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INTRODUCCIÓN

¿Por qué elegir Wal-Mart? Bueno consideramos que esta empresa es muy importante para el mercado global, ya que es una empresa internacional y que además tiene muchísimo éxito. Entonces en base a eso, queremos saber ¿Cómo trabaja para que tenga los niveles de venta que tiene?¿qué métodos o estrategias implementa para poder seguir siendo un empresa que se mantiene en crecimiento constante?¿qué técnicas y tecnologías utiliza para tener ese gran éxito? Wal-Mart de México, es un empresa que no solamente incluye el servicio de supermercado del súper “Wal-Mart”, también cuenta con Aurrera, Superama y Sam’s Club; así como otras industrias como alimentos y vestido, atraves de Vip’s y El Portón, y Suburbia. Toda esta variedad de tiendas hacen del Grupo Walmex, una cadena de éxito, dinero y crecimiento “Precios bajos Siempre”, es su Slogan, entonces queremos analizar cómo logra Wal-Mart seguir esta política, cómo es la relación de empleador-empleado, cómo es la relación de la empresa con los clientes, y a su ves como todos estos factores contribuyen al éxito de este gigante de los negocios.

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LA EMPRESA

Es una de las cadenas comerciales más importantes de nuestro país Es una empresa multinacional de origen estadounidense, la más grande minorista del mundo; y por sus ventas y número de empleados, la mayor compañía del mundo. Su concepto de negocio es la tienda de autoservicio de bajo precio y alto volumen. La compañía fue fundada por Sam Walton en 1962, se incorporó el 31 de octubre de 1969, y cotiza en la Bolsa de Nueva York desde 1972. En 1991, Wal Mart se asocia con la empresa Cifra, operadora de los supermercados Aurrerá, para introducir al mercado mexicano la primera sucursal de Sam's Club. Hasta 1993, inicia operaciones Wal Mart Supercenter que, paulatinamente, absorbería a todos los almacenes Aurrerá. En 1994, se integra a esta sociedad la empresa departamental Suburbia y la cadena de restaurantes Vips y más tarde la cadena de minisupers Superama. En el año 2000, se modifica su razón social de Cifra S.A. de C.V. por Nueva Wal-Mart de México S. de R.L. de C.V. Desde el año 2007 Walmart Comienza a homologar su imagen con la de estados unidos, al mismo tiempo que se crean los conceptos Bodega Aurrera Express mismos que también cambian su imagen ligeramente en el transcurso del 2008 sin embargo hasta la fecha no se ha completado la homologación de imagen en todos los establecimientos.

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Uno de sus mayores éxitos, es su estrategia de precios bajos, como su eslogan lo dice “ahorras dinero, vives mejor”, por lo que en sus políticas que plantea esta, del ciclo de productividad que a continuación se presenta:

Datos relevantes de Walmart en los últimos años: Wal-Mart es el detallista más grande del mundo. Tiene más de 4,900 tiendas, emplea a dólares. Wal-Mart aplica su propia versión de proveedores globales. En Wal-Mart no sólo se trata de una función de compra. Wal-Mart opera en Norte y Sudamérica, Europa y Asia, y ha utilizado múltiples estrategia de ingreso en diversos países. En México, Wal-Mart utiliza una estrategia de adquisición (comprando las tiendas Suburbia que venden ropa principalmente, los restaurantes VIPS, los supermercados Superama y el 62 por ciento de Cifra, el detallista más grande de México). 1.5 millones de personas y tiene ventas anuales por 256,000 millones de

Wal-Mart mejoró su participación de mercado del sexto al tercer lugar, al comprar la

cadena de supermercados Bompreco, con 118 unidades

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EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

PLAN DE ESTRATEGIA GLOBAL Walmart (NYSE: WMT) y su estrategia de expansión Escrito por Horacio Pozzo para Valormundial.com “El gigante Wal-Mart está desarrollando un plan de expansión que además de asegurarle crecer, ayudará a mejorar la solidez de la compañía. El consumo de las familias estadounidenses es un componente no solamente clave en el crecimiento de la economía de los EEUU, sino también en términos de los drivers de crecimiento de la economía global. Fe de ello puede dar China, uno de los países que está sufriendo con mayor fuerza la menor demanda de bienes provenientes de los EEUU, lo cual lo ha obligado a lanzar hacia fines de 2008 una agresiva política de estímulo de su demanda interna que le ha provocado más de un dolor de cabeza. El jefe ejecutivo de Wal-Mart Stores, Mike Duke, considera en este contexto de consumo familiar debilitado, que la alternativa para que la compañía se mantenga sólida y prosiga con su crecimiento, es buscar mercados que compensen la caída en las ventas en el gigante mercado que es EEUU. Pero ¿dónde encontrar mercados en expansión en un mundo que sufre episodios recurrentes de crisis? La respuesta para Duke está en los mercados emergentes que se perfilan como los nuevos impulsores del crecimiento económico global. Tomando las proyecciones del Fondo Monetario Internacional (FMI), se puede observar que la economía brasileña espera un crecimiento del 5,5% en 2010 y del 4,1% en 2011, crecimiento que además implica una mejora en el nivel socioeconómico de la población, una población con más de 200 millones de habitantes. Otras economías latinoamericanas como Chile, México y Perú esperan un crecimiento promedio para el 2010 y 2011 superior al 4%. Y para las economías asiáticas, las perspectivas de crecimiento son aún mejores, con China esperando crecer nuevamente a una tasa de dos dígitos, e India por encima del 8%. “Mi expectativa es sumar clientes, sumar tiendas y que Walmart International crezca más rápido”, afirmaba Duke. Es en este sentido que el plan de expansión de la compañía consiste en fortalecer más su presencia en Latinoamérica y Asia, y buscar nuevas oportunidades en países de Europa, Medio Oriente y África.

Estas dos últimas regiones aparecen como la gran apuesta de Wal-Mart que la diferencia de otras grandes tiendas de consumo masivo que se han lanzado a los mercados emergentes para poder crecer en un contexto en donde el mundo desarrollado se encuentra en crisis. Recientemente en Brasil anunció que pretende expandirse a través de la apertura de 100 farmacias en sus tiendas como parte de la inversión de U$S 1.124 millones que la gigante minorista mundial tiene programada en el 2010. El presidente de Wal-Mart Brasil, Héctor Núñez le manifestaba sus expectativas a Reuters sobre la economía brasileña: “Espero un crecimiento de más del 6% de la economía este año. Si alguien duda de la fuerza de la economía brasileña, es sólo mirar al año pasado”. Si bien desde la compañía no ha surgido una confirmación, se espera que en poco tiempo, Wal-Mart esté arribando a Colombia para aprovechar las buenas perspectivas de esta empresa y de paso, para continuar con la competencia que está librando en toda Latinoamérica con la francesa Carrefour. ¿Qué puede brindarle esta estrategia de expansión a la acción de Wal-Mart? La respuesta a esta pregunta probablemente haga aumentar el atractivo de este papel para incorporarlo o incrementarlo dentro de las carteras de inversión. Como un agregado al mayor beneficio esperado, producto del aprovechamiento del momento de expansión y crecimiento sostenido que tendrán las

economías emergentes en los próximos años, un elemento valorable de la estrategia es que le permitirá a Wal-Mart tener un mejor balance de sus riesgos, disminuyendo a través del plan de expansión, la dependencia de sus unidades de negocio en los EEUU. Este beneficio que logra la compañía aumentando su presencia internacional, puede parecer menor en el mediano y largo plazo, pero claramente no lo es. La clave para entender la importancia de la estrategia es considerar que el impacto de la crisis suprime sobre los hábitos de consumo de los estadounidenses, tiene alta probabilidad de ser permanente. Es que la crisis ha implicado una fuerte pérdida de riquezas en las familias.

Por otra parte, el daño que les ha causado las consecuencias de tener que afrontar deudas que les resulta más que difícil honrar, las llevará a recapacitar acerca de la conveniencia de aumentar el consumo presente a costa de comprometer en demasía su consumo futuro.”1

Wal-Mart también lleva a cabo un proceso de agregación entre distintos países para conseguir llegar a economías de escala y de ámbito internacional, donde los competidores locales no pueden. De esta forma, saca partido globalmente de su plataforma informática, de sus relaciones con proveedores clave y de lo aprendido de la experiencia en tiendas con formatos distintos. También ha empezado a establecer sedes regionales como la de Hong Kong, donde prevé centralizar las operaciones y el desarrollo empresarial para toda la zona de Asia. En palabras de John Metzer, responsable del área internacional de Wal-Mart antes que Mike Duke, "Estamos jugando al ajedrez en 3D: global, regional y local". Finalmente, Wal-Mart dirige un proceso de arbitraje entre países con la finalidad de conseguir los mejores precios a través de la subcontratación en el extranjero, especialmente transfiriendo la producción a China.2

CRECIMIENTO INTERNACIONAL DE WAL-MART

Wal-Mart opera en Norte y Sudamérica, Europa y Asia, y ha utilizado múltiples estrategia de ingreso en diversos países. Norteamérica y Sudamérica Canadá: Un mercado similar al de Estados Unidos. Wal-Mart compró 122 tiendas Woolco canadienses, y para el año 2000 tenía más de 200 tiendas en Canadá.

http://www.valormundial.com/walmart-nyse-wmt-y-su-estrategia-de-expansion-001092.html http://www.ee-iese.com/113/afondo.php

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México: En México, Wal-Mart utiliza una estrategia de adquisición (comprando las tiendas Suburbia que venden ropa principalmente, los restaurantes VIPS, los supermercados Superama y el 62% de Cifra, el detallista más grande de México). También estableció sus propias tiendas Wal-Mart y Sam's Club. México ha sido un gran éxito para Wal-Mart, principalmente a causa del conocimiento tan profundo que tiene Cifra del consumidor mexicano.

Puerto Rico: Este mercado es otro gran éxito de Wal-Mart, que estableció sus propias tiendas y compró los Supermercados Amigo (el segundo detallista de abarrotes más grande de Puerto Rico).

Brasil y Argentina: Wal-Mart ingresó a estos países a mediados de la década de 1990, con resultados decepcionantes. La situación económica en ambos países era miserable, pues la espiral inflacionaria estaba fuera de control, sus monedas se devaluaban y había retrasos en el pago de créditos, además de que existía un remolino político en el cual la presidencia de Argentina parecía una puerta giratoria. También había dificultades de competitividad. Carrefour estaba firmemente establecido en ambos mercados, ya que había ingresado a Brasil en 1975 y a Argentina en 1982. Con la entrada de Wal-Mart, Carrefour inició una guerra de precios y colocó hipermercados junto a las tiendas Wal-Mart. Como resultado, Carrefour aún es el detallista más grande en ambos países. En represalia, Wal-Mart abrió tiendas de formato más pequeño llamadas "Todo el Día", que venden principalmente abarrotes y un poco de mercancía general. Estas tiendas más pequeñas le dieron una presencia a Wal-Mart en los concurridos vecindarios brasileños, y le permitieron vender productos a consumidores de bajos ingresos que compran diariamente. Europa Alemania: En 1998, Wal-Mart compró la cadena de 21 unidades Wertkauf en Alemania, y un año después compró los hipermercados Interspar, con 74 unidades.

Al ser el tercer mercado al detalle más grande del mundo (después de Estados Unidos y Japón), Alemania parecía muy atractiva al inicio. Sin embargo, desde el principio se convirtió en una pesadilla. En primer lugar, había problemas inmobiliarios: leyes estrictas sobre el uso del suelo, escasez de tierra y bienes inmuebles a precios muy elevados. Además, existían sindicatos bien establecidos, que difícilmente permitirían que sus miembros se reunieran en la mañana para responder a la porra de Wal-Mart "Da me una W... Dame una A..." Además, la competencia en Alemania era mucho mayor: 5 de los 25 detallistas más grandes del mundo son alemanes, y dos de ellos se encuentran entre los diez más grandes. Por último, los alemanes están entre los consumidores más exigentes del mundo; están extremadamente orientados a la calidad y menos al precio. Encima de todo, Wal-Mart había comprado dos cadenas con ventas en declive, mala ubicación y tiendas sucias. En retrospectiva los ejecutivos de Wal-Mart admiten que actuaron demasiado rápido en Alemania, y que no aprovecharon su experiencia gerencial durante sus adquisiciones. Aunque Wal-Mart aún no se ha dado por vencido en Alemania, ha tenido que cerrar tiendas debido a su desempeño deficiente.

Reino Unido: Mientras que Wal-Mart no sobresalió en Alemania, se anotó un jonrón cuando adquirió la cadena ASDA del Reino Unido.. Con el respaldo de Wal-Mart, ASDA disminuyó los precios (debilitando a los rivales), añadió mercancía general y aprovechó las habilidades de WalMart en el manejo de inventarios. Wal-Mart con mayores ventas en el mundo estaban en el Reino Unido. Esto no significa que carezca de competencia; otros dos detallistas del Reino Unido, Tesco y Sainsbury, también se encuentran entre los 25 mejores detallistas del mundo.

Asia Hong Kong, Tailandia e Indonesia: La primera parada de Wal-Mart en el Sudeste Asiático fue Hong Kong, donde organizó una empresa conjunto con Ek Chor Distribution System Co. Lt d. para establecer Valué Clubs. Como Ek Chor pertenece en realidad a C.P. Pokphand de Bangkok, Wal-Mart pudo ubicarse en Tailandia y luego en Indonesia.

República Popular China: En 2000, Wal-Mart abrió su primera tienda ahí, y para abril de 2004, ya tenía 35 tiendas y planes de abrir otras siete durante el año. Ahora cuenta con 30 tiendas en centros comerciales, tres Sam's Clubs y dos tiendas comunitarias. La compañía tiene la meta de abrir 500 tiendas en China. Sin embargo, el problema más grande ha sido con el gobierno. En un esfuerzo por limitar la competencia, el gobierno designó territorios en que debería situarse cada detallista, y WalMart fue limitado principalmente al sur del país.

Para 2004, ya había abierto tiendas en 17 ciudades chinas, aunque no en Shangai, el mercado más occidental, con mayores ingresos y con mayor crecimiento de China. Sin embargo, el gobierno está empezando a relajar tales restricciones, lo cual acelerará el crecimiento de la cadena en China. Para prepararse para este crecimiento, Wal-Mart China, Lt d. y CIT IC Ltd. (China International Trust and Investment Company) fundaron Wal-Mart South China Department St ore Co. Lt d. en octubre de 2003. Carrefour también opera en China, goza de varias ventajas —más tiendas, todas hipermercados —y su gran presencia no se limita a China, ya que también opera en Corea. Sin embargo, Wal-Mart también tiene ventajas. Sus formatos múltiples ofrecen una mayor flexibilidad de expansión; CITIC es un socio fuerte; sus tiendas son más estimulantes y entretenidas; tiene mejores proveedores internacionales, y es más agresivo respecto de los precios.

Japón: Wal-Mart ingresó a Japón en 2002, cuando compró una parte de la cadena Seiyu Lt d., la quinta cadena de supermercados más grande del país. A pesar de que Seiyu tenía muchas tiendas bien ubicadas, éstas se encontraba en mal estado y las ventas de la compañía estaban disminuyendo. Wal-Mart avanza despacio en la remodelación de las tiendas Seiyu. Por desgracia, esto le está dando a los detallistas japoneses mucho tiempo para superar a Wal-Mart. En Japón hay muchos problemas similares a los de China y Alemania, como bienes raíces costosas y escasos lugares. Hasta hace poco, surgieron leyes que restringen el tamaño de las tiendas y los horarios de servicio en un esfuerzo por proteger a los detallistas japoneses más pequeños, quienes conforman el 58 porciento del sistema detallista japonés. Además, los sistemas de distribución son complicados y en ocasiones intrincados, donde los detallistas

tienen que atravesar capas de intermediarios con relaciones muy antiguas, en vez de comprar directamente a los proveedores. Como resultado, los productos pueden pasar por tres o más manos antes de llegar al detallista. Además, están los consumidores japoneses, que no sólo están considerados entre los más excéntricos del mundo, sino también entre los más exigentes. Buscan alimentos más frescos, las tiendas más ordenadas y limpias, filas cortas en las cajas y una gran cantidad de empleados. Además, no comprenden la estrategia TDFB. Al ser entrenados por los detallistas japoneses en el pasado para buscar descuentos en los periódicos, los consumidores aún esperan descuentos y los buscan en anuncios de tales medios, que además tienen que ser a color. Los compradores tampoco comprenden términos como "reducción de precios", por lo que Wal-Mart debe traducir los términos que considera estándar en el resto del mundo. Y peor aún, los consumidores japoneses creen que los precios bajos indican mala calidad. De este modo, una estrategia de precios siempre bajos puede dañar las ventas. A pesar de la planeación elaborada de Wal-Mart, los resultados en Japón han sido decepcionantes. Seiyu ha perdido dinero y culpa a la recesión económica y al clima poco común, por no mencionar a la competencia.

COMPETENCIA El mercado en el que compite está conformado por: Establecimientos mayores a 600 m2 de áreas de ventas, con tres o más carriles de salida, con tecnología scanning desarrollada, así como Minisupers, que son autoservicios independientes con uno o más carriles de salida y con un máximo de 600 m2 de área de ventas. Entre ellos encontramos establecimientos de cadenas comerciales tales como Soriana, Comercial Mexicana, Fresko, Chedrahui,Casa Ley, Futurama, San Francisco de Asis, HEB, Almacenes Zaragoza, Casa Chapa, Central Detallista, Comercial V.H., entre otros. Tiendas de conveniencia, que son aquellas que tienen un horario de atención de 15 horas o más, entre los cuales encontramos: Oxxo, 7 Eleven, Extra, Super 7, Mode, Super Rapiditos, Bip-Bip, Mercados Mexicali, Super Flash, Super K, Super Deli, Supers del Río, Super Tiendas del Hogar, Super Fiesta, Circulo K, Super Dos, Comextra, J.V., Matador, On the Run, Super Tip Tiendas departamentales y especializadas como Coppel, El Palacio de Hierro, El Puerto de Livepool, Sears Roebuck, Sanborns Hermanos, Famsa, Elektra, Home Depot, Office Max, Office. Clubes de membresia como, Costo, City Club y Chesuma Establecimientos operados por organismos públicos tales como las tiendas ISSTE, UNAM, etc3. A nivel mundial compite con las siguientes cadenas de detallistas: Carrefour (detallista de descuento francés) tiene ventas por 79 700 millones de dólares; es el principal competidor estadounidense de Wallmart en la categoría de mercancía general Target Corporation: es una cadena de grandes almacenes, fundada en Minneapolis, MN, Estados Unidos, en 1962. Es la sexta empresa de retail más grande de Estados Unidos, por detrás de Wal-Mart, The Home Depot, Kroger, Sears Holdings Corporation y Costco. Sólo vende 48 200 millones de dólares.

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http://www.bmv.com.mx/infoanua/infoanua_287689_1.pdf

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ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN El siguiente es el organigrama proporcionado por Wal-Mart de México

http://www.theofficialboard.es/organigrama/wal-mart-de-mexico-sab-de-cvhttp://phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?c=194702&p=irol-govboard

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Eduardo Solórzano Morales* Presidente del Consejo

José Luis Rodríguezmacedo Rivera Secretario

Enrique Ponzanelli Vázquez Prosecretario

Ann Bordelon Consejero Miembro del Consejo desde 2009

Ernesto Vega Velasco* Consejero Miembro del Consejo desde 2001 Consejero Suplente

Susan Chambers Consejero Miembro del Consejo desde 2006 Consejero Suplente Renzo Casillo Miembro del Consejo desde 2009

Consejero Suplente Marc N. Rosen Miembro del Consejo desde 2001

Antonio Echebarrena Barranco* Miembro del Consejo desde 2006

David Cheesewright Consejero Miembro del Consejo desde 2009 Consejero Suplente Renzo Casillo Miembro del Consejo desde 2009 Salvador Paiz* Consejero Miembro del Consejo desde 2010 Consejero Suplente Antonio Echebarrena Barranco* Miembro del Consejo desde 2006 *CONSEJERO INDEPENDIENTE

Doug McMillon Consejero Miembro del Consejo desde 2009 Consejero Suplente Marc N. Rosen Miembro del Consejo desde 2001 Scot Rank Consejero Miembro del Consejo desde 2000 Consejero Suplente José Ángel Gallegos Turrubiates Miembro del Consejo desde 2004

Rafael Matute Labrador Consejero Miembro del Consejo desde 1998 Consejero Suplente José Ángel Gallegos Turrubiates Miembro del Consejo desde 2004 Blanca Treviño de Vega* Consejero Miembro del Consejo desde 2006 Consejero Suplente Antonio Echebarrena Barranco* Miembro del Consejo desde 2006

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ESTRATEGIA DE PRODUCTO En Walmart no solo se trata de una función de compra. En su lugar, los gerentes en la unidad de contratación global se enfocan en categorías de artículos o productos donde existe la oportunidad de mejorar la calidad, bajar el precio o lograr mayor eficiencia. Primero identifican productos básicos que la gente utiliza en todo el mundo, y luego buscan la oportunidad de mejorar su abastecimiento. Luego, trabajan con los productores para mejorar la calidad o disminuir el precio. Por último el producto mejorado se pone a disposición de todos los gerentes del mundo5 PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS PARA MARCAS ESTRATÉGICAS: El proceso de desarrollo de nuevos productos de marca privada, comienza de la siguiente forma a) Identificación de oportunidades de negocio: se basan en información interna (sistema Retail Link) y externa (reportes del sector retail de Nielsen). Estas oportunidades son por lo general, categorías donde no haya participación de productos de marca privada o en las que exista un crecimiento menor al que reportan estos productos en el resto de las cadenas de autoservicio. Una vez definidas las categorías que pueden representar una oportunidad de negocio, se identifican los productos referencia o target de cada línea. b) Prospección de proveedores potenciales: las fuentes para identificar proveedores son (en orden de importancia): a. Reportes de retail de Nielsen: se utiliza el reporte Scantrack que cuantifica la participación de cada fabricante en la categoría deseada, así como su crecimiento respecto al año anterior y el desempeño de ventas de sus marcas

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http://www.walmartmexico.com.mx/1formatos.html

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b. Portafolio de compras Wal-Mart: se consulta la base de datos de todos los proveedores activos que actualmente venden algún producto a la Compañía, incluso a nivel regional c. Portafolio Wal-Mart Internacional: Se contrata a las contrapartes de desarrollo de proveedores en las diferentes operaciones de Wal-Mart a nivel mundial, de manera general se buscan proveedores de Norteamérica (Estados Unidos y Canadá) y Sudamérica (Brasil, Argentina y Chile) por razones logísticas. En este proceso de selección de socios comerciales existe una restricción fundamental para la elección de un proveedor, que es su participación en ventas. El socio comercial o maquilador que desarrolle el producto para marca propia no puede ser líder fabricante de la categoría, ni el segundo fabricante más importante (basado en el rankin de Nielsen y en información interna). La razón de este lineamiento es más bien de origen teórico y se basa en que el líder de la categoría siempre buscará impulsar su marca comercial por el mayor margen que tiene con ella, así como la gran inversión en publicidad que ha apostado a su crecimiento. En caso de que tuviera la producción de la marca privada, ejercería un control de la misma, a través de tácticas comerciales basadas principalmente, en un control del abasto. Cuando se tienen filtrados e identificados a los dos o tres proveedores potenciales, se les realiza una invitación a participar en el proyecto, donde se plantea la línea de productos que se busca y el contratipo con el que serán comparadas sus propuestas.. En esta etapa inicial, de manera general, los proveedores tratan de imponer en las negociaciones sus propios productos con la fórmula actual, simplemente con un cambio de etiqueta. Esto es natural, ya que representa una oportunidad más inmediata y que implica menor riesgo, sin embargo, es sumamente importante que en esta etapa quede muy claro que lo que se busca es un producto que compita en términos de calidad y sensoriales con el líder de la categoría y los productos de línea del proveedor no necesariamente cumplen con esto.

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formulación y adaptación de producto: una vez planteado el proyecto, el proveedor inicia una etapa de reformulación, donde busca ajustar sus productos a las características del líder. Este proceso incluye análisis de laboratorio del producto contratipo, así como evaluaciones sensoriales en paneles de expertos para identificar diferencias. En paralelo, el área de Desarrollo de marcas privadas realiza una visita a la planta del proveedor, donde se revisa de manera presencial la capacidad disponible de la planta, los sistemas de calidad implementados, la capacidad en investigación y desarrollo del proveedor y el cumplimiento de la normatividad oficial aplicable. d) Panel previo de evaluación del producto: Cuando el proveedor ha logrado un producto que es comparable al líder en los atributos más importantes del artículo, realiza una propuesta al área de Desarrollo de marcas privadas de Wal-Mart, que es la encargada de coordinar un panel previo con el fin de filtrar las dos o tres diferentes propuestas del proveedor y llegar a la óptima. Este panel previo se realiza utilizando técnicas de análisis sensorial (triangular) que permite tener una certeza estadística. Las personas entrevistadas son personal de oficinas de WalMart e) Prueba de consumidor BPT: con el prototipo que tuvo un mejor desempeño en el panel previo, se realiza una prueba de consumidores denominada BPT (Blind Product Test). Los objetivos primordiales de estos estudios son: a. Determinar la competitividad del prototipo frente al producto líder, en percepción del consumidor e intención de compra b. Determinar si existe algún aspecto negativo relevante en el prototipo c. Determinar áreas de oportunidad, si es que las hay, para el prototipo Para el desarrollo de nuevos productos de marca propia, se manejan dos clases de pruebas BTP:

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a) Central Location Test b) In Home test Para la prueba con consumidor, el área de desarrollo de productos en conjunto con el área comercial, definen el tipo de consumidor objetivo del proyecto, basados en factores demográficos, niveles socioeconómicos y en la frecuencia de consumo. f) Auditoría de calidad y análisis de laboratorio: una vez aprobada la fórmula de producto por el consumidor, se realiza una auditoria de calidad, enfocada a la seguridad alimentaria, a la planta del proveedor. Esta auditoria abarca controles de proceso, instalaciones, documentación, rastreabilidad, seguridad industrial, calibración de equipo, programas de capacitación, programas de limpieza y sanidad, etc. g) Diseño de empaque. El equipo de mercadotecnia y comercial de marcas privadas trabaja con una agencia de diseño que llevará el producto. El diseño final es autorizado pro las áreas de empaque (planos mecánicos y medidas). Desarrollo (ingredientes e información nutrimental) y legal (cumplimiento de NOM`S) es entonces cuando el proveedor realiza la impresión del empaque del producto h) Producción y alta de producto: el área de desarrollo realiza la inspección y liberación del producto, asegurándose que cumple con los parámetros de especificación y por ende, la normatividad oficial. Esta inspección se realiza de manera presencial en la planta del proveedor y es avalada finalmente con nuevos estudios en un laboratorio certificado. i) Seguimiento del sistema integral de calidad: este seguimiento inivia con el muestreo en punto de venta del producto y su análisis en laboratorios certificados, para asegurar el cumplimiento de la especificación acordada.

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ESTRATEGIA DE MARKETING Wal-Mart ha sabido manejar bien sus estrategias de marketing, la estrategia de hacer del lema “siempre precios bajos” su slogan, se ha transformado en una ventaja competitiva. Mientras la competencia se concentra en cuanto pueden cobrar por sus productos; WalMart se enfoca en cuan poco puede cobrar. Una estrategia comercial siempre debe ser medible, por lo que esta estrategia se tradujo en ingresos equivalentes a 13 millones de dólares en 2007 y aumento a 200 millones de clientes compradores en las tiendas. Las ventas que obtuvo la empresa en el 2008 representaron un aumento del 5.2 % respecto del año pasado. El ex director de Wal-Mart, Michael Bergdahl, señaló durante su intervención en el Foro de Chile que un factor que ha jugado un rol clave en los buenos resultados comerciales de la empresa, ha sido su gestión logística, potenciada por modernos centros de distribución, una rápida rotación del inventario y una flota propia de camiones. 6 Con esto se reduce el 10 % de los viajes que se hacen para surtir a las tiendas lo que evita hacer mayores gastos y reducir la emisión de carbono que contaminen, por lo tanto representa una fortaleza importante. Ahora bien, para que esta empresa pueda establecer sus precios bajos, Wal-Mart tiene una clara política de compras: “compro su producto a X dólares, el precio no se negocia. Tómelo o déjelo”7.Obviamente los vendedores no rechazan las ofertas de esta gran empresa que realiza comprar por mas de 300 mil dólares anuales, por lo tanto los pedidos que Wal-Mart realiza a estos proveedores son muy grandes y por supuesto redituables. Pero como efecto de todo este proceso, en el intento de estos proveedores por mejorar sus precios, empezaron a utilizar mano de obra barata de otras partes del mundo. He aquí

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http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=1685 http://www.materiabiz.com/mbz/ityoperaciones/nota.vsp?nid=26101

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la verdadera historia detrás de un letrero con la leyenda de “el precio mas bajo” donde se está redistribuyendo el ingreso global hacia los países en vías de desarrollo. Cabe señalar, que esta estrategia de implementar dicho eslogan dentro de las campañas publicitarias y hacerlo parte del concepto Wal-Mart es exitosa debido a los cambios en el tipo y cantidad de consumo de los compradores, ya que el mercado cada vez mas se esta volviendo mas sensible al precio, por lo tanto siempre buscan racionalizar su ingreso de manera inteligente. También se debe al excepcional suministro de productos y a la mano de obra de calidad no afiliada a sindicatos. Hablando de otro tipo de estrategias, podemos mencionar las estrategias en materia ambiental, ya que ante la preocupación por la búsqueda de innovación y liderazgo, WalMart ha buscado soluciones en cuanto a diversos tipos de energías renovables a través de proyectos tecnológicos en todas sus unidades, esto le ha hecho merecedor del premio Nacional en la categoría de edificaciones y comercios. Todos estos esfuerzos por cuidar el medio ambiente llevan también un trasfondo que es posicionarse como una empresa socialmente responsable y generar una empatía con toda esta ola de cultura verde dentro de los consumidores, por lo tanto esto también ha permitido logros económicos importantes, tanto en ahorro de energía y ventas. Como podemos ver, las estrategias de marketing que maneja Wal-Mart van en función prácticamente de: Logística Distribución Política de precios Servicio al cliente.

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ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS

Grupo Wal-Mart se rige bajo 3 principios básicos: Respeto por el individuo Servicio al cliente Búsqueda de la excelencia

Estos valores o principios son compartidos en todos los niveles de trabajo, para crear un ambiente justo de trabajo para todos. En México y Centroamérica se ocupan 176 463 y 29 225 empleados respectivamente, lo que coloca a esta empresa como uno de los mayores empleadores privados, y se procura siempre el desarrollo del talento humano. Cabe señalar que esta empresa cuenta con un sistema de capacitación a distancia (e-learning), es entonces cuando el empleado se siente parte de la empresa; prueba de ello es que mas de 15 mil empleados fueron promovidos y mas de 6 mil fueron reubicados para ofrecerles una mejor calidad de vida. Wal-Mart también cuenta con un sistema llamado “clasificación de talento” en el que constantemente se monitorea el desempeño de ejecutivos para identificar a quienes se les puede otorgar un puesto de mayor responsabilidad, este sistema implementado ha generado que el potencial de los ejecutivos aumentará un 35 % respecto al año pasado. Otro logro importante dentro del sistema de recursos humanos de grupo Wal-Mart es el consejo de mujeres líderes, una innovación global de la compañía que forma parte de las iniciativas que abordan el tema de inclusión, género y diversidad. Con esto se pretende lograr el desarrollo laboral de las mujeres. La esencia de la cultura Wal-Mart es alcanzar excelentes resultados con la gente, el lema importante para ellos es “Nuestra gente hace la diferencia”.

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POLITICA DE INCENTIVOS Como en toda empresa que maneja incentivos económicos por lo logros, Wal-Mart establece una política de incentivos a sus empleados, es decir, los remunera monetariamente cuando rebasan sus metas de desempeño. Estos incentivos varían de acuerdo a los altibajos de la organización como por ejemplo la temporada baja en las ventas. Es importante señalar que los incentivos se pagan por obtener resultados (una variante de este sistema estimula al empleado por sus ahorros de tiempo, es decir, menos tiempo en el desempeño de una tarea) y no por antigüedad o por el número de horas de trabajo. La organización se ve beneficiada por este sistema de incentivos por que la productividad que este implica compensa los gastos administrativos fácilmente. Es fundamental recordar que con la política se busca mejorar el desempeño de los trabajadores, por esta razón, es importante implantar una política de incentivos muy clara. Generalmente se plantea en los puestos enfocados a la venta, el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de la venta. Los incentivos a ejecutivos se vinculan directamente con las utilidades, y se les da la opción de elegir si quieren su incentivo monetario o si prefieren adquirir acciones de la organización. La evaluación de desempeño puede ser utilizada también en estos casos, para incentivar a los ejecutivos a que obtengan beneficios a largo plazo para sus compañías. Por lo tanto también es importante al momento de establecer este incentivo para los ejecutivos, tomar en cuenta el ingreso el tamaño de la organización, su rentabilidad, y la complejidad de la labor que desempeñe.

COMPENSACION POR EXPERIENCIA Y CONOCIMIENTOS

Este sistema evalúa la importancia de un empleado para la organización, ya que no se basa en lo que hace sino en lo que puede hacer, se reconoce el esfuerzo que realiza al adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempeña o con el ramo de la empresa. Se puede conseguir una mejor calidad de producto, se puede reducir la necesidad de contratar más personal, disminuir la tasa de ausentismo, así como la tasa de rotación. INCENTIVOS NO MONETARIOS Se pueden llevar a cabo programas de reconocimiento de méritos, entregándole placas conmemorativas, objetos deportivos o conmemorativos, etc. Sirven para alentar esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo específico. A estos también se le pueden sumar los cambios en el puesto o el entorno laboral, manteniendo la moral alta y reduciendo la rotación. Así como la entrega de seguros de salud para la familia o programas para cubrir gastos de estudios al nivel que sea, para el empleado o un hijo en edad escolar. CONTRATACIÓN Ahora hablando un poco de la contratación de personal en Wal-Mart, se cuenta con un departamento de recursos humanos, que es el encargado directamente de la publicación de vacantes y la contratación de personal mediante pruebas psicométricas y de habilidad matemática según sea el caso; esto es para puestos de vendedor, intendencia, cajeros etc. Para puestos gerenciales, es de vital importancia saber la experiencia que se ha tenido y el grado de compromiso con la organización. Wal-Mart al menos en México, no

cuenta con un registro de asistencia del personal muy estricto como a diferencia de tiendas Chedraui que cuentan con un sistema biométrico llamado Time Tracker que es un sistema cuya plataforma es Internet, en donde se puede verificar la hora de entrada y salida del personal de promoción en tiendas de autoservicio. El personal registra sus entradas y salidas mediante huella digital la cual es intransferible, lo que otorga veracidad en este tipo de información.8

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http://proyectodepersonal.tripod.com/incentivos.html

LA CONTRAPARTE DE LOS DATOS Una pagina de internet llamada Wake up Wal-Mart 9, revela que los salarios en Wal-Mart están por debajo del nivel de pobreza en Estados Unidos, según esta página la mayor parte de los empleados ganan muy poco por lo que están obligados prácticamente a inscribirse en los programas públicos de ayuda, estos costos pasan a los contribuyentes, las comunidades y los empleadores responsables de otras empresas. Aunque es importante señalar que los salarios que Wal-Mart paga en México están por arriba de los que ofrece su competencia, pero no dejan de ser bajos.

Otros datos que arroja la página es que Wal-Mart no informa un salario promedio del salario por hora que ganan sus empleados. Este análisis sobre la nómina también informa que los vendedores asociados (empleados de ventas), que por mucho es el puesto de trabajo más común, ganan un promedio de 8.23 dólares por hora, equivalente a un promedio anual de 16,201 dólares. Con base en estas cifras, los vendedores asociados laboran aproximadamente 32 horas a la semana en promedio. Las y los cajeros, que es el segundo puesto de trabajo más común, ganan aproximadamente 7.92 dólares por hora equivalente a un salario anual de 11,948 dólares. Lo cual a su vez significa 26 por ciento menos que el salario anual promedio de 16,202 dólares.

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http://www.wakeupwalmart.com/spanish/facts.html#benefits

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Evidentemente uno de los mayores problemas de la empresa es la rotación de la fuerza de trabajo, según datos de años pasados más de 500 mil empleados abandonaron la empresa, esto genera que la rotación de personal se incremente constantemente. En el año 2005 Wal-Mart acordó pagar 11 millones de dólares para saldar una acusación federal según la cual empleaba inmigrantes indocumentados para limpiar las tiendas que la empresa contrato en 21 estados, estos inmigrantes eran provenientes de México, Rusia, Mongolia y Polonia, principalmente, esto con la intención de reducir las tasas de ausentismo. Por otro lado si Wal-Mart aumentara medio centavo por dólar a sus productos, podrían ofrecer un dólar mas por hora de a cada empleado.

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ESTRATEGIA DE NEGOCIACIÓN

Las estrategias de negociación constan de tres pasos. 1.- La empresa evalúa su posición y la de otros grupos para determinar como conciliar sus intereses. En este caso Wal-Mart, dentro de sus marcas distintivas como son: Superama, Bodega Aurrerá, Suburbia, Vips, el Portón, La finca; así como sus marcas privadas como Great Value, son propiedad de subsidiarias de una división agroindustrial (que se forma para la operación detallista de Wal-Mart). También, en algunos gobiernos en donde Wal-Mart tiene diversas sucursales, se les otorga una preferencia de impuestos, esto genera una alianza entre Wal-Mart y dicho gobierno y con esto ya se concilian diversos intereses. Constantemente las necesidades de los accionistas de Wal-Mart también influyen en la negociación, por que si estos desean que la compañía siga extendiendo fronteras, ellos estarán dispuestos a hacer un gasto importante para ver esta expansión. 2.- La empresa estudiará las características conductuales de los socios a fin de entender sus estilos de negociación. Wal-Mart analiza perfectamente lo que sus clientes quieren en otras partes del mundo, ya que los resultados de la empresa por internacionalizarse no siempre han tenido el resultado que esperaban. En 2006 se retiró de Alemania y Corea del Sur por que no logró adaptarse a los gustos de estos mercados. Otro ejemplo se dio en China donde operaba con un nombre que se asociaba a lo barato y de baja calidad. Debido a esto Wal-Mart ha redoblado sus esfuerzos por entender bien al mercado donde incursionará. 3.- Después la compañía negociará con esta información un contrato que sea aceptable para ambas partes. La bien planeada estrategia de negociación de la empresa, se refleja en sus múltiples sucursales. Fuera de los Estados Unidos, la compañía opera en 13 países. Solo en México existen 1249 sucursales, en Reino Unido 336, Japón 361, por mencionar algunos.

En mayo de 1971 Wal-Mart solo operaba en 5 estados: Arkansas, Kansas, Louisiana, Missouri, y Oklahoma, Tennessee, en 1973 y en Kentucky y Mississippi en 1974.

País México Argentina Reino Unido Canadá Costa Rica Brasil Puerto Rico Honduras El salvador Guatemala Nicaragua Japón China Chile

Sucursales 1249 15 336 290 170 297 54 47 70 167 47 361 184 169

En cuanto a la legislación tributaria, al menos en México cumple con todas las disposiciones legales en materia administrativa, para llevar en orden su construcción y operación de sus diversas unidades mediante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP). Asimismo observa a detalle el cumplimiento de los principios básicos de las relaciones comerciales con sus proveedores y consumidores mediante la ley federal del consumidor. Wal-Mart Centroamérica se encuentra sujeta a las disposiciones legales de los países que operan y se encuentran registradas ante sus respectivas agencias impositivas. La estrategia de negociación en conjunto hace que grupo Wal-Mart logre cada vez mas incursionar en nuevos mercados. En el 2009 se incrementó la capacidad instalada en 275 sucursales de todos los formatos, aumentando su internacionalización en 41 ciudades donde no se tenía presencia previa, lo que representa un aumento del 10. 6 % en capacidad instalada y nuevas sucursales. En este mismo año se aprobó la adquisición al 100 % de Wal-Mart Centroamérica, y apenas en febrero de este año se concretó la operación y ahora se ha convertido en el detallista líder de la región. La operación multiformato le permite a Wal-Mart atender a todos los niveles socioeconómicos lo que permite que atienda a todas o si no todas, la mayoría de las localidades. Se hace un estudio exhaustivo de la presencia de mercado, para llegar a la toma de decisiones de a que mercado se incursionará; la empresa ha identificado a 640 ciudades con potencial de crecimiento importante dentro de las cuales 300 no se tiene aun ninguna participación.

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FINANZAS INTERNACIONALES Información Financiera Millones de pesos

2009 PIB (Crecimiento anual, %) Inflación (Anua|l, %) Devaluación (Anual, %) Tipo de Cambio (Promedio, pesos por dólar) Tipo de Cambio (Fin de período, pesos por dólar) Tasa de Interés (Cetes 28 días, promedio anual, %) RESULTADOS Ventas Netas % de Crecimiento vs. año anterior U. Totales % de Crecimiento vs. año anterior U. Iguales Otros Ingresos % de Crecimiento vs. año anterior Total Ingresos % de Crecimiento vs. año anterior Utilidad Bruta % de Margen de utilidad Gastos Generales % sobre total de ingresos Utilidad de Operación % sobre total de ingresos % de Crecimiento vs. año anterior Flujo Operativo (EBITDA) % sobre total de ingresos Resultado Integral de Financiamiento 269,397 10 3 1,054 19 270,451 10 58,600 21.7 36,332 13.4 22,268 8.2 13 26,915 10.0 662 244,029 11 5 888 13 244,917 11 53,284 21.8 33,533 13.7 19,751 8.1 8 23,887 9.8 474 219,714 13 6 787 11 220,501 13 47,751 21.7 9,428 13.3 18,323 8.3 16 21,973 10.0 1,468 711 11 194,680 20 42,032 21.6 26,237 13.5 15,795 8.1 31 19,019 9.8 1,378 193,969 20 10 161,423 18 10 640 10 162,063 18 34,540 21.3 22,480 13.9 12,060 7.4 29 15,109 9.3 1,369 (6.5) 3.6 (4.5) 13.4 13.1 5.4 2008 1.3 6.5 25.5 11.2 13.7 7.7 2007 3.2 3.8 0.8 10.9 10.9 7.2 2006 4.9 4.1 1.7 10.9 10.8 7.2 2005 3.1 3.3 (4.7) 10.9 10.6 9.2

Utilidad antes de Impuestos a la Utilidad Impuestos a la Utilidad Utilidad Neta % de Crecimiento vs. año anterior POSICIÓN FINANCIERA Caja Inventarios Otros activos Activo fijo TOTAL ACTIVO Proveedores Otros pasivos Inversión de los accionistas TOTAL PASIVO E INVERSIÓN DE LOS ACCIONISTAS NÚMERO DE UNIDADES Bodega Aurrerá Walmart Sam´s Club Superama Suburbia Restaurantes Vips

TOTAL UNIDADES MACS de Banco Wal-Mart Módulos de crédito al consumo OTROS DATOS AL FIN DE AÑO Número de asociados Precio de la acción (pesos) Numero de acciones en circulación (millones)

Incluye unidades operando bajo esquema de franquicias. Información ajustada por el split realizado en febrero de 2006. Incluye unidades operando bajo esquema de franquicias. Información ajustada por el split realizado en abril de 2010.

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Al 31 de diciembre del año 2009, la Empresa cuenta con un total de 1,472 unidades de negocio, las cuales representan 4,130,759 m2 de piso de venta y 83,542 asientos. A continuación se presenta las ventas de los últimos tres ejercicios por formato de negocio:

PARTICIPACIÓN EN VENTAS POR FORMATO 2009 Bodega Aurrerá Walmart Sams’s Club Superama Suburbia Vips Ventas netas (millones de pesos) 36% 28% 26% 5% 3% 2% $ 269,367 2008 34% 28% 27% 5% 4% 2% $ 244,029 2007 33% 28% 27% 5% 4% 3% $ 219,714

La distribución geográfica de las unidades de negocio de Wal-Mart de México durante los últimos tres años, se presenta en la siguiente tabla:

DISTRIBUCIÓN DE UNIDADES POR ZONA GEOGRÁFICA 2009 Metropolitana Centro Noreste Norte Noroeste Sureste Suroeste Total Unidades 40.4% 27.9% 6.5% 5.4% 5.2% 9.9% 4.7% 1472 2008 37.6% 29.4% 5.5% 5.6% 5.6% 11.3% 5.0% 1,204 2007 37.7% 29.4% 5.6% 5.4% 5.5% 11.4% 5.0% 1,027

A) Resultados de la Operación RESULTADOS VENTAS Las ventas totales para el año 2009 ascendieron a $ 269,397 millones, $ 25,368 millones más que el año anterior. Esto representó un incremento de 10.4%, sobre las ventas obtenidas el año anterior. Durante el año, Grupo Wal-Mart abrió 275 unidades de los diferentes formatos de negocio, incrementando el piso de ventas 10.6%. Wal-Mart, en 2009 reforzó su propuesta de valor. Con todo esto el tráfico de clientes en las tiendas, clubes y restaurantes creció 13.8% con respecto al año anterior y 3.3% en las unidades con más de un año de operación.

El ticket promedio mostró un menor dinamismo, incrementándose 0.1% a unidades iguales. Esto es reflejo, por un lado, de un menor consumo discrecional que afectó en

mayor medida a ciertos departamentos y formatos y, por otro, de la agresividad en precios.

Respecto a la mezcla de ventas, el desempeño del autoservicio fue mejor al reportado por Walmex, incrementándose 3.9% a unidades iguales durante el año. El incremento en clientes del autoservicio fue también superior al reportado para Walmex.

La participación en las ventas totales de nuestros distintos formatos fue:

Formato de Negocio Bodega Aurrerá Walmart Sam´s Club Superama Suburbia Vips

% de ventas TOTALES 35.6 27.8 26.5 4.9 3.3 1.9

MARGEN BRUTO El margen bruto fue 27.7%, 10 puntos base superior al obtenido en 2008 GASTOS GENERALES Los gastos generales se incrementaron solo 8.3%. Este incremento se compara favorablemente con el 10.4% de incremento de ventas y con el 11.1% de incremento en la capacidad instalada promedio. B) Situación Financiera, Liquidez y Recursos de Capital

BALANCE EFECTIVO Y EQUIVALENTES DE EFECTIVO Nuestra posición al cierre del ejercicio asciende a $19,483 millones, $8,133 millones más que el año anterior, aún después de haber realizado inversiones en activo fijo por $9,135 millones, operaciones de recompra de acciones por $2,509 millones y un pago de dividendo en efectivo por $5,040 millones. CAPITAL DE TRABAJO El saldo de inventarios al 31 de diciembre asciende a $ 22,520 millones, importe financiado por la cuenta por pagar a proveedores, que suma $ 30,338 millones. Al cierre del año los inventarios decrecieron 1.3%, mientras que las cuentas por pagar a proveedores de incrementaron 12.5%

RENTABILIDAD RETORNO SOBRE CAPITAL El Retorno Sobre Capital (ROE) en el año fue de 24.5%, y el Retorno Sobre Capital Empleado (ROCE) fue de 28.1%.

C) Control Interno El control interno existente en la compañía está orientado a garantizar: La protección de los activos. El cumplimiento de las políticas establecidas. El registro adecuado de las operaciones. La obtención de información financiera confiable y oportuna. Prevenir, identificar y detectar fraudes.

Sus procesos de control son dinámicos y se adaptan continuamente al ambiente cambiante de México y los efectos de la globalización en la economía: 1. Políticas y Procedimientos. Ambiente regulatorio restrictivo.

2. Control Contable. Catálogo de cuentas. Guías contables y asignación de cuentas de Balance. Conciliaciones mensuales y reportes de excepción.

3. Separación de Funciones.

Además, como empresa pública, Wal-Mart de México opera con las mejores prácticas de Gobierno Corporativo: Código de Ética. Consejo de Administración integrado en términos de lo dispuesto en la Ley del Mercado de Valores. Comité de Auditoría. Comité Ejecutivo. Comité de Prácticas Societarias. Transparencia financiera y comunicación de información relevante. Política de Puertas Abiertas, por medio de la cual los asociados pueden reportar cualquier situación anómala hacia niveles jerárquicos superiores al que le reporta.

Revisiones al Control Interno de las principales cuentas del Estado de Resultados y Balance General de acuerdo a la Ley Sarbanes-Oxley de Estados Unidos.10

http://www.bmv.com.mx/infoanua/infoanua_287689_1.pdf

ESTRATEGIA DE COMPETITITVIDAD Gran parte del éxito de Wal-Mart proviene de las prácticas probadas que han dado éxito al a división Estadounidense. Wal-Mart ahora es conocido por el eslogan de “precios Bajos Siempre”. Este eslogan se ha difundido internacionalmente como “Costos bajos Siempre” para inspirar a los empleados a gastar el dinero de forma inteligente y a trabajar con esmero para reducir costos. Debido a su gran tamaño y volumen de compras, Wal-Mart puede negociar con los proveedores para que reduzcan los precios a niveles aceptables. También trabaja con los proveedores en los noveles de inventario usando un sistema de información de tecnología de punta que informa a los proveedores cuándo se hicieron las compras y en qué momento Wal-Mart ordenará las mercancías. Wal-Mart también cuenta con un sistema de distribución único que reduce los gastos. Construye enormes bodegas en ubicaciones centrales que reciben la mayor parte de las mercancías que se venden en las tiendas. Después transporta las mercancías a diversas tiendas, usando la flotilla de la propia empresa o de algún socio.

Esta bodega ayuda a WalMart a negociar buenos precios con sus proveedores. Negocios internacionales: ambientes y operaciones, John D. Daniels,Lee H.

Radebaugh,Daniel P. Sullivan, PEARSON Prentice Hall, México 2004, páginas 230 y 231 Una empresa solo puede obtener mejores resultados que sus competidores si consigue establecer una diferencia que puede mantener. Debe ofrecer un mayor valor a sus clientes, o un valor igual a un coste inferior, o ambas. Y Walmart lo ha conseguido. Walmart se ha esforzado por desarrollar un sistema de actividades único que la diferencie del resto de sus competidores. La principal ventaja competitiva de la empresa ha sido la capacidad de mantener los precios de sus productos por debajo de los que ofrece la competencia. Esto ha sido posible, por una parte, a las economías de escala en la compra de productos derivada de su elevada cuota de mercado, y por otra parte, a su focalización en la gestión de la cadena de suministro. La empresa ya fue pionera en el uso estratégico de las tecnologías de la información, lo que le permitía compartir información en tiempo real con sus proveedores y conseguir la mayor eficiencia posible con el consiguiente ahorro de costes de inventario que ello supone. Sus centros de distribución, abiertos 24 horas, están estratégicamente situados y permiten servir a 150-200 tiendas en un mismo día. Wal-Mart también posee su propia flota de camiones, mientras que la mayoría de competidores subcontratan estas funciones. La eficiencia en sus operaciones en tiendas también caracteriza a la empresa: Menor gasto publicitario, por debajo de la media del sector. Mayores ventas por cada metro cuadrado de tienda Menos existencias por metro cuadrado. Menores gastos de explotación.11

RESPUESTAS COMPETITIVAS A WAL-MART DE MÉXICO Las empresas comerciales mexicanas prosiguen cuatro estrategias en reacción a la presencia de Wal-Mart. Los renombramos las estrategias de a) Alta categoría, b) Más WalMart que Wal-Mart, c) Modernización adentro de nichos, y d) Informalidad. A continuación se describen las cuatro.

a) Alta categoría Las empresas que siguen este camino compiten con Wal-Mart por ofrecer una o más de tres cosas. Primero, algunas intentan de ofrecer una calidad superior de mercancías, enfocándose sobre todo en los productos frescos (carnes y quesos, frutas y verduras, pan). Calidad superior puede también implicar un surtido más amplio de mercancías, y productos dirigidos a los gustos regionales. Segundo, unas empresas presentan una experiencia estética superior, es decir tiendas bien organizadas, y atractivas. Finalmente,

http://www.rankia.com/blog/acciones-valor/368680-wal-mart-valoracion-estategia-competitiva

algunas proveen servicio superior, sobre todo en asegurar que los empleados acogen a los clientes.

b) Más Wal-Mart que Wal-Mart La segunda estrategia mayor es imitar a Wal-Mart, con la esperanza de que vayan a sobrevivir por mejor ejecución y las ventajas de empresas “nativas”— por ejemplo la lealtad de clientes. Gigante, Comercial Mexicana y, con la compra de las tiendas de Carrefour en 2005, Chedraui son los ejemplos los más significativos de este camino. Estas empresas tratan de crecer rápidamente, invertir en sistemas automatizados de distribución, y promover la oferta de precios bajos.

c) Modernización de nichos La tercera estrategia es de cierta manera residual. Se trata en este grupo de modernización de procesos logísticos, laborales, y de venta, en nichos a los cuales no puede alcanzar Wal-Mart con su modelo de autoservicios grandes que venden toda una mezcla de mercancías. Como en el caso de la estrategia de “alta categoría,” hay dos alas de esta opción.

d) Informalidad y autoexplotación La última estrategia es la de las microempresas: informalidad y autoexplotación. Los ambulantes, tianguistas, familias que venden de su casa, y muchas micro-tiendas evitan los impuestos completamente o en parte, pagan poca o cero renta, y manejan una infraestructura mínima.

FODA

Fortalezas Las fortalezas más importantes de Wal-Mart se encuentran en su confiabilidad, en que se concentran en tener un buen servicio para sus clientes, en la mercadotecnia que manejan enfocada en que el cliente siempre encuentra lo que busca a precios bajos. A pesar de estas fortalezas, Wal-Mart tiene muchas otras que la ayudan a mantenerse como la líder entre sus competidores. Tales como: Se actualiza constantemente Es original en su mercadotecnia. Es reconocida internacionalmente. Uso eficaz de las técnicas logísticas. Amplia variedad de productos. Ubicación de las tiendas. La compañía tiene una regla en el cual cualquier empleado que este a 10 pies de un cliente debe saludarlo y preguntarle en que le puede ayudar. Otra de sus fortalezas es la gran variedad de mercancía que ofrece a sus clientes. La mercancía que ofrece esta cadena de tiendas siempre esta a un precio competitivo, bien ubicada, de moda y logran que su inventario se mueva constantemente. Otro punto positivo es que venden marcas reconocidas por el consumidor como de buena calidad. Además de estas marcas reconocidas, Wal-Mart tiene un detallado y muy bien planeado proceso de desarrollo de marcas privadas cuidando en cada paso de este que los productos cumplan con todas las especificaciones y lo más importante, que satisfagan las necesidades de los consumidores

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Oportunidades Wal-Mart es la cadena más grande del mundo, podría pensarse que no tiene mucha área de oportunidades estando en la cima, pero vemos en Wal-Mart su mayor oportunidad en lo que ya ha venido haciendo, en la compra y ampliación de las tiendas pertenecientes a este grupo, Al unirse Cifra y la obtención de establecimientos como restaurantes, tiendas departamentales y otros supermercados, ya que cuenta con el capital suficiente para invertir y tomar riesgos en otras adquisiciones de formatos de negocios. Otra oportunidad se centra en que esta cadena es una de las pocas que pueden importar directamente su mercancía, por lo que los fenómenos de globalización y demás, responden a la tendencia de la internacionalización de los gustos de las personas, su mercancía como ya se había mencionado es variada, de calidad y en ocasiones únicas, por lo que puede atender todos los gustos y la capacidad de adaptarse a los nuevos gustos del consumidor que gracias a su logística tan eficiente, cualquier cambio en le mercado pueden ofrecer una solución a sus clientes y así seguir siendo el referente de vanguardia en sus productos.

Debilidades. A pesar de ser una empresa que no se encuentra con sus dificultades y que sus fortalezas son variadas, como en toda empresa Wal-Mart tiene aspectos que debe de mejorar. Una de las debilidades más grandes recae en el hecho conocido en que a los empleados y proveedores de esta gigantesca compañía sufren de abusos por parte de esta cadena comercial. Los suplidores se ven obligados a permitir que Wal-Mart examine sus finanzas para aprovecharse y exigirles reducciones de costos "innecesarios", los presiona y los intimida para que mantengan un patrón de reducción de costos. Por lo que esta mala imagen puede convertirse en una amenza en cuanto a su reputación.

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Amenazas. Las amenazas de Wal-Mart surgen tanto de las políticas internas como del ambiente económico, político, social, cultural y otros factores del entorno en que se vive, como primero, la amenaza mas grande para esta empresa y para todas las compañías en el mundo es la crisis mundial, que ha afectado a todos, también la competencia que ha crecido de gran manera, ya que cadenas grandes han comprado otras cadenas, por lo que se han fortalecido, y el liderazgo que Wal-Mart posee se puede ver afectado, ya que la competencia ha sabido como crecer en el mundo de hoy.

CONCLUSIONES

En el mundo moderno, existen muy pocas empresas que se pueden decir líderes en su ramo, y líderes por mucho, que hacen eficientes sus procesos y su logística siempre por el bienestar de la compañía, más allá de que si abusa o no de sus proveedores o empleados, hay que ver que Wal-Mart ha sabido hacer crecer su valor, ha sabido y reconocido las oportunidades de negocios que se le presentan, ha podio asociarse de manera adecuada y sobre todo expandido de tal manera, que muchas veces no ha dejado oportunidad a sus competidores ya que su velocidad de adaptación ha los nuevos mercados ha sido envidiable por las demás empresas detallistas de su ramo, es sin duda una empresa a seguir. Tras el presente trabajo, observamos que la empresa fundada por Sam Walton, y a casi 50 años de su creación sigue creciendo y cada día más. Y es que ha crecido de manera que ha sabido identificar el mercado al cual se dirigen, las personas a quienes emplea, los proveedores a los cuáles comprarle y tener una comunicación directa con el cliente mediante sus frases de precios bajos; el ahorro del dinero y vivir mejor, Para realizar esta expansión es importante que mire más allá de los mercados que poseen muchos clientes pero se encuentran ya saturados, la tendencia mundial es el ya mirar directamente a los mercados emergentes, estos países que están surgiendo dentro de sus problemas resolviéndolos o ofreciéndoles a sus pobladores mayor poder adquisitivo, pero igual no solo identificar estos mercados si no saber como adaptarse en ellos. Es conocido que Wal-Mart a tenido dificultades en la adaptación de sus tiendas en Brasil, pero siendo el país con mayor crecimiento en Latino América es indispensable adaptarse, GLOCALIZAR hablando de regionalizar sus tiendas, para penetrar estos mercados, y no sólo Brasil, también mencionar los casos de Perú y Chile, el caso de los tigres asiáticos, las potencias de China e India, y son muchos los países que de entre los más poderosos se rezagan, estas economías aunque afectadas siguen generando riquezas y que muchos de su población ubicada en las bases de la pirámide de riqueza en ingreso están saliendo adelante, por lo que el mercado potencial de estas cadenas aumenta, y atender a este sector es lo primordial.

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Hacia ese punto debe dirigirse esta compañía, creemos que existe un potencial enorme en esas personas en los países en vías de desarrollo, donde la clase media se ve nutrida por aquellos que han mejorado su nivel de vida y que es un enfoque que muy pocas empresas están teniendo, y sería importante que quien tiene los recursos y tomen el riesgo, podrían encontrar un potencial enorme de aumento de ventas en este sector. Además la tendencia de ser empresas sustentables y socialmente responsables es más que un simple reconocimiento, es una oportunidad, de no sólo mejorar la reputación, si no de atender un mercado que esta adquiriendo mucho poder adquisitivo, que crece en número y representa millones de clientes potenciales, que por venir de la clase baja busca una manera de adquirir los productos que sus nuevas posibilidades le ofrecen.

Una estrategia inteligente en esos mercados es la asociación o adquisición de marcas reconocidas de supermercados u otros modelos de negocios en estos países, ya que contando con el capital es solo cuestión de saber usarlo, y es que no estamos hablando de volverse una empresa caritativa, si no re direccionar su mercado, hacia la nueva clase media en los países emergentes, que sus economías poco a poco se vuelven más consumistas y el potencial de crecimiento se multiplica. También sus oportunidades están en el cambio interno, su programa de logística funge como la coordinación exacta de tiempos y distancias, y su mejoramiento continuo es vital, aunque se encuentre en el más alto de logística, siempre es bueno seguir innovando, ya que como vemos en México los competidores siguen creciendo de manera que se multiplican con las compras de otras cadenas de detallistas y ellos como seguidores buscan escalar la para ser número uno, por lo que si se encuentran invirtiendo en tecnología y sistemas que ayuden a su mejor control de manejo de productos, por lo que posicionarse como la numero uno, no puede ser motivo de dejar de invertir e innovar.

En cuanto a la preparación de sus estados financieros está acorde con las Normas de Información Financiera Mexicanas, en ese aspecto no sabemos mucho de las especificaciones que debe de llevar, pero para poder cotizar en la Bolsa Mexicana de Valores, deben de cubrir ciertos estándares. El incremento de ventas, que se menciona en el apartado de finanzas, contribuyó de manera importante al crecimiento en ventas totales, al igual que lo hizo el desempeño de las unidades con más de un año de operación, las cuales tuvieron un crecimiento en ventas de 3.4% con respecto a 2008. En 2009, Wal-Mart se dedicó a satisfacer las necesidades de sus clientes, sirviéndoles de una mejor manera. Se caracterizó por bajar sus precios agresiva y constantemente, a través de un mensaje fuerte y transparente de precios. La agresividad en precios y el cambio en participación de las distintos formatos de negocio en las ventas totales de la compañía, como es el caso de Suburbia y Vips, cuyo margen bruto es mayor que los negocios de autoservicio. Para Wal-Mart de México, tener los más altos estándares en regulación y un adecuado ambiente de control es fundamental para el logro de sus objetivos.

No es fácil tener una sola conclusión sobre una de las empresas motoras de la economía mundial, pero es muy enriquecedor observar que los planes de crecimiento no se detienen, que el desarrollo siempre es importante en todas las áreas, tanto como empresa como para

sus trabajadores y colaboradores, y es que la tendencia actual va más allá de obtener nombramientos de que se es una empresa social, o que cuida el ambiente, es también demostrar con hechos que se tiene un desarrollo integral en toda un cadena de suministros, que las externalidades se reducen lo mínimo, que la igualdad y el trato a sus empleados es el mejor del ramo, y que se es más que una empresa toda una organización que conjunta y equilibra tanto el crecimiento económico para sus accionistas y empleados, que le retribuye ala sociedad que son sus clientes, algo de lo mucho que reciben de ello, y conservar nuestro planeta para que siempre haya espacio en este mundo para poner una tienda Wal-Mart.

BIBLIOGRAFIA

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