análisis externo e interno y estrategias
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Análisis Externo e Interno y Estrategias. Análisis Externo. Los gerentes tienen que saber sobre: Competencia Legislación nueva va a afectar a la organización Ofertas de mano de obra, etc. - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
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Análisis Externo e Interno y Estrategias
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Análisis Externo
Los gerentes tienen que saber sobre: Competencia Legislación nueva va a afectar a la organización Ofertas de mano de obra, etc.
Los gerentes deben examinar ambientes tanto generales como particulares para conocer qué tendencias y qué cambios ocurren
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Análisis Externo
Los gerentes deben conocer el entorno externo para establecer las estrategias adecuadas
Se debe evaluar lo que aprendieron acerca de oportunidades que pueda explotar la organización y amenazas que haya que contrarrestar
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Análisis Interno
Conocer y evaluar los recursos de la organización (capital financiero, pericia técnica, empleados capaces, etc.) y las capacidades para realizar las diferentes actividades funcionales
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Análisis Interno
Las actividades que la organización hace bien o recurso exclusivos son sus fortalezas
Las actividades que la organización NO hace bien o recursos que no tiene son sus debilidades
La combinación de los análisis externos e internos se llama análisis FODA
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ESTRATEGIAS
Los gerente deben determinar y evaluar alternativas estratégicas y enseguida elegir las que aprovechan las fuerzas de la organización y explotan las oportunidades del ambiente
Corregir las debilidades de la organización y menguar las amenazas
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ESTRATEGIAS
GENÉRICAS COMPETITIVAS
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Estrategias Genéricas
Tienen por objetivo superar a los competidores de la industria
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Estrategias Genéricas
Dispone de tres estrategias genéricas de gran eficacia para lograr un mejor desempeño en la industria
Liderazgo global en costos Diferenciación Segmentación
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Liderazgo global en costos
Costos bajos frente a los de la competencia, pero no deben descuidarse la calidad, el servicio ni otros aspectos
ExigeConstrucción agresiva de instalaciones de
escala eficienteControl en gastos variables y fijosMinimizar costos en I&d; fuerza de ventas,
publicidad y otras
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Liderazgo global en costos
Para alcanzar el liderazgo en costos globales se Requiere: Participación considerable en el mercado Acceso preferencial a las materias primas Fuerte inversión de capital en equipos modernos Precios agresivos y pérdidas de inicio de operaciones para aumentar la
participación en el mercado
Ofrece: Ahorro en las compras Altos márgenes de beneficio
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Diferenciación
Se basa en diferenciar el producto o servicio que la empresa ofrece dentro de la industria, es decir que se perciba como único.
Se logra con:El diseño o la imagen de marcaLa tecnologíaEl servicio al clienteRedes de distribuciónCalidad del producto o servicio
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Diferenciación
Ofrece Rendimientos superiores al promedio Protección en contra de la competencia Se levantan barreras de entrada gracias a la lealtad
de los consumidores y al carácter especial del producto
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Diferenciación
Impide Conseguir una gran participación en el mercado
Requiere Investigación extensiva Materiales de gran calidad Fuerte apoyo a los consumidores
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SegmentaciónSe centra en un grupo de clientes, en un segmento de la
línea de productos o en un mercado geográfico
• La segmentación sirve para seleccionar los mercados menos vulnerables a productos sustitutos o aquellos en los que la competencia es más débil
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Segmentación Procura dar un servicio excelente a un mercado
particular
Se basa en la suposición de que la compañía podrá prestar una mejor atención a su segmento que las empresas que compiten en mercados más extensos
Se diferencia al satisfacer en mayor grado las necesidades de su mercado
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Estrategias Genéricas
Diferenciación
Liderazgo en costos
Ventajas Estratégicas
Cualidad Distintiva Bajos Costos
Toda la Industria
Sólo un segmento
Posi
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Est
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Segmentación
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Ejemplo
Dos empresas líderes de la industria Estadounidense de sillas de ruedas:
Invacare con un 37% de participación de mercado y Quickie con un 19% de participación.
Quickie tiene costos 10% mayores que Invacare, pero vende sus productos a precios 15% más altos, obteniendo un margen mayor que Invacare (Invacare sin embargo, tiene un volumen de venta mayor)
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Ejemplo
Quickie tiene una estrategia de diferenciaciónInvacare tiene una estrategia de bajos costosQuickie manufactura sillas de ruedas de mayor calidad
pero más caras, con mejores diseños, de colores, marco de aluminio en vez de acero, hechas a medida, que apuntan al mercado de las personas más jóvenes
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Estrategias Competitivas
Las estrategias competitivas se refieren al modo en que la empresa va a enfrentar al mercado de acuerdo a una evaluación realista de las fuerzas, tanto en la organización como en el entorno
Fuente: Philip Kotler
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Estrategia Competitiva• Estrategias de Kotler y Singh
Líder •El líder del mercado
Retador •Ataca abiertamente al líder
Seguidor •Actúa como seguidor del líder
Especialista •Especialista en un pequeño segmento
• Atienden a la cuota de mercado que se posee y al tipo de acciones que se desarrollan en relación a los competidores
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Estrategias de Líder
Tres estrategias básicas:Desarrollo del mercado
Desarrollo de nuevos segmentosDescubrir y promover nuevas ocasiones
de uso o consumo del productoAumentar la frecuencia de uso o
consumo Inconveniente: El líder no sólo se beneficia a sí mismo, sino a la
industria (competidores)
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Estrategias de Líder
Tres estrategias básicas:Ampliación cuota de mercado
Creación de nuevas marcas Incentivación directa a clientes de la
competencia Inconvenientes
Ampliar la cuota de mercado más allá de cierto umbral deteriora la rentabilidad
Una posición de gran dominio hace a la empresa objeto de atención y desconfianza de las autoridades y asociaciones de consumidores
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Estrategias de Líder
Tres estrategias básicas:Defensa de la cuota de mercado Innovación de producto permanente para
desanimar a la competencia Extensión de gama de productos para
cubrir todos los segmentos Distribución intensiva Bloquear los movimientos de la
competencia
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Estrategias de Retador
Desafían de manera abierta y agresiva al líder
Opciones tácticas: Ataque frontal exige superioridad de fuerza por
parte del retador, se busca una debilidad en un punto importante del líder y atacarlo
Ataque lateral se dirige a una dimensión estratégica en la cual el líder está mal preparado (ej. canales de distribución, regiones donde su presencia es escasa)
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Estrategias de Retador
Desafían de manera abierta y agresiva al líder
Opciones tácticas: Ataque por rodeo es un ataque relámpago por
varios frentes a la vez, sólo es practicable si el retador tiene muchos recursos
Ataque de guerrillas pequeños e intermitentes ataques en diferentes flancos que permitan obtener pequeños avances pero seguros
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Opciones Tácticas de ataque
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Estrategia de Seguidor
Siguen al líder, porque atacarlo les perjudicaría más que les beneficiaría
Se conforman con una cuota de mercado pequeña porque pese a ello, en muchos casos, gozan de gran rentabilidad
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Estrategias de Especialista
Especialización en un nicho de mercado de escaso interés (o aún no descubierto) para las grandes empresas
Las empresas especialistas suelen ser de reducido tamaño