análisis situacional
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ANALISIS
COMPETITIVO
ANALISIS COMPETITIVO
Es un proceso que consiste en relacionar a la
empresa con su entorno.
Ayuda a identificar las fortalezas y debilidades dela empresa, así como las oportunidades y
amenazas que le afectan dentro de su mercadoobjetivo.
Análisis Competitivo
Perspectiva
Del Tamaño
De la
Organización
Perspectiva del
Enfoque de la
Estrategia
Visión de la
Organización
en relación con
el tiempo
Entorno
Planeación Estratégica como
resultado del Análisis
Competitivo
Administración del cambio
Evolución dirigida
Mejoramiento del tiempo de respuesta organizacional
Búsqueda de la superación del desempeño
organizacional
Elementos de Análisis
Competitivo Cinco fuerzas de
Porter
FuerzasCompetitivas
IntensidadDe la
Competencia
PresenciaDe Productos
Sustitutos
Poder de Proveedores
Poder deCompradores
EntradaDe
NuevasEmpresas
Intensidad de la Competencia -
Criterios
La rivalidad entre los competidores define la
rentabilidad de un sector: cuanto menos
competido se encuentre un sector,
normalmente será más rentable y viceversa.
Número de competidores / Poder
Homogeneidad de las empresas
Especificidad de los activos
Condiciones cambiantes de la oferta y la demanda
Perspectiva competitiva
Poder del comprador
- Elementos
Presión sobre Control de precios
Concentración del comprador en el volumen de compras del vendedor
Estandarización del producto en el sector
Bajos costos de cambio de proveedor
Cualificación del cliente
Integración vertical hacia atrás
Baja influencia de la calidad como diferenciador en el sector
Factores institucionales asociados a los costos de investigación
Poder de los proveedores -
Elementos
Número de proveedores y concentración del dominio
Falta de presión de productos sustitutos
Importancia del suministro en la cadena de valor del sector
Productos diferenciados
Apertura a la información
Amenaza de integración vertical hacia adelante
Entrada de Nuevas
Empresas - Elementos
Economías de Escala
Diferenciación del producto
Necesidades de capital
Costos en el cambio de proveedor
Acceso a canales de distribución
Políticas gubernamentales
Acuerdos gremiales
Productos Sustitutos -
Elementos
Limitación que pueden colocar en la fijación
de precios en el sector
Atracción del comprador frente a la relación
de precio/beneficio
Posicionamiento de marca y nombre de
marca en la mente del consumidor
Recomendaciones Metodológicas para el
Análisis Competitivo como instrumento de
Diagnóstico Estratégico
Elegir fuentes confiables de observación e información para ladeterminación del impacto de las variables.
Realizar un proceso de análisis objetivo, esto es considerar elentorno desde la perspectiva integral sin la subjetividad quesesgue las conclusiones de acuerdo a la participación de laempresa analizada en el sector.
Seleccionar las variables de impacto sobre la base de hechosciertos pero especialmente sustentables con informaciónestadística, cuantificable o con impacto cualitativo evidente.
Determinar el impacto de las variables de cada fuerza conevaluaciones ponderadas, resultantes de las diferentesperspectivas de los analistas.
Elaborar conclusiones concretas que indiquen cuales fuerzaslideran u orientan las decisiones estratégicas del sector y susvariables de mas alto impacto.
Matriz de calificación de fuerzas
Calificación de acuerdo al impacto
Muy bajo Bajo Medi
o
Alto Muy Alto
Factores asociados
a cada Fuerza1 2 3 4 5
* Variables PoderComprador X
* Variables PoderProveedor X
* Variables Competencia X
* Variables ProductosSustitutos X
* Variables nuevasempresas. X
ANALISIS
SITUACIONAL
Diagnóstico Estratégico
Identificación deVariables que generan
Poder en el Sector
Evaluación deFactores ExternosMatriz EFE
Evaluación de Perfil
Competitivoy
Matriz Dofa
Evaluación de Factores Internos
Matriz EFI
AnálisisCadena de Valor
ActualAnálisis Situacional
Análisis de las fuerzas de Porter
Análisis Situacional como
herramienta de Diagnóstico
Estratégico
Análisis de la situación del área anivel interno y externo,considerando la cultura corporativay la competencia, dentro del mediosocial y económico en que sedesarrolla su actividad. Consiste enidentificar las fortalezas,debilidades, carencias,oportunidades y amenazas.
Resultados esperados del Análisis
Situacional
Identificar las variables competitivas del entorno.
Aprovechar y consolidar sus fortalezas.
Prevenir el efecto de sus debilidades, minimizarlas o convertirlas en fortalezas.
Satisfacer carencias que se pueden potencializar como fortalezas.
Aprovechar a tiempo y de la mejor manera sus oportunidades.
Anticiparse al efecto de sus amenazas.
Asociar impactos y probabilidad de ocurrencia de variables externas y niveles de desarrollo de variables internas para inferir opciones estratégicas
ENFOQUES DEL ANÁLISIS
EVALUACION EXTERNA
Factores socialesFactores tecnológicosFactores económicosFactores políticos y legalesFactores del medio ecologicoFactores competitivos,
geograficos, etc.
Son los que mas influyen sobre la empresa yrepresentan el ambiente en el que esta y losindividuos se interrelacionan y actúan.
Incluye elementos como los valores de lasociedad, costumbres, tradiciones, lenguaje,actitudes, etc.
Dentro de las variables sociales que repercuten enlas actividades de la empresa se citan lassiguientes.
EMPRESA
Tradiciones culturales del país o
región.
Orientación hacia la
agricultura o la industria.
Estructuras étnicas,
raciales y lingüísticas.
Actitud de las personas
frente al trabajo.
Nivel educativo y
de formación
profesional.
Importancia dada a la
familia.
Este factor produce mayor impacto sobre lasactividades operacionales y administrativas de lasempresas.
Su importancia reside en que provee medios quecontribuyen a que los procesos sean diseñados,producidos y distribuidos eficientemente.
El grado en que una empresa puede serinfluenciada o influir, a causa de los cambiostecnológicos, depende de factores como:
EMPRESA
Rama industrial.
Variedad y amplitud de actividades.
Mercados conquistados.
Maquinaria y equipos
utilizados.
Bienes o servicios
producidos.
Esta influencia esta determinada por el volumende operaciones, el nivel de precios, losrendimientos esperados, la facilidad de obtenciónde recursos, los recursos, los mecanismos delmercado, etc.
Por lo tanto cuando las condiciones económicasimperantes en el medio son buenas, se facilita laejecución de las actividades de las empresas,pero cuando son malas afecta negativamente susoperaciones.
PERMANENTES
•Nivel de la actividad económica
•Grado de industrialización
•Distribución de la riqueza
•Impuestos
•Disponibilidad de capital
TEMPORALES
•Inflación
•Disponibilidad de divisas
•Política fiscal selectiva
•Tasas de interés
FACTORES INTERNACION
ALES
•Actividad económica mundial
•Tarifas aduaneras de otros países
•Competencia de empresas extranjeras
El medio político-legal esta integrado principalmentepor el sistema de gobierno y las regulaciones onormas legales.
Las variables políticas incluyen el clima político oideológico general que puede crear el gobierno y elgrado de estabilidad o de inestabilidad política einstitucional del país.
La legislación vigente ya sea laboral, comercial,tributaria, civil o administrativa, tiene gran influenciasobre la empresa, ya que todas sus actividades sedeben regir por las normas legales vigentes.
EMPRESA
Tendencias ideológicas
de los gobiernos.
Política laboral del Gobierno.
Estabilidad política
Se refieren al medio físico y natural, que
rodea externamente a la empresa, eincluyen las condiciones físicas-
geográficas y la forma en que sonutilizadas por el hombre.
EMPRESA
Flora.
Fauna.
Bienes y servicios.
Agua.
Contaminación.
Aire.
Desperdicios
Tierra.
ENFOQUES DEL ANÁLISIS
EVALUACION INTERNA
(Enfoque de capacidades)
Capacidad Directiva
Capacidad Competitiva
Capacidad Financiera
Infraestructura Técnica y Tecnológica
Capacidad del Talento Humano
ENFOQUES DEL ANÁLISIS
EVALUACION INTERNA (Enfoque de fuerzas internas)
Gerencia
Mercadotecnia
Finanzas
Producción y Operaciones
Investigación y Desarrollo
Sistema de Información de la
Gerencia
Consideraciones Importantes para
el desarrollo del Análisis Situacional
Complementar la evaluación interna con el análisis la cadena de valoractual para relacionar capacidades o fuerzas internas con los procesos, afin de apoyar la identificación de fortalezas y debilidades.
Priorizar las variables de cada uno de los factores analizados, porprobabilidad de ocurrencia y grado de impacto. De la misma forma con lascapacidades o fuerzas internas, en relación con su nivel de desarrollo.
Aplicar valoraciones con el uso efectivo de las Matrices EFE y EFI.
Revaluar una y otra vez la perspectiva del análisis antes del elaborar lasmatrices y de elegir conclusiones para la construcción de la Matriz de PerfilCompetitivo y la Matriz Dofa. Esto se realiza mediante la participación dediferentes actores en la evaluación
Proceso de conformación de Matrices
de Evaluación EFE / EFIPaso 1 : Diseñar la matriz que cruza variables, factores de
ponderación, calificación, y valor de ponderación
Paso 2 : Listar las variables (eventos en el caso de la evaluación externa y características en el caso de la evaluación interna)
Paso 3: Asignar los factores de ponderación a cada variable de acuerdo a la importancia de sus efectos en relación con la competitividad en el Sector
Variables Externas - Probabilidad de ocurrencia e Impacto para el éxito en el SectorVariables Internas – Importancia para el éxito en el Sector
Paso 4: Clasificar de acuerdo con la situación actual de la empresa
Variables Externas – Nivel de respuesta de la estrategia actualVariables Internas – Nivel de desarrollo (Alto Fortalezas) (Bajo Debilidades)
Proceso de conformación de Matrices
de Evaluación EFE / EFI
Paso 5: Calcular el valor ponderado que resulta demultiplicar los factores de ponderación por lasclasificaciones que aplican para el caso de cadaevaluación (externa e interna)
Paso 6: Alimentar con información resultante la Matriz dePerfil Competitivo con los resultados de laevaluación interna para calificar la empresa en cadacriterio predefinido para el perfil.
Paso 7: Alimentar la Matriz Dofa con las variables demas alto impacto para el éxito del sector deacuerdo con los valores ponderados que apliquencomo las oportunidades y amenazas prioritarias
Modelo Matriz EFEFACTORES DETERMINANTES DEL
ÉXITOPeso
Califica
ción
Peso
Ponderado
OPORTUNIDADES
1. Competencia indirecta y no especializada. 0,2 3 0,60
2. Crecimiento urbano acelerado de la
región.0,3 4 1,20
AMENAZAS
1. Proveedores locales con insuficiente
capacidad e infraestructura.0,2 3 0,60
2. Fuerte influencia política en la contratación
estatal.0,3 2 0,60
TOTAL 1.00 3
Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de
la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la
respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la
respuesta es mala.
(2) El total ponderado de 3 está por arriba de la media de 2.50.
El total ponderado de 3 indica que esta empresa está por encima de la media en
su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y
eviten las amenazas.
Modelo Matriz EFIFACTORES DETERMINANTES DEL
ÉXITOPeso
Califica
ción
Peso
Ponderado
FORTALEZAS
Propietario profesional en Administración de
Empresas y especialista en Administración de
Negocios.
0,3 4 1,20
Amplia experiencia y conocimiento del mercado. 0,3 4 1,20
DEBILIDADES
Insuficientes equipos y maquinaria de última
tecnología.0,2 2 0,40
Infraestructura insuficiente para el desarrollo de
las actividades0,2 2 0,40
TOTAL 1.00 3,2
Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de
la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la
respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la
respuesta es mala. (2) El total ponderado de 3 está por arriba de la media de 2.50.
El total ponderado de 3,2 indica que esta empresa está por encima de la
media, que es fuerte en el mercado y que sabe cómo hacerle frente a sus
debilidades.
Proceso de construcción Matriz de
Perfil CompetitivoPaso 1 : Diseñar la matriz que cruza criterios o factores de éxito en el sector
con la calificación asignada a los principales competidores
Paso 2 : Listar los factores de y ara este efecto, se recomienda seleccionar estos criterios teniendo en cuenta las variables que se analizaron en el análisis competitivo y que se asocian con las fuerzas mas importantes del sector.
Paso 3: Asignar valor de ponderación para cada uno de los criterios o factores claves de éxito
Paso 4: Seleccionar los competidores mas importantes del sector y calificar el nivel de desarrollo de cada uno de los factores claves de éxito
Paso 5: Calificar el nivel de desarrollo de la empresa analizada de acuerdo a cada factor clave. Para esto se puede utilizar información referida en la matriz EFI
Paso 6: Calcular puntajes para cada empresa competidora y la analizada
Paso 7: Inferir conclusiones para posterior identificación de la orientación de la estrategia
Ejemplo de Matriz de Perfil Competitivo
Ind. Soluciones
Metálicas
Cooperativa
Dos Bosco
Ind. Metálicas
Cruz
Factores críticos para el
éxito
Peso Calific
ación
Peso
Pond
erado
Calific
ación
Peso
Pond
erado
Calific
ación
Peso
Ponder
ado
Nivel de ventas 0,15 3 0,46 4 0,62 2 0,31
Calidad 0,15 3 0,46 2 0,31 2 0,31
Cumplimiento en entregas 0,23 3 0,69 2 0,46 2 0,46
Precio 0,23 2 0,46 3 0,69 3 0,69
Atención al cliente 0,23 3 0,69 2 0,46 3 0,69
Total 1,00 2,77 2,54 2,46
Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3-
menor fuerza, 4 – mayor fuerza.
Esta empresa posee una competencia sobre la cual posee una ventajasignificativa, es por esto que muestra un liderazgo en cuanto a la calidad de
los productos y el cumplimiento en las entregas. Lo que conlleva a que
maneje precios superiores a los de su competencia.
Proceso de construcción Matriz Dofa
Paso 1 : Diseñar la matriz que cruza oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades frente a posibles estrategias
Paso 2 : Seleccionar de las matrices EFE y EFI, los factores del entorno que se consideran oportunidades y amenazas prioritarias, así como las fortalezas y debilidades de la organización, para el garantizar el éxito o no en el sector de negocios. Ingresar estos elementos en la matriz con identificadores precedentes que permitan posteriormente distinguir las interrelaciones del paso N.3
Paso 3: Relacionar Fortalezas con Oportunidades
Fortalezas con Amenazas
Debilidades con Oportunidades
Debilidades con Amenazas
Paso 4: Identificar estrategias para cada una de las relaciones indicadas en el paso anterior
Paso 5: Inferir conclusiones para la orientación de la(s) estrategia(s) competitiva
MATRIZ DOFA
FORMATO 8 a
FORTALEZAS (F)
Hacer lista numeradade Fortalezas
DEBILIDADES (D)
Hacer lista numeradade Debilidades
OPORTUNIDADES (O)
Hacer lista numeradade Oportunidades
AMENAZAS (A)
Hacer lista numeradade Amenazas
ESTRATEGIAS (FO)
Uso de fortalezas paraaprovechar oportunidades
ESTRATEGIAS (FA)
Uso de fortalezas paraevitar, o reducir impactode amenazas
ESTRATEGIAS (DO)
Vencer debilidadesaprovechando oportunidades
ESTRATEGIAS (DA)
Reducir al mínimo lasdebilidades y evitar las amenazas
INTERNAMENTE
EXTERNAMENTE
MODELO DE MATRIZ DOFA
