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Microéconomie et gestion2007 Drumaux

Analyse des Marchés imparfaits

1. L’existence de la firme2. Les théories de l’organisation –un bref aperçu3. Les théories de la contingence structurelle4. Les théories de la décision5. les structures de marché imparfaites et l’information imparfaite


Postulat de la microéconomie

• Comportements producteur et consommateur sont uniquement guidés par les marchés

• Toute l’information économique nécessaire à la prise de décision est transmise par le biais du système de prix

• La compétence de chaque producteur à utiliser l’information véhiculée par les prix est instantanée

→ la coordination des compétences, qui suppose une dissymétrie de rationalité est exclue de l’analyse

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1. L’existence de la firme: quel est le rôle de la firme?

• Les détenteurs de l ’entreprise ont intérêt à mettre en place une organisation qui motive dirigeants et salariés àpoursuivre un objectif de profit– Il y généralement une séparation entre propriétaire et manager

• les managers peuvent préférer privilégier d ’autres objectifs (max des ventes, de la croissance, de l ’utilité….)

• D ’autres objectifs peuvent exister:– le propriétaire peut être client ou fournisseur– les recettes et dépenses étant parfois incertaines et étalées dans le

temps, les propriétaires peuvent avoir des anticipations divergentes


• les actionnaires majoritaires peuvent avoir intérêt àpoursuivre des objectifs autres que la maximisation de l ’ensemble des bénéfices (intérêt des actionnaires versus intérêt des créanciers)

• Les firmes détenues par leurs salariés ou cadres et les entreprises publiques sont des cas particuliers où l ’intérêt des salariés peut l ’emporter dans certaines circonstances

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Coordination, incitation, motivation

• Si l’information est asymétriquement allouée entre les agents, l’organisation interne joue un rôle sur l’allocation des ressources

• l ’organisation et la stratégie des affaires sont aussi importantes que la technologie, les coûts et la demande– General Motor, Toyota– BMW, Honda, Bull/IBM : voir KAY


Coordination

« L ’entreprise moderne se substitue aux mécanismes de marché en ce qui concerne la coordination des activités économiques et l ’allocation des ressources. Dans de nombreux secteurs d ’activité, la main visible des gestionnaires a remplacé ce que Adam Smith appelait « la main invisible » des forces du marché… »

A. Chandler

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• dans le modèle néoclassique, l ’information est supposée parfaite or :– les firmes consacrent des ressources à trouver des fournisseurs qui

correspondent à leurs besoins et à informer les consommateurs potentiels sur les produits

– les consommateurs doivent faire des recherches pour trouver les prix les plus avantageux ou les produits de qualité

• ces problèmes peuvent être envisagés comme des problèmes de coordination– le marché est un mécanisme de coordination parmi d ’autres


• la firme est une organisation que l ’on peut envisager comme un réseau de contrats (H. Demsetz)(avec ses fournisseurs, ses salariés, ses investisseurs, ses dirigeants et ses clients)– contrat spot et contrat LT (classique, relationnel, implicite)

• ces contrats ne sont pas des contrats complets– la rationalité limitée des individus rend difficile la prise en

considération de toutes les contingences possibles– certaines parties disposent d ’informations privées – des comportements opportunistes peuvent dès lors

apparaître

La firme comme un réseau de contrats

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Concurrents

Syndicats

Fournisseurs

Groupes d’intérêt

Régulateurs

Clients

Partenaires

Firme


Motivation - Incitation

• les problèmes de motivation existent car les plans conçus dans les organisations ne peuvent être traduits sous formes de contrats complets et exécutoires

• l ’engagement est un moyen d ’incitation sur les autres agents économiques (salariés, clients, concurrents…)

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Théorie des Coûts de transaction

• Si les marchés sont si performants, pourquoi les firmes existent-elles ?– Faire ou faire faire ? Fabriquer ou externaliser?– solution hiérarchisée ou recours au marché?– quels sont les avantages et désavantages des marchés?

• Le choix est déterminé par la volonté de minimiser les coûts de transaction (R. Coase,1937)– la forme organisationnelle ( intégrée ou pas) choisie sera fonction

des coûts de production et des coûts de transaction


• les coûts de transaction sont : (Williamson, 1985)

– des coûts de coordination lié à la transaction• bourses financières• études de marché pour déterminer les préférences des

consommateurs• temps passé à trouver un bon fournisseur• coût de transmission de l ’information dans une hiérarchie

– des coûts de motivation• coût de se protéger contre l ’opportunisme de la partie adverse

( renoncement, assurance…)

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Les limites de la firme

• Intégration verticale versus relations verticales– production au sein d ’une même firme des différents biens

intermédiaires conduisant au produit final ou contrats (spot ou LT) avec fournisseurs et distributeurs

– A+ intégration verticale• meilleure coordination sous une direction• protection des investissements (actifs spécifiques)• réduction du besoin de schémas incitatifs pour les distributeurs

– A+ recours au marché• noyaux de compétences pour économies d’échelle et de

gamme (marché fournisseur concurrentiel)


• Intégration horizontale versus recentrage sur le « core-business »– production au sein d ’une même firme de biens

complémentaires ou substituts ou recentrage sur un noyau de compétences

– A+ intégration horizontale• Economies de gamme• diversification

– A+ désintégration horizontale :• ↓ problèmes d ’information et de coordination• ↓ coûts d’influence

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1. L’existence de la firme2. Les théories de l’organisation – un bref aperçu des courants 3. Les théories de la contingence structurelle4. Les théories de la décision5. les structures de marché imparfaites et l’information imparfaite


2. Chronology of organizational theories (SCOTT)

Organization is a closed system

Organization is an open system

Individual is a rational agent

Individual is a social agent

1900 1900 -- 19301930 1960 1960 -- 19701970

1930 1930 -- 19601960 1970 1970 -- ……

Organize for efficient production Adapt structure

Individual motivation Mobilize through culture

Directive Management Contingency and planification

Human Relations Participating management

”Order from rules” ”Organization modeled by exogenous forces”

« role of group and working conditions » « Complexity, change, turbulence and adhocracy »

Max WEBER(1864-1920)Frederick TAYLOR (1856-1915)Henri FAYOL (1841-1925)

Alfred CHANDLERPaul LAWRENCE et Jay LORSCHJohan WOODWARDCharles PERROW

Elton MAYODouglas McGREGORAbraham MASLOWFrederick HERZBERG

Karl WEICKJames MARCHWilliam OUCHI

Herbert SIMON Michel CROZIER

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1. les théories de la firme – existence de la firme2. Les théories de l’organisation –un bref aperçu3. Les théories de la contingence structurelle4. Les théories de la décision5. les structures de marché imparfaites et l’information imparfaite


3. Les théories de la contingence structurelle

Les structures del’organisation sont influencées par

Les structures del’organisation sont influencées par

Des variables internes

Des variables externes(l’environnement)

age

taille

technologie

stratégie

variabilité

turbulence

relativité

culture nationale

coordination

division du travail

Starbuck, Greiner, Stinchcombe

Dale, Blau, Aldrich

Woodward, Perrow

Chandler, Child

Burns et Stalker

Emery et Trist

Laurence et Lorsch

Hofstede

Mintzberg

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Woodward : Technology, Structure andPerformance

Low technical complexity : unit and small batch production

Medium technical complexity : large batch and massproduction

High technical complexity : process production


Relationships between structure and technological type

Spanof control

Num

berof levels in hierarchy

Adm

inistrative intensity ratiounit mass unit mass processunit mass process

Technological type Technological type Technological type

process

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Perrow

Non-routineCraft

EngineeringRoutine

Task Variability

TaskAnalyzability

low high

high

low


Perrow: The Effects of Technological Uncertainty

HIGHLOWHIGHLOWVariability

FLATFLATTALLTALLADMINISTRATIVEHIERARCHY

LOWFORMALITY

LOWFORMALITY

HIGHFORMALISAT-ION

HIGHFORMALISA-TION

COORDINATIONAND CONTROL

Structural Implications

LOWLOWHIGHHIGHAnalysability

RESEARCHANDDEVELOPMENT

SILVER-SMITHING

CIVILENGINEERING

ASSEMBLYLINE

Example

THE NONROUTINE TECHNOLOGY

THE CRAFT TECHNOLOGY

THE ENGINEERINGTECHNOLOGY

THE ROUTINETECHNOLOGY

TECHNOLOGICAL UNCERTAINITYLOW HIGH

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Organization’s Environment

• Burns and Stalker– The Mechanistic Organisation – The Organic Organisation

• Lawrence and Lorsch– Differentiation and Integration– Three sub-environments


Organization Environment

1. Changes in Demand 2. changes in the nature of competition3.Revolutionary technological innovation and new product development (R&D)4. Quickly evolving government policies

1. Stable Demand2.Unchanging set of competitors3. Evolutionary Technological innovation and new product developments .4. Government policies change little over time

DynamicStable

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Burns and Stalker

• coordination of tasks to achieve a common goal• continuous redefinition of responsibilities • lateral flow of knowledge• knowledge dictate authority center• information and advice• prestige due to expertise

• Specialization and fragmentation of tasks • hierarchic structure of control• knowledge vertical flow through hierarchy• loyalty and obedience to the superior • instructions and decisions• prestige due to job titles

Organic – FLUIDMechanistic - RIGID


Mechanistic and Organic Organization

Specialization&Tall Hierarchy

Centralized Decision Making

Knowledge at the top of the pyramid

Employees – procedure oriented

Flat structure

Decentralized decision making

Knowledge locates everywhere

People – goal oriented

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Lawrence and Lorsch

• Differentiation– Different organizational functions deal with distinct segments of

environment– People in different functions develop unique perspectives and

orientations

• Integration– Functional activities are coordinated and controlled to achieve goals of

organization– Vertical and horizontal coordination


Sub-Environment

• The market sub-environment-- Marketing function

• The technical-economic sub-environment-- Production function

• The scientific sub-environment-- Research and Development

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Comparative Study

Rules and centralized decision makingLowStableContainersIndustry

Rules and centralized decision making; Lateral integration sometimes can be found

MediumMediumConsumerFoodIndustry

Permanent lateral integration mechanismHighDynamicPlasticsIndustry

IntegrationDifferentiation

Environ-ment


Henry MintzbergThe Structuring of organizations, 1979Power in and around organizations, 1983

• Contingency factors• Incidence of technology• Status of the environment• Division of work• Ways of coordination

– mutual adjustment– direct supervision– process standardization– results standardization– competences standardization

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Strategic Apex

Middleline

Supportstaff

Technostructure

Operating core

H.Mintzberg


centralisation

Over-standardization support bargaining

professionalisation

balkanisation

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Simple structure

MechanisticBureaucracy


ProfessionalBureaucracy

Divisionnalizedform

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Adhocracy


Dimensions of organizational social structure

If vertical : number of hierarchical levelsIf horizontal : number of units (divisions)

Complexity

Concentration of authority to make decision

Centralization

Extent to which rules, procedures and communication are written down

Formalization

Existence of procedures for regularly recurrent events or activities

Standardization

Number of performed activitiesSpecialization

Total number of subordinates over whom a manager has an authority

Span of control

% employees having administrative functions

Administrative component

Number of employeesSize

Measured byDimension

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U-forms

General Direction

Production Commercial Department Finance

Manufacture Methods Sales Advertising

General Direction

Production Sales Finance

Plant A Plant B Zone X Zone Y


CEO

Research Control

Marketing Finance

Human Ressources

Production Commercial

Purchasing

Production

Research

plant A

plant B

Export

Sales

Sales administration

Zone 1

Zone 2

U-form

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Advantages : efficiency if environnemental stability and stable technologycareer plans policy in each functionbest specialists at the top of each function

Defaultsover-centralization due to the General Direction or/and its staffno mobility regarding technology

best solution once given a technology

Functional structures (U Forms)


Product M-formCEO

R&D Marketing

production Finance

Pharmaceutique products Hospital products Personal-care products

Market M-form CEO

Marketing production

finance human Resources

Latin America and Far East North America Europe, Africa and Midle East

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Advantages

based on strategic segmentation : it allows assessment enterprise position in relation to its market

constructed as profit centers : it allows accountability and responsability in each centercontrol on same criteria

emergence of generalist senior executives permits :strategy definition in each segment leaving global strategy to

top managementduplication of general direction without demerge it

Divisional Structure (Mform and Hforms)


Defaults

no scale economies :organization aimed at optimization at the level of the division only

no easy transmission of technical competences : dispersion of specialists in the structure

complex to manage when interdependancy between divisions grows

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CEO

.../... branch food packing glass transport

Dry products Fresh products .../...

Milk & joint products bakery products

H-form as specific case of divisionnal structure


General manager

ENG MFG SALES ACCTG

Project A

Project B

Project C

Project D

.

.

.

Team membersAn organizational chart showing a matrix structure

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Exec committee

Asia North America EC Eastern

Europe

Product group A

Productgroup B

Productgroup C

Localfirms

The global matrix


Advantagesdouble coordination on functions and products or markets

vertical coordination allows efficiency in each functionhorizontal coordination allows effectiveness for each product or

marketavoids defaults of U-form and M-form

break the old principles ( unity of command, unity of direction)insists on collective performance more than on individual

performance

introduce some flexibility in the structure

Matrix structure (Matrix-Form)

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Defaults

efficiency and effectiveness linked to the acceptance of multiple management

new rules are long to implement

necessity of arbitrage supremacy stake between functional and divisional departmentsif strong conflict, danger of overflow at direction level

huge cultural shock


Network structure

• Entre marché et hiérarchie– Conséquences des stratégies de désintégration verticale et de

recentrage sur un ou quelques métiers d’origine– Rendu nécessaire par fragmentation de certains marchés (ex de

l’industrie agro-alimentaire) ou nécessité de complémentarité de compétences

• Buts poursuivis– Économies d’envergure– Taille critique pour faire face à concurrence internationale (R&D,

communication)

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Network structure

• Enjeu actuel:– Stabiliser configurations en réseau pour que les firmes puissent

accumuler un capital de connaissances en investissant plus dans les canaux d’information

– NTIC permettent l’accélération des échanges d’information et de données

– Normes type ISO9000 permettent une standardisation du fonctionnement interne des entreprises


Toyota and subcontractors

Spider

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DellBenetton

HUB


Siège Centre

logistique

Agentscommisionnés

EDI Boutiquesindépendantes

Clients

Publicité

Observation des modes

14usines

Suivi télématique des ventes

450 sous-traitants

200Stylistes

Free-lance

Accords de licences(cosmétiques, montres…)Prise de participations

(sport, immobilier, distribution…)

EDI

EDIEDI

EDI

Benetton Interne

Externe

EDI : échange de données informatisées

7Joint-ventures

contrôle

(Frery, 1996)

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Network structure: advantages & disadvantages

Advantages- Allows rapid growth- Flexible when demand is hyper-fragmented or volatile- Efficient if control (Ouchi : market, bureaucracy, clan)- Common branding

Defaults- Rapid decline too- Danger if loss of control- Common image may be difficult to share for entreprises which remain

« individualist »- Psychological profile of managers may introduce a limit




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L’individu : la fabrication de la décisionLes mythes de la décision

• Lisibilité de la réalité

• Compétences

• Importance des intentions

• Caractère structurant pour l’action

• Maîtrise de la complexité des situations


(Geluck)

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La rationalité limitée

• Pour H. Simon, les individus ont l’intention d’être rationnels, mais en raison de leurs capacités cognitives limitées, ils n’y parviennent que dans une faible mesure.

• le décideur suit une rationalité procédurale (proceduralrationality) qui s’écarte de la rationalité parfaite (substantive rationality).


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L’ « énaction »

• Trois arbitres discutent de leur pratique : – Moi, dit le premier, je siffle toutes les fautes.– Moi, dit le second, je siffle toutes les fautes que je

vois.– Moi, dit le troisième, quand je siffle, il y a faute.

(d ’après Weick)


Le cadrage des situations

• Le cadrage est la manière selon laquelle un décideur comprend la situation ou le problème auquel il est confronté.

• Le cadrage est influencé par de nombreux facteurs : le langage, les circonstances, les priorités, l’expérience, la plausibilité, les croyances, etc.

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Les biais cognitifs : définition

• biais : distorsion entre la façon dont on devrait raisonner pour assurer la validité de nos conclusions et la façon dont on raisonne effectivement

• les biais cognitifs sont des tendances humaines àtraiter l’information de manière erronée ou incomplètes


Les biais cognitifs : on ne sait pas tout

• disponibilité• représentativité• ancrage et ajustement• confirmation• illusion rétrospective

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Les biais cognitifs : on ne sait pas ce que l’on veut

• nos préférences – sont instables– évoluent pendant le processus de choix qui sont des situations

d’interaction

• nos comportements ne coïncident pas avec nos préférences – hypocrisie– tentation de comportement opportuniste


Les biais cognitifs : on n’optimise pas

• attention mobilisée au coup par coup

• raisonnement séquentiel et non synoptique

• mélange d’anticipation et de réaction

• ajustement à posteriori si nécessaire

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les biais motivationnels

• optimisme exagéré

• illusion de contrôle

• égocentrisme


l’optimisme « exagéré »

• tendance à croire que le futur sera pour soi plus brillant que pour la moyenne des gens

• exemple : 68 % des étudiants participants à un exercice de négociation pensent que leurs résultats dans la négociation seront dans les meilleurs 25 %

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L’illusion de contrôle

• tendance à surestimer le contrôle que l’on pense avoir sur le cours des choses et la probabilitéd’obtenir un résultat désiré

• exemple : « pour calculer la durée réelle d’un projet informatique, multiplier les prévisions du chef de projet par 3,14 »


l’égocentrisme

• tendance à s’attribuer une large part des succès collectifs et à rejeter la responsabilité des échecs collectifs

• exemple : la somme des contributions que des auteurs d’un ouvrage s’attribuent est supérieure à100 %

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Le groupe : la fabrique des décisionsLes problèmes potentiels

• Coordination

• Passager clandestin

• Interprétation des intentions

• Non-partage de l’information

• Conformité

• Faux consensus

• Polarisation et « groupthink »


Coordination tacite

• Souvent dans l’organisation, les acteurs trouvent des moyens tacites de se coordonner

Schelling

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La norme d’équité

• dans les situations d’interaction, il est fréquent que les décisions individuelles soient infléchies par des jugements d’équité prenant en compte les intérêts des autres participants

• exemple : jeu

Schelling


Le passager clandestin

• soit A, B, et C engagés dans une action commune ; si l’effort de A et B paraît à C suffisant pour atteindre l’objectif poursuivi, alors il est rationnel pour C de suspendre son effort.

• A et B étant supposés rationnels, ils font le même raisonnement, et l’action n’aboutit pas.

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L’interprétation des intentions

• les résultats non désirés peuvent provenir d’interprétations fausses des intentions ou comportements d’autrui

• exemples : (Les décisions absurdes C. Morel)– collisions de navires– « paradoxe d’Abilene »


groupe : le non-partage de l’information

• les groupes tendent à ne prendre en compte que l’information reconnue par tous les membres

infotraitée

A

BC

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Groupe : la conformité

« Messieurs, je présume que nous sommes tous entièrement d’accord sur la présente décision… Je suggère donc que nous reportions à notre prochaine réunion toute discussion du sujet en question, afin de nous donner le temps de parvenir à un désaccord et peut-être de comprendre un tant soit peu ce que signifie cette décision. »

Alfred P. Sloan

March


Groupe : polarisation et « groupthink »

• les groupes tendent à être plus audacieux que les individus isolés

• le « groupthink » (Javis) est un phénomène de polarisation avec une forte pression à la conformitéinterne

A B C D E Gr.

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L’organisation : la fabrique des décisionsLes processus de décision

• rationnels (les méthodes)

• cognitifs (les mécanismes de la pensée)

• bureaucratiques (les procédures)

• politiques (les intérêts)

• anarchiques (les circonstances)


Le modèle rationnel

Qui ? Grands acteurs

Pourquoi ? Intérêt général, objectifs

Comment ? Processus de décision rationnel

Règle de décision ? Optimisation

La décision

Schelling

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Le modèle organisationnel

Qui? Un organigramme, une structure

Pourquoi ? On fait son métier

Comment ? Recherche de l'information, fractionnement du problème, solutions toutes faites

Règle de décision ? Satisfaction, acceptable par l'autorité formelleou informelle

La décision

Simon


Le modèle politique

Qui ? Acteurs aux ressources et aux intérêts propres

Pourquoi ? Intérêts particuliers à préserver

Comment ? Jeux de pouvoir, conflits, alliances, ruses, compromis

Règle de décision ? L'entente

La décision

Crozier

Crozier

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Le modèle anarchique

• Toute décision est le produit de la rencontre fortuite de quatre flux :– Les opportunités de choix– Les problèmes en suspens– Les solutions toutes prêtes– Les participants

• L'opportunité de choix est la poubelle dans laquelle les participants déversent les solutions et les problèmes.

La décision

March




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Structures de marché (pm)

• concurrence parfaite– vendeurs petits, nombreux et

indépendants– pas de barrières à l ’entrée– produit homogène– information parfaite

• concurrence monopolistique– vendeurs petits, assez nombreux

et plutôt indépendants– peu de barrières à l ’entrée– produit différentié– information imparfaite

• oligopole– peu de producteurs,

interdépendance– barrières importantes– produit homogène ou

différencié– information imparfaite

• monopole– un producteur– barrières insurmontables– produit homogène– information imparfaite


La demande d ’une firme en concurrence parfaite et d ’un monopole

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Décision de production firme compétitive et monopole

p*= Rm = Cm Rm < PRm = CmPm > Cm

Egalité entre revenu marginal et coût marginal


Le monopole et l ’élasticité de la demande

Effet sur la position et le retrait de la Rm

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Exemple chiffré


000 Cubic yards

Prix Revenu total Revenu marginal

Coût total Coût marginal

1 $10000 $10000 $15000

2 $9000 $18000 $8000 $17000 $2000

3 $8000 $24000 $6000 $20000 $3000

4 $7000 $28000 $4000 $24000 $4000

5 $6000 $30000 $2000 $29000 $5000

6 $5000 $30000 0 $35000 $6000

Monopole de production de ciment

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Profit du monopole

Π = RT-CTΠ max si Rm =Cm


Profit

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Discrimination sur les prix

Ou un moyen supplémentaire de max le profit ?


Barrière à l ’entrée et monopole naturel

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Concurrence monopoliste versus concurrence parfaite


Equilibre en concurrence monopoliste

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à la limite on peut avoir


Oligopole

• coopération versus non-coopération

• coopération - collusion et incitation à tricher

• comportement non-coopératif : la demande coudée

• dynamique de la concurrence dans un duopole

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Non-coopération versus coopération

• Coopération – pratiques collusives sont interdites (pm)– pratiques restrictives verticales

• territoires exclusifs• représentation exclusive• prix imposés aux détaillants

– pratiques restrictives horizontales• fixation de prix, de quantité entre producteurs (cartel)• leadership sur les prix

• Non-coopération ou concurrence– exercice de la concurrence portant sur prix, quantité, qualité, publicité


CoopérationCollusion et incitation à « tricher » dans un cartel

Ou pourquoi les cartels sont fragiles

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Concurrence : la demande coudée

Ou comment expliquer la stabilité sans collusion ?Portion élastique

Portion inélastique


Autres formes de concurrence Cournot - Bertrand

• Concurrence à la Cournot: – chaque firme fait l ’hypothèse que les quantités des autres sont

fixées– Si la firme produit plus, les rivaux baissent leurs prix pour

écouler leur production

• Concurrence à la Bertrand: – pour chaque firme fixe son prix en faisant l ’hypothèse que les

prix des autres sont fixés– Si la firme baisse son prix, les concurrents diminuent leurs

quantités pour limiter la perte

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Information imparfaite

• Information parfaite versus imparfaite

• le marché des « lemons »

• information dans le marché des biens

• publicité et information

• publicité et structures de marché


Information parfaite versus imparfaite

• Information parfaite sur

– disponibilité des biens et leur prix– caractéristiques de tous les biens y compris durée de vie– préférences identifiées par les consommateurs– meilleure technologie disponible connue par les firmes– productivité connue pour chaque travailleur– connaissance des prix des inputs et outputs y compris dans le futur

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• Information imparfaite– système de prix permet la coordination et fournit de

l ’information• firmes peuvent ignorer les préférences de chaque

consommateur; le prix donne le revenu marginal attendu• firmes peuvent ignorer les ressources encore disponibles d ’une

MP; son prix condense l ’information sur sa rareté

– cependant le marché de l ’information est imparfait• « achat d ’information » repose sur la confiance et non sur

l ’expérimentation• ex ante: problème de crédibilité• ex post: problème de vérifiabilité (coût) du caractère

pertinent et exhaustif de l ’information


Information dans le marché des biens

Akerlof 1970le cas du marché des « lemons »

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• Sélection adverse – la qualité du bien offert est connue du vendeur et non de

l ’acheteur– au fur et à mesure que les prix baissent, la proportion des

propriétaires de « lemons » augmente parmi les vendeurs– le choix des voitures sur le marché se fait à l ’encontre des

intérêts de l ’acheteur

• Aléa moral– les informations communiquées ou disponibles après le

contrat et concernant les termes de l ’accord peuvent être insuffisantes ou s ’avérer trop coûteuses à vérifier

– renvoie au caractère invérifiable même par une partie tierce du respect des termes du contrat

Asymétries d’information


• une situation de sélection adverse apparaît lorsque l ’agent dispose d ’un avantage informationnel concernant une variable exogène c ’est-à dire qui ne relève pas de son choix

• ex assurance-vol : – probabilité d ’être victime d ’un vol dépend de la nature de

l ’habitation ou du quartier– cette variable est plus facilement observable par l ’assuré

que par la compagnie d ’assurances– un contrat incitatif visera à pénaliser les « fausses »

déclarations quant à la nature du risque (ne pas rembourser intégralement est un moyen)

Sélection adverse ou anti-sélection

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Aléa moral

• Une situation d ’aléa moral apparaît quand c ’est une action de l ’agent qui demeure inobservable pour le principal

• ex assurance voiture– le fait d ’être assuré modifie le comportement de l ’assuré à

l ’égard du risque– l ’assureur ne peut matériellement pas observer le

comportement au volant des assurés– en absence de mécanisme incitatif, l ’assuré peut exploiter

l ’avantage dont il dispose en ne prenant aucune précaution au volant

– pour y pallier : clauses de bonus-malus


Information dans le marché des biens

• search goodscoût de l ’information (prospection, information) est limité du fait

d’attributs visibles qui permettent la comparaisonsélection adverse limitée

• experience goodscoût de l ’information non négligeable au débutsélection adverse se réduisant avec l ’expérience

• credence goodscoût de l ’information important lié à la non-connaissance même après

consommation de certaines caractéristiques du biensélection adverse et aléa moral

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• Utilisation du prix comme signal de qualité– définir une politique de prix en accord avec les attributs

perçus du produit– se baser sur la perception prix élevé = qualité élevée – ou avoir une stratégie de prix bas à CT en pariant sur

l ’expérience

• Envoi d ’un signal sur la qualité– ex garantie donnée par des constructeurs automobiles sur

des véhicules de seconde main– toute action qui établit la réputation envers la qualité ( ex :

publicité non informative)

Comment corriger ?


Publicité et information

• Tant les consommateurs que les firmes ont un incitant, les premiers à trouver les meilleurs achats, les seconds àinformer sur leurs produits et leurs attributs

• mais diffusion de l ’information peut prendre trop de temps aux yeux des producteurs de produits de qualité

• publicité non informative ( persuasive) s ’explique alors comme un signal d ’engagement car coûteux

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Publicité et recette totale

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