André Brand 9 mei 2019

Loslaten van zelfsturing

When you talk, you are only repeating what you already know

But when you listen, you may learn something new

- Dalai Lama

Cordaan als zorgorganisatie

Structuur Cordaan Facts & figures thuiszorg

Onderdeel 1

RvB

RvT

Directie

Ouderenzorg Gehandicaptenzorg Psychiatrie Jeugdzorg

Checks & balances

+/- 870 medewerkers

+/- 5600 cliënten

Waarom past het principe van zelfsturende teams

niet bij Cordaan thuiszorg?

Onderdeel 2

Geen gedragen besluit

organisatie als geheel

Gebrekkige training m.b.t.

teamrollen zoals planning

Niet vanuit strategische visie met

wel doordachte uitgangspunten

Verschillende behoeften in juiste

ondersteuning en leiderschap

Wat was de aanleiding om NU te veranderen?

Intern Extern

Hoog verloop 3 / 4 / 5 en verzuim

Onevenwichtige deskundigheidsmix in

de teams tussen verpleging en verzorging

Veranderende visie op leiderschapsvisie

binnen Cordaan

Toekomstig verloop pensioen

Werkdruk binnen teams door krappe bezetting

Nieuwe bekostiging Amsterdam

(Zilveren Kruis)

Nieuwe kwaliteitskader WVP

Arbeidsmarktkrapte > toename ZZPschap/corporatie

Behoud essentieel in combinatie met leerklimaat

(zij-instroom)

Onderdeel 3

Veel regeltaken binnen teams

Te weinig onderscheidend vermogen

op de krappe arbeidsmarkt

Veranderende visie op leiderschap binnen Cordaan

Onderdeel 3 - intern

Je stimuleert je medewerkers

om tot bloei te komen en zorgt

dat zij hun werk goed en met

plezier kunnen doen.

Verwacht verloop door pensioen

Onderdeel 3 - intern

14

43

64

81

105

138

153

163

168

174

149

164

156

165 136

143

123

115

104

116

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031 2032 2033 2034 2035 2036 2037

Forecast pensioenuitstroom Cordaan vanaf 31-10-2018

aantal medewerkers

Te weinig onderscheidend vermogen op de krappe arbeidsmarkt

Onderdeel 3 - intern

1. Aandacht en betrokkenheid

van leidinggevende

4. Goede randvoorwaarden

2. Weten waarom je het doet!

5. Ontwikkeling

vakmanschap

3. Plezierig samenwerken,

leuke collega’s

6. Positief imago

Arbeidsmarktkrapte > toename ZZPschap/corporatie

Onderdeel 3 - extern

3700

750

400

450

2300

500

250

300

Scenario

Hoog:

5.300 Onderwijs: tekort 5%

Primair onderwijs (pabo) 400

Voortgezet onderwijs 50

(div.)

Jeugdzorg: tekort 8%

MDW, CMV en SPH (hbo) 400

Social Work)

Kinderopvang: tekort 12%

Pedagogisch werk 750

(niv. 3 en 4)

Zorg: tekort 17%

Helpende (niv. 2) 750

Verzorgende (niv. 3) 150

Verplegende (niv. 4) 1600

Verplegende (hbo) 1600

Doktersassistent (niv. 4) 150

Dit is meer dan verdubbeld

t.o.v. de prognose uit 2017

Dit is meer dan verdubbeld

t.o.v. de prognose uit 2017

Het grootste tekort is onder hbo verpleegkundigen:

1600 medewerkers. Dat is een tekort van 36%

Bronnen: Pramant/SIGRA, Centerdata, DUO CIS

Tijd voor verandering!

Onderdeel 4

8 magneet krachten Wat is er gedaan?

Vakbekwame collega’s

Goede samenwerking artsen

Autonomie (in belang van cliënt)

Support van de direct leidinggevende

Inspraak & beslissingsbevoegdheid

Opleidingsmogelijkheden

Voldoende personeel

Cliëntgerichte zorgcultuur

Bijeenkomsten

met ieder

wijkteam

Meefiets-

sessies

Werkplaatsen

georganiseerd

Lagerhuis-

debatten

Groepen

medewerkers op

functieniveau

gesproken

Boek:

Corporate

Tribes

Dialoog-

sessies

Onderzoek: ● Onderzoek medewerkertevredenheid.

– 8 magneetkrachten

Verdieping en in gesprek gaan :

Bron: V&VN, NPCF (2008). Magnet Hospitals. Op weg naar excellente zorg. Utrecht: V&VN en NPCF V&VN.

Welke inzichten heeft het ons gegeven?

Onderdeel 4 – boek De Corporate Tribe

Stellen van 5 gouden vragen:

● Van luisteren naar dialoog naar verdieping

● Reïficatie, het verdringen: de organisatie luister nooit,

de cultuur van Cordaan

Op basis van het boek corporate tribes, hebben

we antropologen laten meelopen met teams ter

voorkoming van een tunnelvisie

Wie vinden het allemaal wel en wie vinden het allemaal niet?

Waar heb je last van?

Hoe lang vind je dat al?

Wat moet je allemaal en wat moet je omgeving

Is er ook een andere manier om het fenomeen aan te pakken?

Twee belangrijkste conclusies:

Onderdeel 5

Gemis professionele autonomie, gemis om hun vak uit te oefenen

Elke dag voelen van het gemis van de aandacht en steun van de direct leidinggevende

Betreft wijkverpleging Algemeen gehoorde klacht

En wat een oplossing! Het Amsterdams wijkverpleegkundig Collectief

Onderdeel 7

Alle wijkverpleegkundigen en expertise

verpleegkundigen in één collectief

Professioneel autonoom

Niet standaard mee in basisrooster

en planning van wijkteam

Verantwoordelijk voor +/-50 cliënten

Ruimte voor preventieve en wijkgerichte activiteiten

Georganiseerd in een collegiaal cluster per wijk

3 managers wijkverpleging als leidinggevende

met focus op vak inhoudelijke leiderschap

Beheren eigen agenda

Onze wijkteams

Onderdeel 8

Herintroductie nieuwe functie

teamcoördinator en planner

Aandacht voor gezond rooster

Span of Control:

Ongeveer 50 medewerkers

Focus van de teamcoördinator:

Teamgrootte max 20 medewerkers

waarvan 50% verzorging

“Focus is aandacht en het nakomen

van de gemaakte afspraak met de cliënt.”

Nieuw leiderschap

Onderdeel 9

Alle teamcoördinatoren hebben

een zorg achtergrond

Kennen hun medewerkers

Continu in gesprek met elkaar

Zien wat er speelt, herkennen signalen

Tijdelijke inzetbaarheidissues

Aandacht voor teams en individuele ontwikkelingen

Waar gewenst worden de medewerkers

ondersteund in hun persoonlijke groei

Dank voor het luisteren.