anÁlise da ruptura e recuperaÇÃo do fluxo … · treinamento em sistemas de gerenciamento da...
TRANSCRIPT
ANÁLISE DA RUPTURA E
RECUPERAÇÃO DO FLUXO CONTINUO
SINCRONIZADO ENTRE A VENDA E A
ENTREGA
André Marques Cavalcanti (ufpe)
André Marques Cavalcanti Filho (ufpe)
Cristiano Alexandre Virgínio Cavalcante (ufpe)
A variabilidade reduzida e sincronização nos processos de vendas são
reconhecidas como a chave para obter a qualidade requerida e entrega
no tempo certo em redes de cadeias de suprimentos. O fluxo continuo
de vendas sincronizadas com as enntregas no tempo certo é o objetivo
das redes de vendas no varejo. Muitas vezes por questões de
treinamento em sistemas de gerenciamento da rede de suprimentos e
procedimentos alternativos impulsionados pela necessidade de
garantir o atendimento da demanda frente à concorrência, geram
procedimentos que conduzem a ruptura do fluxo continuo de vendas e
entregas no tempo certo. O realinhamento dos procedimentos de
gerenciamento com o treinamento das equipes em metodologias
reconhecidas que reduzam a variabilidade e sincronização dos fluxos
são apontadas como solução e constante busca de aperfeiçoamento dos
procedimentos internos. Buscam-se procedimentos que sejam robustos
a efeitos de variabilidades ocasionais. Para ilustrar a aplicação da
metodologia discutida para uma rede varejista apresenta-se um estudo
de caso de uma empresa com matriz em São Paulo que possui 03
centros de distribuição, 45 lojas de vendas no varejo,
aproximadamente 9.000 empregados e está presente em quase todo o
território nacional. Demonstra-se a aplicação de alguns procedimentos
de gestão da cadeia de suprimento e quais são seus efeitos nos centros
de distribuição e nas lojas localizados no nordeste, discute-se a
ocorrência de rupturas do fluxo continuo de vendas sincronizadas com
entregas. Os resultados são apresentados na forma da redução dos
níveis de pontos de ruptura do fluxo de vendas sincronizados com
entregas no tempo certo
Palavras-chaves: Indice de capacidade de processo, sincronização,
fluxo continuo
XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009
XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009
11
1. Introdução
As Cadeias de Suprimento fazem parte do backbone das empresas de fabricação de produtos
acabados e serviços além de negócios eletrônicos. O processo que descreve a cadeia de
suprimento é complexo, composto de negócios definidos em uma hierarquia de diversos
níveis para valores de entregas. Obter desempenho de entrega diferenciado é o objetivo
primário de qualquer cadeia de suprimento. Rapidez e entregas no tempo certo requerem
níveis altos de sincronização entre todos os processos empresariais voltados para entrega. Isto
obriga desenvolver procedimentos para reduzir a variabilidade desde o inicio da cadeia de
suprimento. Redução da variabilidade e sincronização do processo de negócio são então
reconhecidos como a chave para alcançar níveis de desempenho diferenciados de entrega
em redes de cadeia de suprimento.
O lead time de processos de negócio individuais e as suas variabilidades são chaves
fundamentais determinantes do desempenho de entrega fim a fim em redes de cadeias de
suprimentos. Quando o número de recursos, operações, e estruturas crescem em uma cadeia
de suprimento conduz a um aumento da variabilidade que compromete a sincronização do
processo individual conduzindo a desempenho de entrega degradado. De outra forma,
reduzindo a variabilidade desde o inicio da cadeia de suprimento, de um modo inteligente,
pode ser alcançada uma sincronização apropriada entre os processos constituintes. Isto
motiva a exploração da redução de variabilidade como uns dos meios para alcançar entrega
com excelente desempenho. Busca-se neste trabalho a partir de um estudo de caso indicar um
modelo fazendo-se aumentando a tolerância da cadeia a variabilidades ocasionais..
No entanto, a redução de variabilidade é a idéia fundamental nos modelos de tolerância
estatística que são extensamente usados em projetos de tolerância de projetos mecânicos
Narahari (1999). Minimizar defeito ou entregas fora do prazo em cadeias de suprimento pode
ser visto como minimizar a tolerância dos defeitos em procedimentos de montagens de
equipamentos. Esta analogia provê uma das motivações das discussões neste artigo.
Em projetos de tolerância estatística os Índices de Capacidade de Processo (ICPs) como pC
pkC e pmC em Kane (1986) e Kotz (1998) fornecem um indicador para descrever os efeitos da
variabilidade de um processo. As melhores práticas como o método seis sigma (MSS), Harry
(1987) e os Métodos de Taguchi, Song (1995), têm sido usados extensivamente na solução
de problemas em projetos de tolerância. Neste artigo, introduze-se a discussão para a sua
aplicação em redes de serviços com vistas a redução do lead time entre a venda e a entrega
atendendo aos requisitos do cliente. Essa discussão visa buscar modelos de modo unificado
objetivando a redução de variabilidade, sincronização, e melhoria de desempenho de entrega
em redes de cadeia de suprimentos.
2. Problemática
O elevado índice de concorrência entre as empresas varejista, e um nível de esclarecimento e
exigência cada vez maior por parte dos consumidores no momento efetuarem as suas
compras, levam estas organizações a repensarem os seus processos e modelos de
abastecimento. Por este motivo, para que estas empresas possam ter rentabilidade neste ramo
de atividade, é necessário buscar metodologias adequadas que minimizem o efeito da
imprevisibilidade da demanda e com isso evitar rupturas dos fluxos de vendas sincronizados
XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009
12
com as entregas nos pontos de venda bem como, os excessos de estoques imobilizam o
capital das empresas o que diminui significativamente a sua rentabilidade.
3. Controle da cadeia de suprimentos usando o índice de capacidade de processo
Os Índice de Capacidade de Processos (ICPs), definidos em Kane (1986) são populares nas
áreas de projeto de tolerância e controle estatístico de processo. Considerando a figura 1
verifica-se a idéia de como a capacidade de um processo pode ser medida. A anotação usada
na figura 1, é detalhada na tabela 1, onde a variabilidade do processo é caracterizada pela
curva de densidade de probabilidade da característica da qualidade X produzida pelo
processo, e as especificações do cliente são caracterizadas por uma janela de entrega que
consiste em tolerância T de um valor da meta τ . A distribuição normal é a escolha comum
para X pelo seu papel fundamental na teoria de ICPs. O valor da meta τ pode ser algum valor
entre o limite inferior L e superior U, porém por conveniência assume-se o valor médio.
Figura 1 Variabilidade do processo e janela de entrega para o cliente
X Lead time para alguma característica X
µ Valor médio de X
σ Desvio padrão de X
L Limite inferior de especificação para a janela de entrega do cliente
U Limite superior de especificação para a janela de entrega do cliente
τ Meta para o valor de X especificado pelo cliente
T Tolerância para o valor de X especificado pelo cliente
b Viés |τ-µ|
d min (|U- µ|, | µ-L|)
Tabela 1 – Notação usada na definição de ICP
Na figura 2 são apresentadas três possíveis geometrias da curva de densidade de
probabilidade e janela de entrega do cliente sobreposta as curvas. As curvas demonstram o
ponto crucial por trás da idéia da medida de capacidade de um processo.
Característica da Qualidade
(X)
XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009
13
Figura 2. Capacidade de um processo
Os Índices de pmpkp CeCC , :
1) O índice de capacidade de processo ,pC é definido como:
6
LUC p
Assumindo que τ é o valor entre U e L. Logo pC pode ser escrito como:
6
TC p (1) onde T = Tolerância = (U - L/2) e pC é a capacidade de um processo só
produzir produtos aceitáveis. Defini-se como rendimento atual do processo e rendimento
potencial da seguinte maneira. Rendimento atual: A probabilidade de produzir uma parte
dentro dos limites de especificação. Potencial: A probabilidade de produzir uma parte dentro
dos limites de especificação, se a distribuição do processo é centrada no objetivo, isto é, τ =
μ.
É fácil ver em Garg (2002) que o rendimento potencial do processo é igual à área abaixo da
curva de densidade de probabilidade tomada de X=L até X=U, onde τ = μ e pode ser
expressa pela seguinte relação:
1)3(2 pCPotencial onde , Ф(.) é a distribuição normal padronizada comulativa.
2) O índice pkC : Como o índice pC não informa sobre o impacto de um deslocamento
sobre a média ou valor da meta sobre a capacidade de produzir dentro da especificação,
Boyles (1991). Para isto foi criado pkC como definido a seguir:
33
),min( dLUC pk
Onde somente pkC não é suficiente para medir o atual rendimento do processo. O rendimento
atual do processo é dada por Garg (2002):
Rendimento Atual 1)36()3( pkppk CCC
3) O índice pmC : relaciona a fração do número total de unidades produzidas pelo processo
que quando estão defeituosas, chamado como fração de defeituosos. A fração de defeituosos
é um indicador de precisão de processo e não leva em conta a sua exatidão. Para incluir a
noção de exatidão junto com precisão, pode-se usar o índice pmC como em Boyles (1991) :
XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009
14
223)(6 b
T
LE
LUC pm
(5)
O termo 22)( bLE é conhecido com perda esperada de Taguchi, em Kotz (1998).
Relação entre pmpkp CCC ,, : 00 pmppkp CCCC (6)
T
bkondekCC ppk )1( (7)
2
221
9
1
9
1
p
pk
ppmC
C
CC (8)
Figura 3 - Variação típica de pmC em relação a pC
Os ICPs, pmpkp CCC ,, têm uma relação mútua (6), (7), e (8), com rendimento de processo. È
verificado em Garg (2002) que para um determinado valor de rendimento atual α, podem-se
definir os limites superior e inferior de ambos pC e pkC . Denote-se estes limites inferiores
pkp CC , e superiores
pkp CC , . Uma idéia atrás destes limites são como segue:
• Se o processo )( pkp CC é menor que )( pkp CC , então, seu rendimento atual não pode ser
igual a α , não importa como grande seja )( pkp CC ;
• Se o processo pkC é maior ou igual a pkC , então, seu rendimento atual não pode ser
menor que α, não importa como pequeno seja pC ;
• O caso com é pC um pouco diferente. Para qualquer valor de pC entre
pC e pC é possível
achar pkC tal que o rendimento atual do processo seja α.
A tabela 2 sumariza os limites de pkp CeC .
XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009
15
Tabela 2 limites dos ICPs para valor atual de α
A figura 3 mostra uma variação típica de como pkC em relação a pC quando o rendimento
atual α é constante.
Demonstra-se dessa forma que se todas as fases dos processos individuais estiverem
trabalhando com ICPs definidos garante-se o sincronismo dos processos interligados a
obtenção do lead time especificado
De uma forma mais simples aplicam-se conceitos de gerenciamentos de estoque para
controlar os efeitos da imprevisibilidade da demanda que segundo Arnold (1999), que se o
suprimento satisfizesse exatamente a demanda, haveria pouca necessidade de manter
estoques. As mercadorias poderiam ser produzidas na mesma velocidade da demanda e
nenhum estoque iria se acumular. Para que essa situação exista, a demanda precisa ser
previsível, estável e relativamente constante durante um longo período de tempo. A natureza
da demanda ao longo do tempo exerce um papel significativo em determinar como são
tratados os controles de níveis de estoques. Embora a demanda para a maioria dos produtos
aumente e diminua através dos seus ciclos de vida, muitos produtos tem uma vida de venda
suficientemente longa para ser considerada infinita para fins de planejamento. Mesmo que as
marcas sejam renovadas a uma taxa de 20% por ano, um ciclo de vida de três a cinco anos
pode ser suficientemente longo para justificar um tratamento de padrão de demanda perpétuo
(BALLOU, 2001, p. 252).
Já segundo Bowesox (2001), a política de estoques ideal seria aquela decorrente da fabricação
de produtos conforme as especificações de clientes, após a colocação de pedidos. Isso é
chamado produção sob encomenda, e é característico de produtos customizados. Esse sistema
não exige a formação dos estoques de materiais ou de produtos acabados em antecipação a
vendas futuras. Embora um sistema de produção e sem estoque nem sempre seja possível, é
importante considerar que o valor investido em estoque deva ser avaliado em conjunto com
outros recursos logísticos, para a obtenção do menor custo total.
4. Estudo de caso
Na Gestão de Abastecimento de uma grande empresa do ramo varejista, analisando
diariamente os níveis de estoques e os índices de ruptura das centrais de distribuição e das
lojas, identifica-se que os números dos produtos em ruptura tanto nas centrais quanto nas lojas
estavam cada vez maiores. Estudando o caso de maneira mais minuciosa, detecta-se que a
demanda utilizada para o cálculo das quantidades a serem compradas para reposição dos
níveis de estoques estavam ficando defasadas em relação à evolução da demanda, sendo
assim, a reposição não estava sendo suficiente para atender as reais necessidades.
XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009
16
Como a demanda estava subestimada, esta rede varejista estava comprando quantidades cada
vez menores e conseqüentemente o seu índice de ruptura, do fluxo continuo de vendas
sincronizadas com entregas, estava cada vez mais alto tanto nos Centros de Distribuição
quanto nas Lojas da rede.
A partir da observação deste fenômeno identifica-se a seguinte situação; as lojas estavam
desenvolvendo uma forma alternativa de reabastecimento dos produtos que estavam com os
níveis de estoques mais baixos. Estavam deixando de utilizar o sistema de gestão de estoques
da companhia para fazer os seus pedidos diários, passando a adotar uma prática mais simples
de solicitar por meio de planilhas em Excel com a indicação de faturamento emergencial
direto para os Centros de Distribuição.
Desta forma, as lojas desta rede passaram a realizar os seus pedidos de maneira manual e o
mais grave foi quando ficou comprovado que esta forma alternativa de abastecimento não
estava alimentando a demanda do produto, desta forma, mesmo quando as lojas efetuavam os
seus pedidos da forma correta, ou seja, no sistema de gestão de estoque que é utilizado por
esta organização varejista, os produtos não chegavam duravam o tempo suficiente para
aguardar o período de reposição definido e cadastrado como parâmetro, pois a demanda
estava ficando defasada e a central de distribuição muito provavelmente não teria o produto
para atender aquele pedido em sua totalidade.
Diante desta situação, a companhia iniciou um trabalho de recuperação da demanda dos
produtos e conseqüentemente, diminuição dos seus índices de ruptura e recuperação das
vendas, tomando as seguintes ações; cadastrar os parâmetros de estoques de segurança, ponto
de pedido e estoque máximo para os produtos que ainda não possuíam estes parâmetros
cadastrados no sistema. Revisar os parâmetros para os produtos mais antigos e que já estavam
cadastrados, pois como as demandas cadastradas para estes produtos, estavam defasadas em
relação a real demanda em toda a cadeia de suprimentos, as quantidades compradas junto aos
fornecedores para abastecimento dos centros de distribuição e conseqüentemente das lojas não
estavam sendo suficientes para que em condições normais, sem efeitos de nenhum tipo de
sazonalidade, estas quantidades adquiridas fossem consumidas ou permanecessem
armazenadas nos estoques, porém com níveis cada vez mais baixos, até o próximo dia de
reposição destes produtos, o que não estava ocorrendo, na prática estas quantidades
compradas para reposição acabava antes, do período definido para o reabastecimento gerando
assim índices de ruptura cada vez mais elevados. Além de realizar uma revisão e ajustes nos
parâmetros de estoques de segurança, ponto de pedido e estoque máximo para todos os
produtos armazenados nos Centros de Distribuição de acordo com a freqüência de
abastecimento já cadastrados para todos os fornecedores sendo elas diárias, semanais,
quinzenais ou mensais uma vez que estes parâmetros são utilizados como modelo na Gestão
de Estoques da companhia.
Também foi realizado um treinamento nas lojas sobre o módulo de Gestão de Estoques do
sistema utilizado pela companhia para reposição dos produtos aos seus níveis normais neste
processo visando uma utilização correta da ferramenta e diminuição de formas alternativas de
abastecimento, que estavam sendo praticadas e que não alimentavam a demanda dos produtos
prejudicando assim, todo o processo de abastecimento desta rede varejista que possui uma
meta definida internamente de 90% de presença dos produtos nos pontos de venda em relação
aos cadastrados na companhia independentemente da sua categoria.
Visando a recuperação da demanda, veja tabela 3, defasada devido à falta da utilização correta
do sistema de abastecimento e aumento da forma alternativa praticada pelas lojas, foi
XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009
17
cadastrado um reforço progressivo de 10%, 20%, 30% até chegar aos 40% na demanda
utilizada para cálculo destes parâmetros (estoque de segurança, ponto de pedido e estoque
máximo) dos centros de distribuição e das lojas visto que, como não existia um registro
informando exatamente quando e em quanto à demanda cadastrada no sistema estava
prejudicada, foi necessário fazer estes ajustes até identificar a sua total recuperação e
comportamento dos volumes comprados junto aos fornecedores nos estoques da companhia,
visando assim, uma diminuição significativa dos índices de ruptura nos pontos de venda, entre
os intervalos de ressuprimento.
Produto
Demanda Cadastrada
Reforço na Demanda Cadastrada
10% 20% 30% 40%
A 9,6 10,56 11,52 12,48 13,44
B 8,3 9,13 9,96 10,79 11,62
C 7,9 8,69 9,48 10,27 11,06
D 9,3 10,23 11,16 12,09 13,02
E 8,7 9,57 10,44 11,31 12,18 Tabela 3 - Amostra de como foi o processo de reforço nas demandas cadastradas para cada produto.
Com todas estas ações implantadas visando à recuperação do fluxo continuo sincronizado
entre a venda e a entrega com a conseqüente redução dos índices de ruptura, foi identificada
uma melhora significativa nos índices de presença dos produtos nos estoques da companhia
bem como, uma redução nos índices de ruptura referente ao período de Março a Agosto de
2008 nos Centros de Distribuição desta rede varejista, nos estados de Pernambuco, Bahia e do
Ceará no período.
Data In Stock - PE In Stock - BA In Stock - CE Meta
18/03/2008 82 81 81 90
25/03/2008 83 84 84 90
01/04/2008 80 79 81 90
08/04/2008 77 81 77 90
15/04/2008 86 83 76 90
22/04/2008 85 87 79 90
29/04/2008 81 85 81 90
06/05/2008 83 83 84 90
13/05/2008 87 86 87 90
20/05/2008 89 89 85 90
27/05/2008 86 88 86 90
03/06/2008 88 87 79 90
10/06/2008 89 89 81 90
17/06/2008 89 86 83 90
24/06/2008 91 91 84 90
01/07/2008 88 93 86 90
08/07/2008 86 86 84 90
15/07/2008 90 93 90 90
22/07/2008 93 94 93 90
XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009
18
29/07/2008 92 95 92 90
05/08/2008 94 96 93 90 Tabela 4 - Amostra da recuperação do índice de “In Stock” dos Produtos nos estoques da companhia.
Na tabela 4 é possível acompanhar o índice de presença dos produtos nos estoques para giro
dentro do período de reabastecimento da companhia referente ao período de março a agosto
do ano de 2008 e a sua evolução com base nos reforços que estavam sendo realizados na
demanda cadastrada e demonstrados na tabela 4. Nas figuras 4, 5 e 6 é possível acompanhar a
redução do índice de ruptura nos estados de Pernambuco, Bahia e Ceará por efeito das ações
tomadas em relação ao processo de recuperação da demanda cadastrada e que é utilizada para
efeito da reposição dos níveis dos estoques.
Ruptura Mercearia - Recife(Março/08 a Agosto/08)
5,0%
7,0%
9,0%
11,0%
13,0%
15,0%
17,0%
19,0%
21,0%
23,0%
18/3/2
008
25/3/2
008
1/4/2
008
8/4/2
008
15/4/2
008
22/4/2
008
29/4/2
008
6/5/2
008
13/5/2
008
20/5/2
008
27/5/2
008
3/6/2
008
10/6/2
008
17/6/2
008
24/6/2
008
1/7/2
008
8/7/2
008
15/7/2
008
22/7/2
008
29/7/2
008
5/8/2
008
Figura 4 - Acompanhamento dos Índices de Ruptura no Centro de Distribuição de PE.
Ruptura Mercearia - Salvador(Março/08 a Agosto/08)
5,0%
7,0%
9,0%
11,0%
13,0%
15,0%
17,0%
19,0%
21,0%
23,0%
18/3
/200
8
25/3
/200
8
1/4/
2008
8/4/
2008
15/4
/200
8
22/4
/200
8
29/4
/200
8
6/5/
2008
13/5
/200
8
20/5
/200
8
27/5
/200
8
3/6/
2008
10/6
/200
8
17/6
/200
8
24/6
/200
8
1/7/
2008
8/7/
2008
15/7
/200
8
22/7
/200
8
29/7
/200
8
5/8/
2008
Figura 5 - Acompanhamento dos Índices de Ruptura no Centro de Distribuição da BA.
XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009
19
Ruptura Mercearia - Fortaleza(Março/08 a Agosto/08)
5,0%
7,0%
9,0%
11,0%
13,0%
15,0%
17,0%
19,0%
21,0%
23,0%
18/3
/200
8
25/3
/200
8
1/4/
2008
8/4/
2008
15/4
/200
8
22/4
/200
8
29/4
/200
8
6/5/
2008
13/5
/200
8
20/5
/200
8
27/5
/200
8
3/6/
2008
10/6
/200
8
17/6
/200
8
24/6
/200
8
1/7/
2008
8/7/
2008
15/7
/200
8
22/7
/200
8
29/7
/200
8
5/8/
2008
Figura 6 - Acompanhamento dos Índices de Ruptura no Centro de Distribuição do CE.
Neste processo de recuperação do atendimento a demanda, só não foi alterada a dos produtos
considerados novos, pois os mesmo ainda não possuíam uma estimativa de demanda confiável
para considerar, sendo assim foi adotada uma política de disciplina quanto à ação para
emissão de pedidos de reposição dos estoques de maneira manual, até que para estes produtos
seja possível estabelecer uma previsão de demandas confiáveis, uma vez que para esta
categoria de produtos, o sistema de reabastecimento utilizado pela companhia não dispara
pedidos automaticamente bem como, a rotina de acompanhar mais de perto os níveis de
cobertura dos estoques foi implantada para evitar os excessos, uma vez que os estoques para
atenderem as estimativas de demanda desses produtos foram reforçados.
Outra ação adotada foi a de disciplinar a utilização desta forma alternativa de abastecimento
por parte das lojas junto aos centros de distribuição, deixando apenas para que a equipe de
Gestão de Estoques que analisa os parâmetros e níveis de estoques em toda a cadeia desta
rede varejista utilizasse este recurso para atender as solicitações de abastecimento em casos
extraordinários.
Além do trabalho com todos estes pontos internos, no que diz respeito a cadastro de
parâmetros, também foi identificado quais são os fornecedores com níveis de serviço mais
baixos e convocados para reuniões de análise de desempenho no sentido de desenvolver
planos de ação com o objetivo de elevar os seus respectivos alinhamentos com os objetivos da
rede de suprimentos de modo a reduzirem as suas variabilidades na entrega (abastecimento).
Também foi revisado todo o cadastro dos produtos que o comercial trabalha e que estão com a
condição de ativos ou não no cadastro da companhia, identifica-se que estavam abertos para
expedição dos centros de distribuição desta empresa varejista com destino as lojas e se as
próprias lojas estavam com estes produtos cadastrados para serem recebidos visando
identificar alguma oportunidade no cadastro destes produtos em toda a cadeia que
impossibilitasse o seu fluxo normal de abastecimento. Com relação aos produtos que estavam
ativos no sistema e não estavam mais sendo comercializados foi solicitado ao setor do
cadastro que colocassem todos estes produtos na condição de fora de linha, sendo assim, o
cadastro de toda a companhia foi atualizado e com esta ação, foi identificado neste processo
que o índice ruptura divulgado por esta empresa varejista estava refletindo índices mais
baixos e mais confiáveis.
XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009
20
Para evitar que a demanda seja defasada novamente e que os índices de ruptura na cadeia, que
significa a falta de produto nos centros de distribuição e nas lojas, ou seja, no ponto de venda,
volte a subir, a companhia definiu a inclusão de uma trava no sistema junto a sua área de
tecnologia da informação para evitar que qualquer outra forma alternativa de abastecimento
das lojas seja utilizada nos dias cadastrados como dias de pedidos para as mesmas, com o
objetivo de disciplinar a utilização do sistema de gestão de estoques disponibilizado pela
companhia visando, a preservação da demanda calculada e conseqüentemente dos parâmetros
cadastrados nos centros de distribuição e nas lojas.
5. Resultado
A partir da revisão do cadastro dos produtos comercializados e os seus respectivos parâmetros
de estoques de segurança, ponto de pedido e estoque máximo para os produtos antigos,
definição destes mesmos parâmetros para os produtos que ainda não estavam cadastrados no
sistema da empresa, independentemente do motivo, definição de uma rotina para colocar os
pedidos junto aos fornecedores de forma manual para os produtos considerados novos no
cadastro da companhia, uma vez que para estes produtos o sistema de reposição automática
dos níveis de estoques não dispara pedido automaticamente, cadastro de um reforço na
demanda dos produtos uma vez que as mesmas estavam defasadas em virtude de uma
utilização equivocada por uma forma alternativa de gerar pedidos de reposição das lojas para
os centros de distribuição e a disciplina de voltar a utilizar o sistema de gestão de estoques
pelas lojas deixando esta medida para ser adotada apenas pela equipe de gestão de
abastecimento da companhia.
Com a adoção de todas estas ações ficou evidenciado no comportamento dos gráficos
demonstrados neste artigo que a companhia recuperou a demanda cadastrada para os produtos
de sua base de dados, reduzindo assim os seus índices de ruptura destes produtos em todas as
regionais, ocasionando uma maior disponibilidade dos mesmos nos estoques da companhia e
nos pontos de venda.
XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009
21
RUPTURA LINHA COMPREBEM - MERCEARIA NE
2,0%
3,0%
4,0%
5,0%
6,0%
7,0%
8,0%
1/3
8/3
15
/3
22
/3
29
/3
5/4
12
/4
19
/4
26
/4
3/5
10
/5
17
/5
24
/5
31
/5
7/6
14
/6
21
/6
28
/6
5/7
12
/7
19
/7
26
/7
2/8
CompreBem CB
Linear (CompreBem CB)
Figura 7 - Acompanhamento dos Índices de Ruptura nas lojas de uma Bandeira do Grupo no NE.
6. Conclusão
A aplicação dos Índices de Capacidade de Processo para estabelecer regras de controle pode
ser adotada para estabelecer níveis de estoques para garantirem o fluxo continuo sincronizado
entre a venda e a entrega quando utilizado para o controle e predição da variabilidade. O
rebatimento desse procedimento se encontra associado previsão da demanda que é de
fundamental importância na definição dos níveis de estoques no processo de abastecimento
dos Centros de Distribuição e das Lojas para o varejo, pois como foi identificada no estudo de
caso apresentado, esta variável também pode ser responsável pelos excessos de estoques, caso
esteja super dimensionado bem como, também pela falta dos produtos nos pontos de venda,
caso a mesma esteja defasada.
Nos casos em que as demandas dos produtos estejam super dimensionadas, as reposições dos
níveis dos estoques ocorrerão em quantidades maiores do que as reais necessidades da
organização em relação ao período que compreende os intervalos de ressuprimento,
acarretando assim, num excesso de estoque, imobilizando o capital e comprometendo sua a
rentabilidade.
Por outro lado, caso a demanda esteja subestimada, ocorrerá um fenômeno oposto ao citado
anteriormente, pois neste caso, as quantidades solicitadas aos fornecedores para reposição dos
níveis de estoques serão menores do que as reais necessidades, acarretando assim rapidamente
em ruptura do fluxo da sincronização entre a venda e entrega afetando o lead time do processo
da venda, pois antes mesmo de um novo reabastecimento destes níveis de estoques estas
quantidades já terão sido expedidas dos centros de distribuição e vendidas nas lojas. E em
relação a este período, significa dizer que a mesma está perdendo vendas pela falta dos
Ruptura – Linha de Produtos MERCEARIA NE
-------- Linha de tendência da Ruptura
XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009
22
produtos. Demonstra-se que o gerenciamento da rede de suprimento por metodologias
adequadas em uma rede de vendas a varejo significa o diferencial competitivo na resposta aos
requisitos do cliente e, portanto não pode ser negligenciada a sua evolução continuada.
Referências
Arnold, J. R. Tony; “Administração de Materiais” Ed. Atlas São Paulo 1999.
Gaither, Norman & Fraizer, Greg; “Administração da Produção e Operações” Ed. Thomson
Pioneira 2001.
Ballou, Ronald H.; “Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos” Ed. Bookman, Porto Alegre,
2001.
Boyles, R. A., “The Taguchi capability index,” J. Qual. Technol., vol. 23, no. 1, pp. 17–26,
1991.
Bowesox, Donald J.; “Logística Empresarial, o processo de integração da cadeia de
suprimentos” Ed. Atlas, São Paulo, 2001.
Garg, D., Narahari, Y., and Viswanadham, N., “Achieving sharp deliveries in supply chains
through variance pool allocation,” in Proc. IEEE Int. Conf. Robotics Automation (ICRA’02),
Washington, DC, May 2002.
Harry, M. J. and Stewart, R., “Six sigma mechanical design tolerancing,” Motorola Inc.,
Motorola Univ. Press, Schaumburg, IL , Tech. Rep., 1987.
Kane, V. E., “Process capability indices,” J. Qual. Technol., vol. 18, pp.41–52, 1986.
Kotz, S. and Lovelace, C. R., Process Capability Indices in Theory and Practice. New York:
Arnold, 1998.
Narahari Y., Viswanadham, N. and Bhattacharya, R., “Design of synchronized supply
chains: A six sigma tolerancing approach,” in Proc. IEEE Int. Conf. Robot. Automat.,
ICRA’00, vol. 2, San Francisco, CA, Apr. 2000, pp. 1151–1156.
Song A., Mathur, A., and Pattipati, K., “Design of process parameters using robust design
techniques and multiple criteria optimization,” IEEE Trans. Syst., Man Cybern., vol. 25, pp.
1437–1446, Nov. 1995.