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MONOGRAFÍA DE REDES LOGÍSTICAS EN RESTAURANTES
ANDREA MÁRQUEZ CASTRO
NATALIA MEDINA MELANI
DIANA CAROLINA VERA RUBIO
UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALESY EMPRESARIALES
ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE REDES DE VALOR Y LOGÍSTICA
BOGOTÁ D.C., 2019
MONOGRAFÍA DE REDES LOGÍSTICAS EN RESTAURANTES
ANDREA MÁRQUEZ CASTRO
NATALIA MEDINA MELANI
DIANA CAROLINA VERA RUBIO
Monografía de grado para obtener el título de
Especialista en Gestión de Redes de Valor y Logística
Asesor
BENJAMÍN PINZÓN HOYOS
Ingeniero Industrial
UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA
FACULTAD DE CUIENCIAS SOCIALESY EMPRESARIALES
ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE REDES DE VALOR Y LOGÍSTICA
BOGOTÁ D.C, 2019
CONTENIDO
Pág.
1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 5
2. ESTADO DEL ARTE ............................................................................................................. 7
2.1. INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA .............................................................................. 7
2.1.1. Concepto de logística ................................................................................................... 7
2.1.2. Situación de la logística en el mundo ........................................................................... 9
2.1.3. Importancia de la logística ......................................................................................... 11
2.2. RED LOGÍSTICA ............................................................................................................. 12
2.2.1. Introducción - ¿Qué es la red logística? ..................................................................... 12
2.2.2. Ciclos al interior de la red logística. .......................................................................... 14
2.2.2.1. Abastecimiento ................................................................................................... 14
2.2.2.2. Almacenamiento ................................................................................................. 14
2.2.2.3. Producción .......................................................................................................... 14
2.2.2.4. Inventario ............................................................................................................ 15
2.2.2.5. Transporte ........................................................................................................... 16
2.2.3. Niveles en la gestión de una red logística .................................................................. 16
2.2.4. Diseño de una red logística ........................................................................................ 18
2.2.4.1. Definición de la cobertura de mercado. .............................................................. 18
2.2.4.2. Representación gráfica de la cobertura determinada. ......................................... 19
2.3. SUPPLY CHAIN .............................................................................................................. 20
2.3.1. Supply Chain y logística ............................................................................................ 21
2.3.2. Supply Chain Management ........................................................................................ 22
2.3.2.1. Estrategia o diseño del supply chain ................................................................... 23
2.3.2.2. Planeación del supply chain ................................................................................ 23
2.3.2.3. Operación del supply chain ................................................................................. 24
2.3.3. Enfoques en la gestión del supply chain .................................................................... 24
2.3.3.1. Enfoque ciclo ...................................................................................................... 24
2.3.3.2. El enfoque del proceso de push and pull ............................................................ 25
2.4. CENTRO DE DISTRIBUCIÓN ....................................................................................... 25
2.5. GESTIÓN DE ALMACÉN............................................................................................... 27
2.5.1. Elección de la ubicación ............................................................................................ 28
2.5.2. Diseño ........................................................................................................................ 29
2.5.3. Análisis de la mezcla de productos ............................................................................ 29
2.5.4. Expansión ................................................................................................................... 29
2.5.5. Manejo de materiales ................................................................................................. 29
2.5.6. Determinación del tamaño ......................................................................................... 30
2.6. GESTIÓN DE INVENTARIOS ....................................................................................... 30
2.6.1. Sistemas de gestión de inventarios............................................................................. 32
2.6.2. Sistema Just inTime ................................................................................................... 32
2.6.3. Gestión de Stock ........................................................................................................ 34
3. CONCLUSIONES ................................................................................................................. 36
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................................................... 38
RESUMEN
La presente monografía, muestra un marco general sobre redes logísticas, iniciando con
el concepto de logística, su panorama actual e importancia, siguiendo con el análisis del supply
chain, elementos diferenciadores con la logística, su administración y estrategias de gestión,
abarcando, de igual forma, el concepto de centro de distribución, gestión de almacén y gestión de
inventarios. Todo lo anterior, con el objeto de presentar un marco de referencia y establecer los
lineamientos operativos de cada uno de los componentes de una red logística cuyo estudio
resultará particularmente útil para los gerentes de programas que diseñan, administran y evalúan
sistemas logísticos para programas del sector de food service - restaurantes.
Palabras clave: redes logísticas, supply chain, centro de distribución, gestión de almacén
y gestión de inventarios.
ABSTRACT
This monograph shows a general framework on logistics networks, starting with the
concept of logistics, its current panorama and importance, continuing with the analysis of the
supply chain, differentiating elements with logistics, its administration and management
strategies, covering, likewise, the concept of distribution center, warehouse management and
inventory management. All the above, in order to present a reference framework and establish
the operational guidelines for each of the components of a logistics network whose study will be
particularly useful for program managers who design, manage and evaluate logistics systems for
programs in the food service - restaurant sector.
Keywords: logistics networks, supply chain, distribution center, warehouse management
and inventory management.
1. INTRODUCCIÓN
En América Latina, los costos logísticos están por encima de varios países de América y
Europa, mientras que en EE.UU. estos costos apenas representan el 8,7% de las ventas, en
Europa se elevan al 11,9% y en América Latina el promedio es de 14,7% del Producto Interno
Bruto (PIB). (DNP, 2016) La Misión Logística y de Comercio Exterior para Colombia del
Departamento Nacional de Planeación (DNP) en conjunto con la Presidencia de la República,
buscan reducir este porcentaje al 12% para el año 2030 (Saavedra Crespo, 2016).
La reducción de dichos costos, depende de la configuración de redes de logística, en
cuanto estas permiten la gestión estratégica de la adquisición, traslado y almacenaje de
materiales y productos acabados, sin la cual, problemas asociados a la falta de control de los
stocks, negligencia en el transporte, costes de almacenaje innecesarios por falta de planificación,
formación del personal precaria y problemas de competitividad por la falta de escala jamás
podrán ser resueltos.
En el sector de food service – restaurantes, la preocupación principal se centra en las
adquisiciones, dejando a un lado las demás oportunidades para optimizar las operaciones en
todos los puntos a lo largo de la red logística. Como lo advirtió David Parsley, vicepresidente
senior de administración de la cadena de abastecimiento de Brinker International Inc en una
entrevista realizada por Amy Roach Partridge,
Las compras son sólo una parte de la ecuación”, “La cadena de abastecimiento del sector
restaurantero incluye todos los eslabones, desde las materias primas y el procesamiento hasta que la
mercancía llega al restaurante y se entrega al cliente. Cada uno de estos eslabones es una
oportunidad de mejora. (Partridge, 2016)
En este sentido, a partir de la revisión del estado del arte, se pretende presentar un marco
teórico para la identificación del papel que tiene el esquema logístico como una actividad
estratégica y táctica, en la reducción de costos y mejora en términos de competitividad en el
sector de food service – restaurantes, desde un punto de vista holístico, superando la
preocupación tradicional de adquisiciones, y proponer un estudio general sobre redes logísticas,
iniciando con el concepto de logística, continuando con el análisis del suppli chain , elementos
diferenciadores con la logística, su administración y estrategias de gestión, considerando,
además, el concepto de centro de distribución, gestión de almacén y gestión de inventarios dentro
de la red logística que tiene como principales objetivos: (i) minimizar el costo total de la red y
(ii) maximizar la satisfacción del cliente por medio del cumplimiento de la demanda.
2. ESTADO DEL ARTE
El estudio del conocimiento acumulado o estado del arte sobre redes logísticas en el
sector de food service, se presenta iniciando con los conceptos de logística y cadena de
suministro, siguiendo con la administración de la cadena de suministro, sus estrategias de gestión
abarcando, de igual forma, el concepto de centro de distribución, gestión de almacén y gestión de
inventarios.
2.1. INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA
2.1.1. Concepto de logística
La logística es el nexo de unión a través de los canales de información que se mantienen
abiertos entre las diferentes partes que intervienen; es decir, que es en sí misma, información
fluida, es procesamiento, es almacenaje, es transporte, es la pieza fundamental del engranaje en
cualquier empresa, capaz de paralizar todo el conglomerado que da vida a esta. (Fernández,
2012). Y es que es a través de ella, que los productos necesarios logran llegar al lugar adecuado,
en la cantidad y en el momento apropiado, de manera tal que se logre satisfacer las demandas del
cliente; llevando inmerso entonces, un complejo proceso de toma de decisiones, en el cual
intervienen variables y recursos de diversas naturalezas, siendo necesaria la utilización de
métodos y técnicas multicriterio (Calderón, Ocampo, & Echeverry, 2012)
Complementando lo anterior, el Consejo de Dirección Logística (CLM), ha afirmado que
la logística es aquella parte de la gestión de la Cadena de Suministro que planifica, implementa y
controla el flujo y almacenamiento eficaz y eficiente de los bienes, servicios e información
relacionada desde el punto de origen al de consumo con el objetivo de satisfacer los
requerimientos de los consumidores (Fernández, 2012).
Todo proceso productivo o comercial incorpora una serie de procedimientos comúnmente
estandarizados en cualquier empresa con el fin de poder cumplir su función. La logística implica
la administración del procesamiento de pedidos, el inventario, el transporte y la combinación del
almacenamiento, el manejo de materiales y el empacado; todo esto integrado mediante la red
empresarial (Bowersox & Cooper, 2002).
En pocas palabras, puede ser definida como el proceso a través del cual se gestiona de
manera estratégica la adquisición, traslado y almacenaje de materiales, piezas y productos
acabados, junto con el flujo de informaciones, por medio de la empresa y sus canales de
marketing, de modo que se logre maximizar el lucro, actual y futuro, mediante el atendimiento
de los pedidos a un bajo costo. Lo importante es entender que su finalidad es que estén
disponibles los productos y servicios en el lugar y momento en que son necesarios (De Lima,
Santiago, Taboada, & Follman, 2017, pág. 266). La logística puede ser considerada como la
gestión estratégica de la adquisición, traslado y almacenaje de materiales y productos acabados,
sus informaciones relacionadas, mediante canales de distribución, maximizando el lucro presente
y futuro.
En resumen, la logística tradicional se refiere a actividades como embalaje, transporte,
carga, descarga y almacenaje, etc., La logística moderna reafirma el concepto de gestión de
logística integrada y su implementación. Es importante resaltar que la logística moderna debe ser
entendida como el medio para la adquisición, la producción y la operación de todo el proceso
hasta la entrega al consumidor, es decir como uno de los elementos más importantes en las
estrategias corporativas (Calderón, Ocampo, & Echeverry, 2012).
En la economía actual, las empresas buscan cada vez ser más competitivas en el mercado
mundial, lo cual supone la implementación de soluciones eficientes que permitan disminuir los
tiempos y ciclos, el consumo de recursos naturales al tiempo que se aumenta la calidad al
producto; todo lo anterior con la única finalidad de conquistar a los consumidores, superando así
a los demás competidores mundiales en un mercado mundial globalizado cada vez más exigente.
(Eiser y Horbal 2009).
La implementación de una logística bien organizada hace que se reduzcan los costos
totales. Diversos autores resaltan que en la logística deben involucrarse pocos activos financieros
y humanos, siendo también necesario mantener al mínimo los gastos operativos (Bowersox &
Cooper, 2002).
Es posible diferenciar 3 tipos de logística, en primer lugar, la logística interna, la cual
hace referencia a las actividades necesarias al interior de la empresa, para que esta pueda ser
operativa: almacenamiento, transporte, servicio al cliente, inventarios, compras, producción y
mantenimiento, en segundo lugar, la logística externa como aquella que coordina e integra las
actividades a través de la cadena de suministros y finalmente, la logística integral que las dos
anteriores y debe asumirse como un conjunto de operaciones y actividades interrelacionadas, y
no como situaciones aisladas.
2.1.2. Situación de la logística en el mundo
Actualmente, la logística abarca la gestión de materiales y la distribución física; lo cual,
de la mano de las tecnologías de la información, las estrategias de marketing y la planeación
estratégica de las actividades consigue una gestión eficiente. Desde hace unos años, dada la
preocupación al acelerado consumo de productos y de la incorrecta eliminación de estos, la
sociedad ha venido exigiendo cada vez, más comportamientos medioambientales positivos
(Calderón, Ocampo, & Echeverry, 2012).
Es así como, la logística buscando dar solución a los retos de la sociedad moderna se
dirige a la integración de la cadena, considerando dos sentidos: en primer lugar, el flujo directo
de bienes e información a través de proveedores, productores, distribuidores, y consumidores,
planteándose tras ello el sentido inverso, es decir, la captación de materiales y productos al
finalizar su vida útil, para así obtener el máximo beneficio y aprovechamiento de los recursos
dentro de la cadena de producción (Calderón, Ocampo, & Echeverry, 2012).
Autores como Montreuil, han planteado un cambio revolucionario en la logística
sustancial, al cual han denominado Physical Internet, un nuevo modelo logístico inspirado en el
Internet y en su funcionamiento esencial; el PI consiste en un sistema logístico global basado en
la Interconexión de redes logísticas mediante un conjunto estandarizado de protocolos de
colaboración, contenedores e interfaces inteligentes para aumentar la eficiencia y la
sostenibilidad, logrando así un desarrollo mayor que permita a largo plazo, nuevas
infraestructuras que traspongan al mundo logístico; y es que en este, para lograr la mayor
eficiencia operativa posible, los proveedores de servicio compartirán información y trabajarán
conjuntamente (Montreul, Ballot, & Meller, 2012).
Actualmente la Physical Internet es una proyección, cada vez más tangible, toda vez que
se están forjando los cimientos sobre los cuales debe funcionar para ser una realidad, acerca del
cómo debería funcionar la logística en un futuro, mediante una red logística integral y global.
Idea que es apoyada desde la Unión Europea, ya que esta considera que es necesario un cambio
fundamental en la logística actual (Montreul, Ballot, & Meller, 2012).
Por tanto, el PI es un concepto novedoso que apunta a optimizar los procesos logísticos
creando redes eficaces y eficientes, que responde al gran reto actual para la logística, que diseñe
un sistema que se mueva, almacene, suministre y gestione los objetos físicos a través del mundo
de una manera que sea económica, ambiental y socialmente eficiente y sostenible.
2.1.3. Importancia de la logística
La logística como parte de la cadena de suministro, contribuye a establecer el desempeño y
adecuado aporte para atender las necesidades de los clientes partiendo de procesos colaborativos e
integrativos con otros actores de la cadena. Es por ello, que se hace necesario el diseño de sistemas
de medición del desempeño de la cadena de suministro y de logística, que permitan alcanzar los
objetivos y estrategias organizacionales de forma rápida, eficiente y eficaz (Abdul, Gómez
Montoya, & Fernández, 2014).
Para la eliminación de desperdicios generados en los diferentes procesos involucrados
dentro de una empresa, ha sido diseñada la Gestión de la cadena de suministro. Las cadenas de
suministro se comportan a veces halando el inventario, contribuyendo así a la eliminación de
pérdidas en la cadena.
Por otro lado, algunos autores plantean que la importancia de la logística está en la
necesidad de mejorar el servicio al cliente, optimizando la fase de mercadeo y transporte al menor
costo posible; y es que una logística planeada de manera correcta obtiene como consecuencia el
incremento en la competitividad y mejora de la rentabilidad, optimización de la gerencia y la
gestión logística comercial nacional e internacional, ampliación de la visión gerencial para
convertir la logística en un modelo, como un mecanismo para la planificación de las actividades
internas y externas de la Empresa (Abdul, Gómez Montoya, & Fernández, 2014).
Diferentes autores han planteado que la logística supone varios desafíos, especialmente en
los procesos que se manejan a nivel internacional, pues los tiempos necesarios para los traslados
tanto de carga como de información veraz en tiempo real, son condiciones básicas que se deben
garantizar para satisfacer las necesidades de los clientes. Por lo tanto, cuando existe la
probabilidad de la participación de proveedores, transportistas, terminales, agentes aduaneros,
ferrocarriles, entre otros, se corre el riesgo de cometer errores e incurrir en costos adicionales y
pérdidas de tiempo (Martichenko ,2009).
Finalmente, se puede concluir que el adecuado desempeño y control del servicio al cliente
puede garantizar su satisfacción, logrando de esa manera la continuidad en el mercado y un
posicionamiento clave en una época con altos ambientes competitivos y bajos márgenes de utilidad
(Abdul, Gómez Montoya, & Fernández, 2014). Sin dejar de lado que para la satisfacción optima
del cliente se requiere de una estrategia proactiva y flexible, garantizando al mismo tiempo que se
minimizan los costes totales. Pero para lograr ésto, se debe desarrollar un enfoque centrado en la
flexibilidad que se ajuste al cliente y a la organización (Arango S., GIL. G., & Zapata, 2009).
2.2. RED LOGÍSTICA
2.2.1. Introducción - ¿Qué es la red logística?
Una red logística es una forma de administrar el proceso de planeación, implementación y
control del flujo eficiente de mercancías, de tal forma que se integren todas las actividades
buscando el mejoramiento de las relaciones en la cadena, con el objeto de alcanzar ventajas
competitivas (León, Farber & Gonzáles, 2016). De esta forma, una red logística comprende todas
las actividades y recursos asociados con la transformación de servicios desde el estado de materia
prima hasta el usuario final.
Figura 1. Esquema logistic Fuente: Soret (2014)
En toda cadena logística interna se deben distinguir tres ciclos logísticos; en primer lugar el
Ciclo de aprovisionamiento proceso relacionado con la obtención de materiales y componentes
para los procesos productivos; es posible decir que en este ciclo se da un uso de tiempo completo
por periodos de revisión de stocks, tramitación de pedidos, gestión de compras, procesos de
recepción y control de calidad; en segundo lugar el ciclo de producción comienza con la orden de
fabricación u orden de trabajo y culmina con el producto ya elaborado, a disposición de los
almacenes de productos terminados; y el tercero ciclo de distribución implica todos los procesos de
almacenaje y distribución física, comenzando cuando el ciclo anterior deposita el producto ya
terminado en los almacenes, dando paso a la identificación, registro, ubicación y custodia, con la
finalidad de tenerlo dispuesto para la red de ventas. A continuación, los elementos más relevantes
en los que puede caracterizarse una red logística en el sector restaurantes:
2.2.2. Ciclos al interior de la red logística.
2.2.2.1. Abastecimiento
El abastecimiento o aprovisionamiento es la función logística mediante la cual se provee
a una empresa de todo el material necesario para su funcionamiento, dentro de este proceso, el
proveedor que puede incluir al productor, los co-elaboradores, re-envasadores etc. es quien
suministra un alimento o un componente de un alimento (Grocery Manufecturers Association,
2008).
2.2.2.2. Almacenamiento
En esta etapa la empresa tiene que almacenar sus mercancías y esperar hasta poder
venderlas, puesto que los ciclos de producción y consumo raras veces coinciden, cuantos más
almacenes tenga una empresa, mayores serán las posibilidades de atender a los clientes más
rápidamente, pero también serán mayores los costos de almacenamiento e inventario. Para reducir
estos costos, la empresa podría centralizar su inventario en una ubicación única y utilizar transporte
rápido para atender los pedidos. Parte del inventario se mantiene en la planta o cerca de ella, y el
resto en almacenes en otros lugares (Kotler & Keller, 2012).
2.2.2.3. Producción
Malagié, Jensen, Graham y Smith, identifican cuatro procedimientos generales para la
producción de alimentos: (i) La fermentación, mediante la adición de microorganismos a los
productos previamente preparados, se utiliza en las tahonas, las fábricas de cerveza, la industria
de vinos y bebidas alcohólicas y la fabricación de quesos; (ii) La cocción, como el enlatado y la
conservación de carne, pescado, verduras y frutas, en los centros de producción de carne lista
para servir (p. ej., piezas de pollo) y en la elaboración de pan, galletas, cerveza, etc. En algunos
casos, la cocción se realiza en recipientes de junta hermética y produce una concentración del
producto; (iii) La deshidratación que se aplica a numerosas frutas tropicales y puede efectuarse
mediante la utilización de aire caliente (secadores fijos o túneles de secado), por contacto (en un
tambor secador calentado al vapor, como en la producción de café instantáneo y té), al vacío (a
menudo combinada con filtrado) y liofilización (secado por congelación), en la que el producto
se congela inicialmente en estado sólido y se seca con posterioridad al vacío en una cámara de
calor y (iv) La destilación utilizada en la fabricación de bebidas alcohólicas (Malagié, Jensen,
Graham, & Smith, s.f.).
2.2.2.4. Inventario
La dirección necesita saber en qué medida las ventas y las utilidades se incrementarían
como resultado de mantener un volumen de existencias más alto que permitiera plazos más cortos
de atención y surtido de pedidos, para después tomar una decisión en consecuencia, el costo de
mantenimiento de las existencias se eleva a una tasa cada vez mayor a medida que el nivel de
servicio se aproxima al 100%. Las empresas están reduciendo sus costos de inventario al
administrar los artículos del inventario de manera distinta: posicionándolos en función del riesgo y
la oportunidad o impacto sobre las utilidades (beneficios). Así, diferencian entre los productos de
cuello de botella (alto riesgo, pocas oportunidades), los productos críticos (alto riesgo, muchas
oportunidades), los productos básicos (bajo riesgo, muchas oportunidades) y los productos tediosos
(bajo riesgo, pocas oportunidades) (Kotler & Keller, 2012).
2.2.2.5. Transporte
Las decisiones sobre el transporte influyen en el precio del producto, los periodos de
entrega y su puntualidad, y el estado de los productos a su llegada, lo que a la vez influye en la
satisfacción de los clientes. Al enviar mercancías a los almacenes, a los distribuidores o a los
clientes, las empresas seleccionan distintos medios de transporte: ferrocarril, avión, camión, barco
u otros conductos. Los expedidores deben considerar criterios como velocidad, frecuencia,
formalidad, capacidad, disponibilidad, costo y la posibilidad de hacer un seguimiento de la
mercancía (Kotler & Keller, 2012).
2.2.3. Niveles en la gestión de una red logística
La gestión de una red logística se suele realizar a través de varios niveles de decisión que,
según Soret (2004) podrían resumirse de la siguiente manera: nivel estratégico, nivel táctico y nivel
operacional, dependiendo del horizonte temporal en el que se toman las decisiones y un cuarto
nivel de control que corresponde funcionamiento en tiempo real de la red.
Fuente: Los autores
A nivel estratégico, se encuentra el diseño de la red de distribución, esto supone sin
importar el área en la que se dé, la realización de un análisis sobre la situación actual de la empresa,
así mismo, se debe hacer un estudio de la misión, visión y objetivos de la organización (Castro,
2014). A nivel táctico esta la programación de la distribución y la programación de la producción
Nivel estratégico Nivel tácito Nivel operativo
para satisfacer una demanda estimada en un horizonte temporal medio, en este orden de ideas, se
debe lograr que los recursos que ya han sido creados estén disponibles y sean operativos. La
planificación táctica de la red determina la utilización óptima de sus recursos en un período fijado
(Castro, 2014).
Finalmente, la planeación operativa se centra en la utilización eficiente de los recursos, es
decir, que se encarga de controlar el flujo de materiales por medio de un programa de indicadores
siendo así que, para Lozano (2008), la planeación estratégica impacta directamente sobre los
periodos largos de tiempo, a partir del momento en que empiezan a correr. Algunos ejemplos de
toma de decisiones estratégicas, tácticas y operativas:
Decisiones de inventario. Las decisiones de inventario incluyen el manejo de los stocks y su
asignación, así como la ubicación selectiva de los productos (Chopra & Meindl, 2008).
Niveles de atención al cliente. Se hace necesario dentro de la planeación estratégica de la
logística establecer los niveles adecuados de servicio al cliente encaminadas a un objetivo:
“mejorar el servicio al cliente” (Ballow, 2004).
Aprovisionamiento. Conjunto de procesos necesarios para comprar algún bien o servicio
(Chopra & Meindl, 2008).
Fijación de precios. Consiste en determinar cuánto cobrará la compañía a sus clientes por los
bienes o servicios que le ofrece (Chopra & Meindl, 2008).
La figura que se presenta a continuación, diseñada por (Ballou, 2004) expone las diferentes
decisiones que toman en cada nivel de gestión logística:
Fuente: Ballow (2004) pág. 39.
2.2.4. Diseño de una red logística
2.2.4.1. Definición de la cobertura de mercado.
Para el diseño de una red logística, se debe definir en primer lugar, la cobertura del
mercado, que en términos de Soret (2004) puede ser intensiva, exclusiva o selectiva. La elección
del alcance la cobertura, dependerá de factores como la capacidad de ventas, de los
distribuidores, los servicios que se prestan, el tamaño de pedidos y de la empresa.
Por su parte, la distribución intensiva permite llegar al mayor número posible de puntos,
no obstante, para lograr tal fin, se requiere una gran cantidad de intermediarios que finalmente
dificulta las actividades de control. Por el contrario, la distribución exclusiva, se enfoca en un
área geográfica delimitada, lo que ciertamente reduce el número de intermediarios. La
distribución selectiva, consiste en una estrategia que combina las dos anteriores. A continuación,
un esquema que detalla el procedimiento para realizar el diseño de una red logística, diseñado
por Soret (2004):
Fuente: Soret (2004)
2.2.4.2. Representación gráfica de la cobertura determinada.
Una vez definido el alcance de la cobertura del mercado, sea esta intensiva llegando al
mayor número posible de puntos, exclusiva, enfocándose en un área geográfica delimitada, o
mixta, el paso siguiente es la representación del(los) origen(es) y el(los) destino(s) de dicha
cobertura, lo cual debe incluir la trazabilidad de las rutas existentes. Para ello se pueden emplear
mapas y (o) gráficas.
De la ruta debe especificarse las distancias entre cada uno de los puntos, por lo que se
recomienda elaborar una matriz de distancias, así como describir los puntos y la secuencia del
recorrido a través de la construcción de la red logística (Reyes & et al, s.f.).
En cuanto al diseño de redes de distribución logística (Reyes, et al.) propone el siguiente
procedimiento, que consta de 3 fases y 13 pasos, los cuales se muestran en la figura:
Fuente: Reyes & et al.
2.3. SUPPLY CHAIN
Muchos investigadores han abordado el concepto de Supply Chain y cada uno tiene una
definición diferenciada que no obstante se dirige a lo mismo. Por su parte, Cooke define el
Supply Chain como la coordinación e integración de todas las actividades asociadas al
movimiento de bienes, desde la materia prima hasta el usuario final, para crear una ventaja
competitiva sustentable. Esto incluye la administración de sistemas, fuentes, programación de la
producción, procesamiento de pedidos, dirección del inventario, transporte, almacenaje y servicio
del cliente (Cooke, 1997), de forma análoga, LaLonde advierte que el supply chain es la entrega
al cliente de valor económico por medio de la administración sincronizada del flujo físico de
bienes con información asociada de las fuentes de consumo (Lalonde & Masters, 1994).
Posteriormente, en el año 2000 autores como Simchi y Ballou definieron el supply chain
por una parte, como el conjunto de empresas eficientemente integradas por los proveedores, los
fabricantes, distribuidores y vendedores mayoristas o detallistas coordinados que busca ubicar
uno o más productos en las cantidades correctas, en los lugares correctos y en el tiempo preciso,
buscando el menor costo de las actividades de valor de los integrantes de la cadena y satisfacer
los requerimientos de los consumidores (Simchi & al, 2000) y por la otra, como aquella que
involucra a todas las actividades asociadas con la transformación y el flujo de bienes y servicios,
incluidos el flujo de información, desde las fuentes de materia prima hasta los consumidores.
Para un coordinación continua, existe la necesidad de poder medir, identificar y capturar los
grandes beneficios y costos de la cadena, creando mecanismos para distribuir información y
ganancias de la colaboración a todos los miembros de la misma (Ballow, 2004).
2.3.1. Supply Chain y logística
Junto a la logística, el supply chain juega un papel fundamental en las actividades
funcionales de un restaurante porque son los procesos que se repiten cíclicamente. Pese a ser
recurrente la utilización indistinta de los términos “logística” y “supply chain”, el concepto de
supply chain fue reconceptualizado por el Consejo de Administración de Logística (1998)
integrando a la “logística” como parte del supply chain. Siendo así que algunos autores han
asumido que el supply chain “es la logística, pero extendida más allá de las fronteras de la
empresa" (Bowersox & Cooper, 2002).
El supply chain abarca la planeación y gestión de todas las actividades involucradas en la
conversión, adquisición, abastecimiento y asimismo todas las actividades de la gestión logística,
lo cual incluye la coordinación y colaboración con cada uno de los eslabones, que pueden ser
proveedores, fabricantes, centros de distribución, comercializadores y clientes (Arellano
González, Coronado Soto, González Valenzuela, Lagarda Leyva, Portugal Vásquez, & Ramírez
Cárdenas, 2013).
Así, se debe considerar la logística como parte del supply chain el cual contribuye a
establecer su desempeño y adecuado aporte para atender las necesidades de los clientes partiendo
de procesos colaborativos e integrativos con los otros actores de la cadena. Por este motivo, se
hace necesario el diseño de sistemas de medición del desempeño del supply chain y logística
integrados y coordinados que permitan alcanzar los objetivos y estrategias organizacionales de
forma rápida, eficiente y eficaz (Abdul, Gómez Montoya, & Fernández, 2014).
2.3.2. Supply Chain Management
Según Lambert, el supply chain management (SCM, por sus siglas en inglés), se introdujo
originalmente por consultores a principio de los ochentas y subsecuentemente ha ganado mucha
atención (LaLonde, 1998), esta pretende combinar la eficiente integración de las organizaciones
participantes desde el nivel estratégico hasta el nivel táctico y operativo, y asegurar a la empresa
disponibilidad de producto dónde y cuándo sea necesario, al precio adecuado y con valor
agregado para el cliente (Jiménez Sánchez & Hernández García, 2002).
El supply chain management se refiere tanto a la supply chain interna, preocupada por
gestionar los procesos entre departamentos de una organización única, como la gestión de las
relaciones externas con clientes y proveedores por la empresa (Vilana, 2011) y debe ayudar a las
companias a desarrollar y ejecutar estrategias que integren de una manera eficiente el manejo de
todos los componentes de la cadena proveedores, productores, distribuidores y clientes - de
manera que los eslabones de produccion y distribución impliquen el menor costo posible.
La administración exitosa del supply chain requiere tomar muchas decisiones
relacionadas con el flujo de información, productos y fondo. Estas decisiones se pueden clasificar
en tres categorías o fases:
2.3.2.1. Estrategia o diseño del supply chain
Durante esta fase, la compañía decide cómo estructurar el supply chain durante los
siguientes años. Decide cómo será la configuración de la cadena, cómo serán distribuidos los
recursos y qué procesos se llevarán a cabo en cada etapa. Las decisiones estratégicas tomadas por
las compañías incluyen ya sea subcontratar o realizar las funciones del supplichan internamente,
la ubicación y las capacidades de producción e instalaciones de almacenaje, los productos que se
fabricarán o almacenarán en varias ubicaciones, los medios de transporte disponibles a lo largo
de las diferentes rutas de envío y el tipo de sistema de información que se utilizará (Chopra &
Meindl, 2008).
Respecto a su elección de fuentes de suministro para componentes, los fabricantes por
contrato para la producción, así como la ubicación y la capacidad de sus almacenes son
decisiones estratégicas o de diseño del supply chain y que se toman a largo plazo (años) y resulta
muy caro modificarlas a corto plazo (Chopra & Meindl, 2008).
2.3.2.2. Planeación del supply chain
Las compañías comienzan la fase de planeación con un pronóstico de la demanda para el
siguiente año e incluye tomar decisiones respecto a cuáles mercados serán abastecidos y desde
qué ubicaciones, la subcontratación de fabricación, las políticas de inventario que se seguirán y la
oportunidad y magnitud de las promociones de marketing y precio. Como resultado de esta fase,
las compañías definen un grupo de políticas de operación que gobiernan las operaciones a corto
plazo (Chopra & Meindl, 2008).
2.3.2.3. Operación del supply chain
En esta fase, el horizonte de tiempo es semanal o diario, y las compañías toman decisiones
respecto a los pedidos de cada cliente. Al nivel de la operación, la configuración del supply chain
se considera fija y las políticas de planeación ya se han definido. La meta de las operaciones del
supply chain es manejar los pedidos entrantes de los clientes de la mejor manera posible (Alamos
& Mora, 2013).
2.3.3. Enfoques en la gestión del supply chain
Existen dos diferentes formas de ver los procesos realizados en un supply chain: (i) enfoque de
ciclo y (ii) el enfoque del proceso de empuje y tirón.
2.3.3.1. Enfoque ciclo
En este enfoque, los procesos se dividen en serie de ciclos, cada uno se realiza entre dos
etapas sucesivas de un supply chain, como por ejemplo clientes y almacenes. El enfoque de ciclo
de un supply chain define con claridad los procesos que comprende y es muy útil cuando se
consideran las decisiones operacionales, ya que especifica las funciones y responsabilidades de
cada miembro del supply chain, así como el resultado deseado de cada proceso. La descripción
detallada del proceso de un supply chain en el enfoque de ciclo obliga al diseñador del supply
chain a considerar la infraestructura requerida para apoyar estos procesos (Chopra & Meindl,
2008).
Considerando las etapas del supply chain, todos los procesos se pueden dividir en cuatro ciclos:
a. Ciclo del pedido del cliente
b. Ciclo de reabastecimiento
c. Ciclo de fabricación
d. Ciclo de abasto
2.3.3.2. El enfoque del proceso de push and pull
En este enfoque del supply chain los procesos se dividen en dos categorías dependiendo
de si son ejecutados en respuesta a un pedido del cliente (tirón) o en anticipación a éste (empuje).
Por tanto en el momento de la ejecución de un proceso de tirón, se conoce con certidumbre la
demanda del cliente, mientras que en el momento de ejecución de un proceso de empuje, la
demanda no se conoce y se debe pronosticar. Los procesos de tirón también pueden llamarse
procesos reactivos, pues reaccionan a la demanda del cliente. Los procesos de empuje pueden
denominarse especulativos, ya que responden a la demanda especulada o pronosticada en lugar
de la real. Este enfoque es muy útil cuando se consideran las decisiones estratégicas relacionadas
con el diseño del supply chain (Chopra & Meindl, 2008).
2.4. CENTRO DE DISTRIBUCIÓN
Un centro de distribución se trata de aquel “lugar fijo donde se desarrollan procesos
logísticos especializados de alto movimiento, en el cual las áreas de almacenamiento son
reemplazadas por áreas donde se reciben, almacenan, preparan y despachan mercancías;
respondiendo a las necesidades del cliente, a un costo razonable” (Soto Ramírez, Castaño
Piedrahita, & Vásquez Gaviria, 2004). En igual sentido, advierte (Marín, 2003) que un centro de
distribución y consolidación de productos es “donde se realizan funciones complejas como
recepción, despacho, clasificación e identificación de mercancías e, incluso, operaciones de
ensamble y empaque” (pág. 268)
En ese orden de ideas, la creación de un centro de distribución, tiene como objetivo lograr
de la manera más efectiva, almacenar materia prima o producto terminado para poder hacer
llegar los productos a su destino final, de forma tal que la empresa logre mantener a los clientes
adecuadamente abastecidos. (Chaves, Najarro y Rivas, 2009) Así, los CEDIS se transforman en
importantes nodos para abastecer la red; desempeñando funciones de valor y no se consisten de
forma alguna en una simple actividad de almacén.
La localización de los CEDIS, suele ser una actividad que requiere vital atención por
parte de las empresas y requiere el análisis de diversos factores, desde el punto de vista
económico, social, político, ambiental y del mercado, en función del área o la región en la que
este tendrá cobertura, incluyendo los recursos naturales, las características de la población,
disponibilidad de fuerza de trabajo, impuestos, servicios de transporte, consumidores, fuentes de
energía, entre otras (Chávez Chicas, Najarro Martínez, & Rivas González, 2009), así como
también en función de los parámetros definidos por cada Municipio en su Plan de Ordenamiento
Territorial, el cual es un instrumento de gestión administrativa, que racionaliza la toma de
decisiones sobre la asignación y regulación del uso del suelo urbano, de expansión urbana,
suburbana y rural. (Soto, 2004).
Ahora bien, desde los 80s las tendencias del supply chain se han enfocado en primer
lugar, en reducir el número de almacenes; pues si bien es cierto que no está claro si el número de
CEDIS requeridos por una empresa disminuirá en un futuro; se ha venido presentando un
incremento de la demanda de los CEDIS, debido a que las actividades que tradicionalmente se
han realizado en fábricas, como empacado y sellado, se realizan hoy en los CEDIS, por lo cual,
esta reducción debe obedecer a los flujos de demanda y oferta de la empresa sin desconocer la
importancia de los mismos en las cadenas de valor. En segundo lugar, se preocupan por hacer
énfasis en el flujo de productos, más que en el stock de estos lo cual, conforme a lo referido en el
numeral anterior, puede resultan en un cremento en los costos por la falta de eficiencia en el
manejo del stock y finalmente en incrementar la tercerización del almacenamiento y las
actividades del centro de distribución (Marín, 2003).
En conclusión, el CEDI es pieza fundamental dentro de la estructura de la red logística.
En él se materializan las tareas fundamentales de la distribución, se administran los productos
listos para ser distribuidos. Se mantienen Stocks de insumos y materia prima o de productos en
proceso como piezas de ensamble o semi-terminadas, de producto listo para ser entregado al
cliente o de material en tránsito que sigue un posterior almacenamiento, determinando así la
finalidad del centro de almacenaje ya que para cada uno de estos artículos los procedimientos de
gestión son diferentes. El centro de distribución cumple también funciones de almacenamiento y
sirve como punto de partida para la distribución y el transporte.
2.5. GESTIÓN DE ALMACÉN
La tecnología aplicada a la gestión de almacenes contribuye a la simplificación de las
operaciones, reducción de costos y mejora de los flujos de información; y es que es un proceso
clave que pretende regular los flujos entre la oferta y la demanda, optimizar los costos de
distribución y satisfacer los requerimientos de ciertos procesos productivos. Lo anterior se logra
por medio de gestión de la materia prima proporcionada al proceso de producción, el trabajo en
proceso que brinda flexibilidad a las operaciones de producción, y los productos terminados para
preparar y garantizar el cumplimiento de los pedidos de los clientes (Espinal, Montaya, &
Arenas, 2010).
La Gestión de almacén contribuye a una efectiva gestión en el supply chain gracias a que
está directamente implicada en el intercambio de información y bienes, entre proveedores y
clientes, incluyendo fabricantes, distribuidores y otras empresas que participan en el
funcionamiento del supply chain (Espinal, Montaya, & Arenas, 2010, pág. 49).
En cuanto al almacenaje, existen problemas fundamentales para poder decidir acerca de
lugares adecuados de almacenamiento de materias primas y de productos terminados (Bowersox
& Cooper, 2002, pág. 225), considerando su naturaleza como alimentos perecederos, por lo cual
la determinación de su ubicación para efectos de una apropiada conservación, se deben atender
los siguientes criterios:
2.5.1. Elección de la ubicación
Se debe analizar de forma objetiva la mejor ubicación para un lugar de almacenamiento,
imponiéndose ciertos criterios económicos, estratégicos y funcionales. Luego de decidir la zona
geográfica en donde se albergará un almacén, se debe determinar qué lugar específico de la
edificación es el más apropiado para realizar el almacenamiento.
2.5.2. Diseño
El diseño se da con base en el movimiento de productos, buscando maximizar el uso del
espacio cubico, evitando a toda costa el traslado de materia prima entre pisos, entre otros
inconvenientes.
2.5.3. Análisis de la mezcla de productos
Es fundamental determinar la ubicación adecuada de los productos al interior del
almacén, para lo cual es necesario conocer las propiedades químicas, la forma, el volumen, el
peso, el nivel de uso que tiene el elemento en la dinámica de producto; básicamente conocer
todas las propiedades de la materia prima y de los productos.
2.5.4. Expansión
Al tener el almacenamiento un rol importante al interior de del suppli chain, deben
considerarse posibles futuras expansiones, de manera tal, que se puedan adaptar las instalaciones
para que dichos cambios no afecten de ninguna manera el funcionamiento de la empresa.
2.5.5. Manejo de materiales
Al ser una de sus funciones el control de existencias de las materias primas y de los
productos, el manejo de estos materiales debe de estar basado en sistemas de organización, y es
que los procesos documentados, al igual que el software especializado para tal fin, facilitan hacer
una gestión efectiva del almacén.
2.5.6. Determinación del tamaño
El tamaño puede ser determinado inicialmente haciéndose una proyección de aquellas
existencias que sean consideradas como fundamentales y de aquellas que se tendrán como
seguridad, haciéndose un análisis detallado de estas dos últimas, pensándose en el inventario
usual y el máximo que puede llegar a ser albergado, ya que los almacenamientos
sobredimensionados pueden acarrear costos adicionales innecesarios, al tiempo que,
almacenamientos insuficientes traerán como consecuencia dificultades en el manejo de las
existencias.
2.6. GESTIÓN DE INVENTARIOS
Los inventarios generalmente son el activo más representativo en el balance de una
empresa y en consecuencia, los costos generados por los mismos incorporan uno de los mayores
rubros que se reflejan en el estado de resultados (Garrido Bayas & Cejas Martínez, 2017).
Ahora bien, los inventarios obedecen a varias funciones y/o condiciones dependiendo de
la naturaleza de la empresa, y es en razón de esto, que muchos especialistas - Mora y Martiniano
(2014), Suarez Cervera (2012), Heizer y Render (2010) - coinciden en el establecimiento de una
tipología de diferentes inventarios, que se identifica a continuación:
Fuente: Garrido y Cejas (2017)
Anudado a lo anterior, podemos encontrar otras tipologías y/o clasificaciones dentro de
las cuales encontramos (i) El inventario del ciclo, tratándose de aquella porción del inventario
total que varía en forma directamente proporcional al tamaño del lote, el cual, a su vez, se altera
en forma directamente proporcional al tiempo transcurrido (o ciclo) entre los pedidos, así, si se
hace un pedido cada tres semanas, el tamaño promedio del lote deberá ser igual a la demanda
correspondiente a tres semanas; (ii) Inventario de seguridad, como aquel en virtud del cual se
puede contar con los elementos necesarios para atender las necesidades de los clientes y evitar en
este sentido, incurrir en costos adicionales por no contar con los mismos. Ese inventario, señalan
(Paz y Gonzáles, 2013) “es una protección contra la incertidumbre de la demanda, del tiempo de
entrega y del suministro” (pág. 7).
En razón de lo anterior, se advierte que, la gestión de los inventarios sea cual sea su
tipología y las funciones para las cuales fue concebido, es la herramienta que se utiliza para saber
los movimientos de cada uno de sus componentes, lo cual, resulta ser una tarea de vital
importancia en cualquier organización pues solo esto, permite entre otras cosas, el
reabastecimiento de manera oportuna y tener conocimiento de los flujos de materia prima y
productos terminados que a fin de cuentas se reflejan en movimientos de dinero.
Es así, como Garrido y Cejas (2017) destacan el modelo de Gestión de Inventario pues es
aquel que “ofrece planificación, orientación, dirección, control y evaluación a las actividades de
trabajo que desarrollan las empresas para poder obtener sus productos y servicios con eficiencia,
eficacia y efectividad” (pág. 110)
2.6.1. Sistemas de gestión de inventarios
Se busca la combinación de diferentes métodos y equipos para lograr de esa manera el
óptimo almacenamiento de productos. Estos suelen ser variables y su uso depende de los recursos
disponibles y de las características de los productos manejados por la empresa; y es que para
garantizar su adecuada operación, se recomienda evaluar las características de los productos, la
unidad de almacenamiento, los elementos y/o equipos de manipulación y los costos de operación
(Espinal, Montaya, & Arenas, 2010, pág. 152).
2.6.2. Sistema Just inTime
El sistema de gestión de inventario just in time tuvo su origen en Japón una vez finalizada
la segunda guerra mundial, tras la cual, Japón quedó destruido y con una grave crisis de escases.
No obstante, como numerosos investigadores coinciden en apuntar, el comportamiento socio
cultural japonés, concebido fuertemente en el trabajo, la responsabilidad, el trabajo en equipo, y
el liderazgo fueron un factor determinante no solo en la redención de este episodio, sino además,
permitió que Japón identificara la importancia de la relación costo versus calidad óptimos.
(Núñez, 2002). Este concepto, incursionó en un primer momento en las empresas automotrices
Toyota y Nissan, por lo cual, esta filosofía también es conocida como “El Toyotismo” y
posteriormente fue adoptado por las industrias norteamericanas, iniciando por las automotrices,
como una alternativa para enfrentar la recesión económica (Magreta, 1998), para finalmente hoy
tener una aceptación mayoritaria en la administración del supply chain.
Ahora bien, entrando en la definición de esta filosofía, tenemos que, se traduce en un
sistema que tiende a producir justo lo que se requiere, cuando se necesita, con excelente
calidad y sin desperdiciar recursos del sistema, de tal forma que, como lo advierten (Vélez Rojas
& Pérez Ortega, 2014) se trata de una “herramienta que, principalmente, se encarga de
garantizar que las cosas estén en el lugar adecuado, en el momento adecuado y con las
cantidades apropiadas. Esto, con el fin de que el cliente pueda satisfacer la necesidad que tiene
sin ningún inconveniente” (pág. 93).
Conviene ahora hacer referencia a las prácticas que en el desarrollo de la filosofía Justo a
Tiempo podemos encontrar y que se han desarrollado a propósito de la consecución de los fines
de esta filosofía, así, tenemos el control de calidad óptimo, contar con personal calificado e
inventarios reducidos.
El control de calidad, “es el conjunto de actividades a través de las cuales se determina e
implanta la política de calidad, que incluye a su vez: el establecimiento de los objetivos de
calidad, la identificación de los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad, la
determinación e interacción de estos procesos, la determinación de los criterios y métodos para el
control eficiente de dichos procesos, la asignación de recursos, y el compromiso de la mejora
continua de estos procesos” (Decanini, 1997).
Por otro lado, contar con un personal calificado permite la construcción y progreso de una
empresa toda vez que, a lo largo de la cadena de abastecimiento se necesitan de personas que
tengan el conocimiento de lo que deben hacer en el proceso e identificar problemas y posibles
soluciones, y finalmente, los inventarios reducidos suponen “la selección de un proveedor que
tenga la disponibilidad de producto, ubicación estratégica (en lo posible cercana a la planta),
atención inmediata, equipos necesarios para el transporte efectivo y, adicionalmente, otros
elementos que son necesarios identificar” (Vélez Rojas & Pérez Ortega, 2014, pág. 94).
Con todo y lo anterior, tenemos que este modelo de gestión de inventarios requiere contar
con proveedores con niveles de calidad altos y confiables ya que esto reduce la necesidad de
materia prima en almacenamiento. En JIT se suelen requerir entregas más frecuentes en
cantidades pequeñas de los artículos adquiridos modificando los transportes al interior de la
empresa. Para que el modelo JIT funcione debe haber una estrecha comunicación entre el
proveedor y el departamento de compras (Bowersox & Cooper, 2002). Lo que se quiere es una
integración de los procesos involucrando de forma directa a los proveedores y eliminando el
almacenamiento temporal que aumenta los costos.
2.6.3. Gestión de Stock
La gestión de los productos almacenados, esto es, el stock es determinante en el
apropiado funcionamiento de las empresas, pues tal como lo afirma (Cortes, 2014) “de estos
dependen el correcto funcionamiento de la organización, tanto para actividades de producción
como de abastecimiento de los clientes” (pág. 27). Este modelo se fundamenta en la necesidad de
mantener la cantidad adecuada para que la empresa alcance sus prioridades competitivas con
mayor eficiencia, es decir, el desafío no consiste en reducir al máximo el stock para abatir los
costos, ni tener inventario en exceso a fin de satisfacer todas las demandas (Paz y González
2013).
En este sentido, el principal objetivo de la gestión de stocks radica en encontrar cuales
son los materiales que efectivamente se deben mantener en la organización, para lo cual, el
administrador del inventario deberá realizar un análisis de las referencias que no se han movido
durante el último año, trimestre y mes en el almacén, pues si no tiene movimiento bodega; ¿es
porque realmente se requiere, o porque es un error de planificación? (Cortes 2014).
Con la gestión de stocks, se busca realizar una planeación de cantidades fijas y en tiempo
estandarizados, pues tener el tipo de materiales adecuados en stock lleva a reducción del
inventario global de la empresa y a evitar tener exceso de inventarios, donde en este caso se
puede resaltar que se evita la obsolescencia de materiales en la bodega, lo cual al final es un
gasto para la compañía.
3. CONCLUSIONES
CONCLUSIÓN A NIVEL CONCEPTUAL
Como conclusión final, se puede afirmar que una gestión logística bien articulada y
procurada, que sincronice los procesos de la cadena de abastecimiento y atienda modelos de
gestión de inventarios eficientes, que además, permita la planeación de los ciclos de logística y a
su vez optimice el uso de materias primas, transporte, equipamiento productivo y recursos
humanos y de distribución, ciertamente incrementará el valor de las actividades para todos sus
participantes en el sentido de que los beneficios serán mayores gracias la mejora en los tiempos
de entrega, la diferenciación en el mercado, la optimización de pedidos con una buena gestión de
stocks, cuestión que finalmente, se traduce en una mejora en la calidad del servicio y una
maximización de ganancias, principalmente al mitigar los problemas de costos, falta de
eficiencia y falta optimización asociados a un sistema operacional improvisado.
Recomendaciones a nivel de estudio del caso en el sector restaurantes
En el planteamiento de su red logística, incluya procesos de la administración del
procesamiento de pedidos, el inventario, el transporte, almacenamiento, y manipulación de
alimentos hasta el destinatario final, el cliente, de manera específica, no general; práctica, no
conceptual.
Procure una red logística cuyos principales objetivos sean servir las necesidades de los
clientes finales, desde la consideración de proveedores de alimentos o partes de alimentos hasta
los productores, distribuyendo los productos siempre de manera oportuna y al precio que los
clientes están dispuestos a pagar.
Realice una planeación de cantidades fijas y en tiempo estandarizados de sus materias
primas, pues contar con el tipo de materiales adecuados en stock lleva a reducción del inventario
global de la empresa y a evitar tener exceso de inventarios
Cuente con un personal calificado pues esto permite la construcción y progreso de una
empresa, contar con personas que tengan el conocimiento de lo que deben hacer en el proceso
logístico permite identificar problemas y posibles soluciones.
Evalúe sus proveedores, contar con proveedores con niveles de calidad altos y confiables
reduce la necesidad de materia prima en almacenamiento.
La planificación, orientación, dirección, control y evaluación de las actividades de trabajo
que desarrolle su restaurante, le permite ofrecer sus productos y servicios con calidad, eficiencia
y efectividad.
Adáptese a las realidades del negocio. Si su restaurante crece, así también crecerá la
supplu chain, luego su continua adaptación es un paso crítico para obtener eficiencia y reducción
de costos.
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