análise e simulação de riscos
DESCRIPTION
Uma visão de simulações de risco com a criação de três cenários, aplicação do SDPM, entendimento do impacto da Corrente Crítica sobre os resultados e os efeitos da Síndrome do Estudante e Lei de Parkson.TRANSCRIPT
Peter Berndt de Souza Mello, SpS, PMP(consultor, Spider Team – Brasil)Jefferson Guimarães, SpP
(Eng. Planejamento, Concremat/Petrobras)
Análise e Simulação de Riscoscom a aplicação de SDPM
domingo, 10 de fevereiro de 13
domingo, 10 de fevereiro de 13
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Introdução
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O Success Driven Project Management (SDPM) é uma metodologia para o Planejamento e Controle de projetos cujos pilares são o Gerenciamento do Escopo, o Gerenciamento do Tempo, o Gerenciamento dos Custos e o Gerenciamento de Riscos.
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Introdução
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O SDPM foi apresentado ao mercado na década de 90, na Rússia, tendo como origem trabalhos realizados por uma equipe de otimização de cronogramas responsável por projetos nas áreas de defesa e pesquisa aero-espacial da extinta União Soviética, ainda entre as décadas de 60 a 80.
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O SDPM é utilizado em projetos em diversas regiões da Europa e Ásia, com destaques a Rússia, China, Japão e Países Árabes. Iniciativas inglesas, holandesas e americanas na área de petróleo e gás também utilizam o SDPM. Seus conceitos começam a ser aplicados na área de construção civil na Venezuela e na construção do Gasoduto de Urucu/Manaus, pela Petrobras.
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O SDPM desenvolve seus cronogramas com base aos conceitos de task-critical-path e resource-critical-path, hoje conhecidos como Corrente Crítica (Pmbok, 3ª Edição). O SDPM também adota conceitos de buffers (reservas) como descritos no Método da Corrente Crítica desenvolvido por E. Goldratt.
Similariedades
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O SDPM estabelece reservas (de tempo e financeiras) a partir da análise em 3 pontos de cada tarefa em seu diagrama de redes, criando um indicador de probabilidade de sucesso ao invés de estabelecer os “pulmões de convergência” e “pulmões de projeto” criados por Goldratt.
Diferenças
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Introdução
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Cronograma Crítico
Cálculo dos buffers para a SDPM
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O JOGO DAS TRÊS MOEDAS
• Lançando uma moeda, qual é a menor quantidade de lançamentos possíveis para se obter 3 “Caras” ?
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O JOGO DAS TRÊS MOEDAS
• Lançando uma moeda, qual é a menor quantidade de lançamentos possíveis para se obter 3 “Caras” ?
• Com uma probabilidade de 50%, quantos lançamentos são necessários para se obter 3 “Caras” ?
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O JOGO DAS TRÊS MOEDAS
• Lançando uma moeda, qual é a menor quantidade de lançamentos possíveis para se obter 3 “Caras” ?
• Com uma probabilidade de 50%, quantos lançamentos são necessários para se obter 3 “Caras” ?
• Quantos lançamentos são necessários para que se possa ter 100% de certeza de se obter no mínimo 3 “Caras” ?
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O JOGO DAS TRÊS MOEDAS
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3 lançamentos
6 lançamentos
O JOGO DAS TRÊS MOEDAS
∞ lançamentos
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Estimativas em Tarefas . . .
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Limite Técnico
Médias Históricas
Registros Pessimistas
Estimativas em Tarefas . . .
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Limite Técnico
Médias Históricas
Estimativas em Tarefas . . .
Registros Pessimistas
Cronogramas baseados em médias históricas ou estimativas em um único
ponto não estão preparados a lidar com o acaso.
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Limite Técnico
Médias Históricas
Registros Pessimistas
Um cronograma crítico possui um grau de confiança baseado em um acordo entre equipe e
cliente.
Estimativas em Tarefas . . .
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• O PMBOK desenvolve o Gerenciamento de Riscos em 6 processos
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• O PMBOK desenvolve o Gerenciamento de Riscos em 6 processos
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• O SDPM fortalece a importância de simulações, considerando-as como parte de um 7º processo em gerenciamento de riscos.
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18
• O SDPM fortalece a importância de simulações, considerando-as como parte de um 7º processo em gerenciamento de riscos.
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• A simulação de cenários construídos com estimativas em 3 pontos permite estabelecer o cronograma crítico de projeto e as metas de projeto, com o uso do indicador de probabilidade de sucesso.
Cenário MAIS PROVÁVELdomingo, 10 de fevereiro de 13
20Cenário PESSIMISTA
• O objetivo é permitir a análise da rede formada pelo conjunto de atividades, cons iderando r iscos POSITIVOS e NEGATIVOS, registrando o caso pessimista (duração conservadora) e otimista (limite técnico).
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21Cenário OTIMISTA
• O cronograma crítico é então o resultado da data limite de cada tarefa, considerando os buffers necessários (tempo/dinheiro) para um índice de confiança estabelecido.
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22Cronograma Crítico
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22Cronograma Crítico
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23Cronograma Crítico
ÍNDICE DE CONFIANÇA(probabilidade de sucesso)
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24Probabilidade de Sucesso
ÍNDICE DE CONFIANÇA(probabilidade de sucesso)
Reservas financeiras e de tempo são negociadas em função dos objetivos estratégicos do projeto.
Maior confiança =
Menor competitividade
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3 Dias 5 Dias 5 Dias
2 Dias3 Dias 9 Dias
Um cronograma é resultado
da duração de suas atividades e
o relacionamento (precedências)
encontrado em seu diagrama de redes...
5 Dias
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3 Dias 5 Dias 5 Dias
2 Dias3 Dias 9 Dias
Um cronograma é resultado
da duração de suas atividades e
o relacionamento (precedências)
encontrado em seu diagrama de redes...
5 Dias
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26
3 Dias 5 Dias 5 Dias
2 Dias3 Dias 9 Dias
Um cronograma é resultado
da duração de suas atividades e
o relacionamento (precedências)
encontrado em seu diagrama de redes...
5 Dias3 Dias
2 Dias3 Dias 9 Dias
5 Dias
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3 Dias 5 Dias
2 Dias3 Dias 9 Dias
22 dias
5 Dias5 Dias
Caminho Crítico: Considera as precedências na rede, mas não a disponibilidade de recursos
Um cronograma é resultado
da duração de suas atividades e
o relacionamento (precedências)
encontrado em seu diagrama de redes...
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3 Dias 5 Dias 5 Dias
2 Dias3 Dias 9 Dias
5 Dias
... O cronorama também sofre impacto pela disponibilidade de
recursos.
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3 Dias 5 Dias 5 Dias
2 Dias3 Dias 9 Dias
5 Dias
Conflito na rede em decorrência de recursos limitados
... O cronorama também sofre impacto pela disponibilidade de
recursos.
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3 Dias 5 Dias 5 Dias
2 Dias3 Dias 9 Dias
5 Dias
... O cronorama também sofre impacto pela
disponibilidade de recursos.
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30
3 Dias 5 Dias 5 Dias
2 Dias3 Dias
5 Dias3 Dias 5 Dias
2 Dias3 Dias
5 Dias
... O cronorama também sofre impacto pela
disponibilidade de recursos.
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3 Dias 5 Dias
2 Dias3 Dias
5 Dias5 Dias
Corrente Crítica: Recursos e Precedências determinam o cronograma
9 Dias
27 dias
... O cronorama também sofre impacto pela
disponibilidade de recursos.
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Caminho Crítico
Corrente Crítica
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Caminho Crítico
Corrente Crítica
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Otimista: durações menores e 2 recursos disponíveis
O Indicador de Probabilidade de Sucesso
de um projeto leva em consideração
a criação de 3 cenários ...
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“Provável”: durações prováveis e 2 recursos disponíveis
O Indicador de Probabilidade de Sucesso
de um projeto leva em consideração
a criação de 3 cenários ...
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Pessimista: durações maiores e apenas 1 recurso
O Indicador de Probabilidade de Sucesso
de um projeto leva em consideração
a criação de 3 cenários ...
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Cronograma Pessimista - 03.02.2001 – 99,62%Cronograma “Provável” - 22.01.2001 – 14.71%
Cronograma Otimista - 17.01.2001 – <1%
Cronograma Crítico - Depende da data negociada - 01.02.2001 – 98.46% - 25.01.2001 – 60.00% - 24.01.2001 – 50.00% - 20.01.2001 – 2.18%
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Cronograma Pessimista - 03.02.2001 – 99,62%Cronograma “Provável” - 22.01.2001 – 14.71%
Cronograma Otimista - 17.01.2001 – <1%
Cronograma Crítico - Depende da data negociada - 01.02.2001 – 98.46% - 25.01.2001 – 60.00% - 24.01.2001 – 50.00% - 20.01.2001 – 2.18%
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Cronograma Pessimista - 03.02.2001 – 99,62%Cronograma “Provável” - 22.01.2001 – 14.71%
Cronograma Otimista - 17.01.2001 – <1%
Cronograma Crítico - Depende da data negociada - 01.02.2001 – 98.46% - 25.01.2001 – 60.00% - 24.01.2001 – 50.00% - 20.01.2001 – 2.18%
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Cronograma Pessimista - 03.02.2001 – 99,62%Cronograma “Provável” - 22.01.2001 – 14.71%
Cronograma Otimista - 17.01.2001 – <1%
Cronograma Crítico - Depende da data negociada - 01.02.2001 – 98.46% - 25.01.2001 – 60.00% - 24.01.2001 – 50.00% - 20.01.2001 – 2.18%
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Cronograma Pessimista - 03.02.2001 – 99,62%Cronograma “Provável” - 22.01.2001 – 14.71%
Cronograma Otimista - 17.01.2001 – <1%
Cronograma Crítico - Depende da data negociada - 01.02.2001 – 98.46% - 25.01.2001 – 60.00% - 24.01.2001 – 50.00% - 20.01.2001 – 2.18%
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41Cronograma Otimista x Cronograma Crítico
Para aplicar o SDPM, escolhe-se o cronograma
Otimista ou “Provável” como meta para a equipe.
O cronograma crítico negociado estabelece as reservas necessárias.
Metas fortes combatem a Síndrome do Estudante e a Lei de
Parkinson
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Síndrome doEstudante
• Fenômeno em que verificamos que as pessoas tem a tendência de esperar até que as tarefas se tornem urgentes para iniciá-las, consumindo a reservade segurança.
Mod
elo b
asea
do e
m [F
inocc
hio],
pági
na 2
6
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Síndrome doEstudante
MedianaLimite Cronograma Crítico
Segurança
Mod
elo b
asea
do e
m [F
inocc
hio],
pági
na 2
6
Ações Planejadas
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Síndrome doEstudante
MedianaLimite Cronograma Crítico
Segurança
Mod
elo b
asea
do e
m [F
inocc
hio],
pági
na 2
6
Atrasos
Desperdícios
Síndromedo
Estudante
Esforço inicial
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Lei de Parkinson
• O trabalho se expande de modo a preencher todo o tempo disponível, mesmo que uma tarefa possa ser concluída antes do tempo.
Cont
eúdo
bas
eado
em
[Fino
cchio
], pá
gina
26
Planejado
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Lei de Parkinson
Cont
eúdo
bas
eado
em
[Fino
cchio
], pá
gina
26
DIA 1
DIA 2
• O trabalho se expande de modo a preencher todo o tempo disponível, mesmo que uma tarefa possa ser concluída antes do tempo.
Planejado
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Lei de Parkinson
Cont
eúdo
bas
eado
em
[Fino
cchio
], pá
gina
26
DIA 1
DIA 2
DIA 3
• O trabalho se expande de modo a preencher todo o tempo disponível, mesmo que uma tarefa possa ser concluída antes do tempo.
Planejado
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Lei de Parkinson
Cont
eúdo
bas
eado
em
[Fino
cchio
], pá
gina
26
DIA 1
DIA 2
DIA 3
DIA 4
• O trabalho se expande de modo a preencher todo o tempo disponível, mesmo que uma tarefa possa ser concluída antes do tempo.
Planejado
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ATITUDE:Gerenciamento Ativo
de RISCOS
“Não considerar riscos é uma atitude que encontramos em crianças. Projetos devem ser feitos por adultos.”
(Edward Fern)
“O caminho do risco é o SUCESSO. O do acaso, é a SORTE.”
(Raul Seixas, Caminhos)
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• Em SDPM, utilizamos a identificação, análise e resposta a riscos como mecanismo para a criação dos cenários que nos
permitem estabelecer o Cronograma Crítico.
• Os cenários são utilizados nas simulações e para se determinar as metas de projeto.
ATITUDE:Gerenciamento Ativo
de RISCOS
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• O indicador de probabilidade de sucesso:
• Melhora quando os tempos das atividades são inferiores ao previsto no cronograma crítico;
• Piora quando Murphy, Parkson ou a Síndrome de Estudante atrasa as tarefas além da curva de confiança
pré-estabelecida.
ATITUDE:Gerenciamento Ativo
de RISCOS
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• O indicador de probabilidade de sucesso:
• Leva em consideração não apenas os eventos passados, mas a tendência dos mesmos;
• Considera o impacto do diagrama de rede e disponibilidade de recursos em contínuas simulações.
ATITUDE:Gerenciamento Ativo
de RISCOS
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Análise do Indicadorde Probabilidade de
Sucesso
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Simulação: dia 03/01O relatório de início de projeto, com 1 dia de atraso para o seu
início e produtividade de 90% em relação ao esperado reflete na
redução da Probabilidadede Sucesso.
Análise do Indicadorde Probabilidade de
Sucesso
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Análise do Indicadorde Probabilidade de
Sucesso
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Simulação: dia 06/01A probabilidade de
sucesso reflete o aumento de produtividade.
Análise do Indicadorde Probabilidade de
Sucesso
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Simulação: dia 06/01Atividades acontecem
próximo ao cronogramaotimista, aumentando
as reservas.
Análise do Indicadorde Probabilidade de
Sucesso
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Análise do Indicadorde Probabilidade de
Sucesso
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Término previsto(OTIMISTA)
Análise do Indicadorde Probabilidade de
Sucesso
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Novo Término Calculado(Monitoramento)
Análise do Indicadorde Probabilidade de
Sucesso
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Meta de Projeto *
* o cronograma atual está perigosamente próximo a
meta, refletindo no indicador de probabilidade
de sucesso
Análise do Indicadorde Probabilidade de
Sucesso
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Análise do Indicadorde Probabilidade de
Sucesso
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Simulação: dia 15/01
Produtividade atual e reservas indicam aumento
na probabilidade de sucesso
Análise do Indicadorde Probabilidade de
Sucesso
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Análise do Indicadorde Probabilidade de
Sucesso
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• Em SDPM, a “saúde” das reservas (buffers) não são medidas apenas com base ao tamanho restante em proporção ao trabalho a ser executado (mecanismo básico de controle utilizando o método da corrente crítica), mas também conjugando informações sobre impactos ocasionados por:
Análise do Indicadorde Probabilidade de
Sucesso
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• Em SDPM, a “saúde” das reservas (buffers) não são medidas apenas com base ao tamanho restante em proporção ao trabalho a ser executado (mecanismo básico de controle utilizando o método da corrente crítica), mas também conjugando informações sobre impactos ocasionados por:
Diagrama de Rede
Análise do Indicadorde Probabilidade de
Sucesso
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66
• Em SDPM, a “saúde” das reservas (buffers) não são medidas apenas com base ao tamanho restante em proporção ao trabalho a ser executado (mecanismo básico de controle utilizando o método da corrente crítica), mas também conjugando informações sobre impactos ocasionados por:
Diagrama de Rede Disponibilidade de Recursos
Análise do Indicadorde Probabilidade de
Sucesso
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• Em SDPM, a “saúde” das reservas (buffers) não são medidas apenas com base ao tamanho restante em proporção ao trabalho a ser executado (mecanismo básico de controle utilizando o método da corrente crítica), mas também conjugando informações sobre impactos ocasionados por:
Diagrama de Rede Disponibilidade de Recursos Produtividade dos Recursos
Análise do Indicadorde Probabilidade de
Sucesso
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• Em SDPM, a “saúde” das reservas (buffers) não são medidas apenas com base ao tamanho restante em proporção ao trabalho a ser executado (mecanismo básico de controle utilizando o método da corrente crítica), mas também conjugando informações sobre impactos ocasionados por:
Diagrama de Rede Disponibilidade de Recursos Produtividade dos Recursos Simulações com estimativas em 3 pontos
Análise do Indicadorde Probabilidade de
Sucesso
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• Em SDPM, a “saúde” das reservas (buffers) não são medidas apenas com base ao tamanho restante em proporção ao trabalho a ser executado (mecanismo básico de controle utilizando o método da corrente crítica), mas também conjugando informações sobre impactos ocasionados por:
Diagrama de Rede Disponibilidade de Recursos Produtividade dos Recursos Simulações com estimativas em 3 pontos Tendências & Probabilidades de Sucesso
Análise do Indicadorde Probabilidade de
Sucesso
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Dúvidas ?
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Referências
Archibald, Russell D. 2003. Managing High-Technology Programs and Projects, Third Edition. NY: John Wiley & Sons, Inc.
Finocchio Jr., José. Soler, Alonso “Gerenciamento de Projetos usando o Método da Corrente Crítica”. Curso em Powerpoint realizado pela J2DA em junho, 2007.
Goldratt, E. M. 1997. Critical Chain. Great Barrington, MA: North River Press.
Guimarães, Jefferson. Mello, Peter. Mostra Tic 2007 - Corrente Crítica: Aplicação ao Gasoduto de Urucu/Manaus. Retrieved 06/01/07 from http://br10.net/tocmanaus [MostraTic]
Liberzon Vladimir, “Resource Critical Path Approach to Project Schedule Management,” 4th PMI Europe Conference Proceedings, London, UK, 6-7 June 2001.
Liberzon Vladimir, Lobanov Igor, “Advanced Features of Russian Project Management Software”, 3rd PMI Europe Conference Proceedings, Jerusalem, Israel, 12-14 June 2000.
Liberzon Vladimir. 1996. “Resource Management and PMBOK.” Proceedings of the 27th Annual PMI 1996 Seminars & Symposium, Boston.
PMI® PMBOK® Guide: A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Newtown, PA: Project Management Institute 2000.
Textos, simulados e exemplos disponíveis em http://www.spiderproject.com.br
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Obrigado !
[email protected] – Peter [email protected] – Jefferson Guimarães
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