analiza, prenova in predlog avtomatizacije … · analiza, prenova in predlog avtomatizacije...

UNIVERZA V MARIBORU

FAKULTETA ZA ELEKTROTEHNIKO,

RAČUNALNIŠTVO IN INFORMATIKO

Vedran Šuman

ANALIZA, PRENOVA IN PREDLOG AVTOMATIZACIJE PROIZVODNEGA

PROCESA V PODJETJU LETINA INOX

Magistrsko delo

Maribor, april 2016

ANALIZA, PRENOVA IN PREDLOG AVTOMATIZACIJE PROIZVODNEGA PROCESA V PODJETJU LETINA INOX

Magistrsko delo

Študent: Vedran Šuman

Študijski program: Študijski program 2. stopnje

Informatika in tehnologije komuniciranja

Mentor: doc. dr. Gregor Polančič

Lektorica: Tatjana Caf, prof. slov. in mat.

ZAHVALA

Zahvaljujem se mentorju doc. dr. Gregorju

Polančiču za strokovno pomoč in vodenje

pri magistrskem delu.

Posebna zahvala gre tudi staršem in

sestri, ki so me ves čas spodbujali.

I

Analiza, prenova in predlog avtomatizacije

proizvodnega procesa v podjetju Letina inox

Ključne besede: avtomatizacija, optimizacija poslovnega procesa, simulacija poslovnih

procesov, BPMN

UDK: 005.41-047.58:681.518(043.2)

Povzetek

Magistrsko delo se ukvarja z analizo uvajanja avtomatizacije v proizvodni proces s ciljem

optimizacije procesa. Cilj je bil predstaviti modeliranje poslovnega procesa s pomočjo

uporabe standarda BPMN in ugotoviti, kako avtomatizacija vpliva na proces v primerjavi z

ročno obdelavo. Eksperiment je bil izveden z orodjema Bizagi in Signavio na praktičnem

primeru proizvodnje nerjavečega rezervoarja. Uporabljeni so bili pristopi, kot so

identifikacija, modeliranje, simulacija in optimizacija. S pomočjo kvantitativne analize in

primerjave smo prišli do rezultatov, ki kažejo, da uvedba avtomatizacije pozitivno vpliva na

obhodni čas in strošek procesa.

II

Analiysis, redesign and automation proposal of the production process in the Letina inox company

Key words: automation, business process optimization, business process

simulation, BPMN

UDK: 005.41-047.58:681.518(043.2)

ABSTRACT

The master's thesis analyses the introduction of automatiion in the production process to

optimise it. The goal was to provide insight into business process modelling with the BPMN

standard and to determine the impact of automation on the process compared to manual

processing. The experiment was conducted based on a practical example of the production

of a stainless steel tank using Bizagi and Signavio tools. The following approaches were

adopted: identification, modelling, simulation and optimisation. The quantitative analysis

and comparison indicated that automation has a positive impact on the cycle time and

process costs.

III

Kazalo vsebine 1 UVOD ....................................................................................................................................... 1

1.1 Opredelitev področja in opis problematike .................................................................. 1

1.2 Predmet raziskovanja, raziskovalna vprašanja in namen raziskave ........................ 2

1.3 Predpostavke in omejitve ............................................................................................... 4

1.4 Predvidene metode dela ................................................................................................ 5

2 PROIZVODNI PROCESI IN NJIHOVA AVTOMATIZACIJA ............................................. 6

2.1 Proizvodni procesi .......................................................................................................... 6

2.2 Zgodovina avtomatizacije .............................................................................................. 7

2.3 Prednosti in slabosti avtomatizacije ............................................................................. 9

2.3.1 Prednosti .................................................................................................................. 9

2.3.2 Slabosti ..................................................................................................................... 9

2.4 Uvedba avtomatizacije ................................................................................................. 10

2.5 Tipi avtomatizirane proizvodnje .................................................................................. 12

2.5.1 Fiksna avtomatizacija ........................................................................................... 12

2.5.2 Programabilna avtomatizacija ............................................................................. 13

2.5.3 Fleksibilna avtomatizacija .................................................................................... 13

2.6 Socialni in gospodarski vidiki avtomatizacije ............................................................ 14

3 POSLOVNI PROCESI ......................................................................................................... 15

3.1 Definicija poslovnih procesov ...................................................................................... 15

3.2 Upravljanje poslovnih procesov .................................................................................. 18

3.3 Zrelostni model .............................................................................................................. 20

3.4 Življenjski cikel upravljanja poslovnih procesov ........................................................ 22

3.4.1 Identifikacija procesov .......................................................................................... 22

3.4.2 Modeliranje procesov ........................................................................................... 23

3.4.3 Analiza, simulacija in prenova procesov ............................................................ 24

3.4.4 Izvajanje procesov ................................................................................................ 25

IV

3.4.5 Spremljanje in nadzor ........................................................................................... 25

3.5 BPMN ............................................................................................................................. 26

4 ANALIZA, SIMULACIJE IN PRENOVA PROCESA ......................................................... 29

4.1 Kvantitativna analiza .................................................................................................... 29

4.1.1 Metrike zmogljivosti .............................................................................................. 29

4.1.2 Sistem uravnoteženih kazalnikov ....................................................................... 31

4.1.3 Analiza toka ........................................................................................................... 32

4.1.4 Simulacija ............................................................................................................... 33

4.2 Prenova procesa ........................................................................................................... 35

4.2.1 Hevristična prenova procesa ............................................................................... 38

5 RAZISKAVA .......................................................................................................................... 42

5.1 Predstavitev podjetja .................................................................................................... 42

5.2 Metoda raziskovanja .................................................................................................... 44

5.3 Informacijska podpora pri izvedbi raziskave ............................................................. 46

5.3.1 Bizagi Process Modeler ....................................................................................... 46

5.3.2 Signavio.................................................................................................................. 47

5.4 Izvedba in rezultati raziskave ...................................................................................... 48

5.4.1 Modeliranje obstoječega procesa (AS IS) ......................................................... 48

5.4.2 Poslovni proces: Izdelava rezervoarja ZHV35 .................................................. 48

5.4.3 Simulacija obstoječega procesa (AS IS) in identifikacija pomanjkljivosti ...... 59

5.4.4 Predlog avtomatizacije ......................................................................................... 67

5.4.5 Modeliranje prenovljenega procesa (TO BE) .................................................... 69

5.4.6 Simulacija prenovljenega procesa (TO BE) ...................................................... 72

5.4.7 Ovire z orodji ......................................................................................................... 77

5.5 Konvergenca ugotovitev .............................................................................................. 78

5.5.1 Identifikacija procesov .......................................................................................... 78

5.5.2 Modeliranje procesa ............................................................................................. 78

V

5.5.3 Simuliranje procesov ............................................................................................ 79

5.5.4 Analiza proizvodnje enega izdelka ..................................................................... 79

5.5.5 Analiza proizvodnje na letni ravni ....................................................................... 85

6 ZAKLJUČEK .......................................................................................................................... 88

7 LITERATURA ........................................................................................................................ 92

PRILOGE ....................................................................................................................................... 97

VI

Kazalo slik

Slika 1.1: Teoretični model ............................................................................................................ 3

Slika 2.1: Življenjski cikel avtomatizacije [56] ........................................................................... 10

Slika 2.2: Trije tipi avtomatizirane proizvodnje [43] .................................................................. 13

Slika 3.1: Demingov krog [45] ..................................................................................................... 17

Slika 3.2: Grafični prikaz zrelostnega modela podjetja [50] .................................................... 21

Slika 3.3: Življenjski cikel upravljanja procesov [13] ................................................................ 22

Slika 3.4: Primer modela BPMN [36] ......................................................................................... 28

Slika 5.1: Notranjost tovarne [37] ............................................................................................... 43

Slika 5.2: Prikaz procesa Proizvodnja rezervoarja ZHV35 v orodju Signavio ...................... 49

Slika 5.3: Prikaz procesa proizvodnja rezervoarja ZHV35 v orodju Bizagi ........................... 50

Slika 5.4: Priprava (Signavio)...................................................................................................... 51

Slika 5.5: Priprava (Bizagi) .......................................................................................................... 51

Slika 5.6: Pripravljalna varjenja AS IS (Signavio)..................................................................... 53

Slika 5.7: Pripravljalna varjenja AS IS (Bizagi) ......................................................................... 54

Slika 5.8: Dokončanje varjenja (Signavio)................................................................................. 55

Slika 5.9: Dokončanje varjenja (Bizagi) ..................................................................................... 55

Slika 5.10: Izvajanje simulacije v orodju Signavio .................................................................... 59

Slika 5.11: Izvajanje simulacije v orodju Bizagi ........................................................................ 59

Slika 5.12: Strošek varjenja v obstoječem procesu ................................................................. 61

Slika 5.13: Čas izvajanja varjenja v obstoječem procesu ....................................................... 62

Slika 5.14. Postaja za vzdolžno varjenje ................................................................................... 67

Slika 5.15. Postaje za krožno varjenje ....................................................................................... 68

Slika 5.16: Podproces pripravljalna varjenja TO BE (Signavio) ............................................. 70

Slika 5.17: Podproces Pripravljalna varjenja TO BE (Bizagi) ................................................. 71

Slika 5.18: Primerjava stroškov na letni ravni ........................................................................... 86

Slika 5.19: Primerjava trajanja na letni ravni ............................................................................. 86

VII

Kazalo tabel

Tabela 1.1: Raziskovalna vprašanja ............................................................................................ 3

Tabela 1.2: Hipotezi ....................................................................................................................... 4

Tabela 1.3: Cilji magistrskega dela .............................................................................................. 4

Tabela 3.1: Zrelostni model [50] ................................................................................................. 20

Tabela 3.2: Analiza SWOT upravljanja poslovnih procesov z BPMN 2.0 [49] ..................... 27

Tabela 5.1: Povprečni čas izvajanja in strošek aktivnosti ....................................................... 57

Tabela 5.2: Seznam sodelujočih v procesu .............................................................................. 58

Tabela 5.3: Prikaz stroškov v globalnem procesu AS IS ........................................................ 60

Tabela 5.4: Obhodni čas v globalnem procesu AS IS ............................................................. 61

Tabela 5.5: Prikaz stroškov v podprocesu pripravljalna varjenja AS IS ................................ 63

Tabela 5.6: Obhodni čas v podprocesu pripravljalna varjenja AS IS .................................... 65

Tabela 5.7: Prikaz stroškov v globalnem procesu TO BE ....................................................... 72

Tabela 5.8: Obhodni čas v globalnem procesu TO BE ........................................................... 73

Tabela 5.9: Prikaz stroškov v podprocesu pripravljalna varjenja TO BE .............................. 75

Tabela 5.10: Obhodni čas v podprocesu pripravljalna varjenja TO BE................................. 76

Tabela 5.11: Primerjava stroškov v globalnem procesu ......................................................... 80

Tabela 5.12: Primerjava obhodnega časa v globalnem procesu ........................................... 81

Tabela 5.13: Primerjava stroškov v podprocesu pripravljalna varjenja ................................. 83

Tabela 5.14: Primerjava obhodnega časa v podprocesu pripravljalna varjenja................... 84

Tabela 5.15: Stroški procesa in obhodni čas na letni ravni .................................................... 85

Tabela 5.16: Primerjava zaposlenih na procesu ...................................................................... 87

VIII

Uporabljene kratice

AS IS obstoječe stanje poslovnega procesa v organizaciji BPM upravljanje poslovnih procesov (angl. Business Process Management)

BPMN grafični prikaz procesov v modelu poslovnega procesa (angl. Business Process Model and Notation)

BPMS sistem za upravljanje poslovnih procesov (angl. Business Process Management System)

BPR prenova poslovnih procesov (angl. Business Process Redesign)

COBIT mednarodno sprejeto ogrodje za notranji nadzor IT (angl. Control Objectives for Information and Related Technologies)

eEPC razširjena notacija EPC s koncepti, ki omogočajo natančno modeliranje organizacije (angl. extended EPC)

IDEF metodologija, ki vsebuje množico integriranih modelov, ki so definirani kot zasebni standardi (angl. ICAM Definition, Integration DEFinition)

ISO 9001 mednarodni sistem vodenja kakovosti (angl. International Organization for Standardization)

IT informacijska tehnologija (angl. Information Technology)

ITIL knjižnica najboljših praks upravljanja informacijskih storitev v javnem in privatnem sektorju (angl. Information Technology Infrastructure Library)

KPI ključni indikatorji zmogljivosti procesov (angl. Key Performance Indicators)

KSF kritični faktorji uspešnosti (angl. Key Success Factors)

OMG mednarodni konzorcij za objektno upravljanje (angl. Object Management Group)

ROI kazalec, ki opisuje donosnost naložb (angl. Return on Investment)

SaaS storitev v oblaku, ki uporabnikom omogoča najem, uporabo programja (angl. Software as a Service)

Six Sigma implementacija principov in orodij za izboljšanje procesov, ki stremi k procesu brez napak

SWOT analiza, pri kateri preučujemo prednosti, slabosti, priložnosti in grožnje (angl. Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

TO BE predlog izboljšave poslovnega procesa TQM filozofija upravljanja in izvajanja, katere namen je uporabiti človeške in

materialne vire organizacije za doseganje opredeljenih ciljev na najbolj učinkovit način (angl. Total Quality Management)

UML poenoteni jezik modeliranja (angl. Unified Modeling Language)

XML razširljivi označevalni jezik (angl. Extensible Markup Language)

1

1 UVOD

Živimo v turbulentnih časih, kjer je denar vladar. Eden izmed izzivov v poslovnem svetu

je, kako znižati stroške, povečati produktivnost, povečati ROI, skrajšati čas zagona in biti

več dosegljiv za zahteve strank. Konkurence je veliko in podjetje ne sme narediti napake,

če želi preživeti na trgu. Posledica svetovne finančne krize je, da se morajo podjetja, ki želijo

ostati uspešna na trgu, odločiti za spremembe v poslovanju [52]. Ne glede na znanja in

tehnologijo mora podjetje vedno znova iskati nove možnosti izboljševanja poslovanja. V

večini primerov se odločajo za uporabo dobrih in preverjenih praks ali pa za uvedbo novih

tehnologij, da izboljšajo tehnološke procese in dosežejo boljšo organizacijo poslovnih

procesov. Ena izmed možnosti je uvedba avtomatizacije v poslovni proces podjetja.

Avtomatizacija je postopek upravljanja s strojem, procesom ali pa sistemom s pomočjo

mehanskih in elektronskih naprav, t. i. »roboti«, ki zamenjujejo človeško delo. Običajno je

povezana z zadevami, ki so po navadi za človeka zapletene, nevarne in utrujajoče ali pa

izdelava zahteva veliko natančnost, npr. v panogah, kot so kemična, kovinska, računalniška

ali predelovalne industrije z veliko količino enakih izdelkov [28]. Povod za migracijo z ročne

obdelave in uvedbo avtomatizacije so številne prednosti. Prvi razlogi so finančni:

zmanjševanje človeških virov in povečanje produktivnosti. Drugi razlogi so izpolnjevanje

višjih zahtev glede kakovosti in večja ozaveščenost o zdravju ter varnosti delavcev [52].

1.1 Opredelitev področja in opis problematike

V magistrskem delu smo se ukvarjali s simulacijo in analizo prenove poslovnega procesa v

tovarni, ki se ukvarja z izdelavo nerjavečih rezervoarjev1. To je podjetje Letina inox, ki je

eno izmed redkih podjetij na Hrvaškem, ki se ukvarja s to dejavnostjo. Za razliko od

konkurence je Letina predvsem znana zaradi rigorozne kontrole kakovosti in izdelave

izdelkov po natančnih specifikacijah naročnikov, saj druga podjetja večinoma ponujajo

samo izdelke privzetih dimenzij. Podjetje je obremenjeno z naročili in se ne more

osredotočiti na vse zahteve. Če bi v proizvodnjo vpeljali avtomatizacijo, bi skrajšali čas

proizvodnje oz. povečali produktivnost in kakovost izdelkov.

Poslovni proces, ki smo ga preučevali, simulirali in analizirali ter predlagali izboljšave, je

proizvajanje nerjavečega rezervoarja ZHV35.2 Na primeru tega izdelka smo poskusili dobiti

sliko dejanskega stanja proizvodnje. Zanimalo nas je, kakšni bi bili rezultati in posledice v

podjetju, če bi vpeljali avtomatizacijo za proizvajanje istega izdelka. Čeprav prinaša

avtomatizacija številne prednosti, je vpeljava avtomatizacije v podjetje sprva velik strošek

1 Izvirni naziv: tank (hrv.); mi smo prevedli kot rezervoar. 2 Polna znamka rezervoarja: Rezervoar Z100000LHV35.

2

zaradi denarja in časa ter tudi zaradi stroškov transporta, montaže, vzdrževanja in

izobraževanja delavcev. Kako bi to vplivalo na dobiček, čas, zaposlene, produktivnost in

učinkovitost? Ali se takšna naložba sploh izplača?

1.2 Predmet raziskovanja, raziskovalna vprašanja in namen

raziskave

Nameni magistrskega dela so bili podrobneje predstaviti modeliranje poslovnega procesa s

pomočjo uporabe standarda BPMN in ustreznih orodij, predstaviti postopek simuliranja

poslovnih procesov ter predstaviti avtomatizacijo in njene lastnosti ter prednosti uporabe v

poslovnem procesu za podjetje. Na praktičnem primeru v podjetju Letina Inox smo s

pomočjo strokovnjakov iz podjetja in strokovne literature predlagali izboljšavo poslovnega

procesa. Na primeru simulacij z različnimi orodji in scenariji z realnimi podatki, ki nam jih je

posredovalo podjetje, smo primerjali ročno in avtomatizirano obdelavo in po detajlni analizi

poskušali ugotoviti dobičkonosnost ter veljavnost uvajanja avtomatizacije. S tem smo

prikazali, na kateri način lahko optimiziramo poslovni proces v podjetju oz. znižamo stroške

procesa in skrajšamo obhodni čas poslovnega procesa.

3

V tabeli 1.1 so podana raziskovalna vprašanja, na katera smo želeli z raziskavo odgovoriti.

Tabela 1.1: Raziskovalna vprašanja

Raziskovalna vprašanja

RV1 Ali bo simulacija prenovljenega procesa kazala manjši strošek procesa?

RV2 Ali bo simulacija prenovljenega procesa kazala krajši obhodni čas procesa?

RV3 Ali obstajajo razlike v modeliranju in simuliranju v različnih orodjih?

Raziskovalna vprašanja sama po sebi običajno niso dovolj za natančno načrtovanje in

izvedbo empirične raziskave. S pomočjo raziskovalnih vprašanj smo oblikovali teoretični

model, ki je sestavljen iz množice konstruktov in povezav med njimi. Teoretični model

pripomore k jasni razlagi in predstavitvi raziskovalnega problema ter pomaga pri izbiri

raziskovalne metode in vodenju zbiranja ter analizi empiričnih podatkov. Na sliki 1.1 vidimo

teoretični model. Na osnovi tega modela smo definirali hipoteze.

Model procesa

AS-IS

TO-BE

Strošek procesa

Trajanje procesa

Obhodni čas [t]

Strošek procesa [€]

Hipoteza definira povezavo med opazovanimi spremenljivkami. Uporabljamo jo za testiranje

vzročnih povezav med konstrukti.

Slika 1.1: Teoretični model

4

V magistrskem delu smo preučili dve hipotezi. Navedeni sta v tabeli 1.2.

Tabela 1.2: Hipotezi

Hipotezi

H1 Simulacije prenovljenega procesa bodo izkazovale manjši strošek procesa.

H2 Simulacije prenovljenega procesa bodo izkazovale krajši obhodni čas.

Cilji, ki smo jih želeli v okviru raziskave doseči, so razvidni iz tabele 1.3.

Tabela 1.3: Cilji magistrskega dela

Cilji

C1 Izvesti kvantitativno analizo obstoječega poslovnega procesa.

C2 Narediti predlog avtomatizacije in prenovljenega poslovnega procesa.

C3 Izvesti simulacije prenovljenega poslovnega procesa.

C4 Ugotoviti, kako se različna orodja obnašajo.

1.3 Predpostavke in omejitve

V magistrskem delu smo predpostavili, da nam podatke, ki so pomembni za modeliranje in

simuliranje poslovnega procesa, zagotavlja podjetje. Za podatke velja, da so predmet

nihanja, zato obstaja nezmožnost preverjanja le-teh.

Poleg tega smo imeli v magistrskem delu naslednje omejitve:

ker avtomatizacija še ni vpeljana v podjetje, nimamo realnih podatkov za naše

podjetje, ki bi jih lahko uporabili za simulacijo. Podatke, potrebne za simulacijo, so

strokovnjaki iz podjetja približno določili s pomočjo strokovne literature in izkušenj;

odvisno od možnosti in kompleksnosti različnih orodij BPMN se rezultati simulacije

lahko razlikujejo med sabo.

5

1.4 Predvidene metode dela

Prvi del magistrskega dela obsega teoretičen del, ki govori o avtomatizaciji, upravljanju

poslovnih procesov, analizi simulacij in prenovi poslovnih procesov. Za ta namen smo

najprej uporabili metodo pregleda literature, s katero smo zbrali vse potrebne informacije.

Preučili smo strokovno literaturo, članke in podobne analize drugih podjetij.

V drugem delu magistrskega dela smo uporabili praktični pristop. V analizi smo primerjali

dva pristopa v proizvodnji, zdajšnji z ročno obdelavo in avtomatizirani, ki smo ga želeli

uvesti. Za vizualiziranje in simulacijo poslovnega procesa smo uporabili model Business

Process Model and Notation (BPMN) in orodja BPMN. Do informacij in podatkov o podjetju,

poslovnih procesih in avtomatiziranem sistemu, ki smo ga želeli uvesti, smo prišli z intervjuji

s strokovnjaki iz podjetja in s pomočjo dokumentacije. Ko smo imeli vse potrebne podatke,

smo naredili eksperiment v katerem smo testirali različne modele in simulacije poslovnega

procesa. S pomočjo strokovnjakov in literature podjetja smo z orodji Bizagi in Signavio

naredili sliko obstoječega stanja (AS IS). V naslednji fazi (TO BE) smo naredili prenovo

procesa. Poskusili smo izboljšati poslovni proces in ga testirali z različnimi spremenljivkami

ter spremembami. Ideja je bila, da s pomočjo BPMN in ustreznega orodja testiramo

koristnost avtomatizacije kot enega od pristopov pri optimizaciji poslovnega procesa. Izvedli

smo simulacije za oba primera in primerjali rezultate. S pomočjo strokovnjakov smo določili,

katero orodje omogoča boljše izvajanje simulacije in kateri rezultati simulacije so bližji

dejanskemu stanju v procesu oz. v katerem smo izvedli nove, končne simulacije. Takrat

sledi izvajanje simulacije na letni ravni (AS IS in TO BE) v izbranem orodju. Na koncu smo

s komparativno metodo primerjali rezultate faz poslovnega procesa AS IS in TO BE ter

dobili odgovore na raziskovalna vprašanja.

6

2 PROIZVODNI PROCESI IN NJIHOVA AVTOMATIZACIJA

2.1 Proizvodni procesi

Kako smo že prej omenili, živimo v časih, kjer se podjetja vsak dan soočajo s hitrim

spreminjanjem stanja na trgu. Konkurenca vsak dan ponuja nove izdelke in storitve, stranke

zahtevajo večjo kakovost in trajnost, pojavljajo se nove tehnologije, a hkrati izdelki,

vrednostna veriga in IT-ekosistem postajajo bolj kompleksni. Za obvladovanje problema

kompleksnosti organizacije stremijo k arhitekturni prenovi statičnih in togih procesov s ciljem

ustvarjanja organizacij, ki se lahko hitro prilagodijo na spreminjajoče tržne pogoje. Za

doseganje tega se organizacije odločajo za pristop upravljanja poslovnih procesov (angl.

Business Process Management – BPM) v proizvodnji [39].

Proizvodnja je postopek pretvarjanja surovin, komponent in delov v končne izdelke na dokaj

velikem obsegu, ki izpolnjujejo pričakovanja ali specifikacije naročnikov. V večini primerov

gre za delitev dela in se izvaja z uporabo ročnega dela ali s pomočjo strojev [15].

Ko so vprašali vodilne proizvodne organizacije na trgu za tržne pritiske, so ti izjavili, da jim

je največja prioriteta zniževanje stroškov proizvodnje. Druga visoko uvrščena tržna pritiska

sta bila želja za izboljšanjem ponudbe novih izdelkov in upravljanje z globalnimi dobavnimi

verigami. Iz tega sledi, da se za uspeh na trgu podjetje mora zavedati tržnih pritiskov,

obenem pa mora vedeti, kaj trg pričakuje, in se nenehno izboljševati [39].

Razlike med proizvodnim in storitvenim procesom

Čeprav je cilj prenove procesa izboljšava obstoječega stanja, niso vse poslovne domene

enako primerne za izvajanje prenove. Npr. v proizvodni domeni je poudarek na pretvorbi

surovin v otipljive izdelke, ki se pogosto zanaša na avtomatizacijo in sofisticirane stroje,

dokler se storitvene domene zanašajo na znanje in obdelavo informacij, da zagotovijo

določene storitve strankam. Narediti kopijo dokumenta in ga dostaviti je enostavno in

poceni, narediti kopijo cisterne ali avtomobila in jo dostaviti, pa je kompleksnejša in dražja

naloga. Pravo tako sta skladiščenje in dostop do informacij v podatkovnih bazah enostavna,

pri proizvodni domeni pa potrebujemo velika skladišča in organizirane logistične procese.

Ena izmed razlik je tudi merjenje kakovosti. Kriteriji za ocenjevanje kakovosti storitev in

informacij so običajno manj eksplicitni kot tisti v proizvodni domeni.

Iz teh razlik je razvidno, da pri storitveni domeni obstaja več svobode pri prenovi procesov

kot pri proizvodni. Da optimiziramo proizvodni proces, se zahteva od posameznika, da najde

zlato sredino med balansiranjem pregledovanja raznih možnosti in fizičnih omejitev. V

7

prihodnosti lahko pričakujemo, da bo v proizvodni domeni prenova procesov dobila še večji

pomen [13].

Avtomatizacija

Avtomatizacija je postopek upravljanja s strojem, procesom ali pa sistemom s pomočjo

mehanskih in elektronskih naprav, ki zamenjujejo človeško delo. Poleg tega jo lahko tudi

uporabimo za nadzorovanje in odločanje v zadevah, ki so po navadi za človeka zapletene,

nevarne ali pa utrujajoče [28]. S tehnološkega vidika bi lahko avtomatizacijo opisali kot

izvajanje procesa s točno določenimi koraki, kombiniranimi s povratnimi informacijami, da

se zagotovi pravilna izvedba navodil. Rezultat tega je sistem, ki je sposoben za delovanje

brez človekovega posega. Izraz »avtomatizacija« izvira iz avtomobilske industrije, kjer ga

je prvič uporabil Delmar S. Harder, menedžer pri Ford Motor Company leta 1946, da je

opisal povečano uporabo avtomatov in krmilnikov v mehaniziranih proizvodnih linijah [23].

Običajno je povezana s panogami, kot so kemična, kovinska, računalniška ali pa

predelovalna industrija, kje izdelava zahteva natančnost in veliko količino enakih izdelkov.

V vseh področjih, kjer je bila uvedena, je avtomatizacija naredila revolucijo in skoraj ni

aspekta sodobnega življenja, ki ni bil spremenjen. S časom so avtomatizirani sistemi postali

bolj prefinjeni in kompleksni ter so dosegli raven zmogljivosti in uspešnosti, ki presega

sposobnosti človeka, da opravi enako delo. Avtomatizacija je dozorela, iz nje pa so se

razvile nekatere druge danes znane in priznate tehnologije, od katerih je najbolj znana

robotika.

2.2 Zgodovina avtomatizacije

Že od začetka civilizacije ljudje izumljajo različna orodja, stroje in naprave, s katerimi si

želijo povečati moč človeka in zamenjati fizično delo. Na začetku so ti stroji zamenjali samo

delo, ki je bilo zaporedje rutinskih operacij. Med prvimi takimi napravami so bili vodni mlini,

mlini na veter in preproste naprave na parni pogon. V 14. stoletju so v Evropi razvili

mehansko uro. V 18. stoletju je imela Velika Britanija zaradi obkroženosti z morjem, ugodne

lege in zelo razvite trgovine najbolj razvito industrijo, le-ta pa se je še vedno izvajala ročno,

čeprav je Velika Britanija nenehno vlagala v razvoj novih izumov, ki bi izboljšali proizvodnjo.

Eden izmed rezultatov tega vlaganja je bilo odkritje parnega stroja – najbolj znani izum tega

obdobja. Škotski inženir in izumitelj James Watt je leta 1764 naredil izboljšave na parnem

stroju, ki je spremenil svet in tako postal simbolom industrijske revolucije. Parni stroj je

povzročil veliki preobrat v industriji: manufakture so bile zamenjane s tovarnami, začela se

8

je uporaba parnega stroja v rudnikih, metalurgiji, prometu [16] in tekstilni industriji [62].

Številnim prednostim parnega stroja so sledili tudi drugi izumitelji in uporabljali v ostalih

industrijah. Čeprav so parniki že obstajali, jih je inženir Robert Fulton s svojimi inovacijami

izboljšal in leta 1807 zgradil prvi komercialni parnik, s čim je spremenil vodni promet [29].

George Stephenson je leta 1814 zgradil prvo komercialno lokomotivo, ki je služila za prevoz

premoga. Bila je počasnejša od konjev, ampak je zmogla prevoziti 30 ton premoga [27]. Z

masovno uporabo teh strojev se je začela era mehanizacije, ki označuje zamenjavo

opravljanja človeškega dela s strojem s ciljem, da se izboljša in poveča produktivnost,

zmanjša strošek proizvodnje in olajša delo. Z odpravljanjem težav pri pretvorbi, prenosu in

uporabi energije je bil omogočen razvoj nove tehnike. Z uvajanjem in uporabo novih strojev

ter novih virov energije se je zmanjšal obseg fizičnega dela. Vseeno pa sta večja

koncentracija strojev in kompleksnost proizvodnje zahtevala vse večjo količino

intelektualnega dela, zato so tudi to poskusili zamenjati s strojem. Ideja je bila, da se

zamenjajo funkcije intelektualnega dela, ki so rutinske in mehanične. Posledica tega je bila

masovna uporaba avtomatov. Avtomat je tehnična naprava oz. stroj, ki brez prestanka,

enakomerno in mehanično opravlja delo brez človekovega sodelovanja [58]. S tem se

začenja era avtomatizacije, katere značilnost je, da človek več nima neposrednega

upravljanja nad proizvodnim procesom [28].

V 19. stoletju je Charles Babbage začel razvijati kompleksni mehanični analitični stroj,

ki bi izvajal aritmetične operacije in obdelavo podatkov. Čeprav da ni dokončal, je bila

naprava predhodnik modernih digitalnih računalnikov. Leta 1913 je Henry Ford vpeljal

tekoči trak za izdelavo avtomobilov v svoji tovarni in naredil revolucijo. Tekoči trak je

pozitivno vplivala na profit in je povečal produktivnost tovarne: 12 ur, potrebnih za izdelavo

avta, so znižali na 1,5 ure. V času druge svetovne vojne so se tekoči traki uporabljali za

masovno izdelavo tankov in letal [54].

Na drugi strani je razvoj elektronskih digitalnih računalnikov ENIAC (1946) in UNIVAC

(1951) omogočil, da funkcija nadzora v avtomatizaciji postane bolj prefinjena in pohitri

izvrševanje izračunov. Razvoj se je nadaljeval in leta 1960 so razvili integrirano vezje.

Računalniki so postali cenejši, manjši in še močnejši kot predhodniki. Tudi na področju

pametnih senzorjev in podatkovnega skladiščenja je zabeležen napredek. V 70. letih smo

zabeležili prve pojavitve integriranih proizvajalnih sistemov – robote za varjenje

avtomobilskih delov. V 80. letih so se pojavili prvi komercialni uspehi na področju umetne

inteligence in inteligentni roboti. V 90. letih dobimo poleg interneta, ki je spremenil način

prenosa informacij, integrirane proizvodne sisteme in inteligentne stroje, opremljene s

9

pametnimi senzorji. Ves ta razvoj tehnologije je imel vpliv na kasnejši razvoj avtomatizacije,

kot jo poznamo danes [35].

2.3 Prednosti in slabosti avtomatizacije

Kljub temu obstajajo njene slabosti. O avtomatizaciji se splača razmisliti, ker nam prinaša

številne prednosti. V tem poglavju smo analizirali obe strani.

2.3.1 Prednosti

Ena izmed najbolj znanimi prednostmi avtomatizacije je povečanje konkurenčnosti.

Avtomatizacija povečuje produktivnost in zaradi učinkovitejše porabe energije in materialov

pomaga zmanjšati stroške poslovnega procesa. Izdelava je pogosto hitrejša in stroški dela

so po enoti cenejši [38]. Poleg tega avtomatizacija zmanjša pogostost nesreč na delovnem

mestu, ker se je človek preselil v nadzorovalne vloge. Morda najpomembnejša prednost v

poslovnem procesu serijske proizvodnje, poleg večje produktivnosti, je ponovljivost in

visoka natančnost izdelave. Zaradi tega podjetje nima pomanjkljivega blaga, porabi manj

časa za kontrolo in preverjanje, izdelki pa so dosledni in standardizirani [9]. Avtomatizacijo

bi tudi rada videli na delovnih mestih, ki so mentalno naporna, kot sta npr. nadzorovanje in

krmiljenje številnih spremenljivki v elektrarni, na mestih z ekstremnimi pogoji (temperature,

sevanje, strupenost) ali pa pri delu z masivnimi bremeni ali drobnimi objekti [52].

Pri avtomatizaciji nismo odvisni od motivacije, utrujenosti, veščine in znanja delavca, dokler

je stroj zmožen delati ves delovnik popolnoma enako in zanesljivo.

2.3.2 Slabosti

Čeprav prinaša številne prednosti, ima avtomatizacija tudi karakteristične slabosti.

Najverjetneje so največja slabost ogromne začetne naložbe, kar ovira večino podjetij.

Potreben je čas za načrtovanje, analiziranje, organiziranje in montažo avtomatizacije. Poleg

tega jo je treba redno vzdrževati in preverjati, za kar potrebujemo kvalificirano osebje in

denar. Poleg reorganizacije poslovnega procesa in človeških virov je treba izobraževati

delavce glede programiranja in jih pripraviti na medsebojno sodelovanje z novo opremo,

kar nas spet stane časa in denarja [21]. Čeprav povečuje varnost delavcev, ker opravlja

delo namesto njih, je hkrati lahko prisotnost avtomatizacije vzrok nevarnosti. Avtomatizacija

zahteva organiziran in urejen prostor, zaščiten pred vlago, prahom, umazanijo,

10

negotovostjo in neredom, ker taki pogoji prispevajo k nepravilnemu delovanju in povečujejo

tveganja nesreč in finančnih izgub [9].

2.4 Uvedba avtomatizacije

Izziv, s katerim se v proizvodni industriji pogosto soočajo, je migracija iz ročne obdelave v

avtomatizirano proizvodnjo. Tipični sprožilci za razmišljanje o avtomatizaciji vključujejo

potrebo za povečanje konkurenčnosti, izpolnjevanje višjih zahtev glede kakovosti in

povečanje ozaveščenosti o zdravju ter varnosti delavcev (gradbišča, rudniki, livarne).

Da bi se uvedla avtomatizacija v poslovni proces, je treba izpolniti določene pogoje v

organizaciji proizvodnje in podjetja, pri oblikovanju izdelkov, stopnji znanja in delovnih

navad delavcev ter glede družbene klime, ker organizirana proizvodnja omogoča

maksimalno izkoriščanje kapacitete oz. dobičkonosnost zelo drage naložbe. Enako velja za

organiziranost celega gospodarstva, kjer mora uredba vlade vnaprej podati znane razmere

proizvodnje, nabave in prodaje, uvoza in izvoza ter kreditne politike [28].

Na sliki 2.1 vidimo življenjski cikel avtomatizacije, ki vsebuje šest različnih faz [56].

Slika 2.1: Življenjski cikel avtomatizacije [56]

V fazi načrtovanja gre za raziskovanje in ustvarjanje niza načrtov za pomoč pri vodenju

projekta skozi izvedbo in zaključne faze projekta. Preučuje se izvedljivost projekta, določajo

se cilji, rezultati, meje, stroški, tveganja in zadolžene osebe.

1. Načrtovanje

2. Dizajniranje in razvoj

3. Inštalacija in zagon

4. Obratovanje

5. Vzdrževanje

6. Razstavljanje

11

V fazi dizajniranja in razvoja gre potek v smeri doseganja ciljev. S potencialnimi dobavitelji

je vzpostavljen stik, razpored je izdelan, materiali in orodja so naročeni, navodila za osebje

so dana.

V tretji fazi dobavitelj montira avtomatizacijo v podjetje in jo pripravlja za delovanje.

Preskuša se vsaka komponenta in se preverja, ali deluje v skladu z načrtovanimi cilji in

specifikacijami. Osebju se razlaga delovanje in se ga izobražuje za delo.

Obratovanje je četrta faza v življenjskem ciklu. V tej fazi je sistem nameščen in brezhibno

deluje, osebje pa je usposobljeno za delo. Sistem uspešno dela to, za kaj je namenjen, pri

tem pa se dokumentira izvajanje.

Faza vzdrževanja je tesno povezana s fazo obratovanja. Zadolžena je za preventivno

delovanje in odpravljanje morebitnih težav. Poleg tega se v tej fazi sistem nadzoruje.

Spremlja se uspešnost izvedbe. Delovanje se redno ocenjuje za določitev, kako izboljšati

sistem, da bo uspešen, varnejši in učinkovitejši. Prav tako se v tej fazi vzdrževanja testirajo

izboljšave in/ali spremembe sistema.

Faza razstavljanja je zadnja v življenjskem ciklu. Potrebni so velika organizacija, logistika,

čas in denar, da bi se izvedla. Kvalificirano osebje razstavlja sistem na manjše dele in

komponente ter jih odpravlja iz podjetja.

12

2.5 Tipi avtomatizirane proizvodnje

V tem podpoglavju smo razložili tipe avtomatizirane proizvodnje oz. avtomatizirane

proizvodne linije. Avtomatizirana proizvodna linija je sestavljena iz serije delovnih postaj, ki

so medsebojno povezane s sistemom za prenos delov in izdelkov. Na vsaki postaji se

opravlja specifično delo. Na začetku vstavljamo surovino, ki se potem obdeluje na postajah,

na koncu pa dobimo končni izdelek. Izdelek se proizvaja zaporedno in iz tega razloga je

zelo pomembna usklajenost sistema in podjetja. Linijo upravljamo z logičnim krmilnikom, ki

je zadolžen za časovno razporeditev, zaporedje in ostale zadeve [22].

Obstajajo trije osnovni tipi avtomatizacije, ki jih delimo na [43]:

1. fiksno;

2. programabilno;

3. fleksibilno.

2.5.1 Fiksna avtomatizacija

Danes še vedno prevladuje proizvodnja velikih serij izdelkov. Razlog uporabe fiksne

avtomatizacije je njena največja prednost: velika proizvodnost. Fiksna avtomatizacija je

specifična, ker je namenjena proizvajanju samo določenega izdelka. Zaporedje aktivnosti v

procesu je fiksno določeno s konfiguracijo opreme, dokler so programski ukazi vsebovani v

strojih [24]. Poleg tega so problem fiksne avtomatizacije visoka začetna vlaganja za

specialno inženirsko opremo. Kot vidimo na sliki 2.2, jo karakterizirajo velike proizvodne

zmogljivosti in nefleksibilnost v raznolikosti izdelkov. Primeri uporabe so v avtomobilski in

kemični industriji.

13

Slika 2.2: Trije tipi avtomatizirane proizvodnje [43]

2.5.2 Programabilna avtomatizacija

Programabilna avtomatizacija je sposobna za izdelavo različnih izdelkov in je

karakteristična za proizvodnjo izdelkov v serijah. Omogoča nam, da lahko izdelamo serije

izdelkov v razponu nekaj ducatov ali pa nekaj tisoč kosov. Za vsako novo serijo morajo biti

oprema in stroji reprogramirani, da bi se pripravili pogoji za novi izdelek. To je njena največja

slabost [11]. Reprogramiranje in prehod trajata določen čas, v tem času pa ni mogoče

obratovanje in je sistem neproduktiven. Druge značilnosti so visoka vlaganja v namenske

naprave in, kot vidimo na sliki 2.2, manjša proizvodna zmogljivost v primerjavi s fiksno

avtomatizacijo ter prilagodljivost pri raznolikosti izdelkov in ostalih spremembah. Primeri

uporabe so strojna orodja NC (Numerical Control) in industrijski roboti.

2.5.3 Fleksibilna avtomatizacija

Fleksibilna avtomatizacija je razširitev programabilne avtomatizacije, pri čemer je sistem

sposoben preklopiti proizvodnjo izdelkov z enega tipa na drugega brez izgube časa za

reprogramiranje, pripravljanje strojev itd. Sistem nima potrebe za združevanje enakih

izdelkov in lahko proizvaja različne izdelke enega za drugim. Za fleksibilno avtomatizacijo

potrebujemo visoke naložbe v namenske inženirske sisteme. Kot je prikazano na sliki 2.2,

jo karakterizirata srednja proizvodna zmogljivost in prilagodljivost pri načrtovanju različnih

izdelkov [22, 1]. Primer fleksibilne avtomatizacije bi bilo varjenje avtomobilske karoserije.

En sistem lahko vari karoserijo za Mercedesove klase A, C ali pa E.

14

2.6 Socialni in gospodarski vidiki avtomatizacije

Poleg številnih prednosti in revolucionarnih sprememb, ki nam jih prinaša avtomatizacija,

se moramo se vprašati, kaj nas čaka v prihodnosti. Največja polemika je, kako bo uporaba

avtomatizacije vplivala na zaposlovanje družbe. Uporaba avtomatizacije je ogromno

povečala produktivnost in znižala stroške dela, da se delavci upravičeno bojijo za svoja

delovna mesta. Poleg tega se povečujeta spretnost robotov in kakovost senzorjev, ki jim

omogočajo širši obseg opravljanje dela. V najslabšem položaju so delavci rutinskih del, ker

je njihovo opravljanje dela lahko zamenjano s procedurami in algoritmi stroja. Povzročena

je globalna prekvalifikacija delovne sile in zmanjšuje se število industrijskih delavcev.

Protiukrepi, ki bi ublažili te posledice, so pravočasna opozorila, dodatna usposabljanja,

prerazporeditev, skrajšanje delovnega časa ali pa predčasna upokojitev [28]. Nadalje se

napoveduje, da v naslednjih 10 let avtomatizacija ne bo imela vpliva le na zaposlitve ljudi v

transportu in logistiki, ampak tudi na pisarniška in administrativna dela. Čeprav

zaposlovanje v storitvenem sektorju narašča, bodo drastično občutili val avtomatizacije. Že

danes lahko vidimo, kako v nekaterih hotelih osebje zamenjujejo roboti. Tehnološke

inovacije bodo tudi povečale uporabo avtomatizacije v kmetijstvu in gradnji.

Do leta 2025 se napoveduje razvoj tehnologij, ki bodo avtomatizaciji omogočile opravljanje

še večjega števila nalog. Napredek na področju umetne inteligence, jezikov, mobilnosti in

vida bo omogočil izdelavo še močnejših robotov. Posledica tega bo povečanje

avtomatizacije v vseh sektorjih, posebno na področju varnosti in obrambe. Leta 2050 bo

prisotnost robotov in avtomatizacije običajna. Po Hansu Moravecu bodo roboti postali

vsakdanji spremljevalci ljudi v prostem času ali na delu [40].

15

3 POSLOVNI PROCESI

3.1 Definicija poslovnih procesov

Vsako podjetje in organizacija imata svoje poslovne procese, ki jim določajo namen obstoja.

Procesi odražajo čas, stroške, kakovost in kompleksnost podjetja. Kaj je pravzaprav

poslovni proces? Ena definicija pravi, da je to zaporedje neodvisnih in povezanih procedur,

ki za izvajanje potrebujejo določene vire (čas, energijo, stroje, denar), da vhode (podatke,

material, dele itd.) pretvorijo v izhode [7]. Druga definicija pravi, da je to definiran nabor

poslovnih aktivnosti, ki predstavljajo korake, potrebne za doseganje poslovnega cilja.

Vključuje tok izvajanja in uporabo informacij in drugih virov [47]. Glavne lastnosti poslovnih

procesov so [44]:

vsak proces mora ima imeti namen;

vsak proces mora imeti lastnika;

vsak proces ima začetek in konec;

v proces vstopa input in izhaja output;

proces je sestavljen od sekvenčno izvedljivih aktivnosti;

na podlagi vhodov in izhodov procesa se lahko določa uspešnost;

da bi proces preživel, je treba imeti znane notranje in zunanje dobavitelje ter stranke;

izboljšanje procesa je neizbežno.

Poudarek tega magistrskega dela je na zadnji točki.

Po funkcionalnosti lahko poslovne procese ločimo na [50]:

upravljavske procese – nadzirajo in upravljajo izvajanje procesa;

operativne procese – temelj posla, s katerim se ukvarjamo, npr. nabava, marketing,

prodaja, proizvodnja ipd.;

podporne procese – ne povzročijo vrednosti, vendar so bistvenega pomena za

delovanje operativnih procesov, npr. računovodstvo, kadrovska služba, tehnična

podpora, IT.

Za delo »Analiza, prenova in predlog avtomatizacije proizvodnega procesa« lahko rečemo,

da je rezultat poslovnega procesa »Magistrsko delo«. Da bi dobili jasnejši pogled na

poslovni proces »Magistrsko delo«, smo procese opisali. Operativni procesi so modeliranje

poslovnih procesov, izdelava simulacij in izvajanje analiz. Podporni procesi so preučevanje

strokovne literature in literature podjetja ter pogovori s strokovnjaki iz podjetja. Upravljavski

procesi so načrtovanje in vodenje projekta, beleženje opravljenih ukrepov ter posvetovanje

z mentorjem.

16

Glede na kompleksnost poslovnih procesov jih lahko razdelimo na enostavne, kompleksne

in zelo kompleksne procese.

Enostavni procesi so dobro definirani. Sledijo nizu korakov z jasno določenimi pravili, brez

izjem. Za razliko od enostavnih procesov kompleksni procesi niso dobro definirani,

uporabljajo večje število različnih pravil in vsebujejo številne izjeme. Zelo kompleksni

procesi se ne morejo avtomatizirati z uporabo obstoječe tehnologije, ampak zahtevajo

veliko pobude, ustvarjalnosti, iznajdljivosti in inovativnosti oseb, ki jih izvajajo [5]. Če se

vrnemo npr. k poslovnemu procesu »Magistrsko delo«, je to kompleksen proces, ki ni samo

sled zaporednih aktivnosti, ampak vsebuje veliko prehodov (odločitev) in izjem, kot so

načrtovanje, delo na projektu, zbiranje podatkov, preučevanje strokovne literature,

posvetovanje z mentorjem, sestanki s strokovnjaki iz podjetja in pisanje specifikacij. Treba

je upoštevati različna pravila in predpise (navodila za izdelavo magistrskega dela, navodila

mentorja, navodila strokovnjakov iz podjetja, pravila pri modeliranju poslovnih procesov).

Glede delovanja procesa znotraj organizacije jih lahko razdelimo na [44]:

individualne procese, ki jih izvajajo posamezniki;

vertikalne (funkcionalne) procese, ki so del funkcionalne enote ali oddelka

organizacije;

horizontalne procese, ki gredo skozi več funkcionalnih enot.

Leta 1985 je Michael E. Porter v svoji knjigi Competetive Advantage: Creating and

Sustaining Superior Performance predstavil koncept, v katerem je podjetje predstavil kot

verigo vrednosti (angl. Value Chain). Veriga vrednosti vključuje več poslovnih procesov: od

razvoja novega izdelka in naročanja do prodaje kupcu in podpore po zaključku prodaje [44].

Proces je del verige in odvisno od njegove kompleksnosti ga je mogoče razdeliti na manjše

dele, ki jih imenujemo podprocesi. Npr. proces nabavo lahko razdelimo na naslednje

podprocese: naročanje, pogajanje, prevzem, skladiščenje in plačevanje.

Po Porterju je veriga vrednosti sestavljena iz aktivnosti in marže. Marža je razlika med

skupno vrednostjo in skupnimi stroški izvajanja vrednostnih aktivnosti. Aktivnost je

najmanjši del procesa, ki jo je smiselno modelirati in prikazovati z diagramom. Porter jo je v

verigi vrednosti aktivnosti razčlenil na primarne in podporne aktivnosti. Za primarne

aktivnosti lahko rečemo, da so to aktivnosti, ki so udeležene pri fizičnem ustvarjanju

izdelkov, prodaji, distribuciji in postprodajnih aktivnostih. To so prihodna logistika,

proizvodnja, marketing in prodaja, odhodna logistika in servis. Za razliko od primarnih

aktivnosti podporne aktivnosti ne ustvarjajo direktne vrednosti za podjetje, ampak so

potrebne za njeno delovanje. To so aktivnosti, kot so nabava, finance, razvoj tehnologij,

upravljanje človeških virov, menedžment ali pa strateško planiranje [42].

17

Cilj podjetja je imeti optimizirane in učinkovite poslovne procese, ker jim prinašajo

konkurenčno prednost. Menedžerji morajo optimizirati kakovost, stroške, ceno in čas. Iz

tega razloga se nekatera podjetja odločajo za uporabo procesno usmerjenih pristopov,

standardov in dobrih praks, kot so COBIT, ITIL, SixSigma, TQM itd.

Eden izmed najboljših znanih standardov vodenja kakovosti, ki temelji na procesnem

pristopu, je ISO 9001. To je mednarodni standard, sprejet od množice podjetij, ki opisuje

zahteve, ki jih je treba izvajati dosledno, da bi podjetje proizvajalo izdelke po zahtevah

strank, da bi dosegli zadovoljstvo strank in da bi dosegli stalno izboljševanje sistema. ISO

9001 predstavlja dobre prakse in pomaga pri doseganju rezultatov [59]. Trenutna verzija je

ISO 9001:2015 (revizija iz leta 2015) [33].

Procesni pristop je pogled na delovanje organizacije, pri katerem organizacije obstajajo, da

podajo vrednost strank. To izvajajo z nizom koordiniranih aktivnosti (procesi) po številnih

funkcionalnih enotah v organizaciji. Velja prepričanje, da so rezultati dosegljivi, če vire in

aktivnosti vodimo kot procese. Smiselno je, da organizacija optimizira tiste procese tako,

da izpolnjujejo zahteve stranke in drugih interesnih skupin (angl. Stakeholders). S

spremljanjem opravljanja vseh procesov, s katerim organizacija prinaša vrednost,

upravljanje procesov (angl. Process Management) zagotavlja optimizacijo poslovanja. Eden

izmed ciljev procesnega pristopa je izboljšanje uspešnosti organizacije na smiselne načine.

Prav tako so potrebni natančno napovedovanje uspešnosti in predvidevanje morebitnih

težav ter pravilna uporaba virov. Procesni pristop obsega vse, kar je potrebno za trajnostno

dostavljanje vrednosti zunanjim strankam in drugim interesnim skupinam [61].

Na sliki 3.1 vidimo Demingov krog, ki je osnova procesnega pristopa.

Slika 3.1: Demingov krog [45]

Plan

DoCheck

Act

18

Opredeljuje štiri korake upravljanja in neprestanega izboljševanja procesov. Namen

izboljševanja je povečevanje zadovoljstva kupca [45]:

1. planiraj (angl. Plan) – vzpostavljamo procese in cilje, potrebne za doseganje

načrtovalnih rezultatov v skladu z zahtevami odjemalcev in politike podjetja;

2. izvedi (angl. Do) – izvajamo potrebne aktivnosti v skladu z zahtevami procesa;

3. preveri (angl. Check) – nadzorujemo in merimo procese, izdelke in storitve glede

politike, ciljev in zahtev za proizvod ter proces in poročamo o rezultatih;

4. ukrepaj (angl. Act) – ukrepamo tako, da se zmogljivost procesov nenehno izboljšuje.

3.2 Upravljanje poslovnih procesov

Organizacije so zelo obremenjene in pod stresom zaradi konkurence in poslovnega okolja,

ki se hitro spreminja zaradi vse bolj zahtevnih strank. Glavni razlogi, ki prispevajo k

povečanju stresa, so globalizacija, tehnološke, zakonodajne in regulatorne spremembe ter

bolj fleksibilne organizacije. To povzroči interes za analiziranje, kako izboljšati poslovanje

svoje organizacije, da postane bolj prilagodljivo in učinkovito. Vsako podjetje ima

opredeljene poslovne procese, ki opisujejo način, na kateri podjetje izvaja svoje poslovanje.

Nekateri procesi so pomembni za poslovanje in predstavljajo njeno konkurenčno prednost.

Nekateri niso tako ključnega pomena, ampak so tudi pomembni za nemoteno delovanje.

Poslovni procesi so v bistvu živčni sistem vsake organizacije in je zaradi tega pomembno z

njimi upravljati [44].

Upravljanje poslovnih procesov (angl. Busniess Process management – BPM) je

sistematičen pristop za snemanje, načrtovanje, izvrševanje, dokumentiranje, merjenje,

spremljanje in krmiljenje avtomatiziranih ter neavtomatiziranih procesov za izpolnitev ciljev

in poslovnih strategij podjetja. BPM temelji na poslovnem pristopu upravljanja sprememb

zaradi izboljšav poslovnih procesov s končnim ciljem doseganja poslovnih ciljev. Skozi to

sistemsko in zavestno upravljanje procesov organizacije dosežejo boljše rezultate hitreje in

bolj fleksibilno. Procesi BPM so lahko usklajeni s poslovno strategijo in tako pomagajo

izboljšati uspešnost podjetja kot celine zahvaljujoč optimizaciji procesov znotraj podjetja ali

celo preko meja podjetja. Z dobro upravljenimi procesi bomo znižali stroške in povečali

profitabilnost, podjetje pa bo imelo bolj zadovoljne delavce in stranke [18].

19

Motivacija za uvajanjem BPM je [26]:

formaliziranje obstoječih procesov in zaznavanje potrebne izboljšave – BPM prisili

podjetje, da preuči procese, da jih boljše razumejo. Vzporedno s tem bodo zaznali

potencialne izboljšave, kot sta odstranitev korakov, avtomatizacija ročne obdelave

ali pa prenova dela toka ali celega toka;

vodenje avtomatiziranih, učinkovitih procesnih tokov – ko BPMS upravlja procesnim

tokom, je čas izpada med aktivnostmi skoraj nemogoč, razen če programska

oprema izpade. BPM tudi podpira vzporedno izvajanje procesov. Proces, ki je

upravljan z drugimi sredstvi, kot so telefonski klici ali pa elektronska pošta, bo

zagotovo bistveno počasnejši in je večja možnost izgube ali izpadov;

povečanje produktivnosti in zmanjšanje človeških virov – BPM nam omogoča, da

hitreje opravimo delo z manj zaposlenih. Študije primera BPM nam zagotavljajo

zanimive rezultate: finančne storitve so zmanjšale osebje s 613 na 406, obenem so

zmanjšali čas obdelave in povečali zadovoljstvo strank; zavarovalnica je zmanjšala

osebje za 40 % in je povečala obravnavanje zahtevkov;

poenostavljanje predpisov in vprašanj skladnosti (angl. Simplify Regulations and

Compliance Issues) – BPM pomaga podjetjem zgraditi preverljive procese, ki

pomagajo organizacijam z uskladitvami različnih regulativnih zahtev.

20

3.3 Zrelostni model

Zrelost podjetja lahko prikažemo s pomočjo zrelostnega modela. Obstaja jih več vrst,

vendar je najpogosteje uporabljen model model, ki ga je definiral Software Engineering

Institute, ki se tudi uporablja pri COBIT 4.1, ogrodju za definiranje kontrolnih ciljev pogostih

IT-procesov. Obstaja šest ravni, ki jih lahko vidimo v tabeli 3.1.

Tabela 3.1: Zrelostni model [50]

Raven Ime Opis

0 Neobstoječe Popolna odsotnost kakršnih koli prepoznavnih procesov.

Podjetje se niti ne zaveda, da obstajajo procesi.

1 Začetno/»ad

hoc«

Obstajajo dokazi, da se podjetje zaveda, da procesi obstajajo in

da jih je treba obravnavati. Vendar pa ni standardiziranih

procesov, temveč »ad hoc« pristopi, ki se uporabljajo za

posamezne primere ali od primera do primera.

2 Ponovljivo,

vendar

intuitivno

Podjetje je razvilo procese do stopnje, ko različni ljudje, ki

opravljajo enako nalogo, uporabljajo podobne postopke. Obstaja

visoka stopnja zanašanja na znanje posameznikov, zato so

verjetne napake.

3 Opredeljeno Postopki so standardizirani in dokumentirani ter sporočeni preko

usposabljanja. Postopke je treba obvezno upoštevati, vendar je

malo verjetno, da bodo odstopanja ugotovljena.

4 Vodeno in

merljivo

Vodstvo spremlja in meri skladnost s postopki in ukrepa, kadar

procesi ne delujejo uspešno. Procesi se stalno izboljšujejo in

zagotavljajo dobro prakso. Avtomatizacija in orodja se

uporabljajo omejeno ali razdrobljeno.

5 Optimizirano

in

prilagodljivo

Procesi so izboljšani na raven dobre prakse na podlagi rezultatov

nenehnega izboljševanja in primerjanja zrelostnih ravni z drugimi

podjetji. IT se uporablja celovito za avtomatizacijo delovnega

toka.

Na podlagi zrelostnega modela podjetje ocenjuje zrelost procesov. Vseeno lahko imajo deli

procesa (npr. podprocesi) različno raven zrelosti. Eni deli procesa lahko so dobro razviti in

so na ravni 4, čeprav nekateri deli procesa sploh niso definirani. Zrelost podjetja je mogoče

določiti in grafično prikazati na osnovi povprečne zrelosti posameznih procesov.

21

Kot je prikazano na sliki 3.2, se s pomočjo zrelostnega modela menedžment podjetja lahko

vpraša pomembna vprašanja [50]:

kje se nahaja trenutna – dejanska uspešnost podjetja (AS IS);

kje se nahaja konkurenca in trenutno stanje industrije;

kje bi želeli biti – cilji podjetja za izboljšanje (TO BE);

potrebna rast med fazama AS IS in TO BE.

Slika 3.2: Grafični prikaz zrelostnega modela podjetja [50]

22

3.4 Življenjski cikel upravljanja poslovnih procesov

Življenjski cikel upravljanja poslovnih procesov vsebuje več faz in je neprestan, kot je

prikazano na sliki 3.3. Prvi korak v upravljanju poslovnih procesov je definiranje poslovnih

procesov organizacije. Tukaj pogosto prihaja do težav, ker se večina podjetij niti ne zaveda,

da obstajajo poslovni procesi oz. procesi obstajajo, vendar implicitno [50].

3.4.1 Identifikacija procesov

V tej fazi identificiramo poslovne procese podjetja, ki so lahko zapisani v formalni,

strukturirani ali nestrukturirani obliki. Procesna dokumentacija lahko vključuje številne

grafikone, poročila in običajno diagrame poteka. Ko enkrat identificiramo procese,

postavljamo poslovne probleme v proces in analiziramo njihove odnose z drugim procesi.

Izid te faze je nova ali posodobljena arhitektura procesa, ki omogoča pregled procesov v

organizaciji in njihovih odnosov. Pomembno je, da v fazi identifikacije oz. dokumentacije

vključimo lastnike procesov, saj oni posedujejo poslovne zahteve in razpoložljive vire [13].

Slika 3.3: Življenjski cikel upravljanja procesov [13]

Modeliranje procesa

Analiza procesa

Prenova procesa

Izvajanje procesa

Spremljanje in nadzor

23

3.4.2 Modeliranje procesov

Opisi poslovnih procesov so lahko besedni ali grafični. Težava se pojavi, če neki proces

samo besedno opišemo, ker je težje razumljiv ostalim uporabnikom in ni dovolj natančen.

Večinoma smo ljudje vizualni tipi in za boljše razumevanje potrebujemo vizualne

pripomočke, kot so ilustracije, diagrami, tabelice ali modeli.

Model je približni prikaz sistema ali procesa, ki je uporabljen za razumevanje sistema in za

njegovo spreminjanje ali upravljanje [60]. Ker je približek resničnosti, je njegova največja

prednost ta, da iz resničnosti vzamemo samo najpomembnejše dele in tako olajšamo

razumevanje delovanja poslovnih procesov. Danes pogosto uporabljamo modele, ker nam

omogočajo lažje komuniciranje in opisovanje ter boljše razumevanje kompleksnih pojav.

Uporabljamo jih za učinkovitejše in hitrejše odpravljanje problemov. Številne prednosti

modelov so zaznali v inženirstvu, farmaciji, prometni znanosti, ekonomiji in ostali industriji,

ki uporablja modele za ustvarjanje in preskušanje novih rešitev, ker jim pomagajo pri izbiri

najboljše in najučinkovitejše rešitve.

Modeliranje poslovnih procesov obsega načrtovanje, izdelavo in uporabo modela za

analitično predstavitev ali ilustracijo poslovnih procesov organizacije. Pomaga lažje

predstaviti akterje, aktivnosti, delovne toke, toke informacij in dogodke v procesu [47].

Modeliranje uporabljamo za prikaz trenutnega, obstoječega procesa (AS IS) v organizaciji,

ki je osnova za prenovljeni in izboljšani proces (TO BE) v prihodnosti.

Modeliranje je koristno, ker zamenjuje eksperimentiranje v realnih pogojih, ki zahtevajo

dosti časa, denarja in ponavljanja ter so pogosto nevarni. Ta vizualizacija nam omogoča,

da na hitrejši in lažji način vidimo pomanjkljivosti in neskladnosti procesa, napake,

prekrivanja, ozka grla ali pa neizkoriščenost virov [60].

Model mora biti čim bolj preprost in pravilen, da bo izpolnil cilj. Če je model preveč preprost,

se lahko zgodi, da se izpustijo elementi, ki so pomembni za razumevanje poslovnega

procesa. Če se zgodi, da je model preveč kompleksen, obstaja možnost, da bo prišlo do

težav v razumevanju oz. da ne bo primeren za prikazovanje poslovnega procesa. Modele

ločimo na trde in mehke. Trde modele uporabljamo za natančno definirane probleme z

veliko podatkov. Ti nam dajejo kvantitativne rezultate. Mehke modele uporabljamo pri

nestrukturiranim problemih, pri čemer stranke za boljše razumevanje problema potrebujejo

pomoč strokovnjakov, ki modelirajo [5].

24

Vrednost modela je odvisna od doslednosti, količine in natančnosti podatkov, ki so

uporabljeni pri modeliranju. Številne študije so pokazale, da mnogi modeli poslovnih

procesov vsebujejo napake in iz tega razloga je treba preverjati sintakso in semantiko, da

bi model lahko uporabljali z zaupanjem [47].

Za dober in pravilen model je pomembno, da na njem sodelujejo osebe, ki poznajo proces

in stroko, da bi, kolikor je mogoče, čim boljše predstavile proces osebi, ki bo modelirala

proces. Iz tega razloga je pri modeliranju zelo pomembna komunikacija med poslovnim

analitikom, inženirji, lastniki procesa, menedžerji in modelerji.

Prej se začne z modeliranjem, prej so strokovnjaki za modeliranje v intenzivnem stiku s

strankami. Pogosto uporabljajo analogije in risbe ter razvijajo več alternativnih modelov.

Spoštujejo načela modeliranja in vedno začnejo pri majhnih modelih (osnovni model), ki ga

študirajo, analizirajo in potem razširijo. Modelarji pri razmišljanju o problemu porabijo 15 %

skupnega časa, ki je predviden za razvoj modelov. Največji del časa – 60 % porabijo za

razvoj strukture modela in analizo podatkov. Po razvoju modela 15 % časa porabijo za

preučevanje in analiziranje modela oz. za vrednotenje modela in ocenjevanje uporabnosti

modela ter sprejemljivost za stranko. Za ocenjevanje parametrov modela in izračun

rezultatov oz. testiranje modela pred integracijo porabijo 10 % skupnega časa [5].

Za potrebe modeliranja so bili razviti številne metode in orodja, s katerimi poenostavimo

proces in ga lažje predstavimo z modelom. Univerzalna metoda in orodje, ki je za vse

primerno, ne obstajata. Izbira je odvisna od namena modeliranja in izkušenj ter znanja

uporabnika. V nadaljevanju bodo predstavljene nekatere od najbolj znanih in preizkušenih

metod za modeliranje poslovnih procesov.

3.4.3 Analiza, simulacija in prenova procesov

Po fazi modeliranja pride na vrsto faza analiziranja poslovnega procesa, simuliranja in

prenove procesov. Ker je ta faza pomemben del magistrskega dela, bo podrobneje

razložena v poglavju Analiza simulacij in prenova procesa.

25

3.4.4 Izvajanje procesov

Ko smo naredili analizo in prenovo procesa, je čas za izvajanje. V tej fazi so spremembe,

potrebne za prehod iz procesa AS IS v proces TO BE, pripravljene in se izvajajo. Faza

izvajanja procesov zajema dva vidika [13]: organizacijsko upravljanje sprememb (angl.

Organizational Change Management) in avtomatizacijo procesa. Organizacijsko upravljanje

sprememb se nanaša na nabor aktivnosti, ki so potrebne za spremembo načina dela vseh

udeležencev v procesu. Te aktivnosti vključujejo:

razlaganje sprememb udeležencem v procesu do te mere, da razumejo, zakaj smo

uvedli spremembe in katere prednosti nam prinašajo tiste spremembe;

vzpostavitev načrta upravljanja s spremembami, tako da deležniki vejo, kdaj se

začnejo spremembe in katere prehodne ureditve bodo uporabljene pri prehodu v

proces TO BE;

usposabljanje uporabnikov na nov način dela in nadzorovanje sprememb, da se

zagotovi gladek prehod v proces TO BE.

Po drugi strani avtomatizacija procesa vključuje konfiguracijo ali implementacijo IT-sistemov

in strojev za podporo procesa TO BE. Ti sistemi podpirajo udeležence procesa v opravljanju

dela. To vključuje dodeljevanje nalog udeležencem, pomaganje delavcem pri prioritiziranju

dela, zagotavljanje informacij, potrebnih za opravljanje dela, izvajanje avtomatskih

preverjanj in avtomatizirano opravljanje dela, kjer je to mogoče.

3.4.5 Spremljanje in nadzor

V tej fazi prenovljeni proces obratuje in naše naloge so sprotno spremljanje procesa,

zbiranje podatkov z namenom odkrivanja ozkih grl, napak in odstopanj ter opazovanje

potrebnih prilagoditev za boljšo kontrolo izvajanja procesa. Odsotnost sprotnega

spremljanja vodi do degradacije procesa.

Kot smo prej omenili, je življenjski cikel neprestan. Vedno spreminjajoče okolje, zahteve

strank, nove tehnologije in konkurenca so razlogi za prenovo ter izboljšavo procesa. Po

spremljanju procesa imamo podatke, ki so ključnega pomena pri novem modeliranju,

analiziranju in prenovi procesa.

26

3.5 BPMN

Čeprav je standard BPMN tema magistrskega dela, ni edina notacija, ki nam omogoča

modeliranje poslovnih procesov. Nekatere alternative za modeliranje so: diagrami poteka

(angl. Flowchart), Petrijeve mreže, diagram toka podatkov (angl. Data Flow Diagram),

razširjeni EPC, IDEF in UML. V nadaljevanju bomo podrobnejše predstavili notacijo BPMN.

BPMN (angl. Business Process Modeling Notation) je ena izmed najnovejših tehnik

modeliranja. To je grafična notacija, ki prikazuje korake in tok poslovnega procesa »od

začetka do konca«. Razvita je bila leta 2004 s strani Business Process Modeling Initiative

(BPMI) in Object Management Group (OMG). Primarni cilj BPMN je zagotoviti notacijo, ki

je lahko razumljiva za vse poslovne uporabnike – od poslovnih analitikov, ki izdelujejo

začetne skice procesa, inženirjev, ki so zadolženi za implementacijo tehnologij in ki izvajajo

procese, do poslovnih ljudi, ki upravljajo in nadzorujejo te procese. Torej lahko rečemo, da

BPMN ustvarja standardiziran most za razkorak med načrtovanjem poslovnih procesov in

izvajanjem procesov [47].

Eden izmed namenov standarda BPMN je dopolnjevanje Business Process Execution

Language (BPEL). Razlika med BPMN in BPEL je, da je BPMN predvsem notacija, ki

definira, kako grafično modelirati poslovne procese, dokler BPEL definira stojno uporaben

in izvršljiv format za poslovne procese – za izvajanje poslovnih procesov. Različica BPMN

1.2 je bila običajno prevajana v BPEL 2.0 in se potem izvaja na izvajalnem okolju BPMN.

Različica BPMN 2.0 se lahko neposredno izvaja na izvajalnem okolju BPMN brez prevoda

v drugi format. Ta izvršljivost BPMN nam omogoča, da procese lahko avtomatiziramo [14].

V tabeli 3.2 smo s pomočjo analize SWOT prikazali BPMN iz štirih aspektov: prednosti,

slabosti, priložnosti in groženj. Vidimo, da BPMN 2.0 odpira številne priložnosti in tudi izzive

na področju modeliranja ter upravljanja poslovnih procesov. Neodvisno od kakovosti

specifikacije BPMN 2.0 in nadaljnjih različic pa je uspeh BPMN odvisen tudi od kakovosti in

skladnosti konkretnih implementacij (orodij za modeliranje in izvajanje procesov),

specifikacije, njihove prejetosti in nadaljnje podpore velikih IT-podjetij [49].

27

Tabela 3.2: Analiza SWOT upravljanja poslovnih procesov z BPMN 2.0 [49]

Prednosti Slabosti

Standardizirana notacija

Veliko število gradnikov

Možnost modeliranja različnih tipov procesov (notranji, sodelovanje, koreografija, javni, pogovor)

Veliko razpoložljivih orodij za modeliranje in dobra podpora industrije

Standardiziran zapis diagramov XML

Možnost izvajanja procesov

Možnost razširjanja in prilagajanja notacije

Kompleksnost standarda (več kot 500 strani)

Kompleksnost notacije (več kot 100 elementov)

Interoperabilnost med orodji je kljub standardiziranemu zapisu XML še vedno nepopolna

Ne obstaja (še) 100-odstotna podpora izvajanju procesov

Priložnosti Grožnje

Standardizirana notacija z izboljšani medorganizacijski procesi (sodelovanje)

Standardiziran zapis XML za večjo neodvisnost od proizvajalcev in orodij za modeliranje ter izvajanje

Možnost izvajanja procesov s prehodom na procesno orientirane IT-rešitve

Veliko razpoložljivih orodij za modeliranje, dobra podpora industrije in možnost razširjanja notacije s široko uveljavljeno in uporabno notacijo

Kompleksnost standarda z redkimi in neskladnimi rešitvami BPMN

Kompleksnost notacije in slaba razumljivost sprejetosti (enostavnost uporabe, uporabnost) BPMN 2.0 v praksi

Težave z interoperabilnostjo med orodji in odvisnost od specifičnega orodja ali proizvajalca

Neskladno izvajanje BPMN 2.0 in nezmožnost prehoda na druga razvojna in izvajalna okolja

Čeprav je BPMN standardiziran in narejen, da olajša razumevanje, trenutna verzija BPMN

2.0 vsebuje več kot 100 različnih elementov, ki so razdeljeni v pet skupin. To so [47]:

1. objekti toka (angl. Flow Objects);

2. podatki (angl. Data);

3. povezovalni objekti (angl. Connection Objects);

4. strukturni objekti (angl. Swimlanes);

5. artefakti (angl. Artefacts).

Objekti toka so glavni grafični elementi, ki nam prikazujejo vedenje poslovnih procesov. V

to skupino spadajo dogodki (angl. Events), aktivnosti (angl. Activities) in prehodi (angl.

Gateways).

Podatki nam zagotavljajo dodatne informacije aktivnostim. Podatki so predstavljeni v štirih

skupinah. To so: podatkovni objekti (angl. Data Objects), podatkovni vhod (angl. Data

Input), podatkovni izhod (angl. Data Output) in podatkovna skladišča (angl. Data Stores).

28

Povezovalni objekti so elementi, ki omogočajo povezavo med drugimi elementi, kot so

aktivnosti, dogodki in prehodi. Obstajajo štirje tipi: tok zaporedja (angl. Sequence Flows),

sporočilni tok (angl. Message Flows), asociacija (angl. Associations) in podatkovna

asociacija (angl. Data Associations).

Strukturne objekte uporabljamo za grupiranje primarnih elementov. Obstajata dva načina

grupiranja: bazeni (angl. Pools) in steze (angl. Lanes).

Artefakti nam zagotavljajo dodatne informacije o procesu. Obstajata dva standardizirana

tipa: skupina aktivnosti (angl. Group) in komentar (angl. Text Annotation).

Na sliki 3.4 je primer relativno preprostega poslovnega procesa plačevanja. Prikazani so

nekateri osnovni elementi BPMN, kot so bazeni, ki vsebujejo steze, začetni in končni

dogodek, aktivnosti, prehod, sporočilni toki in komentarji.

Slika 3.4: Primer modela BPMN [36]

29

4 ANALIZA, SIMULACIJE IN PRENOVA PROCESA

Analiza poslovnih procesov (angl. Business Process Analysis) je sistematičen pristop, ki

organizacijam in poslovnim analitikom pomaga ovrednotiti proces, izboljšati procese in jih

narediti bolj učinkovite, produktivne ter bolj agilne, in sicer tako, da zmanjša stroške, poveča

kakovost, zagotovi učinkovitejšo uporabo omejenih virov in omogoči boljšo podporo

strankam [20]. Sistematičnim pregledom trenutnega stanja procesa jasno opredeljujemo

ozka grla, šibke točke, omejitve in njihove vzroke. Treba je tudi določiti tveganja in

pričakovanja ter predlagati možne izboljšave za fazo TO BE. Obstajajta dve vrsti analize:

kvalitativna in kvantitativna.

Kvalitativna analiza

Kvalitativna analiza je del kvalitativnega raziskovalnega pristopa, pri kateri uporabljamo

subjektivno presojo, ki temelji na neoštevilčenih, nedoločljivih informacijah, kot so strokovno

znanje in izkušnje, odnosi, slike, besede itd. [30]. Primeri kvalitativne analize so register

odprtih zadev, analiza vzrokov in posledic, analiza variacij v procesu, analiza stopnje

avtomatizacije procesa in analiza tveganj v procesu.

V magistrskem delu smo se osredotočili na kvantitativno analizo. V naslednjem poglavju

smo predstavili nekaj osnovnih principov in tehnik pri kvantitativni analizi procesa.

4.1 Kvantitativna analiza

Kvalitativna analiza je dragoceno orodje, ki nam daje sistematičen vpogled v proces, ampak

včasih to ni dovolj. Za kakovostno odločanje v organizacijah je tudi treba upoštevati

dejavnike, pri tem pa nam pomaga kvantitativna analiza.

Kvantitativna analiza temelji na preučevanju merljivih in preverljivih podatkov, kot so plače,

stroški, trajanje procesa, čas obdelave, izkoriščenost virov in stopnja napak [8]. Za uspešno

delovanje organizacije je treba spremljati ključne kazalnike zmogljivosti procesov – KPI, ki

nam povejo, ali se podjetje pomika k doseganju cilja. Primeri kvantitativne analize so analiza

obhodnega časa in simulacije procesov. V tem podpoglavju bo povedanega nekaj več o

metrikah zmogljivosti, analizi toka in simulaciji.

4.1.1 Metrike zmogljivosti

Vsa podjetja bi hotela narediti svoje procese hitrejše, cenejše in boljše, da pa bi nam to

uspelo, moramo upoštevati štiri dimenzije: čas, stroške, kakovost in fleksibilnost [13]. Vsaka

izmed teh dimenzij lahko postane ključni indikator zmogljivosti procesov (angl. Key

30

Performance Indicator – KPI). To so kvantitativne metrike, ki jih uporabljamo za ocenjevanje

dejavnikov, ki so ključnega pomena za uspeh organizacije [13]. Treba je poudariti, da so te

dimenzije pogosto med seboj povezane.

Čas

Ko analiziramo procese, je čas ena izmed najbolj pogostih dimenzij, ki nas zanima. V večini

primerov pri prenovi procesa je cilj zmanjšanje zakasnitvenega časa, časa čakanja, časa

dostave, časa obdelave ali pa obhodnega časa.

Obhodni čas je pogosto uporabljena metrika, ki nam kaže čas, ki je potreben za

obravnavanje ene zadeve od začetka do konca. Vključuje čas izvajanja in čas čakanja [13].

Čas izvajanja (angl. Processing Time) je čas, ki ga viri (udeleženci procesa ali programska

oprema) porabijo za dejansko obravnavanje zadeve [13].

Čas čakanja (angl. Waiting Time) je čas, v katerem je zadeva v stanju mirovanja oz.

neaktivnosti. Primer tega sta neaktivnost, ker nima surovine za nadaljevanje procesa, ali pa

čakanje na odgovor od stranke [13].

Stroški

Po času je to druga dimenzija, ki nas najbolj zanima. Čeprav je v večini podjetij cilj

zmanjšanje stroškov v podjetju ali pa povečanje prihodkov, je prenova procesov v večini

primerov povezana z zmanjšanjem stroškov [13]. Najprej moramo ločiti fiksne in variabilne

stroške.

Fiksni stroški so stroški, ki se ne spreminjajo v kratkoročnem obdobju in niso odvisni od

rezultatov poslovanja. Primera fiksnih stroškov sta davek na nepremičnine in zavarovanje

[2].

Variabilni stroški se v nasprotju s fiksnimi stroški spreminjajo glede na obseg proizvodnje

[31]. Če se Letina odloči proizvajati več cistern, se bodo variabilni stroški, kot so plače,

surovine in energija, povečali, ker podjetje potrebuje več surovin, stroji potrebujejo več

energije in delavci bodo imeli več delovnih ur.

Pri prenovi procesa je pogosta praksa zmanjšanje stroškov dela, eden izmed načinov tega

pa je, kot smo že prej omenili, avtomatizacija oz. zamenjava človeškega dela.

Kakovost

Kakovost poslovnega procesa lahko ločimo na notranjo in zunanjo kakovost. Pri zunanji

kakovosti merimo zadovoljstvo stranke z izdelkom ali procesom. Moramo se vprašati, ali

izdelek izpolnjuje pričakovanja uporabnika. Po drugi strani se notranja kakovost nanaša na

31

pogled udeleženca procesa. Tipične lastnosti, ki nas zanimajo pri notranji kakovosti, so

raven kontrole pri opravljanju dela, izkušena raven različnosti in ali se opravljanje dela zdi

kot izziv [13].

Fleksibilnost

Procesi v podjetju lahko delujejo izjemno dobro v normalnih okoliščinah, ko pa nastane

nenadna situacija (npr. okvara stroja ali zmanjšanje povpraševanja izdelkov), lahko celi

sistem izpade in se ne more nadaljevati. Iz tega razloga je pomembna fleksibilnost.

Fleksibilnost je sposobnost podjetja, sistema ali procesa, da se hitro prilagodi novi situaciji

brez odvečnih stroškov [6]. Ta fleksibilnost se nanaša na različne dele poslovnega procesa,

kot so [13]:

sposobnost virov, da izvajajo drugačne naloge;

sposobnost procesa, da obvladuje nove zadeve in nove delovne obremenitve;

sposobnost vodstva, da spremeni strukturo in pravila delovanja;

sposobnost organizacije, da prilagodi strukturo in odzivnost poslovnega procesa za

želje trga in poslovnih partnerjev.

4.1.2 Sistem uravnoteženih kazalnikov

Še en način razvrščanja in definiranja metrik zmogljivosti je sistem uravnoteženih

kazalnikov (angl. Balanced Scorecard). To je sistem strateškega planiranja in upravljanja

sistemov, ki se veliko uporablja v poslovanju in industriji zaradi uskladitve poslovnih

dejavnosti z vizijo in strategijo organizacije, izboljšanja notranje in zunanje komunikacije ter

spremljanja uspešnosti organizacije glede na strateške cilje [3]. Sistem uravnoteženih

kazalnikov temelji na štirih vidikih [13]:

finančni vidik – zajema denarni tok, da se zagotovita obstoj podjetja in zadovoljstvo

delničarjev;

vidik poslovnih procesov – zajema obhodni čas, metrike učinkovitosti procesa in

inventar;

vidik inovacije in učenja – zajema usposabljanje zaposlenih in privabljanje talentov;

vidik strank – da se zagotovijo pravočasna dostava in zadovoljstvo ter zvestoba

kupcev.

32

4.1.3 Analiza toka

Analiza toka (angl. Flow Analysis) je skupina tehnik, ki nam omogočajo ocenjevanje

uspešnosti procesa glede na njegove aktivnosti [13]. Za analizo toka in izračune je

pomembno, da imamo ustrezne podatke, dobimo pa jih z intervjuji delavcev ali

menedžerjev, z opazovanjem procesa ali zbiranjem dnevnikov dela. Če vemo povprečni

obhodni čas vsake aktivnosti v procesu, lahko naredimo izračun povprečnega obhodnega

časa celega procesa. V primeru, da vemo strošek, čakalni čas, izkoriščenost virov ali pa

stopnjo napake vsake aktivnosti, lahko s pomočjo analize toka naredimo nove izračune na

podlagi celega procesa. Iz teh razlogov je analiza toka primerna za identifikacijo ozkih grl.

Druga zadeva, ki nas zanima pri analizi toka, je izračun učinkovitosti obhodnega časa.

Učinkovitost obhodnega časa merimo kot razmerje med obhodnim časom aktivnosti, ki

dodajajo vrednost (angl. Value Adding Activities), in dejanskim obhodnim časom.

Učinkovitost obhodnega časa povečamo tako, da [13]:

odstranimo odvečne aktivnosti;

zmanjšamo čakalne čase in čase izvajanja;

zmanjšamo ponovitev dela;

če je možno, paralelno izvajamo aktivnosti;

premaknemo aktivnosti izven kritične poti.

Pri analizi toka je obhodni čas povezan z dvema pomembnima meram. To sta pretok (angl.

Arrival Rate) in delo v teku (angl. Work-In-Progress – WIP). Pretok je povprečno število

novih zadev, ki prihajajo v proces v določenem času [17], npr. pri podjetju Letina je pretok

število sprejetih naročil za izdelavo cistern na dan, WIP pa je število vseh materialov in

delno končanih izdelkov, ki so še vedno v različnih fazah v proizvodnj i. Ti resursi se

vrednotijo višje od surovin na začetku, vendar znatno nižje od končnih izdelkov [32]. Primer

v podjetju Letina so cisterne, na katerih se trenutno dela, ki še vedno niso obdelane in jim

manjkajo nekateri deli.

Obhodni čas (CT), pretok (λ) in WIP so povezani z Littlovim zakonom (angl. Little's Law), ki

ga vidimo spodaj. Pove, da se s povečanjem obhodnega časa ali pretoka povečuje WIP oz.

da smo imeli več delno končanih izdelkov [13]:

𝑊𝐼𝑃 = 𝜆 × 𝐶𝑇.

Če se poveča pretok, a želimo ohraniti trenutno WIP stanje, je treba zmanjšati obhodni čas.

33

4.1.4 Simulacija

Simulacijo definiramo kot proces oblikovanja modela realnega sistema in uporabo tega

modela pri izvajanju eksperimentov s ciljem razumevanja obnašanja sistema ali vrednotenja

različnih strategij [48].

Simulacije imajo številne prednosti nad analitičnimi ali matematičnimi modeli pri analiziranju

sistemov. Najprej, koncept simulacij je lažji za razumevanje in ga je pogosto lažje upravičiti

menedžerjem in strankam kot nekatere analitične modele. Poleg tega se simulirani modeli

lahko zdijo bolj verodostojni, ker so replika pravih sistemov in vsebujejo prave lastnosti

sistemov, ki jih preučujemo. Ena izmed glavnih prednosti simulacij je testiranje novih

dizajnov oz. postavitev brez uporabe pravih resursov (stroškovno učinkoviti načini) za

njihovo izvajanje. Omogoča nam raziskovanje novih operativnih postopkov, pravil

odločanja, organizacijske strukture in informacijskih tokov brez motenj tekočih pos lov.

Simulacija nam tudi omogoča, da izvajamo eksperimente, ki potrebujejo mesece ali leta, mi

pa imamo v samo nekaj sekundah rezultate. Daje nam detajlen vpogled, kako model

pravzaprav dela in katere metrike so najbolj pomembne za uspešnost [55].

Ko so modeli validirani, nam simulacija pomaga napovedati možne izide obravnavanih

procesnih sprememb in poudariti negativne posledice ter priložnosti za izboljšave.

Morebitne napake, čakalne vrste in ozka grla smo identificirali v zgodnji fazi, ne da smo

vplivali na poslovanje. Poleg tega, da smo pohitrili odločanje, odločitve lahko temeljijo na

nepristranski analizi rezultatov simulacij [10].

Obstajajo pa tudi slabosti. Modeliranje in simuliranje procesov zahtevata posebno

usposabljanje, znanje in izkušnje v izvajanju. Izvajanje kompleksnih simulacij mora biti zelo

dolgotrajno in drago (vendar je to vseeno hitrejše in cenejše kot eksperiment v realnih

pogojih). Še eden izmed problemov z modeliranjem in simulacijami je, da stranke lahko

različno interpretirajo rezultate in izhodne podatke [4]. Rezultati simulacije so odvisni od

kvalitete modela in pravilnosti vnesenih podatkov. Ko uporabljamo točne podatke in dobro

definirane modele kot vhod, ima simulacija največji potencial napovedati učinke glede na

trenutni proces in nam zagotavlja najboljše smernice za nadaljevanje dela [10].

Da bi si simuliranje poslovnih procesov bilo uspešno, je treba zagotoviti naslednje

predpogoje [10]:

visoko kakovost modela procesa – slab in nenatančen model ne bo odražal

dejanskega stanja procesa;

pravilnost vhodnih podatkov – rezultati, ki temeljijo na napačnih podatkih, bodo

pripeljali do slabih oz. napačnih odločitev;

34

ponovitev procesa – predvidevanja, kako bi rezultati simulacije bili verodostojni;

simulacija mora biti ponovljiva in preverljiva;

opredeljeni cilji simulacije – moramo vedeti, kaj želimo izvedeti s simulacijo.

Simulacija je kompleksen proces in zahteva dobro pripravljenost. Koraki pri izvedbi

simulacije so naslednji [55]:

1. definiranje problema – opredeljevanje ciljev in vprašanj, na katera želimo odgovoriti;

2. projektno planiranje – zagotavljanje, da imamo ustrezno osebje in vire ter

programsko in strojno opremo za izvajanje;

3. definiranje sistema – določanje mej in omejitev v definiranju sistema ter

preiskovanje, kako sistem deluje;

4. izdelava konceptualnega modela – izdelava skice modela zaradi definiranja

elementov, vlog, spremenljivk in interakcij, ki predstavljajo sistem;

5. priprava vhodnih podatkov – prepoznavanje in zbiranje vhodnih podatkov, ki so

potrebni za modeliranje;

6. prevajanje modela – oblikovanje modela v primerni jezik za simuliranje;

7. verifikacija in validacija – potrjujemo, da model deluje, kot je pričakovano, in da je

izhod prepričljiv in reprezentativen izhodu realnega sistema;

8. eksperimentiranje – izvajanje simulacije zaradi pridobivanja želenih podatkov in

analize;

9. analiza in interpretacija – interpretacija rezultatov, identificiranje težav v procesu in

identifikacija možnosti za izboljšavo procesa;

10. implementiranje in dokumentiranje – poročanje o rezultatih, beleženje rezultatov,

dokumentiranje modela in njegove uporabe.

35

4.2 Prenova procesa

V sodobnem poslovnem svetu, kjer je velika konkurenca, imajo podjetja pogosto potrebe,

da spremenijo svoje poslovanje, da bi ostali uspešni na trgu. Pri tem sta dizajniranje in

upravljanje s poslovnimi procesi ključna dejavnika za uspešno konkuriranje v današnjem

nestanovitnem poslovnem okolju. Z osredotočanjem na optimizacijo in nenehnim

izboljševanjem poslovnih procesov si organizacije lahko zagotovijo konkurenčno prednosti

z zmanjševanjem stroškov, izboljšanjem kakovosti in učinkovitosti ter hitrim prilagajanjem

na spreminjajoče zahteve [63]. Iz teh razlogov se odločamo za prenovo poslovnih procesov.

Prenova poslovnih procesov (angl. Business Process Redesign – BPR) je pristop k

izboljšavi uspešnosti organizacije, tako da preoblikujemo način opravljanja dela zaradi

boljše podpore ciljem organizacije in zmanjšanja stroškov. BPR identificira, analizira in

preoblikuje temeljne procese organizacije s ciljem doseganja dramatičnih izboljšav v

kritičnih merah uspešnosti, kot so stroški, kakovost, storitev in hitrost [19].

Razlog, zakaj je 70 % projektov prenove poslovnih procesov neuspešnih, so številne ovire

[41]. Najpogostejše ovire, s katerima se srečujemo, so obstoječa kultura in odnos vodstva,

nerealistični cilji in pričakovanja, odpor do sprememb, neosredotočenost na poslovne

procese, zavlačevanje pri izpeljavi projekta, neustrezen vodja ali pa neskladje s strategijo

podjetja [25].

Kategorizacija podjetij, ki potrebujejo prenovo poslovnih procesov

Kot smo že omenili, je prenova procesov potrebna vsakemu podjetju, če želi ostati

konkurenčno na trgu. Podjetja, ki se lotevajo prenove poslovnih procesov, lahko ločimo v tri

skupine [25]:

1. podjetja v krizi: to so podjetja, ki so se znašla v hudih težavah in nimajo nobene

druge izbire, če se želijo izogniti sicer neizogibnemu propadu. Stroški takšnih

podjetij so neprimerno višji od stroškov konkurence ali kot jim omogoča njihov način

poslovanja. Prenova procesov in reorganizacija sta nujni;

2. podjetja v predkriznem obdobju: podjetja, ki trenutno nimajo problemom, vendar

vodstvo napoveduje neizogibne težave. Poročila trenutno kažejo dobre finančne

rezultate, vendar se nakazujejo težave, ki bi lahko ogrozile uspešnost podjetja. Na

trgu se pojavlja nova konkurenca, spreminjajo se zahteve trga oz. značilnosti

odjemalcev in pojavljajo se spremembe v pravnem in gospodarskem okolju;

3. vodilna podjetja na trgu: v tej skupini so uspešna podjetja, ki trenutno nimajo

problemov in jih ne pričakujejo. Ambiciozno in agresivno vodstvo vidi v prenovi

36

poslovnega procesa priložnost za povečanje obstoječih oz. pridobivanje novih

konkurenčnih prednosti in povečanje tržnega deleža.

Postopek prenove poslovnih procesov

V primeru, da organizacija ni zadovoljna s trenutnim stanjem poslovnih procesov in se je

odločila za prenovo procesa, se postopek izvaja v petih glavnih korakih [12]:

1. postavitev poslovne vizije in ciljev procesa: v tem koraku definiramo jasno opredeljene

in merljive cilje, ki so v skladu z vizijo in poslanstvom podjetja. Npr. poslovni cilji, ki nas

zanimajo, so znižanje stroškov, skrajšanje časa ali povečanje kakovosti;

2. identifikacija procesov, ki jih je treba prenoviti: večina podjetij se odloča za pristop

»velikega vpliva« (angl. Big Impact), ki je usmerjen na najpomembnejše procese ali pa

na tiste, ki so v največjem konfliktu z vizijo podjetja. Manjše število podjetij se odloča za

»izčrpen pristop« (angl. Exhaustive Aapproach), ki poskuša identificirati vse procese v

organizaciji in jih potem glede na nujnost prioritizirati;

3. razumevanje in merjenje obstoječega procesa: to sta glavna razloga za razumevanje in

merjenje procesa, preden ga prenovimo. Prvi pomeni, da moramo probleme razumeti,

da jih ne bi ponavljali. Drugi pomeni natančno merjenje, ki nam lahko služi kot izhodišče

za prihodnje izboljšave. Pomembno je, da oblikovalci procesa mislijo na inovativen način

in niso omejeni ali pod vplivom analize trenutnega stanja;

4. identifikacija vzvodov informacijske tehnologije: treba se je zavedati zmožnosti

informacijske tehnologije, ker je to močno orodje ne samo pri prenovi procesa, ampak

tudi pri načrtovanju. Uporaba IT poleg hitre izmenjave informacij na velike razdalje

vsebuje tudi analitične sposobnosti, zmožnosti shranjevanja znanja in zmožnost

spremljanja podatkov.

5. načrtovanje in izgradnja prototipa novega procesa: za večino podjetij je končni korak

dizajniranje modela. Ključnega pomena je, da dejanski model ni konec prenove procesa.

Namesto tega ga moramo gledati kot prototip z zaporednimi ponovitvami in upravljanjem.

Zagovorniki BPR trdijo, da izgradnja prototipa običajno dosega rezultate hitreje kot

tradicionalne metode in da so stranke bolj zadovoljne.

Ene izmed smernic pri prenovi procesa, ki nam pomagajo pri doseganju ciljev, smo že

opisali v podpoglavju 4.2.1. To je Hudičev četverokotnik (angl. Devil's Quadrangle), okvir,

ki vsebuje štiri dimenzije: čas, strošek, kakovost in fleksibilnost.

V idealnih pogojih podjetje skrajša čas, potreben za izvajanje procesa, zniža stroške pri

izvajanju, izboljša kakovost storitve in poveča prilagodljivost procesa na nove izzive.

Problem se običajno pojavi v realnih pogojih, kje izboljšava ene dimenzije negativno vpliva

37

na drugo [13]. Npr. ena predpostavka je, da bi zamenjava trenutnih materialov z bolj

kakovostnimi materiali povečala kakovost izdelka, ampak bi to povečalo strošek.

Pri prenovi poslovnih procesov lahko začnemo na tri načine oz. imamo tri izhodišča. To so

[13]:

1. začinjanje z nič – obstoječi proces bo popolnoma opuščen in razviti bodo novi načini

proizvodnje. Prednosti tega pristopa so lažje odstranjevanje neučinkovitosti, ki so

se pojavile v procesu, in potencialne inovativne ideje, ker nimamo predloge;

2. začinjanje od obstoječega procesa, ki ga treba preoblikovati – prednost tega

pristopa je, da imamo neko predlogo in smo seznanjeni z lastnostma. Zelo težko je

začeti razvijati proces od nič in zajeti vse izjeme in ne pozabiti nekaterih korakov ali

podrobnosti v zvezi s procesom;

3. začeti z dobro oblikovanim modelom (referenčnim modelom) – pri tem pristopu

imamo načrt procesa in na podlagi njega razvijamo dalje. Taki pristopi predstavljajo

najsodobnejše rešitve in so običajni za svetovalna in IT-podjetja. Eden izmed

primerov take rešitve je ITIL, ki vključuje praktične smernice za reševanje problemov

vodenja znotraj organizacije.

Danes je najbolj priljubljen drugi pristop, dokler mu sledi uporaba referenčnega modela.

Radikalen pristop, kot je začenjanje z nič, je še vedno v uporabi, vendar prinaša večja

tveganja, ker se oddalji od obstoječih, znanih postopkov. Vendar če jim uspe, prinaša večje

koristi, ker so neučinkovitosti lahko popolnoma izkoreninjene [13]. V naslednjim poglavjem

smo opisali dve različni metodologiji, ki predstavljajo taka pristopa: prenovo iz obstoječega

stanja in prenovo od začetka.

38

4.2.1 Hevristična prenova procesa

Hevristična prenova procesa je metodologija, ki se začne na obstoječem procesu in ga

postopno izboljšuje. Vključuje tri faze: začetek, načrtovanje in vrednotenje [13]:

1) začetek – v tej fazi določamo plan prenove procesa in ostale organizacijske ukrepe.

Treba je imeti vpogled v obstoječi proces in razumeti situacijo AS-IS ter postaviti

cilje uspešnosti za prenovo;

2) načrtovanje – glede na izide v začetni fazi faza načrtovanja uporablja seznam

hevristike, da ugotovi možne izboljšave na obstoječem procesu. Za vsako hevristiko

se opredeljuje, ali je primerna, opredelijo pa se tudi možni ukrepi;

3) vrednotenje – v tej fazi se vrednotijo različni scenariji prenove, ki so izdelani v

prejšnji fazi. Vrednotenje je lahko kvalitativno ali kvantitativno. V večini primerov se

uporabljata kombinaciji obeh vrst analize. Strokovnjaki s pomočjo simulacij izbirajo

scenarij, ki ga bodo nadalje razvijali in na koncu implementirali. V primeru, da nimajo

scenarija, ki izpolnjujejo pogoje in cilje, so možnosti nova prilagoditev ciljev, vrnitev

v fazo načrtovanja ali pa odpoved procesa prenove.

Za podpiranje teh faz imamo na voljo različne hevristike. Hevristična prenova procesa je

usmerjena na sedem področij, ki so v zvezi s strankami, izvajanjem poslovnega procesa,

obnašanjem poslovnih procesov, organizacijo, informacijami, tehnologijami in zunanjim

okoljem. V nadaljevanju jih smo jih tudi opisali [13].

Hevristika strank (angl. Customers Heuristics)

Hevristika v tej kategoriji je usmerjena na interakcijo s strankami. Sem sodijo zadeve, kot

sta zmanjševanje kontaktov in integracija. Ideja je zmanjševanje kontaktov s strankami in

tretjimi osebami, ker je izmenjava informacij vedno dolgotrajen proces. Slabost tega

pristopa je, da je zaradi zmanjševanja komunikacije možna izguba pomembnih informacij.

Pri tem vidimo paradoks Hudičevega četverokotnika: zmanjšali smo čas, potreben za

komunikacijo, ampak nam zaradi izgube informacij sledi zmanjševanje kakovosti [13].

Druga ideja je integriranje poslovnega procesa s strankami ali dobavitelji. Iz tega sledi

učinkovitejše izvajanje procesa, in sicer s časovnega in stroškovnega vidika. Slaba stran

tega sta medsebojna odvisnost in padec fleksibilnosti [51].

39

Hevristika izvajanja poslovnega procesa (angl. Business Process Operation

Heuristics)

Pristopi v tej kategoriji so usmerjeni na elemente poslovnega procesa. Pristop eliminacije

aktivnosti nam predlaga, da odpravimo nepotrebne aktivnosti, ki ne dodajajo vrednosti h

končnemu izdelku iz perspektive stranke. Običajno so to kontrolne aktivnosti v procesu. Ker

se pogosto ponavljajo, bi z njihovim zmanjševanjem skrajšali čas trajanja procesa, vendar

bi to lahko negativno vplivalo na kakovost izdelka ali storitve [13].

Triažni pristop (angl. Triage) in zlivanje ali delitev aktivnosti nam predlagata, da združujemo

majhne aktivnosti v večje celote oz. da prevelike aktivnosti ločimo na več manjših izvedljivih

aktivnosti. Z zlivanjem aktivnosti bi skrajšali čas, potreben za pripravljanje aktivnosti, in

poenotili delo [13]. Z združevanjem, ločevanjem in kombiniranjem aktivnosti dosežemo cilj,

ki je optimizirati izvajanje aktivnosti v procesu.

Hevristike obnašanja poslovnih procesov (angl. Business Process Behaviour

Heuristics)

Obnašanje poslovnih procesov regulira logiko v poslovnem procesu. V tej kategoriji so

naslednje hevristike: prerazporeditev aktivnosti, paralelnost in izjema. Prerazporeditev

aktivnosti nam predlaga, da premaknemo aktivnosti na bolj ustrezna mesta, npr. cenejše

aktivnosti premaknemo bližje k začetku, dražje pa premestimo bližje h koncu, da se v

primeru preklica aktivnosti morda sploh ne izvedejo [13].

Pri paralelnosti poskušamo vzporedno izvajati več aktivnosti. Prednost je, da paralelno

izvajanje pozitivno vpliva na čas, tako da zmanjša obhodni čas in čakanje. Pomanjkljivost

paralelnega izvajanja aktivnosti je možno povečanje stroška izvajanja procesa, vodenje

poslovnega procesa pa lahko postane bolj kompleksno [13]. Pristop izjema nam predlaga,

da standardiziramo proces in izoliramo izjemne primere iz normalnega toka, saj lahko

izjeme resno ovirajo normalno delovanje. Izjema bo zahtevala od delavcev, da se seznanijo

s posebnostmi izjeme, za kar bodo porabili veliko časa [51].

Hevristike organizacije (angl. Organization Heuristics)

Organizacija se nanaša na dve vrsti kategorij. Prva kategorija je povezana s strukturo

organizacije, večinoma z razporejanjem virov. Hevristika dodelitev vloge svetuje, da

omogočimo delavcu, da čim več dela na eni specifični nalogi (npr. aktivnost A). Očitna

prednost tega je, da bo delavec postal seznanjen s to nalogo in bo za kasnejše naloge

potreboval manj časa. Kakovost storitve se bo povečala, ker delavec ve vse specifičnosti

naloge. Po drugi strani bo fleksibilnost poslovanja padla, ker delavec nima izkušenj z

40

ostalimi nalogami [13]. Hevristika deljenje odgovornosti priporoča, da se izogibamo skupni

odgovornosti različnih funkcionalnih enot oz. da je več oddelkov odgovornih za eno

aktivnost, ker to vodi k zanemarjanju in konfliktom. Zmanjševanje podvajanja odgovornosti

naj bi vodilo k povečanju kakovosti in izvajanja [51]. Hevristika numerična udeležba

priporoča, da minimiziramo število oddelkov, skupin in oseb, vključenih v poslovni proces,

ker to vodi k manj problemom v koordinaciji. Manj porabljenega časa za usklajevanje

pomeni več časa za izvajanje procesa. Kot pri deljenju odgovornosti je pomanjkljivost tega

pristopa zmanjšanje fleksibilnosti [13].

Druga vrsta kategorije v organizaciji se nanaša na človeške vire v organizaciji in resurse.

Hevristika dodatni viri je dokaj enostavna hevristika. Če nam manjka virov, pristop svetuje,

da jih povečamo. Če nam manjka delavcev pri opravljanju dela, jih bomo zaposlili več. S

tem smo povečali fleksibilnost, vendar to pomeni večji strošek [13].

Udeleženci procesa so lahko specialisti ali generalisti. Pristop specialist-generalist nam

predlaga, da skrbimo za razmerje med specialisti in generalisti v podjetju. Specialisti imajo

poglobljeno znanje in izkušnje na ozkem področju ter so hitri in kakovostno opravljajo delo.

Generalisti delajo na širšem razponu aktivnosti in tako pripomorejo k fleksibilnosti

poslovnega procesa. Sčasoma lahko generaliste usposobimo za specialiste in obratno [51].

Pooblaščenje je zadnja hevristika v tej kategoriji. Svetuje nam, da delavce pooblastimo za

samostojno sprejemanje odločitev, namesto da se zanašamo na srednji menedžment.

Zmanjšanje srednjega menedžmenta bo zmanjšalo stroške dela. Pomanjkljivost je, da

obstaja možnost, da se bo kakovost odločanja zmanjšala in da bo več napak, kar bo

povzročilo naraščanje stroškov [53].

Hevristike informacij (angl. Information Heuristics)

Kategorija opisuje hevristike prenove, ki so v zvezi z informacijam, ki jih poslovni proces

ustvarja in uporablja. Opisali smo hevristiko dodajanje kontrole. Ta hevristika nam svetuje,

da preverjamo popolnost in pravilnost vhodnih materialov in izhoda, preden se pošlje

strankam. Hevristika spodbuja več kontrole v poslovnem procesu, ker to lahko privede k

povečanju kakovosti pri izvajanju poslovnega procesa. Očitno povečanje kontrole pomeni,

da se potrebuje več časa in virov pri izvajanju [13].

Hevristike tehnologije (angl. Technology Heuristics)

Ta kategorija opisuje hevristike prenove, ki se nanašajo na tehnologije, ki so uporabljene v

poslovnem procesu. Opisali smo dve hevristiki: avtomatizacijo aktivnosti in integralno

tehnologijo. To magistrsko delo je zasnovano na tej hevristiki. Cilj je avtomatizirati določene

41

aktivnosti, da bi se izvajale hitreje, z nižjimi stroški in boljšim ter bolj predvidljivim rezultatom.

Kot smo že prej omenili, so slabosti tega pristopa veliki stroški za podjetje in zmanjševanje

fleksibilnosti. V nekaterih primerih ni treba avtomatizirati celega procesa, ampak samo

določene aktivnosti, da bi podjetje ostalo bolj konkurenčno [51].

Integralna tehnologija nam svetuje, da poskusimo premagati fizične težave z uvajanjem

novih tehnologij. Tehnologije nam prinašajo veliko pozitivnih učinkov, kar lahko pomore k

povečanju kakovosti storitve. Poleg tega nam nove tehnologije omogočajo, da spremenimo

tradicionalni način poslovanja. Enako kot pri avtomatizaciji je pomanjkljivost ta, da nakup,

razvoj, uvajanje, usposabljanje in vzdrževanje tehnologij povzročajo velike stroške [13]. Iz

vidika delavcev lahko uvajanje novih tehnologij povzroči strah za delovnimi mesti in padec

kakovosti [51].

Hevristike zunanjega okolja (angl. External Environment Heuristics)

Kategorija opisuje hevristike, ki poskušajo izboljšati sodelovanje in komuniciranje s tretjim i

strankami. Vključuje hevristike: zaupanja vredna stranka, »outsourcing« in »interfacing«.

Hevristika zaupanja vredna stranka nam svetuje, da namesto samostojnega privabljanja

informacij uporabljamo rezultate strank, ki smo jih že privabili in jim zaupamo, npr. če ima

stranka potrdilo o kreditni sposobnosti banke B, bo banka A verjetno sprejela to potrdilo.

Prednost tega pristopa je, da zmanjšamo strošek in čas v procesu. Slabost je, da je

kakovost odvisna od tretje strani, zaradi odvisnosti pa je zmanjšana fleksibilnost [13]. Druga

hevristika je zunanje izvajanje (angl. Outsourcing) poslovnega procesa ali nekaterega dela

procesa. Ideja je, da bi specializirano podjetje morda bolj učinkovito opravilo delo in bi s tem

zmanjšali strošek. Ker zunanje izvajanje zahteva več koordinacije, bi verjetno padla

fleksibilnost [51]. Zadnja hevristika je »interface«, ki nam svetuje, da uporabljamo

standardiziran vmesnik pri komuniciranju s strankami in partnerji. Ideja je, da vmesnik

zmanjšuje pojavljanje napak, nepopolne prijave ali nerazumljive informacije. Posledici tega

sta povečanje kakovosti in hitrejša obdelava informacij, dokler se težava ne pojavi pri

izjemnih situacijah, kar negativno vpliva na fleksibilnost [13].

42

5 RAZISKAVA

5.1 Predstavitev podjetja

V magistrskem delu smo se ukvarjali s poslovnim procesom podjetja Letina inox. Zaradi

poslovne skrivnosti, izpustili smo nekatere podatke. V nadaljevanju bomo podrobnejše

predstavili podjetje.

Letina inox je eno izmed redkih podjetij na Hrvaškem, ki se ukvarja z izdelavo nerjavečih

cistern. Podjetje ima 30-letno tradicijo in se nahaja na severu Hrvaške, v kraju, ki je zelo

znan po vinogradništvu. Najpogostejši izdelki so cisterne za fermentacijo in skladiščenje

vina, poleg tega pa ponujajo tudi cisterne za pivo, mleko in olje. Manjši delež predstavljajo

izdelki, povezani s kemijsko in farmacevtsko industrijo ter ostali izdelki iz nerjavečega jekla.

Okoli 80 % proizvodnje se izvozi v tujino oz. v države, kot so Francija, Španija, Slovenija,

Avstrija in Madžarska. Poleg tega imajo distributerje skoraj na vseh kontinentih. Na sliki 5.1

vidimo notranjost tovarne in različne izdelke.

Podjetje zaposluje približno 140 delavcev. Povprečna delovna doba je približno 20 let,

povprečna starost pa približno 45 let, kar pomeni, da gre po večini za starejše delavce.

Zaradi velikega obsega dela ima podjetje tendenco za zaposlitev novih delavcev.

Ustanovljena je hierarhija. Vzpostavljena je delitev dela, delovne naloge zaposlenih pa so

določene s postopki.

Poseben poudarek v proizvodnji je na izredno veliki kontroli kakovosti. Preden zapusti

tovarno, je vsak izdelek testiran in pregledan s strani notranjega nadzora, saj je kakovost

vedno na prvem mestu.

Čeprav so cene izdelkov veliko cenejše kot pri zahodni konkurenci zaradi nižjih stroškov

dela, je Letina predvsem znana zaradi izdelave izdelkov po natančnih specifikacijah

naročnikov, druga podjetja pa večinoma ponujajo samo izdelke privzetih dimenzij.

Poleg nestandardiziranih izdelkov ponujajo tudi izdelke v standardnih merah (»iz

kataloga«).

Problem je, da je podjetje obremenjeno z naročili in se ne more osredotočiti na vse zahteve.

Iz tega razloga bi hoteli optimizirati proizvodnjo.

43

Slika 5.1: Notranjost tovarne [37]

Če uporabimo zrelostni model za prikaz zrelosti podjetja, lahko rečemo, da se podjetje

trenutno nahaja med ravnimi 3 (opredeljeno) in 4 (vodeno in merljivo). Postopki so

standardizirani in dokumentirani. Vodstvo spremlja in meri skladnost. Kot vidimo v

magistrskem delu, si želijo izboljševati procese in uvesti avtomatizacijo. Nadaljnji cilji

podjetja so neprekinjena optimizacija proizvodnje, spremljanje tehnoloških trendov in

zagotavljanje dobrih delovnih pogojev.

Vizija

Pojavi novih tehnologij in visoke zahteve trga jih spodbujajo k novim vlaganjem v

tehnologijo, znanje in profesionalni razvoj delavcev. Vrhunska kakovost njihovih izdelkov je

temelj za vrhunski končni izdelek. Njihova želja je, da del svojega uspeha vključimo v uspeh

stranke.

Poslanstvo

Na podlagi dolgoletnih izkušenj in profesionalnega pristopa želijo dalje dosegati popolno

zadovoljstvo strank, poslovnih partnerjev in delavcev skozi ponudbo njihovih izdelkov in

storitev samo najvišje kakovosti.

44

5.2 Metoda raziskovanja

Strategija prenove procesa

Čeprav je podjetje izrazito proizvodno usmerjeno, je sestavljeno iz več organizacijskih enot,

kot so prodaja, proizvodnja, skladišče in računovodstvo. Odločili smo se raziskati proces iz

podsistema proizvodnje, ki ga smo ga bolj podrobno in natančno modelirali: proizvodnja

rezervoarja ZHV35.

Izvedba je potekala v 10 korakih, skozi katere smo predstavili prenovo poslovnega procesa

v podjetju. To so:

1. pogovori z zaposlenima v podjetju in zaznavanje problema;

2. preučevanje strokovne literature in dokumentacije ter zbiranje podatkov;

3. izbira orodja za modeliranje;

4. modeliranje obstoječega procesa (AS IS);

5. simulacija obstoječega procesa (AS IS) in identifikacija slabosti;

6. modeliranje prenovljenega procesa (TO BE);

7. simulacija prenovljenega procesa (TO BE);

8. primerjava rezultatov simulacije in izbira končnega orodja;

9. izvajanje simulacije na letni podlagi (AS IS in TO BE);

10. predstavitev rezultatov simulacije.

Najprej smo opravili pogovor z zaposlenima v podjetju, da bi se spoznali s poslovnim

procesom. Opravili smo intervjuje z inženirji, kontrolorji in varilci. Tako smo zaznali probleme

v procesu. Povod za prenovo procesov v podjetju Letina je želja po povečanju kakovosti in

zmanjševanju časa za izdelavo izdelkov. Podjetje želi ostati konkurenčno na trgu in

razmišlja o uvedbi avtomatizacije v proizvodnem procesu pri nekaterih izdelkih. Iz tega

razloga smo se pri prenovi procesa odločili za analizo toka in hevristike tehnologije (angl.

Technology Heuristics), ker se nanašajo na avtomatizacijo aktivnosti.

Strokovnjaki s podjetja so seznanjeni o številnih prednostih avtomatizacije, kot sta hitrejše

in bolj kakovostno opravljanje dela ter neobstoj človeških faktorjev, kot sta utrujenost in

pomanjkanje izkušenj in motivacije. Po pogovoru s strokovnjaki iz podjetja so se začela

razmišljanja o modeliranju in simuliranju poslovnega procesa. Hoteli smo primerjati trenutno

stanje v podjetju (AS IS), kjer se še vedno obdelujejo izdelki ročno, in izboljšani proces (TO

BE), kjer bi se nekatere aktivnosti izvajale s pomočjo avtomatizacije.

Potem je sledilo preučevanje strokovne literature, da bi pridobili več informacij o procesu in

avtomatiziranem sistemu, ki smo ga hoteli uvesti. Podjetje nam je zagotavljalo literaturo in

45

tehnično dokumentacijo, kot so načrti, proizvodni postopki, dokumentacija o

avtomatiziranem sistemu itd. S pogovorom in dokumentacijo smo pridobili vse potrebne

podatke, ki smo jih potrebovali za modeliranje in simuliranje.

Ko smo imeli vse potrebne podatke, smo izbrali dve orodij, s katerima smo modelirali in

izvajali simulacije. Na fakulteti smo imeli priložnost preizkusiti nekaj orodij BPMN. Izbira je

temeljila na že preizkušenih orodjih.

Potem je sledilo izvajanje eksperimenta oz. modeliranje in simuliranje poslovnega procesa

v primeru izdelave enega izdelka oz. ene enote. Modeliranje in simuliranje smo izvedli z

dvema orodjema, da bi bili prepričani, da smo pridobili zanesljive rezultate in da je manjša

možnost napake. S pomočjo strokovnjakov in literature podjetja smo v izbranih orodjih

naredili sliko obstoječega stanja (AS IS). Ko smo zmodelirali modele AS IS, sta sledili

simulacija istih in analiza toka. Ko smo že imeli podatke o trajanju in strošku realnega

procesa, smo jih primerjali z rezultati simulacije, da bi dobili čim bolj natančno sliko. V tej

fazi nam je bil cilj identificirati slabosti obstoječega stanja, da bi jih izboljšali.

V naslednji fazi (TO BE) smo naredili prenovo procesa. Enako kot pri AS IS smo modelirali

in simulirali dve orodja za eno enoto. S pomočjo analize toka smo poskusili izboljšati

poslovni proces in ga testirati z različnimi spremenljivkami ter spremembami. Realnih

podatkov, ki bi jih uporabili za simulacijo TO BE, nismo imeli, ker avtomatizacija še ni

vpeljana v podjetje. Podatke, potrebne za simulacijo, so strokovnjaki iz podjetja približno

določili s pomočjo strokovne literature, tehnične dokumentacije strojev in izkušenj. Ideja je

bila, da s pomočjo BPMN in ustreznega orodja testiramo koristnost avtomatizacije kot enega

od pristopov pri optimizaciji poslovnega procesa.

Ko smo imeli rezultate simulacije za obe orodji, sta sledili analiza in njihova primerjava. S

pomočjo strokovnjakov smo odločili, katero orodje omogoča boljše izvajanje simulacije in

kateri rezultati simulacije so bližji dejanskemu stanju v procesu oz. v katerem smo izvedli

nove, končne simulacije.

Na predzadnji fazi je sledilo izvajanje simulacije na letni ravni (AS IS in TO BE) v izbranem

orodju. Prej smo izvajali simulacije v primeru izdelave enega izdelka, v tej fazi pa smo

simulirali stanje pri izdelavi 35 izdelkov, kar je letna stopnja proizvodnje v podjetju.

Na koncu po simulaciji faze TO BE sta sledilla predstavljanje rezultatov in primerjava. S

komparativno metodo smo primerjali rezultate faz poslovnega procesa AS IS in TO BE ter

dobili odgovore na raziskovalna vprašanja.

46

5.3 Informacijska podpora pri izvedbi raziskave

Zaradi povečanja popularnosti BPM in želje podjetij, da ostanejo čim bolj učinkovita in

konkurenčna na trgu, se je pojavilo veliko število programskih orodij, ki omogočajo

doseganje teh ciljev. Podjetja želijo modelirati procese in izvajati simulacije, k i jim bodo

pomagale pri sprejemanju odločitev [10]. Univerzalno in najboljše orodje, ki bi bilo primerno

za vse uporabnike, še ne obstaja. Nekatera orodja so bolj enostavna in podpirajo samo

grafične funkcionalnosti, nekatera kompleksna pa ponujajo funkcionalnosti, kot so možnost

izvajanja simulacij, izdelave poročil, povezovanje z drugimi orodji, organiziranje in

shranjevanje podatkov ipd. Lahko rečemo, da so orodja namenjena različnim ciljnim

skupinam, odvisno od njihovega znanja in tega, kaj želijo narediti z orodjem.

Pri izdelavi magistrskega dela smo se odločili za dve orodji: Bizagi in Signavio. Z obema

orodjema smo naredili modele obstoječih in prenovljenih procesov ter podprocesov in

potem izvedli simulacije. Primerjali smo orodja, njihove lastnosti in na koncu rezultate v

obeh primerih simulacije (v fazah AS IS in TO BE). Potem smo se odločili za bolj ustrezno

orodje in naredili bolj detajlno analizo procesa.

V naslednjem delu smo bolj podrobno predstavili orodje Bizagi in Signavio.

5.3.1 Bizagi Process Modeler

Bizagi Process Modeler je brezplačno orodje, namenjeno modeliranju, nadziranju in

avtomatizaciji poslovnih procesov preko grafičnega vmesnika. Orodje tudi omogoča

ustvarjanje spletne aplikacije, ki temelji na modelu BPMN in ne zahteva programiranja [34].

Poleg namizne aplikacije orodje tudi omogoča delo v oblaku. V tem primeru lahko s svojimi

diagrami dostopamo od vsepovsod, poleg tega pa lahko tudi več ljudi sodeluje pri izdelavi

modelov.

Kljub preprostejšemu videzu kot pri drugih orodjih, je orodje precej enostavno in intuitivno

za uporabo ter nam omogoča hitro modeliranje procesov. Vsebuje veliko elementov BPMN,

vendar ne podpira ustvarjanje lastnih elementov.

Ena izmed glavnih prednosti orodja je, da omogoča izvajanje simulacije z več scenariji in

testiranje z različnimi vrednostmi. Po simulaciji nam orodje omogoča pregled poročil za

izvajanje analize. Poročila so detajlna in nam omogočajo, da analiziramo stroške resursov,

stroške posameznih aktivnosti in minimalno, povprečno ter maksimalno trajanje izvajanja.

Poleg tega prikazuje čakalni čas in izkoriščenost virov, tako da lahko identificiramo ozka

grla v procesu.

Drugi prednosti sta možnost uvoza in izvoza diagramov v druge formate, kot so XML, Visio

ali pa XPDL, in avtomatsko preverjanje diagramov za napake.

47

Nekatere izmed glavnih slabosti so, da trenutno ni v celoti podprt standard BPMN (ni možno

pripeti dokumentov na povezave med stezami) in da nekatere funkcije ne delujejo pravilno

(težave z uvozom iz drugih formatov in poravnava elementov) [34].

Različica, ki smo jo uporabljali, je Bizagi 3.0.0.015.

5.3.2 Signavio

Signavio je komercialno orodje, atraktivno na pogled, ki poleg modeliranja podpira še druge

številne koristne funkcionalnosti. Prihaja v dveh različicah: kot namizna aplikacija in

namenska storitev za modeliranje (angl. SaaS) [10]. Enako je primerno za uporabo tako za

začetnika kot tudi za profesionalca. Poleg BPMN 1.2 in BPMN 2.0 (Signavio spada med

prva orodja, ki so podprla BPMN 2.0.) [49] podpira tudi druge tipe diagramov, predvsem

EPC, UML in Petrijeve mreže. Uvaja tudi dva nova diagrama: diagram koreografije (angl.

Choreography) in diagram pogovora (angl. Conversation). Ena izmed glavnih prednosti

orodja je, da posamezni diagram sočasno ureja več oseb, za vsak diagram pa vodijo revizijo

sprememb. Posamezni uporabnik lahko pregleduje, komentira ali ureja diagram, odvisno

od dodeljenih pravic [49].

Signavio nam omogoča vpogled v celoten proces: modeliranje procesa, simulacijo procesa,

izvajanje procesa in analizo procesa. Privajanje na modeliranje v orodju je hitro, ker je

intuitivno in se ne razlikuje preveč od konkurence. Vsebuje vse elemente BPMN, vendar

lahko uporabnik vklopi osnovni vpogled, ki mu prikaže samo temeljne oz. najpogosteje

uporabljene elemente za lažje modeliranje. Pri modeliranju nam orodje svetuje glede dobrih

praks, opozarja nas na napake in nam svetuje, kako jih odpraviti oz. kako izboljšati model.

Izvajanje simulacij je enostavno, ampak vsebuje dovolj kompleksnih in koristnih elementov,

da bi jih uporabljali v profesionalne namene. Omogoča nam, da identificiramo porabljen čas,

strošek in ozka grla [10]. Ena izmed večjih prednosti je možnost testiranja različnih

scenarijev na istem modelu, npr. pri scenariju A1 testiramo izvajanje procesa z 10 varilci,

dokler pri scenariju A2 izvajamo proces s 15 varilci. Kako bo se ta razlika poznala pri času

oz. strošku?

Ko smo izdelali model in izvedli simulacije, nam orodje z enim klikom omogoča ustvarjanje

procesne dokumentacije in poročila za analiziranje in sprejemanje odločitev. Lahko vidimo,

kje so stroški presegli določene vrednosti, kje so ozka grla v procesu ali pa katere aktivnosti

vsebujejo tveganja [57]. Nekateri tipi poročil so analiza stroškov procesa, poraba virov,

matrika pristojnosti in odgovornosti (angl. RACI Matrix), uporaba IT-sistema in poročilo

tveganja ter nadzora.

Različice, ki smo jih uporabljali v magistrskem delu, so 9.4.0, 9.5.0 in 9.5.1.

48

5.4 Izvedba in rezultati raziskave

5.4.1 Modeliranje obstoječega procesa (AS IS)

Za izdelavo modela smo posneli obstoječe stanje v poslovnem procesu. Na podlagi

posnetega stanja in s pomočjo strokovnjakov iz podjetja smo poskusili prikazati realno

stanje. Naredili smo model obstoječega stanja. Model smo potem uporabili pri simulaciji s

ciljem identifikacije pomanjkljivosti in pridobivanja podatkov, ki jih bomo primerjali s

simulacijo prenovljenega procesa.

Nekatere aktivnosti v modelu so poenostavljene in združene. Razlog za to je, da imajo

nekatere aktivnosti preveč majhnih korakov, npr. aktivnost sestavljanje in varjenje pozicij

vsebuje 12 korakov. Če bi vključili vsak korak v model, bi izgubili jasnost modela in bi bilo

slabo razumljivo in težko za slediti.

Večino aktivnosti je treba izvajati zaporedno zaradi dimenzij rezervoarja oz. ozkega

prostora. Proces varjenja se izvaja v paru – hkrati se vari z zunanje in notranje strani.

Številčne vrednosti, kot sta čas in strošek aktivnosti, so privzete iz dokumentacije procesov.

Podjetje izdeluje široko paleto izdelkov, ampak se mi ukvarjamo z izdelavo nerjavečega

rezervoarja. Proces, ki smo ga detajlno preučevali, je izdelava rezervoarja ZHV35. Zaradi

poslovne skrivnosti nekateri podatki ne bodo prikazani.

5.4.2 Poslovni proces: Izdelava rezervoarja ZHV35

ZHV35 je zaprti rezervoar iz nerjavečega jekla, kapacitete 100.000 l, ki se uporablja za

fermentacijo in skladiščenje vina in ostalih tekočin iz prehrambne industrije. V višino meri

12 m. S tako veliko kapaciteto gre za enega izmed največjih rezervoarjev, ki ga podjetje

izdeluje. To je kompleksen in velik izdelek, ki zahteva veliko dela in časa, zato mislimo, da

je dober primer za to raziskavo.

Proces proizvodnje rezervoarja se začne, ko oddelek prodaje pošlje naročilo oddelku

proizvodnje.

Rezervoar je cilindrične oblike in je sestavljen iz kape, plašča in talne obloge. Poleg tega

rezervoar vsebuje elemente, kot so vrata, odvod, nivokaz in različne pipe, merilniki, ventili

in ročaji. Ker gre za rezervoar višine 12 m, ni mogoče, da je enodelen. Iz tega razloga je

treba plašč izdelati iz sedmih enakih kosov. Ti kosi so kovinske površine, ki jih treba kasneje

zaviti in jih zložiti eno na drugo. Ko jih zavarimo, dobimo valj. Na sliki 5.2 je prikazan model

BPMN našega poslovnega procesa izdelav v orodju Signavio.

49

Slika 5.2: Prikaz procesa Proizvodnja rezervoarja ZHV35 v orodju Signavio

Na sliki 5.3 je prikazan model BPMN našega poslovnega procesa izdelave v orodju Bizagi.

Kot vidimo na slikah, obstajajo razlike med modeloma, saj smo uporabili dve orodji. Orodje

Bizagi ne podpira nekaterih elementov, ki jih podpira orodje Signavio, in jih iz tega razloga

nismo mogli implementirati v model. Zato na sliki Bizagi modela manjkajo »black box«

prodaja in vodja skladišča ter pripadajoči sporočilni toki.

50

Slika 5.3: Prikaz procesa proizvodnja rezervoarja ZHV35 v orodju Bizagi

Proizvodnja rezervoarja poteka v petih fazah. To so:

1. priprava;

2. pripravljalna varjenja;

3. dokončanje varjenja;

4. končna obdelava rezervoarja;

5. končna obdelava, dokončanje.

51

Priprava

Priprava sodi v najdolgotrajnejšo fazo. Pripraviti je treba vse surovine, ki se bodo kasneje

obdelale. Treba je pripraviti sedem kompletov, ki bodo kasneje tvorili plašč valja. To

vključuje korake, kot so pripravljanje, rezanje, krčenje, ravnanje in transport. Poleg tega je

treba izdelati vse pozicije na kovinskih površinah, kjer se bodo kasneje montirali različni

elementi, kot so vrata, pipe, ventili, merilniki, ročaji in nogice. Na sliki 5.4 vidimo del modela,

ki prikazuje fazo priprave v orodju Signavio. Te naloge opravljajo ključavničarji s pomočjo

strojev.

Slika 5.4: Priprava (Signavio)

Na sliki 5.5 vidimo fazo priprave, izdelano v orodju Bizagi. Opazimo, da manjka zunanja

steza prodaja in sporočilni tok. Razlog je, da tega dela orodje Bizagi ne podpira.

Slika 5.5: Priprava (Bizagi)

52

Pripravljalna varjenja

Pripravljalna varjenja so faza z največjim številom aktivnosti. Kot smo že prej omenili, so

nekateri koraki združeni zaradi večje jasnosti modela. Ko je material pripravljen in so

narejene pozicije, lahko varilci začnejo sestavljati. Kot vidimo na sliki 5.6, se naprej izdelata

kapa in talna obloga rezervoarja. Hkrati monterji sestavljajo plašč rezervoarja. Ko smo

izdelali kapo in talno oblogo, ju lahko zavarimo za plašč. Varjenja se opravlja v paru. Potem

sledijo varjenje vrat fi 400 na kapo rezervoarja, dokončanje totalnega odvoda, varjenje

priključkov na z laserjem varjeno hlajenje in varjenje vrat na plašč. Potem sledi sestavljanje

in varjenje pozicij, kjer se montira en del elementov. Po sestavljanju je treba obvestiti

upravljavca krana, da pripravi kran, ker ga potrebujemo za sestavljanje zgornjega in

spodnjega dela rezervoarja. Sledi varjenje trake 30/12 za LC-okvir. Vse prej naštete

aktivnosti se izvajajo v tovarni, ampak je zaradi višine in zajetnosti končno sestavljanje

plašča treba izvesti izven delavnice. S pomoč krana izvajamo aktivnosti sestavljanje

zgornjega in spodnjega dela rezervoarja in varjenje plaščev rezervoarjev. Potem sledi

preverjanje, če ima kakšne napake. V primeru, da je prišlo do napake, varilci odpravljajo

napako in proces lahko nadaljuje. Na koncu se obvešča vodjo delavnice, ki organizira

vrnitev rezervoarja v delavnico.

Na sliki 5.7 vidimo obstoječi podproces pripravljalna varjenja v orodju Bizagi. Kot pri

globalnem procesu opazimo, da manjkajo nekateri elementi. Pri modelu Bizagi manjkajo

»black box« bazeni upravljavec krana in vodja delavnice ter njihovi sporočilni toki.

53

Slika 5.6: Pripravljalna varjenja AS IS (Signavio)

54

Slika 5.7: Pripravljalna varjenja AS IS (Bizagi)

55

Dokončanje varjenja

Kot vidimo na sliki 5.8, se faza začne tako, da monter nastavlja okvir vrat, ki ga potem varilci

vare. Hkrati se z varjenjem izvaja dokončanje nivokaza. Ko so te aktivnosti končane, se

izvaja aktivnost nastavitev vseh ostalih pozicij. Postavljajo se različne ojačitve, nosilci in

ventili. Faza se konča tako, da rezervoar posredujemo na strojno obdelavo.

Slika 5.8: Dokončanje varjenja (Signavio)

Na sliki 5.9 vidimo isti model, ampak izdelan v orodju Bizagi.

Slika 5.9: Dokončanje varjenja (Bizagi)

56

Končna obdelava rezervoarja

Ko so glavni deli rezervoarja sestavljeni in zavarjeni, je treba montirati preostale elemente,

kot so pipe, ventili in merilniki. Na sliki 5.2 in sliki 5.3 vidimo, kako strugarji izvajajo aktivnosti

strojna obdelava in obdelava rezervoarja za dokončanje, pri kateri se izvaja končna

obdelava rezervoarja. Na to se izvede primopredaja naslednji skupini.

Končna obdelava, dokončanje

Ko je rezervoar obdelan, preidemo na zadnjo fazo, ki vsebuje aktivnosti preizkus

rezervoarja in raztezanje, obvestiti prodajo in pakiranje končnih izdelkov.

Pred skladiščenjem rezervoarja ga je treba testirati in preveriti morebitne napake, kot so

slab zvar, iztekanje, slabo montirani elementi ali kaj podobnega. Kontrolor izvede preizkus

rezervoarja in raztezanje.

V primeru, da je v preizkusu prišlo do napak, je skupina varilcev zadolžena za odpravljanje

napake in za ponovno montažo spornih elementov. Po odpravljanju napake je treba

rezervoar še enkrat preizkusiti, da bi zagotovili, da vse pravilno deluje. Delež napak je zelo

nizek, ker je kontrola kakovosti na visoki ravni in se hkrati preverja delo. V primeru, da ni

bilo napak, kontrolor obvesti oddelek prodaje o zaključku proizvodnje in opravljenem

preizkusu.

Proces nadaljuje in skladiščniki prevzemajo rezervoar. Rezervoar gre na pakiranje in se ga

pripravi za transport. Obvestimo vodja skladišča, ki potem organizira skladiščenje in prevoz

ter rešuje ostala logistična vprašanja.

57

V tabeli 5.1 so prikazane vrednosti, ki nam jih je dalo podjetje in ki smo jih uporabili pri

simulaciji modela. Prikazujejo povprečni čas izvajanja in strošek posameznih aktivnosti. Pri

strošku aktivnosti trenutno ni vključen strošek dela.

Tabela 5.1: Povprečni čas izvajanja in strošek aktivnosti

Rezervoar Z100000LHV36

Ime aktivnosti Čas izvajanja (min) Strošek (€)

1. Priprava 7.893 1.052,40

1 Pripravljalna dela 6.650 886,67

2 Pripravljalna dela pri varjenju 1.243 165,73

2. Pripravljalna varjenja 2.392 508,11 3 Spenjanje in varjenje izrezka kape 66 9,57

4 Spenjanje in varjenje kape 192 27,84 5 Spenjanje in varjenje talne obloge 195 28,28

6 Sestavljanje plaščev rezervoarja 198 28,71

7 Varjenje plaščev rezervoarja 60 26,70

8 Spajanje plašča 473 68,59 9 Varjenje talne obloge in kape 60 8,70

10 Varjenje vrat fi 400 na kapo rezervoarja 98 14,21

11 Dokončanje totalnega odvoda 26 3,77

12 Varjenje priključkov na z laserjem varjeno hlajenje

98 17,41

13 Varjenje vrat na plašč 32 4,64

14 Sestavljanje in varjenje pozicij 142 20,59

15 Varjenje trake 30/12 za LC-okvir 8 2,13

16 Sestavljanje zgornjega in spodnjega dela rezervoarja

558 220

17 Varjenje plaščev rezervoarja 186 26,97 Odpraviti napako 51 7,40

3. Dokončanje varjenja 509 76,25

18 Nastavitev okvirja vrat 12 3,74 19 Varjenje okvirja vrat 45 6,53

20 Dokončanje nivokaza 52 7,54

21 Nastavitev vseh ostalih pozicij 400 58,44

4. Končna obdelava rezervoarja 2.502 333,60

22 Strojna obdelava 502 66,93

23 Obdelati rezervoar za dokončanje 2.000 266,67

5. Končna obdelava, dokončanje 1.065 827,50

24 Preizkus rezervoarja in raztezanje 450 37,50

25 Pakiranje končnih izdelkov 615 790,00

Odpravljanje napak 37 6,4

Skupno število minut po izdelku 14.361

Skupno število ur po izdelku 239,3

V procesu imamo več skupin, ki opravljajo delo. V tabeli 5.2 so prikazane glavne skupine

sodelujočih, kot so ključavničarji, kontrolor, monterji, skladiščniki, strugarji in varilci. Zunanje

58

skupine, ki sodelujejo v procesu (nimamo informacij o njihovem poslovanju), so prodaja,

upravljavec krana, vodja delavnice in vodja skladišča.

Tabela 5.2: Seznam sodelujočih v procesu

Ime Količina Stroški dela na uro (€)

Strošek skupine na uro (€)

1 Ključavničarji 6 3,37 20,22

2 Kontrolor 1 4,53 4,53 3 Monterji 4 2,7 10,8

4 Skladiščniki 6 3,28 19,68

5 Strugarji 5 3,6 18

6 Varilci 7 3,6 25,2

59

5.4.3 Simulacija obstoječega procesa (AS IS) in identifikacija pomanjkljivosti

Ko smo naredili model in ga preverili, smo morali vsaki aktivnosti in podprocesu dodati

ustrezne vrednosti, kot sta trajanje in strošek, določiti delovni čas zaposlenih in plače ter

verjetnost glede prehodov. Podprocese pripravljalna varjenja in dokončanje varjenja smo

najprej izvedli samostojno, potem pa smo te rezultate vnesli v globalni proces.

Enako kot pri modeliranju smo se pri simulaciji obstoječega procesa odločili za orodja Bizagi

in Signavio. Na sliki 5.10 vidimo izsek simulacije iz orodja Signavio. Koristna stvar je, da

orodje hkrati z izvajanjem prikazuje strošek in čas.

Slika 5.10: Izvajanje simulacije v orodju Signavio

Glavne KPI-metrike, ki nas zanimajo, so obhodni čas in stroški procesa oz. stroški

aktivnosti. V tabeli 5.1 in tabeli 5.2 so prikazani podatki, ki smo jih uporabili pri simulacijah.

Vse simulacije se nanašajo na izdelavo enega izdelka. Na sliki 5.11 je prikazana simulacija

v orodju Bizagi. Kot vidimo, ni velike razlike v primerjavi z orodjem Signavio.

Slika 5.11: Izvajanje simulacije v orodju Bizagi

60

Globalni proces AS IS

V tabeli 5.3 vidimo izračun skupnih stroškov celotnega obstoječega procesa. V nekaterih

kategorijah opazimo razlike v izračunu med orodjema.

Tabela 5.3: Prikaz stroškov v globalnem procesu AS IS

Globalni proces Stroški

Bizagi AS IS (€)

Signavio AS IS (€)

Razlika € Razlika %

1 Pripravljalna dela 3.127,72 3.127,72 0,00 0,00

2 Pripravljalna dela pri varjenju 584,62 584,62 0,00 0,00

3 Pripravljalna varjenja 1.029,15 1.465,23 –436,08 –29,76

4 Dokončanje varjenja 160,97 226,43 –65,46 –28,91 5 Strojna obdelava 217,53 217,53 0,00 0,00

6 Obdelati rezervoar za dokončanje

866,67 866,67 0,00 0,00

7 Preizkus rezervoarja in raztezanje

71,47 71,47 0,00 0,00

8 Pakiranje končnih izdelkov 991,72 991,72 0,00 0,00

Skupno 7.049,85 € 7.551,39 € –501,54 € –6,64 %

Supni stroški obstoječega procesa brez stroškov surovine in drugih materialov pri orodju

Bizagi znašajo 7.049,85 €, pri Signavio pa znašajo 7.551,39 €. Ta razlika znaša 501,54 €

oz. 6,64 %.

Razlog za to je, da pri podprocesih pripravljalna varjenja in dokončanje varjenja orodje

Signavio računa, da vsako aktivnost v tem podprocesu izvaja sedem (pripravljalna varjenja)

oz. pet varilcev (dokončanje varjenja). Pri orodju Bizagi lahko namestimo realno število

delavcev po posamezni aktivnosti. Posledica tega je, da imamo pri simulaciji v orodju

Signavio več delovnih ur in s tem povečujemo strošek dela ter na koncu strošek procesa.

61

V tabeli 5.4 je prikazan obhodni čas celotnega obstoječega procesa po aktivnostih.

Tabela 5.4: Obhodni čas v globalnem procesu AS IS

Globalni proces Obhodni čas

Bizagi AS IS (min)

Signavio AS IS (min)

Razlika (min)

Razlika %

1 Pripravljalna dela 6.650 6.650 0,00 0,00

2 Pripravljalna dela pri varjenju 1.243 1.243 0,00 0,00 3 Pripravljalna varjenja 2.392 2.392 0,00 0,00

4 Dokončanje varjenja 509 509 0,00 0,00

5 Strojna obdelava 502 502 0,00 0,00


2.000 2.000 0,00 0,00


450 450 0,00 0,00

8 Pakiranje končnih izdelkov 615 615 0,00 0,00 Skupno število minut po

izdelku 14.361 min 14.361 min 0,00 min 0,00 %

Skupno število ur po izdelku

239,3 h 239,3 h 0,00 h 0,00 %

Skupno število dni po izdelku

9 d 23:21 h 9 d 23:21 h 0,00 d 0,00 %

Opazimo, da so rezultati v obeh orodjih enaki in da ni razlike. V obeh primerih izvajanje

celotnega procesa traja 14.361 min oz. 9 dni 23 h in 21 min. Prav tako opazimo, da faza

priprave sodi v najdolgotrajnejšo in najdražjo fazo, čeprav je to fazo trenutno težko izboljšati.

Faze ne moremo pohitriti, ker so problem stroji, ki opravljajo delo, oz. njihova inertnost in

počasnost. Poleg tega je potrebna velika natančnost pri delu. Treba je organizirati pripravo

surovine za sedem kompletov. Ena izmed možnih rešitev tega problema bi bila uvedba

avtomatizacije tudi v to fazo, ampak trenutno iz finančnega vidika uvedba ni možna.

Fokus magistrskega dela je na izboljšavi aktivnosti varjenja, ker ima varjenje, kot vidimo na

slika 5.12 in slika 5.13, veliki delež v procesu.

Slika 5.12: Strošek varjenja v obstoječem procesu

2 0 %

5 1 %

1 5 %

1 4 %

Strošek

Varjenje Priprava

Končna obdelava posode Končna obdelava, dokončanje

62

Iz stroškovnega vidika varjenje doseže 20 % (povprečje med orodjema Bizagi in Signavio)

skupnih stroškov v procesu, čas izvajanja pa obsega 20 % celotnega procesa. Z uvajanjem

avtomatizacije je cilj zmanjšati te vrednosti.

Slika 5.13: Čas izvajanja varjenja v obstoječem procesu

Kako smo že prej omenili, razlog za uvajanje avtomatizacije v proces ni samo zmanjšanje

časa izvajanja in stroškov, ampak poleg tega tudi povečanje kakovosti varjenja. Z bolj

kakovostnim zvarom bodo delavci v kasnejših fazah, kot je končna obdelava rezervoarja,

imeli manj dela za opravljanje, kar bo prispevalo k zmanjšanju časa, potrebnega za

izvrševanje, in na koncu k zmanjšanju stroškov.

2 0 %

5 5 %

1 8 %

7 % Čas

Varjenje Priprava

Končna obdelava posode Končna obdelava, dokončanje

63

Podproces pripravljalna varjenja AS IS

V tabeli 5.5 vidimo skupni strošek v obstoječem podprocesu pripravljalna varjenja.

Tabela 5.5: Prikaz stroškov v podprocesu pripravljalna varjenja AS IS

Pripravljalna varjenja Stroški

Bizagi AS IS (€)


Razlika (€) Razlika %

1 Spenjanje in varjenje izrezka kape

17,49 37,29 –19,8 –53,10

2 Spenjanje in varjenje kape

50,88 108,48 –57,6 –53,10

3 Spenjanje in varjenje talne obloge

51,68 110,18 –58,5 –53,09

6 Sestavljanje plaščev rezervoarja

64,35 64,35 0,00 0,00

7 Varjenje plaščev rezervoarja

33,9 51,9 –18 –34,68

8 Spajanje plašča 182,11 267,25 –85,14 –31,86

9 Varjenje talne obloge in kape

15,9 33,9 –18 –53,10

10 Varjenje vrat fi 400 na kapo rezervoarja

25,97 55,37 –29,4 –53,10

11 Dokončanje totalnega odvoda

6,89 14,69 –7,8 –53,10


35,05 58,57 –23,52 –40,16

13 Varjenje vrat na plašč 8,48 18,08 –9,6 –53,10

14 Sestavljanje in varjenje pozicij

63,19 80,23 –17,04 –21,24

15 Varjenje trake 30/12 za LC-okvir

3,09 5,49 –2,4 –43,72


387,4 454,36 –66,96 –14,74


82,77 105,09 –22,32 –21,24

Skupni strošek podprocesa

1.029,15 € 1.465,23 € –436,08 € –29,76 %

Prikazani so stroški posameznih aktivnosti. Opazimo, da so, razen pri aktivnosti sestavljanje

plaščev rezervoarja, vsi ostali rezultati različni, in to v razmerju od 14 do 53 %, kar je velika

razlika. Pri orodju Bizagi je skupni strošek podprocesa 1.029,15 €, pri Signavio pa znaša

1.465,23 €. Razlika je 436,08 € oz. skoraj 30 %. Enako kot pri obstoječem globalnem

procesu je razlog za to način, na kateri orodje Signavio računa zaposlene na procesu, npr.

64

pri aktivnosti spenjanje in varjenje kape smo v orodju Signavio določili, da je na bazenu

varilci zaposlenih sedem varilcev. Orodje računa, da to aktivnost izvaja sedem varilcev. Pri

orodju Bizagi lahko nastavimo, da to aktivnost izvajata samo dva varilca, kar je bolj podobno

realnemu stanju. Pri aktivnosti sestavljanje zgornjega in spodnjega dela rezervoarja je to

odstopanje manjše, ker Signavio spet računa, da sedem varilcev izvaja to aktivnost, pri

orodju Bizagi pa to aktivnost izvaja pet varilcev.

Posledica tega je, da so pri simulaciji v orodju Signavio večji stroški, ker imamo več delovnih

ur, kar na koncu pomeni večji strošek.

S časovnega vidika za izvajanje aktivnosti varjenja porabimo 20 % celotnega časa procesa.

V tabeli 5.6 je prikazan čas izvršitve posameznih aktivnosti v obstoječem podprocesu

pripravljalna varjenja. Enako kot pri globalnem procesu AS IS ni razlike med orodjema, saj

sta oba dala enake rezultate. Obstoječi podproces traja 2.392 minut oz. 1 dan 15 ur in 52

minut. Enako kot pri stroškovnem vidiku so najdražje aktivnosti spajanje plašča in

sestavljanje zgornjega in spodnjega dela rezervoarja. Aktivnost spajanje plašča smo

avtomatizirali, pri aktivnosti sestavljanje zgornjega in spodnjega dela rezervoarja pa to ni

možno.

65

Tabela 5.6: Obhodni čas v podprocesu pripravljalna varjenja AS IS

Pripravljalna varjenja Obhodni čas

Bizagi AS IS (€)


Razlika (min)

Razlika %


66 66 0 0,00


192 192 0 0,00


195 195 0 0,00


198 198 0 0,00


60 60 0 0,00

8 Spajanje plašča 473 473 0 0,00


60 60 0 0,00


98 98 0 0,00


26 26 0 0,00


98 98 0 0,00

13 Varjenje vrat na plašč 32 32 0 0,00


142 142 0 0,00


8 8 0 0,00


558 558 0 0,00


186 186 0 0,00

Skupni čas izvajanja podprocesa (min)

2.392 min 2.392 min 0,00 min 0,00 %

Skupni čas izvajanja podprocesa (h)

1 d 15:52 h 1 d 15:52 h 0,00 h 0,00 %

66

Razlogi za spremembo

Ker gre za kompleksen in dolgotrajen proces, želimo avtomatizirati del proizvodnje zaradi

povečanja kakovosti in produktivnosti.

Vizija novega procesa

Prepričani smo, da bi z uvajanjem avtomatizacije v del procesa zmanjšali čas in stroške

izdelave izdelka ter povečali njegovo kakovost.

Metrike, ki nas zanimajo

Predvsem sta nas zanimali dve metriki: čas (obhodni čas celotnega procesa in podprocesa

pripravljalna varjenja) in strošek (stroški celotnega procesa in podprocesa pripravljalna

varjenja).

67

5.4.4 Predlog avtomatizacije

Cilj magistrskega dela je izboljšati poslovni proces v podjetju, eden izmed načinov

doseganja tega cilja pa je uvedba avtomatizacije. V tem delu smo opisali predlog

avtomatizacije, s katerim bi hoteli izboljšati proces v podjetju.

Predlagani avtomatizirani sistem za varjenje, ki bi ga želeli uvesti, je sestavljen iz več

elementov. Sestavljen je iz postaje za vzdolžno varjenje in postaje za krožno varjenje, kar

vidimo na sliki 5.14 in sliki 5.15, ter iz različnih pozicionerjev, pomožnih elementov in

pripomočkov.

Ta sistem spada v kategorijo programabilne avtomatizacije, ki smo jo že opisali v

podpoglavju 2.5. To pomeni, da lahko izdelujemo različne izdelke (posamezno pa tudi v

serijah), ampak za vsak novi tip morajo biti oprema in stroji reprogramirani, da bi se pripravili

pogoji za novi izdelek.

Slika 5.14. Postaja za vzdolžno varjenje3

Avtomatizirano varjenje je uporabno za skoraj vse izdelke, ampak je optimalno za bolj

kompleksne in dolgotrajnejše naloge, ker je potreben čas za namestitev.

3 Slika iz dokumentacije podjetja.

68

Možno jo je izvajati tudi na katerem drugem manjšem delu rezervoarja (npr. varjenje vrat),

vendar je v tem primeru bolj uporabno izkoristiti stroj za varjenje kakega drugega, bolj

kompliciranega dela.

V povprečju namestitev in programiranje trajata 2 uri, za popolno proizvodnjo enega

majhnega rezervoarja (520 l) z ročno obdelavo pa potrebujemo okoli 120 minut.4 Ko je

zadeva nameščena, lahko gre v izdelavo serija enakih izdelkov brez izgube časa za

ponovno namestitev.

Slika 5.15. Postaje za krožno varjenje5

Predlagana cena avtomatiziranega sistema z vsemi elementi je 124.140 €,6 vendar je treba

tej predlagani ceni dodati še stroške pakiranja, transporta, zavarovanja, razkladanja,

montaže in testiranja v podjetju. Če vse povzamemo, je skupna cena s prej naštetimi

dodanimi stroški okoli 130.000 €.

Simulacije, izračuni in analize, ki smo jih izvedli v magistrskem delu, temeljijo na uporabi

tega avtomatiziranega sistema. Po analizi bodo vodstvo in strokovnjaki odločili o

dobičkonosnosti naložbe in naslednjih korakih.

4 Podatki iz dokumentacije podjetja. 5 Slika iz dokumentacije podjetja. 6 Podatki iz dokumentacije podjetja.

69

5.4.5 Modeliranje prenovljenega procesa (TO BE)

Globalni model prenovljenega procesa (TO BE) navidezno nima sprememb v primerjavi z

obstoječo fazo (AS IS). Vse spremembe so odvisne od spreminjanja vrednosti in prenove

v podprocesu pripravljalna varjenja. Iz tega razloga smo razložili samo podproces

pripravljalna varjenja.

Prenovljeni podproces pripravljalna varjenja TO BE

V prenovljeni podproces smo hoteli uvesti predlagani avtomatizirani sistem, ki smo ga

opisali v podpoglavju 5.4.4. Za potrebe prenovljenega procesa smo morali dodati nekatere

nove aktivnosti v model. To so aktivnosti sprogramirati stroj, prevzemi obstoječi načrt in

pripraviti stroj. Pri vsakem izvajanju procesa se moramo vprašati, ali izdelujemo novi tip

izdelka (izdelek po specifičnih zahtevah) ali izdelek iz našega kataloga.

V primeru, da izdelujemo izdelek po specifičnih zahtevah, je treba najprej narediti nov načrt

in sprogramirati stroj, ki bo kasneje izvajal varjenje. Treba je nastaviti parametre varjenja za

dan material in kakovost. Ker gre za enostavne oblike (krožna pot), ta postopek povprečno

traja približno 20 minut.

V primeru, da izdelujemo privzeti izdelek oz. izdelek iz kataloga, je treba poiskati in prenesti

primerni načrt iz podatkovne baze ter ga poslati na stroj. Ta aktivnost traja približno 5 minut.

Ko imamo program za stroj, je treba pripraviti stroj za varjenje. Priprava stroja traja približno

1,5 h, kar je potrebno, da pripravimo vsa vpetja in jih nastavimo. Čeprav je varjenje

avtomatizirano, je en človek zadolžen za nadzorovanje stroja in korigiranje varjenja.

Avtomatizirano varjenje se izvaja na naslednjih spojinah rezervoarja: plašč-kapa, plašč-

plašč in plašč-talna obloga. To so največje površine rezervoarja in zahtevajo dosti časa za

varjenje. Tu je prihranek časa in denarja najvidnejši. Iz tega sledi, da smo avtomatizirano

varjenje uporabljali pri aktivnostih sestavljanje plaščev rezervoarja, varjenje plaščev

rezervoarja, spajanje plašča in varjenje talne obloge in kape. Po pogovoru s strokovnjakoma

in s pomočjo strokovne dokumentacije avtomatiziranega sistema smo določili nove

vrednosti trajanja in stroške za te aktivnosti. Na sliki 5.16 je prikazan celoten prenovljeni

podproces. Oranžno so prikazane spremembe v odnosu glede na obstoječi proces. Tu so

uporabljene hevristike tehnologije in avtomatizacija aktivnosti. Z uporabo avtomatizacije

smo zmanjšali število delavcev v podprocesu. Namesto trenutnih štirih monterjev in sedem

varilcev bi prenovljeni proces vseboval dva monterja in štiri varilce. Na sliki 5.17 je prikazan

prenovljen podproces pripravljalna varjenja, izdelan v orodju Bizagi. Kot na prejšnjih slikah

opazimo, da manjkajo zunanji bazeni in sporočilni med njimi.

70

Slika 5.16: Podproces pripravljalna varjenja TO BE (Signavio)

71

Slika 5.17: Podproces Pripravljalna varjenja TO BE (Bizagi)

72

5.4.6 Simulacija prenovljenega procesa (TO BE)

Globalni proces TO BE

Enako kot pri fazi AS IS smo podprocesa pripravljalna varjenja in dokončanje varjenja

najprej izvedli samostojno in potem njihove rezultate vnesli v globalni proces.

Takoj po simuliranju smo opazili razliko med prenovljenim globalnim procesom in

obstoječim procesom. Razlike so vidne v stroškovnem in časovnem vidiku. V tabeli 5.7 so

prikazani skupni stroški prenovljenega procesa, razdeljeni po posameznih aktivnostih.

Enako kot pri fazi AS IS opazimo razlike v rezultatih. Edini rezultati, ki se medsebojno

razlikujejo, so pripravljalna varjenja in dokončanje varjenja.

Po orodju Bizagi skupni stroški znašajo 6.644,28 €, pri orodju Signavio pa 6.797,88 €, kjer

znaša razlika 153,6 € oz. 2,26 %.

Tabela 5.7: Prikaz stroškov v globalnem procesu TO BE


Bizagi TO BE (€)

Signavio TO BE (€)



2 Pripravljalna dela pri varjenju 584,62 584,62 0,00 0,00 3 Pripravljalna varjenja 826,89 915,03 –88,14 –9,63

4 Dokončanje varjenja 160,97 226,43 –65,46 –28,91

5 Strojna obdelava 217,53 217,53 0,00 0,00 6 Obdelati rezervoar za

dokončanje 663,36 663,36 0,00 0,00


71,47 71,47 0,00 0,00


Skupno 6.644,28 € 6.797,88 € –153,6 € –2,26 %

Enako kot pri fazi AS IS je razlog za različne rezultate način, na osnovi katerega računajo

orodja stroške dela.

73

V tabeli 5.8 vidimo prikaz obhodnega časa v obstoječem globalnem procesu. Situacija je

podobna kot pri procesu AS IS. Ni razlike v simulacijah, čeprav smo uporabljali različna

orodja. Opazimo razliko v primerjavi z obstoječim procesom. Obe orodji kažeta, da za

izdelavo enega izdelka v prenovljenem procesu potrebujemo 1.3540 min oz. 9 dni, 9 ur in

40 minut.

Tabela 5.8: Obhodni čas v globalnem procesu TO BE


Bizagi TO BE (min)

Signavio TO BE (min)

Razlika (min)

Razlika %


2 Pripravljalna dela pri varjenju

1.243 1.243 0,00 0,00

3 Pripravljalna varjenja 2.071 2.071 0,00 0,00

4 Dokončanje varjenja 509 509 0,00 0,00 5 Strojna obdelava 502 502 0,00 0,00


1.500 1.500 0,00 0,00


450 450 0,00 0,00

8 Pakiranje končnih izdelkov 615 615 0,00 0,00

Skupno število minut po izdelku

13.540 min 13.540 min 0,00 min 0,00 %


225,6 h 225,6 h 0,00 h 0,00 %

Skupno število dni po izdelku

9 d 9:40 h 9 d 9:40 h 0,00 d 0,00 %

.

74

Pripravljalna varjenja TO BE

Podproces pripravljalna varjenja je bil fokus magistrskega dela.

V tabeli 5.9 je prikazan skupni strošek v podprocesu pripravljalna varjenja TO BE, ki je

razdeljen po aktivnostih. Prav tako lahko opazimo, da imamo nekaj več aktivnosti kot pri

obstoječem podprocesu pripravljalna varjenja. Zaradi prej omenjenih razlogov in načina, na

osnovi katerega orodje Signavio računa stroške dela, imajo skoraj vse aktivnosti različne

rezultate. Opazimo, da so rezultati pri orodju Bizagi v povprečju manjši za 14 do 50 %.

Zanimivo je, da so rezultati pri orodju Bizagi pri aktivnosti sestavljanje zgornjega in

spodnjega dela rezervoarja in varjenje plaščev rezervoarja večji, kot so pri orodju Signavio.

To je posledica, da v tem primeru Signavio računa, da to aktivnost izvajajo štirje varilci, v

orodju Bizagi pa je izračunano, da to aktivnost izvaja pet delavcev.

Skupno gledano pri orodju Bizagi strošek v podprocesu pripravljalna varjenja TO BE znaša

826,89 €, pri orodju Signavio pa 915,03 €, kjer je razlika 88,14 € oz. 9,63 %.

Tabela 5.10 prikazuje čas izvajanja v podprocesu pripravljalna varjenja TO BE po

posameznih aktivnostih. Enako kot pri drugih časovnih simulacijah obe orodji prikazujeta

enake rezultate. Obhodni čas podprocesa za en izdelek je 2.071 min oz. 1 dan, 10 ur in 31

minut.

75

Tabela 5.9: Prikaz stroškov v podprocesu pripravljalna varjenja TO BE


Bizagi TO BE (€)




17,49 25,41 –7,92 –31,17


50,88 73,92 –23,04 –31,17

3 Prevzeti obstoječi načrt

0,9 1,8 –0,9 –50,00

4 Pripraviti stroj 11,8 22,6 –10,8 –47,79


51,68 75,08 –23,4 –31,17


23,26 23,26 0 0,00


8,97 15,09 –6,12 –40,56

8 Spajanje plašča 42,57 79,83 –37,26 –46,67


6,5 12,8 –6,3 –49,22


25,97 37,73 –11,76 –31,17


6,89 10,01 –3,12 –31,17


35,05 40,93 –5,88 –14,37

13 Varjenje vrat na plašč 8,48 12,32 –3,84 –31,17


63,19 54,67 8,52 15,58


3,09 4,05 –0,96 –23,70


387,4 353,92 33,48 9,46


82,77 71,61 11,16 15,58


826,89 € 915,03 € –88,14 € –9,63 %

76

Tabela 5.10: Obhodni čas v podprocesu pripravljalna varjenja TO BE


Bizagi TO BE (€)


Razlika (min)

Razlika %


66 66 0 0,00


192 192 0 0,00


5 5 0 0,00

4 Pripraviti stroj 90 90 0 0,00


195 195 0 0,00


99 99 0 0,00


34 34 0 0,00

8 Spajanje plašča 207 207 0 0,00


35 35 0 0,00


98 98 0 0,00


26 26 0 0,00


98 98 0 0,00

13 Varjenje vrat na plašč 32 32 0 0,00


142 142 0 0,00


8 8 0 0,00


558 558 0 0,00


186 186 0 0,00


2.071 min 2.071 min 0 min 0,00 %


1 d 10:31 h

1 d 10:31 h

0 h 0,00 %

77

5.4.7 Ovire z orodji

Bizagi

Težave, ki smo jih imeli pri modeliranju v orodju Bizagi, so pomanjkanje »black box«

bazena, težave pri povezavi elementov in občasno zaostajanje (angl. Lagging), kar je

včasih frustrirajoče. Prav tako pri modeliranju ni možno imeti hkrati odprtih dveh procesov

(razen če smo več diagramov shranili v isto datoteko). To pomeni, da če želimo primerjati

diagram AS IS in TO BE, moramo najprej zapreti simulacije in trenutno odprto datoteko ter

odpreti novo datoteko, kar je utrujajoče.

Pri simulacijah smo imeli težave, kot je občasna nestabilnost orodja pri izvajanju simulacij,

ko se orodje zruši brez razlage. Pri tem ni možno nadaljevati dela in je treba ponovno

zagnati orodje ter ponovno vnesti spremenljivke oz. jih preveriti za simulacijo. Druga težava

pri simulaciji je težka analiza rezultatov, ker orodje ne prikazuje stroška dela po aktivnosti,

za razliko od orodja Signavio pa je rezultate težko preverjati.

Signavio

Prve modele in simulacije smo naredili v orodju Signavio različici 9.4.0. Med tem je bilo

orodje posodobljeno na različico 9.5.0. Pri tem je nastala težava z izvajanjem simulacij. V

verziji 9.5.0 zaradi programske napake ni možno izvajati simulacije v primeru, ko imamo v

modelu robne dogodke (angl. Boundary Events) oz. razširjene podprocese (angl. Expanded

Subprocess). Glavni problem pri simulaciji smo že prej omenili. Pri orodju ni možno za vsako

aktivnost posamezno namestiti števila izvajalcev, ampak samo za celotno stezo, kar na

koncu povrzroča odmik rezultatov.

Nekatere druge pomanjkljivosti, ki smo jih opazili pri delu z orodjem, so:

včasih je izvajanje simulacij počasno, zlasti ko imamo velike in kompleksne modele

z veliko aktivnosti in drugih elementov;

pri modeliranju za vsako aktivnost vpisujemo čas v minutah, pri simulacijah pa je

treba vpisati čas v urah. Težava je, da je treba ročno preračunavati čas (npr. 247

minut je 6:07 ur). To je lahko frustrirajoče pri modelih z več kot trideset aktivnostmi;

težave z izvozom modela – aktivnostim nastavimo vrednosti, kot so strošek in čas,

ampak po izvozu nastavljene vrednosti izginejo;

izvajanje simulacij ni možno, če uporabljamo nekatere elemente BPMN, kot je npr.

kompleksni prehod (angl. Complex Gateway) [10].

78

5.5 Konvergenca ugotovitev

5.5.1 Identifikacija procesov

V tej fazi smo identificirali poslovni proces, ki nas zanima, in spoznali njegove probleme.

Opravili smo intervju z zaposlenima na procesu s ciljem pridobivanja podatkov, potrebnih

za modeliranje. S pridobivanjem podatkov nismo imeli težav. Kot smo že prej omenili, ima

podjetje standardizirane in dokumentirane procese, tako da smo hitro pridobili vse potrebne

materiale.

Kot del izboljšave procesa smo s strokovnjaki naredili predlog avtomatizacije, s katero bi

izboljšali obstoječi proces. Za ta avtomatiziran sistem smo naredili simulacije in analize, da

bi se na koncu vodstvo lažje odločilo, ali se ta naložba izplača ali ne.

Kot vedno je bila največja težava pri komunikaciji z zaposlenima. Ko nismo bili v podjetju,

je komunikacija potekala preko elektronske pošte. V nekaterih primerih smo potrebovali

podatke ali pa pojasnitev oz. odgovor na nekatera vprašanja, a je minilo kar nekaj časa, da

smo dobili odgovor na elektronsko pošto. Druga težava je tudi bila v zvezi s komunikacijo.

Včasih so delavci uporabljali strokovno terminologijo, ki je mi nismo poznali, zato bi

potrebovali dodatna pojasnila.

5.5.2 Modeliranje procesa7

Ker zaposleni do zdaj niso poznali niti modeliranja procesov niti BPMN, smo jim najprej

oboje razložiti. Notacija in modeliranje sta jim bila zelo všeč in so rekli, da se bodo bolj

detajlno pozanimali, saj vidijo možnost uporabe tudi v drugih procesih.

V tem delu smo predstavili osebno mnenje oz. komentar na orodja, ki smo jih uporabljali pri

izdelavi magistrskega dela. To je subjektivno mnenje raziskovalca, ki ga je dobil s

preizkušanjem orodja.

Pri obeh orodjih smo opazili, da sta zelo dobro podprta z navodili in materiali za lažji začetek

dela, kar nam je olajšalo delo. Obe orodji omogočata sodelovanje več oseb na modelu. Na

prvi pogled je orodje Signavio bolj privlačno in bolj sodobnega izgleda, zato se nam je zdelo

udobnejše za delo. Mogoče je to posledica tega, da smo to orodje že prej uporabljali na

fakulteti in imamo zato več izkušenj. Prav tako Signavio podpira več elementov in ima več

možnosti za modeliranje. Pri orodju Bizagi smo imeli težave s poravnavo elementov,

7 Subjektivno mnenje raziskovalca, ki ga je dobil ob preizkušenju orodja.

79

nezmožnostjo dodajanja »black box« bazenov in njihovih sporočilnih tokov ter občasnim

zaostajanjem (angl. Lagging). Za izdelavo diagramov in modeliranje se nam zdi Signavio

boljša izbira.

5.5.3 Simuliranje procesov

Morda največja razlika med orodjem je izvajanje simulacije. Ena izmed prednosti orodja

Bizagi je, da je možno za vsako aktivnost posamezno namestiti število izvajalcev, v orodju

Signavio pa to ni možno (orodje računa za celo stezo). Rečemo, da pri stezi varilci delo

izvaja skupina (sedem ljudi) in da se aktivnosti spenjanje in varjenje kape in sestavljanje

zgornjega in spodnjega dela rezervoarja nahajata v tej stezi. Pri orodju Signavio orodje

računa, da vsako to aktivnost izvaja sedem oseb, pri orodju Bizagi pa lahko nastavimo, da

aktivnost spenjanje in varjenje kape izvajajta samo dva človeka, aktivnost sestavljanje

zgornjega in spodnjega dela rezervoarja pa izvaja pet oseb, kar je podobno dejanskemu

stanju. Posledica tega je, da imamo pri orodju Signavio večje stroške dela, kot so pri

dejanskem stanju, oz. imamo odklon pri rezultatih simulacije. Iz časovnega vidika ni bilo

razlik. Obe orodje sta naredili enak izračun.

Menimo, da realnejše podatke v simulaciji prikazuje orodje Bizagi, zaradi tega se nam za

simuliranje diagramov orodje Bizagi zdi boljša izbira.

5.5.4 Analiza proizvodnje enega izdelka

V naslednjem delu smo primerjali podatke, ki smo jih dobili v simulacijah obstoječih in

prenovljenih procesov, ki temeljijo na izdelavi enega izdelka. Ker menimo, da orodje Bizagi

realnejše prikazuje stanje v procesu, smo se odločili primerjati rezultate simulacije z

orodjem Bizagi.

Primerjava je razdeljena v dva dela: analizo globalnega procesa in analizo podprocesa

pripravljalna varjenja. S stroškovnega in časovnega vidika smo analizirali izdelavo enega

izdelka. Rezultati so prikazani v tabelah.

5.5.4.1 Globalni proces

Namen te analize je primerjava stroškov in trajanja v obstoječem ter prenovljenem

globalnem procesu.

Stroški so sestavljeni iz stroškov dela in fiksnih stroškov aktivnosti. Na koncu je kratki

pregled sprememb na človeške vire. Obhodni čas je čas, potreben za obravnavanje ene

zadeve od začetka do konca. Sestavljen je iz časa izvajanja in časa čakanja.

80

Stroškovni vidik

V tabeli 5.11 so prikazani stroški obstoječega in prenovljenega globalnega procesa.

Opazimo, da so se podprocesi pripravljalna varjenja in aktivnost obdelati rezervoar za

dokončanje zmanjšali.

Tabela 5.11: Primerjava stroškov v globalnem procesu


Bizagi AS IS (€)

Bizagi TO BE (€)



2 Pripravljalna dela pri varjenju 584,62 584,62 0,00 0,00

3 Pripravljalna varjenja 1.029,15 826,89 –202,26 –19,65

4 Dokončanje varjenja 160,97 160,97 0,00 0,00 5 Strojna obdelava 217,53 217,53 0,00 0,00


866,67 663,36 –203,31 –23,46


71,47 71,47 0,00 0,00


Skupno 7.049,85 € 6.644,28 € –405,57 € –5,75 %

Prenovljeni podproces pripravljalna varjenja je z uvajanjem avtomatizacije zmanjšan za

202,26 € oz. skoraj 20 %. Glavni razlog zmanjšanja je hitrejša proizvodnja. S hitrejšo

proizvodnjo imamo manj delovnih ur, ki jih moramo plačevati, pa še manjšo porabo orodja

in surovin, kot so elektrika, plin itd.

Drugi razlog je, da smo zmanjšali število varilcev v proizvodnji. Ker smo del varilcev

zamenjali s strojem v proizvodnji, imamo manjše število varilcev, ki jih moramo plačevati.

Pri aktivnosti obdelati rezervoar za dokončanje opazimo zmanjšanje za 203,31 € oz. 23,46

%. Pri tej aktivnosti nismo uvajali avtomatizacije, ampak je ena izmed posledic

avtomatiziranega varjenja pri podprocesu pripravljalna varjenja lepši in bolj kakovosten

zvar. To pomeni, da smo pri obdelavi rezervoarja potrebovali manj časa za obdelavo teh

zvarov. Hitrejše opravljanje dela pomeni krajši delovni čas in manj plačevanja za delovne

ure.

Skupno gledano je prihranek pri procesu 405,57 € oz. 5,75 %.

Časovni vidik

Časovno gledano smo podproces pripravljalna varjenja in aktivnost obdelati rezervoar za

dokončanje skrajšali trajanje, čeprav je avtomatizacija uvedena samo v podproces

pripravljalna varjenja. V aktivnost obdelati rezervoar za dokončanje nismo uvajali

81

avtomatizacije, a je ta aktivnost skrajšana, saj imamo zaradi avtomatiziranega varjenja v

podprocesu pripravljalna varjenja bolj kakovostne zvare in potrebujemo manj časa za

njihovo obdelavo. Iz tabele 5.12 vidimo, da so pripravljalna varjenja skrajšana za 13,42 %

oz. za 321 minut (5:21 h).

Tabela 5.12: Primerjava obhodnega časa v globalnem procesu


Bizagi AS IS (min)

Bizagi TO BE (min)

Razlika min

Razlika %


2 Pripravljalna dela pri varjenju 1.243 1.243 0,00 0,00

3 Pripravljalna varjenja 2.392 2.071 –321 –13,42

4 Dokončanje varjenja 509 509 0,00 0,00 5 Strojna obdelava 502 502 0,00 0,00


2.000 1.500 –500 –25,00


450 450 0,00 0,00

8 Pakiranje končnih izdelkov 615 615 0,00 0,00

Skupno število minut po izdelku

14.361 min 13,540 min –821 min

–5,72 %


239,3 h 225,6 h –13,7 h –5,72 %

Aktivnost obdelati rezervoar za dokončanje smo skrajšali za 25 % oz. za 500 minut (8:20

h).

Iz tabele 5.12 vidimo, da celotni obstoječi proces traja 14.361 minut (239,35 h), prenovljeni

proces pa traja 13.540 minut (225,67 h). To je razlika za 821 minut (13,68 h) oz. pomeni

skrajšanje celotnega procesa za 5,72 %.

82

5.5.4.2 Podproces pripravljalna varjenja

V tem delu smo primerjali stroške in obhodni čas obstoječega in prenovljenega podprocesa

pripravljalna varjenja.

Stroške procesa sestavljajo stroški dela in fiksni stroški aktivnosti. Na koncu je kratki pregled

sprememb pri človeških virih. Obhodni čas je čas, potreben za obravnavanje ene zadeve

od začetka do konca. Sestavljen je iz časa izvajanja in časa čakanja.

Stroškovni vidik

V tabeli 5.13 opazimo zmanjšanje stroškov za naslednje aktivnosti: sestavljanje plaščev

rezervoarja (63,85 %), varjenje plaščev rezervoarja (73,54 %), spajanje plašča (76,62 %)

in varjenje talne obloge in kape (59,12 %). Razlog za tako velik delež zmanjšanja stroškov

je uvajanje avtomatizacije na teh aktivnostih. S pomočjo avtomatizacije potrebujemo manj

delavcev, delavci pa hitreje opravljajo delo. To pomeni, da imamo manjše stroške s plačami.

Aktivnosti prevzeti obstoječi načrt in pripraviti stroj sta na novo uvedeni aktivnosti, ki jih ni

bilo prej v obstoječem podprocesu.

Enako je s krajšim izvajanjem proizvodnje. Porabimo manj surovin, kar v končni fazi

prispeva k manjšim stroškom. Največji prihranek je pri aktivnosti spajanje plašča in znaša

139,54 €.

Skupno gledano smo s podprocesom prihranili 202,26 €, kar znaša 19,65 %.

Časovni vidik

Pri primerjavi obstoječega in prenovljenega podprocesa opazimo, da imajo samo štiri

aktivnosti različne vrednosti. Kot vidimo v tabeli 5.14, smo v vse štiri omenjene aktivnosti

uvedli avtomatizacijo, zato opazimo skrajšano trajanje. To so aktivnosti sestavljanje plaščev

rezervoarja (50,00 %), varjenje plaščev rezervoarja (43,33 %), spajanje plašča (56,24 %)

in varjenje talne obloge in kape (41,67 %). Opazimo, da smo največje skrajšanje dosegli pri

aktivnosti spajanje plašča (56,24 %), ki smo jo skrajšali za 266 minut (4:26 h). Prav tako

opazimo, da so tudi ostale aktivnosti zelo skrajšane, in sicer v razponu od 42 do 50 %.

Čeprav so samo štiri aktivnosti v podprocesu skrajšane, je skupno gledano podproces

skrajšan za 321 minut (5:21 h) oz. 13,42 %.

83

Tabela 5.13: Primerjava stroškov v podprocesu pripravljalna varjenja


Bizagi AS IS (€)

Bizagi TO BE (€)



17,49 17,49 0 0,00


50,88 50,88 0 0,00


0 0,9 0,9 -

4 Pripraviti stroj 0 11,8 11,8 -


51,68 51,68 0 0,00


64,35 23,26 –41,09 –63,85


33,9 8,97 –24,93 –73,54

8 Spajanje plašča 182,11 42,57 –139,54 –76,62


15,9 6,5 –9,4 –59,12


25,97 25,97 0 0,00


6,89 6,89 0 0,00


35,05 35,05 0 0,00

13 Varjenje vrat na plašč 8,48 8,48 0 0,00


63,19 63,19 0 0,00


3,09 3,09 0 0,00


387,4 387,4 0 0,00


82,77 82,77 0 0,00


1.029,15 € 915,03 € –202,26 € –19,65 %

84

Tabela 5.14: Primerjava obhodnega časa v podprocesu pripravljalna varjenja


Bizagi AS IS (min)

Bizagi TO BE (min)

Razlika (min)

Razlika %


66 66 0,00 0,00


192 192 0,00 0,00


0 5 5 -

4 Pripraviti stroj 0 90 90 -


195 195 0,00 0,00


198 99 –99 –50,00


60 34 –26 –43,33

8 Spajanje plašča 473 207 –266 –56,24


60 35 –25 –41,67


98 98 0,00 0,00


26 26 0,00 0,00


98 98 0,00 0,00

13 Varjenje vrat na plašč 32 32 0,00 0,00


142 142 0,00 0,00


8 8 0,00 0,00


558 558 0,00 0,00


186 186 0,00 0,00


2.392 min 2.071 min –321 min

–13,42 %


1 d 15:52 h 1 d 10:31 h 5:21 h –13,42 %

85

5.5.5 Analiza proizvodnje na letni ravni

V tem delu smo primerjali rezultate, ki temeljijo na letni stopnji proizvodnje (angl. Throughput

Rate) oz. simulaciji proizvodnje 35 izdelkov. Kot v prejšnjem primeru smo se, ker mislimo,

da orodje Bizagi realnejše prikazuje stanje v procesu, odločili primerjati rezultate simulacije

z orodjem Bizagi.

Primerjava je razdeljena v dva dela: analizo globalnega procesa in analizo podprocesa

pripravljalna varjenja. Analizirali smo globalni proces in podproces s stroškovnega in

časovnega vidika. Rezultati so prikazani v tabeli 5.15

5.5.5.1 Globalni proces

Strošek obstoječega globalnega procesa je na letni ravni 247.056,5 €, prenovljenega

procesa pa 232.835,9 €. Z uvajanjem avtomatizacije bi letno prihranili 14.220,6 €, oz.

5,76 %. Opazimo, da so rezultati v skladu z rezultatoma izdelave enega izdelka, kjer je

znašal prihranek 5,75 %.

S časovnega vidika, kot vidimo v tabeli 5.15, v obstoječem procesu porabimo 350 dni, 9 ur

in 43 minut. Z uvajanjem avtomatizacije bi skrajšali ta čas na 330 dni, 10 ur in 48 minut, kar

je zmanjšanje za 19 dni, 22 ur in 55 minut oz. 5,69 %. Za pričakovati je, da se je ta razlika

zmanjšala v odnosu izdelave enega izdelka (5,72 %).

Tabela 5.15: Stroški procesa in obhodni čas na letni ravni

Globalni proces Strošek

Bizagi AS IS

Bizagi TO BE

Razlika Razlika %

1 Globalni proces – strošek 247.056,5 € 232.835,9 € –14.220,6 € –5,76 %

2 Globalni proces – čas 350 d 9 h 43 m

330 d 10 h 48 m

–19 d 22 h 55 m

–5,69 %

1 Pripravljalna varjenja – strošek

36.057,25 € 28.995,21 € –7.062,04 € –19,59 %

2 Pripravljalna varjenja – čas

58 d 7 h 35 m 50 d 12 h 53 m –7 d 19 h 22 m –13,39 %

5.5.5.2 Podproces pripravljalna varjenja

Iz stroškovnega vidika smo prenovljeni podproces zmanjšali za 7.062,04 € oz. skoraj za

20 %. Obstoječi podproces stane 36.057,25 €, prenovljeni pa bi zaradi uvajanja

avtomatizacije stal 28.995,21 €.

V tabeli 5.15 vidimo, da za izdelavo 35 rezervoarjev v obstoječem procesu porabimo 58 dni,

7 ur in 35 minut, pri prenovljenem pa bi potrebovali 50 dni, 12 ur in 53 minut. To je

zmanjšanje za 7 dni, 19 ur in 22 minut oz. za 13,39 %.

86

Na sliki 5.18 je prikazana primerjava stroškov procesa na letni ravni. Oranžni stolpci

prikazujejo fazo AS IS, modri stolpci pa prikazujejo fazo TO BE.

Slika 5.18: Primerjava stroškov na letni ravni

Na sliki 5.19 je grafično prikazan obhodni čas, potreben za stopnjo proizvodnje za 35

izdelkov.

Slika 5.19: Primerjava trajanja na letni ravni

247.056,50 €232.835,90 €

36.057,25 € 28.995,21 €

0,00 €

50.000,00 €

100.000,00 €

150.000,00 €

200.000,00 €

250.000,00 €

300.000,00 €

Globalni procesAS IS

Globalni procesTO BE

Pripravljalnavarjenja AS IS

Pripravljalnavarjenja TO BE

Primerjava stroškova (€)

350,40330,45

58,32 50,54

0,00

50,00

100,00

150,00

200,00

250,00

300,00

350,00

400,00

Globalni procesAS IS

Globalni procesTO BE

Pripravljalnavarjenja AS IS

Pripravljalnavarjenja TO BE

Primerjava trajanja (dnevi)

87

Pri podprocesu pripravljalna varjenja je predvideno zmanjšanje stroškov za 15 %.

Simulacija nam kaže, da bi zmanjšanje stroškov znašalo 19,65 %, kar je več od

pričakovanega. Predvideno zmanjšanje obhodnega časa je tudi znašalo 15 %, ampak nam

simulacija kaže, da bi zmanjšanje znašalo 13,42 %, kar je manj od pričakovanega.

Skupno gledano se nam prihranek za 14.220,6 € oz. –5,76 % na letni ravni celotnega

procesa mogoče ne zdi veliki uspeh pri izboljšavi procesa, vendar smo izvedli raziskavo na

temelju samo enega tipa izdelka. Moramo računati, da bi avtomatizacijo lahko uporabili na

več kot 100 različnih tipih izdelkov in da bi bila stopnja njene uporabe zelo velika, kar bi

zagotovo povečalo prihranek tudi na drugih procesih.

5.5.5.3 Človeški viri

Kot smo že prej omenili, smo z uvajanjem avtomatizacije zmanjšali število delavcev na

procesu. V tabeli 5.16 je prikazana primerjava zaposlenih na obstoječem procesu in

prenovljenem procesu. Opazimo razliko v celicah monterji in varilci. Na obstoječem

podprocesu pripravljalna varjenja so trenutno zadolženi štirje monterji, ki opravljajo delo na

aktivnosti sestavljanje plašča rezervoarja. Z uvajanjem avtomatizacije bi se ta številka

prepolovila. Na prenovljenem podprocesu bi to delo opravljala samo dva monterja.

Z varilcema je enako. Avtomatizacija jih zamenjuje in ni več potrebe po takem številu

varilcev. Potrebna je samo ena oseba, ki bo nadzorovala avtomatizirano varjenje in

korigirala po potrebi. Trenutnih sedem varilcev bi zmanjšali na štiri. Pri ostalih skupinah se

stanje ne bi spreminjalo.

Skupno gledano bi trenutnih 29 delavcev na procesu zmanjšali na 24. Preostalih pet

delavcev ne bi odpustili, ampak bi jih premestili na druga mesta. Zmanjšanje delavcev

znaša 17,24 %.

Tabela 5.16: Primerjava zaposlenih na procesu

Ime skupine AS IS TO BE Razlika Razlika (%)

1 Ključavničarji 6 6 0 0

2 Kontrolor 1 1 0 0 3 Monterji 4 2 –2 50,00

4 Skladiščniki 6 6 0 0

5 Strugarji 5 5 0 0

6 Varilci 7 4 –3 42,86

Skupno delavcev 29 24 –5 17,24 %

88

6 ZAKLJUČEK

V magistrskem delu smo se ukvarjali z analizo uvajanja avtomatizacije v poslovni proces

proizvodnje nerjavečih cistern v podjetju Letina inox s ciljem optimizacije procesa. Najprej

smo predstavili avtomatizacijo in njene tipe, postopek uvedbe ter njene številne prednosti

in slabosti. Potem je sledila razlaga poslovnih procesov in življenjskega cikla upravljanja

poslovnih procesov. Fokus magistrskega dela je bil na izboljšavi poslovnega procesa.

Predstavili smo področja kvantitativne analize, simulacije in prenove procesa. V

raziskovalnem delu smo najprej predstavili podjetje in se seznanili s procesom in njegovimi

problemi. Potem je sledilo preučevanje orodij BPMN, Bizagi in Signavio, v katerih smo

modelirali poslovne procese in izvajali simulacije. Na koncu so sledili predlog

avtomatizacije, izvedba eksperimenta in predstavitev rezultatov simulacij.

Izvedli smo raziskovalno metodo eksperimenta s ciljem, da odgovorimo na raziskovalna

vprašanja in hipoteze.

H1: Simulacije prenovljenega procesa bodo izkazovale manjši strošek procesa.

V hipotezi 1 in raziskovalnem vprašanju 1 (Ali bo simulacija prenovljenega procesa kazala

manjši strošek procesa?) smo raziskovali vpliv avtomatizacije na strošek procesa. Najprej

smo izvedli simulacije v orodju Bizagi, in to na primeru izdelave enega izdelka in na primeru

letne stopnje proizvodnje (35 izdelkov). Potem smo izvedli komparativno analizo rezultatov.

Podrobnejše informacije in detajlne analize so opisane v poglavjih 5.5.4 in 5.5.5.

V obeh primerih je komparativna analiza pokazala, da so se stroški v prenovljenem procesu

zmanjšali. S tem smo potrdili našo hipotezo.

H2: Simulacija prenovljenega procesa bo izkazovala krajši obhodni čas.

Pri hipotezi 2 in raziskovalnem vprašanju 2 (Ali bo simulacija prenovljenega procesa kazala

krajši obhodni čas procesa?) smo poskušali ugotoviti, kako bo avtomatizacija vplivala na

obhodni čas procesa. Enako kot pri hipotezi 1 smo najprej izvedli simulacije v orodju Bizagi,

in to na primeru izdelave enega izdelka in na primeru letne stopnje proizvodnje (35

izdelkov). Potem je sledila komparativna analiza, kjer smo primerjali rezultate obhodnega

časa v obstoječem procesu in prenovljenem procesu. Podrobnejše informacije in detajlne

analize so opisane v poglavjih 5.5.4 in 5.5.5.

V obeh primerih je komparativna analiza pokazala, da se je obhodni čas procesa skrajšal.

S tem smo potrdili našo hipotezo.

89

RV3: Ali obstajajo razlike v modeliranju in simuliranju z različnimi orodji?

Ker smo izvajali raziskovanje z dvema različnima orodjema BPMN, smo z raziskovalnim

vprašanjem 3 želeli ugotoviti, ali obstajajo kakšne razlike pri modeliranju in simuliranju. Obe

orodji smo detajlno preučili in izvedli številne simulacije. Pri modeliranju smo ugotovili, da

nekatera orodja ne podpirajo vseh elementov BPMN in da obstajajo različne težave pri

modeliranju. Pri simuliranju smo ugotovili, da orodja na različni način izvajajo simulacije. Iz

tega razloga smo dobili različne končne izračune. Odstopanja izračunov so znašala od 5

do (v nekaterih primerih) skoraj 30 %. Podrobnejše informacije, primeri in detajlne analize

so opisani v poglavjih 5.4 in 5.5.

Pri raziskovanju smo uporabljali orodji Bizagi in Signavio. Ugotovili smo, da obstajajo razlike

v modeliranju in simuliranju poslovnih procesov v različnih orodjih.

Cilji, ki smo jih želeli doseči v okviru magistrskega dela, so bili naslednji:

C1: Izvesti kvantitativno analizo obstoječega poslovnega procesa.

V okviru cilja C1 smo preučevali kvantitativno analizo (podpoglavje 4.11), njene lastnosti,

prednosti in ključne kazalnike zmogljivosti procesov. V naši raziskavi smo jo praktično

uporabili na primeru procesa, ki smo ga obravnavali. V poglavjih 5.4 in 5.5 smo pri

kvantitativni analizi uporabili simulacijo, kje smo primerjali in analizirali metrike zmogljivosti,

kot so obhodni čas in strošek procesa.

C2: Narediti predlog avtomatizacije in prenovljenega poslovnega procesa.

Za potrebe cilja C2 smo najprej v teoretičnem delu na splošno razložili prenovo procesov,

in sicer v poglavju 4.2. Potem smo v raziskovalnem delu analizirali obstoječi proces in s

pomočjo strokovnjakov identificirali pomanjkljivosti. Ker gre za kompleksen in dolgotrajen

proces, smo naredili predlog avtomatizacije, s katerim bi želeli izboljšati obstoječi proces. V

prenovljenem procesu želimo avtomatizirati del proizvodnje zaradi povečanja kakovosti in

produktivnosti oz. zmanjšati obhodni čas in strošek procesa. Detajlne analize in primerjava

obstoječega in prenovljenega procesa so razvidne v poglavjih 5.4 in 5.5.

C3: Izvesti simulacije prenovljenega poslovnega procesa.

Pri doseganju cilja 3 smo v raziskovalnem delu izvajali simulacije. Najprej smo simulacije

izvajali v dveh orodjih: Bizagi in Signavio, in to simulacije obstoječega in prenovljenega

procesa. V končni fazi smo se odločili za izvajanje simulacij samo v orodju Bizagi, ker nam

je prikazovalo realnejše rezultate. Simulacije prenovljenega procesa so prikazane v

poglavjih 5.4 in 5.5.

90

C4: Ugotoviti, kako se različna orodja obnašajo.

Ker smo hoteli preveriti verodostojnost simulacij in pridobiti čim bolj realne rezultate, smo

se odločili za izvajanje raziskave v dveh različnih orodjih, Bizagi in Signavio. Najprej smo

modelirali, potem pa izvajali simulacije. Menimo, da je orodje Bizagi boljše za izvajanje

simulacije, orodje Signavio pa je bolj primerno za modeliranje procesov. Razlike in

ugotovitve smo prikazali v poglavjih 5.4 in 5.5.

Pri raziskavi smo se omejili samo na poslovni proces proizvodnje nerjaveče cisterne tipa

Z100000LHV35. Simulacije smo izvajali na primeru izdelave enega izdelka in izdelave letne

stopnje (35 izdelkov) v orodju Bizagi (3.0.0.015.) in Signavio (9.5.0).

Podatke, ki so pomembni za modeliranje in simuliranje poslovnega procesa, nam je

zagotovilo podjetje. Ker avtomatizacija še ni vpeljana v podjetje, nimamo realnih podatkov

za simulacijo prenovljenega procesa. Podatke, potrebne za simulacijo, so strokovnjaki iz

podjetja približno določili s pomočjo strokovne literature in izkušenj.

Koristi tega magistrskega dela za podjetje so velike. Podjetju smo predstavili notacijo BPMN

in prednosti modeliranja procesov. Kot smo že prej omenili, podjetje namerava detajlneje

preučiti BPMN in uporabiti tehnike modeliranja tudi za nekatere druge procese. Z vidika

simulacij je podjetje pridobilo dragocene in precej realne rezultate, ne da so dejansko kupili

in nastavili avtomatizacijo v podjetje, kar je lahko draga napaka. S pridobljenimi rezultati

lahko najprej detajlno analizirajo dobičkonosnost in morebitna tveganja. Prav tako bo

raziskava koristila drugim sorodnim podjetjem, ki se želijo spoznati z BPMN ali pa želijo

uvesti avtomatizacijo v poslovni proces, ampak niso prepričani o njeni veljavnosti in

dobičkonosnosti. Poleg tega lahko magistrsko delo koristi ostalim raziskovalcem in

študentom, ki jih zanimajo področje BPMN, modeliranja in simuliranja poslovnih procesov,

avtomatizacija in primerjava različnih orodij BPMN.

Raziskavo bi lahko v prihodnosti razširili na več načinov. Poleg trenutno predlaganega

avtomatiziranega sistema bi lahko primerjali več tipov avtomatiziranega sistema, da bi našli

najprimernejšega za izbrano podjetje. V primeru, da bi želeli narediti bolj obširno raziskavo,

bi lahko raziskovali, kako bi uvedba avtomatizacije vplivala tudi na fazo priprave, ki je

trenutno najbolj dolgotrajna. Prav tako bi bilo zanimivo, če bi se podjetje odločilo za nakup

avtomatiziranega sistema in ga dejansko vpeljalo v podjetje, da bi naredili primerjavo

dejanskih rezultatov z rezultati simulacij, ki smo jih predstavili v magistrskem delu, in

prikazali, ali obstajajo kakšna odstopanja in razlike. Poleg tega bi lahko poskusili druge

91

raziskovalne metode, kot je anketa. Tako bi pridobili kvalitativne podatke in dodatno preverili

hipoteze.

92

7 LITERATURA

[1] Abazari, A. M., Solimanpur, M., Sattari, H. Optimum loading of machines in a flexible manufacturing system using a mixed-integer linear mathematical programming model and genetic algorithm. Computers and Industrial Engineering, let. 62, (2012), št 2, str. 469–478.

[2] Accounting Tools. What is fixed overhead? - Questions & Answers, 2015. Dostopno na: http://www.accountingtools.com/questions-and-answers/what-is-fixed-overhead.html [22.8.2015]

[3] Balanced Scorecard Institute. Balanced Scorecard, 2015. Dostopno na: http://balancedscorecard.org/Resources/About-the-Balanced-Scorecard [23.8.2015]

[4] Banks, J. Introduction to simulation. Proceedings of the 2000 Winter Simulation Conference, (2000), str. 1635–1644.

[5] Bašić, M. Primjena modeliranja poslovnih procesa u izradi poslovnog softvera. Split: Fakultet elektrotehnike, strojarstva i brodogradnje, Sveučilište u Splitu, 2010.

[6] Bhat, J., Deshmukh, N. Methods for modeling flexibility in business processes. Business Process Modeling, Design and Support, (2005).

[7] Business Dictionary. What is process? Definition and meaning, 2015. Dostopno na: http://www.businessdictionary.com/definition/process.html [20.1.2015]

[8] Business Dictionary. What is quantitative analysis? Definition and meaning, 2015.

Dostopno na: http://www.businessdictionary.com/definition/quantitative-analysis.html [21.8.2015]

[9] Chu, B., Jung, K., Lim, M.-T., Hong, D. Robot-based construction automation: An application to steel beam assembly (Part I). Automation in Construction, let. 32,

(2013) str. 46–61.

[10] Clauberg, K., Thomas, W. BPM and Simulation-A White Paper. Signavio, 2013.

[11] Collins, P. D., Ryan, L. V., Matusik, S. F. Programmable Automation and the Locus of Decision-Making Power. Journal of Management, let. 25, (1999), št. 1, str. 29 –53.

[12] Davenport, T., Short, J. The New Industrial Engineering : Information Technology And Business Process Redesign. Sloan Management Review, (1990), str. 11–27.

[13] Dumas, M., La Rosa, M., Mendling, J., Reijers, H. A. Fundamentals of Business Process Management, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg, Berlin, 2013.

[14] Egli, P. R. Business Processing Model and Notation (BPMN)-Overview of BPMN language for modeling business processes, 2013. Dostopno na: http://www.slideshare.net/PeterREgli/business-processing-modeling-notation-bpmn?next_slideshow=1 [20.6.2015]

93

[15] Encyclopaedia Britannica. Manufacturing, 2014. Dostopno na: http://www.britannica.com/technology/manufacturing [15.9.2015]

[16] Encyclopaedia Britannica. Steam Engine, 2014. Dostopno na: http://www.britannica.com/technology/steam-engine []

[17] Free Dictionary by Farlex. Arrival rate, 2015. Dostopno na: http://encyclopedia2.thefreedictionary.com/arrival+rate [24.8.2015]

[18] Freund, J., Rücker, B. Real-Life BPMN: Using BPMN 2.0 to Analyze, Improve, and Automate Processes in Your Company. CreateSpace Independent Publishing Platform, (2012).

[19] GAO, Accounting and Information Management Division. Business Process Reengineering Assessment Guide, (1997), št. maj, str. 1–75. Dostopano: http://www.gao.gov/assets/80/76302.pdf [30.8.2015]

[20] Gartner. Business Process Analysis Tools - Gartner IT Glossary, 2015. Dostopno na: http://www.gartner.com/it-glossary/bpa-business-process-analysis-tools [01.4.2015]

[21] Groover, M. P. Advantages and disadvantages of automation, Encyclopaedia Britannica, 2014. Dostopno na: http://www.britannica.com/EBchecked/topic/44912/automation/24865/Advantages-and-disadvantages-of-automation []

[22] Groover, M. P. Automated production lines, Encyclopaedia Britannica, 2014. Dostopno na: http://www.britannica.com/EBchecked/topic/44912/automation/24850/Automated-production-lines [11.1.2015]

[23] Groover, M. P. Automation, Encyclopaedia Britannica, 2014. Dostopno na: http://www.britannica.com/technology/automation [8.12.2014]

[24] Groover, M. P. Manufacturing applications of automation and robotics,

Encyclopaedia Britannica, 2014. Dostopno na: http://www.britannica.com/EBchecked/topic/44912/automation/24849/Manufacturing-applications-of-automation-and-robotics [15.9.2015]

[25] Halas, H. Prenova poslovanja podjetja s poudarkom na prenovi prodajnih in proizvodnih procesov. Ljubljana: Ekonomska fakulteta, Univerza v Ljubljani, 2007.

[26] Havey, M. Essential Business Process Modeling, 2005. Dostopno na: https://books.google.hr/books?hl=en&lr=&id=RFBHCaMtlfIC&oi=fnd&pg=PP8&dq=business+process+modeling&ots=wX6LL-lXJZ&sig=6LLZ3UMxuNqB0gsMDX7-FhuGKew&redir_esc=y#v=onepage&q=business process modeling&f=false [26.6.2015]

[27] History. George Stephenson. Dostopno na: http://www.history.co.uk/biographies/george-stephenson [01.12.2014]

94

[28] Hrvatska enciklopedija-Leksikografski zavod Miroslav Krleža. Automatizacija, 2014. Dostopno na: http://www.enciklopedija.hr/Natuknica.aspx?ID=4745 [20.8.2014]

[29] Inventors. Robert Fulton - Invention of the Steamboat. Dostopno na :

http://inventors.about.com/library/inventors/blfulton.htm [01.12.2014]

[30] Investopedia. Qualitative Analysis, 2015.

Dostopno na: http://www.investopedia.com/terms/q/qualitativeanalysis.asp [01.3.2016]

[31] Investopedia. Variable Cost, 2015. Dostopno na: http://www.investopedia.com/terms/v/variablecost.asp [22.8.2015]

[32] Investopedia. Work In Progress (WIP) Definition, 2015. Dostopno na: http://www.investopedia.com/terms/w/workinprogress.asp [24.8.2015]

[33] ISO. ISO 9000:2015 - Quality management systems - Requirements, 2015. Dostopno na: https://www.iso.org/obp/ui/#iso:std:62085:en [26.3.2016]

[34] Jošt, G. Primerjava modeliranja poslovnih procesov v različnih programskih okoljih. Maribor: Fakulteta za elektrotehniko, računalništvo in informatiko, Univerza v Mariboru, 2010.

[35] Kalpakjian, S., Schmid, S. R. Automation in Manufacturing History of Automation. Manufacturing Processes for Engineering Materials, 5th ed., (2008), št. 0.

[36] Kocbek, M. Analiza sprejetosti standarda BPMN na osnovi sistematičnega pregleda literature. Maribor: Fakulteta za elektrotehniko, računalništvo in informatiko, Univerza v Mariboru, 2012.

[37] Letina. Letina - O nama, 2015. Dostopno: http://letina.com/page01.htm [10.10.2015]

[38] Lindström, V., Winroth, M. Aligning manufacturing strategy and levels of automation: A case study. Journal of Engineering and Technology Management - JET-M, let. 27,

(2010), št. 3–4, str. 148–159.

[39] Littlefield, M., Shah, M. Business Process Management in Manufacturing-Paving the Way for Effective Collaboration, let. 14, (2010), št. 3, str. 189–199.

[40] López Peláez, A., Kyriakou, D. Robots, genes and bytes: technology development and social changes towards the year 2020. Technological Forecasting and Social Change, let. 75, (2008), št. 8, str. 1176–1201.

[41] Malhotra, Y. Business Process Redesign: An Overview, IEEE Engineering Management Review, 1998.

Dostopno na: http://www.kmbook.com/bpr.htm [31.8.2015]

[42] Mally, K. Predlog sprememb v verigi vrednosti v upravni enoti. Ljubljana: Ekonomska fakulteta, Univerza v Ljubljani, 2004.

95

[43] Mečanin, V. Alatne mašine sa numeričkim i kompjuterskim upravljanjem. Mostar: Mašinski fakultet Univerziteta „Džemal Bijedić“, 1984.

[44] Milanović, L. Upravljanje poslovnim procesima i znanjem primjenom informacijske tehnologije u hrvatskim poduzećima. Zagreb: Ekonomski fakultet Zagreb, Sveučilište u Zagrebu, 2009.

[45] Moen, R., Norman, C. Evolution of the PDCA Cycle. Society, (2006), str. 1–11.

Dostopno na: http://www.westga.edu/~dturner/PDCA.pdf [1.25.2015]

[46] Moreno-Montes de Oca, I., Snoeck, M., Reijers, H. a., Rodríguez-Morffi, A. A systematic literature review of studies on business process modeling quality. Information and Software Technology, let. 58, (2015), str. 187–205.

[47] OMG. Business Process Model and Notation (BPMN ), št. januar, 2011.

[48] Ören, T. I. The Many Facets of Simulation through a Collection of about 100 Definitions. SCS M&S Magazine, let. 2, (2011), št. 2, str. 82–92.

[49] Polančič, G., Jošt, G. Analiza upravljanja poslovnih procesov z BPMN 2.0. Uporabna informatika. Maribor: Fakulteta za elektrotehniko, računalništvo in informatiko, Univerza v Mariboru, 2012.

[50] Polančič, G. White Paper Process Maturity and BPMN, Orbus Software, št. januar, 2013. Dostopno na: http://www3.cis.gsu.edu/dtruex/courses/CIS4120/Sessions/Session%201%20-%20Intro/process_maturity_and_bpmn_2013.pdf [23.3.2015]

[51] Reijers, H., Limanmansar, S. Best practices in business process redesign: an overview and qualitative evaluation of successful redesign heuristics. Omega, let. 33,

(2005), št. 4, str. 283–306

[52] Saliba, M. A., Caruana, A. Migrating from Manual to Automated Assembly of a Product Family: Procedural Guidelines and a Case Study“, 2007. Dostopno na: http://cdn.intechopen.com/pdfs-wm/36418.pdf [6.1.2015]

[53] Sayer, K., Harvey, L. Empowerment in Business Process Reengineering: an Ethnographic Study of Implementation Discourses. ICIS '97 Proceedings of the eighteenth international conference on Information systems, (1997), str. 427–440.

[54] Scott, W. History of Automation in Manufacturing - Bright Hub Engineering, 2011.

Dostopno na: http://www.brighthubengineering.com/manufacturing-technology/126293-history-of-automation-in-manufacturing/ [09.12.2014]

[55] Shannon, R. E. Introduction to the art and science of simulation. 1998 Winter Simulation Conference, let. 1, (1998), str. 7–14.

96

[56] Siemens. Machine safety and safety standards, 2014. Dostopno na: http://www.industry.siemens.com/redirects/404-1.htm?url=http://www.industry.siemens.com/topics/global/en/safety-integrated/machine-safety/safety-standards/pages/safety-standards-old.aspx [7.12.2014]

[57] Signavio. Simulation & Reports - Signavio Process Editor, 2015.

Dostopno: http://www.signavio.com/products/process-editor/simulation-reports/ [09.11.2015]

[58] Slovar slovenskega knjižnega jezika-elektronska objava. Avtomat, 2014. Dostopno na: http://www.fran.si/130/sskj-slovar-slovenskega-knjiznega-jezika/3528560/avtomat?View=1&Query=avtomat [11.11.2015]

[59] Sumaedi, S., Yarmen, M. The Effectiveness of ISO 9001 Implementation in Food Manufacturing Companies: A Proposed Measurement Instrument. Procedia Food Science, let. 3, (2015), str. 436–445.

[60] Topić, G. Modeliranje poslovnih procesa i optimizacija ljudskih resursa u složenim poslovnim sustavima, ERP & Business Processes, Zagreb. Dostopno na: https://www.fer.unizg.hr/_download/repository/Gordan_Topic_klasifikacijski.pdf [23.6.2015]

[61] Treager, R. Practical Process: Becoming Process Centric. A BPTrends Column, (2011), str. 1–6. Dostopno na: http://www.bptrends.com/publicationfiles/11-01-2011-COL-practical process-becoming process-centric-Tregea-Final.pdf [25.1.2015]

[62] Trueman, C. N. The Cotton Industry and the Industrial Revolution.“ Dostopno na: http://www.historylearningsite.co.uk/britain-1700-to-1900/industrial-revolution/the-cotton-industry-and-the-industrial-revolution/ [29.11.2015]

[63] Vergidis, K., Tiwari, A., Majeed, B., Roy, R. Optimisation of Business Process Designs: An Algorithmic Approach With Multiple Objectives. Int. J. Prod. Econ., let. 109, (2009), št. 1–2, str. 105–121

97

PRILOGE

Magisterskemu delu so priložene naslednje priloge (zaradi poslovne skrivnosti, nekateri

podatki bodo izpostavljeni):

A) Proizvodni postopek za rezervoar Z100000LHV35

B) Izsek iz načrta rezervoarja

C) Izsek iz kosovnice

D) Izrezek iz ponudbe z detajloma, tehniškim opisom in cenama

E) Izrezek iz kataloga za horizontalno in vertikalno varjenje

F) Izrezek iz kataloga za longitudinalno varjenje

G) Poročilo simulacije iz orodja Bizagi na letni stopnji proizvodnje: Globalni proces AS

IS

H) Poročilo simulacije iz orodja Bizagi na letni stopnji proizvodnje: Globalni proces TO

BE

I) Poročilo simulacije iz orodja Bizagi na letni stopnji proizvodnje: Podproces

pripravljalna varjenja AS IS

J) Poročilo simulacije iz orodja Bizagi na letni stopnji proizvodnje: Podproces

pripravljalna varjenja TO BE

98

Priloga A- Proizvodni postopek za rezervoar Z100000LHV35

99

Priloga B - Izsek iz načrta rezervoarja

100

Priloga C - Izsek iz kosovnice

101

Priloga D - Izrezek iz ponudbe z detajloma, tehniškim opisom in

cenama

104

Priloga E - Izrezek iz kataloga za horizontalno in vertikalno

varjenje

106

Priloga F - Izrezek iz kataloga za longitudinalno varjenje

108

Priloga G – Poročilo simulacije iz orodja Bizagi na letni stopnji proizvodnje:

Globalni proces AS IS

109

Priloga H – Poročilo simulacije iz orodja Bizagi na letni stopnji proizvodnje:

Globalni proces TO BE

110

Priloga I – Poročilo simulacije iz orodja Bizagi na letni stopnji proizvodnje:

Podproces pripravljalna varjenja AS IS

111

Priloga J – Poročilo simulacije iz orodja Bizagi na letni stopnji proizvodnje:

Podproces pripravljalna varjenja TO BE

analiza, prenova in predlog avtomatizacije … · analiza, prenova in predlog avtomatizacije...

Documents