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Palestra realizada no dia 19/10/2012 para a Jornada de Informática da UNESP Bauru. O áudio foi sincronizado. Uma vez que o arquivo de áudio é grande é necessário aguardar o carregamento da parte desejada (cada quadrado na barra é um trecho da palestra referente ao slide).TRANSCRIPT
Análise de Negócios como ferramenta para desenvolver
produtos de sucesso
UNESP Bauru 19/10/2012
Claudio Br
www.claudiobr.com [email protected]
Sobre a palestra
• Palestra realizada na Jornada de Informática da UNESP Bauru no dia 19/10/2012.
• Lembrei de gravar quando já havia iniciado a minha apresentação. Essa primeira parte permanecerá um mistério
• Infelizmente o áudio está um pouco ruim. Algumas vezes a voz dá uma sumida, mas dá para entender o contexto.
• São duas horas de palestra, contudo, quem estava lá disse que valeu a pena.
Apresentação
• Comecei engenharia civil em 1996.• Conheci a Internet no mesmo ano. • Fundador do primeiro site de imóveis na Internet (provavelmente o
primeiro a falir em 2000) em 1997.• Cursei administração e empresas com habilitação em marketing
entre 2001 e 2005 (essa eu terminei).• Experiências em empresas de áreas diversas:
– UFSC (multimídia), Fenasoft (tendências), Unimed do Brasil (Saúde), Dígitro (telecomunicações), IONICS (combustíveis), Stefanini (software), Guia da Semana (Guia local), Grupo RBS (Internet).
• Tradutor do BABOK 2.0 para o português.• Instrutor licenciado exclusivo dos cursos de Análise de Negócios da
Noble Inc.• Analista de Negócios Sênior do Grupo RBS.
O que é um negócio?
Negócio
Entradas
Saídas
Resíduos
PessoasPapéis
Proprietário(s)Metas
Arranjoespecífico
Business Model Canvas
E se o meu software for produto
Praça
Produto
Preço
Promoção
Nível operacional
Nível de Serviço
Legal, mas onde entra o sistema?
Experiência do cliente
Processo Processo Processo
ProcessoProcesso
Valor
Sistema
Sistema
Diferentes níveis de abstração
Alistair Cockburn 2001
Modelagem de negócios
• Da estratégia ao requisito, fazendo sentido.
• Vamos pegar leve: A lanchonete
Lanchonete - Sumário
“Ahh, eu chego lá, peço o
que eu quero (*), pago,
espero um pouco (mas não
muito! (*) Aproveito para
encontrar um lugar) me chamam,
pego a bandeja e vou comer.”Assinado: Dr. Cliente
Lanchonete - Processos
VenderPreparar lanche
Gerenciar estoques
Recrutar Definir funcionário do mês
Monitorar lanches prontos
Lanchonete - Usuário
Lançar venda
Exibir pedidos
Dar baixa nos pedidos
Inventariar
Emitir segunda via de cupom fiscal
Lanchonete – Especificações técnicas
IntegraçãoTEF
IntegraçãoECF
NF-e
Lanchonete – Sub componentes
• Bit bit bit, zóin zóin zóin...
• Tidum, tidum, croshh crooosshhhhhhh
Nível operacional
Nível de Serviço
Diferentes níveis de abstração
Nível construtorda solução
Duas faces da mesma moeda
Problema Solução
Descoberta Entrega
O que fazer Como fazer
Por quê fazer isso Por que fazer assim
Requisitos Esquemas, especificações
Negócio Usuário
Analista de negócios
Desenvolvedor
Desenvolvedor consultivo
Analista de Negócios consultivo
O que é análise de negócios?
“Análise de Negócios é o conjunto de atividades e técnicasutilizadas para servir como ligação entre partes interessadas no intuito de compreender a estrutura, políticas e operações de uma organização e para recomendar soluções que permitam que a organização alcance seus objetivos.”
Segundo o IIBA no BABOK 2.0
BABOK 2.0
Business Analysis Body of Knowledge
“Corpo de conhecimento em Análise de Negócios”
BABOK – Áreas de conhecimento
• Dividido em 6 áreas de conhecimento
Planejamento e monitoramento da Análise de Negócios
Análise corporativa
Elicitação
Análise de requisitos
Avaliação e validação da solução
Gerenciamento e comunicação dos requisitos
+ Competências fundamentais+ Técnicas
BABOK – Áreas de conhecimento
Planejamento e monitoramento da Análise de Negócios
Objetivo
Identificar tarefas e partes interessadas
Responde à questão
O que eu preciso fazer?
Valor
Compreender quem precisa ser envolvido e o que precisa ser feito; monitorar progresso; coordenar ações de Análise de Negócios com as demais ações do projeto
BABOK – Áreas de conhecimento
Análise corporativa
Objetivo
Entender o contexto
Responde à questão
Por que estamos fazendo isso?
Valor
Provê um contexto e/ou uma base que permita avaliar todos os desafios e questões futuros
Análise corporativa
Identificação de uma necessidade do negócio, refinamento e esclarecimento da definição da necessidade.
Definição do escopo da solução que pode ser implementado pelo negócio de forma viável.
Definição e análise do problema
Desenvolvimento do business case
Estudos de viabilidade
BABOK – Áreas de conhecimento
Elicitação
Objetivo
Elicitar requisitos junto às partes interessadas
Responde à questão
Do que eles precisam?
Valor
Descreve as várias técnicas utilizadas para elicitarrequisitos
Elicitação - Perigos
“Na operação no caixa geral quando o cliente resgata o cheque o sistema tem o procedimento de rotina de diminuir diretamente do caixa geral a respectiva forma de pagamento é listada no relatório do extrato do caixa geral na coluna retirada mais não dar entrada no caixa geral do valor retirado deixando a quiterio do operado dar um reforço no caixa geral do recebimento reverente não teria como o sistema dar uma entrada do valor em dinheiro no caixa geral deixando assim amarrado”
- Errado, mas certo.
Elicitação - Perigos
“Ahh, fique tranquilo. Precisamos apenas de um botão na tela que permita que o usuário acesse facilmente a condição de crédido do cliente antes de autorizar o envio da encomenda.”
- Certo, mas errado.
Técnicas de elicitação
Brainstorming
Análise documental
Grupos focais
Análise de interfaces
Entrevistas
Observação passiva
Observação ativa
Prototipagem
Oficinas de requisitos
Questionários
“Trabalho de detetive”
BABOK – Áreas de conhecimento
Análise de requisitos
Objetivo
Analisar as informações, desenvolver os requisitos
Responde à questão
O que a solução deve ser capaz de fazer? Como ela vai se comportar?
Valor
Transforma a necessidade do negócio em capacidades claramente descritas
Análise de requisitos
Tipos de requisitos
Requisitos do negócio
Requisitos das partes interessadas
Requisitos da solução
Funcionais
Não funcionais
Requisitos de transição
O bom requisito da solução
• Completo
• Correto / Não Ambíguo
• Viável
• Necessário
• Priorizado
• Verificável (testável)
BABOK – Áreas de conhecimento
Avaliação e validação da solução
Objetivo
Assegurar que a solução construída atende à necessidade do negócio
Responde à questão
A solução faz o que deveria fazer? Se comporta como esperado?
Valor
Garante o atendimento à necessidade do negócio
BABOK – Áreas de conhecimento
Gerenciamento e comunicação dos requisitos
ObjetivoPriorizar o que deve ser feito, comunicar os
resultados
Responde à questãoTodo mundo entende e concorda?
ValorOrientar o trabalho, gerar um entendimento comum
entre as partes interessadas; formalizar o que foi acordado
BABOK – Áreas de conhecimento
Ufa! Quanto trabalho.
Qual é o resultado?
Método Científico
Falsa
Verdadeira
Validação
$$$$$$
Aprendizado
MVC MVP
Tempo
Fun
cio
nal
idad
es /
Qu
alid
ade
MM
F
Expectativade retorno
Time tomarket
Mapa do caminho
Validade: 1 ciclo.
P D
CA
O que o AN não deve se tornar
E sobre especificações?
ego specificare ergo tu non putas
Revisitando a função do AN
• Quando assumimos que as pessoas são parte do produto e que a entrega impacta o produto, elas passam a se tornar ativos organizacionais.
• Isso é da conta do AN.
Roadmap do AN* do ponto de vista das pessoas que desenvolvem
* Olha só! Você também é um produto!
Documentar
Comunicar
Debater
Instigar
Nova área de conhecimento do BABOK 3.0:
Excitação de requisitos
Como instigar• Deixe as pessoas entrarem no “jogo”
• Diminua a distância essas pessoas e o negócio
• Deixe de lado a obsessão por ser o criador de todas as boas ideias.– Dê o devido crédito a quem teve cada boa ideia.
• Assuma o rojão de tolerar experimentação– Valorize o empirismo
• Não empurre soluções, formule bons desafios
• Trabalhe de forma iterativa com feedbacks– Processos devem receber bem as boas ideias e não bani-las
– Fuja do gerenciamento de mudanças
• Ajude as pessoas a se livrarem de quem não está na mesma vibe.
Ahhh, mas aqui onde eu trabalho não dá...
É incrível ver analistas de negócios redesenhando os processos dos outros enquanto não possuem nenhuma autoridade sobre seu próprio processo de trabalho.
Todo agente de mudança deve começar consigo mesmo.
Onde atuar
Círculo de percepção
Círculo de influência
Dr. Stephen Covey
Moral da história
Aprenda análise de negócios, aumente seus horizontes, mas não abandone o que você já tem.
O desenvolvedor faz parte da chave para o sucesso de um produto de software.
Vamos fazer coisas legais
Obrigado!