analisis kinerja perusahaan berdasarkan balance scorecard
DESCRIPTION
Contoh Proposal Manajemen KeuanganTRANSCRIPT
1
1. JUDUL : ANALISIS KINERJA UD. LA GREEN BERDASARKAN BALANCE
SCORECARD
2. Latar Belakang
Dunia usaha di Indonesia ini semakin berkembang seiring dengan kemajuan
Teknologi Informasi dan ilmu pengetahuan, dunia bisnis juga mengalami suatu perubahan.
Dalam lingkungan bisnis perusahaan-perusahaan harus lebih peduli terhadap strategi yang
telah dijalani. Perusahaan harus terus berupaya menyempurnakan strategi bisnis, dalam rangka
memenangkan persaingan. Perusahaan juga memerlukan pertimbangan terbaik dalam
membawa perusahaan menuju masa depan yamg lebih baik. Agar perusahaan dapat terus
berkembang di era globalisasi maka dibutuhkan suatu alat pengukur kinerja yang lebih
komprehensip.
Menurut Mulyadi (2007:311) Balance Scorecard terdiri atas dua kata, yaitu (1)
kartu skor (scorecard), dan (2) berimbang (balance). Jadi Balace Scorecard merupakan kartu
skor yang dimanfaatkan untuk mencatat skor hasil kinerja eksekutif. Melalui kartu skor, skor
yang hendak diwujudkan eksekutif di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja
sesungguhnya. Hasil perbandingan ini dimanfaatkan untuk melakukan evaluasi atas kinerja
eksekutif. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja eksekutuf diukur
secara berimbang dari dua perspektif : keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan jangka
panjang, internal dan eksternal. Perspektif-perspektif yang ada dalam konsep Balance
Scorecard yakni perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal
dan perspektif pembelajaran dan pertumbuahan.
[Type text]
2
Balance Scorecard dapat digunakan sebagai alat untuk mengimplementasikan
strategi. Lebih dari itu, Balance Scorecard dapat menyelaraskan berbagai fungsi (devisi,
departemen, seksi) agar segala keputusan dan kegiatannya di dalam masing-masing fungsi
tersebut dapat dikombinasikan untuk mencapai tujuan perusahaan.
Perusahaan Dagang adalah perusahaan yang kegiatan utamanya adalah
membeli barang dengan tujuan dijual lagi, tanpa memprosesnya terlebih dahulu. UD. La
Green merupakan suatu usaha yang bergerak dalam bidang penjualan buah-buahan,sayur-
sayuran segar dan oleh-oleh khas lombok. Meskipun UD. La Green belum menjadi usaha
besar akan tetapi pemilik usaha ini mempunyai visi, misi, dan strategi agar usaha ini suatu saat
menjadi usaha yang besar dan berdiri kokoh. Visi UD. La Green yakni menjadi penjual buah-
buahan dan sayur-sayuran segar sekaligus supplier besar di NTB. Adapun misi untuk
mewujudkan visi UD. La Green yakni menjadi penjual buah-buahan dan sayur-sayuran segar
dan berkualitas, berupaya memenuhi permintaan konsumenn, dan menjadi mitra terbaik bagi
konsumen. Strategi-strategi yang dijalani antara lain memberikan pelayanan terbaik pada
pelanggan, menerima segala kritikan yang dapat membangun dari para pelanggan dan
menghadirkan inovasi-inovasi baru agar para pelanggan tidak bosan selama berbelanja. Dari
perseektif keuangan berikut ini disajikan tabel perkembangan laba UD. La Green tahun
20027-2009.
Table 1. Data Laba UD. La Green tahun 2007-2009
Keterangan 2007(Rp)
2008(Rp)
2009(Rp)
Penjualan Rp. 637.500.000,- Rp. 846.357.000,- Rp. 987.648.000,-Pembelian (Rp. 546.532.000,-) (Rp. 637.354.000,-) (Rp. 745.528.000,-)Biaya-biaya (Rp. 118.800.000,-) (Rp. 121.639.000,-) (Rp. 137.897.000,-)Laba/Rugi (Rp. 27.832.000,-) Rp. 87.364.000,- Rp. 104.223.000,-
Sumber data: UD. La Green
[Type text]
3
Dari tabel di atas dapat dilihat pada tahun pertama UD. La Green mengalami kerugian sebesar
Rp. 27.832.000 ,- hal ini disebabkan belum banyaknya masyarakat yang mengetahui adanya
toko yang menjual buah, sayur, dan oleh-oleh khas Lombok. Meskipun pemilik mengalami
kerugian yang cukup besar namun tidak pernah patah semangat dan menjadikannya motivasi
untuk berusaha lebih giat dalam mengembangkan UD. La Green. Tahun 2008 dan 2009 laba
UD. La Green terus meningkat yakni tahun 2008 sebesar Rp. 87.364.000 dan tahun 2009
sebesar Rp. 104.223.000,- hal ini disebabkan oleh masyarakat yang sudah mengenal UD. La
Green dan mempunyai pelanggan tetap.
Sedangkan dari perspektif pelanggan berikut ini akan disajikan data jumlah
pelanggan yang pernah berkunjung ke UD. La Green:
Tabel.2. Data Pelanggan UD. La Green
No. Keterangan 2007 2008 20091. Ibu-ibu 4.680 5.750 6. 4292. Bapak-bapak 1.080 1.324 1.7423. Remaja 587 728 823
Jumlah 6.347 7.856 8.994Sumber data: UD. La Green
Dari table 2 dapat dilihat bahwa jumlah pelanggan yang berkunjung ke UD. La Green terus
meningkat yakni pada tahun 2007 banyaknya pelanggan yang datang yakni sebanyak 6.347
orang, tahun 2008 sebanyak 7.856 orang dan pada tahun 2009 sebanyak 8.994 orang.
Peningkatan jumlah pelanggan dari tahun ke tahun disebabkan oleh masyarakat yg sudah
mengenal UD. La Green selain itu juga karena gaya hidup masyarakat yang berubah menjadi
hidup sehat dengan mengkonsusmi buah-buahan dan sayur-sayuran.
[Type text]
4
Dari perspektif proses bisnis internal UD. La Green juga sedang
mengembangkan usaha dalam bidang pendistribusian barang-barang konsumsi seperti
sembako, buah-buahan, dan sayur-sayuran segar ke berbagai instansi dan supermarket-
supermarket besar yang ada di Mataram. Kerjasama yang telah terealisasi antara lain
kerjasama dengan RSUP mulai dari tahun 2011 dalam hal menyuplai barang-barang
kebutuhan dapur RSUP. Kerjasama ini berlansung setiap tahun akan tetapi dalam satu tahun
UD. La Green hanya menyuplai barang tiga bulan saja, karena di RSUP terdapat empat
supplier. Selain di RSUP UD. La Green juga menjadi supplier di HERO Matarm Mall dan
HYPERMART. Kerjasama dengan HERO sudah berlangsung cukup lama, sedangkan
kerjasama dengan HYPERMART baru terjalin akhir bulan Juli tahun 2013. Untuk kerjasama
ini UD. La Green hanya memfokuskan penyupalaian buah-buahan lokal dan sayur-sayuran
segar.
Dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan UD. La Green mampu
mempertahankan kayawan-karyawan terbaiknya, terbukti dengan karyawan yang bekerja dari
awal berdirinya UD. La Green sampai sekarang tidak satupun yang berhenti. Untuk
mempertahankan karyawan-karyawan tersebut UD. La Green memberikan motivasi dan
informasi yang berguna demi tercapainya tujuan perusahaan.
3. Identifikasi Masalah
Pengukuran kinerja suatu organisasi umumnya menggunakan ukuran-ukuran
yang berpokus pada aspek keuangan. Namun sekarang pengukuran dengan hanya melihat
dari aspek keuangan saja dianggap tidak cukup, sehingga diperlukan lagi alat untuk
mengukur kinerja yang mampu memberikan informasi yang lengkap baik dari aspek
keuangan maupun dari aspek non keuangan. Balance Scorecard hadir untuk mengukur
[Type text]
5
kinerja melalui empat perspektif yakni perspektif keuangan (financial perspective),
perspective pelanggan (costomer perspective), perspektif bisnis internal (internal bisnis
perspective), dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Learning and growth
perspective). Begitu pula halnya dengan UD. La green terlihat pada latar belakang mualai
dari perkembangan laba, data pelanggan pada tahun 2007-2009 dan instansi yang telah
bekerjasama dengan UD. La Green setiap tahunnya mengalami peningkatan. Tidak hanya itu
UD. La Green juga mampu mempertahankan para karyawan terbaiknya dari awal berdiri
sampai dengan sekarang. Dengan peningkatan laba, peningkatan jumlah pelanggan dan
peningkatan jumlah instansi/swasta yang bekerjasama kinerja UD. La Green, serta bisa
mempertahankan karyawan terbaik apakah kinerja UD. La Green bisa dikatakan baik bila
diukur dengan menggunakan konsep Balance Scorecard.
4. Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang dan identifikasi masalah diatas maka perumusan
masalahnya yakni bagaimana kinerja UD. La Green bila diukur dengan menggunakan konsep
Balace Scorecard.
5. Tujuan dan Manfaat Penelitian
5.1. Tujuan Penelitian
Berdasarkan masalah yang telah diidentifikasi, maka penelitian ini
dilaksanakan untuk mengetahui kinerja UD. La Green bila diukur dengan menggunakan
konsep Balance Scorecard selama kurun waktu tiga tahun.
[Type text]
6
5.2. Manfaat Penelitian
Adapun manfaat penelitian antara lain :
1. Secara akademis, merupakan salah satu syarat untuk mencapai studi program starata
satu (SI) Program Menejemen Reguler Sore pada Fakultas Ekonomi Universitas
Mataram.
2. Secara teoritis, hasil penelitian ini dijadikan sarana untuk penerapan ilmu ekonomi
khsususnya dalam bidang menejemen keuangan.
3. Secara praktis, laporan penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat sebagai
bahan pertimbangan dan masukan bagi UD. La Green dalam melakukan pengukuran
menggunakan balance scorecard, yang mungkin diterapkan di masa yang akan
datang.
6. TINJAUAN PUSTAKA
6.1. Tinjauan Penelitian Terdahulu
Beberapa penelitian mengenai Balance Scorecard sebagai pengukur kinerja
perusahaan telah dilakukan. Penelitian tersebut menunjukkan bahwa pengukuran kinerja
dengan konsep Balance Scorecard dapat memberikan informasi yang lebih akurat, karena
Balance Scorecard tidak hanya mengukur kinerja dari perspektif keuangan saja tetapi
juga melihat dari perspektif costumer, perspektif proses bisnis internal dan perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan. Beberapa penelitian tersebut antara lain :
Penelitian yang dilakukan Prabudiman (2011) yang berjudul “Implementasi konsep
Balance Scorecard dalam mengukur kinerja Perusahaan (Study Kasus Pada Kantor
[Type text]
7
PDAM Menang Mataram)”. Tujuan penelitiannya untuk mengetahui hasil dari kinerja
PDAM Menang Mataram pada periode 2005 sampai dengan 2009 telah menunjukkan
kinerja yang baik.
- Hasil pengukuran dari perspektif keuangan, yaitu Return On Equity (ROE), Return On
Investment (ROI), Rasio Total Modal Sendiri Terhadap Total Asset (TMS terhadap
TA), Current Ratio, Net Profit Margin, Operating Ratio, Perputaran Total Asset/Total
Asset Turn Over (TATO) diperoleh hasil bahwa kinerja perusahaan baik karena hasil
perhitungannya menunjukkan peningkatan selama kurun waktu 5 tahun
- Hasil pengukuran perspektif pelanggan pada tingkat perolehan pelanggan, tingkat
retensi pelanggan, dan tingkat profitabilitas pelanggan, menunjukkan tingkat kinerja
yang baik.
- Hasil pengukuran Bisnis Internal, yaitu inovasi produk dan proses Operasi
(Manufacturing Circle Effectifveness (MCE), secara keseluruhan kinerja PDAM
Menang Mataram menunjukkan hasil yang baik.
- Hasil pengukuran Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan, mengenai produktifitas
karyawan dan retensi karyawan dapat dikatakan cukup baik.
Hasil penelitian yang dilakukan oleh Aurora (2010) yang berjudul “ Penerapan Balance
Scorecard sebagai tolak ukur penilaian kinerja (Study Kasus pada RSUD Tugurejo
Semarang)”. Tujuan penelitian tersebut adalah untuk mengetahui bagaimana jika
element Balance Scorecard diterapkan di RSUD Tugurejo semarang, dan untuk
mengetahui perbedaan antara pengukuran kinerja tradisional dengan Balance Scorecard.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa kinerja Rumah Sakit dikatakan cukup baik dengan
menggunakan Balance Scorecard.
[Type text]
8
- Pada perspektif keuangan, kinerja rumah sakit dinilai cukup baik karena telah
menekan biaya untuk mengurangi pengeluaran namun besarnya angka pertumbuhan
pendapatan masih jauh daripada jumlah perubahan biaya.
- Pada perspektif pelanggan dikatakan baik karena rumah sakit mampu meningkatkan
kualitas pelayanan.
- Pada perspektif proses bisnis internal dikatakan baik, karena rumah sakit mampu
meningkatkan penjualan jasanya dengan menambah dan mengembangkan layanan
jasa yang diberikan serta meningkatkan kualitas pelayanan dengan segera member
tindakan lanjutan terhadap keluhan pasien.
- Pada perspektif petumbuhan dan pembelajaran, kinerja rumah saktit dianggap cukup,
hal ini dikarenakan rumah sakit belum sepenuhnya mengikutsertakan karyawan
dalam berbagai pelatihan. Walaupun begitu, pihak rumah sakit mampu untuk
mempertahankan jumlah karyawan dengan menyediakan fasilitas dan kemudahan
untuk kesejahteraaan karyawan sehingga karyawan akan merasa senang bekerja.
Hasil penelitian yang dilakukan oleh Muhammad (2007) dengan penelitian “Analisis
Balance Scorecard (BSC) untuk evaluasi kinerja pada PT. PLN (Persero) Makasar
menyebutkan bahwa:
- Dari perspektif keuangan, perusahaan mampu meningkatkan laba yang dihasilkan
sekitar 0,849% dari tahun sebelumnya, begitu juga dengan tingkat keanikan return On
Invesment (ROI) yang mengalami kenaikan 0,006% dari tahun sbelumnya. Tetapi
dari sisi total biaya yang digunakan yang diharapkan mengalami penurunan justru
mengalami kenaikan sebesar 31,2% atau sebesar Rp. 19.384.444,-
- Dari perspektif pelanggan, umumnya dukup puas dengan pelayanan jasa yang
diberikan oleh perusahaan. Dengan indek yang dicapai dari hasil penyebaran
[Type text]
9
koesioner sebesar 1036 poitn atau berada dalam interval 1088-1344 dan dapat
dikatagorikan puas
- Dari perspektif bisnis internal, perusahaan memberikan parameter penilaian yang
menentukan kualitas pelayanan yang terdiri dari kehandalan peralatan, pelayanan,
perbaikan kerusakan dan kehandalan pemanggilan.
- Dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, umumnya karyawan merasa puas
bekerjadi perusahaan dengan indeks mencapai pada penyebaran koesioneradalah
sebesar 2435 point atau beradadalam interval antara1360-1680 atau dapat
dikatagorikan puas. Ini menunjukkan bahwa tingkata pembelajarany yang ada dalam
perusahaan sudah mencapai standar yang diharapkan. Perusahaan harus bias menekan
biaya yang digunakan dalam menghasilkan layanan jasa.
Table 4 : Tabel Persamaan dan Perbedaan dengan penelitian terdahulu
No Peneliti, Tahun, Judul Persamaan Perbedaan 1. Achmad Asyari Prabudiman
(2011) dengan penelitian “Implementasi Konsep Balance Scorecard dalam mengukur kinerja perusahaan (studi kasus pada Kantor PDAM Menang Mataram)”.
- Analisis yang digunakan adalah Analisis Balance Scorecard
- Alat Analisis : Menggunakan 4 perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
- Objek : pada penelitian sebelumnya adalah Kantor PDAM Menang Mataram sedangkan penelitian kali ini pada UD. LA GREEN
- Tahun Penelitian 2011 sedangkan penelitian kali ini tahun 2013.
2. Novella Aurora (2010) dengan penelitian “Penerapan Balance Scorecard sebagai tolak ukur penilaian kinerja (Study kasus pada RSUD Tugurejo Semarang)”
- Analisis yang digunakan adalah Analisis Balance Scorecard.
- Alat analisis: Menggunakan 4 perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan,
- Objek: pada penelitian sebelumnya adalah RSUD Tugurejo Semarang sedangkan penelitian kali ini pada UD. LA GREEN
- Tahun Penelitian 2010 sedangkan penelitian kali
[Type text]
10
perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
ini tahun 2013.
3. Sri Mariana Muhammad (2007) dengan Penelitian “Analisis Balance Scorecard BSC untuk evaluasi kinerja pada PT. PLN (Perserro) Makasar”
- Analisis yang digunakan adalah Analisis Balance Scorecard.
Alat analisis: Menggunakan 4 perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
- Objek: pada penelitian sebelumnya adalah PT. PLN (Persero) Makasar sedangkan penelitian kali ini pada UD. LA GREEN
- Tahun Penelitian 2007 sedangkan penelitian kali ini tahun 2013.
6.2. Tinjauan Teoritis
6.2.1. Pengertian Kinerja
Menurut Mulyadi (2007:337) kinerja adalah keberhasilan personel,
tim, atau unit organisasi dalam mewujudkan sasaran strategik yang telah
ditetapkan sebelumnya dengan prilaku yang diharapkan. Keberhasilan pencapaian
sasaran strategic perlu diukur. Itulah sebabnya sasaran strategic yang menjadi
basis pengukuran kinerja perlu ditentukan ukurannya, dan ditentukan inisiatif
strategik untuk mewujudkan sasaran tersebut. Dsasaran strategic beserta
ukurannya kemudian digunakan untuk menentukan target yang akan dijadikan
basispenilaian kinerja, unuk menentukan penghargaan yang akan diberikan secara
personal, tim, unit organisasi.
6.2.2. Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja dilaksanakan dengan mengukur keberhasilan
setiap mission center dan service center dalam mencapai sasaran strategik yang
[Type text]
11
tercantum dalam mission center scorecard dan service center scorecard yang
bersangkutan. Hasil pengukuran kinerja mission center dan service center
kemudian dibandingkan dengan target yang telah ditetapkan dalam scorecard-nya
masing-masing. Hasil perbandingan ini dinilai untuk menetapkan penghargaan
yang akan diberikan kepada manager mission center dan meneger service center
berdasarkan system penghargaan yang telah ditetapkan.
Lebih lanjut menurut Mulyadi ada delapan langkah yang perlu
dilaksanakan dalam penilaian kinerja :
1. Mengumpulkan data pencapaian target setiap sasaran strategic di achievement aspect base.
2. Pengumpulan data hasil penilaian kinerja di core competence base, technical competence, dan core values.
3. Penentuan bobot untuk setiap aspek dan komponen kerja.4. Penentuan nilai untuk setiap pencapaian kinerja disetiap aspek kinerja.5. Penentuan nilai untuk setiap komponen kinerja di aspek achievement base
memerlukan perhituangan yang sedikit lebih kompleks 6. Setelah penentuan setiap komponen kinerja disetiap aspek kinerja selesai
dilaksanakan, langkah berikutnya adalah menjumlah nilai setiap aspek kinerja.7. Setelah total nilai setiap aspek kinerja dihitung, kemudian dihitung weighted
score.8. Menentukan Performance grade.
6.2.3. Penilaian Kinerja
Menurut Mulyadi (2007:359) penilaian kinerja adalah penentuan
secara periodic efektifitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan
personelnya, berdasarkan sasaran strategic, standar, dan criteria yang telah
ditetapkan sebelumnya. Oleh karenaorganisasi pada dasarnya dioperasikan oleh
modal manusia, maka penilaian kinerja sesungguhnya merupakan penilaian atas
prilaku manusia dalam melaksanakan peran yang mereka mainkan di dalam
[Type text]
12
organisasi. Lebih lanjut menurut Mulyadi penilaian kinerja dimanfaatkan oleh
organisasi untuk :
1. Mengelola opersai organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian personel secara maksimal.
2. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan penghargaan personel seperti : promosi, transper, dan pemberhentian.
3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan personel, dan untuk menyediakan criteria kebutuhan pelatihan dan pengembangan personel, dan untuk menyediakan criteria seleksi dan evaluasi program pelatihan personel.
4. Menyediakan suatu dasar untuk mendistribusikan penghargaan.
6.2.4. Tujuan Penilaian Kinerja
Tujuan utama penilaian kinerja adalah untuk memotifasi personel
dalam mencapai sasaran strategic organisasi dan dalam mematuhi standar prilaku
yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang
dikehendaki oleh organisasi. (Mulyadi, 2007:360).
6.2.5. Visi, Misi, Strategi
Menurut Mulyadi (2007:474) visi adalah gambaran masa depan yang
hendak diwujudkan oleh organisasi. Visi merupakan gambaran kondisi masa depan
yang hendak diwujudkan sebagai hasil dari suatu pikiran yang melampaui realitas
sekarang, sesuatu yang hendak diciptakan yang belum pernah ada sebelumnya, suatu
keadaan yang hendak diwujudkan.
Sedangkan misi adalah jalan pikiran organisasi untuk menuju ke masa
depan (Mulyadi, 2007:473). Misi merupakan alas an keberadaan suatu organisasi.
Misi merupakan jawaban atas pertanyaan mendasar berikut ini: “Dalam bisnis apa
kita berusaha?”. Misi sering kali tidak hanya digunakan untuk menjelaskan bisnis
yang dijalankan oleh suatu organisasi, namun juga digunakan untuk membangkitkan
[Type text]
13
semangat dan kebanggaan anggota organisasi. Oleh karena itu misi digunakan untuk
memberikan makna terhadap bisnis pilihan organisasi, sehingga anggota organisasi
merasa bangga memberikan kontribusi dalam menjalankan bisnis organisasi.
Strategi adalah cara yang dipilih oleh menejemen puncak untuk
mewujudkan visi organisasi melalui misi. Strategi yang baik adalah adanya tindakan
fungsional, bukan memberikan gambaran rinci tentang apa yang harus dilakukan pada
setiap keadaan dankontijensi.
6.2.6. Pengertian Perusahaan Dagang
Menurut Halim dan Budisantosa (1997:1) Perusahaan Dagang adalah
perusahaan yang kegiatan utamanya adalah membeli barang dengan tujuan dijual lagi,
tanpa memprosesnya terlebih dahulu. Adapun mekanisme dari perusahaan dagang
antara yakni:
1. Menerima uang dan aktiva lain dari pemilik sebagai setoran modal dan menerima pinjaman dari kreditur.
2. Menanamkan aktiva dalam barang-barang yang akan dijual kembali.3. Menjual barang dagangan akan diperoleh pendapatan.4. Pendapatan yang diperoleh dapat didistribusikan kepada pemilik modal atau untuk
melanjutkan usaha.
Penggolongan transaksi pada perusahaan dagang yakni:
a. Pembelian adalah pembelian barang dengan tujuan untuk dijual kembalib. Penjualan adalah operasi perusahaan untuk memperoleh pendapatan.c. Potongan pembelian adalah potongan harga yang diberikan oleh penjual kepada
pembeli apabila melunasi pembayaran dalam jangka waktu yang telah dijajikan.d. Potongan penjualan adalah potongan yang diberikan oleh perusahaan untuk
merangsang pembeli untuk mempercepat pembayaran. Jangka waktu potongan ini telah ditentukan berdasarkan perjanjian kedua belah pihak.
e. Retur pembelian dan pengurangan harga adalah barang yang dibeli tidak sesuai dengan pesanan baik kualitas maupun kuantitas.
f. Retur penjualan dan pengurangan harga adalah barang yang telah dikirim kepada konsumen dikembalikan lagi dengan alas an tertentu.
g. Biaya angkut pembelian adalah biaya yang di keluarkan oleh pembeli agar barang sampai ke gudang pembeli
[Type text]
14
h. Biaya angkut penjualan adalah biaya yang di keluarkan oleh penjual agar barang sampai ke tangan konsumen.
6.2.7. Pengertian Balance Scorecard
Menurut Mulyadi (2007:311) Balance Scorecard terdiri atas dua kata,
yaitu (1) kartu skor (scorecard), dan (2) berimbang (balance). Jadi Balace Scorecard
merupakan kartu skor yang dimanfaatkan untuk mencatat skor hasil kinerja eksekutif.
Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan eksekutif di masa depan
dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini
dimanfaatkan untuk melakukan evaluasi atas kinerja eksekutif. Kata berimbang
dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja eksekutuf diukur secara berimbang
dari dua perspektif : keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan jangka panjang,
internal dan eksternal. Perspektif-perspektif yang ada dalam konsep Balance
Scorecard yakni perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis
internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuahan. Balance Scorecard dapat
digunakan sebagai alat untuk mengimplementasikan strategi. Lebih dari itu, Balance
Scorecard dapat menyelaraskan berbagai fungsi (devisi, departemen, seksi) agar
segala keputusan dan kegiatannya di dalam masing-masing fungsi tersebut dapat
dikombinasikan untuk mencapai tujuan perusahaan.
Menurut Kaplan dan Norton (1996) Balance Scorecard terdiri dari dua
kata, yaitu :
a. Scorecard, yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seorang
yang nantinya digunakan untuk membandingkan dengan hasil kinerja yang
sesungguhnya.
[Type text]
15
b. Balance, menunjukkan bahwa kinerja personel atau karyawan diukur secara
seimbang dan dipandang dari 2 aspek yaitu keuangan dan non keuangan, jangka
pendek dan jangka panjang dan dari segi intern maupun ekstern. Balance
Scorecard merupakan contemporary management tool yang digunakan untuk
mendongkrak kemampuan perusahaan atau organisasi. Balance Scorecard terdiri
dari dua kata, yakni kartu skor (scorecard) dan berimbang (Balanced)
6.2.7.1. Konsep Balance Scorecard
Konsep Balance Scorecard berkembang sejalan dengan
perkembangan implementasi konsep tersebut. Balance Scorecard terrdiri dari
dua kata: (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang (balanced). Kartu skor
adalah kartu yang dipergunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang.
Kartu skor juga dapat digunakan untuk meencanakan skor yang hendak
diwujudkan oleh personel di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang
hendak diwujudkan personel di masa depan dibandingkan dengan hasil kerja
sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi
atas kinerja personel yang bersangkutan. Kata berimbang dimaksudkan untuk
menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua
aspek: keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern
dan ekstern. Oleh karena itu, jika kartu skor personel digunakan untuk
merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan, personel
tersebut harus memperhitungkan keseimbangan antaran pencapaian kinerja
keuangan dan nonkeuangan, antara kinerja jangka pendek dan kinerja jangka
panjang, serta kineja yang bersifat intern dan kinerja yang bersifat ekstern.
[Type text]
16
Keunggulan pendekatan Balance Scorecard dalam system
perencanaan strategic adalah mampu menghasilkan rencana staregik yang
memiliki karakteristik sebagai berikut:
1. Komprehensif
Balance Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam
perencanaan strategic, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada
perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif yang dlain: costumer,
proses bisnis/intern, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan
perspektif rencana strategic ke perspektif nonkeuangan terrsebut
menghasilkan manfaat berikut ini:
a. Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka
panjang.
b. Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang
komplek.
2. Koheren
Balance Scorecard mewajibkan personel untuk membangun
hubungan sebab akibat (causal realitionship) diantara berbagai sasaran
strategic yang dihasilkan dalam perencanaan strategic. Setiap sasaran
strategic yang ditetapkan dalam perspektif nonkeuangan harus mempunyai
hubuangan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun
tidak langsung. Dengan demikian, koheren sasaran strategic yang
dihasilkan dalam system perencanaan strategic memotivasi personel untuk
[Type text]
17
bertanggung jawaba dalam mencari inisiatif stategik yang bermanfaat
untuk menghasilkan kinerja keuangan.
3. Seimbang
Keseimbangan sasaran strategic yang dihasilkan oleh system perencanaan
strategic penting untuk menghasilkan kenerja keuangan berjangka panjang
Gambar 2.1. Keseimbangan sasaran strategic yang ditetapkan dalam perencanaan strategik
Process-centric
Perspektif Proces Perspektif
Bisnis intern Keuangan
Intennal Focus External Focus
Perspektif Perspektif
Pembelajaran dan Costumer
Pertumbuhan People-Centric
Dalam gambar tersebut terlihat empat sasaran strategic yang
perlu diwujudkan oleh perusahaan: (1) financial return yang berlipat ganda
dan berjangka panjang (perspektif keungan), (2) produk dan jasa yang
[Type text]
Produk dan jasa yang mampu menghasilkan
value terbaik bagi costumer
Sumberdaya manusia yang produktif dan
berkomitmen
Financial returns yang berlipat ganda dan
jangka panjang
Proses yang produktif dan cost yang effektive
18
mampu menghasilkan value terbaik bagi costumer (perspektif costumer),
(3) proses yang produktif dan cost effective (perspektif proses
bissnis/intern), dan (4) sumber daya manusia yang produktif dan
berkomitmen (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
4. Terukur
Keterukuran sasaran strategic yang dihasilkan oleh system
perencanaan strategic menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategic
yang dihasilkan oleh system tersebut.
Balance Scorecard mengukur sasaran-sasaran strategic yang
sulit untuk diukur. Sasaran-sasaran strategic diperspektif costumer, proses
bisnis/intern, serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran
yang tidak mudah diukur, namun pendekatan Balance Scorcard sasaran di
ketiga perspektif nonkeuangan tersebut ditentukan ukurannya agar dapat
dikelola sehingga dapat diwujudkan. Dengan demikian, keterukuran
sasaran-sasaran strategic di ketiga perspektif tersebut menjanjikan
perwujuadan berbagai sasaran strategic nonkeuangan, sehingga dapat
berlipatganda dan berjangka panjang.
6.2.7.2. Perspektif dalam Balance Scorecard
1. Perspektif Keuangan (Financial Perspektif)
Perspektif keuangan merupakan perspektif utama yang diukur
dalam Balance Scorecard. Pendekatan Balance Scorecard tetap
mempertahankan perspektif keuangan karena ukuran keuangan sangat
[Type text]
19
penting dalam memberikan ringkasan mengenai konsekuensi atas
keputusan dan tindakan ekonomis yang akan diambil oleh pihak
menejemen perusahaan. Perspektif keuangan mengukur kemampuan laba
dan nilai pasar di antara perusahaan-perusahaan lain, sehingga indicator
seberapa baik memuaskan pemilik dan pemegang saham.
Informasi keuangan dapat diperoleh dari laporan keuangan
yang dianalisis dimana dapat menunjukkan tentang posisi keuangan,
kinerja keuangan perusahaan dan informasi lain yang sangat berkaitan
dengan laporan keuangan. Analisis laporan keuangan tersebut meliputi
perhituangan dan interprestasi rasio keuangan.
Dalam menganalisis laporan keuangan suatu perusahaaan,
penganalisisan memerlukan adanya suatu perhitungan tertentu. Ukuran
yang sering digunakan dalam menganalisis keuangan adalah rasio. Hal ini
menunjukkan bahwa rasio keuangan bermanfaat dalam menilai kondisi
keuangan perusahaan.
2. Perspektif Pelanggan
Kaplan dan Norton (2000:58) menjelaskan ada dua kelompok
pengukuran yang terkait di dalam perspektif pelanggan, yaitu:
1. Kelompok Inti (core measurement)
a. Pangsa pasar
Pangsa pasar menggambarkan proporsi bisnis yang dijual oleh
sebuah unit bisnis di pasar tertentu. Hal itu diungkapkan dalam
[Type text]
20
bentuk jumlah pelanggan, uang yang dibelanjakan atau volume
satuan yang terjual.
b. Akuisisi Pelanggan.
Mengukur seberapa banyak perusahaab berhasil menarik
pelanggan-pelanggan baru. Akuisisi ini diukur dengan
membandingkan jumlah pelanggan dari tahun ke tahun.
c. Retensi Pelanggan.
Mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil mempertahankan
pelanggan-pelanggan lama. Pengukuran dapat dilakukan dengan
emngetahui besarnya persentase pertumbuhan bisnis dengan
pelanggan yang ada saat ini dengan cara membandingkan jumlah
pelanggan tahun berjalan dengan tahun sebelunya.
d. Tingkat Kepuasan Pelanggan
Mengukur seberapa jauh pelanggan merasa puas terhadap layanan
perusahaan. Berupa umpan balik mengenai seberapa baik
perusahaan melaksanakan bisnisnya.
e. Tingkat profitabilitas Konsumen.
Mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diperoleh
perusahaan dari penjualan kepada pelanggan.
2. Kelompok Penunjang (costumer Value Proportion)
Yang merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada core value
proportion didasarkan pada atribut sebagai berikut:
a. Product/service attributes (atribut-atribut produk) yang meliputi
fungsi produk atau jasa, harga dan kualitas. Perusahaan harus
[Type text]
21
mengidentifikasi apa yang diinginkan pelanggan atas produk atau
jasa yang ditawarkan.
b. Costumer realationship (hubungan dengan pelanggan) adalah
strategi dimana perusahaan mengadakan pendekatan agar perasaan
pelanggan merasa puas atas produk yang ditawarkan perusahaan.
c. Image and reputation (citra dan reputasi) membangun image dan
reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti
yang dijanjikan.
3. Perspektif Bisnis Internal
Mengukur efisiensi dan efektifitas perusahaan dalam
memproduksi barang dan jasa. Dalam hal ini perusahaan berfokus
pada tiga proses bisnis utama, yaitu:
a. Proses Inovasi
Dalam proses penciptaan nilai ambah bagi costumer. Proses inovasi
merupakan salah satu kritikal proses dimana efisiensi dan
efektivitas serta ketepatan waktu dari proses inovasi ini akan
mendorong terjadinya efisiensi biaya pada proses penciptaan nilai
tambah bagi costumer.
b. Proses operasi
Pada proses operasi yang dilakukan pada masing-masing organisasi
bisnis, lebih menitik beratkan pada efisiensi proses, konsistensi dan
ketepatan waktu dari barang dan jasa yang diberikan pada
pelanggan.
[Type text]
22
c. Pelayanan Purna jual
Pelayan purna jual berpengaruh terhadap tingkat kepuasan
pelanggan. Yang termasuk dalam aktivitas purna jual adalah
garansi, proses pembayaran yang dilakukan oleh pelanggan pada
transaksi penjualan yang dilakukan secara kredit. Analisis atas
proses bisnis internal perusahaan dilakukan melalui analisis mata
rantai (value chain analysis). Dimana value chain analysis adalah
suatu alat analisis strategis yang digunakan untuk mengidentifikasi
diman nilai pelanggan dapat ditingkatkan atau biaya dikurangi.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Tujuan dimasukkannya kinerja ini adalah untuk
mendorong perusahaan menjadi organisasi belajar (learning
organization) sekaligus mendorong pertumbuhannya (Teuku Mirzan,
1997). Kaplan dan Norton membagi tolak ukur perspektif ini dalam
tiga prinsip yaitu:
1. People
Tenaga kerja dewasa ini lebih lanjut dituntut untuk dapat
berpikir kritis dan melakukan evaluasi terhadap proses dan
lingkungan untuk dapat memberikan usulan perbaikan. Oleh karena
itu, dalam pengukuran strategic perusahaan, salah satunya harus
berkaitan secara spesifik drngan kemampuan pegawai, yaitu apakah
perusahaan telah mencanangkan peningkatan kemampuan sumber
daya manusia ada tiga hal yang perlu ditinjau dalam menerapkan
Balance Scorecard yakni tingkat kepuasan karyawan, tingkat
[Type text]
23
perputaran karyawan (retensi karyawan), dan produktifitas
karyawan.
2. System
Motivasi dan keterampilan karyawan saja tidak cukup
untuk menunjang pencapaian tujuan proses pembelajaran dan
pertumbuhan pababila mereka tidak memiliki informasi yang
memedai. Pegawai dibidang opersional memerlukan informasi yang
cepat, tepat waktu dan akurat sebagai umpan balik, oleh sebab itu
karyawan mebutuhkan suatu system informasi yang mempunyai
kualitas dan kuantitas yang memadai untuk memenuhi kebutuahan
tersebut.
3. Organization
Prosedur yang dilakukan suatu organisasi perlu
diperhatikan uantuk mencapai suatu kinerja yang handal. Prosedur
dan perbaikan ritinitas harus diteruskan karena karyawan yang
sempurna dengan informasi yang berlimpah tidak akan memberika
nkontribusi pada keberhasilan usaha apabila mereka tidak
dimotivasi untuk bertindak selaras dengan tujuan perusahaan atau
apabila mereka tidak diberikan kebebasan untuk mengambil
keputusan.
[Type text]
24
2.2.8.3. Factor Yang Memacu Kebutuhan Perusahaan untuk
Mengimplementsikan Balance Scorecard
Mulyadi (2011:24) Balance Scorecard merupakan alat manajemen
kontemporer (comntemporary management tool). Kebutuhan perusahaan
untuk mengimplementasikan Balance Scorecard dipicu oleh factor-faktor
berikut ini:
1. Lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan sangat kompetitif dan turbulen. Lingkungan bisnis seperti ini menuntut kemampuan perusahaan untuk:a. Membangun keuanggulan kompetitif melalui distinctive capability.b. Membangun dan secara berkelanjutan memuktahirkan peta perjalanan
untuk mewujudkan masa depan perusahaan.c. Menempuh langkah-langkah strategic dalam membangun masa depan
perusahaan.d. Mengerahkan dan memusatkan kapabilitas dan komitmen seluruh
personel dalam membangun masa depan perusahaan2. System menejemen yang digunakan oleh perusahaan tidak pas dengan
tuntutan lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan.Dalam menejemen tradisional, masa depan perusahaan
dirumuskan oleh menejemen puncak dengan bantuan staf perencanaan. Menejemen menengah dan bawah serta karyawan mengimplementasikan rencana jangka panjang dan rencana jangka pendek yang telah dirumuskan oleh menejemen puncakdan staf tersebut.
System menejemen seperti ini cocok untuk lingkungan bisnis yang kompetitif dan turbulen, masa depan perusahaan sangat sulit untuk diprediksi. Dibutuhkan pengindraan secara terus menerus terhadap trend perubahan yang terjadi dalam lingkungan bisnis dan diperlukan kecepatan respon terhadap trend perubahan yang terridentifikasi. Pengindaraan secara terus menerus dan kecepatan respon terhadap trend perubahan hanya dapat dilakukan oleh perusahaan jika perusahaan menggunakan system menejemn yang melibatkan secara optimum seluruh personel dalam membangun masa depan perusahaan.
[Type text]
25
2.2.8.4. Manfaat Balance Scorecard
Manfaat yang diperoleh dari penggunaan kerangka Balance
Scorecard (Mulyadi dan Setyawan, 1999 : 318) antara lain:
a. Kerangka Balance Scorecard menghasilkan rencana strategi yang
komprehensif, tidak terbatas pada ukuran keuangan saja, namun perspektif
pelanggan, proses bisnis intern dan perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran.
b. Kerangka Balance Scorecard menghasilkan rencana strategis yang
koheren dan menentukan stategi obyektif pada setiap perspektif,
menejemen dan karyawan harus mempertimbangkan dan mendiskusikan
sebab akibat strategi obyektif yang dipilih.
c. Komprehensif dan koheren rencana yang dihasilkan dengan kerangka
Balance Scorecard memungkinkan menejemen dan karyawan melakukan
pembaharuan secara berkelanjutan terhadap implementasi, anggaran,
program bahkan strategi yang dirumuskan, manakala lingkungan menuntut
adanya pembaharuan.
d. Kerangka Balance Scorecard menjadikan strategi obyektif terukur.
Dengan demikian personal yang bertanggung jawab atas pencapaian
strategi obyektif tertentu dapat mengetahui ukuran keberhasilan
pencapaian strategi obyektif tersebut dan factor yang menjadi pemicu
keberhasilan.
[Type text]
26
2.2.9. Kerangka Konseptual Penelitian
Dari data yang ada, dapat dihitung perspektif dalam Balance Scorecard
yang kemudian dari hasil perhitungan dapat dilihat sejauh mana hasil evaluasi kinerja
pada UD. La Green.
7. METODE PENELITIAN
7.1. Jenis Penelitian
Penelitian yang digunakan adalah deskriptif yaitu penelitian tentang
fenomena yang terjadi pada keadaan sekarang di UD. La Green. Prosesnya berupa
pengumpulan data dan penyusunan data, serta analisis dan penapsiran data tersebut.
Tujuan dari penelitian deskriptif adalah untuk membuat deskripsi, gambaran atau lukisan
secara sistimatis, factual dan akurat mengenai fakta-fakta, sifat-sifat serta hubungan
fenomena yang diselidiki (Nazir, 2011:54)
[Type text]
KINERJA UD. LA GREEN
BALANCE SCORECARD
PERSPEKTIF KEUANGAN
-ROI (Return On Investment)
-ROE (Return On Equity)-CR (Current Ratio)
PERSPEKTIF PELANGGAN
-Akuisisi Pelanggan-Retensi Pelanggan
PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL
-Proses Inovasi
PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN
-Kepuasan Karyawan
27
7.2. Lokasi Penelitian
Penelitian ini dilakukan pada UD. La Green yang berlokasi di jalan
Panjitilar Negara Komlpeks Ruko Panjitilar Regency, kelurahan kekalik Jaya, kecamatan
Sekarbela. Adapun beberapa pertimbangan memilih UD. La Green sebagai lokasi
penelitian adalah:
1. Pemilik UD. La Green memberikan izin untuk dijadikan objek penelitian sekaligus
bersedia memberikan data-data yang dibutuhkan.
2. Apakah Balance Scorecard cocok di terapkan pada UD. La Green Mataram.
7.3. Metode Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data yang digunakan adalah metode study kasus.
Penelitian studi kasus merupakan suatu penelitian yang dilakukan secara intensif,
terperinci dan mendalam terhadap suatu organisasi, lembaga atau gejala tertentu
(Arikunto, 2002:120)
Digunakannya penelitian study kasus karena dalam penelitian ini dilakukan
untuk mengetahui kinerja perusahaan atau memberi gambaran tentang kasus yang terjadi
pada UD. La Green.
7.4. Teknik Pengumpulan
Teknik pengumpulan data yang digunakan adalah :
1. Wawancara yaitu melakukan Tanya jawab secara langsung dengan pemilik atau
karyawan UD. La Green. Tujuannya adalah untuk mengetahui profil perusahaan,
gambaran umum perusahaan dan mendapatkan laporan tahunan serta laporan
keuangan UD. La Green.
[Type text]
28
2. Observasi yaitu teknik pengumpulan data yang dilakukan melalui pengamatan secara
langsung pada objek penelitian.
3. Dokumentasi dan Studi Pustaka
Metode dokumentasi dilakukan melalui pengumpulan data dengan cara
mencatat atau menyalin data yang berkaitan dengan penelitian. Metode Studi Pustaka
dilakukan dengan mengumpulkan data berdasarkan sumber-sumber yang diperoleh
dari literatur yang membahas tentang pengukuran kinerja menggunakan Balance
Scorecard.
7.5. Jenis dan Sumber Data
7.5.1. Jenis Data
Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah :
1. Data Kuantitatif, yaitu data yang berupa angka-angka di antaranya data neraca
dan rugi-laba yang merupakan perhatian mendasar dari suatu analisis keuangan.
2. Data Kualitatif, yaitu data yang tidak dapat dinyatakan dalam angka seperti
pendapat costumer tentang pelayanan UD. La Green serta visi, misi, dan
strateginya.
7.5.2. Sumber Data
Adapun data yang digunakan dalam penelitian ini adalah :
1. Data primer, yaitu data yang diperoleh secara langsung dari perusahaan baik
dari pemilik maupun karyawan yang diberikan wewenang untuk memberikan
data yang dibutuhkan, berupa laporan keuangan seperti laporan rugi-laba,
neraca, jumlah pelanggan yang berkunjung, dan data instansi yang bekerjasama
dengan UD. La Green.
[Type text]
29
2. Data sekunder, yaitu merupakan sumber data penelitian yang diperoleh secara
tidak langsung melalui media perantara. Data sekunder umumnya berupa bukti,
catatan atau laporan historis yang tersusun dalam arsip yang dipublikasikan
maupun tidak dipublikasikan.
7.6. Identifikasi Variabel
Variable yang menjadi pengukur adalah empat komponen dalam Balance
Scorecard serta pengukuran kinerja secara keseluruahan yang terdiri dari :
1. Perspektif Keuangan
a. Return On Equity (ROE)
b. Return On Invesment (ROE)
c. Current Ratio (CR)
2. Perspektif Pelanggan
a. Akuisisi Pelanggan
b. Retensi Pelanggan
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
a. Proses Inovasi
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
a. Kepuasan Karyawan
7.7. Devinisi Operasional Variabel
Setiap variable dalam perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif
proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebagai indicator
kinerja UD. La green.
[Type text]
30
a. Kinerja Perspektif Keuangan
Ukuran kinerja yang digunakan :
1. Return On Equity (ROE)
Merupakan tingkat pengembalian atas mondal dengan membandingkan laba bersih
dan equitas perusahaan dan dinyatakan dalam persentase. Laba bersih didapatkan
dari laporan laba rugi, sedangkan equitas didapat dari neraca.
2. Return On Invesment (ROI)
Merupakan rasio yang diperoleh dari laba bersih setelah pajak yang dibagi dengan
total aktiva yang dimiliki dan dinyatakan dalam persentase. laba bersih setelah
pajak di dapat dari laporan laba rugi, sedangkan total aktiva di dapat dari neraca.
3. Current Ratio(CR)
Merupakan salah satu rasio yang paling umum digunakanuntu mengukur likuiditas
perusahaan atau kemampuan untuk memenuhi kewajiban jangka pendek dengan
membandingkan antara total aktiva lancar dan total hutang lancar. Total aktiva
lancar di dapat dari neraca pada sisi aktiva sedangkan total hutang lancar di dapat
dari neraca pada sisi pasiva.
b. Perspektif Pelanggan/Pelayanan
Perspektif pelanggan merupakan sumber dari komponen pendapatan untuk tujuan
keuangan. Perspektif ini dianggap penting di masa ini, mengingat semakin ketatnya
persaingan mempertahankan pelanggan.
Pengukuran kinerja terkait dalam perspektif pelanggan yaitu:
[Type text]
31
1. Akuisisi Pelanggan
Mengukur tingkat dimana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru.
Akuisisi ini dapat diukur dengan membandingkan banyaknya jumlah pelanggan
baru dengan jumlah pelanggan lama.
2. Retensi Pelanggan
Mengukur tingkat dimana perusahaan dapat mempertahankan pelanggannya.
Pengukuran ini dapat dilakukan dengan cara membandingkan total pelanggan
dengan jumlah pelanggan lama.
c. Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif bisnis internal terkait dengan penelitian atas proses yang telah
dibangun dalam melayani masyarakat. Perspektif Bisnis Internal menggunakan
pengembangan program layanan, perbaikan system operasional dan peningkatan
proses layanan. Penilaian ini bertujuan dalam rangka meningkatkan dan mendorong
pertumbuahan organisasi, guna meningkatkan tingkat pelayanan kepada pelanggan
(Mulyadi, 2001). Proses inovasi dan kualitas pelayanan yang baik dapat mendorong
peningkatan pendapatan.
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Mengukur kemampuan perusahaan untuk mengembangkan dan memanfaatkan sumber
daya manusia sehingga tujuan strategi perusahaan dapat tercapai untuk waktu sekarang
dan akan datang. Tolak ukur kinerjanya antara lain:
[Type text]
32
1. Kepuasan karyawan
Pengukuran terhadap tingkat kepuasan karyawan dengan koesioner yang berupa
pertanyaan yang berisi core measurement group berupa kepuasan karyawan,
kemampuan system informasi dan motivasi.
3.7. Prosedur Analisis
3.7.1. Mengukur Kinerja Perspektif Keuangan
Alat ukur yang umum untuk laporan keuangan adalah analisis rasio. Rasio di bawah
ini ditentukan dengan mengunakan patokan dari rasio yang digunakan oleh BUMN
untuk pengukuran kinerja. Hal ini digunakan untuk menghasilkan data yang relevan
dan realibity, serta dianggap mampu untuk mengambarkan kondisi perusahaan dari
berbagai sisi yang dibutuhkan. Tiga rasio yang dikemukakan oleh (Vincent Gaspersz,
2005:50) yaitu:
1. Return On Equity (ROE), mengukur kemampuan perusahaan untuk terus meningkatkan laba, dinyatakan dalam persentase dan dirumuskan sebagai berikut:
ROE= Laba BersihModal Sendiri
x100 %
2. Return On Invesment (ROI), menunjukkan efektifitas pemakaian sumber daya oleh perusahaan, dinyatakan dalam persentase dan dirumuskan sebagai berikut
ROI= Laba BersihTotal Aktiva
x 100 %
3. Current Ratio, digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan untuk menyelesaikan kewajiban jangka pendek dengan mengukur aktiva lancar yang dinyatakan dengan persentase dan dirumuskan sebagai berikut:
CR= Total Aktiva Lanca rTotal Hutang Lancar
3.7.2. Mengukur Kinerja Perspektif Pelanggan
pengukuran terkait dalam perspektif pelanggan (Kaplan dan Norton, 2000:59), yaitu:
Akuisisi Pelanggan
[Type text]
33
Merupakan seberapa banyak perusahaan mempu memperoleh pelanggan baru
dalam periode waktu tertentu, dinyatakan dalam persentase. Rumus yang
digunakan adalah :
Akuisisi Pelanggan= Jumlah PelangganJumlah Pelangganlama
x 100 %
Retensi Pelanggan
Mengukur serapa banyak perusahaan berhasil mempertahankan pelanggannya dan
dinyatakan dalam persentase. Rumus yang digunakan adalah :
Retensi Pelanggan= Total PelangganJumlah Pelanggan Lama
x 100 %
3.7.3. Mengukur Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal
Proses inovasi dan kualitas pelayanan yang baik dapat mendorong peningkatan
pendapatan. Proses bisnis internal bagi organisasi. Rumus yang digunakan untuk
menghitung proses inovasi adalah :
Proses Inovasi= Pendapatanatas Jasa BaruTotal Pendapatanatas jasa
x100 %
3.7.4. Mengukur Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Untuk mengetahui kapabilitas karyawan maka digunakan instrument yang juga
dekembangkan oleh Kaplan dan Norton (2000:111-112) yaitu mengukur retensi
karyawan dan pelatihan karyawan.
Kepuasan Karyawan
Penilaian dilakukan untuk menilai tingkat kepuasan karyawan yang dapat dinilai
dari koesioner. Koesioner yang berupa pertanyaan yang berisi core measurement
[Type text]
34
group yaitu kepuasan karyawan, kemampuan system informasi, motivasi. Ketiga
elemen tersebut diukur dengan cara mengajukan pertanyaan dan menghitung
besarnya persentase yang diperoleh dari hasil jawaban pertanyaan tesebut.
3.8. Menghitung Pencapaian Kinerja Perusahaan
Menghitung pencapaian kinerja UD. La Green dengan rumus:
Pencapaian Kinerja= Jumlah Skor Yang diperolehJumlah Skor Maksimum
x100 %
Untuk mengukur pencapaian kinerja dari ukuran-ukuran yang didapat dari
perhitungan di atas digunakan skala likert. Adapun pemberian klasifikasi tersebut
didasarkan pada klasifikasi kinerja UD. La Green yaitu:
1. Jika pencapaian kinerja > 75 persen dikatakan sangat baik dan diberi skor 5.
2. Jika pencapaian kinerja > 60-70 persen dikatakan baik dan diberi skor 4.
3. Jika pencapaian kinerja > 45-60 persen dikatakan cukup baik dan diberi skor 3.
4. Jika pencapaian kinerja > 30-45 persen dikatakan kurang baik dan diberi skor 2.
5. Jika pencapaian kinerja < 30 persen dikatakan tidak baik dan diberi skor 1.
[Type text]