresaron dudas por el peligro (1992) en cuanto a si HRM era un mapa, un modelo o una teora.Pero es evidente que el concepto original se podra interpretar como una filosofa de la gestin de las personas en que contena una serie de principios generales y creencias en cuanto a cmo debe hacerse.La siguiente explicacin de la filosofa HRM fue hecha por Legge (1989: 25), cuyo anlisis de una serie de modelos de gestin de recursos humanos identificados los siguientes temas comunes:

Que las polticas de recursos humanos deben integrarse en la planificacin estratgica de negocios y se utilizan para reforzar una adecuada (o cambiar una inapropiada) cultura de la organizacin, que los recursos humanos son valiosos y una fuente de ventaja competitiva, para que puedan ser aprovechados ms efectiva mediante polticas coherentes entre s que promover el compromiso y que, como consecuencia, a fomentar una buena disposicin de los empleados para actuar con flexibilidad en los intereses de la persecucin "de la organizacin de adaptacin" de la excelencia.

Storey (2001: 7) observ que las creencias de gestin de recursos humanos incluyen los supuestos de que es el recurso humano que le da ventaja competitiva, que el objetivo debe ser aumentar el compromiso de los empleados, que las decisiones de recursos humanos son de importancia estratgica y que, por tanto, las polticas de recursos humanos deben ser integrado en la estrategia de negocio.

Teoras de Soporte de gestin de recursos humanos

La idea original de HRM tena una fuerte base terica. Invitado (1987: 505) comenta que: "Gestin de recursos humanos parece apoyarse en gran medida en las teoras del compromiso y la motivacin y otras ideas derivadas del campo del comportamiento organizacional. Un nmero de otras teoras, sobre todo la teora de recursos, han contribuido a la comprensin del propsito y el significado de la gestin de recursos humanos. Estas teoras se resumen a continuacin.

Compromiso

La importancia en la teora de gestin de recursos humanos compromiso organizacional (la fuerza de la identificacin de un individuo con, y la participacin en una organizacin en particular)

se puso de relieve en un seminal Harvard Business Revisin artculo de Richard Walton (1985). Fuente opinin

Desde el control de compromiso - Walton (1985: 77)

Los trabajadores responden mejor - y ms creativa - no cuando estn estrechamente controlados por la administracin, colocado en puestos de trabajo estrictamente definidas y tratadas como una necesidad desagradable, pero, en cambio, cuando se les da responsabilidades ms amplias, anim a contribuir y ayud a tener la satisfaccin de su trabajo. No debera ser ninguna sorpresa que la obtencin de compromiso - y proporciona un entorno en el que puede florecer - paga dividendos tangibles para el individuo y para la empresa.

El concepto tradicional de compromiso organizacional se asemeja a la nocin ms reciente del compromiso organizacional (ver Captulo 15 ).

Motivacin

Teora de la motivacin explica los factores que afectan el comportamiento dirigido a un objetivo y por lo tanto influye en los enfoques utilizados en gestin de recursos humanos para mejorar la participacin (la situacin en la que las personas estn comprometidos con su trabajo y la organizacin y estn motivados para lograr altos niveles de rendimiento).

La teora de recursos

Teora basada en recursos expresados como 'la teora de recursos' afirma que la ventaja competitiva se logra si los recursos de una empresa son valiosos, raros y costosos de imitar. Se afirma que la gestin de recursos humanos puede desempear un papel importante en asegurar que los recursos humanos de la empresa cumplen con estos criterios.

Teora del comportamiento organizacional

Teora del comportamiento organizacional describe cmo las personas dentro de sus organizaciones actan individualmente o en grupos y cmo funcionan las organizaciones en trminos de su estructura, los procesos y la cultura. Por lo tanto, influye en gestin de recursos humanos se acerca al diseo de la organizacin y el desarrollo y la mejora de la capacidad organizativa (la capacidad de

una organizacin para funcionar de manera efectiva con el fin de lograr los resultados deseados).

Teora de la contingencia

Teora de la contingencia indica que las prcticas de gestin de recursos humanos dependen de entorno y las circunstancias de la organizacin. Esto significa que, como Paauwe (2004: 36) explica: "La relacin entre las variables independientes relevantes (por ejemplo, las polticas y las prcticas de gestin de recursos humanos) y la variable dependiente (rendimiento) variar en funcin de las influencias tales como tamao de la empresa, la edad y la tecnologa, la intensidad de capital, el grado de sindicalizacin, la industria / propiedad del sector y ubicacin. " Teora de la contingencia se asocia con la nocin de ajuste - la necesidad de lograr congruencia entre las estrategias de recursos humanos, las polticas y prcticas de una organizacin y sus estrategias de negocio en el contexto de su entorno externo e interno. Este es un concepto clave en la gestin de recursos humanos estratgicos.

La teora institucional

Organizaciones ajustan a las presiones ambientales internos y externos con el fin de ganar legitimidad y aceptacin.

La teora del capital humano

La teora del capital humano tiene que ver con cmo la gente en una organizacin contribuyen con sus conocimientos, destrezas y habilidades para mejorar la capacidad de organizacin y la importancia de esa contribucin.

Teora de la dependencia de recursos

Teora de la dependencia de recursos establece que los grupos y organizaciones a obtener el poder sobre s por el control de recursos valiosos. Actividades de gestin de recursos humanos se supone que reflejan la distribucin del poder en el sistema.

Teora AMO

La frmula "AMO" enunciado por Boxall y Purcell (2003) afirma que el rendimiento es una funcin de la capacidad + Motivacin + oportunidad de participar. Por lo tanto, las prcticas de gestin de recursos humanos impactan en el desempeo individual si fomentan esfuerzo discrecional, desarrollar habilidades y

proporcionan a las personas la oportunidad de actuar. La frmula es la base para el desarrollo de sistemas de recursos humanos que atienden a intereses de los trabajadores, a saber sus requerimientos de habilidades, motivaciones y la calidad de su trabajo.

La teora del intercambio social

Empleados reciprocarn su contribucin a la organizacin si perciben que la organizacin les ha tratado bien.

Costos de transaccin teora

Costos de transaccin economa supone que las empresas a desarrollar estructuras organizativas y sistemas que permitan economizar los costos de las transacciones (actividades interrelacionadas de cambio) que tienen lugar durante el curso de sus operaciones.

Teora de la Agencia

Teora de la agencia afirma que el papel de los directivos de una empresa es la de actuar en nombre de los propietarios de la empresa como sus agentes. Pero hay una separacin entre los propietarios (los principales) y los agentes (los gerentes) y los directores pueden no tener un control completo sobre sus agentes. Por tanto, el ltimo puede actuar de maneras que estn en contra de los intereses de esos directores. Teora de la Agencia indica que es deseable hacer funcionar un sistema de incentivos para los agentes, es decir, directores o gerentes, para motivar y recompensar el comportamiento aceptable.

Reservas sobre el concepto original de gestin de recursos humanos

En vista de ello, el concepto original de gestin de recursos humanos como se describe anteriormente tena mucho que ofrecer, al menos, a la direccin. Pero desde hace algn tiempo, gestin de recursos humanos es un tema controvertido, sobre todo en los crculos acadmicos. Las principales reservas que figuran a continuacin han sido que HRM promete ms de lo que ofrece y que su moral es sospechoso:

o Invitado (1991: 149) se refiri a la "etiqueta optimista pero

ambigua de gestin de recursos humanos".

o HRM 'sigue siendo una nocin incierto e impreciso' Noon

(1992: 16).

Camilo Rojas SalazarResaltar

o 'La retrica HRM lo presenta como un proceso de todo o nada,

que es ideal para cualquier organizacin, a pesar de la evidencia de

que diferentes entornos empresariales requieren diferentes

enfoques'. (Armstrong, 2000: 577)

o HRM es simplista - como Fowler (1987: 3), escribi: "El

mensaje de gestin de recursos humanos a la alta direccin tiende a

ser seductoramente simple. No se moleste demasiado por el

contenido o las tcnicas de gestin de personal, dice. Slo gestionar

el contexto. Salir de detrs de su escritorio, pasar por alto la

jerarqua, e ir y hablar con la gente. De esta manera podrs

desbloquear un enorme potencial para mejorar el rendimiento. "

o El enfoque unitarista con las relaciones laborales implcitas

en gestin de recursos humanos (la creencia de que la direccin y

los empleados comparten las mismas preocupaciones y por lo tanto

es en su propio inters, a trabajar juntos) es cuestionable. Fowler

(1987: 3) coment que: "En el corazn del concepto es la completa

identificacin de los empleados con los objetivos y valores de la

empresa - participacin de los empleados, sino en trminos de la

compaa. El poder en el sistema de gestin de recursos humanos

sigue siendo muy firmemente en manos del empleador. Es

realmente posible reclamar plena reciprocidad cuando al final del

da, el empleador puede decidir unilateralmente cerrar la empresa o

venderlo a otra persona? ' Ms tarde, Ramsey et al (2000: 521)

cuestion el supuesto unitarista subyacente en gran corriente

principal teora de la gestin que afirma que todos se benefician de

la innovacin empresarial.

o HRM es 'la gestin machista disfrazado de paternalismo

benevolente "Legge (1998: 42).

o HRM es manipuladora. Willmott (1993: 534) afirm que:

"cualquier (corporativa) prcticas / valor es tan bueno como

cualquier otro, siempre y cuando se asegura el cumplimiento de los

empleados". HRM fue doblado por el Servicio de Estudios del

Trabajo (1989: 8) como "la manipulacin de los recursos

humanos".John Storey (2007: 4) se refiri a "la potencial naturaleza

manipuladora de tratar de moldear el comportamiento humano en el

trabajo".

o HRM es gerencial. "El anlisis de la gestin del empleo se ha

vuelto cada vez ms miope y cada vez ms irrelevante para la

experiencia diaria de tener un empleo. Aunque las razones de este

desarrollo son inmensamente complejo ... es principalmente una

consecuencia de la adopcin de la concepcin gerencial del discurso

de la gestin de recursos humanos "(Delbridge y Keenoy, 2010:

813).

o HRM hace demasiado hincapi en las necesidades del

negocio. Keegan y Francis (2010) han criticado con razn, el

creciente inters en el papel de socio de negocio de RRHH a

expensas de su funcin como un adalid de los empleados. Un

ejemplo de esto es proporcionado por el Mapa profesional

producido por el Chartered Institute britnico de Personal y

Desarrollo (CIPD), que segn lo declarado por la CIPD (2013: 2):

"Establece normas para los profesionales de recursos humanos de

todo el mundo: las actividades, conocimientos y comportamientos

necesarios para el xito. " El mapa se refiere al "negocio" 82 veces,

pero a "tica" slo una vez y 'ticos' slo dos veces.

Estos problemas merecen atencin, pero los mensajes ms importantes que transmiten la idea original de gestin de recursos humanos, tales como la necesidad de una integracin estratgica, el trato de los empleados como activos en lugar de los costos, la conveniencia de obtener el compromiso, las virtudes de la asociacin y la participacin y la clave papel de los gerentes de lnea siguen siendo vlidos y estn ahora generalmente aceptada, y las teoras que sustentan son tan relevantes hoy como lo fueron siempre. Y hay que recordar que estas objeciones, con la excepcin de la ltima, se aplican principalmente al concepto original de gestin de recursos humanos. Pero hoy en da, como se explica en la seccin final de este captulo, gestin de recursos humanos en la accin no necesariamente se ajustan a este concepto en su conjunto. La prctica de la gestin de recursos humanos es diversa. Dyer y Holder (1988) sealaron que las metas de gestin de recursos humanos varan en funcin de opciones competitivas, tecnologas, caractersticas de los empleados (por ejemplo, podra ser diferente para los administradores) y el estado del mercado de trabajo. Boxall (2007: 48) hace referencia a 'la profunda diversidad' de gestin de recursos humanos y observ que: "Gestin de recursos humanos abarca una amplia gama de actividades y muestra una amplia gama de variaciones a travs de ocupaciones, niveles de organizacin, unidades de negocio, empresas, industrias y sociedades . ' De hecho, hay un nmero de diferentes modelos de gestin de recursos humanos como se describe a continuacin.

Modelos de gestin de recursos humanos

Los modelos ms familiares definir cules HRM es y cmo funciona son los siguientes.

El contraste de modelos de gestin de recursos humanos

Fombrun et al (1984) propusieron el "modelo de juego ', lo que indica que los sistemas de recursos humanos y la estructura de la organizacin debe ser gestionada de una manera que sea congruente con la estrategia de la organizacin. Este punto se hizo en su declaracin clsica que: "La tarea de gestin crtica es alinear los sistemas de estructura formal y de recursos humanos para que conducen a los objetivos estratgicos de la organizacin" (ibid: 37). As se dieron los primeros pasos hacia el concepto de gestin de recursos humanos estratgicos.

El modelo de gestin de recursos humanos de Harvard

Beer et al (1984) produjo lo que se ha conocido como el "marco de Harvard. Comenzaron con la proposicin de que: "Gestin de recursos humanos (HRM) involucra a todas las decisiones de gestin y acciones que afectan a la naturaleza de la relacin entre la organizacin y los empleados - sus recursos humanos" (ibid: 1). Crean que: "Hoy ... muchas presiones estn exigiendo una perspectiva ms amplia, ms completa y ms estratgico con respecto a los recursos humanos de la organizacin" (ibid: 4).Tambin hicieron hincapi en que era necesario adoptar "una perspectiva a ms largo plazo en la gestin de personas y la consideracin de las personas como un activo potencial ms que simplemente un costo variable '(ibid: 6). Beer y sus colegas fueron los primeros en subrayar el principio de que la gestin de recursos humanos pertenece a los gerentes de lnea. Sugirieron que HRM tena dos rasgos caractersticos: 1) los gerentes de lnea aceptar ms responsabilidad para asegurar la alineacin de la estrategia competitiva y polticas de recursos humanos; 2) Recursos Humanos tiene la misin de establecer las polticas que rigen cmo se desarrollan y apliquen de manera que los hacen reforzando mutuamente ms actividades de recursos humanos.

Modelo contextual de gestin de recursos humanos

El modelo contextual de gestin de recursos humanos hace hincapi en la importancia de los factores ambientales mediante la inclusin de variables tales como la influencia de las fuerzas sociales, institucionales y polticos que se han subestimado en otros modelos. Este ltimo, en el mejor, considerar el contexto como variable de contingencia. El enfoque contextual es ms amplio, integrar el sistema de gestin de recursos humanos en el entorno en el que se desarrolla. Segn Martn-Alczar et al (2005: 638): "Contexto ambas condiciones y est condicionada por la estrategia de gestin de recursos humanos. ' Un conjunto ms amplio de interesados est involucrado en la formulacin e implementacin de estrategias de recursos humanos que se conoce por Schuler y Jackson (2000: 229) como un "marco de mltiples partes interesadas". Estos actores pueden ser externos como internos y ambos influyen y son influidos por las decisiones estratgicas

El modelo 5-P de gestin de recursos humanos

Como formulada por Schuler (1992) el modelo 5-P de gestin de recursos humanos se describe cmo HRM opera bajo los cinco ttulos de:

1. Filosofa HR - una declaracin de cmo la organizacin se refiere a sus recursos humanos, el papel que desempean en el xito

general de la empresa, y cmo deben ser tratados y manejados.

2. Polticas de recursos humanos - estos proporcionan directrices para la accin sobre temas de negocios relacionados con

las personas y para el desarrollo de programas y prcticas de

recursos humanos basados en las necesidades estratgicas.

3. Programas de Recursos Humanos - estas son moldeadas por las polticas de recursos humanos y se componen de los esfuerzos

coordinados de recursos humanos destinados a iniciar y administrar

los esfuerzos de cambio organizacional impulsadas por las

necesidades estratgicas de negocio.

4. Prcticas de recursos humanos - estas son las actividades llevadas a cabo en aplicacin de polticas y programas de recursos

humanos. Ellos incluyen la dotacin de recursos, el aprendizaje y el

desarrollo, el rendimiento y la gestin de la recompensa, relaciones

con los empleados y la administracin.

5. Procesos de recursos humanos - estos son los procedimientos formales y los mtodos utilizados para poner HR planes estratgicos

y polticas en vigor.

Modelo europeo de gestin de recursos humanos

Brewster (1993) describe un modelo europeo de gestin de recursos humanos de la siguiente manera:

o medio ambiente - estableci el marco jurdico;

o objetivos - los objetivos organizacionales y preocupacin

social - las personas como un recurso clave;

o centrarse - anlisis de costo / beneficios, tambin medio

ambiente;

o relacin con los empleados - la unin y no unin;

o relacin con los superiores jerrquicos - especialista / lnea

de enlace;

o papel de especialista en recursos humanos - gestores

especializados - la ambigedad, la tolerancia, la flexibilidad.

La principal distincin entre este modelo y lo Brewster conoce como 'el modelo prescrito' fue que el segundo implica la desregulacin (sin marco legal), no hay sindicatos y un enfoque en los objetivos organizacionales, pero no en la preocupacin social. Segn lo establecido por Mabey et al (1998: 107) las caractersticas del modelo europeo son:

o el dilogo entre los interlocutores sociales;

o nfasis en la responsabilidad social;

o organizaciones multiculturales;

o participacin en la toma de decisiones;

o aprendizaje continuo.

Los modelos de gestin de recursos humanos duros y blandos

Storey (1989: 8) distingue entre las versiones 'duros' y 'blandos' de gestin de recursos humanos. l escribi que: "El que dura hace hincapi en los aspectos cuantitativos, calculadores y empresariales estratgicos de gestin de los recursos humanos en lo" racional "de manera que para cualquier otro factor econmico. Por el contrario, la versin suave tiene sus races en la escuela de relaciones humanas; se hace hincapi en la comunicacin, la motivacin y el liderazgo ". Sin embargo, se seal por Keenoy (1997: 838) que "HRM duro y blando son complementarias y no mutuamente excluyentes prcticas '. Investigacin en ocho organizaciones del Reino Unido

por Trusset al (1997) indic que la distincin entre HRM duro y blando no era tan precisa como algunos comentaristas han implicado. Sus conclusiones fueron las siguientes. Fuente opinin

Conclusiones sobre los modelos duros y blandos de gestin de recursos humanos - Truss et al(1997: 70)

Aunque la retrica de la gestin de recursos humanos es "suave", la realidad es casi siempre "duro", con los intereses de la organizacin que prevalece sobre los del individuo. En todas las organizaciones, encontramos una mezcla de ambos enfoques duros y blandos. Los ingredientes exactos de esta mezcla son nicos para cada organizacin, lo que implica que factores como el entorno externo e interno de la organizacin, su estrategia, la cultura y la estructura de todos tienen un papel vital que desempear en la forma en que opera HRM.

HRM hoy

Como una descripcin de las actividades de gestin de personas en las organizaciones el trmino HRM est aqu para quedarse, incluso si se aplica o diversamente utilizado como una etiqueta para describir las prcticas tradicionales de gestin de personal. Actualmente se hace hincapi en la necesidad de recursos humanos para ser estratgica y profesional y para agregar valor, es decir, para generar valor adicional (beneficio para el negocio) por el gasto de esfuerzo, tiempo y dinero en las actividades de gestin de recursos humanos. Ha habido un montn de nuevos intereses, conceptos y desarrollos, incluyendo la gestin del capital humano, el compromiso, la gestin del talento, gestin de recursos humanos por competencias, e-HRM, los sistemas de trabajo de alto rendimiento, y el rendimiento y la gestin de la recompensa. Pero stas no se han introducido bajo la bandera del concepto HRM como se define en un principio. HRM ha convertido en gran medida algo que las organizaciones hacen en lugar de una aspiracin o una filosofa y el trmino es generalmente utilizado como una forma de describir el proceso de la gestin de personas. Un resumen convincente de lo HRM significa hoy en da, que se centra en lo que es gestin de recursos humanos y no en su filosofa, fue proporcionada por Peter Boxall, John Purcell y Patrick Wright (2007), que representa a la nueva generacin de los comentaristas. Fuente opinin

El significado de la gestin de recursos humanos - Boxall et al (2007: 1)

Gestin de recursos humanos (HRM), la gestin del trabajo y de la gente hacia los fines deseados, es una actividad fundamental en cualquier organizacin en la que se emplean los seres humanos.No es algo que necesita ser justificado radicalmente la existencia: HRM es una consecuencia inevitable de iniciar y hacer crecer una organizacin. Si bien hay una gran cantidad de variaciones en las ideologas, estilos y recursos de gestin que realizan, HRM sucede de una forma u otra. Una cosa es cuestionar la relacin rendimiento de los modelos particulares de gestin de recursos humanos en contextos particulares ... Es otra cosa muy distinta a la pregunta de la necesidad del proceso de gestin de recursos humanos en s, como si las organizaciones no pueden sobrevivir o crecer sin hacer un intento razonable de organizar el trabajo y la gestin personas.

Puntos clave del aprendizaje: La esencia de la gestin de recursos humanos

HRM definido

Gestin de recursos humanos (HRM) se ocupa de todos los aspectos de cmo se utilizan y se gestionan en las organizaciones de personas.

Objetivos de gestin de recursos humanos

Los objetivos de la gestin de recursos humanos son:

o apoyar a la organizacin en el logro de sus objetivos mediante el desarrollo e implementacin de estrategias que se integran con la estrategia de negocio (GRH estratgica) recursos humanos (HR);

o contribuir al desarrollo de una cultura de alto rendimiento;

o asegurar que la organizacin tiene la gente con talento, cualificados y comprometidos que necesita; crear una relacin positiva de trabajo entre la direccin y los empleados y un clima de confianza mutua;

o fomentar la aplicacin de un enfoque tico en la gestin de personas.

Filosofa de la gestin de recursos humanos

Las creencias de gestin de recursos humanos incluyen los supuestos de que es el recurso humano que le da ventaja competitiva, que el objetivo debe ser aumentar el compromiso de los empleados, que las decisiones de recursos humanos son de importancia estratgica y que por lo tanto las polticas de recursos humanos deben integrarse en la estrategia de negocio (Storey, 2001: 7).

Teoras de Soporte

'Gestin de recursos humanos parece apoyarse en gran medida en las teoras del compromiso y la motivacin y otras ideas derivadas del campo del comportamiento organizacional "(Guest, 1987: 505).

La diversidad de la gestin de recursos humanos

Existen muchos modelos de gestin de recursos humanos, y las prcticas dentro de las diferentes organizaciones son diversas, a menudo slo corresponde a la versin conceptual de la gestin de recursos humanos en algunos aspectos.

Reservas sobre gestin de recursos humanos

En vista de ello, el concepto de gestin de recursos humanos tiene mucho que ofrecer, al menos, a la direccin. Pero se han expresado reservas al respecto. Es posible que haya algo en estas crticas, pero el hecho es que como una descripcin de las actividades de gestin de personas en las organizaciones HRM est aqu para quedarse, incluso si se aplica o diversamente utilizado como una etiqueta para describir las prcticas tradicionales de gestin de personal.

Preguntas

1. Qu es la gestin de recursos humanos?

2. Cul fue el mensaje principal del marco de Harvard?

3. Cul fue el mensaje principal de la modelo a juego?

4. Cules son los objetivos de la gestin de recursos humanos?

5. Cul es la diferencia entre HRM duro y blando?

6. Cul es la esencia de la filosofa de gestin de recursos humanos?

7. Cul es la teora basada en los recursos?

8. Cul es el significado de la teora de la contingencia?

9. Cules son las reservas principales hechas por los comentaristas de la primera versin de gestin de recursos

humanos?

10. Cul es la posicin de gestin de recursos humanos de hoy?

02 HRM ESTRATGICO

RESULTADOS DE APRENDIZAJE

Al finalizar este captulo usted debe ser capaz de definir estos conceptos claves. Tambin debe comprender:

o La base conceptual de la GRH estratgica

o Las caractersticas fundamentales de la estrategia

o Cmo se formula la estrategia

o Los objetivos de la GRH estratgica

o La teora de recursos y sus implicaciones

o El significado de ajuste estratgico

o Los tres 'perspectivas' de gestin de recursos humanos Delery

y Doty

o La importancia de la agrupacin

o El significado de los conceptos de "mejores prcticas" y

"mejor ajuste"

o Los aspectos relevantes de la GRH estratgica

o El contenido y la formulacin de estrategias de recursos

humanos

Introduccin

Gestin de recursos humanos estratgicos (HRM estratgico o SHRM) es un enfoque para el desarrollo e implementacin de estrategias de recursos humanos que se integran con las estrategias de negocio y los apoyan en su logro. SHRM ha sido descrito por Boxall (1996) como la interfaz entre HRM y gestin estratgica. Schuler y Jackson (2007: 5) declararon que la SHRM se refiere fundamentalmente a "la gente que vinculan sistemticamente con la empresa. Baird y Meshoulam (1988: 116) seal que: "Los objetivos de negocio se logran cuando se desarrollan las prcticas de recursos humanos, procedimientos y sistemas y implementados con base en las necesidades de la organizacin, es decir, cuando se adopta una perspectiva estratgica a la gestin de recursos humanos. ' Wright y McMahan (1992: 295) explicaron que el campo de la gestin de recursos humanos ha "tratado de integrarse con el proceso de gestin estratgica a travs del desarrollo de una nueva disciplina denominada gestin estratgica de los recursos humanos".

En esencia, la GRH estratgica es conceptual; se trata de una idea general de cmo se logra la integracin o "ajuste" entre las estrategias de recursos humanos y de negocios, los beneficios de tomar una visin a largo plazo de los recursos humanos, donde debe ser ir y cmo llegar all, y cmo coherente y apoyando mutuamente estrategias de recursos humanos debe desarrollar e implementar.Es importante destacar que se trata tambin de cmo los miembros de la funcin de RRHH deberan adoptar un enfoque estratgico sobre una base del da a da. Esto significa que ellos operan como parte del equipo de gestin, garantizar que las actividades de recursos humanos apoyan el logro de las estrategias de negocio de forma continua y aaden valor. El objetivo de este captulo es explorar lo que esto implica. Se inicia con un anlisis del significado de la SHRM. Luego cubre: un examen de su naturaleza y sus objetivos; un anlisis de los conceptos que sustentan - la teora de recursos y en forma estratgica. Esto es seguido por una descripcin de cmo funciona la gestin de recursos humanos estratgicos, a saber, la universalista, la contingencia y perspectivas configuracionales definidos por Delery y Doty (1996) y los tres enfoques asociados a esas perspectivas - mejores prcticas, mejor ajuste y de empaquetamiento. El captulo contina con un resumen de las caractersticas distintivas de la GRH estratgica y termina con un anlisis de cmo se desarrollan e implementan cuando se adopta un enfoque SHRM estrategias de recursos humanos.

La base conceptual de la GRH estratgica

HRM Estratgico toma la nocin de gestin de recursos humanos como un proceso estratgico, integrado y coherente y la asocia con un enfoque de gestin que implica la adopcin de una visin amplia y de largo plazo de donde va el negocio y su gestin de manera que asegrese de que esta orientacin estratgica se mantiene. Est influenciada por los conceptos de gestin y estrategia estratgico.

La gestin estratgica

Segn Boxall y Purcell (2003: 44): "La gestin estratgica se define mejor como un proceso. Es un proceso de elaboracin de la estrategia, de conformacin y, si la empresa sobrevive, la reforma de su estrategia en el tiempo. ' Gestin estratgica fue descrito por Johnson et al (2005: 6) como "la comprensin de la posicin estratgica de una organizacin, la toma de decisiones estratgicas para el futuro, y girando la estrategia en accin '. El propsito de la

gestin estratgica ha sido expresada por Kanter (1984: 288) como a 'provocar los presentes recursos para el futuro' y convertirse en "vehculos de accin - la integracin e institucionalizacin de mecanismos para el cambio" (ibid: 301). La actividad de gestin estratgica clave identificado por Thompson y Strickland (1996: 3) es "decidir qu negocio de la compaa estar en la formacin y una visin estratgica de que la organizacin necesita ser dirigido - en efecto, la infusin de la organizacin con un sentido de propsito , proporcionando orientacin a largo plazo, y el establecimiento de una misin clara, que debern realizarse. La atencin se centra en la identificacin de la misin y estrategias de la organizacin, pero tambin se presta atencin a la base de recursos necesarios para que tenga xito. Los directivos que piensan estratgicamente tendrn una visin amplia y de largo plazo de hacia dnde van. Pero tambin son conscientes de que ellos son los responsables, en primer lugar, para la planificacin de cmo asignar los recursos a las oportunidades que contribuyan a la implementacin de la estrategia, y en segundo lugar, para la gestin de estas oportunidades de manera que agreguen valor a los resultados obtenidos por la empresa.

El concepto de estrategia

La estrategia es el enfoque elegido para lograr los objetivos especificados en el futuro. Segn la definicin de Chandler (1962:13) que es: "La determinacin de los objetivos a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopcin de cursos de accin y la asignacin de los recursos necesarios para llevar a cabo estos objetivos." La formulacin e implementacin de la estrategia corporativa es un proceso para desarrollar un sentido de direccin, haciendo el mejor uso de los recursos y garantizar la adecuacin estratgica. Estrategia tiene tres caractersticas fundamentales. En primer lugar, tiene visin de futuro. Se trata de decidir dnde quiere ir y cmo decir para llegar all. Tiene que ver con ambos fines y medios. En este sentido, una estrategia es una declaracin de intenciones: 'Esto es lo que queremos hacer y as es como tenemos la intencin de hacerlo.' Estrategias definen objetivos a largo plazo, sino que tambin cubren cmo se alcanzarn esos objetivos. Ellos guan la accin til para entregar el resultado requerido. Una buena estrategia es la que trabaja, que en Abell (1993: 1) la frase permite a las organizaciones para adaptarse por "dominar el presente y

adelantarse a la futura '. Como Boxall (1996: 70) explica: "La estrategia debe ser entendida como un marco de fines crticos y los medios." La segunda caracterstica de la estrategia es el reconocimiento de que la capacidad de la organizacin de una empresa (su capacidad para funcionar de manera efectiva) depende de su capacidad de recursos (la calidad y cantidad de sus recursos y su potencial para ofrecer resultados). Este es el enfoque de recursos y como se describe ms adelante en este captulo. La tercera caracterstica de la estrategia es que tiene como objetivo lograr ajuste estratgico - la necesidad de la hora de desarrollar estrategias funcionales, tales como recursos humanos para lograr congruencia entre ellos y las estrategias de negocio de la organizacin en el contexto de su entorno externo e interno.

Implantacin de la estrategia

"Implementacin implica convertir el plan estratgico en accin y luego en resultados" (Thompson y Strickland, 1996: 20). Soando con una estrategia es bastante fcil; conseguir que funcione es difcil.Kanter (1984: 305) seala que: "Muchas empresas, incluso las ms sofisticadas, son mucho mejores en la generacin de planes impresionantes en el papel de lo que son en conseguir la" propiedad "de los planes para que realmente guan las decisiones operativas.

Evaluacin crtica del concepto de estrategia

El desarrollo de la estrategia corporativa se asume a menudo para ser un asunto lgico, paso a paso, el resultado de que es una declaracin formal por escrito que proporciona una gua definitiva a las intenciones de la organizacin. Muchas personas todava creen y actan como si este fuera el caso, pero es una tergiversacin de la realidad. En la prctica, la formulacin de la estrategia no puede ser tan racional y lineal de un proceso como algunos escritores describen o como algunos directores tratan de hacerlo. Existen limitaciones en el modelo totalmente lgica de gestin que se basa el concepto de gestin estratgica de recursos humanos. En palabras de Mabey et al (1998: 74): ". La realidad es ... que las estrategias no siempre es fcil de discernir, que los procesos de toma de decisiones pueden ser implcitas, incrementales, negociado y comprometida ' Sparrow et al (2010: 4) afirm sucintamente que: "La estrategia no es racional y nunca lo ha sido."Formulacin de la estrategia puede ser mejor descrito como 'la resolucin de problemas en situaciones

no estructuradas "(Digman, 1990: 53) y estrategias siempre se forma bajo las condiciones de la ignorancia parcial. Quinn (1980: 9) declar que una estrategia puede ser simplemente una comprensin generalizada de que resulta de una corriente de decisiones '. l crea que la formulacin de estrategias se lleva a cabo por medio de "incrementalismo lgico", es decir, que se desarrolla en varias etapas en lugar de ser concebido como un todo. Pettigrew y Whipp (1991: 26) observan que: "la estrategia no se mueve hacia adelante de una manera lineal directa, ni a travs de fases secuenciales fcilmente discernibles. Todo lo contrario; el patrn se ve mucho ms apropiadamente como continuo, iterativo e incierto. " Otra dificultad es que las estrategias se basan a menudo en el supuesto cuestionable de que el futuro se parecer al pasado. Hace algunos aos, Heller (1972: 150) tena un ir en el culto a la planificacin a largo plazo: "Qu va mal", escribi, "es que la anticipacin razonable se convierte en nmeros tontos: y su validez siempre depende de grandes supuestos sueltos . ' Faulkner y Johnson (1992: 17-18) dijeron de planificacin a largo plazo que:

se inclin para tomar una posicin definitiva sobre el futuro, y la extrapolacin de las lneas de tendencia de las variables clave del negocio con el fin de llegar a este punto de vista. La turbulencia econmica fue considerada insuficiente, y la realidad de que mucha estrategia se formula yimplementado en el acto de la gestin de la empresa ha sido ignorada. Previsiones precisas que terminan con el sector financiero derivados se construyeron, la nica debilidad de los cuales era que el futuro casi invariablemente result diferente.

Formulacin de la estrategia no es necesariamente un proceso determinista, racional y continuo, como se destac por Mintzberg (1987). Seal que, en lugar de ser desarrollado de manera consciente y sistemtica, la estrategia de reorientacin sucede en lo que l llama 'breves bucles cuntica'. Una estrategia, segn Mintzberg, puede ser deliberada - puede darse cuenta de las intenciones de la alta direccin, por ejemplo, para atacar y conquistar un nuevo mercado. Pero esto no es siempre el caso. En teora, dice, la estrategia es un proceso sistemtico: primero que pensamos, entonces actuamos;formulamos a continuacin, ponemos en prctica. Pero tambin "actuar con el fin de pensar". En la prctica, 'una estrategia realizada puede surgir en respuesta a una situacin en evolucin "(ibid: 68) y el planificador

estratgico es a menudo" un organizador de patrn, un alumno si se quiere, que dirige un proceso en el que las estrategias y visiones pueden surgir como as como ser concebido deliberadamente '(ibid: 73). Este concepto de "estrategia emergente 'transmite la esencia de la forma en la prctica las organizaciones desarrollar sus estrategias de negocio y de recursos humanos. Boxall y Purcell (2003: 34) sugirieron que 'es mejor si entendemos las estrategias de las empresas como un conjunto de decisiones estratgicas algunos de los cuales pueden derivarse de las actividades de planificacin y puesta en obra debates en la alta direccin, y algunos de los cuales pueden surgir en una corriente de accin ". Las investigaciones realizadas por Tyson (1997: 280) confirm que, siendo realistas, la estrategia:

o siempre ha sido emergente y flexible - es siempre 'a punto de

ser ", nunca existe en el momento actual;

o no slo se realiza por las declaraciones formales pero tambin

viene por las acciones y reacciones;

o es una descripcin de una accin orientada al futuro, que

siempre se dirige hacia el cambio;

o est condicionada por el proceso de gestin del mismo.

La naturaleza de la GRH estratgica

HRM estratgica es un enfoque que define cmo se lograrn los objetivos de la organizacin a travs de las personas por medio de estrategias de recursos humanos y polticas de recursos humanos integrados y prcticas. Fue definido por Mabey et al (1998: 25) como el proceso de "desarrollo de la capacidad de las empresas para ofrecer nuevas estrategias de organizacin '. Se basa en dos ideas clave, a saber, la teora de recursos y la necesidad de ajuste estratgico, como se explica ms adelante en este captulo. SHRM puede considerarse como un modo de pensar basado en algunos conceptos, ms que un conjunto de tcnicas. Proporciona la base para estudios estratgicos en el que se analiza el contexto organizacional y prcticas de recursos humanos existentes se traduzcan en decisiones sobre planes estratgicos para el desarrollo de las estrategias generales o especficas de recursos humanos. SHRM implica el ejercicio de la opcin estratgica (que siempre est ah) y el establecimiento de prioridades estratgicas. Es esencialmente sobre la integracin de las

estrategias de negocio y de recursos humanos para que stos contribuyan a la consecucin de la primera. HRM estratgica no es slo acerca de la planificacin estratgica, ni tampoco slo tratar con la formulacin de estrategias de recursos humanos individuales. Su principal preocupacin es con la integracin de lo que hace HR y planea hacer con lo que la empresa hace y planea hacer. Como modelado en la figura 2.1 , la SHRM se trata tanto las estrategias de recursos humanos y las actividades de gestin estratgica de los profesionales de RRHH.

FIGURA 2.1 Modelo estratgico HRM

Objetivos de la SHRM

El objetivo fundamental de la gestin de recursos humanos estratgica es generar capacidad de organizacin, asegurando que la organizacin cuenta con los dedicados empleados calificados, comprometidos, y bien motivadas que necesita para lograr una ventaja competitiva sostenida. Alvesson (2009: 52) escribi que la GRH estratgica es acerca de "cmo las relaciones laborales de todos los empleados pueden ser manejados de tal manera que se contribuya de forma ptima a la consecucin de objetivos de la organizacin". SHRM tiene tres objetivos principales: en primer lugar, para la integracin - la alineacin vertical de estrategias de recursos humanos con las estrategias de negocio y la integracin horizontal de las estrategias de recursos humanos. El segundo objetivo es

proporcionar un sentido de direccin en un entorno a menudo turbulento para que las necesidades de negocio de la organizacin y el individuo y las necesidades colectivas de sus empleados puedan estar a cargo del desarrollo y la implementacin de polticas y programas de recursos humanos coherentes y prcticos. El tercer objetivo es contribuir a la formulacin de la estrategia de negocios llamando la atencin sobre las formas en que la empresa puede sacar provecho de las ventajas proporcionadas por los puntos fuertes de sus recursos humanos.

Evaluacin crtica del concepto de SHRM

Todo el concepto de la SHRM se basa en la creencia de que las estrategias de recursos humanos deben integrarse con las estrategias corporativas o empresariales. La integracin vertical (ajuste estratgico entre las estrategias empresariales y de recursos humanos) puede ser deseable, pero no es fcil de lograr por las siguientes razones.

Diversidad de procesos estratgicos, los niveles y estilos

Los diferentes niveles en los que se formula la estrategia y los diferentes estilos adoptados por las organizaciones pueden hacer que sea difcil para desarrollar una visin coherente de qu tipo de estrategias de recursos humanos, se ajustarn las estrategias globales y qu tipo de aportes de recursos humanos son necesarios durante el proceso de formulacin.

La complejidad del proceso de formulacin estrategia

La formulacin de estrategias de negocios y la implementacin es un proceso complejo, interactivo fuertemente influenciado por una variedad de factores contextuales e histricos. En estas circunstancias, como invitado (1991) ha pedido, cmo puede haber un flujo directo de la estrategia de negocio de la estrategia de recursos humanos? Se ha sealado por Truss (1999: 44) que la asuncin de algunos modelos que se ajustan de la GRH estratgica es que existe una relacin lineal simple entre la estrategia empresarial y la estrategia de recursos humanos, pero este supuesto 'no tiene en cuenta las complejidades tanto entre dentro de las nociones de estrategia y gestin de los ... [Es] se basa en un modelo racional de organizaciones e individuos que no tiene en cuenta la importancia de poder, la poltica y la cultura '.

La naturaleza evolutiva de la estrategia empresarial

El carcter evolutivo e incremental de la toma de estrategia puede hacer que sea difcil de precisar la HR cuestiones que puedan ser relevantes. Hendry y Pettigrew (1990) sugieren que existen lmites a la medida en que las estrategias de recursos humanos racionales pueden ser elaborados si el proceso de planificacin estratgica de negocios es en s irracional.

La ausencia de estrategias de negocios articulados

Si, debido a su carcter evolutivo, la estrategia de negocio no ha sido claramente articulado, esto aadira a los problemas de aclarar las cuestiones estratgicas de negocio que las estrategias de recursos humanos deben abordar.

La naturaleza cualitativa de las cuestiones de recursos humanos

Las estrategias empresariales tienden, o al menos objetivo, que se expresan en la moneda comn de cifras y datos concretos sobre la gestin de carteras, el crecimiento, la competitividad, la cuota de mercado, rentabilidad, etc. estrategias de recursos humanos pueden ocuparse de cuestiones cuantificables tales como la adquisicin de recursos y la habilidad pero son igual de probable que se refieren a los factores cualitativos tales como la participacin, el compromiso, la motivacin, las buenas relaciones con los empleados y altos estndares de empleo. La relacin entre la aplicacin de polticas en estas reas y el desempeo individual y organizacional puede ser difcil de establecer.

Integracin con qu?

El concepto de SHRM implica que las estrategias de recursos humanos deben estar totalmente integradas con las estrategias de las empresas / negocios en el sentido de que tanto el flujo mediante la colaboracin en este tipo de estrategias. Pero como Brewster (2004) argument, estrategia de recursos humanos ser sometida a una considerable presin externa; por ejemplo, en Europa, la legislacin acerca de la participacin. Estos pueden significar que las estrategias de recursos humanos no puedan ser enteramente gobernadas por la estrategia de la empresa / negocio. La pregunta: "Hasta qu punto debe estrategia de recursos humanos de tener en cuenta los intereses de todas las partes interesadas en la organizacin, los empleados en general, as como los propietarios y la gestin? tambin tiene que ser contestadas.

Conclusiones

Las dificultades mencionadas anteriormente son reales, pero son frecuentemente pasados por alto en declaraciones retricas sobre la necesidad de integracin. Con demasiada frecuencia, el resultado es una declaracin trivial como: 'Nuestra estrategia de recursos humanos es el desarrollo de una cultura de desempeo "o:" Nuestra estrategia de recursos humanos es asegurar que la organizacin tiene la gente con talento que necesita'. Estos son perfectamente amplios objetivos loables pero que necesitan para ser ms especfico acerca de cmo los objetivos sern alcanzados y cmo van a apoyar el logro de los objetivos de negocio. Coincidencia de estrategias de recursos humanos y de negocios es un proceso problemtico, pero esto no significa que el intento de hacerlo debe ser abandonada. Los estrategas de RR.HH. deben hacer todos los esfuerzos para entender el modelo de negocio de su organizacin (es decir, una imagen de una organizacin que se explica cmo se logra una ventaja competitiva y gana dinero) y los planes para el modelo de negocio la innovacin (el proceso seguido por una organizacin para desarrollar una nueva modelo de negocio o cambiar una existente). Tienen que tener en cuenta las dificultades mencionadas anteriormente, pero que necesitan para superar estos por los persistentes esfuerzos diseados para obtener una idea de los problemas reales que enfrenta la organizacin, lo que lleva a los planes de intervenciones prcticas que aborden estas cuestiones.

La teora de recursos de SHRM

En gran medida, la filosofa de la SHRM se basa en la teora de recursos. Esto indica que es la gama de recursos en una organizacin, incluyendo sus recursos humanos, que produce su carcter nico y crea una ventaja competitiva. La teora de recursos se basa en las ideas de Penrose (1959: 24-25), que escribi que la empresa es "una organizacin administrativa y una coleccin de recursos productivos 'y vio los recursos como" un conjunto de servicios potenciales'. Fue ampliado por Wernerfelt (1984: 172), quien explic que la estrategia 'es un equilibrio entre la explotacin de los recursos existentes y el desarrollo de otros nuevos. Los recursos se definen por Hunt (1991: 322) como "cualquier cosa que tenga una capacidad que permite '. El concepto fue desarrollado por Barney (1991: 102), quien afirm que "se dice que una empresa tenga una ventaja competitiva

cuando se est implementando una estrategia de creacin de valor no simultneamente siendo implementado por cualquiera de sus competidores actuales o potenciales y cuando estas otras empresas son incapaz de duplicar los beneficios de esta estrategia '. Esto ocurrir si sus recursos son valiosos, raros, inimitable e insustituible. Seal despus (Barney, 1995: 49) que un anlisis ambiental de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (anlisis FODA) era slo la mitad de la historia: "Una comprensin completa de fuentes de ventaja competitiva de una empresa requiere el anlisis de las fortalezas internas de una empresa y debilidades tambin. ' Hizo hincapi en que:

La creacin de ventaja competitiva sostenida depende de los recursos y capacidades nicas que una empresa aporta a la competencia en su entorno. Para descubrir estos recursos y capacidades, los gerentes deben mirar dentro de su empresa para valiosos, raros y costosos a imitar los recursos, y luego explotar estos recursos a travs de su organizacin. (Ibid: 60)

La siguiente justificacin de la estrategia basada en los recursos fue producido por Grant (1991: 13):

Los recursos y capacidades de una empresa son las consideraciones centrales en la formulacin de su estrategia: son las constantes principales sobre los cuales una empresa puede establecer su identidad y enmarcar su estrategia, y que son las principales fuentes de rentabilidad de la empresa. La clave para un enfoque basado en los recursos para la formulacin de estrategias es la comprensin de las relaciones entre los recursos, las capacidades, la ventaja competitiva y la rentabilidad - en particular, la comprensin de los mecanismos por los que la ventaja competitiva puede ser sostenida en el tiempo.Para ello es necesario el diseo de estrategias que explotan a efecto mximo las caractersticas nicas de cada empresa.

SHRM basada en recursos puede producir lo Boxall y Purcell (2003) denominan "ventaja de los recursos humanos". El objetivo es desarrollar la capacidad estratgica. Esto significa ajuste estratgico entre los recursos y las oportunidades, la obtencin de un valor aadido a partir de la implementacin eficaz de los recursos y el desarrollo de los gerentes que pueden pensar y planificar estratgicamente en el sentido de que comprenden las cuestiones estratgicas fundamentales y garantizar que lo que

hacen permite a los objetivos estratgicos de la negocio a alcanzar. De acuerdo con la teora del capital humano, la teora de recursos hace hincapi en que la inversin en la gente aumenta su valor para la empresa. Propone que la ventaja competitiva sostenible se alcanza cuando la empresa tiene una reserva de recursos humanos que no puede ser imitado o sustituido por sus rivales. Boxall (1996: 66) sugiere que "la teora de recursos de la firma proporciona una base conceptual, si necesitbamos una, para afirmar que los recursos humanos clave son fuentes de ventaja competitiva".Seal que la ventaja de los recursos humanos se logra mediante una combinacin de "aprovechar el capital humano", que resulta de la contratacin de personas con conocimientos y habilidades competitivamente valiosa, y 'ventaja proceso humano ", que se deriva de la creacin del sistema" difcil de imitar, altamente evolucionado procesos dentro de la empresa, como la cooperacin entre departamentos y desarrollo ejecutivo '. En consecuencia, la "ventaja de los recursos humanos", la superioridad de la gestin de la mano de obra de una empresa a lo largo de otro, puede ser considerado como el producto de su capital humano y las ventajas de procesos humanos. Tambin observ (ibid: 66) que el objetivo estratgico que surge de la visin basada en los recursos era "crear empresas que son ms inteligentes y flexibles que sus competidores mediante la contratacin de personal y el desarrollo de ms talento y por la ampliacin de su base de conocimientos. Estrategia basada en recursos es, por tanto, preocupados por la mejora del capital humano e intelectual de la empresa. Como Ulrich (1998: 126), coment: "El conocimiento se ha convertido en una ventaja competitiva para las empresas de venta directa ideas y relaciones. El reto para las organizaciones es asegurar que tienen la capacidad de encontrar, asimilar, recompensar y retener a las personas con talento que necesitan. " El objetivo estratgico que surge de la teora de recursos es la creacin de empresas que son ms inteligentes y flexibles que sus competidores (Boxall, 1996) mediante la contratacin de personal y el desarrollo de ms talento y por la ampliacin de su base de conocimientos. Estrategia basada en recursos es, por tanto, preocupados por la mejora del capital humano e intelectual de la empresa.Teora de la dependencia de recursos (Pfeffer y Davis-Blake, 1992) sugiere que las estrategias de recursos humanos, tales como los relacionados con la recompensa estn fuertemente

influenciadas por la necesidad de atraer, retener y animar a la gente de alta calidad.

Evaluacin crtica de la teora de recursos

La teora de recursos ha tenido una gran influencia en el pensamiento acerca de la gestin de recursos humanos. Proporciona una justificacin para dar importancia a las actividades de dotacin de recursos, en especial los relacionados con la gestin del talento. Tambin se puede utilizar para mejorar el valor de la contribucin HR en el logro de una ventaja competitiva. Pero tiene las siguientes limitaciones:

o puede ser difcil encontrar recursos que satisfagan todos los

criterios;

o Se ignoran los factores externos tales como las presiones del

mercado de los productos;

o proporciona una gua nica generalizado sobre qu recursos

son adecuados;

o diferentes configuraciones de recursos pueden proporcionar

el mismo valor para las empresas;

o como Priem y Butler (2001) sealaron, la teora es tautolgica

porque valiosos recursos y ventajas competitivas se definen en los

mismos trminos.

Encaje estratgico

El concepto de ajuste estratgico hace hincapi en que en el desarrollo de estrategias de recursos humanos es necesario para lograr congruencia entre ellos y las estrategias de negocio de la organizacin en el contexto de su entorno externo e interno. Esta nocin es fundamental para la SHRM, tal como ha destacado por Wright y Snell (1998: 758), quien escribi: ". La funcin principal de la GRH estratgica debe ser promover un ajuste con las demandas del entorno competitivo En ms detalle, Schuler (1992: 18) seala que:

La gestin estratgica de los recursos humanos es en gran medida de la integracin y la adaptacin. Su preocupacin es asegurar que: (1) recursos humanos (RH) est completamente integrado con la estrategia y las necesidades estratgicas de la empresa (en forma vertical); (2) Las polticas de recursos humanos coherentes tanto en las distintas polticas y entre las

jerarquas (ajuste horizontal); y (3) se ajustan, aceptados y utilizados por los gerentes de lnea y empleados como parte de su trabajo diario las prcticas de RRHH.

Perspectivas sobre la SHRM

Teniendo en cuenta los conceptos de la teora de recursos y en forma estratgica, Delery y Doty (1996: 802) afirmaron que "las organizaciones que adoptan una estrategia particular requieren prcticas de recursos humanos que son diferentes de las requeridas por las organizaciones que adoptan diferentes estrategias" y que las organizaciones con 'mayor congruencia entre sus estrategias de recursos humanos y sus estrategias (de negocios) debe disfrutar de un rendimiento superior "(ibid: 803).Identificaron tres perspectivas HRM:

1. La perspectiva universalista - algunas de las prcticas de recursos humanos son mejores que otros y todas las organizaciones

deben adoptar estas mejores prcticas. Hay una relacin universal

entre las "mejores" prcticas individuales y resultados de la

empresa.

2. La perspectiva de contingencia - sea eficaz polticas de recursos humanos de una organizacin deben ser consistentes con

otros aspectos de la organizacin. El factor de contingencia primaria

es la estrategia de la organizacin. Esto puede ser descrito como

"ajuste vertical".

3. La perspectiva configuracional - este es un enfoque holstico que hace hincapi en la importancia del patrn de prcticas de

recursos humanos y se ocupa de cmo este modelo de variables

independientes se relaciona con la variable dependiente del

desempeo organizacional.

Esta tipologa sent las bases para lo que se ha convertido en la clasificacin ms utilizada de enfoques, que es adoptar los trminos "mejores prcticas" y "mejor ajuste" para las perspectivas universalistas y de contingencia, y 'paquetizacin' como el tercer enfoque (Richardson y Thompson, 1999). Esto sigui a la clasificacin hecha por Guest (1997) de ajuste como un conjunto ideal de prcticas, aptos como contingencia y en forma como paquetes.

El modelo de las mejores prcticas

Este modelo se basa en la suposicin de que existe un conjunto de mejores prcticas de gestin de recursos humanos que son universales en el sentido de que son los mejores en cualquier situacin, y que la adopcin de ellos dar lugar a rendimiento de la organizacin superior. Una serie de listas de "mejores prcticas" se han producido, el ser ms citado por Pfeffer (1998):

o seguridad en el empleo;

o contratacin selectiva;

o equipos autogestionados;

o alto contingente de compensacin en el rendimiento;

o formacin para proporcionar una fuerza laboral capacitada y

motivada;

o reduccin de las diferencias de estado;

o el intercambio de informacin.

El modelo de mejor ajuste

El mejor ajuste del modelo est en lnea con la teora de contingencia. Se hace hincapi en que las estrategias de recursos humanos deben ser congruentes con el contexto y las circunstancias de la organizacin. "Mejor ajuste" puede ser percibida en trminos de integracin vertical o alineacin entre las estrategias empresariales y de recursos humanos de la organizacin. Hay tres modelos: el ciclo de vida, estrategia competitiva y la configuracin estratgica.

El modelo de ciclo de vida

El modelo de ciclo de vida se basa en la teora de que el desarrollo de una empresa lleva a cabo en cuatro etapas: inicio, crecimiento, madurez y declive. Esto est en consonancia con la teora del ciclo de vida del producto. La premisa bsica de este modelo fue expresada por Baird y Meshoulam (1988: 117) como sigue:

La eficacia de la gestin de los recursos humanos depende de su ajuste con la etapa de la organizacin de desarrollo. A medida que la organizacin crece y se desarrolla, gestin de recursos humanos programas, prcticas y procedimientos deben cambiar para satisfacer sus necesidades. De acuerdo con los modelos de crecimiento y desarrollo se puede sugerir que la gestin de los

recursos humanos se desarrolla a travs de una serie de etapas, como la organizacin se vuelve ms compleja.

Mejor ajuste y estrategias competitivas

Tres estrategias dirigidas a lograr una ventaja competitiva fueron identificadas por Porter (1985):

1. Innovacin - siendo el nico productor.

2. Calidad - la entrega de bienes y servicios de alta calidad a los clientes.

3. El liderazgo en costos - el resultado previsto de las polticas destinadas a "la gestin de lejos 'gasto.

Se argument por Schuler y Jackson (1987) que, para lograr el mximo efecto, es necesario para que coincida con las caractersticas de conducta de las personas en una organizacin con la estrategia preferida.

Configuracin Estratgico

Otro enfoque para mejor ajuste es la proposicin de que las organizaciones sern ms eficaces si adoptan una poltica de configuracin estratgica (Delery y Doty, 1996). Esto significa adaptar su estrategia a uno de los tipos ideales definidos por las teoras tales como los producidos por Miles y Snow (1978). Se identificaron los siguientes cuatro tipos de organizaciones, la clasificacin de los tres primeros tipos como organizaciones "ideales":

1. Los prospectores , que operan en un entorno caracterizado por cambios rpidos e impredecibles. Los buscadores tienen bajos

niveles de formalizacin y especializacin y los altos niveles de

descentralizacin.Ellos tienen relativamente pocos niveles

jerrquicos.

2. Defensores , que operan en un entorno ms estable y predecible que los prospectores y se involucran en mayor

planificacin a largo plazo. Tienen estructuras ms mecanicistas o

burocrticos que los buscadores y obtener la coordinacin a travs

de la formalizacin, la centralizacin, la especializacin y la

diferenciacin vertical.

3. Analizadores , que son una combinacin de los tipos prospector y defensor. Operan en entornos estables, como los

defensores, y tambin en los mercados donde constantemente se

requieren nuevos productos, como los buscadores. Por lo general,

no son los iniciadores del cambio, al igual que los buscadores, sino

que siguen los cambios con mayor rapidez que los defensores.

4. Reactores , que son organizaciones inestables existentes en lo que ellos creen que es un entorno impredecible.Ellos carecen de

estrategias bien articuladas consistentes y no comprometen

planificacin a largo plazo.

Evaluacin crtica de las mejores prcticas y los mejores modelos de ajuste

El modelo de las mejores prcticas

La nocin de las mejores prcticas se supone que hay prcticas de recursos humanos universalmente efectivas que pueden ser fcilmente transferidos. Esta rbrica ha sido atacada por varios comentaristas.Cappelli y Crocker-Hefter (1996: 7) comentaron que la nocin de un nico conjunto de mejores prcticas se ha exagerado: "Hay ejemplos en prcticamente todos los sectores de las empresas que tienen las prcticas de manejo muy distintivos ... prcticas distintivas de recursos humanos dan forma a las competencias bsicas que determinan cmo las empresas compiten. Purcell (1999: 26) seal que "la bsqueda de la mejor prctica tiende a tomar en el sabor de una cruzada moral". Tambin ha criticado la mejor prctica o vista universalista sealando la inconsistencia entre la creencia en las mejores prcticas y la teora de recursos, que se centra en los activos intangibles, incluyendo recursos humanos, que permiten a la empresa a hacer mejor que sus competidores. Me pregunt cmo puede "el universalismo de las mejores prcticas se cuadr con la opinin de que slo algunos de los recursos y las rutinas son importantes y valiosos por ser rara e imperfectamente imitables? ' y declar que: "La afirmacin de que el paquete de gestin de recursos humanos mejor prctica es de aplicacin universal que nos lleva a un utpico callejn sin salida" (ibid: 36). Boxall (2007: 5) lleg a la conclusin de que era "profundamente escptico acerca de las reclamaciones de aplicacin universal para las prcticas de gestin de recursos humanos particulares o grupos de prcticas [pero] esto no excluye la bsqueda de principios generales en la gestin del trabajo y la gente '. Sin embargo, un conocimiento de lo que se supone que es la mejor prctica se puede utilizar para informar las decisiones sobre lo que

tienen ms probabilidades de adaptarse a las necesidades de la organizacin, siempre y cuando se entiende por qu una determinada prctica debe ser considerada como una buena prctica y las prcticas lo que hay que hacer para asegurar que va a trabajar en el contexto de la organizacin. Becker y Gerhart (1996) argumentaron que la idea de las mejores prcticas podra ser ms apropiado para la identificacin de los principios que subyacen a la eleccin de las prcticas, en lugar de las propias prcticas.

El modelo de mejor ajuste

El modelo de mejor ajuste parece ser ms realista que el mejor modelo de prctica. Como Dyer y Holder (1988: 31) observa: "La conclusin ineludible es que lo que es mejor depende." Pero hay limitaciones en el concepto. Paauwe (2004: 37) enfatiz que: "Hay que evitar caer en la trampa de" determinismo contingente "(es decir, alegando que el contexto determina absolutamente la estrategia).No hay, o debera ser, espacio para tomar decisiones estratgicas. " Existe el peligro de hacer coincidir mecnicamente las polticas y prcticas de recursos humanos con la estrategia. No es creble afirmar que hay factores contextuales individuales que determinan la estrategia de recursos humanos, y en forma interna, por lo tanto no puede ser completa. Purcell (1999: 35) seala que: "cada empresa tiene que tomar decisiones no slo en las estrategias de negocio y operativos, sino de qu tipo de sistema de Recursos Humanos es el mejor para sus fines". Como Boxall (2007: 61) afirma: "Est claro que es imposible hacer todas las polticas de recursos humanos refleja una misin competitiva o econmica elegido. Puede que tengan que ajustarse a los objetivos de legitimidad social. Y Purcell (1999: 37) coment que: "La bsqueda de un modelo de contingencia o juego de gestin de recursos humanos tambin se ve limitada por la imposibilidad de modelar todas las variables contingentes, la dificultad de mostrar su interconexin, y la manera en que los cambios en una variable tener un impacto en los dems ". Los mejores modelos de ajuste tienden a ser estticos y no tienen en cuenta los procesos de cambio.Olvidan el hecho de que las fuerzas institucionales forma HRM - que no se puede suponer que los empleadores son agentes libres capaces de tomar decisiones independientes.

Conclusiones

A menudo se dice que la mejor opcin es mejor que la mejor prctica, pero esta afirmacin slo puede aceptarse con reservas. Como Stavrou et al (2010: 952-53) argumentaron:

Puede haber mrito en ambos enfoques donde el debate es entre principios generales / haces (formacin y desarrollo, personal, compensacin y beneficios, comunicacin y participacin, y de planificacin) y la forma en que se llevan a cabo ... Parece que el "mejor "y" enfoques ajuste mejor prctica "de la relacin HR-rendimiento no son necesariamente excluyentes. Por el contrario, pueden ser combinadas para proporcionar una imagen ms holstica.

Este es particularmente el caso si "mejor prctica" el trmino se sustituye por "buenas prcticas", evitando as la nocin de universalidad implica el trmino anterior. Por ejemplo, el meta-anlisis realizado por Schmidt y Hunter (1998) establecido de manera concluyente que la hora de seleccionar las personas, los mejores niveles de validez predictiva se consiguen mediante una combinacin de entrevistas estructuradas y las pruebas de inteligencia. Pero una decisin sobre qu tipo de entrevista estructurada debera adoptarse y si desea o no utilizar las pruebas de inteligencia depender de la situacin en la que se tom la decisin.

Sujecin

'Agrupacin' es el desarrollo y puesta en prctica de varias prcticas de recursos humanos en conjunto para que estn relacionados entre s y, por tanto, se complementan y se refuerzan mutuamente. Este es el proceso de integracin horizontal, que tambin se conoce como el uso de "complementariedad".Richardson y Thompson (1999) sugirieron que el xito de una estrategia activa que combina en forma vertical u horizontal y en forma externa o interna. Llegaron a la conclusin de que una empresa con paquetes de prcticas de recursos humanos asociados debe tener un mayor nivel de rendimiento, siempre que tambin logra altos niveles de ajuste con su estrategia competitiva. Dyer y Reeves (1995: 656-57) sealaron que: "La lgica en favor de la agrupacin es sencillo ... Puesto que el rendimiento de los empleados es una funcin tanto de la capacidad y la motivacin, tiene sentido tener prcticas encaminadas a mejorar tanto. ' As, hay varias formas en las que los empleados pueden adquirir las

habilidades necesarias (como la cuidadosa seleccin y formacin) y mltiples incentivos para aumentar la motivacin (diferentes formas de recompensas financieras y no financieras). Su estudio de diversos modelos anuncio prcticas de recursos humanos que crean un vnculo entre la gestin de recursos humanos y los resultados empresariales encontr que las actividades que aparecen en la mayora de los modelos tenan participacin, una cuidadosa seleccin, amplia formacin y compensacin contingente. El proceso de agrupacin de estrategias de recursos humanos es un aspecto importante del concepto de HRM estratgica. En cierto sentido, la SHRM es holstico: se refiere a la organizacin como un sistema total o entidad y se ocupa de lo que se debe hacer a travs de la organizacin en su conjunto. No est interesado en los programas y tcnicas aisladas, o en el desarrollo ad hoc de las estrategias y prcticas de recursos humanos. Agrupacin puede tener lugar en un nmero de maneras. Los marcos de competencia (un conjunto de definiciones de las competencias que describen los tipos de comportamiento requerido para el buen desarrollo de un papel) pueden ideado que tiene una variedad de usos, por ejemplo, para especificar las normas de contratacin, proporcionar un marco para las entrevistas estructuradas, identificar necesidades y de aprendizaje y desarrollo indican las normas de conducta o desempeo requerido. La evaluacin del empleo tambin se puede utilizar para clarificar y definir los niveles de una organizacin. Estructuras de Grado pueden definir escalas profesionales en trminos de requisitos de competencia (estructuras familiares carrera) y as proporcionar la base para los programas de aprendizaje y desarrollo. Recompensa total se aproxima a las recompensas financieras y no financieras 'bundle' juntos. Los sistemas de alto rendimiento son en efecto basado en el principio de la agrupacin, ya que el grupo una serie de prcticas de recursos humanos en conjunto para producir la sinergia y aumentar as su impacto.

Evaluacin crtica de la agrupacin

Agrupacin suena como una buena idea. La investigacin de MacDuffie (1995) y otros han demostrado que la agrupacin puede mejorar el rendimiento. Pero hay un nmero de factores que inhiben, a saber:

o decidir qu paquetes son propensos a ser mejor - no hay

evidencia de que un paquete es generalmente mejor que otro;

o vincular realmente prcticas juntos - siempre es ms fcil

tratar con una prctica a la vez;

o la gestin de las interdependencias entre las diferentes partes

de un paquete;

o gerentes de gestin y de primera lnea convincentes de que la

agrupacin se beneficiarn de la organizacin y ellos.

Estos pueden ser superados por los profesionales de recursos humanos dedicados, pero es un trabajo duro. Qu puede hacerse, con dificultad, es encontrar formas en que diferentes prcticas de recursos humanos pueden apoyar el uno al otro, como en los ejemplos anteriores.

Estrategias de recursos humanos

Estrategias de recursos humanos indican lo que la organizacin quiere hacer sobre sus polticas y prcticas de gestin de recursos humanos y la forma en que deben integrarse en la estrategia de negocio y entre s. Partieron aspiraciones que se expresan como intenciones,que luego se convierten en acciones. Como sugiere Chesters (2011: 32), deben ser consideradas como una declaracin del esfuerzo colectivo de la organizacin. Ellos no son slo una larga lista de todo lo que la organizacin desea hacer. Estrategias de recursos humanos fueron descritos por Dyer y Reeves (1995: 656) como "paquetes de coherencia interna de las prcticas de recursos humanos. Richardson y Thompson (1999: 3) observ que:

Una estrategia, si se trata de una estrategia de recursos humanos o cualquier otro tipo de estrategia de gestin debe tener dos elementos clave: debe haber objetivos estratgicos (es decir, las cosas de la estrategia se supone ha de alcanzar), y tiene que haber un plan de accin (es decir, los medios por el cual se propone que se cumplirn los objetivos).

Purcell (2001: 72) puntualiz que: "Estrategia de Recursos Humanos, al igual que en otras reas, se trata de la continuidad y el cambio, sobre la adecuacin a las circunstancias, pero anticipando cuando las circunstancias cambian. Se trata de tomar decisiones estratgicas ". El propsito de las estrategias de recursos humanos es articular lo que una organizacin tiene la intencin de hacer sobre sus polticas y prcticas de gestin de recursos humanos ahora y en el largo plazo

para asegurar que contribuyan al logro de los objetivos de negocio. Sin embargo, es necesario tener en cuenta el dictamen de Fombrun et al (1984) que las empresas y los gerentes deben funcionar bien en el presente para tener xito en el futuro. Estrategias de recursos humanos pueden definirse formalmente como parte de un proceso de gestin de recursos humanos estratgico que conduce al desarrollo de las estrategias generales o especficas para su aplicacin por los recursos humanos y, vitalmente, los gerentes de lnea. Pero una organizacin que ha desarrollado una estrategia de recursos humanos no se practicaba SHRM a menos que la estrategia de recursos humanos tiene una relevancia estratgica para el xito de la organizacin. Como Wright y McMahan (1999: 52) indica, gestin de recursos humanos slo puede ser considerado como estratgico si 'que permite a una organizacin para lograr sus objetivos. Pettigrew y Whipp (1991: 30) hicieron hincapi en que la estrategia ", lejos de ser un fenmeno sencillo, racional, de hecho es interpretado por los administradores de acuerdo con su propio marco de referencia, sus motivaciones particulares y la informacin". Ellos estaban escribiendo acerca de la estrategia de negocio, pero lo mismo se aplica a la estrategia de recursos humanos, que puede aparecer a travs de un proceso emergente, evolutiva y, posiblemente, no articulada influenciada por la estrategia de negocios, ya que se desarrolla y los cambios en el entorno interno y externo. Pero todava hay fuertes argumentos a favor de un enfoque sistemtico para identificar las direcciones estratgicas que puedan proporcionar un marco para la toma de decisiones y la accin. El principal argumento para la articulacin de estrategias de recursos humanos es que a menos que sepa a dnde va, usted no sabr cmo llegar all o cuando se ha llegado. Debido a que todas las organizaciones son diferentes, todas las estrategias de recursos humanos son diferentes. No hay tal cosa como una estrategia estndar. La investigacin sobre estrategia de recursos humanos realizada por Armstrong y Long (1994) y Armstrong y Baron (2002) revel muchas variaciones. Algunas estrategias son simplemente declaraciones muy generales de intenciones. Otros van en mucho ms detalle. Los dos tipos de estrategias de recursos humanos son: 1) las estrategias generales, tales como trabajo de alto rendimiento; 2) estrategias especficas relacionadas con los diferentes aspectos de la gestin de recursos humanos, como el aprendizaje y el desarrollo y la recompensa.

Estrategias de recursos humanos en general

Estrategias generales describen el sistema en su conjunto o conjunto de prcticas de recursos humanos complementarios que la organizacin se propone adoptar o pone en prctica con el fin de mejorar el desempeo organizacional. Los tres enfoques principales se resumen a continuacin.

Gestin de alto rendimiento

Gestin de alto rendimiento tiene como objetivo, a travs de los sistemas de trabajo de alto rendimiento (paquetes de prcticas que mejoran el rendimiento de los empleados y facilitan su compromiso, la motivacin y la mejora de la capacitacin), para hacer un impacto en el desempeo de la organizacin en reas tales como la productividad, la calidad, los niveles de servicio al cliente, el crecimiento y las ganancias. Prcticas de trabajo de alto rendimiento incluyen rigurosos procedimientos de reclutamiento y seleccin, capacitacin extensa y relevante y actividades de desarrollo de gestin, sistemas de pago de incentivos y procesos de gestin del rendimiento.

Gestin de alto compromiso

Una de las caractersticas definitorias de la gestin de recursos humanos es su nfasis en la importancia de aumentar el compromiso mutuo (Walton, 1985). Gestin de alto compromiso ha sido descrita por Wood (1996) como: "Una forma de gestin que tiene como objetivo la obtencin de un compromiso por lo que el comportamiento es principalmente autorregulado ms que controlado por las sanciones ypresiones externas al individuo y las relaciones dentro de la organizacin se basan en altos niveles de confianza '.

Gestin de alta participacin

Segn la definicin de Benson et al (2006: 519): ". prcticas de trabajo de alta participacin son un conjunto especfico de prcticas de recursos humanos que se centran en los empleados la toma de decisiones, el poder, el acceso a la informacin, la formacin y los incentivos" Camps y Luna-Arocas (2009: 1057) observaron que: "las prcticas de trabajo de alta participacin tienen como objetivo proporcionar a los empleados la oportunidad, las habilidades y la motivacin para contribuir al xito de la organizacin en entornos exigentes mayores niveles de compromiso y participacin. ' El trmino "alta participacin" fue usada por Lawler (1986) para

describir los sistemas de gestin basados en el compromiso y la participacin, en comparacin con el viejo modelo burocrtico basado en el control.

Ejemplos de estrategias generales de Recursos Humanos

o Una autoridad local: segn lo expresado por el jefe del

Ejecutivo de este consejo de ciudad, su estrategia de recursos

humanos se trata de "tener un fuerte enfoque en la eficacia general

de la organizacin, su direccin y la forma en que est

realizando; hay compromiso y creencia y respeto a las personas, y

creo que estos son factores muy importantes '.

o Una utilidad pblica: "La nica estrategia de recursos

humanos que realmente necesita es la expresin tangible de los

valores y la puesta en prctica de los valores ... a menos que obtenga

los valores de los recursos humanos derecha se puede olvidar todo