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Analisi e progettazione dei processi interfunzionali
Analisi e progettazione dei processi interfunzionali
La natura del processoAnalisi e progettazione dei processiCatena del valore e BprTecniche di rappresentazione di processi
Natura e caratteristiche dei processiNatura e caratteristiche dei processi
3Mario Bolognani 2008
L’impresa da “ente di gestione” a “impresa evolvente”
L’impresa da “ente di gestione” a “impresa evolvente”
da logiche difensive a proattivecapacità di fornire prodotti-servizi in modo flessibile, decentrato e appropriato alle diverse realtàdecentramento di risorse e di poterivarietà di poli di aggregazione (comitati, gruppi di progetto, gruppi ad hoc)orientamento al risultato e al cliente e non all'adempimento burocraticosviluppo di una cultura negozialecapacità di assunzione di rischio imprenditivo da parte dei manager (da controllori a ‘intraprenditori’)
4Mario Bolognani 2008
Definizione di processoDefinizione di processo
Un processo aziendale è un “insieme organizzato di attività e di decisioni, finalizzato alla creazione di output richiesti da clienti a partire da input definiti”L’output deve essere un prodotto\servizio finito, di valore ben identificabile dal cliente (le funzioni forniscono output parziali)Non tutte le attività son riconducibili alla nozione di processo: i processi devono avere un ruolo significativo per il successo dell’impresaEsempi di questi processi sono: lo sviluppo del prodotto, la concessione di finanziamenti, l’evasione dell’ordine
5Mario Bolognani 2008
difficile l'integrazione delle diverse attività sui processi: la gerarchia presidia il segmento di competenzaogni unità massimizza la propria efficienza anche a scapito degli obiettivi del processo (principio di specializzazione)contrapposizione azienda-esterno: i fornitori come mercato
La tendenza all'integrazione: limiti del modello funzionale-gerarchico
La tendenza all'integrazione: limiti del modello funzionale-gerarchico
6Mario Bolognani 2008
Il processo è orizzontale (interfunzionale)Il processo è orizzontale (interfunzionale)
Home
Flusso dei processi
Fornitoriesterni
Clientiesterni
Il business si fa attuando processi non presidiando funzioni
7Mario Bolognani 2008
Integrazione vs separazioneIntegrazione vs separazione
Liberarsi dal pregiudizio che solo una netta definizione dei confini tra fasi e attività sia sempre buona organizzazioneIntegrazione nel processo di sviluppo di prodotti o di erogazione di servizi significa:
operare in modo interfunzionale e multidisciplinare anticipare i vincoli generati da fasi logicamente successive
(informazione orizzontale) agire per sovrapposizione temporale di attività controllare le prestazioni lungo tutto il processo accumulare le esperienze sul processo avere una visione integrata del prodotto/servizio e del
processo di progettazione-sviluppo
8Mario Bolognani 2008
Logica di funzione vs logica di processoLogica di funzione vs logica di processo
Sequenzialità Interdipendenza
Legami forti con enti operativi vicini
Legami forti con tutti gli enti del processo
Soluzioni delle fasi a monte come vincoli
Soluzioni a monte negoziabili
Problemi a valle (sviluppo, manutenzione) visti come disturbi
Problemi a valle visti come propri
Prevalenza degli obiettivi funzionali
Prevalenza degli obiettivi globali
Fattibilità come problema tecnico
Fattibilità come problema tecnico-produttivo-economico
Visione debole del risultato Visione forte del risultato
9Mario Bolognani 2008
I sei elementi di un processo aziendaleI sei elementi di un processo aziendale
Fonte: Bartezzaghi et al., citFonte: Bartezzaghi et al., cit
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Analisi e progettazione dei processiAnalisi e progettazione dei processi
11Mario Bolognani 2008
Criteri di progettazione di processi ottimaliCriteri di progettazione di processi ottimali
Delinearizzazione (i processi sono più lunghi del necessario, parallelizzare)Separazione tra attività di supporto e attività principali (il tempo di attraversamento è determinato dalle attività primarie)Separare attività più semplici da attività complesse (crediti in banca di importi diversi)Eliminazioni attività inutili (duplicazioni…)Modifica del concetto di controllo (sul risultato e non sull’adempimento)
12Mario Bolognani 2008
Strumenti per il coordinamentoStrumenti per il coordinamento
Imperativo: ridurre il bisogno di coordinare e supervisionare con la ricomposizione e la
responsabilizzazioneGruppi di lavoro interfunzionali Process owner, responsabile dell’efficienza e dell’efficacia di un processo (non ha autorità gerarchica come nell’organizzazione a matrice), sostituisce il gruppo interfunzionaleLa logica del cliente interno (processi come catene cliente-fornitore)Indicatori di interfaccia per la negoziazione cliente-fornitore (qualità, scadenze)Supporti informatici (p. e. tecnologie della cooperazione per la gestione degli impegni)Tecniche specifiche: Quality Function Deployment (QFD)
13Mario Bolognani 2008
Esempi di process ownerEsempi di process owner
Fonte: Bartezzaghi et al., cit
14Mario Bolognani 2008
Una nuova forma organizzativa: l’organizzazione per processi
Una nuova forma organizzativa: l’organizzazione per processi
Si costituiscono unità organizzative per processi a “competenza multipla” aggregando le persone in base all’interdipendenza delle attività piuttosto che in base alla specializzazione funzionaleIl process owner protagonista della reingegnerizzazione organizzativa diventa un manager di linea responsabile dell’ u.o. di processo, delle risorse assegnate, degli obiettivi (deve essere un leader, non un capo)In caso di processi complessi invece del process owner si ricorre al “gruppo di processo” che diventa l’u.o. di base (non è più un gruppo di rappresentanti di funzioni)Le unità specialistiche di tipo funzionale si riducono e intervengono solo nei casi più complessiCon i processi orizzontali si riducono le divisioni verticali appiattendo l’organizzazione e riducendo la complessità organizzativa
15Mario Bolognani 2008
Un esempio di organizzazione process-drivenUn esempio di organizzazione process-driven
16Mario Bolognani 2008
Informatica di supporto ai processiInformatica di supporto ai processi
Architetture in rete e non piramidaliFlussi informativi orizzontali e non solo verticaliMedia multimediali per favorire la comunicazione bidirezionale e interattivitàGroupwarePartecipazione di diversi soggetti alla definizione dei modelli informativi e dei datiEnfasi sulla flessibilità dei sistemi, sull’apertura e la connettività anche con l’esterno
Catena del valore e Business Process Reengineering
Catena del valore e Business Process Reengineering
18Mario Bolognani 2008
Come avviare un progetto di Bpr Come avviare un progetto di Bpr
Definire il contesto competitivo, i bisogni dei clienti e la situazione interna (analisi strategica e benchmarking)In base a ciò si individuano: I processi da mettere a fuoco (numero
limitato, scegliere quelli che portano maggior valore)
Con quale impegno Con quali tempi
19Mario Bolognani 2008
BenchmarkingBenchmarking
Identificare un’attività/processo suscettibile di miglioramentoIdentificare un’organizzazione campione di riferimento (interna o esterna)Scelta di metriche e raccolta dati di confrontoAnalisi dei differenziali conseguitiRidefinire obiettivi, riprogettare l’organizzazione, modificare le aspettative ecc.
20Mario Bolognani 2008
La catena del valore per il clienteLa catena del valore per il cliente
Il valore aggiunto è la differenza tra il valore di mercato dei prodotti e dei servizi (output) e il costo dei fattori (input)L’analisi del valore aggiunto ha lo scopo di individuare in dettaglio le fonti del vantaggio competitivo per utilizzare meglio le risorseOgni impresa genera output attraverso una serie di attività raggruppate in funzioni o processi, con i quali aggiunge valoreQueste attività e i loro reciproci legami si possono rappresentare sotto forma di “catena del valore”
21Mario Bolognani 2008
La catena del valore di Porter: attività primarie e di supporto
La catena del valore di Porter: attività primarie e di supporto
Fonte: Porter, Competitive Advantage, Free Press, 1985
22Mario Bolognani 2008
Attività della catena del valoreAttività della catena del valore
Attività di supporto Gestione approvvigionamenti: acquisto input Gestione della tecnologia: R&S, progettazione, acquisto
tecnologie, brevettazione Gestione delle risorse umane: selezione, reclutamento,
formazione, sviluppo carriera Infrastrutture: general management (pianificazione, marketing,
amministrazione e finanza, legale...)
Attività primarie Logistica in entrata: acquisti, gestione e distribuzione scorte Gestione operativa: attività produttive cioè trasformazione degli
input in prodotti-servizi Logistica in uscita: distribuzione ai clienti dei prodotti-servizi Marketing e vendite: attività che stimolano e facilitano l’acquisto
di prodotti Servizi: operazioni post-vendita (installazioni, manutenzione,
ricambi…)
23Mario Bolognani 2008
Come attuare un progetto di Bpr: fasi preliminariCome attuare un progetto di Bpr: fasi preliminari
Costruire una mappa dei processi distinguendo i processi maggiormente responsabili della creazione di valore dagli altriEffettuare misure con opportuni indicatori sulle prestazioni (variabile critica il tempo di attraversamento delle attività)
24Mario Bolognani 2008
Dimensioni da monitorare (esempi)Dimensioni da monitorare (esempi)
25Mario Bolognani 2008
Processi primari e di supportoProcessi primari e di supporto
26Mario Bolognani 2008
I processi in un’impresa manifatturieraI processi in un’impresa manifatturiera
Fonte: Costa e Nacamulli, cit
27Mario Bolognani 2008
Mappa dei processi nell’Agenzia Spaziale Italiana (ASI)Mappa dei processi nell’Agenzia Spaziale Italiana (ASI)
28Mario Bolognani 2008
Linee guida per la reingegnerizzazioneLinee guida per la reingegnerizzazioneEliminare le attività che non aggiungono valore per il clienteIntegrare e unificare attività per ridurre interfacce e complessità di coordinamentoRidefinire i confini dei processi a immagine dei bisogni dei clienti (p. e. sportello unico)Collegare i processi con l’esterno (fornitori e clienti)Parallelizzare il più possibileSincronizzare i processi per favorire lo scambio di informazioni senza atteseFocalizzarsi sui processi chiave e rendere adeguati i processi di supportoTrasformare la mentalità del controllo in quella di solutori di problemi (ingegneri di processo)
Tecniche di rappresentazione dei processi
Tecniche di rappresentazione dei processi
30Mario Bolognani 2008
Varietà di tecniche di rappresentazioneVarietà di tecniche di rappresentazione
Flow-chart o diagrammi a flussoDiagrammi data-flowWorkflow SadtDiagrammi di causa-effettoDiagrammi a sequenza per la trasformazione di materialiTavole di attività multiple per l’utilizzo degli impiantiSociogrammi
31Mario Bolognani 2008
Flusso del processo di apertura fidiFlusso del processo di apertura fidi
Fonte: Costa e Nacamuli, cit
32Mario Bolognani 2008
Il processo come rete di impegniNegoziare Produrre Verificare
Negoziare Produrre Verificare
Negoziare Produrre Verificare
Negoziare Produrre Verificare
Negoziare Produrre Verificare
Negoziare Produrre Verificare
Negoziare Produrre Verificare
Negoziare Produrre Verificare
33Mario Bolognani 2008
Il workflow elementare
3
ATTORE
fa il lavoro e manda un
rapporto sul lavoro svolto
1
RICHIEDENTE
richiede un 'azione
2
ATTORE
accetta di fare
4
RICHIEDENTE
accetta il lavoro fatto
Potresti fare? D'accordo, lo farò
L'ho fattoVa bene, grazie
34Mario Bolognani 2008
Processi principali e secondari
Delega
Negoziazione
Conferma
Chiarimento/
Approvazione
35Mario Bolognani 2008
Workflow di un processo amministrativoWorkflow di un processo amministrativo
1. POSTA ARCHIVIATA
Preparazione Negoziazione
Esecuzione Accettazione
1.1 DESTINATARIO IDENTIFICATO
1.2.1 DESTINATARIO CONFERMATO
1.2 PROTOCOLLO CARICATO 1.3 POSTA
CONSEGNATA
1.6 MATERIALE INSERITO NEL
FASCICOLO
RU RA
AA RA
RA RP
RA
RP RU
RU AA
1.2.4 PROTOCOLLO VERIFICATO
RP AP
RA
1.2.2 DATA E NUM. PROT. ASSEGNATI
RP RA
1.2.3 ESTREMI PROT. REGISTRATI RP
AP
Legenda: RU responsabile dell'ufficio competente RA responsabile dell'archivio RP responsabile del protocollo RS responsabile della spedizione AA addetto all'archivio AP addetto al protocollo AR addetto alla registrazione AS addetto alla spedizione
1.4 PROTOCOLLO SCARICATO RA RP
1.5 ATTO SPEDITO RA RS
1.5.1 ESTREMI SPEDIZIONE REGISTRATI
RS AS
1.5.2 SPEDIZIONE ESEGUITA RS
AS
1.1.1 SICUREZZA DEFINITA
RU
1.1.1 POSTA SELEZIONATA CLASSIFICATA
AR RA
RA
36Mario Bolognani 2008
Workflow di un servizio per la saluteWorkflow di un servizio per la salute
37Mario Bolognani 2008
I processi primari in ASII processi primari in ASI
38Mario Bolognani 2008
I processi di direzione e controllo in ASII processi di direzione e controllo in ASI
39Mario Bolognani 2008
I processi di supporto in ASII processi di supporto in ASI
40Mario Bolognani 2008
Descrizione più dettagliata di un processo ASI (Pianificazione, budget e controllo economico)
Descrizione più dettagliata di un processo ASI (Pianificazione, budget e controllo economico)
41Mario Bolognani 2008
Il sociogramma di una società di ricercaIl sociogramma di una società di ricerca
Fonte: Bolognani, Corti, cit
42Mario Bolognani 2008
RiferimentiRiferimenti
G. Costa, R. Nacamulli (a cura), Manuale di organizzazione aziendale, Vol. 5, Utet Libreria 1997R. Grant, L’analisi strategica per le decisioni aziendali, Il Mulino, Bologna, 1999E. Bartezzaghi, G. Spina, R. Verganti, Organizzare le Pmi per la crescita, Il Sole 24 Ore, 1999M. Bolognani, E. Corti, Macchine astratte, Franco Angeli, 1988