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2 Análisis

Discriminar contra el trabajo: el sistemaimpositivo argentino1

por Jorge M. Streb, UCEMAJorge M. StrebPh.D. in Economics,University of Californiaat BerkeleyDirector deInvestigaciones,UCEMA

En la Argentina casi uno de cada dos tra-bajadores tiene un empleo informal, por loque no hace aportes ni al sistema jubilato-rio ni al sistema de salud. Detrás de estabomba de tiempo social y política está elsistema impositivo argentino.

El siguiente cuadro muestra la descompo-sición del sueldo para un caso típico deuna remuneración bruta de 1000 pesos(870 pesos de sueldo de bolsillo más 130de retenciones por aportes de empleado).La remuneración bruta tributa ademáscontribuciones patronales por 270 pesosen los sectores de servicios y comercio(excepto Pymes) y de 230 pesos en el restode las actividades productivas. Se puedenreordenar los conceptos del costo laboralen una parte que son remuneración enmano al trabajador (el sueldo del bolsillo),más otra parte que es una remuneraciónindirecta para cobertura médica (obrasocial) o ahorros (capitalizados en unaAFJP), lo que da una remuneración totalde 1021 pesos.

El resto de los costos laborales son, desdeel punto de vista del trabajador individual,impuestos.

Los impuestos al trabajo suman un 20,5%de la remuneración total, porcentaje que sube en las grandes empresas de serviciosy comercio al 24,4%. Estos impuestos sonbásicamente para financiar los gastos desalud de la gente mayor y las jubilaciones y pensiones actuales, así como para darasignaciones a familias con chicos peque-ños. Si bien estos son gastos importantes,la pregunta es si conviene financiar todoesto con impuestos al trabajo.

Como los sueldos son parte del valor agre-gado, tributan además el 21% de IVA(impuesto al valor agregado). En contras-te, otros insumos sólo tributan la tasa del21% del IVA. Y, a diferencia de otros insu-mos donde el IVA compras se puede des-contar del IVA ventas, el 20,5% o 24,4 %de impuestos sobre el trabajo no son dedu-cibles del IVA (excepto por una parte

Impuestos laborales sobre remuneración bruta de mil pesos

Estructura económica Servicios y comercio Resto de actividades(excepto Pymes) productivas

1. Sueldo bolsillo 870 8702. Obra social 81 813. Capitalización en AFJP 70 704. Remuneración total (1+2+3) 1021 10215. Impuestos * 249 2096. Total costo laboral (4+5) 1270 1230Tasa impositiva (impuestos/ remuneración total) 24,4% 20,5%

*Nota: Construcción propia. La fuente es Ministerio de Economía y Producción, Tributos vigentes enla República Argentina a nivel nacional (actualizado al 31 de marzo de 2006). Como porcentaje de laremuneración bruta, la obra social es 8,1% (2,7% de empleado más 5,4 del empleador); capitaliza-ción en AFJP es 7%; los impuestos son 24,9% para servicios y comercio no Pymes y 20,9 % para elresto de las actividades (la suma de 3% del empleado para I.N.S.S.J.P., 0,3% del empleado y 0,6%del empleador para Fondo Solidario de Redistribución, y 21% o 17% -según el caso-, para sistemade reparto, asignaciones familiares, fondo desempleo e I.N.S.S.J.P.).

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Análisis 3

pequeña y variable para ciertas ubicacio-nes geográficas chicas). La combinaciónen cadena de impuestos al trabajo con elIVA potencia los efectos de la carga impo-sitiva, llevando la tasa efectiva mínima a46 o 51% según la actividad productiva(46 o 51 pesos de impuestos por cada 100pesos que el trabajador recibe como remu-neración total).

En comparación con el empleo formal, elempleo informal tributa a lo sumo una tasaimpositiva del 21%, si es que la factura-ción de la empresa con trabajo informal esen blanco. La diferencia entre una tasaimpositiva de alrededor del 50% para eltrabajo formal y del 21% (o menos, si lafacturación también es en negro) del traba-jo informal explica el incentivo para quela mitad del empleo en Argentina sea pre-cario y no registrado. Esta tendencia a lainformalidad se ha acentuado fuertementedesde 1970, junto con el incremento de lacarga impositiva.

La AFIP ha introducido recientemente doscambios positivos al sistema impositivopara reducir la informalidad. Por un lado,la simplificación del monotributo, paraevitar la doble imposición. Por otro, unrégimen para empleados del serviciodoméstico. Sería importante seguir con uncambio integral para todo el empleo enrelación de dependencia. Una posibilidad

muy simple es que se descuenten losimpuestos laborales del IVA, equiparandode esa manera la tasa impositiva sobre eltrabajo con la de otros insumos..

Además de los “gabelas laborales” especí-ficos que “premian” al trabajo, hace pocosalieron al tapete los impuestos a lasganancias sobre los trabajadores en rela-ción de dependencia . Si bien se elevó elmínimo no imponible, ni siquiera entró endiscusión el hecho mayúsculo de que latasas impositiva mínimas sobre el trabajoestán cerca del 50%. Lo que hace elimpuesto a las ganancias es que la tasaimpositiva sobre el trabajo sea progresivay creciente, pasando de ese mínimo dealrededor del 50% para alguien que gana630 pesos, a niveles todavía más altos parasueldos mayores.

Las tasas mínimas de 50% sobre el empleoformal son un fuerte desincentivo para lacreación de empleos en la parte de la eco-nomía más dinámica que combina trabajocon equipos y tecnología capital intensiva.Si queremos tener más empresas modernasy de alta productividad laboral, el caminoes reducir los impuestos exorbitantes sobreel trabajo.

Tasas impositivas totales sobre el trabajo formal

Servicios y comercio Resto de actividades(excepto Pymes) productivas

Trabajo formal1. Impuestos laborales 24% 20%2. IVA 21% 21%3. Impuesto total (tasas 1 y 2 más su producto) 51% 46%

Insumos no laborales en sector formal4. Impuesto total (por IVA) 21% 21%

Si queremos tener más

empresas modernas y de

alta productividad laboral,

el camino es reducir los

impuestos exorbitantes

sobre el trabajo.

1 Quiero agradecer las conversacio-nes con María E. García, CelesteGonzález, Jorge A. Paz y Carlos A.Rodríguez que me ayudaron aarmar estas ideas.

2 No estamos considerando los cos-tos contingentes de las indemniza-ciones por despido y juicios labora-les, cosa que agrava el problema.

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4 Análisis

La gestión “Hoshin”: concepto ycaracterísticas distintivas1

por Enrique Yacuzzi , UCEMAEnrique YacuzziMaster of Science inManagement, MIT

IntroducciónLa gestión hoshin es una versión de laadministración por objetivos desarrolladapor el management japonés. Se la ha incor-porado también en empresas occidentalescomo Hewlett-Packard, P&G, Intel, TexasInstruments, AT&T y Xerox. A través deuna aplicación generalizada del ciclo de lamejora continua, la organización despliegaunos pocos objetivos anuales, que facilitanla adaptación al cambio mediante la coor-dinación de todos sus niveles directivos yoperativos.

Los objetivos anuales se llaman hoshin. Enjaponés, hoshin significa compás magnéti-co y, como segunda acepción, política.Cada objetivo de la dirección, y cada obje-tivo menor que se va generando en casca-da hacia los niveles inferiores, constituyeun hoshin.

Gestíon Hoshin y administración deobjetivosLa gestión hoshin mejora la administra-ción por objetivos. Ambas son técnicas queaclaran las metas de la dirección y distri-buyen la responsabilidad de alcanzarlasentre todo el personal. A pesar de su atrac-tivo racional, esquematizado como unárbol que se despliega en ramas de mayordetalle en cada nivel de la organización, laadministración por objetivos suele presen-tar dificultades, por ejemplo en la fijaciónde objetivos y en las relaciones entre sec-tores.

La gestión hoshin tiene las ventajas de laadministración por objetivos y evita susproblemas. Se destaca por el realismo desus objetivos, la utilidad de un estilo denegociación interna llamado catchball, y la

existencia de planes detallados y acorda-dos. Estos planes, que se desarrollan eimplementan con herramientas simples,guían a la organización tras sus objetivos.La organización aprende sistemáticamentedurante la gestión.

Un modelo genérico de la gestión hoshinEn la gestión hoshin se comienza adaptan-do la visión y los planes de largo plazo dela organización a los cambios del entornoeconómico y social. Luego se trazan pla-nes de mediano plazo y se formulan loshoshin y los planes anuales para cadanivel; para esto se despliegan los hoshin ylos planes de acción.

En el despliegue de los hoshin y sus planesse mantiene consistentemente la relaciónentre fines y medios. Un hoshin del direc-tor general es un fin por lograr, y está aso-ciado con un plan de realización, es decir,con un medio. A su vez, un ítem del plandel director general (un medio) se transfor-ma en un hoshin (un fin) de un gerente,

La gestión hoshin tiene las

ventajas de la administración

por objetivos y evita sus pro-

blemas. Se destaca por el rea-

lismo de sus objetivos, la uti-

lidad de un estilo de negocia-

ción interna llamado catch-

ball, y la existencia de planes

detallados y acordados.

1 Este artículo se basa en “La ges-tión hoshin: Modelos, aplicaciones,características distintivos”,Documentos de Trabajo,Universidad del CEMA, No. 316,diciembre, 2005, del mismo autor.

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Análisis 5

quien a su vez traza sus planes (medios),cuyos ítem se convertirán en hoshin (fines)de los planes de acción (medios) de losniveles inferiores, y así sucesivamente.Con los hoshin y los planes nacen lasmetas, las métricas y los cronogramas deejecución. Se inician las tareas y comienzael trabajo de mejoramiento. La relaciónentre fines y medios es siempre explícita.

Las metas son la base del control. Hay eta-pas descendentes del ciclo de planificaciónen donde se formulan los hoshin y los pla-nes de acción preliminares, y etapas ascen-dentes, que dan forma a los hoshin y a losplanes de acción definitivos. Esta es laaplicación del ciclo retroalimentado de lamejora continua (Plan-Do-Check-Act, o PDCA) al proceso gerencial de toda laempresa.

Cada integrante de la organización debetener su meta. Sin las metas, el cicloPDCA no se cierra, porque no se puedecumplir con la etapa de verificación.

Aspectos originales de la gestión hoshin¿Algo nuevo bajo el sol? Destacamos tresaspectos originales de la gestión hoshin: elcatchball; la relación entre la gestión hos-hin y la TQM (Total QualityManagement); y el vínculo entre la ges-tión hoshin y la estrategia de la firma.

El catchball. El catchball es un proceso de negociaciónque promueve el análisis de los fines ymedios; tiempos y métricas; controles yrecursos de las distintas áreas. Permitecrear confianza en la fijación de metas y laasignación de recursos, y en esto radica sumayor poder. Tiene aspectos informales yaspectos formales. Los informales estáníntimamente vinculados con el nemawas-hi; los formales, con la implantación de unsistema de reuniones eficaces.

Nemawashi significa en japonés “cavaralrededor de la raíz de un árbol” antes detransplantarlo y, por extensión, denota eltrabajo de base necesario para lograr unobjetivo. Es un proceso de consulta y per-

suasión ante cambios o proyectos signifi-cativos, encaminado a lograr apoyo y con-sejos de los colegas; es una herramientapara construir el acuerdo aún antes deingresar a los procesos administrativos for-males. Un nemawashi exitoso acorta laimplementación. En la gestión hoshin, elnemawashi es una forma del catchball.Los aspectos formales, en la empresa japo-nesa, se concentran en el ringi. El ringi esun proceso decisorio en el cual los geren-tes medios y junior trazan planes que vuel-can en un documento llamado ringi-sho,que se va aprobando en sucesivas revisio-nes hasta que las decisiones se implemen-tan. Es una especie de ritual, similar en suesencia al nemawashi, para transmitirinformación y confirmar su aprobación. En lugar del ringi, proponemos un “sistema de reuniones eficaces”, paralograr y formalizar los acuerdos en lasempresas occidentales. Tal sistema es unaestructura jerárquica de las reuniones regu-lares, que ayuda a identificar problemas ysoluciones y a comprometer al personal enla ejecución de los planes. El sistema for-talece el nemawashi y el catchball.

Gestión hoshin y TQM. La gestión hoshin está asociada íntima-mente con la filosofía y los métodos de lagestión de calidad total (TQM). Ambasproveen conceptos y herramientas paraque los fines y medios de la organizacióncobren vida. Los hoshin se despliegan inte-

El catchball es un proceso de

negociación que promueve el

análisis de los fines y medios;

tiempos y métricas; controles

y recursos de las distintas

áreas. Permite crear confian-

za en la fijación de metas y la

asignación de recursos, y en

esto radica su mayor poder.

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6 Análisis

grando a los gerentes de nivel alto y nivelmedio en el ciclo de la mejora continua. Elliderazgo de la alta dirección también sedesenvuelve dentro del ciclo PDCA. En lagestión hoshin las pequeñas cuestionesoperativas se unen conscientemente a losgrandes lineamientos de la TQM.

Gestión hoshin y estrategia. El éxito de la gestión hoshin depende decómo se integra la estrategia global de laorganización con su actividad cotidiana.Administrar estratégicamente implica acti-vidades como definir la misión del nego-cio; establecer una dirección general; fun-dar y consolidar una cultura adecuada alcumplimiento de los objetivos; y—algoclave para la gestión hoshin—identificaráreas que permitan grandes avances (bre-akthroughs) en la vida de la organización.Los posibles breakthroughs orientan laselección de los hoshin. El trabajo estraté-gico cristaliza en planes de mediano ylargo plazo, que constituyen la materiaprima de la gestión hoshin; en efecto, laplanificación hoshin corresponde al primeraño de la planificación de mediano y largoplazo.

Aplicabilidad en empresas no japonesas¿Funciona esta metodología en las organi-zaciones no japonesas? El éxito de Xeroxy otras empresas occidentales sugiere queel concepto y sus herramientas valen encontextos distintos de los originales. Paraello todos en la organización deben

entender y aplicar exhaustivamente losconceptos y las herramientas de la gestiónhoshin.

Sobre todo, se deben desarrollar nuevasformas de trabajo que faciliten el catchball.Si hay una barrera cultural que dificulta lasaplicaciones en Occidente, ésta es precisa-mente la dificultad del catchball. No obs-tante, un sistema de reuniones eficacespuede consolidarlo en nuestras organiza-ciones.

Con frecuencia, los objetivos estratégicosde las empresas son un inventario de idea-les que nunca se realizan. La gestión hos-hin es un vehículo para la concatenaciónordenada de fines y medios que lleva allogro de los objetivos estratégicos.

El éxito de Xerox y otras

empresas occidentales sugiere

que el concepto y sus herra-

mientas valen en contextos

distintos de los originales.

Si hay una barrera cultural

que dificulta las aplicaciones

en Occidente, ésta es precisa-

mente la dificultad del

catchball.

La gestión hoshin está aso-

ciada íntimamente con la

filosofía y los métodos de la

gestión de calidad total

(TQM). Ambas proveen con-

ceptos y herramientas para

que los fines y medios de la

organización cobren vida.

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Análisis 7

Sin dudas, para entender la importancia delograr una adecuada valorización de unaempresa, basta destacar la figura deWarren Buffett, su trayectoria y los logrosalcanzados por quien es hoy el mayormaestro de los mercados de capitales.

Warren Buffet, segundo en el ranking degrandes fortunas mundiales, después deBill Gates. En 1950 contaba con tan solo20 años y un capital de unos 20.000 dóla-res, en la actualidad, ha logrado superarlos 30.000 millones de la misma moneda.Todo ello lo ha logrado gracias a un inteli-gente y certero manejo de empresas,empleando las mejores técnicas de adqui-sición de acciones y bonos dentro y fuerade Wall Street y contando con un equipomuy bien coordinado desde su ciudad natal(Omaha, Nebraska).

Su mayor mentor y gran maestro fue unode los autores más importantes en materiade valuación de acciones: Ben Graham(Coautor del libro Security Analysis) conquien tuvo la oportunidad de trabajar estre-chamente. En la actualidad, reúne a losaccionistas de la empresa que dirige(Berkshire Hathaway)1 en Omaha con unimpresionante éxito de concurrencia deávidos seguidores ansiosos de escuchar suagudo discurso anual.

Principios éticos y profesionales utilizados en su actividad Los valores y conocimientos más impor-tantes que cultivó en su vida fueron:

• Altos principios éticos.

• Sobriedad permanente en su proceder.

• Paciencia y constancia en el manteni-miento de sus decisiones, a pesar de lasnumerosas crisis que le tocó vivir.

• Fanatismo en la dedicación a la lecturapermanente de informes de las distintasempresas que estaban en su radar de posi-bles adquisiciones, estados financieros,informes de analistas y de toda aquellainformación influyente en la valorizaciónde una acción. Solía decir que él eramejor inversor que el promedio del mer-cado por su fuerte dedicación a la lectura.

• Alto conocimiento de la técnica contablea la cual ha criticado en numerosas opor-tunidades por no reflejar adecuadamentelos hechos económicos y financieros. Suscríticas han valido para que el AICPA,institución que reúne a los contadores delos Estados Unidos, replantee sus normaso principios. En numerosas ocasiones haseñalado que un buen analista no puededejar nunca de conocer el idioma de lasfinanzas que es la propia contabilidad.

• Posee y analiza en profundidad losaspectos fiscales que impactan en losresultados de los accionistas y los aplicasin utilizar paraísos fiscales.Anualmente sigue haciendo su propiadeclaración de impuestos a las gananciasy, en virtud de ello, recomienda políticasque maximizan los resultados impositi-vos dentro de los lineamientos legales.

• No es amigo de los instrumentos finan-cieros derivados, es decir, regularmenteno compra ni vende opciones.

• No hace comentarios sobre el valor de

Warren Buffett, líder mundial de losmercados de capitales por Carlos Olivieri, UCEMA

Carlos Olivieriautor del libro CuantoVale una Empresa, profe-sor de la UCEMA yUTDT y director econó-mico financiero deRepsol YPF paraArgentina, Brasil yBolivia.

1 Security AnalysisBenjamin Graham - David Dood

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8 Análisis

mercado de sus acciones, A pesar de lasinsistentes preguntas de periodistas yanalistas, no quiere perder el tiempo endiscutir este tipo de temas ni los valoresque el mercado asigna a las compañías.

• Tiene principios muy exigentes paradeterminar cuándo comprar y/o venderuna empresa y trata, en todos los casos,de operar en la compra y venta de accio-nes de modo racional (no emocional-mente). En general solo vende cuando suempresa participada ha dejado de tenerventajas comparativas o cuando le ofre-cen un precio irresistiblemente alto.

• Sus tenencias accionarias se miden endécadas; recordemos que el promedio deacciones transadas en la Bolsa de NuevaYork es –por año- similar al capital delas empresas allí cotizadas y el doble delcapital entre las empresas que cotizan enel NASDAQ, siempre como medidaanual.

• Usa los mismos criterios para comprar el0,1 % de una compañía que para comprarel 100 %, lo cual refleja un alto respetopor las facultades que le delegan susaccionistas.

• No presta atención a las teorías quehablan de la eficiencia del mercado decapitales y mantiene una actitud muy dis-tante de las oscilaciones del mismo. Noevalúa sus éxitos en función de los valo-res o precios de cotización que alcanzansus compañías en el mercado sino quetiene en cuenta los añadidos que se pro-

ducen al valor adquirido como productode los resultados contables. Siemprerecomienda evitar que el mercado le mar-que los tiempos de actuación (markettiming). Cuando le preguntan sobre elfuturo de Wall Street, siempre indica quelos valores futuros del mercado no sonpronosticables.

• En las juntas de accionistas comúnmentese encarga de explicar tanto sus aciertoscomo sus errores, es decir, cuenta conuna gran capacidad de autocrítica. Señalaque los errores que cometemos en laadquisición y gestión de una empresa sonlos mejores profesores con que podemoscontar.

• Demuestra una gran satisfacción e ilu-sión por el trabajo logrado, no piensajubilarse y solo dejaría de trabajar en eldía de su muerte, si es que esto está a sualcance.

• No diversifica su cartera, comenta que noes de la idea de poner huevos en distintascanastas para no perder ni ganar con rela-ción al promedio del mercado: es másamigo de elegir la canasta en la que ponelos huevos y cuidarla celosamente. No esinversor pasivo, no sigue índices, esto lodeja para quienes no racionalizan susdecisiones y temen al mercado.

• No toma seriamente los resultados tri-mestrales, considera que, para evaluar lagestión de una empresa, hay que anali-zarlo en períodos largos, de cinco o másaños.

Las empresas adquiridas

por Warren Buffett tienen

condimentos comunes que

merecen ser analizados en

profundidad.

Un buen analista no puede

dejar nunca de conocer el

idioma de las finanzas, que

es la propia contabilidad.

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Análisis 9

Características de las empresas queadquiereEn general, las empresas adquiridas tienencondimentos comunes, que merecen seranalizados en profundidad y podrían resu-mirse en los párrafos siguientes

Valor al que compra. En primer lugar,busca comprar por 0.50 lo que vale undólar. Es decir, valoriza las empresas obje-tivo, y el valor que así obtiene, los compa-ra con el valor solicitado o precio de mer-cado y, si observa una diferencia importan-te, concreta la compra. Recordemos que elvalor de una compañía se determina enfunción del valor actual de los ingresosfuturos netos estimados a una tasa razona-ble de mercado. Adicionalmente, paramedir el valor de las compañías a adquirir,utiliza los indicadores fundamentales clá-sicos de la evaluación de una empresa. Enotras palabras, invierte solamente en acti-vos generadores de ganancias netas proba-das a través de varios años de historia otrack record. Establece un círculo de com-petencia relativamente reducido y no seaparta de él, prefiere siempre tener unnúmero limitado de compañías en las cua-les participa. No participa en lanzamientosiniciales de acciones porque prefiere pro-bar varios años de las empresas que él y suequipo analizan.

Decisión de compra. En general, no utili-za los servicios de los bancos de inversiónpara tomar sus propias decisiones deadquisición o venta. Solamente compraaquellas empresas que puede entender sunegocio y sus resultados y por ende, calcu-lar su valor. Preferentemente compraacciones vinculadas a consumo o usomasivo, de la “vieja” economía, no de la“nueva” economía, como aquellas compa-ñías vinculadas a Internet. Ha logradoimportantes éxitos en la adquisición deCoca Cola, Gillette y otras similares.

Management. El management de unaempresa es clave y recomienda no mover-lo excepto que la decisión del cambio –porquien compra la compañía-, sea evidente-

mente justificada. Tampoco paga bonifica-ciones a través de stock options (opcionesde compra que benefician al managementen caso de incremento de precio de lasacciones) porque considera que el manage-ment debe estar más preocupado por agre-gar valor a la empresa generando buenosresultados en el corto y en el largo plazoque en el precio de mercado de las empre-sas que dirigen. El management debe serético, probado, profesional y de una vitalenergía puesta al servicio de las empresas.No hace compras hostiles, busca siempreasociarse a las empresas, ser bienvenido yestablecer una relación de muy largo plazocon la dirección de las empresas.

Dividendos y split (división) de acciones.En general no es un tema que le preocupa,Berkshire Hathaway no paga dividendos ytodos los resultados se acumulan en supatrimonio logrando una fuerte revaloriza-ción de la acción, a fines del año 2005 ron-daba los 90.000 dólares (en enero de 1990su valor era de 8.000 dólares); entiendeque la dirección de la empresa debe dar eldestino más adecuado posible a los fondosque obtiene en beneficio de su accionista.Por otra parte, la no distribución de divi-dendos beneficia a los accionistas al nopagar impuestos sobre el mismo y, de que-rer hacer líquido parte de su rentabilidad,el accionista solo deberá vender parte de

El management de una

empresa es clave y reco-

mienda no moverlo excepto

que la decisión del cambio

–por quien compra la com-

pañía-, sea evidentemente

justificada.

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10 Análisis

sus acciones. Tampoco es amigo de dividirel valor de las acciones ya que consideraque este hecho no agrega ningún valor reala los accionistas.

Mantenimiento del capital. Consideraque una empresa, aun en época de crisis,debe ser capaz de mantener su capital enforma intacta, es decir, no perder. En estepunto se observa criterios muy desarrolla-dos al considerar siempre el efecto delajuste por inflación sobre el capital inverti-do como criterio prevaleciente al evaluarel capital invertido.

Endeudamiento financiero. En generalno se observa ninguna compra que hayahecho de una empresa en convocatorio oen una situación delicada de financia-miento. No compra financiando la adquisi-ción ni tampoco compra empresa cuyoíndice de endeudamiento financiero supereel 33 %.

El “Test” de Warren BuffetLas preguntas que se hace cuando analizauna empresa para adquirir son lassiguientes:

- ¿El mercado potencial en el que operala empresa tiene mercado suficientecomo para seguir creciendo?

- ¿Tiene el management la capacidadsuficiente como para ir logrando des-arrollar la empresa eficientemente en elcorto y largo plazo?

- ¿Hace la compañía investigación y des-arrollo con resultados positivos?

- ¿La organización de Ventas y Marketingsupera a la media del mercado?

- ¿El margen de rentabilidad es superior ala media?

- ¿Qué medidas toma la empresa paraincrementar continuamente sus márge-nes de rentabilidad?

- ¿Está el personal suficientemente pre-

parado y motivado?

- ¿Tiene la compañía una excelente rela-ción con sus ejecutivos?

- ¿Su management team tiene un altogrado de profesionalismo?

- ¿Cómo son los sistemas y métodos con-tables así como sus informes de costosy márgenes?

- ¿Cómo se compara la compañía con sucompetencia?

- ¿Tiene la compañía un adecuado planestratégico con miras a un consistentedesarrollo rentable?

- ¿Cuenta la compañía con medios finan-cieros para hacer frente a sus planes denegocio?

- ¿El management habla abierta y fre-cuentemente con sus accionistas paradiscutir los rumbos del negocio?

- ¿Tiene el management una ética/integri-dad incuestionable?

Lo explicado hasta aquí, es una breve sín-tesis de quien es, sin dudas, el líder mun-dial en el manejo de títulos valores en losmercados más competitivos y transparen-tes del mundo, y quien supo, desde muyjoven, emprender “El Camino” de un graninversor. Su track record de haber logradoun 14 % de rentabilidad anual es, sindudas, su mejor tarjeta de presentación.

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Análisis 11

Comportamiento fiscal, elecciones y política en lasprovincias argentinaspor Daniel Lema, UCEMA

Daniel LemaDr. en Economía UCEMA

Cuando se acercan las elecciones, todospercibimos que existen manipulaciones (aveces muy evidentes) del gasto público yotros instrumentos de política por parte delgobierno. Este fenómeno se conoce en laliteratura como el “ciclo presupuestarioelectoral” o “ciclo político presupuestario”(Political Budget Cycle –PBC– en inglés).La idea central es que las políticas fiscales(o monetarias) se relajan en los períodospreelectorales y se endurecen posterior-mente.

De acuerdo con los modelos teóricos quetratan de explicar el PBC, los políticos enel poder intentan ser reelectos, ya sea paraobtener rentas o para llevar adelante políti-cas de su preferencia. Los votantes, porsupuesto, conocen este juego pero sinembargo se observa frecuentemente queestán dispuestos a votar a gobernantesoportunistas.

La interpretación de este comportamientoha seguido dos líneas. Por un lado se puedepensar que los votantes tienen informaciónincompleta, y que la manipulación fiscal esuna señal que envían los políticos paramostrar su grado de idoneidad. Los políti-cos más competentes incurren en mayoresgastos (o disminuciones de impuestos)como forma de evidenciar su capacidad ylograr más votos para su reelección.

Por otra parte, se ha interpretado el casocomo un problema de credibilidad. Dadoque no existe una forma efectiva de com-prometerse a no llevar adelante políticasexpansivas antes de las elecciones, enton-ces todos los políticos (los más y los menoscompetentes) tienen incentivos para mani-pular las políticas fiscales y maximizar sus

posibilidades de reelección.

Un elemento común en el análisis es quelos gobernantes tienen facultades paraactuar discrecionalmente, tal vez comoconsecuencia del diseño de la organizaciónpolítica, de los aspectos institucionales odel funcionamiento efectivo del sistemapolítico.

En un trabajo anterior, realizado en laUniversidad del CEMA , analizamos empí-ricamente si la efectiva división de poderesentre el ejecutivo y el legislativo podíatener un efecto de atenuación de los cicloselectorales. Partimos de la conjetura de quecuando el poder ejecutivo y el legislativono están alineados políticamente y, ade-más, el poder ejecutivo está obligado a res-petar la ley de presupuesto, existe unmecanismo de control que limita la discre-cionalidad y permite resolver el problemade credibilidad . Nuestros resultados, mos-

Los gobernantes tienen

facultades para actuar dis-

crecionalmente, tal vez

como consecuencia del

diseño de la organización

política, de los aspectos

institucionales o del fun-

cionamiento efectivo del

sistema político.

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12 Análisis

traron que los frenos y contrapesos efecti-vos moderan los PBC, limitando al poderejecutivo las manipulaciones alrededor delas elecciones.

Siguiendo esta línea de trabajo, nos pre-guntamos acerca del comportamiento fis-cal alrededor de las elecciones en las pro-vincias argentinas. La organización federaldel país, junto con la posibilidad de reelec-ción del gobernador (en la mayoría de lasprovincias) permiten suponer que en lasprovincias están presentes los mismosincentivos para distorsionar la política fis-cal que a nivel nacional.

Para este análisis realizamos estimacioneseconométricas utilizando datos de 22 pro-vincias argentinas entre los años 1985 y2001. Encontramos, en una primera instan-cia, que existían manipulaciones del gastopúblico provincial en los períodos pre ypost electorales, con aumentos de alrede-dor de un punto porcentual del ProductoBruto Geográfico (PBG) en años electora-les y una contracción similar en los añospost electorales .

Luego, indagamos acerca de los cambiosen nivel y composición de los gastos eingresos provinciales alrededor de las elec-ciones y su relación con aspectos políticos

e institucionales. En particular, tuvimos encuenta un aspecto institucional que consi-deramos importante dadas las característi-cas del sistema político: el alineamiento del ejecutivo provincial con el signo políti-co del ejecutivo nacional .

Los resultados, sin considerar el efecto delalineamiento político del ejecutivo provin-cial con el nacional, confirmaron unaumento sistemático en los gastos totalesprovinciales de aproximadamente un puntoporcentual del PBG provincial.También un aumento similar de los ingre-sos de fuente federal (ingresos por coparti-cipación federal de impuestos, ATN y otrastransferencias) en los años electorales yuna disminución posterior. Sin embargo,no se detectó ningún efecto cíclico sobrela recaudación de impuestos provincialesni sobre el déficit presupuestario.

Es evidente que las decisiones sobre elnivel del gasto se toman en el ámbito pro-vincial, pero los ingresos federales no sonuna variable de decisión para el ejecutivoprovincial.

La coparticipación federal sigue criteriospredeterminados y las transferencias dis-crecionales son decididas por el ejecutivonacional.

Grafico 1 - Ciclo electoral del gasto provincial en % del producto bruto geográfico

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Análisis 13

Entonces, surge la pregunta acerca delmecanismo de manipulación de los ingre-sos federales en períodos de elecciones.

Para explicar esto, controlamos en las esti-maciones econométricas por el efecto deuna posible alianza política entre el ejecu-tivo provincial y federal. Si ambos ejecuti-vos son miembros del mismo partido polí-tico, será más probable que el ejecutivonacional incremente las asignaciones dis-crecionales hacia la provincia, permitien-do que el ejecutivo provincial aumente elgasto sin efectos importantes sobre elbalance presupuestario.

Por otra parte, cuando el ejecutivo provin-cial trata de lograr la reelección y no estáalineado con el gobierno nacional, esteúltimo no estará interesado en facilitarleingresos adicionales a la provincia. Al con-trario, probablemente puede reducir lastransferencias, haciendo más difícil al eje-cutivo provincial las manipulaciones degasto y obligándolo a incurrir en déficitpresupuestarios.

Cuando incluimos los controles de alinea-ción política en las estimaciones, los resul-tados indican que las elecciones incremen-tan el déficit entre 0.8 y 1.0 punto porcen-tual del PBG en provincias de distinto

signo político al nacional, mientras que elefecto sobre el déficit no es relevante enlas provincias alineadas políticamente.

Sin embargo, en los años electorales cuan-do la provincia está alineada políticamentecon gobierno federal, el gasto total provin-cial aumenta significativamente entre 0.8 y1.4 puntos porcentuales del producto. Almismo tiempo, se encontró una relaciónentre las elecciones y los ingresos de ori-gen federal. Hay un importante aumentoen el componente discrecional de losingresos transferidos por la nación a lasprovincias alineadas políticamente (0.8 a1.6 puntos porcentuales del PBG). En con-traste, en provincias no alineadas, losingresos tienden a disminuir en períodoselectorales.

Los datos muestran que se produce unareasignación del gasto de bienes de inver-sión hacia bienes de consumo (que puedenser más visibles para los votantes) en perí-odos de elecciones en las provincias no ali-neadas políticamente. La magnitud delcambio es de aproximadamente 1.9 puntosporcentuales del gasto total (0.5 puntosporcentuales del PBG), que es derivado deinversión a consumo. Sin embargo, no hayningún efecto importante sobre la compo-sición de gasto en provincias alineadas con

Grafico 2 - Déficit presupuestario provincial en % del PBG

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14 Análisis

ReferenciasJorge Streb, Daniel Lema, Gustavo Torrens “Discretional political budget cycles and separation of powers” UCEMA,Documento de Trabajo N° 286, febrero 2005

Saporiti, Alejandro D., y Jorge M. Streb, “Separation of Powers and Political Budget Cycles”, UCEMA, Documento deTrabajo N° 251, noviembre 2003.

Medina Leandro y Daniel Lema, “Ciclos presupuestarios de origen electoral: El caso de las provincias argentinas” Analesde la Asociación Argentina de Economía Política, Mendoza, noviembre 2003.

Lema, Daniel “Conditional Political Budget Cycles in Argentine Provinces” UCEMA, Cap. 3 Tesis Doctoral UCEMA -nopublicada- febrero 2006.

la nación. Esta alternativa de reasignaciónparece ser la decisión discrecional másrelevante para los ejecutivos provincialesque buscan la reelección y no están aline-ados políticamente con la nación.

La escasa relevancia de la recaudaciónprovincial en la mayoría de los distritosjunto con el sistema de coparticipaciónfederal de impuestos (que tiene una asig-nación relativamente fija en base a coefi-cientes predeterminados) limitan las accio-nes oportunistas a los gobernantes provin-ciales por el lado de los ingresos. Sólo lesqueda disponible la manipulación electoraldel gasto. Pero esta acción puede llevarseadelante con mayor facilidad si la provin-cia tiene una alianza política con la naciónya que entonces puede aumentar el nivelde gasto, mientras que si no es del mismosigno político sólo puede cambiar su com-posición.

Nuestros resultados son una prueba empí-rica de la intuición general acerca de losefectos sistemáticos de las elecciones y lasalianzas políticas sobre la política fiscalprovincial. Asimismo, son compatiblescon los pronósticos de la literatura teóricasobre los ciclos políticos oportunistas.

Nuevamente, observamos que un elementocentral para la presencia de los ciclos pre-supuestarios electorales es la posibilidadde ejercer acciones discrecionales porparte del ejecutivo. En este sentido, tanto anivel provincial como a nivel nacional lapresencia de un gobierno unificado, juntocon la falta de frenos y contrapesos efecti-vos por parte de los poderes legislativosimplican el otorgamiento de grandes cuo-tas de discrecionalidad a los gobernantespara realizar políticas oportunistas alrede-dor de las elecciones.

Grafico 3 - Ingresos y gastos provinciales

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Análisis 15

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