ana laura gloria arias - 132.248.9.195
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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO
FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES CUAUTITLÁN
“Diferenciación de las estrategias operacionales entre empresas familiares mexicanas y empresas familiares españolas y nivel de éxito y/o fracaso que
obtiene cada una al implementarlas”
TESIS Y EXAMEN PROFESIONAL
Que para obtener el título de:
LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN
Presenta:
ANA LAURA GLORIA ARIAS
Asesora: Maestra en Administración. Aurora Reyes Vigueras
Co-Asesora externa: Profesora Titular de Organización de Empresas Dra. Ana María Serrano Bedia
Cuautitlán Izcalli, Estado de México, 2021
UNAM – Dirección General de Bibliotecas
Tesis Digitales
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Agradecimientos
A mi familia:
Mis padres, porque todo lo que soy, lo que hago, lo que he logrado y quiero hacer
es gracias a ellos. A pesar de la incertidumbre de mis decisiones siempre
encuentran la manera de apoyarme. Por forjar muchos de mis valores, principios y
destrozar mis mayores temores y dudas.
A mi hermana, por ser la mejor compañera de vida, porque en cada etapa, por
muy difícil que sea, nunca ha perdido la esperanza en mí e incluso, puede llegar a
ser altruista cuando se trata de mis sueños, porque a pesar de que nuestra
relación a veces se torne complicada, el vínculo que tenemos es inquebrantable.
Ustedes son mi principal motivo, guía y universo entero, ustedes me convierten en
la persona más afortunada y nunca será suficiente agradecerles.
A mi tía Rosy, por estar siempre al pendiente de toda la familia, sin ser esta
ocasión, la excepción. Gracias por haber sido parte impulsora para lograr este
gran sueño.
A mis asesoras:
La Maestra Aurora Reyes, quién desde el primer momento no dudó en brindarme
su incondicional apoyo, no sólo como maestra, sino también como persona, por
contagiar las mejores energías, recordarme las razones para trabajar un poco más
duro todos los días, y por su honesto interés por hacer crecer a los demás en
todos los aspectos.
La profesora Ana Serrano, que sin ella, nada de esto podría haberse hecho
realidad, por abrirme las puertas con una indescriptible calidez a su Institución, a
su país y su cultura. Por su paciencia y tiempo brindado. Una parte de mi corazón
siempre se quedará con ella, en la Universidad de Cantabria y en el hermoso e
inigualable Santander.
A la familia González Nava y la familia Solla por su indispensable y enriquecedora
colaboración en esta investigación.
Gracias por disminuir la brecha de distancia que nos separa, ayudándome a
plasmar y transmitir un resultado dónde los diferentes contextos, formas de pensar
y culturas no son impedimento para aprender uno del otro encontrando soluciones
y oportunidades que nos beneficien a todos y a la economía en general.
A mis amigos:
A Lizzy, mi mejor amiga por muchos años, pieza y soporte esencial en cada
momento de mi vida. Nunca tendré las palabras suficientes para devolverle todo lo
que ha hecho por mí, su protección, su sinceridad y su confianza, son apenas
algunas cosas por las cuales me siento con la fortuna que muy pocos tienen.
A Lily y Diego, por convertirse en mis dos granitos de fuerza todos los días desde
que los conozco, por enseñarme que se necesita trabajar un día a la vez para
llegar a ser lo que uno quiere, por nunca perder la esperanza en mí y por
permanecer en los momentos más difíciles y enriquecer los mejores.
A Sara y Lucy, por ser los mejores regalos más inesperados, las personas más
fuertes y dignas de admirar que conozco, gracias por enseñarme a creer en mí,
fortalecerme y por convertirme en una mejor persona, mujer, ciudadana y amiga.
A mi Alma máter:
La Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) y a la Facultad de Estudios
Superiores Cuautitlán (FESC) junto a la Coordinación de Intercambio y
Cooperación Académica que no sólo me dieron la llave para abrir fronteras y
conocer el mundo, sino también por brindarme una formación personal, laboral y
cultural a lo largo de estos años, por regalarme amigos y las mejores
oportunidades retándome todos los días y sacando el potencial que no sabía que
tenía. Por hacerme sentir orgullosa cada momento desde que formo parte de esta
gran casa, de mi país, de mis raíces y de mis propios esfuerzos.
Prometo contribuirle de regreso tanto como lo que ella me ha dado y transmitir
todos esos conocimientos y experiencias a la sociedad y cada persona con la
mínima oportunidad que tenga.
Muchas veces nos volvemos muy duros contra nosotros mismos sin darnos el
crédito que merecemos u olvidándonos del esfuerzo que se requiere para salir de
la zona de confort.
Por lo que más que agradecimiento, esto último me gustaría que sirva como
recordatorio personal ya que en el fondo sé que puedo lograr lo que deseo, lo cual
me vuelve emocional porque me hace consciente del poder de la creencia que
tengo sobre mí, sin importar las condiciones, habilidades, capacidades y/o
múltiples batallas internas por las cuales deba trabajar.
Nací siendo afortunada, mi familia, mis amigos, la gente que me rodea me vuelven
dichosa, mi vida y trabajo consistirá en fortalecer esa suerte y transmitírselo a los
demás.
Todo en esta vida se puede, por muy difícil que sea.
ÍNDICE
Justificación del trabajo ....................................................................................... 1
Metodología ........................................................................................................... 1
Planteamiento del problema ................................................................................. 4
Hipótesis ................................................................................................................ 4
Objetivo en general ............................................................................................... 4
Objetivos particulares ........................................................................................... 5
Introducción ........................................................................................................... 6
Capítulo 1. Economía actual de México y España ............................................ 10
1.1 Contexto económico actual de ambos países y su importancia en la elección
de estrategias ........................................................................................................ 10
1.1.2 Panorama económico actual de México ....................................................... 11
1.1.3 Panorama económico actual de España ...................................................... 13
1.1.4 Corrupción en México y España ................................................................... 17
1.1.5 Diferencias y similitudes de ambas economías ............................................ 20
Capítulo 2. Pymes ............................................................................................... 22
2.1 ¿Qué son las pymes? ................................................................................... 22
2.1.1 Tipos de pymes en México ........................................................................... 26
2.1.2 Tipos de pymes en España .......................................................................... 28
2.1.3 Diferencias y similitudes de las clasificaciones de pymes en México y
España .................................................................................................................. 30
Capítulo 3. Empresas familiares en México y España ..................................... 32
3.1 Definición y características de Empresas Familiares en México y España .. 32
3.1.1 Objetivo principal para justificar la creación de una pyme familiar ............... 44
3.2 Antecedentes de las Empresas Familiares en México y España y su
comparación de hechos históricos clave entre ambos países .............................. 48
3.2.1 Datos históricos relevantes que remarcan las diferencias y similitudes de la
Historia Familiar en México y España ................................................................... 53
3.3 Tipos de empresas familiares españolas ..................................................... 57
3.4 Tipos de empresas familiares mexicanas ........................................................ 60
3.5 Diferencias y similitudes entre los tipos de empresas familiares ..................... 64
Capítulo 4. Apoyo gubernamental o privado, y fuentes de financiamiento
para las empresas familiares como posible factor de éxito y/o fracaso en
México y España ................................................................................................. 66
4.1 Fuentes de Financiamiento ............................................................................. 66
4.2 Diferencias entre las oportunidades de financiamiento para empresas
familiares de ambos países. .................................................................................. 70
Capítulo 5. Organización de las Empresas Familiares en ambos países ....... 71
5.1 Estructura (Genograma) ............................................................................... 71
5.2 Modelo de los 3 círculos (Propiedad, control, sucesión) .............................. 73
5.2.1 Órganos de gobierno y toma de decisiones ................................................. 75
5.3 Diferencias y similitudes entre la organización de las Empresas Familiares en
México y España ................................................................................................... 80
Capítulo 6. Herramientas generales empresariales y exclusivas de las
empresas familiares para la comparación del presente estudio .................... 81
6.1 Herramientas generales empresariales ....................................................... 81
6.1.1 Código de ética ........................................................................................... 81
6.1.2 Plan de capacitación ................................................................................... 84
6.2 Herramientas exclusivas de las empresas familiares .................................. 85
6.2.1 Protocolo Familiar ....................................................................................... 85
6.2.2 Plan de sucesión de Empresas Familiares ................................................... 86
Capítulo 7. Estrategias familiares de acuerdo con diferentes ámbitos de
comparación para el éxito y fracaso de las Empresas Familiares mexicanas y
españolas ............................................................................................................. 91
7.1 Estrategia familiar .......................................................................................... 91
7.1.1Estrategias a tratar en el presente estudio .................................................... 94
7.1.2 Ámbito 1: Operacionales ......................................................................... 95
7.1.2.1 Estrategia 1: Estrategias para políticas de contratación familiar ........... 95
7.1.3 Ámbito 2: Culturales ................................................................................. 96
7.1.3.1 Estrategia 2: Estrategia para la gestión constructiva del conflicto
(Bazeman, Neale y Thompson) para manejar un mejor clima .............. 97
7.1.3.2 Estrategia 3: Estrategias para la integración de los empleados a los
principios fundamentales de la empresa familiar para crear una mejor cultura ..... 99
7.1.4 Ámbito 3: Desarrollo sostenible y social .............................................. 101
7.1.4.1 Estrategia 4: Estrategias para el desarrollo social y sostenible ............... 103
7.1.5 Ámbito 4: Tecnología e Innovación....................................................... 105
7.1.5.1 Estrategia 5: Estrategias en innovación .............................................. 109
Estudio de Campo ............................................................................................. 112
Segmentación de Mercado ................................................................................. 112
Resultados .......................................................................................................... 125
Análisis .............................................................................................................. 132
Comprobación de hipótesis ............................................................................. 150
Conclusiones ..................................................................................................... 151
Anexos ............................................................................................................... 156
Fuentes de información .................................................................................... 179
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Justificación del trabajo.
La presente investigación se enfoca en encontrar alternativas que salvaguardan el
crecimiento económico de México y España, mediante pequeñas y medianas
empresas familiares y crear conciencia en las actuales y futuras generaciones de
la importancia de optimizarlas para generar empleo y mantener la longevidad de
estas.
Metodología
La siguiente investigación se llevará a cabo de forma documental, ya que se
necesitará de información proveniente de fuentes primarias tales como libros,
revistas, artículos y bases de datos tanto de México, como de España.
Para el estudio de campo se hizo una recopilación de datos de empresas
familiares mexicanas y españolas que laboran actualmente.
Inicialmente dicho estudio de campo se quiso llevar a cabo con la recopilación de
un conjunto de empresas familiares tanto mexicanas como españolas con el
propósito de crear una muestra generalizada, sin embargo no fue posible contar
con la necesaria colaboración de las empresas invitadas a participar en el estudio
para recopilar la información que se precisa en el mismo.
A continuación se narra una serie de acontecimientos ocurridos que desvío dicho
objetivo principal.
Entre el 26 de Julio del 2019 al 30 de julio del 2019 se le pidió información
mediante un cuestionario a 21 empresas españolas de los siguientes sectores de
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acuerdo con la clasificación de las empresas españolas de la CNAE (Clasificación
Nacional de Actividad Económica de España) y localizadas gracias a la plataforma
SABI:
4724: Comercio al por menor de pan y productos de panadería, confitería y
pastelería en establecimientos especializados.
472: Comercio al por menor de productos alimenticios, bebidas y tabaco en
establecimientos especializados.
1072: Fabricación de galletas y productos de panadería y pastelería de larga
duración
1071: Fabricación de pan y productos frescos de panadería y pastelería
56: Servicios y de comida y bebidas
5610: Restaurantes y puestos de comida
De las cuales, se obtuvo respuesta negativa o no se obtuvo respuesta alguna.
En la segunda ronda, es decir, comenzando el 9 de enero del 2020, el cuestionario
se envió a 7 empresas españolas enfocadas solamente al sector 5610:
Restaurantes y puestos de comida de acuerdo con la misma clasificación, de
las cuales, sólo se consiguió respuesta de 1 sola pyme familiar.
Debido a esto, la investigación cambió su enfoque de forma general a un caso
comparativo en particular de 2 empresas, una originaria de México y la segunda
de España.
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Por lo que, teniendo ya la obtención de respuestas por parte de la pyme española,
la recopilación de datos mexicanos se enfocó a negocios familiares dedicados al
sector restaurantero para una comparación adecuada entre dichas empresas.
Entre el 14 de Enero del 2020 y el 9 de Febrero del 2020 se comenzó la
recopilación de información a 5 negocios familiares mexicanos, de los cuales 3
aportaron información incompleta o no coincidía con los estándares de selección
para la investigación, 2 más rechazaron su participación, y 1 más fue seleccionada
para la colaboración de la actual investigación y para el día 10 de Febrero del
2020 ya se contaba con la información necesaria para continuar con la
investigación y un nuevo objetivo.
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Planteamiento del problema
La falta de información, gestión, apoyo gubernamental, financiamiento, y otros
aspectos sociales, económicos y culturales, dependiendo de cada país, crean
malas estrategias operacionales para las empresas familiares mexicanas y
españolas que las conducen al fracaso o a la subvaloración de estas mismas
dependiendo de cada país.
Hipótesis
Existen factores y elementos determinantes del éxito en la implementación de las
estrategias de las empresas familiares dependiendo del contexto en que dichas
organizaciones desarrollan su actividad.
Si podemos lograr una comparación de las estrategias operacionales entre las
empresas familiares mexicanas y familiares españolas, y tomamos como
referencia aquellos aspectos que logran el éxito de dichas organizaciones en
contextos totalmente diferentes, entonces se encontrará la manera de crear
nuevas tácticas fusionando ambas comparaciones para lograr una sola estrategia
que ayude a alcanzar el beneficio más conveniente y deseable para cada una.
Objetivos
Objetivo en general
• Crear estrategias operacionales que faciliten el crecimiento de las
empresas familiares mexicanas y españolas comparando los factores de
éxito de cada una.
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Objetivos particulares
• Visualizar un panorama más claro de los factores faltantes en la gestión de
procesos de las organizaciones familiares.
• Recabar información actualizada y creíble de una parte de una provincia en
España en comparación con una de México
• Corregir y prevenir el fracaso de las empresas familiares.
• Experimentar los factores socioeconómicos y culturales
• Comprobar que aquellas empresas con ayuda de su propio gobierno, se
motivan a generar responsabilidad social y gestionar recursos de manera
consciente.
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Introducción
El crecimiento de las pymes en México es una parte importante para la economía
del país, en el cual, los últimos años, ha tenido un gran incremento el empleo
informal por el que las personas se inclinan más para generar ingresos evadiendo
las responsabilidades que como ciudadanos deberíamos cumplir.
De acuerdo al Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), 9 de cada 10
empresas mexicanas son creadas entre familiares, sin embargo su esperanza de
vida es corta y casi el 76% de estas organizaciones desaparecen antes de los 25
años, considerando que generan cerca del 80% del empleo en el país aportando
un porcentaje significativo del PIB.
Sumándole a esto, miles de grupos de familias alrededor del país están
empezando a generar sus propias pymes, sin embargo, no con el éxito esperado.
He aquí donde empieza la generación de interrogativas ¿por qué esta situación?,
acaso son las escasas estrategias operacionales, la falta de un ambiente y cultura
organizacional correcto, la insuficiente educación financiera que no se emplea
correctamente o simplemente la carencia de fondos propios, ¿será la escasez de
tecnología, el difícil acceso de ayuda financiera o la falta de requisitos para
obtenerla? ¿La corrupción del país en los diferentes aspectos socioeconómicos?
Gracias a la tecnología y la globalización nos hemos podido percatar de una forma
más clara y universal que las formas de operar de estas empresas se reflejan en
la economía de un país, en su gasto público, gastos de salud, e inclusive en la
misma educación. Y nos preguntamos ¿por qué México no es capaz de crear
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ciertas estrategias funcionales que ayuden a generar un mejor crecimiento
económico? ¿En qué está fallando?
Podemos notar que miles de países alrededor del mundo siguen trabajando para
apoyar sus propias empresas nacionales.
Según Ernst & Young (empresa de asesoramiento de la gestión de empresas a
nivel mundial) en el 2014, las empresas familiares europeas representan el 85%
de las empresas en general y generan el 60% de los puestos de trabajo en el
sector privado, sin embargo la Cátedra de Empresa Familiar de la Universitat de
Valencia, patrocinada por AVE, la Escuela de Empresarios (EDEM), el Instituto de
Empresa Familiar (IEF) y el valenciano IVEFA (Instituto Valenciano para el Estudio
de la Empresa Familiar) y copatrocinada por Bankia y Broseta Abogados, apenas
en el año 2017, informaban que los niveles de competitividad de empresas
españolas son menos profesionales que aquéllas en Suecia, Bélgica, Italia y
Alemania.
Teniendo en cuenta esto, en Europa, la implementación de programas de ayuda
de financiamiento con este propósito, tales como Enise, Instrumento PYME de la
Comisión Europea, Horizonte PYME, entre otros, ha ido en incremento ya que han
considerado que las empresas familiares que llegan a especializarse altamente,
pueden llegar a desempeñar papeles importantes como proveedoras de otras
empresas más grandes con ideas innovadoras para ellas, y esto les permite ser
un factor clave de competitividad mayor.
El siguiente trabajo tiene como propósito, con ayuda de la maestra Aurora Reyes
Vigueras, maestra de administración en la Facultad de Estudios Superiores
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Cuautitlán de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) en conjunto
con la Subdirectora de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de
Cantabria, Santander, España, y Miembro del Grupo de Investigación de
“Estrategia, Emprendimiento y Empresa Familiar” de dicha Universidad, la
Profesora Ana María Serrano Bedia, y con apoyo del Programa de Titulación para
egresados de la UNAM a través de estancia académica en el extranjero 2019,
analizar las estrategias operacionales desarrolladas por las Empresas Familiares,
explorando la existencia de posibles diferencias entre ambos países.
Esto podría permitir conclusiones que puedan servir de apoyo a los creadores y
administradores de empresas familiares para mejorar su competitividad.
Por consiguiente, la estructura del trabajo avanzará de manera general a
particular, comenzando con una breve explicación de la economía de México y
España para entender mejor, el contexto actual en el que se desarrollan, la
definición de las pymes y tipos de cada una dependiendo del país comparando
dicha clasificación y su importancia, se conocerá la definición y características de
las empresas familiares en México y España para poder continuar identificando
sus diferencias en; objetivos principales, antecedentes, apoyo gubernamental que
recibe cada una y la comparación de la estructura y organización que se maneja
en cada entidad.
Siguiendo con la descripción de las herramientas que se usan a nivel empresarial
y exclusivamente empresarial-familiar que se considerarán necesarias para la
investigación y la importancia que comprenden para el actual estudio.
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Posteriormente, nos adentraremos en la definición, modelo y componentes que
constituye de manera general la estrategia familiar como introducción a las 5
estrategias que se quieren analizar en la presente investigación, dichas que, se
incluirán en una relación clasificada en 4 ámbitos; operacional, cultural, en
desarrollo sostenible y social y por último, de innovación, describiendo su
clasificación y resaltando su objetivo en el estudio.
Por último, se presentará el estudio de campo, abarcando dentro de éste la
segmentación de mercado que se investigó, la descripción de la herramienta que
se utilizó para la recopilación de información, los resultados arrojados y el vasto
análisis que se logró finalmente para conseguir la comprobación de la hipótesis.
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Capítulo 1. Economía actual de México y España
1.1 Contexto económico actual de ambos países y su importancia en la
elección de las estrategias
Los factores económicos son especialmente relevantes debido a que es el entorno
en el que todas las empresas se están desarrollando, y el impulsor principal para
la elección de estrategias necesarias para adaptarse a ese entorno.
La economía de los países en cuestión es claramente diferente, no solamente por
la ubicación geográfica en la que se encuentran, sino también por los Tratados
Económicos que ocasiona esa misma localización con otros países, la complejidad
del apoyo que tiene España gracias a su integración con la Unión Europea, así
como los Tratados Internacionales que componen la estructura económica de
México en colaboración con otros países de América, principalmente con Estados
Unidos de América y Canadá.
Siendo tan importante, en este apartado se tratará de definir de una forma general
el entorno donde se desenvuelven actualmente las empresas dando hincapié a un
posible panorama sobre las causas que impulsan las decisiones estratégicas de
estas mismas, dependiendo de las oportunidades o amenazas que tienen a su
alrededor.
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1.1.2 Panorama económico actual de México
Según el periódico “El Economista” el panorama económico mexicano del 2019 es
un poco complicado, en el segundo trimestre del 2019 aumentó apenas un 0.1%.
Esto respaldado por analistas consultados por Banxico (Banco de México) para
este año 2019 y 2020 la economía no crecerá como se esperaba y mencionan que
los principales factores de este escaso crecimiento son la gobernanza en menos
de un 50% y las condiciones económicas internas en un 27%.
Las empresas pequeñas y medianas enfrentan el reto de que las empresas
grandes son más productivas porque tienen mejor acceso a mejores tecnologías
que les permite ser más productivas.
Se estima que el poco avance proviene desde el gobierno mexicano al hecho de
gastar en más cosas y hacer menos inversiones.
De acuerdo con Magdalena Galindo, en su artículo “México y la nación” 2015:
“México ha estado viviendo crisis, misma que ha surgido desde los años 70 con la
estructuración del capitalismo y que ha estado a la sombra de las economías de
los países subdesarrollados”
Esta misma menciona que actualmente algunos de los peores panoramas en
México se sufren por la entrega de recursos naturales, el deterioro ecológico, la
extranjerización, la represión de luchas populares etc.
Y claramente a lo largo de los años se han tenido altibajos, acuerdos tales como el
TLCAN (Tratado de Libre Comercio de América del Norte) firmado en 1993
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durante el gobierno de Carlos Salinas, con intención del libre paso a la inversión
extranjera, la cual puede traer ventajas y desventajas a las pymes mexicanas.
Según las estimaciones de la Comisión Económica para América Latina y el
Caribe (CEPAL) a comparación con el 2018, en México aumentará el desempleo
en un 0.2%, y el desempeño económico se ha visto afectado por las huelgas
maquiladoras en el norte de país, insuficiente abasto de gasolina en enero, cambio
en las condiciones financieras internacionales como por ejemplo:
• Aumento de tasas de interés de los Estados Unidos de América
• Tensiones Comerciales como entre Estados Unidos y China
• Disminución de los ingresos públicos petroleros
• Salida del Reino Unido de la Unión Europea
Por otra parte, se han desarrollado reformas estructurales que han llevado a crisis
políticas y al mismo tiempo a los cambios empresariales, tales como;
1. La reforma educativa
2. La reforma energética
3. La reforma de las telecomunicaciones
4. La reforma financiera
5. La reforma laboral: La cual facilita los despedidos sin indemnizaciones a favor
de los jefes, los contratos a tiempo parcial, o los contratos de prueba,
limitaciones al derecho de huelga, y otros aspectos que impulsan la disminución
de salarios.
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En cuanto a los avances tecnológicos, según el Foro Económico Mundial, México
ocupa el número 63 en la lista de Adaptación de tecnología, pero los precios
siguen siendo muy altos para ellos y para el desarrollo de infraestructura de
Tecnologías de la Información.
Retomando la innovación, Investigación y Desarrollo de México, un estudio
realizado por la Universidad Autónoma Metropolitana llamado “Innovación
tecnológica: un análisis del crecimiento económico en México (2002-2012:
proyección a 2018)” indica que:
“La importancia de la innovación para el desarrollo económico de México se
explica con el índice de crecimiento de la productividad en la economía, el cual,
depende de varios factores, pero, principalmente del aumento en la cantidad de
insumos en la economía y el segundo hace referencia a nuevas formas de obtener
una mayor producción o de mayor valor con los mismos recursos. Dentro del
segundo factor se engloba el incremento de la productividad siendo este también
un resultado de la innovación.”
1.1.3 Panorama económico actual de España
Mientras tanto, la economía actual de España, según el Instituto Nacional de
Estadística, ésta misma incrementó en el primer trimestre de este año 2019 con un
Producto Interno Bruto en un 0.7% generado por inversión empresarial y el
empleo, además respaldado por las previsiones del Fondo Monetario Internacional
para España y el periódico “EL PAÍS” en el artículo “La economía española crece
un 0,7% hasta marzo, una décima más, impulsada por la inversión” del 30 de abril
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del 2019, subió la remuneración de salario en un 1.3% en este año y existe un
aumento poblacional, sin embargo esto conlleva también al aumento de la
ocupación de empleos por extranjeros.
La economía española también se ha basado en 4 transformaciones estructurales:
1. Cambio de la estructura productiva en favor de la industria y servicios.
2. Apertura comercial al exterior.
3. Mayor equidad en la distribución de la renta.
4. Ampliación de los recursos públicos o mayor importancia de las
administraciones públicas: Este es medido por el gasto público en el
Producto Interno Bruto del País que ha estimulado la productividad en aspectos
como la infraestructura tanto económicos, transporte, comunicaciones, energía,
sociales, educación, y lo que le concierne a las empresas familiares, en
investigación y desarrollo.
En este último, ya que el proceso tecnológico afecta el crecimiento de las
economías, cuentan con medidas para la Investigación y Desarrollo, fuentes como
la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico), Eurostat
(Oficina Europea de Estadística), el INE (El Instituto Nacional de Estadística), la
OEPM (Oficina Española de Patentes), etc.
Encuestas de innovación como Eurostat e INE, el cuadro europeo de Indicadores
de la Innovación de la Unión Europea, Dirección General de Investigación y
Dirección General de la Empresa.
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Sin embargo, España tiene un atraso a comparación de los demás países
europeas tanto industrial, científica y tecnológica.
Transcurren cambios relevantes como la generación del Centro para el Desarrollo
Tecnológico e Industria (CDTI), La Ley de Reforma Universitaria y la Ley General
de Fomento de la Actividad Científica y el desarrollo tecnológico y los planes
nacionales de I&D.
En la 13ª edición del libro “Lecciones de Economía Española” de José Luis García
Delgado y Rafael Myro y de acuerdo a datos del Banco de España, España es uno
de los países más desfavorables en ámbitos como inversiones en la economía
basada en el conocimiento y gastos empresariales en investigación y desarrollo a
comparación de la Unión Europea, destaca la escasez de fondos de financiación,
y la actividad patentadora de España es aproximadamente la 3ª parte del
promedio de los países de la UE.
Según José Molero (2017); “las ventajas competitivas de la economía española se
basan más en sectores intensivos en escala, de complejidad tecnológica, mientras
que son inferiores en aquellos otros sectores de mayor nivel tecnológica”
En lo que respecta al factor empresarial en la economía española, como se había
mencionado anteriormente las pymes son mayoritarias, y sobre estas las
empresas grandes tienen más ventaja en bienes de equipo, plano tecnológico,
términos de esfuerzo, personal más calificado y son más participativos que las de
menor tamaño.
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En España, coexisten grandes empresas exportadoras muy competitivas.
Siguiendo a nivel empresarial, algunos de los déficits que presenta son:
• Productivos
• Tecnológicos
• Internacionalización. En este último se menciona que es la baja calidad de la
gestión empresarial que limita la capacidad de implementar planes de
expansión.
Para las empresas familiares en todo el país comentan que aumentar la dimensión
supondría costes de gestión demasiado elevados ya que la organización interna
suele estar centralizada y jerarquizada, además existen problemas de;
profesionalización, capacitación, cualificación de equipos, combinar liderazgo y
delegación de tareas y motivar a los trabajadores en toma de decisiones.
Y por último, pero no menos importante relacionado a lo que concierne las pymes
familiares; la política de servicios en España:
La desregulación o liberación de servicios, creado en la década de 1980 en
Estados Unidos y Reino Unido y se extendió en Europa en 1990, mejor definido
como la supresión de las limitaciones a la entrada de nuevas empresas, libertad
de fijación de precios, libre desarrollo de actividades terciarias para superar
ineficiencias, entre otras cosas.
Y esto ofrece al aspecto empresarial las siguientes cuestiones:
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• Aumento de la productividad y eficiencia empresarial por el estímulo de la
innovación y progreso.
• Reducción de los precios de servicios.
• Mayor calidad de servicios, como respuesta competitiva de las empresas para
diferenciar su producto.
A esto se le suma la aprobación por parte del gobierno del Real Decreto Ley
19/2012 de medidas urgentes de liberalización del comercio y de determinados
servicios y el Real Decreto Ley 20/2012 de medidas para garantizar la estabilidad
presupuestaria y de fomento de la competitividad.
1.1.4 Corrupción en México y España
Este es un punto delicado a tratar ya que englobaría muchas situaciones
diferentes que se viven en la actualidad en ambos países, sin embargo, para la
presente investigación, se dará un breve espacio para conocer un poco del factor
corrupción que podría ser parte influyente en las decisiones empresariales que se
toman cada día.
De acuerdo al Gobierno de México; “La corrupción consiste en el abuso del poder
para beneficio propio. Puede clasificarse en corrupción a gran escala, menor y
política, según la cantidad de fondos perdidos y el sector en el que se produzca.”
Este se divide en 3:
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1. Corrupción a gran escala: Actos cometidos en los niveles más altos del
gobierno que involucran la distorsión de políticas o de funciones centrales del
Estado.
2. Actos de corrupción menores: Consisten en abuso cotidiano de poder por
funcionarios públicos de bajo y mediano rango al interactuar con ciudadanos
comunes, y su intento es acceder a bienes y servicios (Hospitales, escuelas,
departamentos de policía y otros organismos).
3. Corrupción política: Manipulación de políticas, instituciones y normas de
procedimiento en la asignación de recursos y financiamiento por parte de los
responsables de las decisiones políticas quienes se abusan de su posición para
conservar su poder, estatus y patrimonio.
A pesar de que todos estos tipos de corrupción pudieran afectar a la economía y
que existe un índice global de Percepción de Corrupción de vía Transparencia
Internacional donde 0=”Altamente corrupto” y 100=”Muy limpio” y donde México y
España en el año 2018 se encontraban en los siguientes lugares:
• México: Calificación de 28 puntos, ocupando el lugar 138 de 180 países.
• España: Calificación de 58 puntos, ocupando el lugar 41 de 180 países.
Estos números se centran en varios elementos de la economía, por lo que nos
enfocaremos solamente en los actos de corrupciones menores, los cuales
perjudican a los bienes y servicios con los que trabajan las empresas
directamente.
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Obstáculos de la corrupción para las empresas familiares
México
María Amparo Casar, en su artículo Anatomía de la corrupción en México,
menciona que de acuerdo con el Índice de Percepción de la Corrupción de
Transparencia Internacional, entre 2008 y 2014 México cayó 31 posiciones.
Por otra parte, en el ámbito empresarial;
• El 44% de las empresas en México reconoció haber pagado un soborno
• 75% de las empresas mexicanas realizan pagos extraoficiales para poder
agilizar trámites, obtener licencias y permisos.
• A pesar de eso, 43% de los mexicanos creen que sus familias no son corruptas
y el 20% que sus compañeros de trabajo tampoco lo son.
España
En el caso de España, desde 1994 se comenta que la percepción de la corrupción
ha ido aumentando y en el ámbito empresarial de acuerdo al Eurobarómetro 374
se presentaron los siguientes datos:
• 97% de las empresas españolas son las que tienen un récord europeo de
percepción de corrupción
• 54% de las empresas españolas la corrupción es un problema al hacer
negocios y la relación de los patrones lo es para el 46%.
• 93% cree que el favoritismo daña los negocios.
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• 78% creen que los sobornos y las conexiones son la forma más sencilla de
obtener servicios públicos.
Además de eso se encontraron que dentro de esas empresas, existen malas
prácticas que incumben a las empresas familiares:
1) Favorecer amigos y familia al hacer negocios.
2) Nepotismo; mejor conocido como el trato de favor hacia familiares o amigos.
Otra de las situaciones por lo que es bueno recordar este tema, es la libre
competencia, es decir que muchas empresas ofrezcan sus bienes y servicios a
muchos demandantes, y al tener corrupción podrían existir diferentes ineficiencias
económicas.
1.1.5 Diferencias y similitudes de ambas economías.
Tomando en cuenta esto, podemos dar un rápido vistazo a las diferencias que
presentan ambos países en lo que respecta a su economía y las consecuencias
que traen consigo a nivel empresarial
Para este año 2019, la economía mexicana no ha avanzado tanto como la
española, ya que existe un aumento de desempleo, las reformas laborales no son
las más favorables, y el lugar que ocupa México en cuanto a tecnología está aún
muy por debajo de España, mismo país donde su PIB (Producto Interno Bruto) ha
aumentado, los salarios han aumentado, cuentan con mejor infraestructura y
mejores medidas de Innovación y Desarrollo, que aunque a nivel europeo son
bajas, en comparación a México, son mayores.
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Por otra parte, aunque España tiene una clara ventaja económica, sufre altibajos,
no tan diferentes a México, probablemente en niveles e índices lo son, sin
embargo, ambos países comparten algunos aspectos similares que podrían ser la
causa de algunas decisiones empresariales, tales como el libre paso de la
inversión extranjera, y la liberación de servicios que podrían servir como
oportunidad o amenaza para éstas.
Uno de los problemas que se vive tanto en México como en España, es la ventaja
competitiva que tienen las empresas grandes hacia las empresas pequeñas y
medianas en cuánto innovación.
Adentrándonos al tema de la corrupción, México acepta haber sido parte de la
corrupción, pero al mismo tiempo no creen ser parte del problema. Mientras que
en España la percepción de la corrupción es clara, la reconocen como un
problema y la mayoría de las empresas piensan que es un camino fácil para llegar
a las metas rápidamente.
Ya sea en cualquiera de los 2 panoramas, la corrupción está presente y
considerada como un obstáculo dentro del entorno económico para las empresas
en general.
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Capítulo 2. PYMES
2.1 ¿Qué son las pymes?
Según Darío González, consultor de la CEPAL (Comisión Económica para
América Latina y el Caribe) no existe una definición concreta y general de las
pymes en América Latina, es decir pueden coexistir diferentes definiciones de
pyme (al menos 2 definiciones por país) considerando que existe un número
significativo de los Estados Miembros de la CEPAL (33), incluyendo: Argentina,
Bahamas, Barbados, Belice, Bolivia, Brasil, Colombia, Costa Rica, Cuba, Chile,
Dominica, Ecuador, México, entre otros.
Y a esto se le suman los 6 Miembros Asociados: Antillas Neerlandesas, Aruba,
Islas Vírgenes Británicas, Islas Vírgenes de los Estados Unidos, Montserrat y
Puerto Rico.
Estas definiciones relacionadas con las pymes, se generan dependiendo de la
cantidad de empleados, la cual oficialmente se usa por los institutos de estadística
de dichos países para llevar una mejor gestión cualitativa, y otro tipo de
definiciones que usan criterios distintos tales como el porcentaje de ventas etc.
Por esta situación, y para abordar un entendimiento más claro sobre lo que
significa una Pyme en América Latina, se tomará como base el siguiente
concepto:
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“Una unidad económica productora de bienes y servicios, dirigida por
su propietario, de una forma personalizada y autónoma, de pequeña
dimensión en cuanto a número de trabajadores y cobertura de mercado.”
(Cardoza, et al. 2012)
Por lo que se refiere al contexto español la Real Academia Española considera
una pyme como: “Una empresa mercantil, industrial, etc., compuesta por un
número reducido de trabajadores, y con un moderado volumen de facturación”.
Por otro lado y aunque el enfoque de la definición va dirigido al mismo sentido que
en América Latina, en lo que respecta a la Unión Europea; la Comisión Europea
junto con el Banco Europeo de Inversiones y el Fondo Europeo de Inversiones,
consideran un sólo concepto a escala europea para todos sus países:
“Las microempresas, pequeñas y medianas empresas (PYME) están constituidas
por las empresas que ocupan a menos de 250 personas y cuyo volumen de
negocios anual no excede de 50 millones EUR o cuyo balance general anual no
excede de 43 millones EUR.”
Extracto del artículo 2 del anexo de la Recomendación 2003/361/CE. Que a decir verdad se asemeja un poco a la definición que le otorga la Real
Academia Española, aunque un poco más clara y definiendo rasgos cualitativos.
Pero, ¿por qué se considera una sola definición para la UE?
Se ha considerado importante tener rasgos importantes cualitativos en la Unión
Europea, con el propósito de proporcionar ayuda, programas y políticas a
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empresas que de verdad lo necesiten, es decir tener una forma más genuina
posible para identificar auténticas pymes.
De acuerdo con Jean-Claude Juncker, presidente de la Comisión Europea, en la
“Guía del usuario sobre la definición del concepto de pyme” 2015 menciona:
“Europa sólo recuperará el empleo, el crecimiento y la inversión si somos capaces
de crear un entorno reglamentario adecuado y de promover un clima favorable al
emprendimiento y la creación de puestos de trabajo. No debemos ahogar la
innovación y la competitividad con reglamentos excesivamente prescriptivos y
detallados, sobre todo en lo que concierne a las pequeñas y medianas empresas
(pymes). Las pymes son la columna vertebral de nuestra economía; crean más de
un 85 % de los nuevos puestos de trabajo en Europa y debemos liberarlas de una
excesiva carga reglamentaria”
Características de las pymes
En términos muy generales, se ha encontrado que las pymes en ambos países
cuentan con ciertas características en común, las cuales son las siguientes:
1. Cantidad: El número de capital humano oscila entre 1 y 250 empleados.
2. Capital: Las inversiones generalmente las proporcionan una persona o dos, y la
mayoría de éstas suelen ser familiares.
3. La mayoría del poder proviene del dueño o gerente directo o fundador de la
empresa, así como la decisión de la gestión de procesos.
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4. La mayoría del tiempo, no cuentan con un personal calificado, ni con el título o
profesionalismo que se requeriría a comparación de una compañía grande y
generalmente más preparada, además, de no contar con un protocolo o
elaboran con políticas poco efectivas de capacitación.
Por otra parte, y de encaje general para ambos países, Reyes (2007), comentó
que las pequeñas y medianas empresas suelen tener niveles muy limitados de
innovación y desarrollo tecnológico, y tienen baja penetración en mercados
internacionales, esto último no quiere decir que sea imposible, ya que se han dado
casos donde sucede, solamente que es un poco más difícil para este tipo de
organizaciones.
Ahora, dejando a un lado los conceptos y características de dichos continentes a
pesar de su similitudes y diferencias, ambos están conscientes sobre un factor
importante; estas micro, pequeñas y medianas empresas, han sido consideradas
un elemento fundamental y primordial en el mundo del comercio, por su alta
participación en el mercado y por el porcentaje de generación de empleo que ha
ayudado a incrementar con el paso de los años en ambas regiones, por lo que se
han creado tácticas de apoyo, políticas y organismos de apoyo financiero y de
procesos tanto para México, como en España.
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2.1.1 Tipos de pymes en México
La Secretaría de Economía (SE) y la Secretaría de Hacienda y Crédito Público
(SCHP) clasificaron las pymes en 3 categorías.
Tabla Núm. 1 “Clasificación de pymes en México”. Fuente: Elaboración propia de acuerdo con información de la Secretaria de Economía y Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SCHP) Como se mencionaba anteriormente, en México, de acuerdo con la Comisión
Nacional para la Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios
Financieros (CONDUSEF) las pymes logran generar el 72% del empleo y 52% del
Producto Interno Bruto del país. La clasificación de esta generación de empleo es
la siguiente:
Categoría Rango de Empleados Monto de Ventas Anuales
Sector
Micro 1-10 empleados < = 4 millones de pesos
Todos los sectores de negocio.
Pequeña 11-30 empleados
< =4.01 a 100 millones de
pesos
Comercio, industria y servicio
Mediana
a)
b)
c)
31-100 empleados
51 a 250 empleados
51 a 250 empleados
< = 100.1 a 235 millones de pesos < = 100.1 a 235 millones de pesos < = 100.1 a 250 millones de pesos
Comercio Servicios Industrias
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Gráfica Número 1 “Generación de Empleo de acuerdo con la cantidad de pymes en México por clasificación”. Fuente: Elaboración propia de acuerdo con datos de la Comisión Nacional para la Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros (CONDUSEF)
41.80%
15.30%
15.90%
27%
4'000'001 Microempresas
174'800 Pequeñas Empresas
34'960 Medianas Empresas
Empresas grandes
Generación de Empleo de acuerdo con la cantidad de Pymes en México por clasificación
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2.1.2 Tipos de pymes en España
De acuerdo al Reglamento de la (UE) Núm. 651/2014 de la Comisión en el Anexo
1, Artículo 2, los tipos de pymes consideradas para España se clasifican de la
siguiente manera:
Tabla Núm. 2 “Clasificación de pymes en España”. Fuente: Elaboración propia de acuerdo con el Artículo 2 del Reglamento de la Unión Europea Núm. 651/2014
Como es de esperarse, en España, como en México, las pymes contribuyen con la
mayor parte de generación de empleo, aproximadamente el 66%.
De acuerdo con los Datos de Enero 2019 del Ministerio de Trabajo, Migraciones y
Seguridad Social, la Distribución del empleo por tamaño de empresa es la
siguiente:
Categoría Rango de Empleados Monto de Ventas Anuales
Sector
Micro 1-10 empleados < = 2 millones de EUR
Todos los sectores
Pequeña 11-50 empleados < =10 millones de EUR
Todos los sectores
Mediana
51 a 250 empleados
< = 50 millones EUR
Todos los sectores
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Gráfica Núm. 2 “Generación de Empleo de acuerdo con la cantidad de pymes en España por clasificación”
Fuente: Elaboración propia basada en “Trabajadores inscritos en la Seguridad Social” del Ministerio de Trabajo, Migraciones y Seguridad Social 2019.
19.15%
19.01%
15.23%
46.61%
1'143'015 Microempresas
154'738 Pequeñas empresas
24'508 Medianas empresas
1'564'498 Empresas grandes yautónomas
Generación de Empleo de acuerdo con la cantidad de Pymes en España por clasificación
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2.1.3 Diferencias y similitudes de las clasificaciones de pymes en México y
España
Es importante tener en cuenta la definición de pyme para tener una base donde
partir, ya que no se puede analizar algo que no sabemos qué es, ni comparar 2
elementos que son totalmente diferentes.
Entendiendo esto, podemos observar que hay muchas definiciones disponibles
para México, por muy parecida que sea a la de España, podría tomarse
cualquiera, mientras que para España, su definición de pyme está un poco más
estandarizada y compartida con los países de la Unión Europea ayudándolos a
enfocarse más en aquellas empresas que cumplen con los requisitos y no
desgastar o desviar recursos que no sean para aquello que se crearon.
Por otra parte, si analizamos los tipos de empresas de cada país, en México hay
más microempresas que en España, sin embargo generan menos empleo.
Las empresas grandes y/o autónomas españolas generan más empleo que las
empresas grandes mexicanas.
En lo que concierne a las pequeñas y medianas empresas, las pequeñas
empresas generan un 15.30% y 19.01% en México y en España respectivamente,
mientras que las empresas medianas en ambos países comparten un similar
porcentaje de generación de empleo sólo con una breve diferencia, en México
generan 15.90% y en España 15.23% como se muestra a continuación:
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Gráfica Núm. 3 “Generación de empleo de las pymes en México y España” Fuente: Elaboración propia basada en datos de “Trabajadores inscritos en la Seguridad Social” del Ministerio de Trabajo, Migraciones y Seguridad Social España 2019 y Comisión Nacional para la Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros (CONDUSEF), México.
A pesar de la significativa diferencia entre el porcentaje de generación de empleo
de las microempresas y las grandes empresas entre ambos países, las pequeñas
y medianas generan casi el mismo, tomándolas como punto de interés para la
comparación de ambas y confirmar que se está trabajando en un mismo contexto.
México EspañaMicroempresas 41.80% 19%Pequeñas 15.30% 19.01%Medianas 15.90% 15.23%Grandes 27% 46.61%
"Diferencia de generación de empleo de las Pymes en México y España"
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Capítulo 3. Empresas familiares en México y España
3.1 Definición y características de las Empresas Familiares en México y
España
Existen muchas definiciones a nivel global de lo que es una empresa familiar,
entre ellas;
“Organización controlada y administrada por uno o varios miembros de una misma
familia”.
(Barnes y Hershon, 1976)
“Es aquella en la que la mayoría de la propiedad o el control radica en una única
familia y en la que dos o más miembros de la familia participan o participaron en
su momento”
(Rosenblatt, Demik, Anderson y Johnson, 1985)
“La empresa será transferida a la siguiente generación de la familia para que la
dirija o controle”
(Lansberg, Perrow y Rogolsky, 1988)
Como se puede observar, las 3 definiciones manejan una característica diferente
para considerar una empresa familiar como tal. Es por eso que, a continuación se
explicarán dichos aspectos de mejor manera y cuales se aplican en ambos países.
Hay que tomar en cuenta que una empresa familiar es reconocida por las mismas
características de un país a otro, probablemente algunas varían dado el caso, sin
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embargo a pesar de la distancia, para México y España, las características para
definir a una empresa familiar es similar:
Según el Grupo Europeo de Empresas Familiares (GEEF) y la Family Business
Network, (esta última, asumida también para México por diversos autores), y por el
Instituto de la Empresa Familiar, una empresa familiar, en este caso no
necesariamente considerada una Pyme, acreditaron las siguientes características
como elementales para reconocerla como tal, familiar:
1) La mayoría de las decisiones que se toman son por parte del fundador o
fundadores de la empresa, o de las esposas, padres, hijo(s), nietos o herederos
directos del hijo según corresponda el caso.
2) La toma de decisiones pueden ser directas o indirectas
3) Tiene que por lo menos participar un representante de la familia o pariente
en la gestión de procesos.
4) A las compañías cotizadas, es decir, de acuerdo con la Bolsa de Madrid,
son: “Aquellas empresas que deciden poner sus acciones a fluctuar en un
mercado bursátil con la intención de obtener financiación”, se les adjudica el
concepto de empresa familiar, si el fundador, familiares o descendientes poseen el
25% de los derechos de voto a los que da derecho el capital social.”
De igual forma, para México, de acuerdo con la Revista Académica de
Investigación de la Universidad Autónoma de San Luis Potosí, en la que las
características principales de las empresas familiares son los mismos 3 conceptos
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que el profesor Gallo (1995) indicó que para una empresa sea reconocido
meramente como familiar requiere:
1. Propiedad o el control: Es decir el porcentaje de participación de familia
en el capital o el simple hecho de que la familia admita su control en la empresa.
2. Gestión: Las funciones que desempeña la familia propietaria
3. Continuidad: La intención de mantener en el futuro la participación de la
familia.
Si podemos reconocer, existen características significativas para ambos países
para medir la influencia de la familia, sin embargo, a pesar de esta clasificación
existen controversias al respecto, ya que diferentes autores concuerdan en que es
suficiente tener una sola característica para definir a una empresa como familiar,
mientras que otros definen que es necesaria la requisición de 2 o todas las
características. Por lo que, para entender mejor los conceptos principales para
definir la empresa familiar identificando el nivel de compromiso de la familia, se
señala a continuación la Escala “Family Influence on Power, Experience, and
Culture” o mejor conocida como “Escala F-PEC” (por sus siglas en inglés),
propuesta por Astrachan, Klein y Smyrnios (2002):
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Propiedad
A) Poder
B) Órganos de Gobierno
C) Órganos de Gestión
Porcentaje de las acciones pertenecientes a la familia
Presencia de los miembros de la familia frente a externos en el consejo de Administración
Presencia y porcentaje de los miembros frente a externos en el equipo directivo
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Cuadro Sinóptico Núm. 1 “Escala F-PEC” Fuente: “Elaboración propia basada en Escala F-PEC Astrachan, Klein y Smyrnios (2002)
Continuidad
Experiencia 2a dimensión:
Experiencia 3a dimensión:
Experiencia 4a dimensión:
La generación que se encuentra activa en los procesos de la empresa.
La generación que se encuentra en el consejo de Administración.
Número de miembros de la familia que se encuentra trabajando actualmente en la empresa.
Cultura
El grado de compromiso de la familia con la empresa
Experiencia 1a dimensión:
La generación en la que se encuentra en todos los aspectos.
Predominio de la cultura de la empresa
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¿Cómo identificar una empresa familiar de una no familiar en España?
En el año 2015, el Instituto de Empresa Familiar de España y la Red de Cátedras
de Empresa Familiar realizó un estudio de todas las empresas familiares de
España por comunidades autónomas, con ayuda de información de la base de
datos SABI y del Directorio Central de Empresas (DIRCE) del Instituto Nacional de
Estadística.
Dentro de esta investigación se realizaron distintas clasificaciones para poder
reconocer los estándares que necesitan las empresas para poder ser reconocidas
como familiar de acuerdo con el tipo de estructura de propiedad y participación de
familiares en el Consejo de Administración, en donde los resultados arrojados
pudieron determinar 3 tipos distintos:
1. Empresas Familiares (EF)
2. Empresas No Familiares (ENF)
3. Empresas dudosas
Para poder ejercer una investigación más clara, el rango de empresas que tomó el
Instituto de Empresa Familiar de España se basó solamente en las empresas
pequeñas y medianas, las cuales tuvieran las siguientes especificaciones:
1. Forma jurídica:
a) Sociedad Anónima (SA)
b) Sociedad de Responsabilidad limitada
c) Activas en el año 2013
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d) Tamaño mínimo: Tener 10 o más empleados, facturar más de 2 millones de
euros al año en los 3 años comprendidos del 2011 al 2013
Para poder entender mejor el concepto de la propiedad se desglosa de la manera
siguiente:
Cuadro conceptual Núm. 4 “Clasificación automatizada mediante filtros en SABI” Fuente: “Elaboración propia basada en “La empresa Familiar en España” (2015) del Instituto de la Empresa Familiar
Clasificación automatizada mediante filtros en SABI
Familia =
20% hasta la Segunda
Régimen fiscal de la empresa familiar en:
Impuesto:
• Sobre el Patrimonio • Sobre sucesiones y
Donaciones
Basados en
Participación accionarial El accionista =
5%
La estructura de propiedad
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Teniendo en cuenta este concepto las empresas por propiedad se pueden
clasificar de la siguiente manera:
Cuadro conceptual Núm. 5 “Clasificación de Empresas de propiedad concentrada” Fuente: “Elaboración propia basada en “La empresa Familiar en España” (2015) del Instituto de la Empresa Familiar
1% + elevado (50.01%)
Indicador de independencia C
Una participación al (50.01%)
a) Empresas de propiedad concentrada
Indicador D
Sociedades con 1 accionista registrado
1 accionista conocido
con con
Parte del porcentaje o superior al 50% de la propiedad
Propiedad directa superior al 50% en SABI
Aquellas en que el accionista familiar controle
En la que existan accionistas-directores con
¿Cuáles son familiares?
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Cuadro conceptual Núm. 6 “Clasificación de Empresas de Propiedad dispersa” Fuente: “Elaboración propia basada en “La empresa Familiar en España” (2015) del Instituto de la Empresa Familia”
• Personas físicas
• Accionistas
Indicador de independencia A
¿Cuáles son familiares?
Indicador de independencia B
El accionista
No posee más del 25% de propiedad
directo o total
El accionista
Ninguno posee más del 50% pero uno con más del 25%
Tienen accionistas-directores
Con una propiedad superior al
20%
Administradores que son:
Matriz con especificaciones
anteriores
b) Empresas de propiedad dispersa
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Cuadro conceptual Núm. 7 “Clasificación de Empresas de propiedad desconocida” Fuente: “Elaboración propia basada en “La empresa Familiar en España” (2015) del Instituto de la Empresa Familiar”
Empresas Dudosas
No conocen nada
Conocen a sus accionistas pero no el porcentaje de propiedad
Sí No ¿Su
información es superior
a 0?
Pasan a un segundo filtro
Sí No
¿Tienen accionistas directores con una participación en la
propiedad o administradores que son personas físicas
y accionistas?
Empresa Familiar
b) Empresas de propiedad desconocida
Escasez de información sobre el tipo de accionistas y porcentajes
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Se considerarían empresas dudosas ya que podrían ser empresas familiares con
un administrador único profesional.
Clasificación por parte de las Cátedras de Empresa Familiar de IEF
Para poder identificar una empresa familiar, esta clasificación depende de cada
Cátedra de Empresas en España, ya sea por cualquier de estos aspectos:
1) Mediante conocimiento cualitativo. El número de empleados que tiene cada
una, como ya se ha visto anteriormente.
2) Se deben considerar como empresas familiares aquellas que donde
aparezcan términos tales como:
a) Hijos de familia
b) Hermanos
c) La matriz aunque sea extranjera, es una empresa familiar.
¿Cómo identificar una empresa familiar de una no familiar en México?
Debido a la falta de estandarización tal y como se muestra en la de España y sin
estar de más retomar las características de una empresa familiar en México, se
puede identificar cuando una empresa es parte de este ámbito con lo ya dicho
antes mediante el Modelo de los 3 círculos o la escala F-PEC, y además
agregando ciertos aspectos tales y como los siguientes:
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Chaponniere y Ward (2003) identifican a una empresa familiar frente a las
empresas no familiares el cual se ha retomado también en México de la siguiente
manera:
1. Deseo de continuidad.
2. Conservar su reputación familiar.
3. Se arriesgan menos.
4. Adaptarse es generalmente su estrategia, a comparación de las no familiares,
quienes prefieren crecer.
5. Para las Empresas Familiares lo más importante es el cliente y sus empelados
mientras que para las no familiares son sus accionistas.
6. Se considera una Institución social mientras tiene menos valor emocional para
otros.
7. Se preocupan por el liderazgo para cuidar de su gente mientras que en otros
suele ser parte del carisma personal.
8. Para Gallo y Amat (2008) a esta misma se le puede agregar, que las
preferencias personales son más influentes en las decisiones.
El último, pero no menos importante aspecto de reconocimiento en México de
acuerdo con el Maestro en Evaluación Socioeconómica de Proyectos de Inversión
de la Universidad Panamericana, Jesús González Serna, para ser reconocida una
empresa familiar, se necesitan 2 o más familiares controlando la propiedad de la
empresa en más de un 15%, mientras que en España se considera, como se vio
anteriormente, en más de un 20%.
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3.1.1 Objetivo principal y sector de actividad para justificar la creación de
una pyme familiar
En ambos contextos, donde crecen este tipo de empresas, las razones por las que
se crean, no son muy diferentes.
De acuerdo con algunas investigaciones, por ejemplo, la consultoría en Línea
“Sage”, en su artículo de investigación “12 emprendedores nos explican sus
razones ¿Qué te llevó a montar tu empresa?” nos ayudan a identificar diferentes
causas por las cuáles algunos empresarios han creado su propia pyme, sin
embargo entre las principales pudieron encontrar:
1. Ser independiente y no rendir cuentas a nadie
2. Ver una oportunidad de mercado y crear investigaciones de mercado
3. Tradición/ejemplo familiar o sucesión familiar
4. Creación de puestos de trabajo para la familia
Por otra parte, el portal de la Secretaría General de Industria y de la Pequeña y
Mediana Empresa del Ministerio de Industria, Comercio y Turismo del Gobierno de
España nos indica que, entre las principales decisiones para crear una empresa
encontraron:
1. Repetición de experiencias ajenas: es el efecto reflejo de los negocios
nuevos, que se produce frecuentemente en las épocas de expansión de la
economía.
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2. Conocimientos técnicos sobre mercados, sectores o negocios concretos.
3. La experiencia del futuro empresario, que ha sido trabajador o directivo de
otro negocio y que pretende independizarse.
4. Cuando se posee un producto innovador que se estima que puede generar
mercado.
Ahora, de acuerdo con Lozano Posso (2000):
“La empresa familiar también puede definirse como un tipo de unidad empresarial
que suele operar a partir de la disponibilidad de capital y trabajo de origen familiar
o doméstico”
Y por último en el artículo “Creación y desarrollo de Empresas Familiares: Una
Revisión de literatura desde el enfoque institucional de Marc Bernadich, David
Urbano de la Universitat Autònoma de Barcelona, España (2013). Nos indica que:
“La investigación de Stewart, Watson, Carland y Carland (1999) -con 95 citas-,
analiza los factores que afectan a la propensión a emprender basándose en tres
aspectos básicos: la autorrealización, la propensión al riesgo y la preferencia por
la innovación. En el caso de la autorrealización, se señala que el entorno familiar
es muy determinante. En tercer lugar, el trabajo de Greve y Salaff (2003) -con 94-
constituye un valioso estudio sobre las redes sociales y su impacto en la creación
de empresas”.
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Como se puede observar, y utilizando todos los datos anteriores de distintas
fuentes, podemos concentrar algunos principales motivos por las que las
empresas familiares se pueden crear:
a) Tradición Familiar
b) Aprovechar un recurso, habilidad o conocimiento de algún familiar
c) Por gusto
d) Por previas investigaciones de mercado
e) Por la tendencia que genera un negocio a través de las redes sociales y su
influencia en el mundo laboral actual.
Todos estos factores las pueden diferenciar de las empresas no familiares y
claramente las impulsan a la toma de decisiones estratégicas propias.
Posteriormente, eligen cierto sector donde trabajar dependiendo del punto anterior
y finalmente la mayoría de las empresas familiares se establecen objetivos
dependiendo de sus necesidades, actualmente, en cualquiera de los 2 países,
éstos son:
a) Proporcionar empleo estable a los miembros de la familia, aún sin tener
ganancias extras suficientes, es decir, el interés primordial de la familia, es
generar ganancias para obtener solamente los recursos básicos para sobrevivir.
b) Algunas empresas familiares tienen un enfoque principalmente monetario, como
aumentar las ganancias de la empresa, pero sin tener totalmente en cuenta
otros aspectos personales y familiares.
c) Garantizar la supervivencia de las futuras generaciones.
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Este objetivo no requiere mucha explicación, las familias buscan construir cierta
estabilidad para que las siguientes generaciones puedan trabajar dentro de la
empresa, al mismo tiempo que obtener recursos de ésta misma.
d) Otro. Cada familia y cada empresa tiene su propio objetivo, y sería difícil
conocer los aspectos de todas que, las impulsen a decidir por éste, sin
embargo las anteriores son las más típicas.
De acuerdo al Servicio de Estudios. Cámaras de Comercio, Industria y
Navegación de España y Fundación INCYDE (Instituto Cameral para la Creación y
Desarrollo de Empresa), en el año 2003 en España, por ejemplo, los principales
factores que impulsaban a la creación de empresas era el deseo de trabajar por
cuenta propia (42%), mejorar el patrimonio (19%) y salir del desempleo.
Este último, no deja atrás el pensamiento de un futuro económico personal y
familiar más estable, ya que tanto para México como para España, el desempleo
se eleva a lo largo de los años, ya sea por las diferentes razones económicas;
como la crisis económica española del 2008 al 2014 que, a la fecha sigue
afectando al país, o el nuevo modelo mexicano de jubilaciones y pensiones que
limita a los jóvenes a obtener un futuro seguro y libre de preocupaciones, lo que
los motivaría a buscar la sucesión de las empresas familiares para que pueda ser
transmitido de generación en generación obteniendo ganancias un poco más
confiables y seguras.
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3.2 Antecedentes de las Empresas Familiares en México y España y su
comparación de hechos históricos clave entre ambos países
A lo largo del tiempo, se ha percatado que no existe como tal un indicio que nos
confirme la fecha exacta del surgimiento de las empresas familiares a nivel
mundial, sin embargo se cree que esto viene sucediendo desde que las
necesidades básicas de una persona orillaron a la personas a buscar una manera
de sobrevivir ante la sociedad.
Para comparar las empresas familiares entre México y España, necesitamos saber
de dónde provienen y las posibles razones por las cuales pudieran tener ciertas
ventajas y desventajas de acuerdo al entorno en el que han crecido cada una que
pudiera impactar en sus decisiones estratégicas a lo largo del tiempo.
A continuación se muestra un cuadro comparativo con una serie de eventos
destacables del avance económico de ambos países con los indicios del
surgimiento de las empresas familiares hasta el punto donde este tópico se ha
hecho tan fundamental que se han creado instituciones que pudieran estudiar más
de cerca esta modalidad de trabajo y base económica:
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PAÍS
SIGLO
MÉXICO
ESPAÑA
S. V.
al
S. XVI
1519
Época de conquista Española
(476 al 1492)
Ya tenían un movimiento
económico, en este caso los
gremios.
Al comienzo de la conquista ya existían 11 siglos de diferencia de desarrollo
económico, mientras que en México prevalecían cambios en todos los aspectos
económicos y sociales, se vivía de la agricultura y a pesar de los bienes que
traía consigo España, seguía habiendo poca productividad y tecnología
anticuada.
S. XVIII
Apenas había crecimientos
significativos de las
economías agrarias y
ganaderas
1760-1840
Tienen retraso en Revolución
Industrial.
La economía se basa en
especialización y pymes
familiares
Tal vez no tan definido ni notable, pero en España ya se manejaba un concepto
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sobre las pymes familiares.
S. XIX • México se independiza
de España en 1810
• Era el país con
mayores fortunas pero
demasiada pobreza y
comenzaron a tener
un desarrollo
económico
significativo.
• Ya predominaban las
pymes productoras y
comerciales, la familia
era más consciente de su
propiedad, ya tenían un
sistema de fallecimiento
del fundador y
matrimonios planeados
para fusiones.
Continuando con su cambio estructural gracias a la Independencia de México,
y a pesar de los recursos potenciales con los que contaba, sigue estando
retrasado a comparación de España, quienes ya contaban con sistemas
dirigidos a las problemáticas de las empresas familiares.
S.XX • 28 años después de la
Revolución Mexicana
el concepto de
empresa y familia no
es tan notable gracias
a otras atenciones
económicas del
• Se encontraba una gran
parte de pymes en todos
los sectores, sobretodo
en la industria agrícola,
harinera y textil.
• Existían auges de
empresas familiares
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momento.
1940 a 1960
• Empezaron grandes
avances para México
por 30 años
• Apoyo a la Industria
Nacional
1945
• Surgimiento de
Empresas Mexicanas
Familiares como
Bimbo
1980
• Las Empresas
como Sota y Aznar y
compañía Sevilla.
• Surgió la autofinanciación
para las pequeñas
empresas ya que eran
cortas y había ausencia
del Estado.
1940 a 1960
• Se estanca la economía
española pero mientras
surgió en 1953 la primer
Tesis doctoral de las EF.
• Predominan las EF en
actividades productivas
• Comienzan los estudios
como el “Modelo de los 3
círculos” etc.
1970
• Empiezan las Empresas
Familiares en compañías
internacionales tales
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Familiares han
aumentado con el
cambio de modelo
económico adoptado
en México
1993
• Las empresas
aumentan con el
TLCAN y adaptación
exitosa de las EF a
mercados
internacionales
1997
• Creación del Centro
de Desarrollo de la
Empresa Familiar del
Instituto Tecnológico
Autónomo de México
(CEDEF)
como: Mercadona (1977)
e Inditex (1985).
1986
• España entra a la
Comunidad Económica
Europea lo que hace un
mejor tratamiento fiscal
para las Empresas
Familiares.
1987
• Creación de la primera
Cátedra de Empresa
Familiar IESE Business
School.
1994
• Se crea el Instituto de
Empresas Familiares
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2010
• Centro de
Investigación de
Empresas Familiares
de la Universidad de
Puebla México
Tabla Comparativa Núm. 1. “Comparación de series de eventos históricos y económicos de las Empresas Familiares de México y España” Fuente: Elaboración Propia a partir de diversas fuentes; “Los Rasgos Históricos de las Empresas en España: Un Panorama” (Comín, Francisco & Aceña Pablo, 1996), “Historia de la Empresa Familiar en México” (Asesores de Empresas Familiares La Salle, 2016), “Familias Empresarias y grandes empresas familiares en América Latina y España (Fundación BBVA, 2015).
3.2.1 Datos históricos relevantes que remarcan las diferencias y similitudes
de la Historia Familiar en México y España.
Retomando el cuadro anterior, podemos distinguir que uno de los aspectos
negativos que comparten México y España es el retraso de la llegada de la
Revolución Industrial a ambos países, cuando en Inglaterra ya se encontraba a
partir de 1760, no fue hasta 1833 que se aceleró en España, mientras que en
México surgió 150 años después, lo que contribuye a retrasos económicos y por
ende en el sector empresarial.
Este es un punto interesante a destacar ya que, debido a que México dependió
por un largo periodo de España, el retraso en el proceso de industrialización que
vivía España, causados por sus condiciones políticas y económicas, se
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transmitieron al mismo tiempo al de México, quien además sufrió significativas
demoras desde su descubrimiento por España.
Para el siglo XIX, mientras México seguía teniendo retrasos, como, por ejemplo a
nivel tecnológico, que seguía siendo anticuado a comparación de los demás
países, España ya tenía claro el concepto de empresa familiar, inclusive, ya se
tenían ciertos regímenes y características específicas de ese tipo de empresas,
tales como;
1) Sólo la familia se hacía cargo de las decisiones que se tomaban, esto
quiere decir que no habían personas ajenas o externas para esto dentro de las
organizaciones.
2) Una de las ventajas de las empresas familiares españolas era la resistencia
que generaban durante las crisis económicas, ya que estas les afectaban más a
las empresas grandes.
3) Ya contaban con el Sistema de Herencia de Castilla, que permitía la
fragmentación o descapitalización de la compañía cuando moría algún fundador.
4) Surgieron las fusiones de las compañías a causa de los matrimonios, ya
que notaron la dificultad para traspasar a herederos.
Por otra parte durante el Siglo XX, las pymes familiares españolas predominaban
en la industria agrícola, la harinera, textil y de calzado y la autofinanciación fue
indispensable por el hecho de eran organizaciones pequeñas y no había un apoyo
financiero del Estado.
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España tiene claro que los periodos 1900 a 1936 y de 1960 a 2010, son
reconocidos por el desarrollo de las empresas familiares en sectores que no
necesitaban tanto trabajo como la industria textil, manufacturera, agroalimentaria,
papelera, farmacéutica, mueblera y maderera.
Y durante 1970, gracias a su acceso a la comunidad económica europea, se
aceleró la creación de grandes empresas, lo que trajo consigo el mejor tratamiento
fiscal para empresas familiares.
Todos estos hechos nos confirman la ventaja española sobre México acerca de la
existencia consciente de las empresas familiares. España lleva más años
estudiándolas y teniendo bases más claras de estructura y generación de
resolución de problemas, a pesar de sus estancamientos económicos y el
crecimiento de México mientras esto sucedía, España no se ha detenido en seguir
con los estudios de este tipo de empresas, por lo que podría ser un factor
fundamental para contar con mejores y más preparadas estrategias, e inclusive
facilitar su organización y apoyo gubernamental.
Sin embargo, esto no quiere decir que México se está quedando atrás, después
de todo, la brecha de tiempo de creación entre la primera Cátedra de Empresa
Familiar Española y Mexicana es solamente de 10 años y que incluso, de acuerdo
a la Encuesta de Empresas Familiares realizado por la consultoría
“PricewaterhouseCoopers” (2018); “Las empresas familiares mexicanas han
mostrado mayor crecimiento que las globales en los últimos meses”, las cuales
mencionan que México incremento un 75% a comparación del 69% globalmente.
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Lo que nos indica que, a pesar de que ambos países han sufrido altibajos
significativos a lo largo de los años, han demostrado seguir resistentes y abiertos a
las soluciones para sobrevivir al mundo actual, sin dejar atrás que una de las
características positivas que han hecho esto posible y que comparte tanto México
y España, es que las integraciones y acuerdos que han generado con otros países
han permitido el crecimiento de empresas familiares.
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3.3 Tipos de empresas familiares españolas
De acuerdo con las estadísticas realizadas por el Instituto de la Empresa Familiar
en el año 2014, en España existían alrededor de 2.9 millones de empresas
familiares, las cuales contaban con 13.9 millones de trabajadores y aportaban más
del 70% del empleo privado.
Este tipo de empresas familiares se clasifican en 3 tipos, sociodemográficos, por
grado generacional y por función del nexo de unión entre la familia y la empresa,
las cuales se explicarán a continuación:
Cuadro conceptual Núm. 1 “Clasificación sociodemográfica de Empresa Familiar Española” Fuente: “Elaboración propia basada en “La empresa Familiar en España” (2015) del Instituto de la Empresa Familia”
Tamaño
Grandes
Medianas
Pequeñas
Geográfico Forma Jurídica
Locales
Regionales
Nacionales
Multinacionales Otras
sociedades, etc.
Sociedades anónimas
Responsabilidad limitada
Sociodemográfico
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De acuerdo con José Luis Galán, profesor catedrático de Organización de
Empresas en la Facultad de Económicas, Enrique Díez de Castro especializado
en la Investigación de Mercados y Enrique Martín Armario, Doctor en Ciencias
Económicas y Empresariales por la Universidad de Sevilla, esta clasificación se
usa para relativamente todas las clasificaciones de empresas, sin embargo son
importantes mencionarlas al tratarse de las empresas familiares.
Cuadro conceptual Núm. 2 “Clasificación de Grado Generacional de Empresa Familiar Española” Fuente: “Elaboración propia basada en “La empresa Familiar en España” (2015) del Instituto de la Empresa Familia”
Grado generacional
Primera Generación
Segunda Generación
Tercera Generación
Generación Sucesiva
La dirige el fundador
Hijos, sobrinos del fundador
Controlada por los nietos
Bisnietos, tataranieto, etc.
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Esta clasificación, se basa en el familiar encargado de la gestión empresarial,
enfatizando los siguientes aspectos:
1) Tratándose de la primera generación, hay que resaltar que no puede
llamarse “Primera generación” hasta que el fundador tenga un sucesor ya existente.
2) Se considera Segunda generación hasta que el fundador/padre, ya no se
encuentra en la disponibilidad de hacerse cargo de ella misma.
Inclusive, los hijos pueden ser dueños solamente de la propiedad, sin embargo es
válido que personas externas, tales como profesionales u otros familiares estén
gestionando los procesos.
3) Al momento en que existe una 3era generación y generaciones sucesivas se
requieren estructuras y protocolos más específicos para controlar el cambio de
poder.
Cuadro conceptual Núm. 3 “Clasificación del Nexo de Unión entre la familia y la Empresa Familiar Española” Fuente: “Elaboración propia basada en “La empresa Familiar en España” (2015) del Instituto de la Empresa Familia”
ETF
(Empresa de
Trabajo Familiar)
EDF
(Empresa de
Dirección Familiar)
EFI
(Empresa Familiar
De inversión)
EF
(Empresa Familiar
Coyuntural)
Función del nexo de unión entre la familia y la empresa
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Las diferentes empresas clasificadas anteriormente se basan en la interrogativa:
“¿Quién puede estar a cargo de la compañía?”, las cuales se mencionarán a
continuación:
1) La ETF: “Todo queda entre familia”, se encarga de mantener todas las
gestiones a cargo de la familia, (padres, hijos, nietos, etc.) pero sin olvidar que
pueden tomar la decisión de formar parte de ella.
2) La EDF: Se hacen cargo los familiares con mayor y mejores capacidades,
habilidades y formación, mientras que otros familiares pueden participar de
manera pasiva.
3) La EFI: La familia sólo se encarga de tomar decisiones relacionadas con la
inversión monetaria, y no de procesos.
4) La EFC: Los miembros de la familia no están tan comprometidos con el futuro
de la empresa, en cualquier momento pueden venderla a inversores externos.
3.4 Tipos de empresas familiares mexicanas
Desafortunadamente en México no existe un registro claro o una investigación, por
lo menos pública, que indique en su totalidad una clasificación formal de empresas
familiares en el país tal como se presentó anteriormente para el país en
comparación, sin embargo, basándonos en la accesibilidad de información que se
usa nos podemos basar en las 6 tipologías de empresas de Miguel Ángel Gallo:
1) Tamaño: Este se define principalmente por el tamaño de empleados, volumen
de ventas, volumen de recursos propios, etc.
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2) Generación (Lansberg, 1999): Basada en 3 generaciones, comenzando con el
fundador, siguiendo con el equipo de hermanos y terminando con el consorcio
de primos.
3) Grado de concentración de la propiedad del capital: Aquel donde el capital
concentrado se encuentra en 1 o pocos propietarios.
4) Incorporación de miembros de la familia a la empresa familiar: Mejor conocida
como las responsabilidades que los miembros de la familia llevarán a cabo o
que ya están llevando:
• Empresa de Trabajo Familiar: Todos los miembros de la familia participan.
• Empresa de Dirección Familiar: Solamente aquellos miembros que tienen las
capacidades necesarias para participar.
• Empresa de Gobierno Familiar: Familiares que solamente son responsables
dentro del gobierno de la empresa (como por ejemplo, el Consejo de
Administración) pero no de la dirección de esta misma.
• Empresa Familiar de Inversiones y emprendimiento: Se encarga de impulsar y
ayudar económicamente a aquellos emprendedores de la familia que quieran
llevar a cabo nuevos proyectos.
5) Intención de continuidad o “Empresa Coyuntural”: Aquellos miembros que
reconocen que resultará beneficioso permanecer juntos ya sea en la venta de
su empresa a terceros, su posible fusión, etc.
6) Cultura de la familia y cultura de la empresa: La fusión de la forma de ser y
actuar del fundador y su cultura familiar, influirá claramente en la cultura de la
empresa.
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Otras tipologías
• Tamaño de empresa y tamaño de familia:
Este tipo de clasificación se puede identificar en los siguientes casos, donde:
a) La empresa es grande pero la familia es pequeña; lo cual puede dar
hincapié a una fácil adaptación entre sus relaciones y por ende frente al mercado.
b) La empresa y la familia son grandes; Puede llegar a ser
multigeneracional y exitosa, dependiendo de su gestión.
c) La empresa y la familia son pequeñas; Las cuales sino se adaptan o
evolucionan, suelen desaparecer.
d) La empresa es pequeña y la familia es grande; Este tipo de empresas
suelen traer consigo más problemas debido a la clara inconformidad que podría
crearse entre los miembros de la familia y los recursos de la empresa y formar
parte de ella.
• Nivel de profesionalización de la empresa y de aportación de la familia:
Este tipo de clasificación se basa en el nivel que tiene la empresa de acuerdo con
los sistemas con los que cuenta y la misma aportación de la familia para poder
gestionarlos de manera correcta, se pueden identificar como se muestra a
continuación:
a) Aquellas que tengan alta calidad de profesionalización de sistemas y
aportación alta de la familia, las cuales suelen ser fuertes y comprometidas.
b) Aquellas que tengan calidad de profesionalización alta y aportación baja. En
estos casos suelen ser desunidas pero con buena gestión de procesos.
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c) Aquellas que su calidad de profesionalización y aportación son bajas y
provocarán problemas en todos los aspectos.
d) Aquellas que tienen calidad de profesionalización baja y su aportación
familiar es alta, donde son comprometidos, pero poca gestión de procesos.
• Tamaño de empresa y nivel de diversificación
Este tipo de empresas se clasifican mediante su crecimiento y diversificación, pero
sobretodo se identifican por el tipo de estrategias con las que han trabajado a lo
largo de su evolución.
Se encuentran de la siguiente manera:
Figura 1. Tamaño de empresa y nivel de diversificación Fuente: “Ideas básicas para dirigir la empresa familiar” 2ª edición Miguel Ángel Gallo (2008)
Pequeña
Grande
“Árbol solitario”
Se han creado de manera relevante en el mismo sector empresarial por años.
“Bonsái”:
No han cambiado estrategias, pero lideran en tecnologías de producto y servicio.
“Selva Tropical”
Tienen elevado crecimiento con alianzas estratégicas.
“Bosque”
Crecimiento moderado gracias a su geografía por medio de filiales.
Diversificación
Baja Elevada
Tam
año
Página | 64
3.5 Diferencias y similitudes entre los tipos de empresas familiares
Retomando los tipos de clasificación de empresas familiares, algo queda claro,
dentro de España hay más especificación en cuanto al tamaño, su forma jurídica,
donde realiza operaciones, y su grado generacional, a pesar de que comparten
estas mismas clasificaciones en ambos países.
Por otra parte, se está más definido por el Instituto de Empresa Familiar de
España el tipo de concentración de propiedad del capital, aunque en México se
reconoce esta situación, y se puede comparar con una pequeña diferencia, no
está estandarizada de forma que pueda identificarse una empresa familiar de otra.
Mientras que la relación que tiene un miembro familiar con su función y su derecho
de toma de decisión podría llegar a ser muy parecida, las diferencias que
podemos observar son, para aquellas que no existen o que su concepto es
diferente, tal como en la Empresa de Gobierno Familiar, el cual es un concepto
que no se maneja literalmente en la clasificación española encontrada, o la de
inversiones y emprendimiento donde, mientras que para una se dedica a las
decisiones monetarias, otras se dedican al impulso económico empresarial.
Se toma como clasificación en México la cultura empresarial y de familia y la
correlación del tamaño de la empresa y la familia y su nivel de calidad de
profesionalización de sistemas y la aportación de la familia.
Página | 65
Hay que tomar en cuenta que no es exclusiva la clasificación que ocupa México, la
cual pudiera ocuparse en España en cualquier momento ya que nace exactamente
de las Instituciones de este país…
Sin embargo, como se mencionaba anteriormente, es una clasificación basada en
la disponibilidad de información que se ofrece en México a falta de investigaciones
que estandaricen más a fondo.
Sin duda alguna, una clasificación beneficiosa para el trabajo en cuestión, es
aquella del tamaño de empresa y nivel de diversificación, donde agrupa a las
empresas de acuerdo a su toma de decisión estratégica.
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Capítulo 4. Apoyo gubernamental o privado, y fuentes de financiamiento
para las empresas familiares como posible factor de éxito y/o fracaso en
México y España
El objetivo principal de este apartado es mencionar si existe apoyo gubernamental
para las pymes y/o para las empresas familiares en específico de cada país con el
propósito de analizar si las alternativas u oportunidades de éstas mismas son
limitadas o no, dentro de su entorno económico.
Dependiendo de esto, con qué frecuencia acuden a ésta misma o si no lo toman
en cuenta dentro de sus operaciones y las razones por las que deciden no acudir
a ellas.
Al tener una idea sobre ese mismo entorno, y comparar las empresas más
adelante, podremos comparar esos factores del por qué cada una no hace uso de
ellas, o si ha funcionado participar con estos programas y poder calificarlo como
un factor más de comparación entre su nivel de fracaso o éxito.
4.1 Fuentes de Financiamiento
Ahora bien, antes que nada debemos comprender que las empresas familiares
suelen recurrir a 3 diferentes fuentes de inversión:
1) Autofinanciación, (cuando la empresa utiliza sus propios recursos
provenientes de su propia actividad para realizar nuevamente inversiones)
2) Financiación en una Institución Financiera
3) Fuentes externas de capital
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Aunque la mayoría, por ser pequeñas recurren a la autofinanciación, algunas de
las empresas se están arriesgando a las demás oportunidades.
Analizar cada fuente e Institución de financiación sería un tema muy complejo, sin
embargo se verá a gran rasgo algunas de ellas para poder contemplar la
existencia de este apoyo ya sea gubernamental o privada, independientemente de
los requisitos que pidan cada una y su efectividad, ya que eso dependerá de la
estrategia de cada empresa familiar y en el ámbito que lo necesiten.
Algunas de las instituciones que se mencionarán a continuación sirven para
financiar pymes, siendo éstas la mayoría familiares en ambos países, nos deja
claro que también sirven como alternativa para estas mismas al momento de
recurrir a otras opciones financieras.
México
Antes que nada hay que recordar que la legislación mexicana no contempla la
personalidad jurídica de las empresas familiares como tal.
De acuerdo a un estudio de perspectiva y financiamiento para crecer de las
empresas familiares de PricewaterhouseCoopers, consultoría mencionada
anteriormente el 81% de las empresas familiares mexicanas, recurre a la banca
como fuente de financiamiento y según el periódico “El financiero”, sólo 5% de las
pequeñas y medianas empresas acuden al apoyo financiero del Gobierno:
Entre estas instituciones, se encuentran los siguientes:
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1) Fondo Nacional del Emprendedor: Otorgado por el Instituto Nacional del
Emprendedor (INADEM), y ofrece ayudas para capacitación, consultoría,
innovación, diseño, tecnología, etc.
2) Programa Mujeres PYME: Para beneficiar mujeres con acceso a
financiamientos y préstamos únicos.
3) Crédito Joven: Ofrece ayuda económica para jóvenes.
4) Nacional Financiera: Impulsar el crecimiento y proyectos de inversión
mediante financiamiento, desarrollo empresarial, etc.
5) Fondo PYME: Ofrece programas emergentes, asesorías financieras,
promoción, etc.
6) Crédito PYMEX: Principalmente dirigido para pequeñas y medianas empresas
que exportan o importan otorgado por BANCOMEXT.
7) Programas de la Secretaría de Economía: Tales como el Programa de
Capacitación y Consultoría, y el Programa de Proyectos Productivos.
España
De acuerdo al Foro Capital Pymes, plataforma en la que las PYMES españolas
pueden buscar y decidir oportunidades de inversión en empresas en España, la
financiación bancaria se ha vuelto más difícil desde la crisis económica en 2007.
Financiación pública en España:
• Horizonte PYME: Programa de ayudas públicas gestionado por el Ministerio de
Economía y Competitividad
• Enisa: Financiación a jóvenes emprendedores en forma de préstamo
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• Neotec: Promovida por el CDTI (Centro para el Desarrollo Tecnológico
Industrial) apoyo y creación de nuevas empresas de base tecnológica en
España
• Horizonte 2020: programa de investigación e innovación en la Unión Europea.
• Créditos ICO para startups: Consisten la financiación orientada a autónomos
y pymes.
Otras alternativas
Business Angels o Inversores capitales: Inversores privados que invierten su
dinero en proyectos de posible crecimiento. En actualidad existen empresas que
se dedican específicamente a eso como: “Angels” de la Comunidad Valenciana en
España o “Ángeles Inversionistas” Red Mexicana de Inversiones.
Crowdfunding (Multitud de microinversores): Consiste en aglutinar una masa
grande de pequeños inversores que cada uno de ellos invierte pequeñas
cantidades
Mercado Alternativo Bursátil (MAB): Financian el crecimiento de las empresas
familiares, regulado por la ley española del mercado de valores y sujeto a la
supervisión de la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV)
La Unión Europea: Mencionando también a las fuentes de financiamiento que
ofrece la Unión Europea, donde se pueden encontrar préstamos y garantías para
pequeñas y grandes empresas dependiendo el país en el que se encuentren, en
este caso para España empresas como; Laboral Kutxa, Lendix, el EIB (European
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Investment Bank), Vallis Sustainable Investments GP, Amerigo Innvierte Spain
Ventures FCR, Notion Capital, etc.
4.2 Diferencias entre las oportunidades de financiamiento para empresas
familiares de ambos países.
Como se puede observar, tanto en México como en España, existen
oportunidades de financiamiento, ya sean privadas o provenientes de su mismo
gobierno, sin importar que no sean específicamente para las empresas familiares
y sean dedicadas para pymes, jóvenes emprendedores, o mujeres, (ya que no se
descartan de la idea de que estas personas acuden a ese apoyo para poder
comenzar un negocio familiar) o si en el caso de España, sean parte de la Unión
Europea, (mismo que les abre las puertas a más opciones), la diversidad para
elegir qué tipo de apoyo requieren los fundadores está presente en ambos países.
La diferencia relativamente consiste en el uso que se le da al apoyo financiero y/o
la razón por las cuales no las usarían, mismo que se quiere encontrar al momento
de indagar en el estudio de campo y analizar la diferencia de la causa de esos
factores entre las empresas familiares mexicanas y españolas.
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Capítulo 5. Organización de las Empresas Familiares en ambos países
Ya sabiendo el concepto y las características de las empresas familiares en
ambos países y estando en la misma página, es importante distinguir la
organización de éstas, con el propósito de indagar las posibles jerarquías y
organismos que sean la raíz de la toma de decisiones para las estrategias.
5.1 Estructura (Genograma)
El genograma, creado a partir de la Teoría Familiar Sistemática de Murray Bowen
(1978), de acuerdo al libro: “La gestión de la empresa familiar. Conceptos, casos
y soluciones” de Casillas, José et al. (2014), representa la estructura de una
empresa familiar en un término más universal y esto no es una excepción para
México y España. Es decir, es un sistema que a la actualidad sigue vigente y
usado para ambos. Se recomienda que pueda generarse con mínimo 3
generaciones y puede representar desde los miembros de la familia (sexo, edad,
fecha de nacimiento, muerte), relaciones y biológicas, legales e informales
(padres, hermanos, esposos, etc.), hechos y situaciones relevantes, tales como se
mostrará a continuación, con el propósito de tener una visión clara sobre su
organización:
1. Mujer =
2. Hombre =
3. Para el fallecimiento de una persona se coloca una “X” dentro del símbolo.
4. Embarazo =
5. Aborto =
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6. Edad = Dentro de cada símbolo del miembro
7. Fecha de nacimiento y de muerte = Sobre el símbolo de cada miembro
8. Matrimonio = 2 líneas verticales unidas y 1 horizontal
9. Múltiples casamientos = El más reciente se pone en el centro y los otros
dos en las laterales.
10. Pareja no casada = Unión con una línea discontinua
11. Separación: 2 líneas diagonales paralelas
12. Año de matrimonio o de divorcio sobre la línea horizontal
13. Pareja con hijos = Unidos con una línea vertical a la horizontal de la pareja,
los hijos se acomodan de mayor a menor, es decir de izquierda a derecha.
14. Gemelos = “V”
15. Hijos adoptivos = Se señalan con una flecha
16. Las enfermedades se pueden representar con una abreviatura
especificando el significado al pie de página
La fortaleza de las relaciones de las personas también se puede especificar de la
siguiente forma:
2 personas unidas =
Muy unidas =
Distantes =
En conflicto=
Página | 73
5.2 Modelo de los 3 círculos (Propiedad, control, sucesión)
La forma más correcta para simplificar y entender la organización de una empresa
familiar, además de complementar lo que en un principio se tomaron en cuenta
(los 3 elementos importantes de la definición de empresa familiar y su relación con
su compromiso), el cual retoma estos conceptos; Familia, gestión y propiedad,
es el modelo de los 3 círculos (Hoy & Versei, 1994).
Este esquema nos va a ayudar a representar a todas aquellas personas
involucradas en el proceso de toma de decisiones y a cuáles integrantes les
corresponden los beneficios y obligaciones de la empresa como tal.
Dicho esquema se representará a continuación:
Diagrama Núm. 1 “Modelo de los 3 círculos” (Hoy & Versei, 1994).
1
2
3
4 5
6
7
Página | 74
Los números representan a cada uno de los posibles miembros de la familia
implicados directa o indirectamente en la empresa que se explican a continuación:
1. Miembros de la familia que no son accionistas ni gerentes.
2. Accionistas que no son ni familiares, ni gerentes.
3. Empleados o gerentes que no son familia o accionistas.
4. Familiares que mantienen acciones pero no apoyan en la gestión.
5. Gerentes que no son familiares pero que mantienen acciones.
6. Miembros involucrados en las operaciones pero no comparten acciones.
7. Gerentes familiares que comparten acciones.
¿Por qué es importante saber esto?
De acuerdo a Juan Manuel San Martín Reyna en su artículo Radiografía de
Empresa Familiar: “La definición de empresa familiar depende de las sociedades,
en México, la propiedad se encuentra altamente concentrada y las familias juegan
un papel esencial”, situación, que podría no ser el caso de España y esto influiría
directamente como se ha dicho anteriormente, en las decisiones estratégicas de
cada uno.
Página | 75
5.2.1 Órganos de gobierno y toma de decisiones.
El Gobierno Corporativo de acuerdo a Orneto Andrés, experto en gobierno
corporativo y coordinador a nivel regional del Programa CAF de Gobierno
Corporativo, junto con Andrés Bernal, Michael Penfold, Lisa Schneider y John
Wilcox, en el libro “Gobierno Corporativo en América Latina. Importancia para las
empresas de propiedad estatal” (2012) lo definen ampliamente como: “la correcta
asignación de poderes y responsabilidades entre el directorio, la administración, y
los propietarios de una empresa”.
Es decir, esta disciplina es fundamental para todo tipo de empresas, incluyendo
por supuesto, las familiares, por muy pequeñas que sean, ya que se pueden
encontrar involucradas ciertos individuos elementales para la toma decisiones,
desde un empleado, hasta el gerente o fundador de esta misma, quienes al mismo
tiempo pueden ser parte de los mismos órganos de gobierno de la empresa.
Estos órganos tanto en México, como en España suponen relevante importancia al
momento de la elección de estrategias que pueden nacer de estos mismos,
resaltando que los órganos de gobierno en sí mismos, sirven como
estrategias de planeación y organización y a pesar de que existen ciertos
rangos alternativos, su número de consejeros depende de las características
y tamaño de la empresa en cuestión.
Ambos países comparten órganos iguales, con un par de conceptos extras que
podrían ayudar a la decisión estratégica, los cuales se muestran a continuación:
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México España
Diagrama Núm. 2: “Comparación de Órganos de Gobierno entre México y España” Fuente: “Elaboración propia basada en datos de diversas fuentes: “Gobierno Corporativo en América Latina” Bernal Andrés et al. (2012). “Radiografía de la Empresa Familiar en México” San Martín, Juan & Durán Jorge (2017). “La empresa familiar en España” del Instituto de la Empresa Familiar (2015). “Empresa Familiar en México: Gobierno Corporativo y la Sucesión” Mayo, Armando. (2016), etc.
1. La asamblea familiar:
Aquélla reunión que llevan a cabo empresas familiares que generalmente
tienen de 5 a 40 miembros, según Imanol Belausteguigoitia no tiene sentido
crearla cuando son familias muy numerosas, no toma decisiones, y se
establece una alrededor de 1 o 2 veces al año además que, su duración
varía.
Esta misma sirve para fomentar la comunicación entre la familia y la
socialización.
En el año 2002 no era no la estrategia más usada en España, sin embargo
en el año 2015, según los datos de: “La empresa familiar en España 2015”
estudio realizado por el Instituto de la Empresa Familiar, la Red de
1
2
3
6
7
4
5
Página | 77
Cátedras de Empresa Familiar y Banco Santander, la asamblea familiar ya
se encontraba en el 30.9% de las EF, mientras gobernaba en un 14%
durante el año 2017 en las EF mexicanas de acuerdo con datos obtenidos
del estudio “Radiografía de la Empresa Familiar en México” de San Martín,
Juan y Durán Jorge.
2. El consejo familiar:
Es aquélla para empresas familiares más complejas, de entre 50 a 60
miembros, mientras que Imanol Belausteguigoitia sugiere de entre 5 a 10
consejeros y su realización 1 vez cada semestre. No hay personas
externas, y esta misma surge de la asamblea, sin embargo, es más formal.
Entre sus actividades, se encuentra la de articular creencias, gestionar
expectativas, gestionar el futuro de la familia, identificar los valores y la
cultura, crear una estructura familiar para la comunicación, el control
familiar, e incluso acordar los derechos y obligaciones de aquéllos
integrantes de la familia que no trabajan.
Se tratan temas como la misión de la familia, los criterios de dirección
empresarial, entradas de familiares políticos o no en la empresa, propiedad
de las acciones de la empresa, sucesión en la dirección, relaciones entre
familiares, relaciones con terceros, etc.
Uno de sus más importantes tareas es impulsar el Protocolo Familiar
conocido como un conjunto de normas y acuerdos hechos por y para la
empresa familiar, y el cual se tratará con detalle más adelante.
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En los mismos estudios hablados anteriormente, el consejo familiar se
encontraba en un 34.1% y un 18%, gobernando en las EF españolas y
mexicanas, respectivamente.
3. Equipo directivo: Son todas las personas que tienen un rol ejecutivo en la
organización, estas pueden reducir ciertos problemas sintonizar los valores
entre la cultura y la empresa, pero también puede provocar cierta confusión
respecto a los ámbitos de la familia, la propiedad y los procesos.
En España la gobernaba un 75.9% y en México un 32%.
4. Consejo de Administración en empresas familiares: De acuerdo con
Nauebauer y Lank 1999, el consejo de Administración en empresas
familiares se usa para tomar decisiones, da información o asesora, protege
algunos miembros de la familia y establece la cultura y misión, y otras
veces no tiene un uso importante ni relevante para las organizaciones, sin
embargo para esta investigación es importante tomarlo en cuenta ya que
Gallo (1995) nos señala que el Consejo a veces es capaz de diseñar las
estrategias. Este mismo, forma parte del gobierno de empresas familiares
en España en un 53% y en México, en un 21%.
5. Junta de accionistas: Es un órgano de administración y fiscalización de la
empresa. Este se encarga principalmente de las decisiones formales como
aprobar el balance general, el estado de resultados, establecer los
beneficios monetarios de la entidad, etc.
Terminando con los estudios anteriores, en las EF Españolas se
encontraban en un 41.8% mientras que en México, un 15%.
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Otros posibles Órganos de Gobierno y forma de toma de decisiones.
a) La reunión familiar:
Son aquellas reuniones que usan las empresas familiares simples donde las
pláticas son prácticamente muy sencillas e informales donde se tratan temas como
el reparto de tareas y actividades, la forma y cantidad de pago de cada integrante,
los valores y cultura de la familia, la misión y visión de los negocios y el plan de
desarrollo. Probablemente la mayoría de familias hagan uso de esta reunión para
la toma de decisiones, sin embargo, no hay un dato conciso actual que pueda
comprobarlo, que podría caracterizarse por su carácter informal.
b) Family Office: Es el centro de servicio que se encarga de administrar los
fideicomisos e inversiones de una familia y existen 3 tipos:
1) Dan servicios a la familia, sin realizar inversiones, por ejemplo; organizar
viajes, legalizar gente.
2) Administran inversiones, sin prestar servicios, por ejemplo; la desinversión
de la empresa familiar y por último…
3) Mixta, dan ambos servicios mencionados anteriormente.
Este es un concepto mejor conocido en España, mientras que, no ha logrado
adentrarse en su totalidad en México.
Según Luis Antonio Márquez, Director del Centro de Innovación y Emprendimiento
en EGADE Business School Ciudad de México, la falta de uso de este órgano,
podrían ser por la falta de seguridad, cultura, confianza en administradores y
asesores, así como la ausencia de apoyo fiscal para promover su desarrollo.
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5.3 Diferencias y similitudes entre la organización de las Empresas
Familiares en México y España
Como se puede observar, México y España comparten los Órganos de Gobierno
primordiales de una empresa familiar; la asamblea familiar, el consejo familiar, el
equipo directivo, el consejo administrativo y la junta de accionistas. Y como han
indicado previas investigaciones, se le ha dado casi la misma importancia a cada
uno en los últimos años independientemente del contexto en el que se encuentran.
El Family Office, podría confundirse con la junta de accionistas, sin embargo,
como se mencionó anteriormente puede ser un ejemplo de alternativa para la
toma de decisiones que ha sido mejor implementado en España que en México
marcando la diferencia de adaptación que puede tener un Órgano de un lugar a
otro.
Esto nos ayudará a analizar el origen de la toma de decisiones que existe en
ambos países, ya que se manejan los mismos conceptos para establecer
claramente su cultura, gestionar actividades, prepararse para el futuro, identificar
oportunidades y la pertinente creación de estrategias.
Por otra parte, otro concepto similar, son las reuniones informales que se pueden
dar en cualquier de los dos países, pero esto ya dependerá particularmente de
cada empresa familiar.
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Capítulo 6. Herramientas generales empresariales y exclusivas de las
empresas familiares
Las herramientas a nivel empresarial son fundamentales ya que sirven como
mecanismos o técnicas necesarios para desarrollar un trabajo de manera
satisfactoria alineando los objetivos principales de la empresa.
En este caso, pueden existir herramientas de manera general, es decir, que
cualquier empresa puede hacer uso de ella, sin importar el tipo de entidad que
sea, y por otra parte, existen herramientas exclusivas para las empresas
familiares.
Para el presente estudio, se quieren conocer algunas de esas herramientas que
las empresas familiares suelen utilizar en la actualidad, con el propósito de lograr
una comparación deseable de las empresas familiares en ambos países no
solamente de las estrategias que usan todos los días, sino también de algunos de
los elementos que están aprovechando, considerándolos como un motivo más de
su respectivo éxito o fracaso.
6.1 Herramientas generales empresariales:
6.1.1 Código de ética
Víctor y Cullen (1988), creen que el clima ético es una característica general de
una organización afectando a una amplia gama de acciones y decisiones. Por lo
que esta herramienta suele ser usada frecuentemente antes de que un miembro
empiece a realizar operaciones en cualquier organización.
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Según Dion (1996) “Las creencias organizacionales que explican cómo se
administra la empresa y cómo se compite con otros, se presentan a menudo en la
misión o código de ética. En la mayoría de los casos, entre las creencias
organizacionales se encuentran la manera como se interpretan y construyen las
relaciones interpersonales y, en particular, cómo se ejerce el poder, el liderazgo y
la autoridad. Las ideologías organizacionales proveen dirección, coherencia,
motivación, criterios y normas de comportamiento a los miembros de la
corporación.”
Soto Eduardo y Cárdenas José, en su libro “Ética en las organizaciones” (2007)
mencionan que: “En algunos casos, en el Código de Ética o de las políticas y
procedimientos derivados del mismo se establecen claramente las acciones a
tomar en cuanto a la integridad, respeto y discreción, pero en otros casos el
responsable del proceso de empleo debe deducirlos y aplicarlos.”
Por otra parte definido por la CONAPRED (Consejo Nacional para Prevenir la
Discriminación en México) como: “El conjunto de normas y valores tendientes a
regular la conducta de las personas dentro del contexto y ambiente de un centro
de trabajo, proponiendo una normativa que deberá ser cumplida de manera
obligatoria por los integrantes del centro de trabajo.”
Este código de ética contiene temas tales como:
• Igualdad y equidad de género.
• Cuidado de los recursos
• Buena documentación y manejo de datos
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• Conflicto de intereses
• La correcta toma de decisiones
• Relaciones entre familiares, empleados internos o externos, tales como
proveedores.
• Relación con la sociedad
• Seguridad, higiene y ecología.
Para reforzar esto, Juan Manuel Torres, socio líder de Tips Anónimos de la
empresa Deloitte nos indica que: “El contenido del Código delimita el
comportamiento que se espera de los empleados, así como aquellas acciones que
no son permitidas y sus repercusiones al transgredirlo”
Importancia para el presente estudio
La importancia de esta herramienta radica en la integración del nuevo empleado
ya que, advierte en primera estancia a todos los empleados a generar un clima
organizacional haciéndolos sentir parte de ella sin importar el tipo de empresa que
sea.
Para el caso de las empresas familiares, es aquí donde empieza la
responsabilidad tanto del empleado que no sea parte de la familia y el jefe, en
dado que sea el caso, o entre los mismos familiares, recalcándoles que aun
siendo parte de una familia empresaria tienen un rol formal y ético dentro de la
organización y que se debe prestar un grado de respeto a ésta misma.
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Se ha agregado esta herramienta como variable de comparación, ya que en la
época que vivimos, la ética suele representarse en todos los aspectos de la vida
diaria, las empresas aprecian la responsabilidad y honestidad de las personas, y
así mismo los empleados pueden estar conformes con los principios de la
empresa y por ende adaptarse a ella, sobre todo si se trata de una empresa
familiar donde pueden surgir conflictos de intereses o de parentesco, entre otros.
6.1.2 Plan de capacitación
¿Cómo vamos a poder implementar una estrategia sin conocer el proceso que
coincida con los principios y especificaciones de la empresa familiar previamente?
Según Chiavenato (1999):
“La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera
sistemática y organizada, por medio del cual las personas adquieren
conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en función de objetivos
definidos. La capacitación entraña la transmisión de conocimientos específicos
relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del
ambiente, así como desarrollo de habilidades y competencias”.
Todas las empresas deben tener un plan de capacitación que les pueda ayudar a
guiar a los empleados a identificar sus dudas y reforzar sus conocimientos antes
de comenzar un proceso y prevenir de esta manera errores.
Importancia para el presente estudio
Dicha herramienta se considera como elemental para conocer si el nivel de éxito o
fracaso de las empresas familiares mexicanas y españolas, depende de la
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preparación que se le da al nuevo empleado o si se le da la correcta inducción al
familiar que quiera formar parte de ella y no solamente por el hecho de ser parte
de la familia sin dar la oportunidad de identificar sus habilidades y poder
incrementarlas con enseñanzas y previas prácticas con base a los procedimientos
y métodos de la organización.
6.2 Herramientas exclusivas de las empresas familiares
6.2.1 Protocolo Familiar
Definido por la revista Forbes México, el Protocolo Familiar es “un documento que
recoge los acuerdos de una familia empresarial”.
Según Imanol Belausteguigoitia, este puede variar de acuerdo con los intereses de
la Familia, sin embargo entre ellos puede incluir:
• Historia de la empresa
• Su Filosofía
• Políticas de compensación
• Políticas laborales
• Vacaciones
• Políticas de retiro, transferencia y propiedad
• Derechos y obligaciones de la familia
• Condiciones para el ingreso de nuevos empleados a la empresa (Familiares de
sangre, políticos, externos, etc.)
Este mismo nos ayudará a tener una mejor convivencia y comunicación con las
personas que forman parte de la organización.
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Importancia para el presente estudio
Siendo un documento tan importante para las empresas familiares, no se puede
ignorar su observación acerca del uso que podría tener en ambos países.
No solamente sirve por las normas de conducta y los principios de la empresa,
sino para dejar en claro a los empleados el establecimiento de las prioridades
entre la familia y la empresa.
Además, recordando el hecho de que los Órganos de Gobierno son los
responsables de generar esta herramienta, y dependiendo el uso que se le dé
puede llegar a convertirse en una estrategia clara de éxito.
6.2.2 Plan de sucesión de Empresas Familiares
“La planificación de la sucesión es la formalización de la transferencia de liderazgo
o poder sobre la propiedad de la empresa familiar, desde el dueño actual hasta
otros, que pueden ser: familiares o directivos ajenos a la familia. Para ello el plan
de sucesión debe ser un documento que estructure el proceso de transición
generacional con acciones claras y bien definidas.”
(Amat, 2000)
Un plan de sucesión requiere de 3 aspectos importantes según la Consultoría
PricewaterhouseCoopers:
1) Acciones: Cómo se dividirá el capital social
2) Toma de decisiones.
3) Gobierno Corporativo: Repartición de los beneficios del negocio
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Para crear dicho plan, se debe considerar primeramente un modelo de sucesión
Este modelo se puede identificar mediante 5 etapas de las cuales encontramos:
Esquema de Procesos Núm. 2 “Etapas del Modelo de Sucesión de la Empresa Familiar” Fuente: Elaboración propia con base a datos de “Empresas familiares, dinámica, equilibrio y consolidación”. 4ta edición. Imanol Belausteguigitia Sin embargo uno de los mayores problemas que se han registrado a lo largo de
los años, es no contar con un plan de sucesión, de acuerdo a la PWC Global
Family Business Survey 2018, el 33% de las empresas familiares entrevistadas a
nivel internacional temen que el plan de sucesión es un desafío para los siguientes
años.
Al no contar con un plan de sucesión, deberían tener un plan de contingencia que
por obvias razones, sucederá en el momento.
1) Diagnóstico: ¿Dónde esta la empresa y hacia
dónde va?
2) Planificación:Definir ¿cómo y
quiénes dirigirán el futuro?
3) Plan deSucesión Diseño de la organización,
definición de perfiles, participación de
sucesores
4) Entrenamiento:Tomar cursos,
estudios, actividades.
5) Culminación:Esperar a que todo
sea eficaz.
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Algunas de las alternativas que se han dado para estos casos son las siguientes;
1) No hacer nada y continuar igual, esperando que las emergencias se vayan
dando conforme el paso.
2) Transferir la propiedad y la dirección.
3) Conservar la propiedad pero contratar a un director externo que se encargue de
las operaciones.
4) Vender parcialmente
5) Vender a otras personas o Instituciones
6) Liquidar
7) Empezar a cotizar en bolsa.
Importancia para el presente estudio
Este es un tema importante a tratar, ya que requiere de elementos ya vistos para
ser generados, no solamente la aportación de ciertos Órganos de Gobierno, sino
también de los cambios que pueden provocarse en la estructura de las empresas
que ya estaban acostumbradas a ciertos hábitos y métodos a otros parcial o
totalmente nuevos.
En México, las cifras que arrojó el estudio “Radiografía de la empresa familiar en
México” del año 2017 de la Universidad de las Américas, Puebla, fueron
alarmantes:
73% de 4’889’427 empresas familiares no tenían un plan de sucesión, esto quiere
decir que sufrían (o sufren hasta la fecha, según el caso) el riesgo de no estar
preparados al momento de algún accidente o muerte al fundador o gerente de la
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empresa, sin embargo de acuerdo a la Consultoría PricewaterhouseCoopers, en
junio de 2019, 63% de las Empresas Familiares mexicanas contaban con un plan
formal a mediano plazo y 1/3 contaba con un plan por escrito (más del doble que a
nivel global).
Así mismo, “Empresas Familiares en México: Gobierno Corporativo y la sucesión”,
estudio generado en 2014 por la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco,
México: mencionó que las empresas familiares generan una cierta resistencia a la
planeación de la sucesión:
Entre estos se encuentran: la falta de información, los factores culturales
(educación, influencia), amenazas al estatus quo (generalmente por parte del
fundador al reconocer que podría perder lo invertido para lograr hasta donde ha
llegado), retención del poder (el sentimiento de amenaza de ciertos miembros al
cambio en su posición actual), clima organizacional (si éste es actualmente
negativo, será más difícil su adaptación a nuevas formas de organización) y miedo
al fracaso (la incertidumbre al futuro) .
Por otra parte, el informe “Radiografía de la empresa familiar española” nos
indicaba que el 68% de 500 empresas familiares tampoco tenían un plan previo de
sucesión, esto no cambia mucho en el estudio “La empresa Familiar en España
2015” del Instituto de La Empresa Familiar donde el 67.7% de las empresas
encuestadas no tenían planes al respecto. Sin embargo, sucede un caso parecido
que en México, ya que la encuesta global de Empresas Familiares del año 2018,
la Consultoría PricewaterCoopers menciona que 62% de las Empresas Familiares
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Españolas contaban con un plan formal a mediano plazo y 36% cuenta con planes
de sucesión documentados.
Basados en estos datos, nos indica que, México y España tienen un nivel similar
desde hace ya un tiempo en cuanto a la planeación de sucesión, y que ha
avanzado casi el mismo rango, durante estos últimos años.
Sin embargo a pesar de los avances, aún queda un gran e importante número de
empresas que no han considerado este tema fundamental para su toma de
decisiones.
Para el presente estudio es un tema crucial, ya que como se ha visto
anteriormente, una de las características o razones que tiene una empresa familiar
es el poder transferir el patrimonio a las siguientes generaciones, y el hecho de no
tener algo planeado para el futuro podría decirse que es un poco contradictorio
para los objetivos de éstas mismas, así como también ser una de las causas del
alcance al éxito o encuentro con el fracaso de las empresas familiares que se van
a estudiar.
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Capítulo 7. Estrategias familiares de acuerdo con los diferentes ámbitos de
comparación para el éxito y fracaso de las Empresas Familiares mexicanas y
españolas
7.1 Estrategia familiar
Comprendiendo que las empresas familiares eligen un sector de acuerdo a sus
necesidades y/o gustos y que sucesivamente se imponen un objetivo,
posteriormente pueden establecer los tipos de estrategias para lograr la meta a la
que quieran llegar.
Una estrategia de acuerdo con William F. Glueck, profesor de Gestión de la
Universidad de Georgia, es; “un plan unificado, comprensible e integral diseñado
para asegurar que los objetivos básicos de la empresa sean alcanzados”.
Según Garrido Medina y Gil Calvo (1993) las estrategias familiares son:
“Aquellas asignaciones de recursos humanos y materiales (recursos tácticos) a
actividades relacionados entre sí por parentesco (consanguínea y afín) con el
objeto de maximizar su aptitud para adaptarse a entornos materiales y sociales”
Para comenzar, tenemos que entender que las empresas familiares tienen
factores exclusivos que las ayudan a diferenciarse de las demás, y detectar los
errores y aciertos que las impulsan a encontrar las mejores estrategias
Lo que nos lleva al siguiente punto: Un modelo de planeación estratégica de la
empresa familiar…
Este modelo consta de 5 etapas:
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Formulación de
estrategias Implementación de estrategias
Control estratégico
Aprendizaje organizacional
1. Identidad: Este debe estar coordinado paralelamente con las necesidades
entre la empresa y la familia.
2. Diagnóstico: Igual que el punto anterior, debe estar de forma paralela en
cuanto a la situación actual de la empresa y la familia.
3. Rumbo: ¿Hacia dónde quiere llegar la empresa familiar?
4. Estrategias: Tomando en cuenta los objetivos de la empresa.
5. Implementación y monitoreo: Controlando la marcha y vigilándola, este último
identificándola mejor de la siguiente manera:
Esquema de Procesos Núm. 1: “Implementación y monitoreo ¿Cómo vamos? Byors, Rue y Zahara (1996) Fuente: “Empresas Familiares”, Dinámica, equilibrio y consolidación. 4ta edición. Imanol Belausteguigoitia, 2017.
Pero, ¿Cómo puede una empresa familiar elegir la mejor estrategia con las
características necesarias?
Antes que nada debemos contemplar 3 características para definir la estrategia
familiar:
Mejora continua
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Esquema Núm. 1 “Características para definir la empresa familiar” Fuente: Elaboración Propia con base a Garrido Medina y Gil Calvo (1993) Posteriormente, Van Parijs, nos da 3 componentes para elegir la mejor estrategia: 1) Cálculo racional o estratégico de los actores
2) Entorno ambiental
3) Ambiente interno de la unidad familiar
Es decir, crear y decidir, primeramente diseñando, practicando y analizando los
logros, o los errores, mejor conocido como; ensayo-error, tomando en cuenta el
contexto donde se va a crear, como se mencionaba anteriormente, y el clima
familiar que lo va a transmitir poco a poco a la organización.
1) Margen de Maniobra: Para definir la estrategia
2) Objetivos a largo plazo: Pensando en el futuro
3) La incertidumbre del entorno: Falta de seguridad para que haya una acción-reacción y no solamente decisiones por pensamiento cotidiano
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7.1.1 Estrategias a tratar en el presente estudio.
Para mayor claridad del lector, en este apartado se incluirán una relación de las 5
estrategias seleccionadas para el presente estudio, divididas en 4 ámbitos como
se muestran a continuación:
Dichas estrategias mencionadas anteriormente se presentarán con su respectiva
definición, clasificación, uso y cualquier otro elemento necesario que ayude a
explicar la razón y propósito por la cual se usara en la comparación del fracaso o
éxito de las empresas familiares mexicanas y españolas.
Operacional: Cultural:
Desarrollo sostenible y social:
Innovación:
1
• Estrategias para políticas de contratación familiar
2
• Estrategia para la gestión constructiva del conflicto
• Estrategias para la integración
de los empleados a los principios fundamentales
3
• Estrategias para el desarrollo sostenible y social
4
• Estrategias en innovación
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7.1.2 Ámbito 1: Operacionales;
Las empresas familiares son reconocidas mayormente en el mundo laboral debido
al constante uso del nepotismo, favoritismo y abundantes conflictos de intereses,
lo cual generan cierta reputación sobre éstas, la cual muchas veces suele no ser
la mejor de todas.
Es por eso, que, se quiere desmentir o confirmar la presencia y el manejo de estas
decisiones con la comparación en ambos países mediante;
7.1.2.1 Estrategia 1: Estrategias para políticas de contratación familiar;
Las cuales están directamente unidas con el Protocolo Familiar y la sucesión
familiar, y de las cuales se derivan a continuación:
Estrategia A. Evasión: La decisión de la familia se conforma al no permitir o en
caso contrario, elegir miembros de familia que tengan ciertas características
relacionadas con sus capacidades, su experiencia o sus intenciones al cargo de 1
puesto en específico.
Estrategia B. Adaptación: Los mismos miembros de la familia pueden elegir su
puesto dentro del trabajo de acuerdo con sus propias necesidades.
Estrategia C. Compromiso: Por ejemplo, hay directores o fundadores donde solo
permiten miembros que hayan trabajado anteriormente en otra empresa y les haya
aportado algo, que puedan contribuir a la suya. Esto impulsa a los mismos
miembros de familia a superarse para participar en la Empresa Familiar o decidir
no involucrarse.
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Estrategia D. Integración: Es decir, los miembros pueden trabajar dentro de la
empresa pero deben competir meramente por el rol que quieren igualitario a un
externo. Esto no es muy diferente al reclutamiento y selección de una empresa no
familiar, por lo que ayuda a evitar los conflictos antes mencionados.
Objetivo en el estudio:
Al conocer el tipo de estrategias que usan frecuentemente en cada uno de los
países en sus políticas de contratación, tendremos una idea del manejo que tiene
cada una cuando se trata de los miembros familiares y aquéllos miembros
externos, (si es que se permiten), y si éstas decisiones tienen relación directa con
su éxito o fracaso.
7.1.3 Ámbito 2: Culturales;
Como se vio anteriormente la cultura forma parte de la Escala F-PEC, lo cual hace
referencia al grado de compromiso de la familia con la empresa.
Para este apartado se mencionarán 2 conceptos:
a) El clima; es expresión de la personalidad de la organización que según
Robbins (1990) puede ser medido en grados de temperatura.
b) La cultura; permite reafirmar las tradiciones, valores, costumbres y prácticas.
Aunque sabemos que clima y cultura no son lo mismo, si podemos reconocer que
estos se complementan para crear una sinergia positiva.
Sumándole a esto, sabemos que las empresas familiares son peculiares por
ciertos aspectos, y dentro de este ámbito uno de los más importantes que es
necesario resaltar es el “SEW” (“Socioemotional Weath”, por sus siglas en inglés),
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mejor conocido como “Clima Socioemocional”; es aquel que describe el fenómeno
de las metas que no son financieras en las empresas familiares o como su
definición original describe:
““The total stock of affect that the family has vested in the firm” (Gómez-Mejía
2007)
El cual conlleva 4 tipos de dimensiones:
• Control transgeneracional
• Beneficios sociales
• Identidad y reputación
• Emociones y afecto
Esta última dimensión, nos ayuda a crear una idea de que no solamente se toman
estas decisiones como cualquier otra empresa lo haría, sino que la mayoría de las
empresas familiares se basan en el vínculo y afecto que ésta genera.
Debido a la relación que tienen los conceptos ya mencionados; cultura y clima y la
peculiaridad que las destaca mediante el clima socioemocional, se quieren
estudiar 2 tipos de estrategias que abarcan estos temas:
7.1.3.1 Estrategia 2: Estrategia para la gestión constructiva del conflicto
(Bazeman, Neale y Thompson) para manejar un mejor clima
Esta estrategia se basa en la creación de un clima con menor tensión y se puede
realizar mediante cierto proceso:
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Paso 1. Informarse acerca de las preferencias e intereses de los empleados ya
sean familiares o externos, para poder llegar a acuerdos en común.
Paso 2. Detectar las diferencias entre las partes que tengan ciertos conflictos, y de
esta forma poder intercambiar recursos que tal vez ayuden a generar confianza
entre ellos y lograr un trabajo colaborativo.
Paso 3. Identificar todos los puntos que causen problemas es uno de los factores
principales después de reconocer las diferencias entre los empleados, sin
embargo, siendo probablemente un factor obvio para muchos, muchas veces no
se identifican en los aspectos más evidentes, por lo que esta estrategia propone
indagar de mejor manera: ¿dónde? Y ¿por qué? se están generando esos roces
laborales.
Paso 4. Y por último buscar acuerdos entre las partes: este probablemente es un
punto difícil de encontrar, ya que se debe encontrar un balance donde ambas
partes puedan salir ganando y que además estén dispuestos a seguir mejorando
en caso de que no esto no llegue a funcionar.
Objetivo en el estudio:
El propósito de conocer esta estrategia es hallar si tanto en México como en
España se están llevando a cabo todos estos pasos, tal vez solamente algunos, si
es así, ¿cuáles se llevan en cada país? o simplemente no se lleva esta estrategia.
Comparando su forma de hacerle frente a los conflictos entre empleados y así
contribuir a la mejor organización.
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7.1.3.2 Estrategia 3: Estrategias para la integración de los empleados a los
principios fundamentales de la empresa familiar para crear una mejor
cultura.
Fomentar los objetivos grupales de la familia y los valores y principios claros de
ésta misma en la empresa es el fin principal de este tipo de estrategias, haciendo
que los miembros de la familia conozcan el propósito y las consecuencias que
tienen las decisiones que se toman, al mismo tiempo comprometiéndolos para
mejorar el clima organizacional y el clima socioemocional.
De esta forma, algunas empresas tratan de realizar actividades que logren las
tendencias actuales para la integración y atención de los mismos empleados,
entre ellas:
Estrategia A. Actividades dinámicas establecidas durante ciertos periodos.
Estrategia B. Campañas de comunicación
Estrategia C. Sugerencias y retroalimentación jefe-empleado.
Al final de todo esto, las empresas familiares deberán medir el desempeño y
esfuerzo de este tipo de estrategias, lo cual se puede reflejar mediante:
• Número de campañas que realizan y el número de participantes en estas
mismas.
• Nivel de atención recibido
• Entrevistas o pláticas grupales o personales
• Número de quejas o reclamaciones.
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Objetivo en el estudio:
“Great Place to Work”, organización internacional que se dedica a la investigación
de la cultura de la organizaciones a través de encuestas y el análisis de ambientes
de trabajo mencionan:
“Los excelentes lugares para trabajar logran los objetivos de la organización
inspirando, comunicando y escuchando. Tienen empleados que dan lo mejor de sí
cuando se les agradece, se los desarrolla y se los cuida, Y pueden trabajar juntos
como equipo/familia al contratar, compartir y celebrar”
En la actualidad, días la gente está más interesada en ese tipo de cuestiones, los
nuevos tiempos han impulsado a las empresas a generar ambientes para hacer
sentir cómodos a sus empleados, con la meta de alcanzar sus objetivos y obtener
un ganar-ganar.
Siendo una empresa familiar, que la mayoría del tiempo toma decisiones mediante
la razón socioemocional, es un tema interesante a tratar cuando se relaciona con
la forma de manejar los problemas, el ambiente y medir para dar soluciones, ya
que ese mismo vínculo emocional, lo pueden tomar como una ventaja o
desventaja según lo manejen.
Tanto en México como en España, la cultura es diferente, se rigen por diferentes
cuestiones, sin embargo la pregunta es ¿Cómo? y si este aspecto afecta a su nivel
de éxito.
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7.1.4 Ámbito 3: Desarrollo sostenible y social;
El desarrollo sostenible se define de la siguiente manera:
“Desarrollo que satisfaga las necesidades del presente sin comprometer la
capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades”.
De “Our common future”, el informe de la Comisión Mundial sobre el Medio
Ambiente y el Desarrollo, 1987.
Este es un tema muy sonado, no solamente en al ámbito empresarial, que pudiera
estar ligado al código de ética y sus procesos, sino también en la sociedad en
general.
De acuerdo a la Organización de las Naciones Unidas el desarrollo sostenible
promueve la prosperidad y las oportunidades económicas, un mayor bienestar
social y la protección del medio ambiente.
Este se desarrolla en 5 ámbitos:
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Diagrama obtenido de: Página web oficial “Naciones Unidas México” de UN and SDGs: A Handbook for Youth Consulta: 18 de Octubre del 2019.
Actualmente, el mundo se encuentra más comunicado y viviendo un momento
delicado sobre las causas del cambio climático y sus consecuencias y las
empresas, son las primeras que se están enfrentando a los ojos de miles de
personas que discuten y las atribuyen a este suceso y su mal o excesivo uso de
recursos y formas de producción, por lo que esto no descarta a las empresas
familiares y el rol que juegan en este aspecto, sin importar el país en el que se
encuentran.
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7.1.4.1 Estrategia 4: Estrategias para el desarrollo social y sostenible.
Para esta investigación se pueden retomar específicamente ciertas políticas
sociales y sostenibles que pudiendo no ser tan formales, pueden ser usadas y son
más accesibles por pymes familiares en ambos países.
Estrategia A. Políticas de inclusión: Este tipo de políticas pueden variar según la
integración de personas con capacidades diferentes, género y/o preferencias
sexuales, etc.
Ésta, siendo una política meramente social debe tratarse con mucho cuidado, y
podrá variarse de acuerdo al ambiente del país en el que se encuentren,
probablemente no sea lo mismo implementar una estrategia en México, dónde las
formas de pensar y ver son diferentes a las de España.
Estrategia B. Políticas de reciclaje: Actividades tales como la separación de
basura, contenedores especiales, capacitación a personal de limpieza, productos
específicos de materiales biodegradables o afines aceptados por las leyes
correspondientes, son algunas de las políticas que se pudiesen implementar para
el correcto uso de Residuos.
Este es un punto bastante complejo contando con una situación diferencial
bastante claro: En México aún no existe una cultura tan sobresaliente como la que
se tiene en España y su uso de contenedores por color, la cual consiste, como lo
dice su nombre, en la clasificación de residuos por su tipo de material en los
diferentes contenedores dependiendo el color al que pertenecen, por ejemplo;
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contenedor amarillo: plástico, contenedor verde: vidrio, contenedor azul: papel y
cartón, etc., se pueden encontrar en cada esquina de las regiones y comunidades
autónomas de este país y probablemente en todos los países de la Unión
Europea.
Esto no quiere decir que en México no exista o que no se esté intentando
implementar procedimientos parecidos o con el mismo objetivo, ya que las mismas
fuentes disponibles de información han logrado cambiar o reforzar la cultura de los
habitantes mexicanos, sin embargo si hay que hacer un breve hincapié e insistir
algunos cambios en las políticas gubernamentales y procesos que ayuden a hacer
o reforzar la colaboración de los ciudadanos.
Esto se puede tomar como una ventaja competitiva para aquellas empresas
familiares que se den cuenta de esta situación e idear nuevas formas de
diferenciar sus procesos.
Estrategia C. Cuidado del agua: Actividades diminutas pero significativas pueden
ser de mucha ayuda en empresas pequeñas y medianas, tales como el cierre de
llaves, políticas para la reutilización de agua, etc.
Estrategia D. Protección de animales: Este puede ser un punto optativo al tipo de
mercado que se quiere estudiar más adelante, sin embargo, sí que se pueden
contar con productos libres de crueldad animal, productos vegetarianos, veganos,
etc.
Estrategia E. Optimización de uso de energías: Detalles como apagar la luz, usar
paneles solares, cierre o tiempo optimizado del uso de gas, etc.
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Estrategia F. Optimización de transporte en caso de entrega a domicilio: Este va
más enfocad al uso de bicicletas, tipo de modelo de auto menos nocivo para el
medio ambiente, etc.
Objetivo en el estudio
El principal propósito de analizar este ámbito, es encontrar las diferentes formas
de trabajo de las empresas familiares en ambos países para poder mejorar su
aportación al desarrollo sostenible y social, de esta forma también se podría
encontrar la oportunidad de comparar la cultura que tienen las personas cuando
se trata de responsabilidad social y ambiental.
Además, hay que percatarnos que posiblemente esto les genera cierta reputación
en la sociedad y puede ser un factor para su fracaso o éxito dependiendo de la
cultura en la que se encuentren.
7.1.5 Ámbito 4: Tecnología e innovación;
La innovación es un tema delicado para las empresas familiares por los diferentes
factores tales como; su tamaño, cultura, solvencia económica o su papel
económico dentro de su propio país que pudieran afectarlas, sobretodo en esta
era digital.
De acuerdo con datos obtenidos de la Revista Istmo 2017, la Doctora Silvia
Cacho, profesora del área de Comercialización del IPADE (Instituto Panamericano
de Alta Dirección de Empresa), señala que: “la tecnología es importante, sin
embargo, el diseño e implementación de la estrategia y la transformación
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organizacional son los principales elementos para adaptarse y liderar el cambio en
la era digital”.
Mientras tanto según Julio Frías (2005) la estrategia de las pymes en cuanto a la
innovación se ha basado en costo y calidad, pero de esto realmente no se sabe en
qué porcentaje se encuentran las empresas familiares.
Tipos de innovación
Según Manuel Oslo a nivel mundial existen 4 tipos de innovación.
1) Producto. Aquellos cambios significativos en las capacidades de producto
2) Proceso. Cambios en la forma de producción o de envío.
3) Organizacional. Modificaciones de las áreas de trabajo o relaciones externas.
4) Mercadotecnia. Nuevas maneras de comercializar un producto, promoción,
distribución, precios y servicios.
Este tipo de innovación se puede realizar de acuerdo a distintas vías.
a) Vía interna: La empresa es capaz de hacer las innovaciones por su propia
cuenta ya que cuenta con los recursos necesarios.
b) Vía externa: Se han adquirido o subcontratado los conocimientos y/o los
recursos.
c) Cooperación: Los han desarrollado alguien más y esta misma se pueden
encontrar 3 tipos diferentes;
• Horizontal: Con otras empresas
• Vertical: Proveedores de equipos.
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• Institucional: Consultores, laboratorios, comerciales, institutos privados, etc.
La existencia de fuentes de información sobre la innovación y cuales se deben
usar que sean verídicas y de utilidad también tiene prioridad en esto debido al
entorno existente de mucha información engañosa y su falta de indagación.
Entre estas también podamos encontrar:
• Fuentes horizontales: Es decir investigación por parte de la empresa, o los
mismos competidores.
• Fuentes verticales: Proveedores de equipo, clientes, etc.
• Fuentes de información institucionales: Consultores, laboratorio comerciales,
Institutos privados de investigación, Universidades, órganos públicos de
investigación, etc.
• Otras fuentes de información: Tales como revistas científicas y publicaciones
o asociaciones profesionales.
Actividades para la Innovación:
De acuerdo a una investigación de “Empresas de Servicios Familiares Cántabras”
de la Universidad de Cantabria, Santander, España, existen diferentes actividades
para la innovación entre ellas:
Investigación.
El desarrollo.
Uso de patentes, invenciones.
Formación de personal.
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Prospección de mercado y publicidad de bienes o servicios mejorados.
Diseño, procedimientos preparativos técnicos para la preparación y/o
distribución.
Vigilancia tecnológica
Introducción de nuevos sistemas de gestión
Otras.
En México existe el Plan Nacional de Desarrollo facilitado por el Gobierno de
México, el cual nos indica que las estrategias para mejorar las actividades de
innovación de las pymes son los siguientes:
Profundizar y facilitar los procesos de investigación científica, adopción e
innovación tecnológica.
Fomentar un mayor financiamiento de la ciencia básica y aplicada a la
tecnología e innovación.
Evaluar la aplicación de los recursos públicos.
Mayor inversión en infraestructura científica, tecnológica y de innovación
Tanto hacia donde vayan dirigidas las estrategias, es decir el tipo de innovación
visto anteriormente o qué vías se utilizan, hay que tener algo muy claro como
empresa familiar, la innovación puede existir en 2 ámbitos distintos:
o La innovación incremental: Es decir aquella que es nueva para la empresa
o La innovación radical: Aquella que es nueva en el mercado.
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7.1.5.1 Estrategia 5: Estrategias en innovación
En 1978 Miles y Snow clasificaron a las empresas de acuerdo a sus decisiones al
momento de innovar en 4 estrategias, mismas que se usarán para el presente
estudio, dependiendo de los resultados que se obtengan:
Estrategia A. Defensivas: Son aquellas empresas que están comprometidas en
un mercado bueno, así que intentan seguir un régimen de forma que puedan
seguir protegiendo su participación en el mercado con una producción eficiente.
Estrategia B. Prospectivas: Su intención es la innovación. Su objetivo es explorar
nuevas oportunidades con nuevos productos y servicios.
Estrategia C Analizadoras: Suelen ser empresas precavidas, casi nunca arriesgan
y se limitan a los productos y servicios que ya tienen.
Estrategia D. Reactivas: Carece de la capacidad para adaptarse a la competencia
externa. Tampoco cuenta con una gran cantidad de herramientas propias, ni
estrategias o diseños.
Obstáculos de la Innovación
Ya sabemos que las empresas familiares están conscientes de los beneficios que
pueden traer consigo la innovación y los aspectos que requieren.
Sin embargo pueden existir distintos factores por las cuales no funciona su
implementación, o en un caso peor, la ausencia de ella.
Página | 110
Tomando como referencia una Investigación cántabra de la Universidad de
Cantabria en España para conocer la innovación de las empresas de esa región,
se basaron en 4 diferentes factores:
Factores económicos: Este tipo de factores se centran en costos elevados
que por ende, no estén al alcance de la organización por falta de fondos o por el
simple hecho de considerarlos no tan necesarios por ese precio. Por falta de
financiación de fuentes externas a la empresa.
Factores internos: Estos se generan por la falta de información sobre los
mercados, falta de personal cualificado, o por la falta de información sobre la
misma tecnología.
Factores de mercado: Incertidumbre sobre la situación actual del mercado,
dificultad para encontrar socios de cooperación para la innovación, y que el
mercado esté dominado por las ya empresas establecidas.
Sin embargo hay que considerar que no hay peor obstáculo que aquel que se
genera por la resistencia al cambio, miedo al fracaso y falta de interés en ese
aspecto.
Objetivo en el estudio
Siendo un tema bastante importante, el propósito de este estudio es conocer los
tipos de innovación en las que las empresas familiares en España y México están
aplicando sus esfuerzos, ya sea en; producto, proceso, organizacional o en
mercadotecnia.
Página | 111
Además, como es que están realizando estas innovaciones, mediante que vías y
cómo es que están llegando a las conclusiones para poder usarlas.
Posteriormente, ¿qué tipo de estrategias están usando para innovar? y si
efectivamente les han ayudado hasta ahora y si son capaces de arriesgarse o no
en sus procesos.
Por último, encontrar las razones por las cuales creen que es un obstáculo para
éstas mismas innovar o no, dependiendo de los factores que se encuentran en su
respectivo entorno.
De esta forma se podrá encontrar una comparación de diferentes factores que
ayuden a encontrar las fallas o las oportunidades entre cada una.
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Estudio de Campo
El siguiente apartado consta de 3 partes, primeramente se explicará la
segmentación de mercado a la cual se aplicó el cuestionario (Anexo 1 del
apartado “Anexos”) para la actual investigación, el sector donde laboran, y con
ello los nombres de los restaurantes de cada país, sus respectivos fundadores,
año de fundación, ubicación geográfica y productos que ofrecen.
Posteriormente se mencionarán los resultados arrojados por cada una de las
empresas junto con la comparación de dichas respuestas.
Consecutivamente se mostrará el análisis general por sector de dichos resultados
y finalmente los problemas y posibles soluciones estratégicas que aparecieron
conforme estos mismos.
Segmentación de Mercado
Como se mencionaba al principio de la Metodología, al explicar la cronología de
los sucesos que desviaron el objetivo principal de esta investigación, los
cuestionarios que se aplicaron entre los meses de Enero y Febrero del 2020 a las
2 empresas pertenecientes a México y España, arrojaron las siguientes
características que encajaron como pymes familiares idóneas para una correcta
comparación que los volvió las mejores candidatas para lograr los objetivos de la
investigación:
1. El número de empleados oscilaba entre 11 y 50 empleados, considerados
automáticamente como pymes.
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2. Mencionaban que la familia se hace cargo del control de la empresa, por lo
menos una parte y el fundador sigue siendo el propietario.
3. Han tenido una continuidad y su experiencia excede más de 2 generaciones.
4. Esto demuestra que existe un grado de compromiso de ambas empresas y sus
familias pero se desconocía el nivel.
Explicando las razones generales por las cuales se eligieron estas empresas, a
continuación se procederá a explicar el sector de cada una junto con su historia e
información adicional.
Sector
La pyme familiar mexicana correspondiente al nombre “Carnitas Nava”, pertenece
de acuerdo con la Clasificación para Actividades Económicas del Instituto
Nacional de Estadística y Geografía de México al grupo; 7221: Servicios de
preparación de alimentos y bebidas: “Unidades económicas dedicadas
principalmente a la preparación de alimentos y bebidas para consumo inmediato, y
a la preparación y servicio de bebidas alcohólicas para consumo inmediato.”
Y al grupo; 7222: Servicios de preparación de alimentos y bebidas por
trabajadores en unidades ambulantes: “Unidades económicas dedicadas
principalmente a la preparación para venta al consumidor final de alimentos y
bebidas para consumo inmediato en unidades ambulantes, como carros
motorizados o no motorizados y en puestos improvisados. Los alimentos se
preparan y se venden directamente al consumidor.”
Página | 114
La segunda pyme familiar, originaria y establecida en España, reconocida como
“Restaurante Casa Solla” perteneciente según la “Clasificación Nacional de
Actividades Económicas” (CNAE) 2009 de España al grupo 561 “Restaurantes y
puestos de comidas” sección 5610 “Restaurantes y puestos de comidas”.
Por lo que se puede observar ambas empresas corresponden a pymes familiares
del sector restaurantero de acuerdo con las clasificaciones oficiales de cada país.
Página | 115
México: Restaurante “Carnitas Nava”
El matrimonio fundador de este negocio familiar, Gonzalo Nava Hernández y
María del Carmen Martínez Hernández crearon dicho restaurante en el año 1985,
cumpliendo ya con 35 años de experiencia en el sector alimentación con la
creación de platillos tradicionales mexicanos tales como: tacos de carnitas, tacos
de costilla, gorditas, entre otros se encuentra ubicado en Avenida Tácito Número
8, Manzana 60 Col. Lomas de Tepalcapa, Atizapán de Zaragoza, Estado de
México
Imagen 10. Ubicación Restaurante “Carnitas Nava”. Obtenido de: Página web google maps.https://www.google.com/maps/place/T%C3%A1cito+8,+Lomas+de+Tepalcapa,+52928+Cd+L%C3%B3pez+Mateos,+M%C3%A9x./@19.5894952,-99.2427502,17z/data=!3m1!4b1!4m5!3m4!1s0x85d21c497089419d:0xb2b7c092a3c914df!8m2!3d19.5894952!4d-99.2405615 Consulta: 10 de Enero del 2020
Página | 116
Actualmente sus 3 hijos, Óscar Nava Martínez, Viridiana Nava Martínez y Diana
Nava Martínez continúan con dicha tradición, incluyendo también ahora a la 3era
generación de estos mismos al negocio familiar.
Cuentan con 2 sedes en Atizapán de Zaragoza, uno administrado por Diana Nava
Hernández y su cónyuge Aarón Hernández, donde se creó originariamente, el
segundo manejado por su hija Viridiana Nava Hernández y su esposo Joel Bravo,
y uno más considerado ambulante de acuerdo a la Clasificación para Actividades
Económicas del Instituto Nacional de Estadística y Geografía de México
administrado por Óscar Nava Hernández y su esposa Gabriela Magos.
Imagen 11. Fotografía de Fachada “Carnitas Nava”. Propietario: Viridiana Nava Martínez Fotografía tomada el día domingo 9 de enero del 2020
Imagen 12. Fotografía de Fachada “Carnitas Nava”. Propietario: Gonzalo Nava Hernández Fotografía tomada el día viernes 7 de enero del 2020
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Imagen 13. Fotografía de Instalaciones “Carnitas Nava”. Fotografía tomada el día domingo 9 de enero del 2020
Imagen 14. Fotografía de Letrero “Carnitas Nava”. Fotografía tomada el día domingo 9 de enero del 2020
Imagen 15. Fotografía de Instalaciones “Carnitas Nava”. Fotografía tomada el día domingo 9 de enero del 2020
Imagen 16. Fotografía de producto tacos de carnitas. “Carnitas Nava” Fotografía tomada el día domingo 9 de enero del 2020
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Imagen 17. Fotografía de puesto ambulante. “Carnitas Nava” Propietario: Óscar Nava Fotografía tomada el día domingo 9 de enero del 2020
Imagen 18. Fotografía de puesto ambulante. “Carnitas Nava” Propietario: Diana Nava Fotografía tomada el día domingo 9 de enero del 2020
Imagen 19. Fotografía de herramientas. “Carnitas Nava” Propietario: Diana Nava Fotografía tomada el día domingo 9 de enero del 2020
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España: “Restaurante Casa Solla”:
La historia del restaurante familiar “Casa Solla” comienza en 1961 ubicado en Av.
Sineiro, 7, 36005 San Salvador de Poio, Pontevedra, en la Comunidad Autónoma
de Galicia, España y fundado por la pareja de casados, José Solla y Amelia
González. El principal motivo para iniciar el actual y muy prestigioso restaurante
viene acompañado de la ilusión para comenzar una vida juntos.
Imagen 1. Ubicación de Restaurante Casa Solla. Obtenido de: Página web oficial Restaurante “Casa Solla” https://www.restaurantesolla.com/contacto/ Consulta: 14 de Enero del 2019.
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Imagen 2. Fachada de Restaurante Casa Solla. Consulta: 14 de Enero del 2019.
Imagen 3. José Solla y Amelia González Obtenido de: Página web oficial Restaurante “Casa Solla” https://www.restaurantesolla.com/quienes-somos/ Consulta: 14 de Enero del 2020
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A finales de los años 80 se incorporó uno de sus hijos, Pepe Solla, quién hasta la
fecha es jefe de cocina y propietario, poniendo en alto el nombre éste mismo con
la obtención de una estrella Michelin, premio que otorga la “Guía Michelin” la lista
más importante de los mejores restaurantes del mundo y tres soles Repsol,
mismos que reconocen a aquellos restaurantes y cocineros de España que han
manifestado excelencia culinaria.
Esto misma sitúa a Casa Solla en los 8 restaurantes más antiguos de España.
Imagen 4. Pepe Solla Obtenido de: Página web oficial Restaurante “Casa Solla” https://www.restaurantesolla.com/quienes-somos/ Consulta: 14 de Enero del 2020. Imagen 5. Pepe Solla y sus padres, José Solla y Amelia González. Obtenido de: Red Social oficial Restaurante “Casa Solla” https://www.instagram.com/restaurantecasasolla/?hl=es-la/ Consulta: 12 de Enero del 2020.
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Originalmente el Restaurante Casa Solla se enfocaba a realizar platillos con
alimentos procedentes del mar y posteriormente se agregaron a la carta alimentos
de la huerta, además, su bodega cuenta con una gran variedad de vinos
provenientes de Francia, Alemania, Italia, Sudáfrica, Chile, etc.
Los precios de algunos de los platillos que son parte de su menú, oscilan entre los
96 euros (2’014.08 pesos mexicanos al 15 de enero del 2020) hasta 125 euros
(2’622.5 pesos mexicanos al 15 de enero del 2020) por persona.
Imagen 6. Platillo hecho en Restaurante “Casa Solla”. Obtenido de: Página web oficial Restaurante “Casa Solla” https://www.restaurantesolla.com/quienes-somos/ Consulta: 14 de Enero del 2020
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Imagen 7. Vinos de la Bodega. “Casa Solla”. Obtenido de: Página web oficial Restaurante “Casa Solla” https://www.restaurantesolla.com/quienes-somos/ Consulta: 14 de Enero del 2020 Imagen 8. Staff Restaurante “Casa Solla”. Obtenido de: Red Social oficial Restaurante “Casa Solla” https://www.instagram.com/restaurantecasasolla/?hl=es-la/ Consulta: 14 de Enero del 2020.
Imagen 9. Instalaciones Restaurante “Casa Solla”. Obtenido de: Página web oficial Restaurante “Casa Solla” https://www.restaurantesolla.com/quienes-somos/ Consulta: 14 de Enero del 2020
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Cuestionario
El cuestionario que se les proporcionó a ambos negocios familiares para la
recopilación de datos consta de 24 preguntas donde se explicó el motivo de la
investigación y las Universidades que ayudaron a la realización de esta misma,
por otra parte, para su consentimiento se adjuntaron los derechos y obligaciones
que recibían las empresas.
Las preguntas se encuentran clasificadas en 2 diferentes apartados, los cuales se
muestran a continuación:
1. Sector general de empresas familiares (Pregunta 1 a pregunta 9):
Todos aquellas preguntas relacionadas específicamente con factores de empresas
familiares que puedan ayudar a una mejor clasificación de estas mismas.
2. Sector general de la empresa (Pregunta 10 a pregunta 24). Todas
aquellas preguntas referentes a actividades, decisiones y herramientas que
pueden realizar tanto una empresa familiar o no familiar pero que, siguen siendo
relevantes para la obtención de resultados acerca del éxito y fracaso de las
empresas familiares mexicanas y españolas, entre ellas:
a) Factores culturales
b) Desarrollo sostenible y factores sociales
c) Factores tecnológicos y de innovación
d) Factores económicos.
Para una mejor observación, dicho cuestionario se encuentra en la Sección de
Anexos (Anexo I: “Cuestionario de análisis de estrategias para empresas
familiares mexicanas y españolas”) de este documento.
Página | 125
Resultados
Cuadro comparativo de resultados de cuestionario.
A continuación se mostrará un cuadro comparativo de los resultados arrojados en
el “Cuestionario de análisis de estrategias para empresas familiares
mexicanas y españolas” que se le aplicó a ambos restaurantes.
Los cuestionarios contestados por parte de las empresas se encontrarán más
adelante en el apartado “Anexos” del actual documento como:
• Anexo II. “Cuestionario de análisis de estrategias para empresas familiares
mexicanas y españolas: Restaurante Carnitas Nava”
• Anexo III. “Cuestionario de análisis de estrategias para empresas familiares
mexicanas y españolas: Restaurante Casa Solla”
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Preguntas Restaurante
“Casa Solla” “Carnitas Nava”
1. ¿En qué generación se
encuentra su empresa familiar?
3era generación
en adelante.
3era generación en
adelante.
2. ¿Cuántos empleados tiene su
empresa? 11-50 empleados 11-50 empleados
3. Aproximadamente, del total del
personal, ¿qué porcentaje forma
parte de la familia fundadora o
propietaria?
Menos del 20 % 70 al 90 %
4. ¿Qué objetivo principal tiene su
empresa?
Monetario,
aumentar las
ganancias
Otro: Seguir creciendo el
negocio y la calidad de
vida de los miembros de
la familia.
5. ¿Por qué eligieron ese sector de
actividad?
Por la historia y tradición familiar
6. ¿Tienen un genograma oficial
(representación de la estructura de
la empresa familiar?)
No
7. Coloque con una “X” aquellos
órganos o herramientas con los
Página | 127
que cuenta su empresa o no
cuenta, ya sea el caso:
• Asamblea general
• Consejo Familiar
• Reuniones familiares informales
• Protocolo Familiar
• No asamblea
general
• No Consejo
Familiar
• No reuniones
familiares
• No protocolo
• No asamblea
general
• Sí Consejo Familiar
• Sí reuniones
familiares
• Sí protocolo
8. ¿Tienen un plan de sucesiones
específico?
No Se está desarrollando
9. ¿Qué tipo de criterio consideran
para la contratación familiar?
Los miembros de
la familia deben
ganarse el puesto
como cualquier
miembro externo
Permitimos sólo a los
miembros que estén
comprometidos con
nuestras
especificaciones
dándoles oportunidad de
decidir si quieren
involucrarse en el
negocio familiar o no.
Página | 128
10. Señale con una “X” aquellas
herramientas con los que cuenta su
empresa:
• Plan de capacitación
• Código de ética
No Plan de Capacitación
Sí Código de ética
11. Marque aquellas acciones que
realiza para afrontar conflictos
entre los empleados.
Detectar
diferencias entre
las partes que
tengan ciertos
conflictos y poder
intercambiar
recursos logrando
un trabajo
colaborativo.
Indagar ¿por qué? ¿Y
dónde se generan esos
roces laborales?
12. ¿Cómo integran a sus
empleados a los principios
fundamentales de su empresa?
Puede marcar más de una:
__________
Sugerencias y
retroalimentación jefe-
empleado.
13. ¿Cómo miden el desempeño
de los empleados respecto a los
principios y los valores de la
__________
Mediante sus acciones
cotidianas
Página | 129
empresa?
14. Indique con una “X” las
actividades que ha realizado su
empresa a favor del desarrollo
sostenible:
• Políticas de inclusión.
• Reciclaje
• Cuidado del agua
• Protección de animales
• Optimización de uso de energías
• Optimización de transporte en
caso de entrega a domicilio.
__________
__________
Políticas de inclusión
No reciclaje
Sí cuidado del agua
No protección de
animales
Sí optimización de uso
de energía
No optimización de
transporte en caso de
entrega a domicilio.
15. En una escala del 1 al 5
(siendo 1 “Ausente de corrupción a
5 “Muy corrupto”)
¿En qué nivel considera que se
5
Página | 130
encuentra la corrupción de su país?
16. En una escala del 1 al 10
(siendo 1 el menos importante y el
10 el máximo).
Indique, ¿qué tan importante es la
innovación para su empresa?
8 10
17. ¿Cómo consideraría a su
empresa cuando se refiere a
innovación?
Exploramos nuevas oportunidades con
nuevos productos y servicios
18. ¿En qué aspecto prefieren
llevar a cabo la innovación?
Proceso Producto
19. ¿Qué actividades consideran
realizar al momento de innovar?
Investigación y
desarrollo
Procedimientos,
preparativos técnicos
de diseño en producto o
servicio.
20. ¿A qué vías acuden para
realizar una actividad de
innovación?
Internas (La empresa la realiza)
21. Señale, ¿Cuáles cree que son
los principales obstáculos para la
•Resistencia al
cambio, apego a
• Falta de información
• Resistencia al cambio,
Página | 131
falta de innovación en una empresa
familiar?, puede elegir máximo 3:
lo tradicional
•Medios
económicos
insuficientes
• Falta de interés
apego a lo tradicional
22. De una escala del 1 al 10,
(siendo 1 “mala economía, y 10
“excelente economía”) ¿Cómo
considera, de manera general, se
encuentra la economía interna de
su país?
5 6
23. ¿Cuenta con algún apoyo
financiero por parte de un
organismo público?
No
24. ¿Cuáles cree que sean los 3
principales obstáculos económicos
de su empresa actualmente?
•Precios de
materia prima
elevados
•Precios de materia
prima elevados
•Precios de renta
elevados
•No obtienen ayuda
financiera
Página | 132
Análisis
El siguiente análisis se conformará de la siguiente manera:
Inicialmente se compararán las respuestas de ambas empresas familiares, por
pregunta correspondiente a cada sector y al final se sintetizará de una manera
general.
Sector general de empresas familiares
Pregunta 1. ¿En qué generación se encuentra su empresa familiar?
Ambas empresas familiares mencionaron que se encuentran en la 3era
generación en adelante, lo que significa que, según la clasificación antes
mencionada, el control de la empresa alcanza a los nietos o es sucesiva, por lo
que requieren estructuras y protocolos más específicos para controlar el cambio
de poder en un futuro.
Pregunta 2. ¿Cuántos empleados tiene su empresa?
Ambos cuentan con alrededor de 11 a 50 empleados, lo que las convierten en
pequeñas empresas según la clasificación de pymes en ambos países sin importar
el sector al que pertenecen y omitiendo el monto de ventas anuales, además esto
las hace formar parte de un gran porcentaje de generación de empleo en el país
de residencia en el que se encuentra cada uno.
Página | 133
Pregunta 3. Aproximadamente, del total del personal, ¿qué porcentaje forma
parte de la familia fundadora o propietaria?
El restaurante “Casa Solla” cuenta con menos del 20% de la familia en su
personal, mientras que, para la mexicana es entre 70% y 90% de los empleados
quienes forman parte de la familia.
Aquí podemos encontrar una gran diferencia entre la cantidad de familia que
forman parte del negocio familiar, a pesar de pertenecer al mismo grupo
sociodemográfico por tamaño.
En este caso específico, se hace referencia nuevamente y se confirma lo que
comenta Juan Manuel San Martín en su artículo “Radiografía de Empresa
Familiar”:
“La definición de empresa familiar depende de las sociedades, en México, la
propiedad se encuentra altamente concentrada y las familias juegan un papel
esencial”
Pregunta 4. ¿Qué objetivo principal tiene su empresa?
Para la empresa familiar española es más importante aumentar las ganancias a
comparación de la mexicana, donde su principal objetivo es el de “Seguir
creciendo el negocio y la calidad de vida de los miembros de la familia”.
Podemos deducir entonces, en este caso en particular, que a pesar de la
informalidad y la posible falta de estructura la empresa mexicana está
desarrollando un sentido distinto y probablemente más emocional que la española.
Página | 134
Pregunta 5. ¿Por qué eligieron ese sector de actividad?
Recapitulando y sosteniendo el artículo de investigación “12 emprendedores nos
explican sus razones ¿Qué te llevo a montar tu empresa?” Se posicionaba en el
3er lugar: “la tradición, ejemplo familiar o sucesión familiar”. Misma razón por la
cual coincidieron ambas empresas y la cual las diferencia claramente de una
empresa no familiar y de su toma de decisiones estratégicas.
Pregunta 6. ¿Tienen un genograma oficial (representación de la estructura
de la empresa familiar?)
A pesar de que, es considerado esencial en ambos países y que tienen la
posibilidad de generarlo ya teniendo mínimo 3 generaciones, ninguna de las
empresas familiares lo tiene, no hay una visión exacta, por lo menos pública, de
los miembros involucrados y el papel que juega cada uno, esto podría ser uno de
los causantes para obstaculizar la toma de decisiones con base a una jerarquía y
la falta de estructura.
Pregunta 7. Coloque con una “X” en aquellos órganos o herramientas con
los que cuentan su empresa o no cuenta, ya sea el caso:
• Asamblea general: Ninguno de los dos tienen Asamblea General, órgano
que en sí mismo podría no tener un gran impacto como lo menciona Imanol
Belausteguigoitia ya que no son familias muy numerosas.
• Consejo Familiar: La empresa familiar española no tiene un Consejo
Familiar mientras que la mexicana menciona si tenerla.
Página | 135
La falta de un Consejo Familiar en la Empresa Familiar española puede ser
la detonante de un error en el control familiar y para gestionar un futuro en
la Empresa Familiar.
• Reuniones familiares informales: En la empresa familiar española no
existen las reuniones familiares informales por lo que desconocemos la
manera de llegar a una decisión estratégica.
El hecho de que no exista una reunión básica donde se traten temas como
el reparto de tareas y actividades, misión y visión, nos da una idea clara del
problema de dirección y control que podrían reflejar cotidianamente.
• Protocolo Familiar: No hay un protocolo familiar para la empresa familiar
española, mientras que para la mexicana sí, lo que significa que para la
española no hay manera formal de dejar en claro la filosofía, las políticas
laborales y sobretodo los derechos y obligaciones de la familia, esto se
puede relacionar directamente con la inexistencia o escasez de los Órganos
de Gobierno.
Pregunta 8. ¿Tienen un plan de sucesiones específico?
La empresa española no tiene un plan de sucesiones específico y en México
apenas se están tomando las riendas de desarrollarlo, lo que las orillará a tener un
plan de contingencia tarde o temprano ya que esto creará problemas a la dirección
de las empresas.
Página | 136
Pregunta 9. ¿Qué tipo de criterio consideran para la contratación familiar?
Retomando las estrategias para políticas de contratación familiar, España se
inclina más por la Estrategia D (integración). Los miembros pueden trabajar dentro
de la empresa pero deben competir meramente por el rol que quieren igualitario a
un externo (Esto ayuda a evitar conflictos).
Mientras que la mexicana eligieron la Estrategia C (compromiso). Es decir
permiten miembros que estén comprometidos con sus especificaciones, dándoles
oportunidad de decidir si quieren involucrarse en el negocio familiar.
En este caso, ambas empresas aceptan personas externas como empleados, sin
embargo cuando se trata de familia, tienen algo en común:
En ambas, los miembros de la familia pueden entrar a trabajar si hacen lo quieren,
sólo que una tiende a competir y la otra debe comprometerse de acuerdo a su
nivel de interés.
Análisis general del sector específico de Empresas Familiares
• Ambas empresas han seguido funcionando hasta la fecha debido a la tradición
familiar que las orilló a continuar con el negocio, sin embargo a pesar del mismo
motivo, desde aquí podemos notar la presencia dominante familiar en la
empresa familiar mexicana por 2 razones:
I. La cantidad de familia comprometida con el negocio.
Página | 137
II. El objetivo principal que inclina a las familias a seguir trabajando. La española
piensa de una manera monetaria, mientras que la mexicana se asimila a una
razón más emocional y piensa en sustantivos tales como “Calidad de vida”.
• Se puede notar la falta de estructura en la empresa española que nos enseña
que todo es un sistema, cuando falta algo, falta todo. Mientras que no exista un
órgano de gobierno claro, faltarán herramientas para establecer estándares de
diferentes índoles y problemas a la hora de tomar decisiones sobre la gestión
de procesos. A pesar de que en forma general, hablando de un país con otro,
España se encuentra situada más estructurada e informada, en este caso en
particular, vemos el potencial desarrollo que presenta la empresa mexicana, sin
embargo aún tiene una estructura informal o incompleta que si no se arregla
actualmente puede generar conflictos en un futuro cercano.
Cabe resaltar para ambos que un plan de sucesiones inexistente o no
terminado, es un claro resultado de la misma falta de estructura.
• Fortaleciendo el ámbito emocional de la EF mexicana, podemos seguir
reflejándolo al momento de comparar las estrategias de contratación familiar
Como se menciona, para la EF española se puede contratar un miembro
familiar, tanto como en la mexicana.
Sin embargo, estos prefieren considerarlo como un miembro externo,
demostrando su interés al competir por él, mientras que en la EF mexicana, les
dan la oportunidad de participar en ella, ya estando dentro, comprometiéndose
con acciones que se sincronicen con los estándares con los que ya están
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trabajando, de decidir en qué grado y cuáles son esas acciones con las que
piensan aportar y así mismo alentar a otros miembros de la familia.
Esto puede ser una ventaja para la EF española ya que existiría una alta
probabilidad de evitar algún tipo de conflicto de interés, al mismo tiempo que les
da cierta seguridad y confianza antes de que el miembro familiar ingrese de
conocer su grado de compromiso laboral, mientras que, para la EF mexicana
esto no asegura un desempeño medible y formal que no sea uno moral.
Sector general de la empresa
Pregunta 10. Señale con una “X” aquellas herramientas con los que cuenta
su empresa.
Ninguna de las dos tiene un plan de capacitación, lo cual es un problema evidente
ya que no existe un guía que pueda servirles en sus procedimientos y al final los
conduzca al fracaso.
En el caso de la EF española podría suponerse un problema ya que, la mayoría de
los empleados son externos por lo cual no existe una correcta inducción ni
preparación que respalde sus nuevas tareas si son nuevos en el área, y en el caso
de la mexicana, a pesar de que podría existir la probabilidad de que los miembros
estén un poco más familiarizados con los procesos, para algunos lo más seguro
es que lo desconozcan ya que no hay uno solo establecido, por lo que existe el
riesgo de que cada miembro comienza a crear sus propios procedimientos y al
final se obtengan distintos resultados que provocará que la sucesión incluso de las
mismas tradiciones no sea posible.
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Por otra parte, para ambas si existe un código de ética, lo cual es una herramienta
esencial tratándose de una empresa familiar, por los conflictos de intereses, las
relaciones entre familiares y con los externos y la convivencia hacia su entorno y
con la sociedad.
Factores Culturales
Pregunta 11. Marque aquellas acciones que realiza para afrontar conflictos
entre los empleados.
Podemos notar que ninguna de las Empresas Familiares realiza el proceso ideal y
completo para una gestión constructiva del conflicto (Bazeman, Neale y
Thompson).
La empresa familiar mexicana se inclina más por el paso 3 de dicho proceso. Esto
significa que eligieron el paso que para muchos no es evidente después de
reconocer que hay un conflicto: tratar de indagar con un par de preguntas por qué
se generan esos roces laborales.
Mientras que la EF española se enfoca por el paso 2: Detectar las diferencias que
tienen esas personas y lograr un trabajo colaborativo.
Esto puede jugar 2 papeles en las empresas, tanto ventaja y desventaja para
ambos dependiendo de la situación en la que se encuentren, mientras que la
empresa española no gasta sus recursos para encontrar la raíz por la que se
generan ciertos roces y brinca directamente a las soluciones, logrando un rápido
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cambio y optimizar todo, la EF mexicana podría tardar un poco más, sin embargo
podría encontrar la raíz para que no se repitan esos inconvenientes.
Pregunta 12. ¿Cómo integran a sus empleados a los principios
fundamentales de su empresa? Puede marcar más de una.
La EF española no proporcionó información referente a esta pregunta, mientras
que la EF mexicana eligió la Estrategia C. sugerencias y retroalimentación de jefe-
empleado, opción que puede ser la más fundamental en estos casos por el
tamaño y tipo de empresa que se está estudiando.
Pregunta 13. ¿Cómo miden el desempeño de los empleados respecto a los
principios y los valores de la empresa?
La EF española no proporcionó información referente a esta pregunta, mientras
que la EF mexicana comento que lo mide mediante las acciones cotidianas que
realiza el empleado.
Es decir de una manera informal.
Análisis general del factor cultural
Se desconoce en su totalidad la razón por la cual la EF española no proporcionó
datos anteriores, si acaso fue un tema delicado, sin importancia o poco interés, o
existió algún malentendido en la información, por lo que claramente no se puede
realizar una comparación de la información que nos arroje un resultado cultural.
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Desarrollo sostenible y factores sociales
Pregunta 14. Indique con una “X” las actividades que ha realizado su
empresa a favor del desarrollo sostenible.
Una vez más, la EF española no proporcionó información referente a esta
pregunta, mientras que la EF mexicana no mencionó nada acerca de contar con
políticas de inclusión, no tiene actividades de reciclaje o protección de animales
debido a la índole de su restaurante, ni de optimización de transporte porque no
cuentan con el servicio de entrega a domicilio.
Cuentan solamente con actividades a favor del cuidado del agua y optimización
del uso de energías, servicios los cuales les convienen incluso a ellos mismos
poder hacer un uso adecuado.
Pregunta 15. En una escala del 1 al 5 (siendo 1 “Ausente de corrupción” a 5
“Muy corrupto”)
¿En qué nivel considera que se encuentra la corrupción de su país/a nivel
europeo?
A pesar de que en el 2018, entre ambos países, existía una brecha de 30 puntos a
nivel mundial a favor de España con menor corrupción, ambas empresas
familiares consideran a su país altamente corrupto, sin embargo hay que recordar
cómo se explicaba anteriormente que, España percibe un poco más la corrupción
no sólo por parte de organismos públicos, sino también proveniente de la misma
cooperación civil, mientras que en México, la sociedad considera que existe pero
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el problema no surge precisamente de su hogar y de su trabajo, es decir no creen
ser parte del problema, lo cual nos rectifica un conflicto social pero dentro de sus
mismos ideales y su propio entorno.
Análisis general del factor desarrollo sostenible y factores sociales
Desafortunadamente no se pudo hacer una comparación de la importancia del
desarrollo sostenible que realizan, ya que la EF española no proporcionó
información, sin embargo podemos notar que la EF mexicana se enfoca en
aspectos muy básicos y no hay una visión del impacto actual del desarrollo
sostenible y su influencia en la sociedad.
En el aspecto social, en este caso, la problemática de la corrupción es reconocida
por ambas empresas, sin embargo de acuerdo con la información encontrada,
puede repercutir al momento de tomar decisiones estratégicas, por ejemplo, en a
la empresa mexicana, al momento de pensar tomar una decisión errónea, creerá
que no es así o que no afectará a la sociedad, mientras que la empresa familiar
española estará consciente, sin embargo esto dependerá de sus propios
principios.
Factores tecnológicos y de innovación.
Pregunta 16. En una escala del 1 al 10, (siendo 1 el menos importante y 10 el
máximo). Indique, ¿qué tan importante es la innovación para su empresa?
Como podemos observar ambos países consideran la innovación para su empresa
en un nivel importante con una ligera diferencia.
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Pregunta 17. ¿Cómo consideraría a su empresa cuando se refiere a
innovación?
Ambas consideran que exploran nuevas oportunidades con nuevos productos y
servicios, lo cual refuerza la respuesta anterior.
Esto las clasifica según Miles y Snow como empresas con estrategia prospectiva.
Pregunta 18. ¿En qué aspecto prefieren llevar a cabo la innovación?
La EF española prefiere llevar a cabo la innovación en sus procesos, es decir
implementan cambios en la forma de producción, lo cual podría ayudarles a
optimizar recursos y capital, y México prefiere la innovación en producto, esto
implica otras formas de presentación, nuevos platillos, nuevos ingredientes
llamando un poco más la atención del cliente.
Pregunta 19. ¿Qué actividades consideran realizar al momento de innovar?
La EF española prefiere la Investigación y el Desarrollo como actividad al
momento de innovar, mientras que México en procedimientos, preparativos
técnicos de diseño en producto, los cuales se relacionan perfecto con su enfoque
innovador y sus objetivos.
Pregunta 20. ¿A qué vías acuden para realizar una actividad de innovación?
Ambas empresas realizan las anteriores actividades enfocadas a I&D del proceso,
así como en preparativos técnicos del diseño (correspondientes a cada país)
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mediante vías internas, lo que significa que cuentan con los recursos necesarios
para hacerlo por ellas mismas.
Pregunta 21. Señale, ¿Cuáles cree que son los principales obstáculos para la
falta de innovación en una empresa familiar?, puede elegir máximo 3:
Tanto la EF mexicana como la EF española mencionan que la resistencia al
cambio, apego a lo tradicional, es uno de los principales obstáculos para innovar.
La diferencia que podemos encontrar radica en que la EF española considera que
los medios económicos insuficientes y la falta de interés son los otros, y México
sólo señala la falta de información.
Aquí podemos resaltar una idea, la EF española, llevando a cabo la investigación
y desarrollo conoce la información necesaria o sabe que tiene información
accesible para implementar cambios y lo único que podría cambiar el hecho es el
de no estar interesados, no tener los medios y claramente el apego a lo
tradicional.
Análisis general de los factores tecnológicos y de innovación
Ambas empresas se encuentran muy niveladas en el aspecto innovador,
reconocen que es un tema fundamental para sobrevivir y están dispuestas a
arriesgarse, lo único que realmente cambia es hacia dónde va enfocado, y cómo
piensan obtenerlo, situación que realmente depende de las necesidades de cada
una de las empresas familiares, pero usando sus propios recursos.
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Factores económicos
Pregunta 22. De una escala del 1 al 10, (siendo 1 “mala economía” y 10
“excelente economía”) ¿Cómo considera, de manera general, se encuentra la
economía interna de su país?
La EF española menciona que se encuentra en el 5 de una escala del 1 al 10,
mientras que la EF mexicana considera estar en el 6.
Como se mencionaba anteriormente, la comparación entre ambos países es
notable, España cuenta con una gran ventaja económica a la de México.
Sin embargo, individualmente, las empresas familiares en cuestión reconocen los
problemas dentro de su mismo entorno y resienten esos conflictos de acuerdo a
sus propias experiencias empresariales lo que, claramente confirma que ese nivel
elegido encaja a la perfección con la situación interna actual de su país.
Pregunta 23. ¿Cuentan con algún apoyo financiero por parte de un
organismo público?
A pesar de que ambas, tienen una gran gama de instituciones disponibles que les
pudiesen apoyar económicamente, ninguna de las dos empresas cuenta con algún
apoyo financiero, esto quiere decir que ambas recurren al autofinanciamiento
(acuden a sus propios recursos para realizar inversiones)
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Pregunta 24. ¿Cuáles cree que sean los 3 principales obstáculos
económicos de su empresa actualmente?
El principal obstáculo en común que encontramos es que los precios de materia
prima son elevados, mismo conflicto que coincide con las economías actuales que
tienen ambos países y que afecta a las pymes en general.
De ahí, la empresa familiar mexicana menciona que los precios de renta para
establecimiento son elevados, y que no obtienen un apoyo financiero externo.
Este último se desconoce la razón por la cual no le han dado una resolución a ese
problema, ya que como anteriormente se comentaba, la presencia de Instituciones
de apoyo está presente en México, sin embargo ellos no cuentan con ese apoyo,
por lo que solamente se podría deducir que tal vez, la facilidad de que todo quede
en familia y evitarse la documentación externa podría ser un factor para no acudir
a ellos, sin embargo podría existir la posibilidad de que en un futuro accedan a
buscar ese apoyo .
Análisis general de los factores económicos.
Podría pensarse que a pesar de la diferencia de economías debido a la historia,
ubicación geográfica, entre otros aspectos, una empresa familiar estaría más
conforme que otra, sin embargo ninguna de las empresas familiares considera que
ejerce en una economía estable o que está exento de algún problema, en realidad
podría percibirse que ambas están inconformes al mismo nivel y sus problemas
son reflejo de si situación económica de manera individual de cada país.
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Análisis general y posibles soluciones de la diferenciación de las estrategias
operacionales entre empresas familiares mexicanas y empresas familiares
españolas y nivel de éxito y/o fracaso que obtiene cada una al
implementarlas.
Ambas empresas comparten muchas características que les han ayudado a
continuar la empresa familiar hasta donde están actualmente, hay que recordar
que la sucesión familiar es un reto para este tipo de empresas y pocas empresas
han logrado sobrellevarlos, por ejemplo, de acuerdo con María Fresno (2018) en el
diario “El Español”, en España “sólo 2.6% de las empresas familiares sobrevive
a la tercera generación” mientras que en el artículo “Empresas Familiares en
México: el desafío de crecer, madurar y permanecer” de la consultoría “KPMG”
(2012): “Numerosos estudios en E.E.U.U muestran que menos de 30% de las
empresas familiares avanzan con éxito a la segunda generación y sólo 12% a
la tercera”.
Por lo que, esto nos da una visión acerca de los resultados que han obtenido
gracias a su toma de decisiones y gestión estratégica a lo largo de los años.
Además, aunque se ha dado de distinta forma, ambas familias y sus respectivas
empresas son reconocidas en su ámbito laboral, la empresa familiar española ha
sido reconocida en niveles gastronómicos muy altos y privilegiados, mientras que
la empresa familiar mexicana es reconocida por la misma comunidad que ha
creado fidelidad y confianza con el paso de los años.
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Adentrándonos a la cultura familiar y a pesar de que ambas empresas siguen
presentes debido a la tradición familiar, podemos resaltar el grado emocional que
tiene una más que la otra y la clara diferencia de cómo sus decisiones y
estrategias se ven afectadas por esto mismo, lo cual puede ser usado como
ventaja o desventaja según el caso y deben ser inteligentes al momento de
considerarlo, es decir, como se explicaba anteriormente, para la contratación
familiar y el compromiso.
En muchos casos, la empresa mexicana podría usar criterios parecidos para tener
cierta equidad organizacional y evitar conflictos, sin embargo, por otra parte los
lazos emocionales que crean la empresa familiar mexicana podrían ser el soporte
que necesitaría la empresa familiar española ya que eso refuerza la esencia de
una empresa familiar.
Una de las claves del éxito de la empresa familiar mexicana es la estructura con la
que ha estado trabajando, aunque les falta mucho por hacer, esto podría ser un
faltante para la empresa familiar española y lograr un nivel más de éxito.
Prevenir el fracaso para empresas como estas, que han logrado un alto grado
generacional, es esencial, la confianza de que ambas han llegado tan lejos, las
puede orillar a creer que no necesitan un plan de sucesión, porque es algo por lo
que ya han pasado, sin embargo es recomendable que ambas ya tengan uno
antes de que esto puedo cambiar en cualquier momento, hay que recordar que el
entorno y los ideales evolucionan y la adaptación y la prevención es la clave para
sobrellevarlo, así como el plan de capacitación que se adapte a cada cambio.
Página | 149
Los factores sociales, económicos y factores tecnológicos y de innovación tienen
un cierto impacto individual para cada una de las empresas familiares
participantes, sin embargo cada una lo maneja de la mejor forma, no se
encuentran diferencias que creen una inmensa brecha entre ellas.
Ambas comparten el miedo al fracaso y acudir a agentes externos que les puedan
ayudar a crear mejores estrategias, sin embargo es un aspecto que deberían
considerar para tener visiones diferentes de cómo manejar y mejorar su
organización en un futuro y arreglar los problemas del presente.
Uno de los aspectos que estuvieron presentes y que tienen un gran impacto en los
resultados es el de la falta de confianza que tienen las empresas, que es bastante
amplia y fuerte para llegar a no colaborar en su totalidad o parcialmente en este
tipo de investigaciones, lo cual aun siendo comprensivo, para fines académicos es
un obstáculo que sin duda puede llegar a ser perjudicial para encontrar
resoluciones más profundas y significativas.
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Comprobación de hipótesis
• No se pudo comprobar la comparación de estrategias operacionales entre
un conjunto de empresas familiares mexicanas y familiares españolas, sin
embargo sí se pudo comprobar en el caso comparativo de dos empresas
familiares, una mexicana y otra española, aspectos que logran el éxito de
dichas organizaciones en contextos totalmente diferentes, por lo que se
encontró la manera de crear posibles soluciones que ambas empresas
pudiesen intentar ejercer y adaptar a cada una para un mejor
funcionamiento.
• Se pudo comprobar que la falta de información, gestión, y apoyo financiero
pueden crean malas estrategias operacionales para las empresas familiares
mexicanas y españolas que las conducen al fracaso o a la subvaloración de
estas mismas dependiendo de cada país.
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Conclusiones
Inicialmente, la presente investigación se enfocó en la posible existencia de
factores determinantes del éxito y fracaso al comparar un conjunto de empresas
familiares mexicanas y españolas dentro del entorno en que se desarrollan,
analizando cómo estos mismos afectan su toma de decisiones al implementar
estrategias operacionales y que al mismo tiempo, pudieran aportar una visión
amplia para identificar potenciales soluciones que beneficiarían a estas mismas,
sin embargo, no se logró una cantidad considerable para alcanzar ese panorama
general, por lo que la investigación se redujo a la comparación de un caso de dos
empresas familiares, una mexicana y otra española, pero con el mismo objetivo.
Los resultados arrojados fueron los esperados, ya que efectivamente se pudieron
encontrar aspectos que, estando en contextos distintos, se identificaron como
esenciales al momento de crear estrategias que lideren al posible éxito o fracaso
de cada una de las empresas familiares que colaboraron.
Indagando desde los antecedentes, hasta la economía de cada país y su
organización y capacidad de creación estratégica podemos concluir que para
estas empresas familiares:
1) Antecedentes: Históricamente, de manera general, la diferencia de periodo en
que se crearon las pymes familiares en ambos países establecen bases más
fuertes de investigación en aquella donde sucedió esto con mayor anterioridad, en
este caso, España, sin embargo no es impedimento para el retraso que pudiera
tener una con otra, ya que en la actualidad la disponibilidad de información y
Página | 152
globalización ayuda a generar consciencia empresarial para aquellos que quieren
formar parte de ella, y lo pudimos observar con la diminuta brecha de tiempo de
creación entre las Instituciones de investigación de un país con otro.
2) Factores Económicos: su entorno, en este caso, refiriéndonos a la economía
de cada una de las empresas familiares y los factores incluyentes de esta misma,
a pesar de ser distintas a nivel global, son percibidas de la misma forma por
dichas empresas, como por ejemplo, ambas consideran que los precios de materia
prima son elevados y que no cuentan con la mejor economía, lo que al final del día
nos hace notar que las dos empresas familiares tienen el mismo problema, lo que
las orillará a actuar con sus propios criterios creando estrategias internas para
sobrellevar y solucionar ese problema, por lo tanto, en este estudio los factores
económicos no son un elemento exactamente primordial para la diferencia de
implementación de estrategias en cada empresa familiar, ya que actuarán de la
misma forma defensiva ante esta dificultad.
3) Factores sociales: Los problemas sociales son parecidos e irrumpen al mismo
tiempo, sin embargo la cultura de cómo y la creencia de quién debe resolverlas es
determinante para esta investigación. Mientras, de forma general, en España se
es consciente del problema y que se es parte de este mismo para solucionarlos,
en México, la creencia es contraria, y la cultura donde todos somos parte del
problema y por lo tanto de la solución, aún sigue siendo insuficiente, en este caso,
por ejemplo, ambas empresas consideran que sus países son corruptos, uno de
los problemas que presentaría la empresa mexicana es no estar consciente de
Página | 153
que pudiesen estar realizando acciones que contribuyan a este deterioro, por lo
que se recomienda analizar detenidamente los valores y principios éticos y
morales que ayuden a aminorar esta circunstancia, mientras que la española,
reforzar aquellos actos que se consideren benéficos para la sociedad y
responsabilizarse por ellos mismos.
4) Estructura y organización: Las definiciones, clasificaciones, órganos de
gobierno y estructuras de manera general de las empresas familiares son
similares y se pueden trabajar en ambos lugares sin tantas dificultades que no
permitan su comparación, por lo que, en el caso comparativo, podemos analizar
que la falta de organización y gobierno de la empresa familiar española impacta en
la carencia de herramientas que soporten una mejor estructura y por otro lado, la
mexicana a pesar de tener un notable avance, tampoco se encuentra con una
estructura que las respalde al 100% para cualquier contratiempo, por lo que se
recomienda reestructurar en ambas y reforzar aquello que ya tenga mejor
organización para contar con las herramientas necesarias un mejor y vasto
desarrollo.
5) Sucesión: Ninguna se encuentra preparada en su totalidad para la sucesión, lo
que las hace parte del porcentaje popular a nivel global que requieren un plan
urgente antes de desvanecer y se sugiere comenzar con un plan de sucesión
concreto inmediatamente recordando que las generaciones evolucionan
constantemente.
Página | 154
6) El apoyo gubernamental y fuentes de financiamiento: son un factor de éxito
y/o fracaso en las empresas familiares de ambos países, sin embargo no por la
falta de oportunidades sino más bien por la decisión propia de estas mismas al no
acudir a ellas. Debido a que, ambas empresas familiares consideran una
economía no tan estable para sus negocios, se recomienda indagar las mejores
opciones de financiamiento que se adapten a sus necesidades y permanecer
abiertos a las optativas e ideas que podrían incrementar ingresos, tal vez
comenzando de una forma parcial y acudir gradualmente a ellas.
7) Factores culturales: A pesar de que en ambos países la familia es esencial, la
creencia de que en México la familia se encuentra más concentrada sigue estando
presente en este estudio, ya que, como se mencionó anteriormente, la mayor
parte de la familia labora dentro del negocio familiar y los criterios de contratación
son un poco más flexibles que en la española, lo que podría ocasionar ciertos
conflictos, pero de igual forma reforzar los lazos que crean el ambiente
empresarial-familiar.
A consideración, ambas empresas podrían aprender una de la otra dependiendo
del conflicto que se les presente, se recomienda tener cautela al momento de
involucrar los lazos emocionales sea cual sea el caso en cuestión y recordar que
el compromiso es la base de una empresa familiar.
8) Factores tecnológicos y de innovación: son factores de éxito muy claros y
reforzados para ambas, la diferencia radica en su enfoque y objetivo que depende
de las necesidades, visión y misión de cada una.
Página | 155
Desafortunadamente, como se hizo mención anteriormente, la información que se
quiso analizar no se pudo recabar en su totalidad, es decir, aquella relacionada
con el desarrollo sostenible, que nos da una idea unilateral de que la empresa
familiar mexicana maneja conceptos muy básicos pero necesarios y que
probablemente en un futuro pueda incrementar y reforzar estas medidas
conforme el crecimiento de su empresa.
Podemos observar que las empresas familiares analizadas en este estudio, tienen
muchos aspectos en común sin importar la distancia geográfica en la que se
encuentran, algunos de los problemas son muy parecidos y generalmente se
resuelven o incluso, no se solucionan, casi de la misma manera y están
conscientes de los aspectos donde todo marcha a su favor.
El cambio se encuentra en la cultura, los objetivos que tienen y el tipo de éxito que
han formado o que quieren alcanzar.
Al final las relaciones humanas y familiares se encuentran en todo el mundo, pero
el entorno no las gobierna a ellas, la forma de cuidar el patrimonio y las tradiciones
dependerán de las acciones y el compromiso que tengan para prepararse ante de
las adversidades, nuestro deber es darles las herramientas necesarias para que
esto se haga realidad.
Página | 156
Anexos
Anexo I: “Cuestionario de análisis de estrategias para empresas familiares
mexicanas y españolas”
Página | 157
Página | 158
Página | 159
Página | 160
Página | 161
Página | 162
Página | 163
Página | 164
Anexo II “Cuestionario de análisis de estrategias para empresas familiares
mexicanas y españolas: Restaurante Carnitas Nava”
Página | 165
Página | 166
Página | 167
Página | 168
Página | 169
Página | 170
Página | 171
Página | 172
Anexo III: “Cuestionario de análisis de estrategias para empresas familiares
mexicanas y españolas: Restaurante Casa Solla”
Página | 173
Página | 174
Página | 175
Página | 176
Página | 177
Página | 178
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