analisis faktor-faktor yang mempengaruhi gaya …digilib.unila.ac.id/55995/3/tesis tanpa bab...
TRANSCRIPT
ii
ANALISIS FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI GAYA
KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH BERINTEGRITAS
DI PROVINSI LAMPUNG
(Tesis)
Oleh
SURYADI
PROGRAM PASCASARJANA MAGISTER MANAJEMEN PENDIDIKAN
FAKULTAS KEGURUAN DAN ILMU PENDIDIKAN
UNIVERSITAS LAMPUNG
BANDAR LAMPUNG
2019
i
ABSTRAK
ANALISIS FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI GAYA
KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH BERINTEGRITAS
DI PROVINSI LAMPUNG
OLEH
SURYADI
Tujuan penelitian ini adalah untuk menguji dan menganalisis: gaya kepemimpinan
sekolah berintegritas di Provinsi Lampung; pengaruh budaya organisasi, gaya
kepengikutan dan keterampilan kepemimpinan terhadap gaya kepemimpinan; dan
variabel yang paling kuat mempengaruhi gaya kepemimpinan. Metode yang
digunakan dalam penelitian ini adalah kuantitatif deskriptif dengan teknik
pengumpulan data berupa kuesioner. Pengujian hipotesis digunakan analisis
regresi linier sederhana dan berganda. Populasi dalam penelitian ini sebanyak 192
guru dengan teknik pengambilan sampel mengunakan rumus Slovin serta
diperoleh sampel 130. Hasil penelitian menunjukan gaya kepemimpinan kepala
sekolah berintegritas di Provinsi Lampung menerapkan tiga gaya kepemimpinan
yaitu transformasional, transaksional dan laissez faire. Akan tetapi, gaya
kepemimpinan yang lebih dominan diterapkan di sekolah berintegritas adalah
gaya kepemimpinan transformasional. Selain itu, budaya organisasi berpengaruh
positif dan signifikan terhadap gaya kepemimpinan, gaya kepengikutan
berpengaruh positif dan signifikan terhadap gaya kepemimpinan. Keterampilan
kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap gaya kepemimpinan.
Budaya organisasi, gaya kepengikutan dan keterampilan kepemimpinan
berpengaruh positif dan signifikan terhadap gaya kepemimpinan. Selanjutnya
variabel budaya organisasi memiliki pengaruh yang paling kuat terhadap gaya
kepemimpinan.
Kata kunci: budaya organisasi, gaya kepengikutan, keterampilan kepemimpinan,
gaya kepemimpinan.
ii
ABSTRACT
ANALYSIS OF FACTORS THAT INFLUENCE THE LEADERSHIP
STYLES OF PRINCIPALS WITH INTEGRITY
IN LAMPUNG PROVINCE
BY
SURYADI
The purpose of this study was to identify principal leaderships of schools with
integrity in lampung and examind influence of organizational culture,
followership styles and leadership skills on the principal leadership styles of the
schools, and which variable mostly influences the leadership styles. The method
used in this study is quantitative descriptive with data collection techniques in the
form of questionnaires. Hypothesis testing used simple and multiple linear
regression analysis. The population in this study was 192 teachers, and random
sampling techniques was used to recruit a sampel 130 teacher as participans
previously calculated using Slovin formula. The results showed that principals
with integrity in Lampung Province applied three leadership style:
transformational, transactional and laissez faire. However, the most dominant
leadership style applied in schools with Lampung integrity is transformational
leadership style. In addition, the result show that organizational culture,
followership styles, leadership skills have positive and significant influences on
leadership styles, with organizational culture showing the strongest on the
leadership styles.
Key Words: organizational culture, followership styles, leadership skills, principal
leadership
iii
ANALISIS FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI GAYA
KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH BERINTEGRITAS
DI PROVINSI LAMPUNG
Oleh
SURYADI
Tesis
Sebagai Salah Satu Syarat untuk Mencapai Gelar Magister Manajemen
Pendidikan
Pada
Program Pascasarjana Magister Manajemen Pendidikan
Fakultas Keguruan dan Ilmu Pendidikan Universitas Lampung
PROGRAM PASCASARJANA MAGISTER MANAJEMEN PENDIDIKAN
FAKULTAS KEGURUAN DAN ILMU PENDIDIKAN
UNIVERSITAS LAMPUNG
BANDAR LAMPUNG
2019
Judul Tesis
l{arna Mahasiswa
NPt'l
nogram Studi
Fakultas
: AIIALISIS nAI(nOR'nAIillOR YAIIGIIEIIPEIIGANUil GAYA ITEPEFIIIIIPIIIAIIITDPAI,A SDKOI,AN BERTIITTEICnITAI$ IIIPROVIIT$I I,ATIIPUTIG.
: $ur2cdi
t 1425O12054
: Magister Manajemen Pendidikan
: Keguruan dan llmu Pendidikan
FIENYETUJIII
l. Komisi Pembimbing
Pembimbing II,Pembimbing I,
-P!of. Dr. Bqfang tahman, lt!.tll.NrP 19600515 198503 I OO5
2. Ketua Jurusan llmu Pendidikan,
Dr. f,lsyandl, ltl.pd.NrF 19760808 20,0912
llasan llarlrl, S.Pd., ltlBA, It.D,NIP 19670521 200012 I OOI
5. Ketua Program Studi MagisterMan4iemen Pendidikan,
ll.Pd.Dr.NIPt ool I 96007 I 98405 2 001
IIEIIGESAIIfiAII
l. Tim Pengqii
Ketua : Prof. Dr. Bqfang f,ahman, [[.S1.
Sekertaris
Penguji Anggota
n4la, ItI.Pd.198905 I OOI
if&s?
Program Pascasarjana
llustofia, !1.A., Ph.D.101 198405 I O20
a. Tanggal Lulus Ujian 28 Januarl 20l:g
J
LEMBAR PERI\TYATAAII
Dengan ini saya menyatakan dengan sebernarnya bahwa.
l. Tesis dengan judul 'Analisis Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Gaya
Kepemimpinan Kepala Sekolah Berintegritan di Propinsi Lampung'
adalatr karya saya sendiri dan saya tidak melakukan penjiplakan atau
pengutipan atas karya tulis orang lain dengan cara yang yang tidak sesuai
dengan tata etika ilmiah yang berlaku dalam masyarakat akademika atau yang
disebut pl4giatisme.
2. Hak Intelektual atas karya ilmiatr ini diserahkan sepenuhnya kepada
Universitas Lampung.
Atas pernyataan ini, apabila dikemudian hari ternyata ditemukan adanya ketidak-
benaran, saya bersedia menanggung akibat dan sanksi yang diberikan kepada saya,
saya bersedia dan sanggup dituntut sesuai hukum yang berlaku.
g,28 Januari 2019
NPM 1423012034
vl
vii
RIWAYAT HIDUP
Peneliti dilahirkan di desa Braja Gemilang, pada Tanggal
14 Oktober 1988, Kecamatan Bara Selebah, Kabupaten
Lampung Timur. Peneliti merupakan anak keempat dari
empat bersaudara pasangan Bapak Alm. Harjo Suyatno dan
Ibu Jumiem.
Peneliti menyelesaikan pendidikan TK Braja Gemilang dan lulus pada tahun
1994. Pendidikan dasar di SDN 1 Braja Gemilang dan lulus pada tahun 2000.
Pendidikan menengah pertama di SMP Ibnu Sina Braja Harjosari lulus pada tahun
2003. Pendidikan menengah atas di SMA Ibnu Sina Braja Harjosari lulus pada
tahun 2006, dan pendidikan Strata 1 di Universita Muhammadiyah Metro dan
diterima sebagai mahasiswa Fakultas Keguruan dan Pendidikan lulus pada tahun
2014. Peneliti melanjutkan S2 di Universitas Lampung pada tahun 2014 sebagai
Mahasiswa Manajemen Pendidikan.
xv
DAFTAR TABEL
Tabel Halaman
1.1 Daftar IPM Provinsi di Indonesia ........................................................ 2
1.2 Daftar sekolah SMPN berintegritas di Lampung ................................ 9
1.3 Daftar jumlah sekolah SMP di Lampung ............................................ 9
3.1 Daftar jumlah guru sekolah berintegritas Lampung ............................ 54
3.2 Pengambilan sampel penelitian ........................................................... 55
3.3 Dafta bobot gaya kepemimpinan ......................................................... 57
3.4 Daftar pembobotan penilaian budaya organisasi ................................. 58
3.5 Daftar pembobotan penilaian gaya kepengikutan ............................... 58
3.6 Daftar pembobotan penilaian keterampilan kepemimpinan ................ 59
3.7 Kisi-kisi instrument ............................................................................. 60
3.8 Pengujian validitas variabel budaya organisasi ................................... 65
3.9 Pengujian validitas variabel keterampilan kepemimpinan .................. 66
3.10 Pengujian validitas gaya kepemimpinan ............................................. 67
3.11 Pengujian reliabilitas ........................................................................... 68
4.1 Hasil perhitungan nilai rata-rata gaya kepemimpinan ......................... 76
4.2 Kecenderungan gaya kepemimpinan kepala sekolah berintegritas
Lampung .............................................................................................. 76
4.3 Deskriptif variabel gaya kepemimpinan .............................................. 77
4.4 Deskriptif data penelitian SMPN 1 Bandar Lampung ......................... 78
4.5 Deskriptif data penelitian SMPN 2 Bandar Lampung ......................... 78
4.6 Deskriptif data variabel penelitian SMPN 1 Metro ............................. 78
4.7 Deskriptif data variabel penelitian SMPN 4 Metro ............................. 79
4.8 Deskripsi data variabel gaya kepemimpinan SMPN 1 Bandar
Lampung .............................................................................................. 79
4.9 Deskripsi data variabel gaya kepemimpinan SMPN 2 Bandar
Lampung .............................................................................................. 80
4.10 Deskripsi data variabel gaya kepemimpinan SMPN 1 Metro ............. 81
4.11 Deskripsi data variabel gaya kepemimpinan SMPN 4 Metro ............. 82
4.12 Deskripsi data variabel budaya organisasi SMPN 1 Bandar Lampung 84
4.13 Deskripsi data variabel budaya organisasi SMPN 2 Bandar Lampung 84
4.14 Deskripsi data variabel budaya organisasi SMPN 1 Metro ................. 85
4.15 Deskripsi data variabel budaya organisasi SMPN 4 Metro ................. 86
4.16 Deskripsi data variabel gaya kepengikutan SMPN 1 Bandar Lampung 88
4.17 Deskripsi data variabel gaya kepengikutan SMPN 2 Bandar Lampung 88
4.18 Deskripsi data variabel gaya kepengikutan SMP N 1 Metro .............. 89
4.19 Deskripsi data variabel gaya kepengikutan SMPN 4 Metro................ 90
4.20 Deskripsi data variabel keterampilan kepemimpinan SMPN 1 Bandar
Lampung .............................................................................................. 91
xvi
4.21 Deskripsi data variabel keterampilan kepemimpinan SMPN 2 Bandar
Lampung .............................................................................................. 92
4.22 Deskripsi data variabel keterampilan kepemimpinan SMPN 1 Metro 93
4.23 Deskripsi data variabel keterampilan kepemimpinan SMPN 4 Metro 94
4.24 Normalitas data .................................................................................... 96
4.25 Uji homogenitas ................................................................................... 97
4.26 Linearitas regresi ................................................................................. 99
4.27 Uji multikolinieritas SMPN 1 Bandar Lampung ................................. 100
4.28 Uji multikolinieritas SMPN 2 Bandar Lampung ................................. 100
4.29 Uji multikolinieritas SMPN 1 Metro ................................................... 101
4.30 Uji multikolinieritas SMPN 4 Metro ................................................... 101
4.31 Rekapitulasi uji multikolinearitas ........................................................ 102
4.32 Uji autokorelasi SMPN 1 Bandar Lampung ........................................ 103
4.33 Uji autokorelasi SMPN 2 Bandar Lampung ........................................ 103
4.34 Uji autokorelasi SMPN 1 Metro .......................................................... 103
4.35 Uji autokorelasi SMPN 4 Metro .......................................................... 104
4.36 Rekapitulasi hasil uji autokorelasi ....................................................... 104
4.37 Uji heterokedastisitas SMPN 1 Bandar Lampung ............................... 105
4.38 Uji heterokedastisitas SMPN 2 Bandar Lampung ............................... 105
4.39 Uji heterokedastisitas SMPN 1 Metro ................................................. 105
4.40 Uji heterokedastisitas SMPN 4 Metro ................................................. 106
4.41 Rekapitulasi hasil uji heteroskedastisitas ............................................ 106
4.42 Koefesien budaya organisasi sekolah (X1) terhadap gaya
kepemimpinan (Y) SMPN 1 Bandar Lampung .................................... 107
4.43 Koefisien determinasi budaya organisasi (X1) terhadap gaya
kepemimpinan (Y) SMPN 1 Bandar Lampung .................................... 108
4.44 Koefesien budaya organisasi sekolah (X1) terhadap gaya
kepemimpinan (Y) SMPN 2 Bandar Lampung ................................... 108
4.45 Koefisien determinasi budaya organisasi (X1) terhadap gaya
kepemimpinan (Y) SMPN 2 Bandar Lampung ................................... 109
4.46 Koefesien budaya organisasi sekolah (X1) terhadap gaya
kepemimpinan (Y) SMPN 1 Metro ..................................................... 110
4.47 Koefisien determinasi budaya organisasi (X1) terhadap gaya
kepemimpinan (Y) SMPN 1 Metro ..................................................... 110
4.48 Koefesien budaya organisasi sekolah (X1) terhadap gaya
kepemimpinan (Y) SMPN 4 Metro ..................................................... 111
4.49 Koefisien determinasi budaya organisasi (X1) terhadap gaya
kepemimpinan (Y) SMPN 4 Metro ..................................................... 111
4.50 Koefesien gaya kepengikutan (X2) terhadap gaya kepemimpinan (Y)
SMPN 1 Bandar Lampung .................................................................. 112
4.51 Koefisien determinasi gaya kepengikutan (X2) terhadap gaya
kepemimpinan (Y) SMPN 1 Bandar Lampung ................................... 113
4.52 Koefesien gaya kepengikutan (X2) terhadap gaya kepemimpinan (Y)
SMPN 2 Bandar Lampung .................................................................. 113
4.53 Koefisien determinasi gaya kepengikutan (X2) terhadap gaya
kepemimpinan (Y) SMPN 2 Bandar Lampung ................................... 114
4.54 Koefesien gaya kepengikutan (X2) terhadap gaya kepemimpinan (Y)
SMPN 1 Metro .................................................................................... 115
xvii
4.55 Koefisien determinasi gaya kepengikutan (X2) terhadap gaya
kepemimpinan (Y) SMPN 1 Metro ..................................................... 115
4.56 Koefesien gaya kepengikutan (X2) terhadap gaya kepemimpinan (Y)
SMPN 4 Metro .................................................................................... 116
4.57 Koefisien determinasi gaya kepengikutan (X2) terhadap gaya
kepemimpinan (Y) SMPN 4 Metro ..................................................... 116
4.58 Koefesien keterampilan kepemimpinan (X3) terhadap gaya
kepemimpinan (Y) SMPN 1 Bandar Lampung ................................... 117
4.59 Koefisien determinasi keterampilan kepemimpinan (X3) terhadap
gaya kepemimpinan (Y) SMPN 1 Bandar Lampung........................... 118
4.60 Koefesien keterampilan kepemimpinan (X3) terhadap gaya
kepemimpinan (Y) SMPN 2 Bandar Lampung ................................... 118
4.61 Koefisien determinasi keterampilan kepemimpinan (X3) terhadap
gaya kepemimpinan(Y) SMPN 2 Bandar Lampung............................ 119
4.62 Koefesien keterampilan kepemimpinan (X3) terhadap gaya
kepemimpinan (Y) SMP N 1 Metro .................................................... 120
4.63 Koefisien determinasi keterampilan kepemimpinan (X3) terhadap
gaya kepemimpinan (Y) SMP N 1 Metro ............................................ 120
4.64 Koefesien keterampilan kepemimpinan (X3) terhadap gaya
kepemimpinan (Y) SMPN 4 Metro ..................................................... 121
4.65 Koefisien determinasi keterampilan kepemimpinan (X3) terhadap
gaya kepemimpinan (Y) SMPN 4 Metro ............................................. 122
4.66 Uji simultan budaya organisasi (X1), gaya kepengikutan (X2) dan
keterampilan kepemimpinan (X3) secara bersama-sama terhadap
gaya kepemimpinan (Y) SMPN 1 Bandar Lampung........................... 123
4.67 Koefisien determinasi budaya organisasi (X1), gaya kepengikutan
(X2) dan keterampilan kepemimpinan (X3) terhadap gaya
kepemimpinan (Y) SMPN 1 Bandar Lampung ................................... 124
4.68 Uji simultan budaya organisasi (X1), gaya kepengikutan (X2) dan
keterampilan kepemimpinan (X3) secara bersama-sama terhadap
gaya kepemimpinan (Y) SMPN 2 Bandar Lampung........................... 125
4.69 Koefisien determinasi budaya organisasi (X1), gaya kepengikutan
(X2) dan keterampilan kepemimpinan(X3) terhadap gaya
kepemimpinan (Y) SMPN 2 Bandar Lampung ................................... 125
4.70 Uji simultan budaya organisasi (X1), gaya kepengikutan (X2) dan
keterampilan kepemimpinan (X3) secara bersama-sama terhadap
gaya kepemimpinan (Y) SMPN 1 Metro ............................................. 126
4.71 Koefisien determinasi budaya organisasi (X1), gaya kepengikutan
(X2) dan keterampilan kepemimpinan (X3) terhadap gaya
kepemimpinan (Y) SMPN 1 Metro ..................................................... 127
4.72 Uji simultan budaya organisasi (X1), gaya kepengikutan (X2) dan
keterampilan kepemimpinan (X3) secara bersama-sama terhadap
gaya kepemimpinan (Y) SMPN 4 Metro ............................................. 128
4.73 Koefisien determinasi budaya organisasi (X1), gaya kepengikutan
(X2) dan keterampilan kepemimpinan (X3) terhadap gaya
kepemimpinan (Y) SMPN 4 Metro ..................................................... 128
4.74 Hasil rekapitulasi penelitian pada koefisien determinasi .................... 129
4.75 Kecenderungan pengaruh gaya kepemimpinan ................................... 131
viii
MOTTO
“Seorang pemimpin menjadi suri tauladan yang lebih kuat saat mereka belajar,
bukan bukan saat mereka mengajar”(Elizabeth Moss).
ix
PERSEMBAHAN
Dengan mengharapkan ridho Allah Subhanahu wa Ta‟ala, di bawah naungan rahmat
dan hidayah-Nya serta dengan curahan cinta dan kasih sayang, sholawat serta salam
selalu tercurah kepada Nabi Muhammad Shallallahi „Alaihi wa Sallam.
Kupersembahkan karya kecil ini kepada:
Almamater tercinta Universitas Lampung.
Orang tuaku tercinta, Alm. Bapak Harjo Suyatno dan Ibu Jumiem.
Kakak-kakakku Sri Nuryanti, Suradi dan Purwanti serta semua keluarga yang
telah mendukung dan mendoakan aku selama ini.
Semua teman-teman yang telah membantu selama proses belajar hingga selesai
tesis ini.
x
SANWACANA
Alhamdulillahi Robbil „Alamin, dengan menyebut nama Allah Yang Maha Pengasih
lagi Maha Penyayang. Segala puji bagi Allah Subhanahu wa Ta‟ala atas berkat,
rahmat, taufik dan hidayah-Nya sehingga penyusunan tesis ini dapat diselesaikan.
Sholawat serta salam tercurah kepada junjungan Nabi Muhammad Shallallahi „Alaihi
wa Sallam, serta sahabat-sahabatnya yang telah memperjuangkan agama-Nya.
Tesis yang berjudul “Analisis Faktor-faktor yang Mempengaruhi Gaya
Kepemimpinan Kepala Sekolah Berintegritas di Propinsi Lampung” adalah salah
satu syarat untuk memperoleh gelar magister pendidikan pada Fakultas Keguruan dan
Ilmu Pendidikan Universitas Lampung.
Selama penulisan tesis ini tentunya kesulitan dan hambatan telah dihadapi peneliti,
dalam mengatasinya peneliti menyadari sepenuhnya bahwa terselesaikannya
penyusunan tesis ini tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Oleh karena itu,
peneliti mengucapkan terima kasih yang tulus ikhlas kepada:
1. Prof. Dr. Ir. Hasriadi Mat Akin, M.P, selaku Direktur Rektor Universitas
Lampung yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk menempuh
pendidikan di Pascasarjana Manajemen Pendidikan Universitas Lampung.
xi
2. Prof. Dr. Bujang Rahman, M.Si., selaku Wakil Rektor Bidang Akademik
Universitas Lampung sekaligus dosen pembimbing I atas kesediaannya
memberikan bimbingan, saran dan kritik dalam penulisan tesis ini.
3. Prof. Drs. Mustofa, M.A., Ph.D., selaku direktur Pascasarjana Universitas
Lampung yang telah memberikan arahan dan kemudahan.
4. Prof. Dr. Patuan Raja, M.Pd., selaku Dekan Fakultas Keguruan dan Ilmu
Pendidikan Universitas Lampung yang telah memfasilitasi penelitian ini.
5. Dr. Riswanti Rini, M.Si., selaku wakil Dekan Fakultas Keguruan dan Ilmu
Pendidikan Universitas Lampung sekaligus selaku pembahas yang telah
memberikan masukan dan saran kepada penulis serta kemudahan dalam
menyelesaikan tesis ini.
6. Dr. Sowiyah, M.Pd., selaku Ketua Program Studi Magister Manajemen
Pendidikan atas kesediaannya memberikan bimbingan, saran dan kritik dalam
proses penyelesaian tesis ini.
7. Hasan Hariri, SPd., MBA, Ph.D., selaku dosen pembimbing akademik dan
Pembimbing II yang telah meluangkan banyak waktu, mencurahkan pikiran,
mengarahkan serta memberikan petunjuk dan motivasi dalam penyusunan tesis
ini dengan penuh keikhlasan.
8. Bapak dan Ibu dosen beserta tenaga kependidikan Program Studi Magister
Manajemen Pendidikan di Fakultas Keguruan dan Ilmu Pendidikan yang telah
memberikan bekal ilmu pengetahuan kepada penulis.
9. Sahabat-sahabat baikku tersayang seluruh teman Manajemen Pendidikan
angkatan 2014 alias MP7 yang selama ini memberiku semangat dan selalu
xii
menemani saat suka maupun duka. Semoga kebersamaan kita selalu terjaga dan
semoga menjadi kenangan terindah dan takkan pernah terlupakan untuk
selamanya.
Peneliti berharap setiap kata terangkai dalam tesis ini dapat menjadi sahabat yang
mencerahkan. Dengan segala kerendahan hati peneliti menyadari masih banyak
terdapat kekurangan-kekurangan dan keterbatasan ilmu yang peneliti miliki sebagai
peneliti. Sehingga peneliti mengharapkan adanya saran dan kritik yang bersifat
membangun demi kesempurnaan tesis ini. Semoga dengan bantuan dan dukungan
yang diberikan mendapat balasan pahala di sisi Allah Subhanahu wa Ta‟ala dan
semoga tesis ini bermanfaat.
Bandar Lampung, 28 Januari 2019
Peneliti,
Suryadi
NPM 1423012034
xiii
DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK .................................................................................................... i
ABSTRACT .................................................................................................. ii
HALAMAN JUDUL .................................................................................... iii
LEMBAR PERSETUJUAN.......................................................................... iv
LEMBAR PENGESAHAN .......................................................................... v
PERYATAAN TESIS .................................................................................. vi
RIWAYAT HIDUP ....................................................................................... vii
MOTTO ........................................................................................................ viii
PERSEMBAHAN ......................................................................................... ix
SANWANCANA .......................................................................................... x
DAFTAR ISI ................................................................................................. xiii
DAFTAR TABEL ......................................................................................... xv
DAFTAR GAMBAR .................................................................................... xviii
DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................. xix
I. PENDAHULUAN ................................................................................. 1
1.1 Latar Belakang ............................................................................ 1
1.2 Identifikasi Masalah .................................................................... 11
1.3 Batasan Masalah .......................................................................... 11
1.4 Rumusan Masalah ....................................................................... 12
1.5 Tujuan Penelitian ......................................................................... 12
1.6 Kegunaan Penelitian .................................................................... 13
1.7 Ruang Lingkup Penelitian ........................................................... 14
II. TINJAUAN PUSTAKA ........................................................................ 15
2.1 Kepemimpinan Kepala Sekolah .................................................. 15
2.2 Sekolah Berintegritas ................................................................. 18
2.3 Gaya Kepemimpinan ................................................................... 19
2.4 Budaya Organisasi ....................................................................... 27
2.5 Gaya Kepengikutan ..................................................................... 32
2.6 Keterampilan Kepemimpinan .................................................... 37
2.7 Penelitian yang Relevan .............................................................. 43
2.8 Kerangka Pikir ............................................................................. 47
2.9 Hipotesis ...................................................................................... 51
III. METODE PENELITIAN ....................................................................... 53
xiv
3.1 Jenis dan Rancangan Penelitian .................................................. 53
3.2 Populasi dan Sampel ................................................................... 54
3.3 Variabel Penelitian ...................................................................... 56
3.4 Definisi Konsep Variabel ............................................................ 56
3.5 Devinisi Operasional Variabel .................................................... 57
3.6 Tehnik Pengumpulan Data .......................................................... 59
3.7 Kisi-Ksi Instrumen Penelitian ..................................................... 60
3.8 Uji Validitas dan Reabilitas ......................................................... 63
3.9 Uji Persyaratan Analisis Data...................................................... 68
3.10 Pengujian Hipotesis ................................................................... 72
IV. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ..................................... 75
4.1 Hasil Penelitian .......................................................................... 75
4.1.1 Kecenderungan Gaya Kemepimpinan .............................. 76
4.1.2 Deskripsi Data ................................................................. 78
4.1.3 Uji Persyaratan Statistik Parametrik ................................ 95
4.1.2.1 Uji Normalitas Data ............................................. 95
4.1.2.2 Uji Homogenitas Data ........................................ 96
4.1.4 Uji Asumsi Klasik ............................................................ 98
4.1.4.1 Uji Linearitas Garis Regresi ................................... 98
4.1.4.2 Uji Multikolinearitas ............................................. 100
4.1.4.3 Uji Autokorelasi ..................................................... 102
4.1.4.4 Uji Heterokedastisitas ........................................... 104
4.1.5 Pengujian Hipotesis ........................................................... 106
4.1.6 Kesimpulan Analisis Statistik .......................................... 134
4.2 Pembahasan ................................................................................ 137
4.3 Keterbatasan Peneitian ....... ........................................................ 146
4.4 Konsep Model Pengembangan Hipotetik .................................... 147
V. KESIMPULAN DAN IMPLIKASI PENELITIAN ............................... 155
5.1. Kesimpulan ......................................................................... 155
5.2. Implikasi .............................................................................. 156
5.2.1 Implikasi Teori ........................................................... 157
5.2.2 Implikasi Praktis ........................................................ 157
5.2.3 Implikasi Kebijakan ................................................... 158
DAFTAR PUSTAKA .................................................................................. 159
LAMPIRAN ..................................................................................................... 164
xv
DAFTAR TABEL
Tabel Halaman
1.1 Daftar IPM Provinsi di Indonesia ........................................................ 2
1.2 Daftar sekolah SMPN berintegritas di Lampung ................................ 9
1.3 Daftar jumlah sekolah SMP di Lampung ............................................ 9
3.1 Daftar jumlah guru sekolah berintegritas Lampung ............................ 54
3.2 Pengambilan sampel penelitian ........................................................... 55
3.3 Dafta bobot gaya kepemimpinan ......................................................... 57
3.4 Daftar pembobotan penilaian budaya organisasi ................................. 58
3.5 Daftar pembobotan penilaian gaya kepengikutan ............................... 58
3.6 Daftar pembobotan penilaian keterampilan kepemimpinan ................ 59
3.7 Kisi-kisi instrument ............................................................................. 60
3.8 Pengujian validitas variabel budaya organisasi ................................... 65
3.9 Pengujian validitas variabel keterampilan kepemimpinan .................. 66
3.10 Pengujian validitas gaya kepemimpinan ............................................. 67
3.11 Pengujian reliabilitas ........................................................................... 68
4.1 Hasil perhitungan nilai rata-rata gaya kepemimpinan ......................... 76
4.2 Kecenderungan gaya kepemimpinan kepala sekolah berintegritas
Lampung .............................................................................................. 76
4.3 Deskriptif variabel gaya kepemimpinan .............................................. 77
4.4 Deskriptif data penelitian SMPN 1 Bandar Lampung ......................... 78
4.5 Deskriptif data penelitian SMPN 2 Bandar Lampung ......................... 78
4.6 Deskriptif data variabel penelitian SMPN 1 Metro ............................. 78
4.7 Deskriptif data variabel penelitian SMPN 4 Metro ............................. 79
4.8 Deskripsi data variabel gaya kepemimpinan SMPN 1 Bandar
Lampung .............................................................................................. 79
4.9 Deskripsi data variabel gaya kepemimpinan SMPN 2 Bandar
Lampung .............................................................................................. 80
4.10 Deskripsi data variabel gaya kepemimpinan SMPN 1 Metro ............. 81
4.11 Deskripsi data variabel gaya kepemimpinan SMPN 4 Metro ............. 82
4.12 Deskripsi data variabel budaya organisasi SMPN 1 Bandar Lampung 84
4.13 Deskripsi data variabel budaya organisasi SMPN 2 Bandar Lampung 84
4.14 Deskripsi data variabel budaya organisasi SMPN 1 Metro ................. 85
4.15 Deskripsi data variabel budaya organisasi SMPN 4 Metro ................. 86
4.16 Deskripsi data variabel gaya kepengikutan SMPN 1 Bandar Lampung 88
4.17 Deskripsi data variabel gaya kepengikutan SMPN 2 Bandar Lampung 88
4.18 Deskripsi data variabel gaya kepengikutan SMP N 1 Metro .............. 89
4.19 Deskripsi data variabel gaya kepengikutan SMPN 4 Metro................ 90
4.20 Deskripsi data variabel keterampilan kepemimpinan SMPN 1 Bandar
Lampung .............................................................................................. 91
xvi
4.21 Deskripsi data variabel keterampilan kepemimpinan SMPN 2 Bandar
Lampung .............................................................................................. 92
4.22 Deskripsi data variabel keterampilan kepemimpinan SMPN 1 Metro 93
4.23 Deskripsi data variabel keterampilan kepemimpinan SMPN 4 Metro 94
4.24 Normalitas data .................................................................................... 96
4.25 Uji homogenitas ................................................................................... 97
4.26 Linearitas regresi ................................................................................. 99
4.27 Uji multikolinieritas SMPN 1 Bandar Lampung ................................. 100
4.28 Uji multikolinieritas SMPN 2 Bandar Lampung ................................. 100
4.29 Uji multikolinieritas SMPN 1 Metro ................................................... 101
4.30 Uji multikolinieritas SMPN 4 Metro ................................................... 101
4.31 Rekapitulasi uji multikolinearitas ........................................................ 102
4.32 Uji autokorelasi SMPN 1 Bandar Lampung ........................................ 103
4.33 Uji autokorelasi SMPN 2 Bandar Lampung ........................................ 103
4.34 Uji autokorelasi SMPN 1 Metro .......................................................... 103
4.35 Uji autokorelasi SMPN 4 Metro .......................................................... 104
4.36 Rekapitulasi hasil uji autokorelasi ....................................................... 104
4.37 Uji heterokedastisitas SMPN 1 Bandar Lampung ............................... 105
4.38 Uji heterokedastisitas SMPN 2 Bandar Lampung ............................... 105
4.39 Uji heterokedastisitas SMPN 1 Metro ................................................. 105
4.40 Uji heterokedastisitas SMPN 4 Metro ................................................. 106
4.41 Rekapitulasi hasil uji heteroskedastisitas ............................................ 106
4.42 Koefesien budaya organisasi sekolah (X1) terhadap gaya
kepemimpinan (Y) SMPN 1 Bandar Lampung .................................... 107
4.43 Koefisien determinasi budaya organisasi (X1) terhadap gaya
kepemimpinan (Y) SMPN 1 Bandar Lampung .................................... 108
4.44 Koefesien budaya organisasi sekolah (X1) terhadap gaya
kepemimpinan (Y) SMPN 2 Bandar Lampung ................................... 108
4.45 Koefisien determinasi budaya organisasi (X1) terhadap gaya
kepemimpinan (Y) SMPN 2 Bandar Lampung ................................... 109
4.46 Koefesien budaya organisasi sekolah (X1) terhadap gaya
kepemimpinan (Y) SMPN 1 Metro ..................................................... 110
4.47 Koefisien determinasi budaya organisasi (X1) terhadap gaya
kepemimpinan (Y) SMPN 1 Metro ..................................................... 110
4.48 Koefesien budaya organisasi sekolah (X1) terhadap gaya
kepemimpinan (Y) SMPN 4 Metro ..................................................... 111
4.49 Koefisien determinasi budaya organisasi (X1) terhadap gaya
kepemimpinan (Y) SMPN 4 Metro ..................................................... 111
4.50 Koefesien gaya kepengikutan (X2) terhadap gaya kepemimpinan (Y)
SMPN 1 Bandar Lampung .................................................................. 112
4.51 Koefisien determinasi gaya kepengikutan (X2) terhadap gaya
kepemimpinan (Y) SMPN 1 Bandar Lampung ................................... 113
4.52 Koefesien gaya kepengikutan (X2) terhadap gaya kepemimpinan (Y)
SMPN 2 Bandar Lampung .................................................................. 113
4.53 Koefisien determinasi gaya kepengikutan (X2) terhadap gaya
kepemimpinan (Y) SMPN 2 Bandar Lampung ................................... 114
4.54 Koefesien gaya kepengikutan (X2) terhadap gaya kepemimpinan (Y)
SMPN 1 Metro .................................................................................... 115
xvii
4.55 Koefisien determinasi gaya kepengikutan (X2) terhadap gaya
kepemimpinan (Y) SMPN 1 Metro ..................................................... 115
4.56 Koefesien gaya kepengikutan (X2) terhadap gaya kepemimpinan (Y)
SMPN 4 Metro .................................................................................... 116
4.57 Koefisien determinasi gaya kepengikutan (X2) terhadap gaya
kepemimpinan (Y) SMPN 4 Metro ..................................................... 116
4.58 Koefesien keterampilan kepemimpinan (X3) terhadap gaya
kepemimpinan (Y) SMPN 1 Bandar Lampung ................................... 117
4.59 Koefisien determinasi keterampilan kepemimpinan (X3) terhadap
gaya kepemimpinan (Y) SMPN 1 Bandar Lampung........................... 118
4.60 Koefesien keterampilan kepemimpinan (X3) terhadap gaya
kepemimpinan (Y) SMPN 2 Bandar Lampung ................................... 118
4.61 Koefisien determinasi keterampilan kepemimpinan (X3) terhadap
gaya kepemimpinan(Y) SMPN 2 Bandar Lampung............................ 119
4.62 Koefesien keterampilan kepemimpinan (X3) terhadap gaya
kepemimpinan (Y) SMP N 1 Metro .................................................... 120
4.63 Koefisien determinasi keterampilan kepemimpinan (X3) terhadap
gaya kepemimpinan (Y) SMP N 1 Metro ............................................ 120
4.64 Koefesien keterampilan kepemimpinan (X3) terhadap gaya
kepemimpinan (Y) SMPN 4 Metro ..................................................... 121
4.65 Koefisien determinasi keterampilan kepemimpinan (X3) terhadap
gaya kepemimpinan (Y) SMPN 4 Metro ............................................. 122
4.66 Uji simultan budaya organisasi (X1), gaya kepengikutan (X2) dan
keterampilan kepemimpinan (X3) secara bersama-sama terhadap
gaya kepemimpinan (Y) SMPN 1 Bandar Lampung........................... 123
4.67 Koefisien determinasi budaya organisasi (X1), gaya kepengikutan
(X2) dan keterampilan kepemimpinan (X3) terhadap gaya
kepemimpinan (Y) SMPN 1 Bandar Lampung ................................... 124
4.68 Uji simultan budaya organisasi (X1), gaya kepengikutan (X2) dan
keterampilan kepemimpinan (X3) secara bersama-sama terhadap
gaya kepemimpinan (Y) SMPN 2 Bandar Lampung........................... 125
4.69 Koefisien determinasi budaya organisasi (X1), gaya kepengikutan
(X2) dan keterampilan kepemimpinan(X3) terhadap gaya
kepemimpinan (Y) SMPN 2 Bandar Lampung ................................... 125
4.70 Uji simultan budaya organisasi (X1), gaya kepengikutan (X2) dan
keterampilan kepemimpinan (X3) secara bersama-sama terhadap
gaya kepemimpinan (Y) SMPN 1 Metro ............................................. 126
4.71 Koefisien determinasi budaya organisasi (X1), gaya kepengikutan
(X2) dan keterampilan kepemimpinan (X3) terhadap gaya
kepemimpinan (Y) SMPN 1 Metro ..................................................... 127
4.72 Uji simultan budaya organisasi (X1), gaya kepengikutan (X2) dan
keterampilan kepemimpinan (X3) secara bersama-sama terhadap
gaya kepemimpinan (Y) SMPN 4 Metro ............................................. 128
4.73 Koefisien determinasi budaya organisasi (X1), gaya kepengikutan
(X2) dan keterampilan kepemimpinan (X3) terhadap gaya
kepemimpinan (Y) SMPN 4 Metro ..................................................... 128
4.74 Hasil rekapitulasi penelitian pada koefisien determinasi .................... 129
4.75 Kecenderungan pengaruh gaya kepemimpinan ................................... 131
xviii
DAFTAR GAMBAR
Gambar Halaman
2.1 Gaya kepengikutan .................................................................................. 34
2.2 Model keterampilan personal .................................................................. 41
2.3 Model keterampilan interpersonal........................................................... 42
2.4 Kerangka pikir penelitian ........................................................................ 51
4.1 Histogram gaya kepemimpinan kepala sekolah berintegritas Lampung. 77
4.2 Histogram gaya kepemimpinan setiap sekolah ....................................... 83
4.3 Histogram budaya organisasi setiap sekolah........................................... 87
4.4 Histogram variabel gaya kepengikutan setiap sekolah ........................... 91
4.5 Histogram variabel keterampilan kepemimpinan setiap sekolah ............ 95
4.6 Matrik gaya kepemimpinan..................................................................... 132
4.7 Model hipotetik pengembangan gaya kepemimpinan............................. 154
xix
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran Halaman
1. Hasil Pengujian Analisis Validitasd an Reliabilitas ................................. 164
2. Kisi-kisi Instrumen ................................................................................... 177
3. Kuesioner Penelitian ................................................................................ 180
4. Tabulasi data Penelitian ........................................................................... 185
5. Deskriptif Data ........................................................................................ 199
6. UjiNormalitas ........................................................................................... 203
7. UjiHomogenitas ....................................................................................... 205
8. UjiLinieritas ............................................................................................. 206
9. UjiMultikolinieritas .................................................................................. 210
10. UjiAutokorelasi ........................................................................................ 212
11. UjiHeterokedastisitas ............................................................................... 213
12. UjiHipotesis ............................................................................................. 214
13. Terjemah Instrumen Gaya Kepengikutan
14. Tabel Statistik
15. Dokumentasi Sekolah
16. Surat Izin Penelitian
17. Surat Keterangan Penelitian
1
I. PENDAHULUAN
1.1 Latar belakang
Pendidikan merupakan faktor penting dalam menunjang kemajuan suatu bangsa,
hal ini terlihat dari beberapa negara yang sangat memperhatikan pendidikan
sehingga secara kontinyu berdampak kepada peningkatan Human Development
Index (HDI) negara tersebut. Laporan Indeks Pembangunan Manusia (IPM)
terbaru tahun 2015 yang dikeluarkan Badan PBB Urusan Program Pembangunan
(UNDP) menyatakan Indonesia sebagai negara berkembang terus mengalami
kemajuan. IPM Indonesia menempati peringkat ke-113 dari 188 negara, dengan
nilai indeks 0,689. Jika dihitung dari sejak tahun 1990 hingga 2015, berarti IPM
Indonesia mengalami kenaikan 30,5 persen (Dunstan, 2017).
Perkembangan pendidikan di Indonesia secara signifikan terus mengalami
kemajuan. Hal ini tidak terlepas dari peran pemerintah yang secara konsisten
memperhatikan pendidikan sebagai salah satu masalah negara yang penting dan
harus diselesaikan. Pemerataan pendidikan merupakan hak bagi setiap warga
negara. Apabila melihat Data Badan Pusat Statistik (BPS) Indonesia dalam IPM
Metode Baru 2017 menggambarkan pencapaian IPM setiap provinsi di Indonesia
sebagaimana ditujukan dalam Tabel 1.1.
2
Tabel 1.1 Daftar IPM Provinsi di Indonesia
No Provinsi IPM
Tahun
2017
No Provinsi IPM
Tahun
2017
1 Aceh 70,60 18 Nusa Tenggara Barat 66,58
2 Sumatera utara 70,57 19 Nusa Tenggara Timur 63,73
3 Sumatera Barat 71,24 20 Kalimantan Barat 66,26
4 Riau 71,79 21 Kalimantan Tengah 69,79
5 Jambi 69,99 22 Kalimantan Selatan 69,65
6 Sumatera Selatan 68,86 23 Kalimantan Timur 75,12
7 Bengkulu 69,95 24 Kalimantan Utara 69,84
8 Lampung 68,25 25 Sulawesi Utara 71,66
9 Kep. Bangka Belitung 69,99 26 Sulawesi Tengah 68,11
10 Kep. Riau 74,45 27 Sulawesi Selatan 70,34
11 DKI Jakarta 80,06 28 Sulawesi Tenggara 69,86
12 Jawa Barat 70,69 29 Gorontalo 67,01
13 Jawa Tengah 70,52 30 Sulawesi Barat 64,30
14 DI Yogyakarta 78,89 31 Maluku 68,19
15 Jawa Timur 70,27 32 Maluku Utara 67,20
16 Banten 71,42 33 Papua Barat 62,99
17 Bali 74,30 34 Papua 50,09
Sumber: BPS 2018
Berdasarkan data BPS Indonesia dalam IPM Metode Baru 2017 tersebut,
menunjukan Provinsi DKI Jakarta menepati posisi yang pertama dengan IPM
80,06 dan posisi terendah ditempati oleh Provinsi Papua dengan IPM 50,09.
Sedangkan apabila diurutkan Provinsi Lampung berada pada urutan 24 dari 34
provinsi di Indonesia dengan IPM 68,25 dan rata-rata IPM 67,49. Jadi dapat
disimpulkan bahwa pendidikan di Provinsi Lampung masih rendah.
Kualitas pendidikan pada dasarnya tidak lepas dari kualitas kepala sekolah, karena
kepala sekolah merupakan orang yang berperan penting dalam mengatur aktivitas
proses pembelajaran dan kepala sekolah juga bertanggung jawab langsung
terhadap pelaksanaan segala jenis dan bentuk peraturan atau tata tertib yang harus
dilaksanakan baik oleh guru maupun siswa (Emmanouil et al., 2004). Untuk
mencapai kepemimpinan yang baik, tentunya kepala sekolah harus memiliki
standar kompetensi tertentu yang menjadi kriteria seorang pemimpin. Seperti
3
dinyatakan dalam Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 13 Tahun 2007
Tentang Standar Kepala Sekolah/Madrasah telah menetapkan bahwa ada 5 (lima)
dimensi kompetensi yang perlu dimiliki kepala sekolah, yaitu kepribadian,
manajerial, kewirausahaan, supervisi dan sosial.
Selain itu, eksistensi kepemimpinan kepala sekolah disebutkan dalam Peraturan
Menteri Pendidikan Nasional Nomor 28 Tahun 2010 tentang Penugasan Guru
sebagai Kepala Sekolah/Madrasah. Berdasarkan peraturan tersebut, dapat kita
lihat bahwa seorang kepala sekolah merupakan seorang guru biasa yang diberikan
tugas tambahan sebagai pemimpin sekolah. Kepala sekolah juga diartikan sebagai
top leader di sekolah. Ia membawahi sekaligus mengayomi semua sumber daya
manusia di sekolah dalam upaya mencapai tujuan. Dengan demikian peran kepala
sekolah sangat strategis dalam melaksanakan transformasi pendidikan secara
efektif dan efesien untuk mewujudkan tujuan sekolah (Rahman, 2014).
Perilaku kepemimpinan kepala sekolah sangat menentukan kinerja dan
produktivitas warga sekolah dalam menghasilkan peserta didik yang berprestasi
(Rahman, 2013). Definisi kepemimpinan secara luas meliputi proses
mempengaruhi dalam menentukan tujuan organsasi, memotivasi perilaku pengikut
untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan
budayanya (Zainal dkk., 2004: 2). Senada degan Zainal, kepemimpinan juga
didefinisikan dalam kaitanya dengan ciri-ciri individual, perilaku, pengaruh
terhadap orang lain, pola-pola interaksi, hubungan peran, tempatnya pada suatu
posisi administrasi, serta persepsi oleh orang lain mengenai keabsahan dari
pengaruh (Yulk, 1998: 2).
4
Kegiatan kepemimpinan suatu organisasi tidak lepas dari suatu gaya atau
karakteristik tipe kepemimpinan itu sendiri. Gaya kepemimpinan adalah
sekumpulan ciri yang digunakan pimpinan untuk memengaruhi bawahan agar
sasaran organisasi tercapai atau dapat pula dikatakan bahwa gaya kepemimpinan
adalah pola prilaku strategi yang disukai dan sering diterapkan oleh seseorang
pemimpin (Zainal dkk., 2004: 42). Gaya kepemimpinan merupakan cerminan dari
pola perilaku kepala sekolah dalam pelasanaan tugasnya memimpin sekolah itu
sendiri. Penerapan gaya kepemimpinan yang baik tentunya akan berdampak
kepada efektivitas organisasi yang dipimpinya. Sehingga secara langsung
organisasi yang memiliki efektivitas baik dapat terlihat pada prestasi dan kualitas
pendidikan yang baik pula.
Teori yang mengkaji tentang gaya kepemimpinan sangat bervariasi. Konsep gaya
kepemimpinan transaksional dan transformasional yang dipopulerkan oleh Bass
pada tahun 1985 adalah konsep kepemimpinan yang dinilai merupakan ciri
kepemimpinan yang berkembang pesat (Maulizar, 2012: 4). Menurut Judge and
Piccolo, “Bass argued that transformational and transactional leadership are
separate concepts, and further argued that the best leaders are both
transformational and transactional”. Artinya Bass berpendapat bahwa
kepemimpinan transformasional dan transaksional adalah konsep yang berbeda,
dan selanjutnya ia berpendapat bahwa pemimpin yang terbaik adalah yang
mempratekkan kedua gaya kepemimpinantersebut (Judge & Piccolo, 2004).
Selain gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional, penelitian ini juga
menggunakan tipe gaya kepemimpinan laissez-faire sebagai indikator bentuk gaya
5
kepemimpinan yang disandingkan dengan gaya kepemimpinan transformasional
atau transaksional. Para peneliti seperti Avolio (1999) dan Bass (1998)
berpendapat bahwa kepemimpinan laissez-faire terjadi karena merupakan tidak
adanya kepemimpinan apapun (transformasional atau transaksional). Dengan
demikian, kepemimpinan laissez-faire diperlukan sebagai ukuran yang terpisah
dari kepemimpinan transformasional dan transaksional (Judge & Piccolo, 2004).
Namun menurut Robins ketiga gaya kepemimpinan (transformasional,
transaksional dan laissez-faire) tersebut diungkapkan dalam indikator tipe gaya
kepemimpinan secara bersama (Robbins & Jugde, 2008: 90).
Senada dengan Robins, penelitian yang dilakukan oleh Hariri menyebutkan
bahwa, penerapan gaya kepemimpinan kepela sekolah di Indonesia menerapkan
tiga gaya kepemimpinan yaitu; transformasional, transaksional dan laissez-faire.
Ketiga gaya kepemimpinan tersebut diterapkan dalam situasi yang berbeda
(Hariri, 2011). Temuan Pihie et al., berdasarkan persepsi dosen, kepala
departemen menerapkan kombinasi tiga gaya kepemimpinan yang berbeda dalam
hal kepemimpinan transformasional (cukup sering), kepemimpinan transaksional
(kadang-kadang), dan laissez-faire (sesekali). Di antara tiga gaya kepemimpinan
yang dapat dilihat, gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional secara
positif dan laissez-faire berkorelasi negatif dengan kepuasan kerja dosen (Pihie at
al., 2011).
Faktor-faktor yang mempengaruhi gaya kepemimpinan sangat beragam. Hasil
studi Tannenbaum dan Schmidt sebagaimana dikutip Kadarman (1996)
menunjukkan bahwa gaya dan efektivitas gaya kepemimpinan dipengaruhi oleh
6
diri pemimpin, ciri atasan, ciri bawahan, prasyarat tugas, iklim organisasi dan
kebijakan, perilaku dan rekan kerja. Berdasarkan pendapat tersebut dalam penelitian
ini peneliti menggunakan budaya organisasi, gaya kepengikutan dan keterampilan
kepemimpinan sebagai variabel independen untuk mempengaruhi gaya
kepemimpinan sebagai variabel dependen.
Faktor yang pertama adalah budaya organisasi. Budaya organisasi merupakan
sejumlah pemahaman penting seperti norma, nilai, sikap, dan keyakinan yang
dimiliki bersama oleh anggota organisasi (Zainal dkk., 2004: 375). Budaya
organisasi dan kepemimpinan memiliki hubungan yang erat (Tsai, 2011; Kargas
& Varoutas, 2015). Pillai dan Meindl (1998) menyimpulkan bahwa budaya
organisasi memiliki dampak yang pasti pada munculnya gaya kepemimpinan
tertentu (Sharma & Sharma, 2010). Fungsi penting dari budaya adalah untuk
membantu kita untuk memahami lingkungan dan menentukan cara
menanggapinya (Yulk, 1998: 300). Oleh karena itu, budaya organisasi sangat
berpengaruh terhadap gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh pemimpin untuk
mengetahui kondisi organisasi secara utuh dan melakukan tindakan yang tepat
sehingga tercapai kepemimpinan yang efektif. Hasil penelitian pada industri
tekstil di India Utara menunjukkan hubungan positif antara nilai-nilai budaya dan
gaya kepemimpinan karismatik (Sharma & Sharma, 2010).
Selain budaya organisasi terdapat faktor lain yang mempengaruhi gaya
kepemimpinan yaitu gaya kepengikutan. Teori LMX (Leader Member Exchange)
menjelaskan bahwa proses-proses mempengaruhi seorang manager dan bawahan
agak berbeda bilamana bawahan memiliki kecenderungan perilaku yang negatif
7
atau positif (Yulk, 1998: 203). Hal ini dapat dipahami jika bawahan memiliki
karakteristik yang berbeda, sehingga seorang pemimpin memerlukan cara yang
berbeda pula dalam menerapkan gaya kepemimpinannya.
Kepemimpinan yang efektif adalah bergantung pada relevansi tugas, dan hampir
semua pemimpin yang sukses selalu mengadaptasi gaya kepemimpinan yang tepat
(Roen, 2013). Menurut Kupers kepemimpinan yang saling terjalin dengan
pengikut dapat dipahami sebagai peristiwa yang muncul dan tertanam di dalam
lingkungan yang sedang berlangsung dan saling terkait (Kupers, 2007). Yung &
Tsai, menunjukan bahwa hingga taraf tertentu, hubungan antara para pemimpin
dan pengikut menyerupai sebuah miniatur demokrasi. Adalah tanggung jawab
pemimpin untuk memperoleh umpan balik jujur dari pengikut; dengan demikian,
setiap pengikut yang diperlakukan tidak semestinya atau pembuat onar seharusnya
tidak dihukum. Para pemimpin harus memiliki sikap positif terhadap para
pengikut ini karena mereka memainkan fungsi penting dalam berbicara
kebenaran. Gaya kepengikutan merupakan faktor penting adanya kepemimpinan.
Seorang pemimpin akan berfungsi bila adanya followers yang mengikuti
perintahnya.
Faktor yang terakhir yang mempengaruhi gaya kepemimpinan adalah
keterampilan kepemimpinan. Menurut Yulk (1998: 213) keterampilan (skill)
menujuk kepada kemampuan dari seseorang untuk melakukan berbagai jenis
kegiatan kognitif atau keprilakuan (behavioral) dengan suatu cara yang efektif.
Kategori-kategori keterampilan dinyatakan sebagai berikut; (1) keterampilan
teknis (technical skill); (2) keterampilan untuk melakukan hubungan antarpribadi
8
(interpersonal skill); (3) keterampilan konseptual (conceptual skill) (Yulk, 1998:
213; Zainal dkk., 2004: 23). Pendekatan keterampilan menyiratkan bahwa
keterampilan, pengetahuan, dan kemampuan yang diperlukan bagi seorang
pemimpin untuk menjadi efektif. Seperti dikemukakan oleh Thanh & Anh (2015)
kepemimpinan yang efektif sangat dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan dan gaya
kepemimpinan itu sendiri dipengaruhi oleh keterampilan kepemimpinan.
Kepala sekolah pada dasarnya adalah seorang pemimpin tentu memiliki gaya
kepemimpinan tertentu yang diterapkan dalam mengelola organisasi sekolah agar
berjalan dengan baik. Terkait dengan keberhasilan kepala sekolah dalam
memimpin sekolahnya, pada tahun 2015 Presiden Joko Widodo memberikan
apresiasi kepada 503 kepala sekolah dari sekolah-sekolah yang memiliki indeks
integritas ujian nasional (UN) tertinggi se-Indonesia. Penilaian tersebut dilakukan
dengan memperhatikan data konsistensi integritas, yaitu cara dan proses siswa
melaksanakan UN dalam kurun waktu enam tahun terakhir (Kemendikbud, 2015).
Sekolah berintergritas merupakan predikat yang ditetapkan pihak Kementerian
Pendidikan dan Kebudayaan (Anis Baswedan) yang mengeluarkan ketentuan
tentang IIUN (Indeks Integritas Ujian Nasional) disamping hasil UN. IIUN
menggambarekan tingkat kejujuran siswa mengerjakan UN. Mengukur seberapa
jujur sekolah menyelenggarakan ujian nasional. Misalnya, bila indeks
integritasnya 80, maka 80 persen anak melaksanakan ujian tanpa contek
mencontek. Tetapi 20 persen, mengerjakan dengan pola contek mencontek
(Suparno, 2015).
9
Berdasarkan data yang diperoleh peneliti di mana sebanyak enam sekolah di
Lampung masuk daftar 503 sekolah berintegritas versi Kementerian Pendidikan
dan Kebudayaan (Kemendikbud, 2015) serta mendapatkan penghargaan yang
diberikan oleh Presiden Joko Widodo di Istana Merdeka pada tahun 2015 lalu
seperti pada Tabel 1.2.
Tabel 1.2 Daftar SMPN berintegritas di Lampung
Nama Sekolah Kabupaten/Kota Rerata IIUN 6th
SMP Negeri 2 Bandar Lampung Kota Bandar Lampung 96,85
SMP Negeri 1 Bandar Lampung Kota Bandar Lampung 96,11
SMP Negeri 1 Metro Kota Metro 97,10
SMP Negeri 4 Metro Kota Metro 95,63
Sumber: Kemendikbud(2015)
Sekolah yang mendapatkan penghargaan adalah SMPN 2 Bandar Lampung,
SMPN 1 Bandar Lampung, SMPN 1 Metro dan SMPN 4 Metro. Sekolah tersebut
merupakan sekolah-sekolah favorit di daerah masing-masing. Pencapaian prestasi
sekolah berintegritas merupakan sebuah kebanggaan bagi kita sebagai warga
Lampung dan sebagai pendorong bagi sekolah lain di Lampung yang belum
mencapai predikat sekolah berintegritas.
Provinsi Lampung memiliki jumlah sekolah menengah pertama yang cukup
banyak. Berdasarkan data Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan, terdapat
2.052 sekolah tingkat SMP sederajat (Kemendikbud, 2018). Data jumlah sekolah
tersebut dapat dilihat pada Tabel 1.3.
Tabel 1.3 Daftar jumlah SMP di Lampung
No Kabupaten/Kota SMP Sederajat
N S Jumlah
Total 714 1.338 2.052
1 Kab. Lampung Selatan 65 182 247
2 Kab. Lampung Tengah 83 106 305
10
No Kabupaten/Kota SMP Sederajat
N S Jumlah
3 Kab. Lampung Utara 72 33 178
4 Kab. Lampung Barat 47 72 80
5 Kab. Tulang Bawang 54 78 126
6 Kab. Tanggamus 52 78 130
7 Kab. Lampung Timur 63 203 266
8 Kab. Way Kanan 65 55 120
9 Kab. Pesawaran 38 79 117
10 Kab. Pringsewu 29 59 88
11 Kab. Mesuji 34 34 68
12 Kab. Tulang Bawang 33 41 74
13 Kab. Pesisir Barat 30 29 59
14 Kota Bandar Lampung 39 120 159
15 Kota Metro 10 25 35
Sumber: Kemendibud (2018).
Berdasarkan data Kemendikbud (2015) hanya ada empat SMP sekolah
berintegritas di Lampung. Hal ini mengindikasikan bahwa tedapat 2.048 sekolah
SMP di Lampung yang kemungkinan memiliki integritas rendah. Rendahnya
integritas dapat terlihat dari sekolah banyak yang melakukan kecurangan-
kecurangan saat ujian nasional. Pengukuran kecurangan dapat dilihat dari: (1)
laporan contek mencontek selama ujian dan pola jawaban seluruh siswa di
sekolah; (2) apakah ada polanya atau tidak? Kalau berpola tidak normal, maka
kemungkinan ada rekayasa. Misalnya dikerjakan bersama-sama (Suparno, 2015).
Berbagai persoalan mengenai pendidikan di atas, peneliti melihat kontribusi
kepala sekolah sebagai pelaku utama yang memimpin sekolah memiliki peran
yang sangat penting dalam mengelola sekolahnya. Sehingga dalam kurun waktu
enam tahun sekolah berintegritas tersebut secara konsisten memiliki keunggulan
akademis. Hal ini tentu perlu mendapatkan perhatian khusus untuk mengetahui
bagaimana gaya kepemimpinan yang diterapkan di sekolah-sekolah tersebut dan
lebih lanjut untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi penerapan gaya
11
kepemimpinan kepala sekolah yang berintegritas di Propinsi Lampung sehingga
dapat memberikan kontribusi bagi peningkatan pengelolaan pendidikan.
Penelitian tentang faktor-faktor yang mempengaruhi gaya kepemimpinan sangat
jarang dilakukan bahkan peneliti tidak menemukan secara persis penelitian
dengan kajian yang sama. Hal itu menjadi research gap peneliti untuk
menerapkan penelitian tentang “Analisis Faktor-Faktor yang Mempengaruhi
Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah Berintegritas di Lampung ”.
1.2 Identifikasi Masalah
Berdasarkan latar belakang di atas, dapat diidentifikasi masalah-masalah
penelitian adalah sebagai berikut:
1.2.1 Rendahnya IPM Provinsi Lampung berada pada urutan ke-24 dari 34
provinsi di Indonesia dengan IPM 68,25.
1.2.2 Rendahnya integritas SMP di Lampung yang terbukti dari 2.052 sekolah
hanya ada 4 yang mendapat pengakuan sekolah berintegritas.
1.2.3 Belum ditemukannya penelitian yang sama mengenai faktor-faktor yang
mempengaruhi gaya kepemimpinan kepala sekolah berintegritas di
Lampung.
1.3 Batasan Masalah
Berdasarkan identifikasi masalah di atas, dalam penelitian ini penulis membatasi
masalah tentang kecenderungangaya kepemimpinan kepala sekolah (Y), budaya
organisasi (X1), gayakepengikutan (X2) dan keterampilan kepemimpinan (X3).
12
1.4 Rumusan Masalah
Berdasarkan batasan masalah di atas, dalam penelitian ini penulis merumuskan
masalah sebagai berikut:
1.4.1 Apakah gaya kepemimpinan yang diterapkan di sekolah berintegritas
Lampung?
1.4.2 Apakah terdapat pengaruh yang signifikan budaya organisasi secara
langsung terhadap gaya kepemimpinan kepala sekolah brintegritas di
Lampung?
1.4.3 Apakah terdapat pengaruh yang signifikan gaya kepengikutan secara
langsung terhadap gaya kepemiminan kepala sekolah berintegritas di
Lampung?
1.4.4 Apakah terdapat pengaruh yang signifikan keterampilan
kepemimpinan terhadap gaya kepemimpina kepala sekolah
berintegritas di Lampung?
1.4.5 Apakah terdapat pengaruh budaya organisasi,gaya kepengikutan dan
keterampilan kepemimpinan secara bersama-sama terhadap gaya
kepemimpinan sekolah berintegritas di Lampung?
1.4.6 Apakahv ariabel yang paling kuat mempengaruhi gaya kepemimpinan
kepala sekolah berintegritas di Lampung?
1.5 Tujuan Penelitian
Berdasarkan rumusan masalah di atas, tujuan dalam penelitian ini adalah untuk
mengidentifikasi:
1.5.1 Gaya kepemimpinan kepala sekolah berintegritas di Lampung.
13
1.5.2 Pengaruh budaya organisasi secara langsung terhadap gaya
kepemimpinan kepala sekolah berintegritas di Lampung.
1.5.3 Pengaruh gaya kepengikutan secara langsung terhadap gaya
kepemimpinan kepala sekolah brintegritas di Lampung.
1.5.4 Pengaruh keterampilan kepemimpinan terhadap gaya kepemimpinan
kepala sekolah berintegritas di Lampung.
1.5.5 Pengaruh budaya organisasi, gaya kepengikutan dan keterampilan
kepemimpinan secara bersama-sama terhadap gaya kepemimpinan
kepala sekolah berintegritas di Lampung.
1.5.6 Faktor yang paling kuat mempengaruhi gaya kepemimpinan kepala
sekolah berintegritas di Lampung.
1.6 Kegunaan Penelitian
Penelitian ini dapat berguna secara teoretis dan praktis dalam pendidikan.
1.6.1 Kegunaan secara teoretis
Secara teoretis, penelitian ini berguna untuk memberikan kontribusi
memperkaya pengetahuan manajemen pendidikan khususnya dalam
bidang kepemimpinan kepala sekolah dan faktor-faktor yang
mempengaruhinya.
1.6.2 Kegunaan secara praktis
Secara praktis, peneliti berharap penelitian ini berguna untuk:
1.6.2.1 Kepala sekolah sebagai obyek penelitian diharapkan dapat
menambah khazanah ilmiah yang konstruktif, baik dalam rangka
peningkatan profesionalitas guru maupun pola kepemimpinan
yang perlu dikembangkan kedepan serta untuk mengatasi
14
berbagai hambatan yang ada, sehingga kualitas organisasi
menjadi lebih baik.
1.6.2.2 Dinas pendidikan dalam rangka menentukan regulasi kebijakan
pendidikan dapat melihat persoalan yang terjadi dalam
pendidikan secara langsung atau melalui berbagai bukti empiris
yang relevan. Penelitian sebagai bukti yang empiris dapat
membantu pemerintah untuk menentukan arah kebijakan yang
dibuat.
1.7 Ruang Lingkup Penelitian
Adapun ruang lingkup dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
1.7.1 Subjek penelitian
Subjek penelitian ini adalah guru sekolah berintegritas di Lampung.
1.7.2 Objek penelitian
Objek penelitian ini adalah gaya kepemimpinan, keterampilan
kepemimpinan, gaya kepengikutan dan budaya organisasi
1.7.3 Tempat penelitian
Tempat penelitan adalah SMPN 2 Bandar Lampung, SMPN 1 Bandar
Lampung, SMPN 1 Metro dan SMPN 4 Metro.
1.7.4 Waktu penelitian
Dilaksanakan pada tahun pelajaran 2016/2017.
1.7.5 Disiplin ilmu
Disiplin ilmu yang berhubungan dengan penelitian ini adalah
kepemimpinan.
15
II. TINJAUAN PUSTAKA
Bab ini menguraikan tentang gaya kepemimpinan kepala sekolah sebagai variabel
dependen dan variabel independen terdiri atas budaya organisasi, gaya
kepengikutan dan keterampilan kepemimpinan. Selanjutnya diuraikan juga
tentang penelitian yang relevan dengan penelitian ini dengan jurnal nasional dan
jurnal internasional, serta menguraikan kerangka pikir dari penelitian ini dan
mengajukan hipotesis penelitian.
2.1 Kepemimpinan Kepala Sekolah
Keberhasilan suatu lembaga pendidikan sangat bergantung pada kepemimpinan
kepala sekolah. Kepala sekolah merupakan top leader di sekolah. Ia membawahi
sekaligus mengayomi semua sumber daya manusia di sekolah dalam upaya
mencapai tujuan. Dengan demikian peran kepala sekolah sangat strategis dalam
melaksanakan transformasi pendidikan secara efektif dan efesien untuk
mewujudkan tujuan sekolah (Rahman, 2014). Kepala sekolah juga harus
bertanggung jawab atas kelancaran dan keberhasilan semua urusan pengaturan
dan pengelolaan sekolah secara formal kepada atasannya atau secara informal
kepada masyarakat yang telah menitipkan anak-anak didiknya (Marno, 2007: 54).
Kepala sekolah terdiri atas kata kepala dan sekolah. Kata kepala dapat diartikan
ketua atau pemimpin dalam organisasi atau suatu lembaga. Sedang sekolah adalah
sebuah lembaga yang menjadi tempat menerima dan memberi pelajaran. Secara
16
sederhana kepala sekolah dapat disefinisikan sebagai tenaga fungsional guru atau
pemimpin suatu sekolah dimana diselenggarakan proses belajar mengajar atau
tempat terjadi interaksi antara guru yang memberi pelajaran dan murid yang
menerima pelajaran (Wahjosumijo, 2005: 83).
Keberadaan kepemimpinan kepala sekolah juga disebutkan dalam Peraturan
Menteri Pendidikan Nasional Nomor 28 Tahun 2010 Tentang Penugasan Guru
Sebagai Kepala Sekolah/Madrasah menyebutkan kepala sekolah/madrasah adalah
guru yang diberi tugas tambahan. Secara sederhana kepala sekolah dapat
didefinisikan sebagai seseorang tenaga fungsional guru yang diberi tugas untuk
memimpin suatu sekolah dimana diselenggarakan proses belajar mengajar, atau
tempat terjadi interaksi antara guru dan murid yang menerima pelajaran
(Wahjosumidjo, 1999: 63).
Berdasarkan beberapa pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa kepala sekolah
adalah guru yang diberikan tugas tambahan sebagai seorang pemimpin sekolah
untuk bertanggung jawab mengelola segala unsur yang ada di lingkungan
masyarakat sekolah untuk mencapai tujuan pendidikan yang telah ditetapkan.
2.1.1 Tugas dan Fungsi Kepala Sekolah
Tugas kepala sekolah selaku pemimpin adalah membantu para guru
mengembangan kesanggupan mereka secara maksimal dan menciptakan suasan
hidup sekolah yang sehat yang mendorong para guru, pegawai tata usaha, dan
orang tua murid mempersatukan kehendak, pikiran dan tindakan dalam kegiatan
kerjasama yang efektif bagi tercapainya tujuan sekolah. Menurut NCSL 2006
tugas kepala sekolah abad 21 adalah; 1) Menetapkan dan mengkomunikasikan visi
17
dan misi (pendidikan) sekolah, 2) Mengkoordinir kurikulum, 3) Melakukan
pembimbingan (supervisi) dan pemotivasian kepada guru, 4) Memonitoring
kemajuan siswa, 5) Membangun iklim pembelajaran yang positif (Andriyani,
2011).
Senada dengan NCSL, menurut Davis dalam Andriyani (2011) menyebutkan
tugas kepemimpinan kepala sekolah adalah sebagai berikut: 1) memfasilitasi
pengembangan guru, 2) mengelola kurikulum yang dapat meningkatkan
pembelajaran siswa, 3) mengembangkan kemampuan mentransform sekolah
menjadi organisasi yang lebih efektif untuk menfasilitasi proses pembelajaran
untuk semua siswa.
Tugas dan tanggung jawab kepala sekolah semakin luas dan semakin banyak
bidangnya. Kepala sekolah tidak hanya bertanggung jawab atas kelancaran
jalannya sekolah secara teknik dan akademik saja. Menurut Sujud dkk., dalam
Daryanto (2001: 81).menyebutkan fungsi kepala sekolah adalah sebagai berikut:
1. Perumusan tujuan kerja dan pembuatan kebijaksanaan sekolah.
2. Pengaturan tata kerja sekolah, yang mencangkup mengatur pembagian tugas
dan wewenang, mengatur tugas pelaksana, menyelenggarakan kegiatan.
3. Supervisi kegiatan sekolah, meliputi: mengatur kegiatan mengarahkan
pelaksanaan kegiatan, mengevaluasi pelaksanaan kegiatan dan membimbing
dan meningkatkan kemampuan pelasanana.
Lazaruth menjelaskan 3 fungsi kepala sekolah, yaitu administrator pendidikan,
supervisor pendidikan dan pemimpin pendidikan (Lazaruth, 1994: 20).
18
Senada dengan pendapat Lazaruth, pernyataan lebih kompleks diungkapkan oleh
Mulyasa (2007: 98-122).menyebutkan kepala sekolah mempunyai 7 fungsi utama,
yaitu:
1. Kepala sekolah sebagai educator (pendidik).
2. Kepala sekolah sebagai manajer.
3. Kepala sekolah sebagai administrator.
4. Kepala sekolah sebagai supervisor.
5. Kepala sekolah sebagai leader (pemimpin).
6. Kepala sekolah sebagai inovator.
7. Kepala sekolah sebagai motivator .
2.2 Sekolah Berintegritas
Pada tahun 2015 Presiden Joko Widodo memberikan apresiasi kepada 503 kepala
sekolah dari sekolah-sekolah yang memiliki indeks integritas ujian nasional (UN)
tertinggi se-Indonesia. Penilaian tersebut dilakukan dengan memperhatikan data
konsistensi integritas, yaitu cara dan proses siswa melaksanakan UN dalam kurun
waktu enam tahun terakhir (Kemendikbud, 2015).
Secara umum, integritas diartikan sebagai keterpaduan, kebulatan, keutuhan, jujur
dan dapat dipercaya. Dari arti kata itu, kiranya manusia dikatakan berintegritas
tinggi, bila pribadi orang itu utuh sehingga dapat dipercaya. Maka dalam diri
orang itu ada kesatuan beberapa aspek kemanusiaan yaitu aspek kognitif, afektif,
moral, spiritual, fisik, sosial dan emosi (Suparno, 2015).
19
2.2.4 Indeks Integritas Ujian Nasional (IIUN)
Munculnya Indeks Integritas Ujian Nasional beberapa waktu lalu Menteri
Pendidikan dan Kebudayaan, Anis Baswedan mengeluarkan ketentuan tentang
IIUN (Indeks Integritas Ujian Nasional) disamping hasil UN. IIUN menyatakan
tingkat kejujuran siswa mengerjakan UN. Mengukur seberapa jujur sekolah
menyelenggarakan ujian nasional.
Berdasarkan pendapat di atas, dapat dipahami bahwa sekolah berintegritas
merupakan predikat yang diberikan oleh pihak kenentrian pendidikan dan
kebudayaan kepada lembaga pendidikan atau sekolah yang mempunyai prestasi
dalam hal nilai tertinggi dalam UN, kesiapan, kedisiplinan dan kejujuran dalam
melaksanakan proses pendidikan.
2.3 Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah
Setiap pemimpin dalam menjalankan kepemimpinannya mempunyai cara dan
gaya yang diterapkan di dalam organisasi. Pemimpin itu mempunyai sifat,
kebiasaan, watak dan kepribadian sendiri yang khas, sehingga tingkah laku dan
gayanya ini yang membedakan dirinya dari orang lain. Gaya kepemimpinan
merupakan cerminan dari pola perilaku kepala sekolah dalam pelaksanaan
tugasnya memimpin sekolah itu sendiri.
Menurut Nawawi (2003:15) gaya kepemimpinan adalah perilaku atau cara yang
dipilih dan dipergunakan pemimpin dalam mempengaruhi pikiran, perasaan, sikap
dan perilaku para anggota organisasi atau bawahannya. Senada dengan Nawawi,
Purwanto juga menyatakan gaya kepemimpinan adalah cara atau teknik seseorang
dalam menjalankan suatu kepemimpinan (Purwanto, 2006: 48). Kedua pendapat
20
tersebut juga didukung oleh pernyataan Tjiptono dan Diana (2006: 161) yang
mengartikan gaya kepemimpinan adalah suatu cara yang digunakan pemimpin
dalam berinteraksi dengan bawahannya.
Sedangkan pengertian gaya kepemimpinan menurut Zainal lebih kepada ciri
kepemimpinan itu sendiri. Menurutnya gaya kepemimpinan adalah sekumpulan
ciri yang digunakan pimpinan untuk memengaruhi bawahan agar sasaran
organisasi tercapai atau dapat pula dikatakan bahwa gaya kepemimpinan adalah
pola perilaku strategi yang disukai dan sering diterapkan oleh seseorang
pemimpin (Zainal dkk., 2004: 42).
Berdasarkan beberapa pendapat di atas, dapat disimpulkan gaya kepemimpinan
merupakan ciri prilaku, karakteristik kepemimpinan atau juga bisa dikatakan
sebuah cara yang digunakan seorang pemimpin dalam melakukan kegiatan
memimpinya untuk mempengaruhi bawahan sehingga sasaran organisasi dapat
tercapai.
2.3.1 Jenis-Jenis Gaya Kepemimpinan
Pengembangan teori baru dari kalangan moderat, menggambarkan ada empat tipe
atau gaya kepemimpinan; 1) mengarahkan, gaya ini sama dengan gaya otokratis,
jadi bawahan mengetahui secara persis apa yang diharapkan dari mereka, 2)
mendukung, pemimpin bersifat ramah kepada bawahan, 3) berpartisipatif,
pemimpin bertanya dan menggunakan saran dari bawahan, 4) berorientasi pada
tugas, pemimpin menyusun serangkaian tujuan yang menantang untuk bawahan
(Zainal dkk., 2014: 44-45). Di sisi lain konsep kepemimpinan transaksional dan
transformasional yang dipopulerkan oleh Bass pada tahun 1985 adalah konsep
21
kepemimpinan yang dinilai merupakan ciri kepemimpinan yang berkembang
pesat (Maulizar, 2012: 4).
Menurut Judge and Piccolo, “Bass argued that transformational and transactional
leadership are separate concepts, and further argued that the best leaders are
both transformational and transactional”. Artinya, Bass berpendapat bahwa
kepemimpinan transformasional dan transaksional adalah konsep yang berbeda,
dan selanjutnya ia berpendapat bahwa pemimpin yang terbaik adalah yang
mempratekkan kedua gaya kepemimpinan tersebut (Judge & Piccolo, 2004).
Selain konsep gaya kepemimpinan menurut Bass yaitu gaya kepemimpinan
transformasional atau transaksional, ada satu konsep gaya kepemimpinan laissez-
faire yang sering disandingkan untuk diteliti. Para peneliti seperti Avolio, 1999
dan Bass, 1998 berpendapat bahwa kepemimpinan laissez-faire terjadi karena
merupakan tidak adanya kepemimpinan apapun (transformasional atau
transaksional). Dengan demikian, kepemimpinan laissez-faire diperlukan sebagai
ukuran yang terpisah dari kepemimpinan transformasional dan transaksional
(Judge & Piccolo, 2004). Senada dengan Bass, penelitian yang dilakukan oleh
Hariri menunjukkan penerapan gaya kepemimpinan kepela sekolah di Indonesia
menerapkan tiga gaya kepemimpinan yaitu; transformasional, transaksional dan
laissez-faire. Ketiga gaya kepemimpinan tersebut diterapkan dalam situasi yang
berbeda (Hariri, 2011).
Berdasarkan beberapa pendapat di atas, terdapat bermacam-macam jenis bentuk
gaya kepemimpinan. Namun, gaya kepemimpinan yang menjadi fokus penelitian
22
ini adalah gaya kepemimpinan transformasional, kepemimpinan transaksional dan
gaya kepemimpinan laissez-faire.
2.3.1.1 Gaya Kepemimpinan Transformasional
Burns dalam Yukl (2010: 290) mendefinisikan kepemimpinan transformasional
menyerukan nilai-nilai moral dari pada pengikut dalam upayanya untuk
meningkatkan kesadaran mereka tentang masalah etis dan untuk memobilisasi
energi dan sumber daya mereka untuk mereformasi institusi. Goleman
menyatakan pemimpin transformasional adalah pemimpin yang memotivasi para
pegikutnya untuk bekerja mencapai sebuah tujuan, bukan untuk kepentingan
pribadi jangka pendek dan untuk mencapai prestasi dan aktualisasi diri, bukan
demi perasaan aman (Ivancevich et al., 2006: 213). Kepemimpinan
transformasional adalah pemimpin yang memberikan pertimbangan dan
rangsangan intelektual yang diindividualkan dan yang memiliki karisma (Zainal
dkk., 2014: 10).
Berdasarkan beberapa pendapat di atas maka dapat disimpulkan bahwa gaya
kepemimpinan transformasional merupakan gaya kepemimpinan yang bersifat
transformasi atau perubahan. perubahan ini bersifat luas yaitu perubahan kualitas
SDM atau perubahan tujuan atau sasaran organisasi yang dinamis.
2.3.1.2 Gaya Kepemimpinan Transaksional
Kepemimpinan transaksional juga dikenal sebagai kepemimpinan manajerial,
berfokus pada peran pengawasan, organisasi dan kinerja kelompok.
Kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan dimana pemimpin
23
mendorong kepatuhan pengikutnya melalui kedua imbalan dan hukuman
(Odemeru & Ogbonna, 2013).
Peran timbal balik dari seorang pemimpin disebut peran transaksional. Pemimpin
transaksional membantu pengikutnya untuk mengdentifikasi apa yang harus
dilakukan untuk mencapai hasil yang diinginkan (Ivancevich et al., 2006: 213).
Burn mendefinisikan kepemimpinan transaksional adalah kepemimpinan yang
melakukan transaksi memotivasi para pengikut dengan menyerukan kepentingan
pribadi mereka (Yukl, 2010: 290).
Pemimpin transaksional merupakan pemimpin yang memandu atau memotivasi
pengikut mereka dalam arah tujuan yang ditegakkan dengan memperjelas peran
dan tuntunan tugas (Zainal dkk., 2014: 10). Pemimpin transaksional membantu
para pengikutmengidentifikasi apa yang harus dilakukan, dalam identifikasi
tersebut pemimpin harus mempertimbangkan kosep diri dan self-esteem dari
bawahan (Ivancevich et al., 2006: 213).
Berdasarkan uraian beberapa pendapat di atas, dapat disimpulkan bahwa gaya
kepeminpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan yang berorientasi kepada
pelaksanaan kegiatan transaksi antara pemimpin dan bawahan atau hubungan
timbal balik.
2.3.1.3 Gaya Kepemimpinan Laissez-Fair
Para peneliti seperti Avolio (1999) dan Bass (1998) berpendapat bahwa
kepemimpinan laissez-faire terjadi karena merupakan tidak adanya
kepemimpinan apapun (transformasional atau transaksional). Dengan demikian,
24
kepemimpinan laissez-faire diperlukan sebagai ukuran yang terpisah dari
kepemimpinan transformasional dan transaksional (Judge & Piccolo, 2004).
Kepemimpinan laissez faire menurut pendapat Bass model kepemimpinan ini
menyerahkan segala sesuatunya kepada bawahan, seperti dalam proses cara
menyelesaikan pekerjaan, pemecahan masalah sampai pengambilan keputusan.
Selain tu pemimpin juga menghindari segala tanggungjawab yang dimilikinya dan
mengabaikan otoritas sebagai pimpinan (dalam Snowden, 2011).
Senada dengan hal itu, Wibowo menyatakan kepemimpinan laissez-faire adalah
menyerahkan atau membiarkan anggota untuk mengambil keputusan sendiri,
pemimpin memainkan peran pasif dan hampir tidak ada
pengendalian/pengawasan, sehingga keberhasilan organisasi ditentukan oleh
individu atau orang per orang (Wibowo, 2014: 7-8). The Merriam “Webster
Dictionary” mendefinisikan laissez-faire kepemimpinan sebagai: Sebuah filosofi
atau praktek ditandai dengan ketidak hadiran pemimpin, terutama dengan
kebebasan individu melakukan pilihan dan tindakan (Gill, 2016).
Berdasarkan beberapa pendapat di atas, dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan
laissez-faire merupakan kepemimpinan yang mana prilaku pemimpin cenderung
pasif, bawahan diharuskan melukukan pekerjaan dan tugas secara mandiri tanpa
adanya intruksi dan pengawasan oleh seorang pemimpin.
2.3.2 Indikator Gaya Kepemimpinan
Teori model kepemimpinan “Full Range” Bass (1985) yang menggunakan
pendekatan kepemimpinan transformasional dan transaksional tersebut,
25
merupakan bagian penting dalam penelitian kepemimpinan. Bass
mengembangkan model kepemimpinan “Full Range” yang didasarkan atas
keyakinannya bahwa kepemimpinan transformasional dan transaksional bukan
merupakan akhir bentuk yang tunggal namun lebih sebagai pola kepemimpinan
yang dimiliki oleh seluruh pemimpin dan digunakan dalam kuantitas yang berbeda
untuk kondisi tertentu perilaku kepemimpinan transformasional perlu mendukung
perilaku kepemimpinan transaksional (Bass & Avolio dalam Wilopo, 2012). Bass
berpendapat kepemimpinan transformasional dan transaksional adalah konsep
yang berbeda dan selanjutnya ia berpendapat bahwa pemimpin yang terbaik
adalah yang mempratekkan kedua gaya kepemimpinan tersebut (Judge & Piccolo,
2004).
2.3.2.1 Dimensi Kepemimpinan Transformasional
Dimensi kemepmimpinan transformasional dikemukakan oleh Bass (1985) yang
menyebutkan kepemimpinan ini memiliki lima dimensi, yaitu:
a. Idealized influence atribute, yaitu pemimpin mampu mengungkapkan visinya,
dan membuat bawahannya merasa tenang dalam menghadapi krisis.
b. Idealized influence behaviour, yaitu pempinpin menanamkan nilai-nilai,
keyakinan dan cita-cita kepada bawahannya sehingga dapat dipahami dan
diikuti.
c. Inspirational motivation, yaitu pemimpin memberikan semangat kepada para
pengikutnya dengan memproyeksikan visi akan masa depan yang ideal dan
menekankan tujuan serta menanamkan sifat optimisme
26
d. Intellectual stimulation, yaitu pemimpin memberikan rangsangan kepada
pengikutnya untuk dapat mengembangkan cara berfikir dan kreatifitas dalam
menemukan solusi yang baru dalam menghadapi masalah organisasi.
e. Individualized consideration, yaitu pemimpin memberikan perhatian yang
tinggi kepada pengikut, pedli terhadap kebutuhan individu pengikut.
2.3.2.2 Dimensi Gaya Kepemimpinan Transaksional
Dimensi gaya kepemimpinan transaksional menurut Bass dalam Robins dan Juge
(2008), dapat diklasifikasikan menjadi tiga, yaitu:
a. Contingent reward, yaitu pemimpin memberikan arahan tentang apa saja yang
harus dilaksanakan atau menjadi tanggungjawab bawahan/pengikut dan
imbalan yang diberikan juka melaksanakannya.
b. Management by exception active, pemimpin turut serta dilapangan dan
melakukan pengawasan yang ketat dalam proses kerja bawahan dan akan
memberikan teguran langsung apabila terjadi kesalahan atau pekerjaan tidak
sesuai dengan standar yang telah ditentukan.
c. Management by exception passive, yaitu pemimpin menunggu adanya
kesalahan dari bawahan baru kemudian melakukan teguran dan menghindari
adanya tindakan korektif saat dilaksanakan pekerjaan. Pemimpin akan diam
selama tujuan yang disepakati bersama tercapai.
2.3.2.3 Dimensi Gaya Kepemimpinan Laissez Faire
Kepemimpinan laissez faire menurut pendapat Bass yang menyatakan bahwa
model kepemimpinan ini menyerahkan segala sesuatunya kepada bawahan,
seperti dalam proses cara menyelesaikan pekerjaan, pemecahan masalah sampai
27
pengambilan keputusan. Selain itu pemimpin juga menghindari segala
tanggungjawab yang dimilikinya dan mengabaikan otoritas sebagai pimpinan
(dalam Snowden, 2011). Terkait penjelasan Bass tersebut dapat dipahami bahwa
gaya kepemimpinan laissez faire memiliki dua dimensi yaitu kebebasan pengikut
dan menghidari tanggungjawab.
Berdasarkan pendapat di atas, gaya kepemimpinan yang di ungkapkan oleh Bass
yaitu kepemimpinan transaksional, transformasional dan laissez-faire memiliki
indikator yang telah dijelaskan akan dijadikan instrumen dalam penelitian ini.
2.4 Budaya Organisasi Sekolah
Pola perilaku yang diterapkan sehari-hari sehingga menjadi pedoman dalam
melakukan aktivitas dalam suatu wilayah sosial adalah bentuk dari budaya.
Menurut Mulyadi dan Zainal (2006: 270) budaya organisasi adalah apa yang
karyawan rasakan dan bagaimana persepsi ini menciptakan suatu pola teladan
kepercayaan, nilai-nilai dan harapan.
Pendapat berbeda dikemukakan Siagian (2002: 27) yang berpendapat organisasi
adalah kesepakatan bersama tentang nilai yang dianut bersama dalam kehidupan
organisasi dan mengikat semua orang dalam organiasi yang bersangkutan. Senada
dengan Siagan, Robbins (2002: 279) juga mendefinisikan budaya organisasi
(organization culture) sebagai suatu sistem makna bersama yang dianut oleh
anggota-anggota yang membedakan organisasi dengan organisasi lain. Menurut
Wahjono (2010: 34) budaya organisasi mengacu kepada kesatuan sistem makna
bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi itu dari
organisasi lain.
28
Beberapa pendapat di atas dapat ditarik kesimpulan bahwasannya budaya
organisasi adalah suatu sistem kesepakatan bersama dari nilai, norma maupun
perilaku yang berlaku dalam suatu organisasi yang sifatnya mengikat dan
membedakan antara suatu organisasi dengan organisasi yang lain.
2.4.1` Pembentukan Budaya Organisasi
Budaya organisasi sebagai sebuah perspektif untuk memahami perilaku individu
dan kelompok di dalam organisasi (Zainal dkk., 2004: 256). Budaya organisasi
yang baik adalah kebiasaan yang memungkinkan setiap anggota organisasi
mampu menjadi manusia yang produktif, kreatif, bekerja dengan antusias
(Wahjono, 2010: 40). Menurut Zainal dkk. (2004: 257) organisasi bisa beroperasi
secara efesien hanya ketika membagi bersama nilai-nilai yang ada di antara
karyawan. Jika seseorang menentukan satuan nilai-nilai penting, itu akan
memandu seseorang dan juga mempromosikan perilaku konsisten ke sembarang
situasi.
Menurut Robbins (2006) pada dasarnya budaya organisasi berasal dari tiga
sumber yaitu:
a. Pendiri organisasi.
Pendiri sering disebut memiliki kepribadian dinamis, nilai yang kuat dan visi
yang jelas tentang bagaimana organisasi seharusnya. Pendiri mempunyai
peranan kunci dalam menarik karyawan. Sikap dan nilai mereka siap
diteruskan kepada karyawan baru. Akibatnya, pandangan mereka diterima
oleh karyawan dalam organisasi dan tetap dipertahankan sepanjang pendiri
berada dalam organisasi tersebut atau bahkan setelah pendirinya
29
meninggalkan organisasi.
b. Pengalaman organisasi menghadapi lingkungan eksternal.
Penghargaan organisasi terhadap tindakan tertentu dan kebijakannya
mengarah pada pengembangan berbagai sikap dan nilai.
c. Karyawan dan hubungan kerja.
Karyawan membawa harapan, nilai dan sikap mereka ke dalam organisasi.
Hubungan kerja mencerminkan aktivitas utama organisasi yang membentuk
sikap dan nilai.
Schein dalam Yulk (1998: 300-301) menyatakan para pemimpin mempunyai
potensi paling besar menanamkan dan memperkuat aspek-aspek budaya dengan
lima mekanisme utama berikut:
a. Perhatian (attention).
Para pemimpin mengkomunikasikan priortas-prioritas, nilai-nilai, perhatian
mereka melalui pilihan mereka mengenai sesuatu untuk menanyakan,
mengukur, memberi pendapat, memuji dan mengkritik.
b. Reaksi terhadap krisis.
Krisis-krisis itu signifikan karena emosionalitas di sekelilingnya
meningkatkan potensi untuk mempelajari nilai-nilai dan asumsi-asumsi.
c. Pemodelan peran
Pemimpin dapat mengkomunikasikan nilai-nilai dan harapan-harapan melalui
tindakan mereka sendiri, khususnya tindakan-tindakan yang memperlibatkan
kesetiaan istimewa, pengorbanan diri dan pelayanan melebihi apa yang
ditugaskan.
30
d. Alokasi imbalan-imbalan
Kriteria yang digunakan sebagai dasar untuk mengalokasikan imbalan-
imbalan seperti peningkatan upah, atau promosi mengkomunikasikan apa
yang dinilai oleh pemimpin dan organisasi tersebut.
e. Kriteria menyeleksi dan memberhentikan
Pemimpin dapat mempengaruhi budaya dengan merekrut orang yang
mempunyai nilai-nilai, keterampilan-keterampilan, atau ciri-ciri tertentu dan
mempromosikan mereka ke posisi-posisi kekuasaan.
Budaya akan tampak meningkat setelah jangka waktu tertentu dan mengalami
evolusi seperti berikut: “budaya yang secepatnya meningkatkan dalam organisasi
tertentu adalah akibat adanya tekanan dari luar yang kompleks, potensi internal,
menjawab peristiwa kritis dan mungkin, bagi beberapa tingkat yang tak dikenal,
faktor kesempatan yang tidak bisa diramalkan dari suatu pengetahuan baik
lingkungan maupun anggota (Zainal dkk., 2004: 259).
2.4.2 Karakteristik Budaya Organisasi
Karakteristik budaya organisasi menurut Wahjono (2010: 279) dan Robbins
(2002: 124) dikemukakan ada tujuh karakteristik primer yang secara bersama-
sama menangkap hakikat budaya organisasi. Ketujuh karakter tersebut yaitu:
a. Inovasi dan mengambil risiko
Sejauh mana para anggota organisasi/karyawan didorong untuk inovatif dan
berani mengambil risiko.
31
b. Perhatian kerincian
Sejauh mana para anggota organisasi/karyawan diharapkan mau
memperlihatkan kecermatan (presisi), analisis dan perhatian kepada rincian.
c. Orientasi hasil
Sejauh mana manajemen fokus pada hasil bukan pada teknik dan proses yang
digunakan untuk mendapatkan hasil tersebut.
d. Orientasi orang
Sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan efek hasil kepada orang-
orang di dalam organisasi tersebut.
e. Orientasi tim
Sejauh mana kegiatan kerja organisasi dilaksanakan dalam tim-tim kerja,
bukan pada individu individu.
f. Agresivitas
Sejauh mana orang-orang dalam organisasi menunjukkan keagresifan dan
kompetitif, bukan bersantai.
g. Kemantapan
Sejauh mana kegiatan organisasi menekankan dipertahankannya status quo dari
pada pertumbuhan.
Karakteristik budaya organisasi yang telah disebutkan oleh Wahjono (2010) dan
Robbins (2002), yang terdiri atas; inovasi dan mengambil risiko, perhatian
kerincian, orientasi hasil, orientasi orang, orientasi tim, agresivitas dan
kemantapan, akan menjadi panduan pembuatan instrumen penelitian ini.
32
2.4.3 Hubungan Budaya Organisasi dengan Gaya Kepemimpinan
Penelitian Pillai & Meindl (1998) mengkaji tentang budaya organisasi dan gaya
kepemimpinan yang menyimpulkan budaya organisasi memiliki dampak yang
pasti pada munculnya gaya kepemimpinan tertentu (Sharma & Sharma, 2010).
Fungsi penting dari budaya adalah untuk membantu kita untuk memahami
lingkungan dan menentukan cara menanggapinya (Yulk, 1998: 300). Penelitian
lain juga menunjukan nilai-nilai budaya organisasi memiliki hubungan yang
sangat erat kaitannya dengan kepemimpinan (Tsai, 2011; Kargas & Varoutas,
2015). Oleh karena itu, budaya organisasi sangat penting dan erat kaitannya
dengan gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh pemimpin untuk mengetahui
kondisi organisasi secara utuh dan melakukan tindakan yang tepat sehingga
tercapai kepemimpinan yang efektif. Hasil penelitian pada industri tekstil di India
Utara menunjukkan hubungan positif antara nilai-nilai budaya dan gaya
kepemimpinan karismatik (Sharma & Sharma, 2010).
2.5 Gaya Kepengikutan
Faktor yang ke dua adalah gaya kepengikutan. Sebelum membahas lebih lanjut
mengenai masalah pengikutan, ada baiknya penulis memaparkan lebih dahulu
mengenai definisi dari kepengikutan. Kepengikutan (followership) didefinisikan
oleh Baker & Gerlowski (2007: 15) sebagai sebuah proses dimana seseorang
mengisi posisi sebagai pengikut, mendukung pandangan pemimpin dan secara
sadar dan sengaja bekerja menuju tujuan bersama, bersama dengan pemimpin atau
organisasi.
33
Menurut McCallum, followership adalah konsep sederhana yaitu kegiatan
mengikuti arahan yang berada di garis belakang program, untuk menjadi bagian
dari tim dan untuk memenuhi apa yang diharapkan (McCallum, 2015). Baker &
Gerlowski (2007:15) menyatakan follower yang aktif adalah berperan partisipatif,
dimana seseorang mendukung pengajaran atau pandangan dari pemimpin dan
secara sadar dan sengaja bekerja menuju tujuan dimiliki bersama dengan
pemimpin atau organisasi.
Berdasarkan beberapa pendapat di atas, gaya kepengikutan merupakan bagian dari
organisasi yang sangat penting peranannya sebagai pengikut dari seorang
pemimpin dan bekerja melaksanakan arahan pemimpin untuk mencapai tujuan
bersama organisasi.
2.5.1 Dimensi Gaya Kepengikutan
Sebagaimana pernyataan teori LMX yang menjelaskan bahwa proses-proses
mempengaruhi seorang manager dan bawahan agak berbeda bilamana bawahan
memiliki kecenderungan perilaku yang negatif atau positif (Yulk, 1998: 203).
Watson et l. (1988: 11) menyebutkan individu dengan positive affect akan
cenderung merasa antusias, enerjik/penuh semangat dan bergairah seta memiliki
segala perasaan yang baik. sedangkan negative affect memiliki kecenderungan
terhadap pengalaman negatif yaitu perasaan gelisah, stres, kemarahan, kesalahan,
ketakutan dan kegugupan.
Menurut McCollum pengikut yang baik memiliki sejumlah kualitas yaitu
penilaian, etos kerja, kompetensi, kejujuran, kebijaksanaan, loyalitas dan
manajemen ego (McCallum, 2015). Sedangkan Kelley, sebagaimana dikutip oleh
34
Daft (2005), dari hasil penelitiannya menjelaskan ada 5 gaya kepengikutan seperti
pada Gambar 2.1. berikut.
Gambar 2.1. Gaya kepengikutan (Kelly dalam Daft, 2005: 258)
Gaya kepengikutan di atas dikategorikan ke dalam 2 dimensi, yaitu
a. lndependent, critical thinking dan dependent, uncritical thinking.
Di sini pengikut yang independent, critical thinking berhati-hati terhadap efek
dari perilaku individu-individu dalam pencapaian tujuan atau visi organisasi.
Mereka menyadari tingkat kepentingan tindakannya dan tindakan individu
lain. Mereka dapat menimbang-nimbang dampak keputusan dari visi yang
ditetapkan pemimpin serta menawarkan kritik yang konstruktif, penuh kreatif
dan inovasi. Sebaliknya seorang yang dependent, uncritical thinking tidak
mempertimbangkan berbagai kemungkinan yang melampaui apa yang ia
katakan, tidak memberi kontribusi terhadap kemajuan dari organisasi dan
menerima begitu saja ide-ide dari pemimpin tanpa memikirkan ulang.
b. Active dan passive (perilaku aktif dan pasif dari pengikut).
Dimensi yang kedua adalah perilaku aktif dan pasif dari pengikut. Individu
yang aktif berpartisipasi secara penuh dalam organisasi, terlibat dalam
perilaku yang melampaui batasan dari pekerjaan, mendemonstrasikan rasa
Independent, Critical Thinking
Passive Active
Dependent, Uncritical Thinking
Alienated Effective
Passive Conformist
Pragmatic
survivor
35
memiliki dan berinisiatif dalam pemecahan masalah serta pengambilan
keputusan. Individu yang pasif dicirikan dengan seralu membutuhkan
supervisi yang konstan dan selalu harus didorong oleh atasannya. Kemalasan
dalam bekerja, juga menghindari tanggung jawab yang ditambahkan
kepadanya juga menandakan bahwa seseorang adalah pengikut yang pasif.
Berdasarkan 2 dimensi di atas, Kelley membagi ke dalam 5 gaya kepengikutan
sebagai berikut:
1) Alienated follower, individu dalam organisasi yang berperilaku pasif, namun
independent dan critical thinking.
2) Passive follower, individu dalam organisasi yang tidak menampilkan
independent, critical thinking, juga tidak aktif berpartisipasi.
3) Conformist, tipe pengikut yang berpartisipasi secara aktif dalam organisasi,
namun tidak menggunakan keterampilan berpikir kritis dalam melakukan
tugas tugasnya.
4) Effective follower, pengikut yang critical, independent thinking, yang
berpartisipasi secara aktif dalam organisasi.
5) Pragmatic survivor, adalah pengikut yang memiliki kualitas dari empat
ekstrim (alienated, effective, passive and conformist), tergantung pada gaya
apakah yang cocok dengan situasi pada umumnya (dalam Daft, 2005: 259).
Berdasarkan pendapat di atas, dapat dipahami jika bawahan memiliki
karakteristik yang berbeda, sehingga seorang pemimpin memerlukan cara yang
berbeda pula dalam menerapkan gaya kepemimpinannya. Salah satu faktor kunci
bagi efektivitas kepemimpinan adalah mengidentifikasi pola atau karakteristik
36
individu atau kelompok yang hendak dipengaruhi untuk selanjutnya
menggunakan gaya kemepimpinan yang sesuai. Dalam penelelitian ini gaya
kepengikutan menjadi instrumen untuk mengumpulkan data mengenai gaya
kepengikutan. Instrumen yang digunakan adalah dimensi gaya kepengikutan
menurut Kelly yang terdiri dari 20 item pertanyaan mengenai independent
thinking dan active engagement.
2.5.2 Hubungan Gaya Kepengikutan dengan Gaya Kepemimpinan
Salah satu teori untuk menjelaskan hubungan followers dengan pemimpin adalah
teori kepemimpinan situasional. Inti dari teori kepemimpinan situational adalah
bahwa gaya kepemimpinan seorang pemimpin akan berbeda-beda, tergantung dari
tingkat kesiapan para pengikutnya. Pemahaman fundamen dari teori
kepemimpinan situasional adalah tentang tidak adanya gaya kepemimpinan yang
terbaik. Kepemimpinan yang efektif adalah bergantung pada relevansi tugas dan
hampir semua pemimpin yang sukses selalu mengadaptasi gaya kepemimpinan
yang tepat (Roen, 2013).
Harsey dan Blanchard dalam Thoha (2010:74) mennyatakan kepemimpinan yang
berhasil dicapai dengan memilih gaya kepemimpinan yang mampu
mengadaptasikan gaya agar sesuai dengan situasi, yang menurut argumentasinya
tergantung pada tingkat kesiapan atau kematangan para pengikut. Semakin para
manajer mampu menyesuaikan gaya perilaku kepemimpinan mereka pada situasi
dan kebutuhan dari para pengikut mereka, semakin efektiflah mereka untuk
mencapai tujuan pribadi dan tujuan organisasi. Hubungan antar pengikut dan
pemimpin sangat erat kaitannya. Kupers (2007), berdasarkan orientasi integral,
37
dimensi proses dan relasional lebih lanjut dibahasdimana kepemimpinan yang
saling terjalin dengan pengikut dapat dipahami sebagai peristiwa yang muncul dan
tertanam di dalam lingkungan yang sedang berlangsung dan saling terkait.
Temuan lain oleh Yung & Tsai (2013), menunjukan hingga taraf tertentu,
hubungan antara para pemimpin dan pengikut menyerupai sebuah miniatur
demokrasi. Adalah tanggungjawab pemimpin untuk memperoleh umpan balik
jujur dari pengikut; dengan demikian, setiap pengikut yang diperlakukan tidak
semestinya atau pembuat onar seharusnya tidak dihukum. Para pemimpin harus
memiliki sikap positif terhadap para pengikut ini karena mereka memainkan
fungsi penting dalam berbicara kebenaran.
Berdasarkan beberapa pendapat di atas, maka jelaslah bahwa gaya kepengikutan
berpengaruh terhadap gaya kepemimpinan, karena gaya kepemimpinan yang
diterapkan seorang pemimpin disesuaikan dengan kondisi atau gaya karyawannya
agar para pemimpin mampu memberikan pengaruh terhadap karyawannya sesuai
kondisi karyawannya tersebut.
2.6 Keterampilan Kepemimpinan
Kepemimpinan merupakan hubungan antarmanusia yaitu hubungan
mempengaruhi (dari pemimpin) dan hubungan kepatuhan-kepatuhan para
pengikut/bawahan. Kegiatan mempengaruhi bahawan terutama pengelolaan
organisasi yang dipimpin biasanya menggunakan gaya tertentu. Baik gaya
maupun peran/aktivitas berkaitan erat dengan keterampilan dan dapat digunakan
sebagai titik tolak pada diskusi keterampilan (Luthans, 2005: 696).
38
Menurut Burhanudin (1990: 530) keterampilan sepadan dengan kata kecakapan,
dan kepandaian yang disebut dengan skill. Senada dengan Burhanudin, Qodratilah
mengartikan keterampilan adalah kepandaian, kecakapan dan kemampuan
melaksanakan tugas berdasarkan kompetensi pekerjaan (Qodratilah, 2011: 550).
Pendapat lain dikemukakan oleh Yulk yang menyatakan bahwa Istilah
keterampilan (skill) menunjuk kepada kemampuan dari seseorang untuk
melakukan berbagai jenis kegiatan kognitif atau keperilakuan (behaviour) dengan
suatu cara yang efektif (Yulk, 1998: 213). Sedangkan Robbins (2001: 46)
mengemukakan bahwa kemampuan merujuk kesuatu kapasitas individu untuk
mengerjakan berbagai tugas dalam suatu pekerjaan.
Keterampilan atau kompetensi kepemimpinan merupakan kemampuan diri
seorang pemimpin dalam menjalankan tugas dan tanggung jawabnya.
Kemampuan atau kompetensi kepemimpinan terutama kepala sekolah telah
dinyatakan dalam Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Republik
IndonesiaNomor 13 Tahun 2007 Tentang Standar Kepala Sekolah/Madrasah
Standar Kualifikasi dan Kompetensi Kepala Sekolah dinyatakan bahwa
kompetensi kepala sekolah terbagi menjadi beberapa dimensi yaitu kompetensi
kepribadian, manajeria, kewirausahaan, supervisi dan sosial.
Berdasarkan beberapa pendapat di atas, dapat disimpulkan bahwa semua pendapat
mengenai keterampilan relatif sama, sehingga dapat dipahami keterampilan sama
dengan kecakapan, kepandaian atau kemampuan yang dimiliki seseorang untuk
melaksanakan tanggungjawabnya dalam pekerjaannya.
39
2.6.1 Jenis-Jenis Keterampilan Kepemimpinan
Whetten dan Cameron (dalam Luthans, 2005: 696-697) memberikan devisiasi
yang lebih empiris dari ketrampilan kepemimpinan yang efektif. Berdasarkan
studi wawancara terhadap lebih dari 400 manajer yang sangat efektif,
dikemukakan 10 keterampilan yang paling sering diidentifikasi.
a. Komunikasi verbal
b. Manajemen waktu dan stres
c. Mengelola keputusan pribadi
d. Mengenali, mendefinisi, dan menyelesaikan masalah
e. Memotivasi dan memengaruhi orang lain
f. Mendelegasi
g. Menentukan tujuan dan mengartikulasi sebuah visi
h. Kepekaan pribadi
i. Pembentukan tim
j. Manajemen konflik.
Efektivitas manajerial sangat berkaitan dengan keterampilan manajerial itu
sendiri. Hasil-hasil penelitian menidentifikasi keterampilan menjadi tiga kategori
yaitu keterampilan teknis, antarpribadi dan kognitif.
a. Keterampilan teknik
Dalam keterampilan teknis termasuk pengetahuan mengenai metode-metode,
proses-proses, prosedur serta tehnik-tehnik untuk melakukan kegiatan-
kegiatan yang khusus di unit organisasi.
40
b. Keterampilan antarpribadi
Keterampilan antar pribadi adalah pengetahuan mengenai perilaku manusia
dan proses-proses kelompok, kemampuan untuk mngerti perasaan, sikap,
serta motivasi dari orang lain; dan kemampuan untuk mengkomunikasikan
dengan jelas dan persuasif.
c. Keterampilan konseptual
Ketrampilan ini termasuk dalam kemempuan kognitif seperti kemampuan
analisis, berfikir logis, menformasi konsep, pemikiran yang induktif dan
pemikiran deduktif. Dalam arti umumnya, keterampilan konseptual termasuk
dalam penilaian yang baik, dapat melihat kedepan, intuisi, kreativitas dan
kemampuan untuk menemukan arti keberesan dalam peristiwa-peristiwa
ambisius dan tidak pasti (Yulk, 1989: 230-232).
Berbeda dengan Yulk, Whetten dan Cameron juga membagi keterampilan
menjadi lebih sederhana yaitu keterampilan personal dan intrasional (Luthans,
2005: 697).
a. Keterampilan personal
Keterampilan personal juga disebut sebagai keterampilan pribadi yang dapat
digambarkan sebagai kepribadian dan perilaku yang menentukan bagaimana
orang bertindak dalam konteks tempat kerja, termasuk bagaimana mereka
mengelola sendiri dan melakukan pekerjaan.Whetten dan Cameron
memberikan konsep keterampilan personal dalam Gambar 2.2.
41
Gambar 2.2. Model keterampilan personal (dalam Luthans, 2005: 697-678)
Whetten dan Cameron dalam Luthans (2005: 698) menyatakan kategori
keterampilan personal adalah seperti mengembangkan kepekaan pribadi
(menentukan nilai dan prioritas, mengidentifikasi gaya kognitif, menilai sikap
terhadap perubahan), manajemen stres (menyesuaikan diri stresor, mengelola
waktu, mendelegasikan) dan penyelesaian masalah secara kreatif (menggunakan
pendekatan rasional, menggunakan pendekatan yang kreatif, membantu
perkembangan inovasi orang lain).
b. Keterampilan interpersonal
Keterampilan interpersonal adalah kecakapan atau keterampilan yang dimiliki
oleh seseorang dalam hubungannya dengan orang lain, kecakapan atau
keterampilan untuk berkomunikasi baik verbal maupun non verbal.
Whetten dan Cameron menggambarkan keterampilan interpersonal dalam Gambar
2.3. berikut.
Menentukan nilai dan prioritas
Mengidentifikasi gaya kognitif
Menilai sikap terhadap perubahan
Menyesuaikan diri stresor
Mengelola waktu
Mendelegasikan
Menggunakan pendekatan rasional
Menggunakan pendekatan yang kreatif
Membantu perkembangan inovasi orang lain
2. Mengelola
stres
3. Memecahkan
masalah
secara kreatif
1.Mengem-
bangkan
kesadaran diri
KETERAMPILAN
PERSONAL
42
Menurut Whetten dan Cameron dalam Luthans (2005: 699) menyatakan
keterampilan interpersonal tercermin pada komunikasi yang suportif
(membimbing, konseling dan mendengarkan), mendapatkan kekuasaan dan
pengaruh (mendapatkan kekuasaan, melatih pengaruh, memberdayakan orang
lain), memotivasi orang lain (mendiaknosis kinerja yang rendah, menciptakan
lingkungan yang memotivasi, menghargaii prestasi) dan manajemen konflik
(mengidentifikasi penyebab, memilih strategi yang paling tepat, menyelesaikan
konfrontasi).
Keterampilan kepemimpinan juga dinyatakan dalam standar kompetensi termuat
pada Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Republik Indonesia Nomor 13
Tahun 2007 Tentang Standar Kepala Sekolah/Madrasah Kompetensi Kepala
Sekolah yang terdiri dari kompetensi kepribadian, manajerial, kewiraswastaan,
supervisi dan sosial.
Gambar 2.3. Model keterampilan interpersonal (dalam Luthans, 2005:699)
Mengidentifikasi penyebab
Memilih strategi yang paling tepat
Menyelesaikan konfrontasi
Membimbing
Konseling
Mendengarkan
Mendiaknosis kinerja yang rendah
Menciptakan lingkungan yang memotivasi
Menghargaii prestasi
Mendapatkan kekuasaan
Melatih pengaruh
Memberdayakan orang lain
KETERAMPILAN
INTERPERSONAL 2. Mendapatkan
kekuasaan dan
pengaruh
4.
Mengelola
konflik
1.Berkomu-
nikasi secara
suportif
3. Memotivasi
orang lain
43
Berdasarkan beberapa pendapat di atas, kategori ketrampilan kepemimpinan
saangat bervariatif. Whetten dan Cameron dalam Luthans menerangkan ketegori
keterampilan menjadi dua macam yaitu keterampilan personal dan intrapersonal.
Pendapat lain dari Yulk memiliki kesamaan dangan Whetten dan Cameron,
namun Yulk membagi keterampilan pemimpin menjadi tiga kategori yaitu
keterampilan teknik, keterampilan antarpribadi dan keterampilan konseptual.
Ketiga kategori keterampilan pemimpin Yulk tersebut dalam penelitian ini
dijadikan instrumen pengumpulan data mengenai variabel keterampilan
kepemimpinan.
2.7 Penelitian yang Relevan
Peneliti telah melakukan kajian terhadap hasil penelitian yang mempunyai kajian
yang sama atau relevan dengan penelitian ini yaitu:
2.7.1 Kupers (2007)
Judul “Perspectives on Integrating Leadership and Followership”. Hasil
studi menyatakan berdasarkan orientasi integral, dimensi proses dan
relasional lebih lanjut dibahas, dimana kepemimpinan yang saling terjalin
dengan pengikut dapat dipahami sebagai peristiwa yang muncul dan
tertanam di dalam lingkungan yang sedang berlangsung dan saling terkait.
Persamaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya adalah sama-sama
membahas variabel followership dan leadership. Perbedaannya adalah
metode yang digunakan.
44
2.7.2 Sharma & Sharma (2010)
Judul “Examining the Relationship between Organisational Culture and
Leadership Style in North India. Hasil dari studi ini menunjukkan
hubungan positif antara nilai-nilai budaya dan gaya kepemimpinan
karismatik.
Persamaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya adalah variabel
independen (keterampilan kepemimpinan) berpengaruh terhadap variabel
dependen (gaya kepemimpinan). Perbedaannya adalah metode yang
digunakan dan tempat penelitian.
2.7.3 Pihie, Sadeghi & Elias (2011)
Penelitian berjudul “Analysis of Head of Departments Leadership Styles:
Implication for Improving Research University Management Practices”.
Berdasarkan persepsi dosen, kepala departemen menerapkan kombinasi
tiga gaya kepemimpinan yang berbeda dalam hal kepemimpinan
transformasional (cukup sering), kepemimpinan transaksional (kadang-
kadang) dan laissez-faire (sesekali). Di antara tiga gaya kepemimpinan
yang dapat dilihat, gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional
secara positif dan laissez-faire berkorelasi negatif dengan kepuasan kerja
dosen.
Persamaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya mengkaji tentang
analisis gaya kepemimpinan. Perbedaan penelitian sebelumnya tidak
membahas variable yang mempengaruhi gaya kepemimpinan dan tempat
penelitian yang cakupannya berbeda.
45
2.7.4 Tsai (2011)
Penelitian ini berjudul “Relationship between Organizational Culture,
Leadership Behavior and Job Satisfaction”. Hasil temuan menyatakan
budaya organisasi secara signifikan (positif) berkorelasi dengan perilaku
kepemimpinan dan kepuasan kerja dan perilaku kepemimpinan secara
signifikan (positif) berkorelasi dengan kepuasan kerja.
Persamaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya adalah variabel
budaya organisasi dan leadership. Perbedaannya adalah penggunaan
analisis datanya dan cakupan tempat penelitian.
2.7.5 Hariri (2011)
Judul “leadership styles, decision-makingstyles, and teacher job
satisfaction: an indonesia school context”. Penelitian ini menyebutkan
penerapan gaya kepemimpinan kepela sekolah di Indonesia menerapkan
tiga gaya kepemimpinan yaitu; transformasional, transaksional dan laissez-
faire. Ketiga gaya kepemimpinan tersebut diterapkan dalam situasi yang
berbeda.
2.7.6 Yung & Tsai (2013)
Judul “Followership: An Important Partner of Leadership. Menunjukan
hingga taraf tertentu, hubungan antara para pemimpin dan pengikut
menyerupai sebuah miniatur demokrasi. Adalah tanggung jawab
pemimpin untuk memperoleh umpan balik jujur dari pengikut; dengan
demikian, setiap pengikut yang diperlakukan tidak semestinya atau
pembuat onar seharusnya tidak dihukum. Para pemimpin harus memiliki
46
sikap positif terhadap para pengikut ini karena mereka memainkan fungsi
penting dalam berbicara kebenaran.
Persamaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya adalah sama-sama
membahas variabel followership dan leadership. Perbedaannya adalah
metode yang digunakan dan tempat penelitian.
2.7.7 Kargas & Varoutas (2015)
Penelitian ini berjudul“On the relation between organizational culture and
leadership: An empirical analysis”. Hasilnya penelitian menunjukkan
hubungan yang kuat antara kedua faktor operasional ini (organizational
culture and leadership).
Persamaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya adalah variabel
budaya organisasi dan leadership. Perbedaannya adalah penggunaan
analisis datanya dan cakupan tempat penelitian.
2.7.8 Thanh & Anh (2015)
Penelitian ini berjudul “Factors Affecting Effective Leadership - An
Empirical Study in Vietnam Logistics Enterprises”. Hasil temuan
penelitian ini mengungkapkan faktor yang mempengaruhi kepemimpinan
yang efektif sangat dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan seorang
pemimpin. Di mana ada beberapa faktor seperti sifat, ketrampilan dan
situasi yang moderat berdampak kepada gaya kepemimpinan yang
diterapkan.
Persamaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya adalah variabel
keterampilan kepemimpinan berpengaruh terhadap gaya kepemimpinan.
Perbedaannya adalah metode yang digunakan dan tempat penelitian.
47
2.7.9 Walia, Bansal & Mittal (2015)
Judul “Relationship between Leadership Style and Followership Style”.
Hasil menunjukkan temuan penting dengan menggunakan analisis
Korelasi Pearson: pertama, gaya kepemimpinan yang paling disukai
adalah gaya kepemimpinan partisipatif; kedua, gaya keteladanan yang
patut dicontoh adalah gaya yang paling disukai; ketiga, kepemimpinan
partisipatif tidak secara signifikan berkorelasi dengan pemikiran
Independen dan Kritis.
Persamaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya adalah sama-sama
membahas variabel followership dan leadership. Perbedaannya adalah
metode yang digunakan.
.
2.8 Kerangka Pikir
2.8.1 Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah
Kepala sekolah sebagai pelaku utama yang memimpin sekolah memiliki peran
yang sangat penting dalam mengelola sekolahnya sehingga dalam kurun waktu
enam tahun secara konsisten memiliki keunggulan akademis. Hal ini tentu perlu
mendapatkan perhatian khusus untuk mengetahui bagaimana gaya kepemimpinan
yang diterapkan di sekolah-sekolah tersebut dan lebih lanjut untuk mengetahui
faktor-faktor yang mempengaruhi penerapan gaya kepemimpinan kepala sekolah
yang berintegritas di Lampung khususnya sekolah SMPN 1 Bandar Lampung,
SMPN 2 Bandar Lampung, SMPN 1 Metro dan SMPN 4 Metro. Hariri dalam
penelitiannya menyebutkan bahwa penerapan gaya kepemimpinan kepela sekolah
di Indonesia menerapkan tiga gaya kepemimpinan yaitu; transformasional,
transaksional dan laissez-faire. Ketiga gaya kepemimpinan tersebut diterapkan
48
dalam situasi yang berbeda (Hariri, 2011). Selain tu, berdasarkan penelitian pada
kejian persepsi dosen, kepala departemen menerapkan kombinasi tiga gaya
kepemimpinan yang berbeda dalam hal kepemimpinan transformasional (cukup
sering), kepemimpinan transaksional (kadang-kadang) dan laissez-faire (sesekali).
Di antara tiga gaya kepemimpinan yang dapat dilihat, gaya kepemimpinan
transformasional dan transaksional secara positif dan laissez-faire berkorelasi
negatif dengan kepuasan kerja dosen (Pihie et al., 2011).
Berdasarkan temuan-temuan di atas, dalam penelitian ini kecenderungan gaya
kepemimpinan kepala sekolah akan ditentukan dengan melihat mean terbesar dari
gaya kepemimpinan, selanjutnya diteruskan dengan analisa faktor yang
mempengaruhinya. Faktor penting yang diidentifikasi penulis mempengaruhi gaya
kepemimpinan antara lain: budaya organisasi, gaya kepengikutan dan
keterampilan kepemimpinan.
2.8.2 Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Gaya Kepemimpinan
Budaya organisasi adalah kesepakatan bersama tentang nilai yang dianut bersama
dalam kehidupan organisasi dan mengikat semua orang dalam organiasi yang
bersangkutan (Siagian, 2002: 27). Berbicara organisasi tentuk tidak lepas dari
istilah kepemimpinan. Penelitian Pillai dan Meindl (1998) mengkaji tentang
budaya organisasi dan gaya kepemimpinan yang menyimpulkan bahwa budaya
organisasi memiliki dampak yang pasti pada munculnya gaya kepemimpinan
tertentu (Sharma & Sharma, 2010). Penelitian lain tentang hubungan budaya
organisasi dengan gaya kepemimpinan ditindaklajuti oleh Sharma & Sharma,
yang dilakukan pada industri tekstil di India Utara dan hasilnya menunjukkan
49
hubungan positif antara nilai-nilai budaya dan gaya kepemimpinan karismatik
(Sharma & Sharma, 2010). Penelitian lain juga menunjukan nilai-nilai budaya
organisasi memiliki hubungan yang sangat erat kaitannya dengan kepemimpinan
(Tsai, 2011; Kargas & Varoutas, 2015).
2.8.3 Pengaruh Gaya Kepengikutan terhadap Gaya Kepemimpinan
Harsey dan Blanchard dalam Thoha (2010:74) mengatakan bahwa kepemimpinan
yang berhasil dicapai dengan memilih gaya kepemimpinan yang mampu
mengadaptasikan gaya agar sesuai dengan situasi, yang menurut argumentasinya
tergantung pada tingkat kesiapan atau kematangan para pengikut. Followers
merupakan faktor penting adanya kepemimpinan. Seorang pemimpin akan
berfungsi bila adanya followers yang mengikuti perintahnya. Menurut kajian
Kupers, berdasarkan orientasi integral, dimensi proses dan relasional lebih lanjut
dibahasdimana kepemimpinan yang saling terjalin dengan pengikut dapat
dipahami sebagai peristiwa yang muncul dan tertanam di dalam lingkungan yang
sedang berlangsung dan saling terkait (Kupers, 2007). Penelitian lain tentang gaya
kepengikutan adalah Yung & Tsai, menunjukan bahwa hingga taraf tertentu,
hubungan antara para pemimpin dan pengikut menyerupai sebuah miniatur
demokrasi. Adalah tanggung jawab pemimpin untuk memperoleh umpan balik
jujur dari pengikut; dengan demikian, setiap pengikut yang diperlakukan tidak
semestinya atau pembuat onar seharusnya tidak dihukum. Para pemimpin harus
memiliki sikap positif terhadap para pengikut ini karena mereka memainkan
fungsi penting dalam berbicara kebenaran (Yung & Tsai, 2013).
50
2.8.4 Pengaruh Ketrampilan Kepemimpinan terhadap Gaya
Kepemimpinan
Keterampilan pemimpin merupakan kemampuan seorang pemimpin dalam
menguasai berbagai keahlian dalam pelaksanaan kepemimpinannya. Kemampuan
tersebut dijadikan sebagai alat untuk melakukan berbagai aktifitas kepemimpinan
seperti mengelola, mengatur dan mengawasi organisasi yang di pimpinnya agar
berjalan dengan baik. Keterampilan kepemimpinan terdiri dari keterampilan teknis
(technical skill), keterampilan untuk melakukan hubungan antarpribadi
(interpersonal skill) dan keterampilan konseptual (conseptual skill) (Yulk, 1998:
213, Zainal dkk., 2004: 23). Apabila keterampilan tersebut dikuasai dan
dilaksanakan oleh kepala sekolah maka akan berdampak pada peningkatan gaya
kepemimpinan kepala sekolah itu sendiri.
Penelitian Thanh dan Anh menyatakan faktor yang mempengaruhi kepemimpinan
yang efektif sangat dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan. Sedangkan gaya
kepemimpinan yang diterapkan dipengaruhi faktor sifat pemimpin, keterampilan
pemimpin dan situasi yang moderat (Thanh & Anh, 2015).
2.8.5 Pengaruh Budaya Organisasi, Gaya Kepengikutan dan
Keterampilan Kepemimpinan terhadap Gaya Kepemimpinan
Berbicara tentang sebuah kepemimpinan tentu kita melihat berbagai macam
komponen dan persoalan di dalamnya. Untuk mencapai kepemimpinan yang
efektiv harus didukung oleh kerja sama yang baik dari pemimpin dan para
pengikutnya. Gaya kepemimpinan dapat dipengaruhi oleh faktor eksternal
dan internal. Faktor eksternal berupa budaya organisasi (Sharma & Sharma,
2010) dan gaya kepengikutan, sedang faktor internal adalah keterampilan
51
kepemimpinan itu sendiri (Thanh & Anh, 2015). Faktor-faktor tersebut
mempengaruhi pemimpin menerapkan gaya kepemimpinannya.
Kerangka berpikir dari ke-empat variabel di atas dapat digambarkan secara lebih
jelas dapat dilihat pada Gambar 2. 4 di bawah ini.
.
2.9 Hipotesis
Berdasarkan rumusan masalah dan tujuan penelitian, maka dalam penelitian ini
hipotesis yang diajukan adalah sebagai berikut: .
2.9.1 Sekolah berintegritas di Lampung menerapkan gaya kepemimpinan
tertentu (transformasional, transaksional dan laissez faire).
2.9.2 Terdapat pengaruh yang signifikan budaya organisasi terhadap gaya
kepemimpinan kepala sekolah berintegritas di Lampung.
2.9.3 Terdapat pengaruh yang signifikan gaya kepengikutan terhadap gaya
kepemimpinan kepala sekolah berintegritas di Lampung.
2.9.4 Terdapat pengaruh yang signifikan keterampilan kepemimpinan kepala
sekolah terhadap gaya kepemimpinan kepala sekolah berintegritas di
Lampung.
Gambar 2.4. Kerangka pikir penelitian
Ketrampilan
kepemimpinan ( X3)
Gaya kepemimpinan
(Y) Gaya kepengikutan (X2)
Budaya organisasi (X1)
52
2.9.5 Terdapat pengaruh yang signifikan budaya organisasi, gaya kepengikutan
dan keterampilan kepemimpinan secara secara bersama-sama terhadap
gayakepemimpinan kepala sekolah berintegritas di Lampung.
2.9.6 Variabel X (budaya organisasi, gaya kepengikutan dan keterampilan
kepemimpinan) salah satunya memiliki pengaruh yang kuat terhadap gaya
kepemimpinankepala sekolah berintegritas di Lampung.
53
III. METODE PENELITIAN
3.1 Jenis dan Rancangan Penelitian
Penelitian ini menggunakan jenis pendekatan kuantitatif yang diartikan sebagai
model penelitian yang berlandaskan pada filsafat positivisme, digunakan untuk
meneliti pada populasi dan sampel tertentu, pengumpulan data menggunakan
instrumen penelitian, analisis data bersifat kuantitatif/statistik, dengan tujuan
untuk menguji hipotesis yang telah ditetapkan.
Metode yaeng digunakan untuk mendapatkan data dengan metode survey. Metode
survey adalah metode untuk mendapatkan data yang terjadi pada masa lampau
atau saat ini, tentang keyakinan, pendapat, karakteristik, perilaku, hubungan
variabel dan untuk menguji beberapa hipotesis tentang variabel sosiologis dan
psikologis dari sampel yang diambil dari populasi tertentu, tehnik pengumpulan
data dengan pengamatan (wawancara/kuisioner) dan hasil penelitian cenderung
untuk digeneralisasikan.
Tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk mengetahui gambaran gaya
kepemimpinan yang diterapkan oleh kepala sekolah berintegritas diLampung dan
selanjutnya untuk menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi gaya
kepemimpinan kepala sekolah tersebut.
54
3.2 Populasi dan Sampel
3.2.1 Populasi
Populasi dalam penelitian ini adalah 192 guru yang melaksanakan tugas mengajar
padaSMP Negeri 1 Bandar Lampung, SMP Negeri 2 Bandar Lampung, SMP
Negeri 1 MetrodanSMP Negeri 4 Metro
Berikut jumlah guru yang digambarkan dalam Tabel 3.1.
Tabel 3.1 Daftar jumlah guru sekolah berintegritas Lampung
No Nama Sekolah Jumlah Guru
1 SMP Negeri 1 Bandar Lampung 40
2 SMP Negeri 2 Bandar Lampung 51
3 SMP Negeri 1 Metro 52
4 SMP Negeri 4 Metro 49
Jumlah 192
Sumber: Data Sekolah SIAP Lampung (2016)
3.2.2 Sampel
Penelitian ini menggunakan tehnik pengambilan sampel probability sampling
dengan jenis simple random sampling yang dalam pengambilan anggota sampel
dari populasi dilakukan secara acak tanpa memperhatikan strata yang ada di dalam
populasi. Cara demikian dilakukan karena anggota populasi bersifat homogen
(Sugiyono, 2014: 82).
Populasi dalam penelitian ini sejumlah 192 guru. Penentuan sampel untuk guru
dilakukan dengan mengunakan rumus Slovin dalam Ridwan (2005:65). Rumus
dimaksud adalah sebagai berikut.
Keterangan
55
n = Jumlah sampel
N = Jumlah populasi
d = Presisi atau batas toleransi kesalahan pengambian sampel yang digunakan(0,05)
Hasil yang diperoleh dalam menentukan jumlah sampel sebagai berikut:
( )
Selanjutnya, setelah jumlah keseluruhan sampel telah ditemukan, untuk
menentukan besarnya sampel pada setiap sekolah dilakukan dengan alokasi
proporsional dengan cara:
Hasil dari perhitungan alokasi proposional sampel persekolah dapat dilihat pada
Tabel 3.2.
Tabel 3.2 Pengambilan sampel penelitian
No Nama Sekolah Jumlah
Guru
Perhitugan Hasil
Sampel
1 SMP Negeri 1 Bandar Lampung 40
x 40 27
2 SMP Negeri 2 Bandar Lampung 51
x 51 35
3 SMP Negeri 1 Metro 52
x 52 35
4 SMP Negeri 4 Metro 49
x 49 33
Jumlah 192 130
Sumber: Pengolahan data primer
56
3.3 Variabel Penelitian
Variabel dalam penelitian ini adalah gaya kepemimpinan kepala sekolah (Y),
budaya organisasi (X1), gaya kepengikutan (X2) dan keterampilan kepemimpinan
(X3).
3.4 Definsi Konsep Variabel
3.4.1 Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan yang dimaksud dalam penelitian ini adalah ciri prilaku,
karakteristik kepemimpinan atau juga bisa dikatakan sebuah cara yang digunakan
seorang pemimpin dalam melakukan kegiatan memimpinya untuk mempengaruhi
bawahan sehingga sasaran organisasi dapat tercapai.
3.4.2 Budaya Organisasi
Budaya organisasi yang dimaksud dalam penelitian ini adalah suatu sistem
kesepakatan bersama dari nilai, norma maupun perilaku yang berlaku dalam suatu
organisasi yang sifatnya mengikat dan membedakan antara suatu organisasi
dengan organisasi yang lain.
3.4.3 Gaya Kepengikutan
Gaya kepengikutan yang dimaksud dalam penelitian ini adalah bagian dari
organisasi yang sangat penting peranannya sebagai pengikut dari seorang
pemimpin dan bekerja melaksanakan arahan pemimpin untuk mencapai tujuan
bersama organisasi.
57
3.4.4 Keterampilan Kepemimpinan
Keterampilan Pemimpin yang dimaksud dalam penelitian ini adalah kecakapan,
kepandaian atau kemampuan yang dimiliki seseorang untuk melaksanakan
tanggungjawabnya dalam pekerjaannya sebagai seorang pemimpi.
3.5 Definisi Operasional Variabel
3.5.1 Gaya Kepemimpinan
Definisi operasional variabel gaya kepemimpinan adalah skor total yang diperoleh
dari kuisioner yang meliputi aspek yaitu: gaya kepemimpinan transformasional,
transaksional, dan laissez-faire. Variabel gaya kepemimpinan kepemimpinan
dalam penelitian ini akan diukur dengan instrumen berupa angket berisi
pernyataan dengan menggunakan skala Likert, alternatif jawaban SL (Selalu), SR
(Sering ), KD (Kadang-kadang), JR (Jarang) dan TP (Tidak Pernah). Pernyataan
dilakukan dalam bentuk pertanyaan atau pernyataan. Setiap pilihan jawaban
menggunakan bobot penilaian yang ditujukkan pada Tabel 3.3.
Tabel 3.3Dafta bobot gaya kepemimpinan
No Alternatif Jawaban Bobot Nilai
1 (SL) Selalu 5
2 (SR)Sering 4
3 (KD) Kadang- Kadang 3
4 (JR) Jarang 2
5 (TP) Tidak Pernah 1
3.5.2 Budaya Organisasi
Definisi operasional variabel budaya organisasi adalah skor keseluruhan dari
berbagai macam aspek yang berkaitan dengan budaya organisasi, yang meliputi
tujuh indikator, yaitu: inovasi dan pengambilan risiko, kerincian , orientasi hasil,
orientasi individu, orientasi terhadap tim, agresivitas dan stabilitas. Variabel
58
budaya organisasi pada penelitian ini akan diukur dengan instrumen berupa
angket berisi pernyataan menggunakan menggunakan skala Likert, dengan
alternatif jawaban SL (Selalu), SR (Sering), KD (Kadang-kadang), JR (Jarang)
dan TP (Tidak Pernah). Pernyataan dilakukan dalam bentuk pertanyaan atau
pernyataan. Setiap pilihan jawaban menggunakan bobot penilaian yang ditujukkan
pada Tabel 3.4.
Tabel 3.4 Daftar pembobotan penilaian budaya organisasi
No Alternatif Jawaban Bobot Nilai
1 (SL) Selalu 5
2 (SR) Sering 4
3 (KD) Kadang- Kadang 3
4 (JR) Jarang 2
5 (TP) Tidak Pernah 1
3.5.3 Gaya Kepengikutan
Definisi operasional variabel gaya kepengikutan adalah skor keseluruhan dari
berbagai macam aspek yang berkaitan dengan gaya kepengikutan, yang meliputi
lima indikator, yaitu: Alienated follower, Passive follower, Conformist, Effective
follower dan Pragmatic survivor.Variabel gaya kepengikutan pada penelitian ini
akan diukur dengan menggunakan instrumen berupa angket berisi pernyataan
dengan menggunakan skala Likert, dengan alternatif jawaban SL (Selalu), SR
(Sering), KD (Kadang-kadang), JR (Jarang) dan TP (Tidak Pernah). Setiap pilihan
jawaban menggunakan bobot penilaian yang ditujukkan pada Tabel 3.5.
Tabel 3.5 Daftar pembobotan penilaian gayake pengikutan
No Alternatif Jawaban Bobot Nilai
1 (SL) Selalu 5
2 (SR)Sering 4
3 (KD) Kadang- Kadang 3
4 (JR) Jarang 2
5 (TP) Tidak Pernah 1
59
3.5.4 Keterampilan Kepemimpinan
Definisi operasional variabel keterampilan pemimpin adalah skor keseluruhan dari
berbagai macam aspek yang berkaitan dengan keterampilan kepemimpian, yang
meliputi tiga indikator, yaitu: ketrampilan tehnik, keterampilan antarpribadi, dan
keterampilan konseptual.Variabel keterampilan pemimpin pada penelitian ini akan
diukur dengan instrumen berupa angket berisi pernyataan menggunakan skala
Likert, dengan alternatif jawaban SL (Selalu), SR (Sering ), KD (Kadang-
kadang), JR (Jarang) dan TP (Tidak Pernah). Pernyataan dilakukan dalam bentuk
pertanyaan atau pernyataan. Setiap pilihan jawaban menggunakan bobot penilaian
yang ditujukkan pada Tabel 3.6.
Tabel 3.6 Daftar pembobotan penilaian keterampilan kepemimpinan
No Alternatif Jawaban Bobot Nilai
1 (SL) Selalu 5
2 (SR)Sering 4
3 (KD) Kadang- Kadang 3
4 (JR) Jarang 2
5 (TP) Tidak Pernah 1
3.6 Teknik Pengumpulan Data
Dalam rangka memperoleh data yang sesuai dari pokok permasalahan, maka
diperlukan suatu alat atau teknik pengumpulan data berdasarkan indikator-
indikator dari variabel yang diteliti. Penelitian ini menggunakan teknik
pengumpulan data yang terdiri dari dokumentasi, dan kuisioner atau angket.
3.6.1 Dokumentasi
Teknik ini digunakan untuk mengambil data tentang dokumen-dokumen
pendukung yang berhubungan dengan masalah yang diteliti. Dalam penelitian ini
60
pengumpulan data dengan foto-foto proses penelitian, dan data indeks integritas
sekolah.
3.6.2 Kuesioner atau Angket
Teknik ini dimaksutkan untuk mengumpulkan data dari vareiabel yaitu gaya
kepemimpinan (Y), budaya organisasi (X1), gaya kepengikutan (X2), dan
keterampilan kepemimpinan (X3) dengan menggunakan skala Likert. Alternatif
jawaban SL (Selalu), SR (Sering), KD (Kadang-kadang), JR (Jarang) dan TP
(Tidak Pernah). Pernyataan dilakukan dalam bentuk pertanyaan atau pernyataan.
3.7 Kisi-kisi Instrumen Penelitian
Kisi-kisi instrumen dalam penelitian ini dapat dilihat dalam Tabel 3.7.
Tabel 3.7 Kisi-kisi instrumen
Variabel Dimensi Indikator Deskriptor No item
Gaya
kepemimpi-
nan (Y)
Transfor-
masional Idealized
influence,
atribute and
influence,behavio
ur
Inspirasional
motivation and
Intellectual
stimulation
Individualized
consideration
Menunjukkan kualitas untuk
dihormati dan menanamkan
nilai, tujuan organisasi.
Mendorong pengikut untuk
optimis, dan mengembangkan
berfikir kreatif.
Memberikan perhatian terhadap
bawahan
1, 2,
3,4,5
6,7
Transak-
sional Contingent
Reward
Management by
exception, active
Management by
exception,
passive
Klarifikasi apa yang seharusnya
dilakukan dan memberikan
imbalan untuk kinerja para
pengikut.
Memonitoring tindakan
pengikut dan memperbaiki jika
ada penyimpangan.
Tidak melakukan
pendampingan intensif,
melakukan intervensi jika
stadar tidak tercapai.
8, 9
10,11
12,13,14,
61
Variabel Dimensi Indikator Deskriptor No item
Laissez
faire Menghindar
intervensi
Kebebasan
karyawan
Pemimpin tidak ikut
campurtangan urusan
organisasi, menghindar dan
tidak ada saat dibutuhkan.
Tidak ada pengawasan,
pengendalian dan karyawan
bebas melakukan
tugas/pekerjaan.
15, 16, 17
18, 19, 20
Budaya
organisasi
(X1)
Inovasi
dan
mengam-
bil risiko
Kreatifitas dan
berani
menghadapi
resiko.
Didorong untuk berfikir kreatif,
dan siap menghadapi resiko
yang terjadi
1, 2,3
Kerincian Akurat/teliti
dalam organisasi
Memperhatikan detail tugas dan
menyelesaikan nya tepat waktu.
4, 5, 6
Orientasi
hasil Tujuan organisasi Menetapkan target, penilaian
hasil kerja.
7, 8
Orientasi
individu Perhatian
kebutuhan
Mendapat penghargaan dalam
bentuk pujian, insentif layanan.
9, 10
Orientasi
tim Kerjasama Keterlibatan dalam kelompok,
tolong menolong.
11, 12
Agresivi-
tas Pesaingan
kompetitif
Menyelesaikan tugas dengan
cepat dan saling berlomba
untuk berprestasi.
13, 14, 15
Stabilitas Keseimbangan Keajekan dan ketahanan
organisasi .
16, 17
Gaya
kepengiku-
tan(X2)
Active
engage-
ment
Mengasumsikan
memilki
organisasi
Inisiatif
Berpartisipasi
aktif
Bekerja melebihi
target
Memiliki tujuan yang sama
dengan organisasi dan
berkomitmen untuk selalu
terlibat dalam memberikan
kinerja terbaiknya.
Pada saat awal tugas
menentukan catatan
keberhasilan dan mencari
kelengkapan tugas didalam dan
di luar perananya.
Memiliki sifat antusias, aktif
mengembangkan kemampuan,
selalu membantu rekan kerja
serta memiliki hubungan
intensif terhadap pemimpin.
Menerima pekerjaan di atas
standar yang ditentukan dan
tetap berkontribusi tingggi
walau pekerjaan bukan prioritas
utama
1, 2
3, 4, 5
6, 7
8, 9, 10
Indepen-
dent
thinking
Kreatif dan
inovatif
Individu yang
berfikir untuk diri
Tanpa adanya perintah, guru
mngidentifikasi langkah yang
sesuai dan memikirkan ide-ide
untuk menyelesaikan masalah.
Memiliki tujuan pribadi,
berprinsip pada etika pribadi
11, 12,
13, 14
15, 16
62
Variabel Dimensi Indikator Deskriptor No item
sendiri
Memberikan
kritik yang
konstruktif
yang baik dan berani
berpendapat.
Membantu pemimpin melihat
potensi gagasan yang kurang
baik, mengevaluasi kebijakan,
dan tegas memberikan
tanggapan.
17, 18,
19, 20
Keterampi-
lan
pemimpin
(X3)
Keteram-
pilan
tehnik
Menguasai
pengetahuan
tentang metode,
proses, prosedur,
dan teknik
Kemampuan
untuk
mendayagunakan
sarana, peralatan
Membimbing dan
mengkoordinasikan guru dalam
melaksanakan administrasi dan
proses pembelajaran, membantu
guru mengatasi kesulitan
belajar siswa, menyusun
rencana anggaran belanja
sekolah.
Mengelola sarana dan prasarana
sekolah, unit layanan khusus,
sistem informasi untuk
peningkatan kinerja sekolah.
1, 2, 3
4,5,6
Keteram-
pilan
antarpriba
di
Menjalin
kerjasama dengan
guru/ staf
Menciptakan
hubungan yang
positif dengan
masyarakat
Melakukan komunikasi yang
baik dengan guru/staf,
mengikutsertakan guru dalam
pengambilan keputusan,
membantu guru menangani
masalah dengan pembelajaran
serta memberi penghargaan
kepada guru.
Bekerjasama dengan pihak luar
sekolah untuk kepentingan
sekolah, peka terhadap
masyarakan dan berpartisipasi
dalam kegiatan mayarakat.
7,8,9
10,11
Keteram-
pilan
konseptu-
al
Merencanakan
semua kegiatan
sekolah
Mendiaknosa dan
memecahkan
masalah
Mengembangkan
kurikulum dan
staf/guru
Menyusun program,
menentukan personil dalam
tugas dan menentukan
sumberdaya.
Peka terhadap timbulnya
masalah, strategi penyelesaian
yang tepat dan tuntas
menyelesaikan masalah.
Mengembangkan kurikulum,
memfasilitasi guru mengikuti
pelatian-pelatian, mendukung
guru melanjutkan studi.
12,13
14,15,16
17,18
63
3.8 Uji Validitas dan Reabilitas
3.8.1 Uji Validitas
Secara mendasar, validitas adalah keadaan yang menggambarkan tingkat
instrumen yang bersangkutan mampu mengukur apa yang hendak diukur.
Menurut Arikunto (2010: 168) validitas merupakan suatu ukuran yang
menunjukan tingkat-tingkat kevalidan atau kesahihan suatu instrument. Validitas
penelitian menggunakan rumus korelasi yang dikemukakan oleh Pearson yang
dikenal dengan rumus korelasi product moment bentuk simpangan yaitu sebagai
berikut.
( )( )
√* ( ) + * ( )
Keterangan:
rxy = Koefisiensi korelasi
N = Jumlah responden
X = Skor butir
Y = Skor total
Harga rxy yang diperoleh melalui perhitungan dengan menggunakan rumus
tersebut kemudian dikonsultasikan kepada tabel r kritik Product Moment dengan
tingkat signifikan 0,05. Jika r hitung > r tabel, instrumen tersebut dikategorikan
valid. Tetapi sebaliknya, manakala r hitung < r tabel , maka instrumen tersebut
dikategorikan tidak valid dan tidak layak untuk digunakan pengambilan data
(Arikunto, 2008: 86). Penelitian ini dalam uji validitas menggunakan dengan
aplikasi SPSS 20.
64
3.8.2 Uji Reabilitas
Uji riabilitas instrument dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui konsistensi
dari instrumen sebagai alat ukur, sehingga hasil suatu pengukuran dapat
dipercaya. Instrument yang riabel akan menghasilkan data yang dapat dipercaya,
apabila datanya memang benar dengan kenyataannya, maka beberapa kalipun
diambil akan tetap sama.
Untuk mencari reabilitasnya adalah dengan menggunakan rumus Alpha
(Arikunto, 2010:163) yaitu:
=[
[
]
Keterangan
= Reabilitas yang dicari
n = Banyaknya butir soal
∑ = Jumlah varians nilai item
= Varians total
Pengujian Cronbach Alpha digunakan untuk menguji tingkat keandalan
(reliability) dari masing-masing angket variabel. Ukuran yang dipakai untuk
menunjukkan pernyataan tersebut reliable apabila nilai Cronbach Alpha > 0,70
(Ghozali, 2011). Penelitian ini dalam uji realibilitas menggunakan dengan aplikasi
SPSS 20.
65
3.8.3 Hasil Uji Validitas dan Reabilitas
3.8.3.1 Validitas
a. Variabel Budaya Organisasi (X1)
Hasil perhitungan dengan SPSS pada variabel budaya organisasi uji validitas
ditujukkan padaTabel 3.8:
Tabel 3.8 Pengujian validitas variabel budaya organisasi
No R Hitung Taraf Sig
0,05
R Table
Keterangan
1 0,452
0,3961 Valid
2 0,546
0,3961 Valid
3 0,438
0,3961 Valid
4 0,436
0,3961 Valid
5 0,524 0,3961 Valid
6 0,116 0,3961 Tidak Valid
7 0,452 0,3961 Valid
8 0,483 0,3961 Valid
9 0,740 0,3961 Valid
10 0,720 0,3961 Valid
11 0,773 0,3961 Valid
12 0,441 0,3961 Valid
13 -0,112 0,3961 Tidak Valid
14 0,773 0,3961 Valid
15 0,568 0,3961 Valid
16 0,546 0,3961 Valid
17 0,510 0,3961 Valid
Sumber: Hasil pengolahan data tahun 2016
Berdasarkan Tabel 3.8 hasil pengujian validitas menunjukkan bahwa pada
variabel gaya kepemimpinan, terdapat 2 pernyataan yang tidak valid, yaitu nomor
6 dan 13 sedangkan pernyataan lainya dinyatakan valid dan dapat digunakan
sebagai instrumen pengambilan data.
b. Variabel Gaya Kepengikutan (X2)
Instrumen variabel gaya kepengikutan yang digunakan dibuat oleh Kelley (1992)
berjumlah 20 item pertanyaan. Untuk mempermudah penafsiran instrumen,
66
peneliti mengubah bahasa instrumen dari bahasa inggri ke bahasa indonesia.
Instrumen ini telah digunakan oleh para peneliti untuk mengukur gaya
kepengikutan, sehingga telah teruji validitas dan reabilitasnya.
c. Variabel Keterampilan Kepemimpinan(Y)
Hasil perhitungan dengan SPSS pada variabel keterampilan kepemimpinan uji
validitas ditujukkan padaTabel 3.9:
Tabel 3.9 Pengujian validitas variabel keterampilan kepemimpinan
No R hitung Taraf sig
0,05
R table
Keterangan
1 589 0,3961 Valid
2 759 0,3961 Valid
3 747 0,3961 Valid
4 577 0,3961 Valid
5 221 0,3961 Tidak Valid
6 767 0,3961 Valid
7 773 0,3961 Valid
8 498 0,3961 Valid
9 359 0,3961 Tidak Valid
10 833 0,3961 Valid
11 566 0,3961 Valid
12 814 0,3961 Valid
13 551 0,3961 Valid
14 338 0,3961 Tidak Valid
15 465 0,3961 Valid
16 702 0,3961 Valid
17 629 0,3961 Valid
18 640 0,3961 Valid
Sumber: Hasil pengolahan data Tahun 2016 dengan SPSS 20
Berdasarkan Tabel 3. 9 di atas, hasil pengujian validitas menunjukkan bahwa pada
variabel keterampilan pemimpin terdapat 3 pernyataan yang tidak valid, yaitu
nomor 5, 9 dan 14 sedangkan pernyataan lainya dinyatakan valid dan dapat
digunakan sebagai instrumen pengambilan data.
67
d. Variabel Gaya Kepemimpinan (Y)
Hasil perhitungan dengan SPSS 20 pada variabel gaya kepemimpinan uji validitas
ditujukkan pada Tabel 3.10.
Tabel 3.10 Pengujian validitas gaya kepemimpinan
No R hitung Taraf sig
0,05
R table
Keterangan
1 0,438 0,3961 Valid
2 0,409 0,3961 Valid
3 0,632 0,3961 Valid
4 0,558 0,3961 Valid
5 0,067 0,3961 Tidak Valid
6 0,606 0,3961 Valid
7 0,395 0,3961 Tidakb Valid
8 0,734 0,3961 Valid
9 0,507 0,3961 Valid
10 0,596 0,3961 Valid
11 0,500 0,3961 Valid
12 0,491 0,3961 Valid
13 0,578 0,3961 Valid
14 0,383 0,3961 Tidak Valid
15 0,445 0,3961 Valid
16 0,508 0,3961 Valid
17 0,090 0,3961 Tidak Valid
18 0,462 0,3961 Valid
19 0,391 0,3961 Tidak Valid
20 0,456 0,3961 Valid
Sumber: Hasil pengolahan data Tahun 2016 dengan SPSS
Berdasarkan Tabel 3.10. hasil pengujian validitas menunjukkan bahwa pada
variabel gaya kepemimpinanterdapat 5 pernyataan yang tidak valid, yaitu nomor
5, 7, 14, 17 dan 19 sedangkan pernyataan lainnya dinyatakan valid dan dapat
digunakan sebagai instrumen pengambilan data.
68
3.8.3.2 Hasil Uji Reliabilitas
Hasil uji reliabilitas variabel budaya organisasi (X1), gayake pengikutan(X2),
keterampilan pemimpin (X3) dan gaya kepemimpinan (Y) ditujukkan pada Tabel
3.11.
Tabel 3.11 Pengujian reliabilitas
No Variabel
Penelitian
Cronbach's
Alpha Based
On
Standardized
Items
Standar
Reliabilitas >
0,70 (Ghozali,
2011).
Keterangan
1 Budaya Organisasi 0,723 0,70 Reliable
2 Keterampilan Pemimpin 0,750 0,70 Reliable
3 Gaya Kepemimpinan 0,726 0,70 Reliable
Sumber: Hasil Pengolahan Data Tahun 2016 dengan SPSS
3.9 Uji Persyaratan Analisis Data
3.9.1 Uji Normalitas
Pengujian normalitas data digunakan untuk menguji variabel-variabel yang
diteliti. Hal ini dilakukan untuk menguji apakah dalam model regresi, variabel
pengganggu atau residual memiliki distribusi normal (Ghozali, 2011: 160).
Pengujian normalitas penelitian ini menggunakan bantuan komputer dengan
program SPSS versi 20. Penelitian ini menggunakan uji normalitas dengan uji
kolmogrov ˃ 0,05 yang berarti berdistribusi normal.
Pengujian normalitas dapat diukur rumus hipotesis sehingga dapat dilihat normal
atau tidaknya sebuah data. Rumus hipotesis dinyatakan sebagai berikut:
H0 = data residual berdistribusi normal
Ha= data residual tidak berdistribusi normal (Ghozali, 2011: 164).
69
Kriteria uji:
H0diterima jika nilai sig > 0,05
H0ditolakjika nilai sig < 0,05
3.9.2 Uji Homogenitas
Pengujian ini bermaksud untuk mengetahui apakah sampel yang digunakan dari
populasi bervarian homogen atau tidak. Uji homogenitas dilakukan terhadap
semua variabel yang teliti.Pengujian homogenitas penelitian ini menggunakan
bantuan komputer dengan program SPSS 20. Penelitian ini menggunakan uji
homogenitas dengan taraf uji sig ˃ 0,05 yang berarti homogen.
Rumusan Hipotesis:
Ho : Varians populasi adalah homogen
Ha : Varians populasi adalah tidak homogen
Kriteria pengujian:
Ho diterimajika probabilitas (Sig.) > 0.05
Ho ditolakjika probabilitas (Sig.) < 0.05
3.9.3 Uji Linieritas
Uji linieritas dilakukan untuk mengetahui pakah persamaan regresi yang ada
merupakan persamaan linier atau persamaan bersifat non linier. Dasar
pengambilan keputusan dalam uji linieritas dapat dilakukan dengan melihat nilai
signifikansi pada nilai output SPSS. Jika nilai signifikansi ˂ 0,05, kesimpulannya
adalah terdapat hubungan linier secara signifikan antara variabel bebas dan
variabel terikat. Sebaliknya jika signifikansi ˃ 0,05, kesimpulannya adalah tidak
terdapat hubungan yang signifikan antara variabel.
70
3.9.4 Uji Multikolinieritas
Multikolinieritas adalah terjadinya hubungan linier antara variabel bebas dalam
suatu model regresi linier berganda (Gujarati, 2003). Hubungan linier antara
variabel bebas dapat terjadi dalam bentuk hubungan linier yang sempurna
(perfect) dan hubungan linier yang kurang sempurna (imperfect). Adapun dampak
adanya multikolinieritas dalam model regresi linier berganda adalah:
1) Penaksir ordinary least square(OLS) masih bersifat best linier unbias
estimator (BLUE), tetapi mempunyai variansi dan kovariansi yang besar
sehingga sulit mendapatkan taksiran (estimasi) yang tepat.
2) Akibat penaksir OLS mempunyai variansi dan kovariansi yang yang besar,
menyebabkan interval estimasi akan cenderung lebih lebar dan nilai hitung
statistik uji t akan kecil, sehingga membuat variabel bebas secara statistik
tidak signifikan mempengaruhi variabel tidak bebas.
3) Walaupun secara individu variabel bebas tidak berpengaruh terhadap variabel
tidak bebas melalui uji t, tetapi nilai koefisien determinasi (R2) masih bisa
relatif tinggi (Gujarati, 2003 dan Widarjono, 2007).
Selanjutnya untuk mendeteksi adanya multikolinieritas dalam model regresi linier
berganda dapat digunakan nilai variance inflation factor (VIF) dan tolerance
(TOL) dengan ketentuan jika nilai VIF melebihi angka 10, maka terjadi
multikolinieritas dalam model regresi. Kemudian jika nilai TOL sama dengan 1,
maka tidak terjadi multikolinieritas dalam model regresi.
71
3.9.5 Uji Autokorelasi
Autokorelasi adalah terjadinya korelasi antara satu variabel error dengan variabel
error yang lain. Autokorelasi seringkali terjadi pada data time series dan dapat
juga terjadi pada data cross section tetapi jarang (Widarjono, 2007). Adapun
dampak dari adanya autokorelasi dalam model regresi adalah sama dengan
dampak dari heteroskedastisitas yang telah diuraikan di atas, yaitu walaupun
estimator OLS masih linier dan tidak bias, tetapi tidak lagi mempunyai variansi
yang minimum dan menyebabkan perhitungan standard error metode OLS tidak
bisa dipercaya kebenarannya.
Pengujian ini dimaksudkan untuk mengetahui apakah terjadi korelasi diantara data
pengamatan atau tidak. Adanya autokorelasi mengakibatkan penaksir mempunyai
varians tidak minimum dan uji t tidak dapat digunakan, karena akan memberikan
kesimpulan yang salah.
Rumus hipotesis adalah sebagi berikut:
H0 :Tidak terjadi adanya utokorelasi diantara data pengamatan
H1 :Terjadi adanya autokorelasi diantara pengamatan.
Kriteria pengujian apabila nilai statistik Durbin-Watsom berada di antara angka 2
atau mendekati angka 2, data pengaamat tersebut tidak memiliki autokorelasi.
3.9.6 Uji Heteroskedastisitas
Heteroskedastisitas adalah variansi dari error model regresi tidak konstan atau
variansi antar error yang satu dengan error yang lain berbeda (Widarjono, 2007).
Dampak adanya heteroskedastisitas dalam model regresi adalah walaupun
72
estimator OLS masih linier dan tidak bias, tetapi tidak lagi mempunyai variansi
yang minimum dan menyebabkan perhitungan standard error metode OLS tidak
bisa dipercaya kebenarannya. Selain itu, interval estimasi maupun pengujian
hipotesis yang didasarkan pada distribusi t maupun F tidak bisa lagi dipercaya
untuk evaluasi hasil regresi. Akibat dari dampak heteroskedastisitas tersebut
menyebabkan estimator OLS tidak menghasilkan estimator yang BLUE dan
hanya menghasilkan estimator OLS yang Linear Unbiased Estimator (LUE).
Selanjutnya dilakukan deteksi masalah heteroskedastisitas dalam model regresi.
Salah satu cara yang dapat digunakan untuk mendeteksi adanya
heteroskedastisitas dalam model regresi adalah dengan metode Glejser. Glejser
merupakan seorang ahli ekonometrika dan mengatakan bahwa nilai variansi
variabel error model regresi tergantung dari variabel bebas. Selanjutnya untuk
mengetahui apakah pola variabel error mengandung heteroskedastisitas Glejser
menyarankan untuk melakukan regresi nilai mutlak residual dengan variabel
bebas. Jika hasil uji F dari model regresi yang diperoleh tidak signifikan, maka
tidak ada heteroskedastisitas dalam model regresi (Widarjono, 2007).
3.10 Pengujian Hipotesis
3.10.1 Regresi Linier Sederhana
Regresi Linear Sederhana adalah metode statistik yang berfungsi untuk menguji
sejauh mana hubungan sebab akibat antara variabel faktor penyebab terhadap
variabel akibatnya. Faktor penyebab pada umumnya dilambangkan dengan X atau
disebut juga dengan predictor sedangkan variabel akibat dilambangkan dengan Y
atau disebut juga dengan response. Regresi linear sederhana atau sering disingkat
73
dengan SLR (Simple Linear Regression) juga merupakan salah satu metode
statistik yang dipergunakan dalam produksi untuk melakukan peramalan ataupun
prediksi tentang karakteristik kualitas maupun kuantitas.
Model persamaan regresi linear Sederhana adalah seperti berikut.
Y = a + bX
Dimana :
Y = Variabel response atau variabel akibat (dependent)
X = Variabel predictor atau variabel faktor penyebab (independent)
a = Konstanta
b = Koefisien regresi (kemiringan); besaran response yang ditimbulkan oleh
Prediktor.
Nilai-nilai a dan b dapat dihitung dengan menggunakan SPSS 20.
3.10.2 Regresi Linier Berganda
Analisis regresi linier berganda adalah hubungan secara linear antara dua atau
lebih variabel independen (X1, X2,….Xn) dengan variabel dependen (Y). Analisis
ini untuk mengetahui arah hubungan antara variabel independen dengan variabel
dependen apakah masing-masing variabel independen berhubungan positif atau
negatif dan untuk memprediksi nilai dari variabel dependen apabila nilai variabel
independen mengalami kenaikan atau penurunan. Data yang digunakan biasanya
berskala interval atau rasio.
Persamaan regresi linear berganda sebagai berikut:
Y’ = a + b1X1+ b2X2+…..+ bnXn
74
Keterangan:
Y’ = Variabel dependen (nilai yang diprediksikan)
X1 dan X2 = Variabel independen
a = Konstanta (nilai Y’ apabila X1, X2…..Xn = 0)
b = Koefisien regresi/nilai peningkatan ataupun penurunan
(Sugiyono, 2014 : 263-264).
Melihat dari faktor efektif dan efesien perhitungan statistik, dalam penelitian ini
pengujian regresi liner berganda dilakukan dengan menggunakan metode
perhitungan melalui program aplikasi SPSS versi 20.
155
V. KESIMPULAN DAN IMPLIKASI PENELITIAN
5.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan penelitian yang analisis faktor-faktor
yang mempengaruhi gaya kepemimpinan kepala sekolah berintegritas di Provinsi
Lampung, maka dapat di tarik kesimpulan sebagai berikut:
5.1.1 Sekolah berintegritas di Lampung menerapkan gaya kepemimpinan
transformasional.
5.1.2 Terdapat pengaruh yang signifikan budaya organisasi terhadap gaya
kepemimpinan kepala sekolah berintegritas di Lampung, dalam arti bahwa
semakin baik budaya organisasi yang diterapkan sekolah, semakin baik
pula gaya kepemimpinan kepala sekolah. Dengan demikian disimpulkan
bahwa budaya organisasi mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan
terhadap gaya kepemimpinan kepala sekolah berintegritas di Lampung.
5.1.3 Terdapat pengaruh yang signifikan gaya kepengikutan guru terhadap gaya
kepemimpinan kepala sekolah berintegritas di Lampung, dalam arti bahwa
semakin baik gaya kepengikutan guru, semakin baik pula gaya
kepemimpinan yang diterapkan kepala sekolah. Dengan demikian
disimpulkan bahwa gaya kepengikutan guru mempunyai pengaruh yang
positif dan signifikan terhadap gaya kepemimpinan kepala sekolah
berintegritas di Lampung.
156
5.1.4 Terdapat pengaruh yang signifikan keterampilan kepemimpinan kepala
sekolah terhadap gaya kepemimpinan kepala sekolah berintegritas di
Lampung, dalam arti bahwa semakin baik budaya organisasi yang
diterapkan sekolah, semakin baik pula gaya kepemimpinan kepala sekolah.
Dengan demikian disimpulkan bahwa keterampilan kepemimpinan
mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap gaya
kepemimpinan kepala sekolah berintegritas di Lampung.
5.1.5 Terdapat pengaruh yang signifikan budaya organisasi, gaya kepengikutan
dan keterampilan kepemimpinan secara secara bersama-sama terhadap
gaya kepemimpinan kepala sekolah berintegritas di Lampung, dalam arti
bahwa semakin baik budaya organisasi, gaya kepengikutan dan
keterampilan kepala sekolah, semakin baik pula gaya kepemimpinan yang
diterapkan kepala sekolah.
5.1.6 Budaya organisasi memiliki pengaruh yang paling kuat tehadap gaya
kepemimpinan kepala sekolah berintegritas di Lampung.
5.2 Implikasi
Berdasarkan kesimpulan yang telah diambil dari hasil penelitian ini baik secara
parsial maupun secara bersama-sama mempunyai pengaruh yang meyakinkan
terhadap gaya kepemimpinan. Hal ini menunjukkan bahwa untuk meningkatkan
kepemimpinan kepala sekolah, perlu dipertimbangkan faktorcbudaya organisasi,
gaya kepengikutan dan keterampilan kepemimpinan. Implikasi penelitian terbagi
menjadi tiga kategori yaitu imlikasi secara theoritic (teoritis), practical (praktis)
dan policy (kebijakan).
157
5.2.1 Implikasi Teori
Pentingnya penerapan gaya kepemimpinan yang efektif secara teori dapat
dilakukan dengan memaksimalkan aspek-aspek yang mendukung terjadinya
peningkatan yang signifikan tercapainya tujuan organisasi. Penentuan aspek yang
fundamental sangat diperlukan guna peningkata efektifitas dan efesiensi kerja.
Oleh karena itu, penelitian ini membuktikan secara empirik bahwa faktor-faktor
yang mempengaruhi gaya kepemimpinan adalah budaya organisasi, gaya
kepengikutan dan keterampilan kepemimpinan kepala sekolah. Dalam hal ini
faktor yang dominan mempengaruhi gaya kepemimpinan adalah budaya
organisasi. Budaya organisasi memiliki pengaruh yang cukup tinggi terhadap gaya
kepemimpinan kepala sekolah dibandingkan dengan gaya kepengikutan dan
keterampilan kepala sekolah.
5.2.2 Implikasi praktis
5.2.2.1 Bagi guru hendaknya untuk terus meningkatkan sumber daya manusia
melalui pelatihan-pelatihan dan seminar-seminar sebagai modal dasar
dalam melaksanakan tugasnya sehari-hari secara optimal dan professional.
Selain itu, kesadaran sosial juga perlu ditingkatkan untuk mendukung
terjadinya budaya organisasi yang baik.
5.2.2.2 Bagi kepala sekolah diharapkan dapat mengembangkan nilai-nilai budaya
organisasi yang baik di sekolah dengan terus menerapkan aturan-aturan
yang membangun, saling memberikan penghargaan, dukungan dan
motivasi sehingga akan tercipta suasana dan hubungan kerja yang
kondusif.
158
5.2.2.3 Bagi peneliti lanjutan hasil penelitian ini masih banyak keterbatasan yang
perlu dikaji kembali. Dalam penggunaan metodologi, jumlah responden
yang diteliti, serta keterbataan wawasan peneliti, sehingga peneliti hanya
menguraikan empat variable yang diteliti. Hal tersebut perlu adanya
penelitian lanjut dengan menggunakan variabel dan model penelitian yang
berbeda untuk mengetahui faktor lain yang mempengaruhi gaya
kepemimpinan kepala sekolah berintegritas khususnya di Lampung.
5.2.3 Implikasi Kebijakan
Dinas pendidikan sebagai alat pemerintah dalam membangun pendidikan dengan
kebijakan-kebijakannya dapat memberikan ruang yang cukup untuk memfasilitasi
organisasi sekolah mengembangkan potensi yang dimiliki. Penentuan kebijakan dapat
melihat secara aktual dan intensif keadaan pendidikan yang sedang terjadi dari
berbagai sumber yang relevan dan kredibel. Hasil penelitian merupakan salah satu
sumber yang relevan dan kredibel untuk dijadikan pertimbangan atau dasar
pengambilan keputusan dalam pembuatan kebijakan. Terkait dengan efektifitas
penerapan gaya kepemimpinan kepala sekolah yang terbukti dipengaruhi oleh faktor
budaya organisasi, gaya kepengikutan dan keterampilan kepala sekolah, pihak
pemerintah dapat memberikan program atau kebijakan guna memfasilitasi pencapaian
gaya kepemimpinan yang obtimal.
DAFTAR PUSTAKA
159
DAFTAR PUSTAKA
Andriani, D. E. 2011. Kepemimpinan Kepala Sekolah Abad 21. Universitas
Negeri Yogyakarta. Yogyakarta.
Arikunto, S. 2006. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek. Rineka Cipta.
Jakarta.
BPS. 2018. Indeks Pembangunan Manusia menurut Provinsi, 2010-2017 (Metode
Baru). https://www.bps.go.id/linkTableDinamis/view/id/1211. Diakses
pada 06 Desember 2018.
Bass, B. M. 1985. Leadership and Performance Beyond Expectation. Academic
Press. New York.
Bass, B. M. 1990. Bass and Stogdill's Hand Book of Leadership: Theory,
Research & Managirial Application. The Free Press. New York.
Baker, S. D and Gerlowski, D. A. 2007 Team Effectiveness and Leader-Follower
Agreement: An Empirical Study. The Journal of American Academy of
Business. 15-23.
Burhanudin. 1990. Analisis Administrasi Manajemen dan Kepemimpinan
Pendidikan. Bumi Aksara. Jakarta.
Daft, R. L. 2005. The Leadership Experience. Thomson South Western.
Daryanto. 2001. Administrasi Pendidikan. Rineka Cipta. Jakarta.
Dunstan, I. 2017. Indeks Pembangunan Manusia Indonesia meningkat tetapi
kesenjangan tetap ada. http://www.id.undp.org/. Diakses pada 06
Februari 2018
Emmanouil, K., Osia, A. dan Ioanna, L. P. 2014. The Impact of Leadership on
Teachers’ Effectiveness. International Journal of Humanities and Social
Science. 34-39.
Ghozali, I. 2011. Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program IBM SPSS 18.0
(Edisi ke-empat). Universitas Diponegora. Semarang.
Gill, E. 2016. What is Laissez-Faire Leadership? How Autonomy Can Drive
Success. http://online.stu.edu/laissez-faire-leadership. Diakses pada 14
April 2016.
160
Gopal. R dan Chowdhury, R. 2014. Leadership Styles and Employee Motivation:
An Empirical. International Journal of Research in Business
Management. 1-10.
Gujarati, D. 2003. Ekonometri Dasar. Terjemahan: Sumarno Zain. Erlangga.
Jakarta.
Hariri, H. 2011. Leadership style, decission-making style and teacher job
satisfaction: an Indonesia scool context.: James Cook University.
Australia.
Hofstede, G. 1980, Culture’s consequences: International differences in work
related values (Abridged ed.), Sage, Newbury Park, CA.
Ivancevich, J. M. Konopaske, R., dan Matteson, M. T. 2006. Perilaku dan
Manajemen Organisasi. Edisi 7 Jilid 2. Alih Bahasa: Dharma Yuwono.
Erlangga. Jakarta.
Judge, T. A dan Piccolo, R. F. 2004. Transformational and Transactional
Leadership: A Meta-Analytic Test of Their Relative Validity. Journal of
Applied Psychology. 755–768.
Junaidi. 2010. Tabel Pearson Product Moment.
http://junaidichaniago.wordpress.com. Diakses pada 22 April 2017.
Kadarman. 1996. Pengantar Ilmu Manajemen. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta
Kargas, A. D. & Varoutas, D. 2015. On the relation between organizational
culture and leadership: An empirical analysis.Cogent Business &
Management. Vol. 2. 1-18.
Kemendikbud. 2015. Presiden Apresiasi 503 Kepala Sekolah dengan Indeks
Integritas UN Tertinggi. http://www.kemdikbud.go.id. Diakses pada 22
Mei 2016.
Küpers, W. 2007. Perspectives on Integrating Leadership and Followership.
International Journal of Leadership Studies. Vol. 2. pp. 194-221.
Lazaruth, S. 1994. Kepala Sekolah dan Tanggung Jawabnya. Kanisius.
Yogyakarta.
Locke, E. A. 1997. Esensi Kepemimpinan. Alih Bahasa: Harsiwi Agung. Mitra
Utama. Jakarta.
Luthans, F. 2005. Perilaku Organisasi Edisi Sepuluh. Andi. Yogyakarta
Malik, K. 2013. Human Development Report 2013. United National Development
Program. New york, USA
Marno. 2007. Islam by Manajement and Leaderdhip. Lintas Pustaka. Jakarta
161
Maulizar, M. Y. 2012. Pengaruh Kepemimpinan Transaksional dan
Transformasional Terhadap Kinerja Guru (Karyawan) di Kota Madiun.
Premiere Educandum. 119-132.
McCallum, J. S. 2015. Followership: The Other Side of Leadership. Ivey Business
Journal.
Mulyadi, D dan Zainal. 2006. Kepemimpinan dan Perilaku organisasi. Rajawali
Pers. Jakarta.
Mulyasa. 2007. Menjadi Kepala Sekolah Profesional. PT Remaja Rosdakarya.
Bandung.
Nawawi, H. 2003. Kepemimpinan Mengefektifkan Organisasi. Gajah Mada
University Press. Yogyakarta.
Odemeru, J. A. dan Ogbonna, I. G. 2013. Transformasional Vs.Transaksional
Leadership Theories: Evidence in Literature. International Review of
Management and Business ResearchI. pp. 355-361.
Pannstate. 2015. Laissez-Faire Leadership and Warren Buffett.
https://sites.psu.edu/leadership/2013/11/10/laissez-faire-leadership-and-
warren-buffett/. Diakses pada 04 April 2016.
Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 47 Tahun 2008 Tentang Wajib
Belajar.
Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Republik Indonesia Nomor 13 Tahun
2007 Tentang Standar Kepala Sekolah/Madrasah Standar Kualifikasi
dan Kompetensi Kepala Sekolah.
Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 28 Tahun 2010 Tentang
Penugasan Guru sebagai Kepala Sekolah/Madrasah.
Pihie, Z. A. L,Sadeghi, A. &Elias, H. 2011. Analysis of Head of Departments
Leadership Styles: Implication for Improving Research University
Management Practices.Procedia Social and Behavioral Sciences. Vol.
29. 1081 – 1090.
Purwanto, N. 2005. Administrasi dan Supervisi Pendidikan, Edisi Revisi. Remaja
Rosda Karya. Bandung.
Qodratilah, M. T. 2011. Kamus bahasa Indonesia untuk Pelajar. Badan
pengembangan dan pembinaan Bahasa. Jakarta Timur.
Rahman, B. 2013. Perilaku Kepemimpnan Kepala Sekolah dan Prestasi Siswa:
Analisis Persepsi Guru Lintas Jenjang. Jurnal Pendidikan Progresif. 23-
35.
Rahman, B. 2014. Good governance di Sekolah: Teori dan Praktik
Menggairahkan Partisipasi Masyarakat. Graha Ilmu. Yogyakarta.
162
Robbins, S.P. 2002. Prinsip-Prinsip Perilaku Organisasi. Erlangga. Jakarta.
Robbins, S. P. 2006. Perilaku Organisasi. Gramedia. Jakarta.
Robbins, S. P. dan Judge, T. 2008. Organizational Behaviour. Tenth Edition
(Perilaku Organisasi Edisi Ke Sepuluh), Alih Bahasa Benyamin Molan.
Salemba Empat. Jakarta.
Roen, F. 2013. Teori Kepemimpinan Situasional.
file:///E:/Followers/ggg/Teori%20Kepemimpinan%20Situasional%20_%
20Teori%20dan%20Perilaku%20Organisasi.htm. Diakses pada 28 April
2016.
Sharma, S. K. dan Sharma, A. 2010. Examining the Relationship between
Organisational Culture and Leadership Styles. Journal of the Indian
Academy of Applied Psychology. 97-105.
Siagian, S. P. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bina Aksara. Yogyakarta
Sihaloho, H. 2015. Enam Sekolah di Lampung Masuk Daftar Sekolah
Berintegritas. http://www.duajurai.com/2015/12/enam-sekolah-di-
lampung-masuk-daftar-sekolah-berintegritas/. Diakses pada 04 April
2016.
Snowden, D. C. 2011. The relationship between leadership and job satisfaction in
call centers in the electric unility. Dissertation. school of Advanced
Studies University of Phoenix.
Sugiyono. 2011. Metode Penelitian Pendidikan: Pendekatan Kualitatif,
Kuantitatif, dan R&D. Alfabeta. Bandung.
Sugiyono. 2014. Cara Mudah Menyusun: Skripsi, Tesis dan Disertasi. Alfabeta.
Bandung.
Suparno, P. (2015). Integritas Pendidikan: Sekolah, Guru, dan Siswa. Ursula,
BSD. Banten.
Than, D. V dan Anh, N. Y. 2015. Factors Affecting Effective Leadership - An
Empirical Study in Vietnam Logistics Enterprises. Proceedings of the
Second Asia-Pacific Conference on Global Business, Economics,
Finance and Social Sciences (AP15Vietnam Conference). 1-15.
Thoha, M. 2010. Kepemimpinan dalam Manajemen. Rajawali Press. Jakarta.
Tjiptono dan Diana. 2006. Total Quality Manajement (Edisi Revisi). Andi.
Yogyakarta.
Tsai, Y. 2011. Relationship between Organizational Culture, Leadership Behavior
and Job Satisfaction. BMC Health Services Research. Vol. 11 (1). No.
98. 1-9.
163
Wahjosumidjo. 1999. Kepemimpinan Kepala Sekolah Tinjauan Teoritik dan
Permasalahanya. Raja Grafindo Persada. Jakarta.
Wahjosumidjo. 2005. Kepemimpinan Kepala Sekolah: Tinjauan Teoritik dan
Permasalahannya. Raja Grafindo Persada. Jakarta.
Wahjono, S. I. 2015. Perilaku Organisasi. Graha Ilmu. Yogyakarta.
Walia, A., Bansal, R. & Mittal, S. 2015. Relationship between Leadership Style
and Followership Style. International Journal of Advanced Research.
Vol. 4. No. 4. 170-181.
Wardah, F. 2015. UNDP: Indeks Pembangunan Manusia Indonesia Alami
Kemajuan. http://www.voaindonesia.com/a/undp-indeks-pembangunan-
manusia-indonesia-alami-kemajuan/3110936.html. Diakses pada 08
September 2016.
Watson, D., Clark, L. A. dan Tellegen, A. 1988. Development and Validation of
Brief Measures of Positive and Negative Affect: The PANAS Scales.
Journal of Personality & Social Psychology. 1063-1070.
Wibowo, U. B. 2006. Manajemen Perubahan. Raja Grafindo Persada. Jakarta.
Wibowo, U. B. 2014. Teori Kepemimpinan. Pembekalan Ujian Dinas Tahun
2011 Badan Kepegawaian Daerah Kota Yogyakarta.
Widarjono, A. 2007. Ekonometrika: Teori dan Aplikasi untuk Ekonomi dan
Bisnis. Edisi Kedua. Ekonisia Fakultas Ekonomi Universitas Islam
Indonesia. Yogyakarta.
Wilopo. 2012. Mengkaji Ruang Lingkup dan Signifikansi Kepemimpinan di
dalam Organisasi Pemerintah.
http://wilopo.lecture.ub.ac.id/files/2012/01/Kepemimpinan-di-
Pemerintahan-.pdf. Diakses pada 21 September 2016.
Yulk, G. 1998. Kepemimpinan dalam Organisasi. Prenhallindo. Jakarta.
Yung, C. T. & Tsai, K. C. 2013. Followership: An Important Partner of
Leadership. Business and Management Horizons. Vol. 1. No. 2. 47-55.
Yulk, G.2010. Kepemimpinan Dalam Organisasi. Indeks. Jakarta.
Zainal, V. R., Hadad, M. D. dan Ramly, M. 2014. Kepemimpinan dan Prilaku
Organisasi. Rajawali Pers. Jakarta.