anÆlisis del diseæo de los contratos en el proceso de...

Anlisis del diseo de los

contratos en el proceso de

subcontratacin de las

organizaciones pblicas,

el caso de Emcali EICE

Henry Caicedo

Economista y candidato a Master de

ciencias de la organizacin de la Uni-

versidad del Valle. Profesor de la Fa-

cultad de Ciencias de la Administra-

cin en la Universidad del Valle. Direc-

tor del Observatorio de Prospectiva

Tecnolgica e Industrial para la Com-

petitividad Regional (OPTICOR).

Recibido: Septiembre 2005

Aceptado: Noviembre 2005

22

1. Introduccin

El presente documento usa el mar-

co de las categoras analticas de la

economa institucional para evaluar el

impacto que sobre la eficiencia de la

organizacin de las Empresas Munici-

pales de Cali Emcali EICE ha tenido la

tercerizacin o outsoursing de muchos

de los procesos productivos necesa-

rios para la generacin de los servi-

cios pblicos. A partir de un tratamien-

to exhaustivo de los contratos que

Emcali firma con los proveedores, se

evalan dos aspectos centrales de la

eficiencia de las empresas estatales: el

desvo de recursos pblicos a manos

privadas y el problema de la definicin

del tamao ptimo de la empresa.

En este documento se parte del

hecho que en Colombia desde princi-

pios de los 90 se inici un proceso de

modernizacin del Estado incluyendo

al conjunto de sus organizaciones, con

este propsito en 1993 se emitieron la

ley 142, 143 que establecen los trmi-

nos de la generacin de esta clase de

servicios y la ley 80 que regula la con-

tratacin publica. Estas leyes en su

conjunto tratan de que la generacin

de los servicios pblicos estn regu-

lados por los principios y supuestos

de la competencia de los mercados, y

fundamentan la aplicacin del modelo

de la nueva administracin publica el

cual a su vez encuentra su fundamen-

tacin en la economa neoclsica, este

modelo para el diseo de las organiza-

ciones sugiere las siguientes prescrip-

ciones:

Un condicionante importante del

modelo es que los acuerdos contrac-

tuales, ya sean explcitos o implcitos,

se elaboren en un marco jurdico esta-

ble y legtimo; se requiere que el n-

mero de participantes en cada transac-

cin o acuerdo sea lo suficientemente

grande como para que se cumplan las

condiciones competitivas; es preciso

que la informacin necesaria para to-

mar decisiones est disponible y si-

mtricamente distribuida entre los par-

ticipantes de los contratos que se eje-

cuten en la organizacin; adems se

exige que los derechos de propiedad

sobre los activos que se transan den-

tro y en las fronteras de la empresa

estn bien definidos, de tal manera que

se pueda efectuar un reparto de los

rendimientos acorde al aporte que cada

individuo haga a la organizacin; por

ltimo que los contratos o acuerdos

sean completos en el sentido que la

ley pueda dirimir las disputas a bajo

costo.

Emcali, en la aplicacin del nuevo

modelo de administracin pblica, ha

experimentando un proceso de exter-

nalizacin de los insumos y procesos

necesarios para la generacin de los

servicios pblicos; hoy la empresa

encarga a proveedores la realizacin

de actividades de servicios de aseso-

ra contable y jurdica, tambin deman-

da la reparacin, fabricacin y mante-

nimiento de plantas de acueducto,

energa y telefona; se sabe que los

servicios de atencin al pblico, fun-

ciones secretariales, provisin de ali-

mentos a los trabajadores, limpieza de

ANLISIS DEL DISEO DE LOS CONTRATOS EN EL PROCESO DE SUBCONTRATACIN DE LAS ORGANIZACIONES ...

CUADERNOS DE ADMINISTRACIN/ UNIVERSIDAD DEL VALLE/ N 35/ ENERO - JUNIO DE 2006 23

canales de aguas lluvias, son provis-

tos a las empresas municipales de Cali,

por terceros; la tendencia es profundi-

zar en este proceso de subcontrata-

cin con el fin de reducir el costo de la

empresa y modernizar la organizacin.

Pese a los cambios y nuevas leyes

la empresa enfrenta la crisis ms pro-

funda de su historia, sta se manifies-

ta en varios elementos problemticos:

a) Deficiente manejo administrati-

vo. b) Niveles de endeudamiento no

sostenibles. c) Suscripcin de contra-

tos onerosos. Si bien es cierto que los

servicios no se han dejado de prestar,

su cobertura y calidad no ha variado

significativamente desde los 90 (Vare-

la, 2002, Pg. 20)

Para analizar el por qu pese a los

esfuerzos de modernizacin, Emcali

enfrenta la crisis mas grande de su his-

toria, debe tenerse en cuenta que el

nuevo modelo de gestin pblica le

impuso a las empresas pblicas como

Emcali entrar en un profundo proceso

de subcontratacin, el cual requiere de

la formulacin y diseo de un gran

nmero de contratos con proveedo-

res. En el diseo de estos se estable-

cen: qu puede y qu no puede hacer-

se en una transaccin, a la vez cmo

se percibirn los beneficios que invo-

lucre el reparto de los recursos; es all

donde los agentes participantes de la

organizacin encuentran la oportuni-

dad para actuar a favor o en contra de

la empresa. Por consiguiente para

aproximarse al estudio de la problem-

tica que hoy enfrenta Emcali, es preci-

so analizar el diseo de los contratos

que Emcali firma con los proveedores

para determinar si el proceso de sub-

contratacin ha incidido positiva o

negativamente en la eficiencia de la

empresa en los ltimos cinco aos.

Para efectuar el anlisis de eficien-

cia en un proceso de subcontratacin,

se requiere resolver algunos interro-

gantes:

Cules son los principales facto-

res que determinan el diseo eco-

nmico de los contratos que se

establecen entre la organizacin

EmcaliI y los proveedores?

Cul es la probabilidad de que un

contrato establecido entre Emcali

y los proveedores experimente fa-

llas en el diseo econmico?

Qu consecuencias genera el que

un contrato est mal diseado en

la estructura de costos de Emcali?

En el presente trabajo se intenta

mostrar que pese a existir leyes y reso-

luciones jurdicas que reglamentan la

contratacin de las organizaciones

pblicas como Emcali y los proveedo-

res, los contratos entre estas partes

experimenta fallas en el diseo econ-

mico, esto implica que los participan-

tes de las transacciones encuentran

espacio para el oportunismo y extraer

recursos pblicos para su propio be-

neficio.

Mediante la aplicacin de la tcni-

ca de la regresin logstica, se mostra-

r que la probabilidad de que un con-

trato establecido entre Emcali y los

proveedores est mal diseado es po-

sitiva y est en relacin inversa al va-

lor del contrato y directa al riesgo de

ejecucin, adems se muestra que

24

muchos elementos constitutivos del

diseo de los contratos, como el tiem-

po de duracin, valor de las plizas,

multas, garanta, entre otros, no con-

tribuyen a corregir el diseo de los

contratos y por consiguiente, a evitar

la posible perdida de eficiencia de las

organizaciones como Emcali en el lo-

gro de los objetivos.

Este trabajo avanza hasta mostrar

que el mal diseo econmico de los

contratos, afecta negativamente a la

eficiencia de las organizaciones pbli-

cas como Emcali, en la medida gene-

ran en la empresa costos de transac-

cin que se evidencian en la ejecucin

de procesos de subcontratacin de

bienes y servicios adquiridos median-

te suscripcin de contratos onerosos

que menoscaban la estructura de cos-

tos de Emcali e impide que sta alcan-

ce mejores niveles de eficiencia eco-

nmica.

Este documento intenta satisfacer

los siguientes objetivos: identificar los

elementos problemticos del proceso

de subcontratacin en las organizacio-

nes pblicas como Emcali; disear una

metodologa para identificar cuando

un contrato est bien o mal diseado

en el aspecto econmico; evaluar el

impacto que sobre la eficiencia de las

organizaciones de esta clase ejerce la

contratacin en el marco legal en Co-

lombia.

Este trabajo se divide en 5 partes,

la primera es esta introduccin, en la

segunda se plantea el marco terico;

en la tercera se hace una presentacin

del marco estadstico en el que se hace

referencia sobre la poblacin, tamao

de la muestra, y las variables a calcu-

lar. En la cuarta se realiza el anlisis de

la informacin extrada de los contra-

tos; y por ltimo, se plantean un con-

junto de conclusiones.

2. Anlisis de la eficiencia

de la organizacin y su

relacin con el outsourcing

En este apartado se propone en-

contrar la relacin entre los dos con-

ceptos fundamentales del nuevo mo-

delo de gestin pblica: la eficiencia

de las organizaciones y el proceso de

outsourcing o subcontratacin; a ma-

nera de reflexin anticipada se espera

mostrar que ambos conceptos no son

necesariamente complementarios, el

grado de complementariedad va a de-

pender de la forma como se diseen

los contratos, porque segn el diseo

se estar ms cerca o lejos de la efi-

ciencia de una organizacin pblica o

privada.

2.1. El concepto de

externalizacin o

outsourcing en lasorganizaciones pblicas

Para los fines de esta investigacin

se entiende como externalizacin de

servicios pblicos a la transferencia de

actividades que una organizacin pu-

blica ha estado realizando y que por

razones estratgica y/o de costo se

encomienda a otra organizacin o per-

sona natural. La transferencia de la

actividad o de la prestacin del servi-

cio al contratista externo no exime a la

Administracin Pblica de la respon-



sabilidad ante los usuarios del servi-

cio. Desde el punto de vista de la ad-

ministracin pblica, se habla de dos

tipos o clases de externalizacin: Una

primera llamada externalizacin tcti-

ca, coyuntural o competitiva, destina-

da a resolver la escasez temporal de

recursos o las variaciones de capaci-

dad que enfrenta la empresa; una se-

gunda llamada externalizacin estrat-

gica, de especialidad o cooperativa

cuyo objetivo es aprovechar una de-

terminada especializacin del provee-

dor. Conviene destacar que la externa-

lizacin no es un concepto jurdico,

sino de gestin; pero que al estar res-

paldada por un contrato, los procesos

de externalizacin estn regulados por

las leyes jurdicas vigentes. (Sabat

Jordi M. Pg. 3. 2001)

La subcontratacin como tcnica

de la administracin pblica moderna,

presupone que si una actividad puede

brindarla el sector privado con eficien-

cia no debe ser ejecutada por el sector

pblico; en esa perspectiva, la exter-

nalizacin de los servicios pblicos va

desde la delegacin completa de una

empresa pblica en otra privada hasta

la provisin de servicios personales.

Constituyen casos de externalizacin

de delegacin completa cuando la or-

ganizacin pblica encomienda a otra

privada la generacin de un servicio

publico como la provisin de energa

o telefona celular y fija, en este caso

se le asigna el derecho de propiedad a

la entidad particular para que usufruc-

te las ganancias derivadas del servi-

cio; constituyen casos de externaliza-

cin parcial, cuando una empresa p-

blica otorga una franquicia a un parti-

cular para que durante cierto tiempo

provea a la sociedad de un tipo parti-

cular de servicio pblico, por ejemplo,

cuando Emcali otorg a megaproyec-

tos la franquicia de proveer alumbra-

do pblico a la ciudad de Cali durante

15 aos.

No obstante, los casos de externa-

lizacin parcial o completa, el proceso

de subcontratacin ms recurrente es

aquel mediante el cual una empresa

pblica, adelgaza su tamao y acude a

proveedores para suministrarse los

insumos que no puede producir. Las

actuales reformas administrativas en

las organizaciones pblicas, subcon-

tratan desde los servicios de aseo y

cafetera, hasta los servicios de pota-

bilizacin del agua, provisin de ca-

bleado para energa y telefona, apoyo

y asesora jurdica, etc.

En el proceso de externalizacin,

La organizacin que recibe la respon-

sabilidad de prestar el servicio o pro-

veer a las organizaciones pblicas, ha

de ser diferente y estar separada de

aquella que se responsabiliza de la pro-

visin del servicio (esto es, de aquella

que identifica la necesidad de la pres-

tacin y planifica cmo se va a satisfa-

cer). La organizacin puede ser pbli-

ca o privada, con o sin nimo de lucro.

Dicha organizacin puede ser comple-

tamente ajena a la Administracin P-

blica o puede tener su origen en la

transformacin de una unidad perte-

neciente a la Administracin. El proce-

so competitivo implica la existencia de

un concurso pblico en el que haya

Competidores o diferentes operadores

26

dispuestos a concurrir en la prestacin

del servicio (Sabat Jordi M. Pg. 3.

2001)

Conceptualmente, la externaliza-

cin se apoya en el principio de priva-

tizacin y contractualizacin, segn el

cual las actividades que puedan ser

desarrolladas por el sector privado no

tienen que ser retenidas por el sector

pblico. Cuando se trata de sustituir

la realizacin de actividades con per-

sonal y recursos propios por la pres-

tacin contratada con un proveedor

externo, la normativa de contratacin

prev diferentes modalidades, Algu-

nas de ellas son:

Los conciertos, en los cuales se

aprovechan las instalaciones y los re-

cursos mediante los cuales el adjudi-

catario ya presta el servicio que ahora

se contrata pblicamente (por ejemplo:

la generacin de alumbrado pblico

por parte de una entidad privada que

aprovecha la infraestructura ya dispo-

nible); las concesiones, en las cuales

se regulan los precios de mercado,

unas tarifas de servicios y a menudo,

la inversin en infraestructura que ha

de realizar la empresa concesionaria

(por ejemplo: el servicio de inspeccin

tcnica de vehculos o ITV)

Cuando se transforman las unida-

des propias que prestan un servicio en

unidades externas que compiten en un

mercado abierto para seguir prestando

el servicio se recurre a otras modalida-

des. Por ejemplo, a la creacin de socie-

dades annimas, de capital mixto pbli-

co y de los trabajadores, o a la creacin

de cooperativas formadas por profesio-

nales internos que extinguen su vncu-

lo con la Administracin Pblica y se

hacen cargo de un servicio pblico en

competencia con el sector privado y

otros grupos profesionales (Sabat Jor-

di M. Pg. 4. 2001).

El uso de la externalizacin en la

Administracin Pblica se justifica en

la necesidad de alcanzar mayores ni-

veles de eficiencia, ms flexibilidad,

menor componente de costos fijos o

una combinacin de las anteriores.

Tambin permite, mediante la frmula

del contrato, saber con mayor preci-

sin qu se est haciendo en las uni-

dades administrativas y con qu cos-

te. Asimismo se consideran las venta-

jas estratgicas de contar con provee-

dores altamente especializados.

Adems La subcontratacin per-

mite la reduccin del tamao de la em-

presa a travs del despido del perso-

nal, elimina divisiones internas y has-

ta departamentos completos con sus

funciones y tareas, en ese sentido la

subcontratacin genera disminucin

de costos laborales y organizativos;

este es el principal argumento sobre el

cual se han fundado las nuevas teo-

ras de la administracin pblica.

El outsourcing se sustenta en las

ventajas que proporciona el mercado

en la provisin de bienes y servicios, la

subcontratacin invita a conformar

mltiples empresas privadas capaces de

proveer de insumos a las empresas p-

blicas, mediante un proceso de selec-

cin, basado en el precio y la calidad; la

empresa pblica elige la ms eficiente

de las organizaciones; la idea es que

durante un proceso repetido de selec-

cin las empresas competidoras tende-



rn a volverse mas eficientes para ga-

nar las licitaciones. La combinacin de

reduccin de costos y aumento de cali-

dad han hecho del outsourcing, la tc-

nica organizativa mas recurrente en la

administracin moderna. La externaliza-

cin introduce unos factores novedo-

sos en la cultura pblica, entre otros:

Las Fuerzas de mercado, uno de

los principales instrumentos de las

polticas de modernizacin, que indu-

cirn desde la aplicacin de tcnicas

de mejora, hasta el replanteamiento del

papel del Estado en la cobertura de

necesidades sociales; la competencia,

se espera que la presin competitiva

abarate costos, aumente la calidad y la

cobertura en la provisin de toda cla-

se de servicios pblicos; en la medida

que el desarrollo de la competencia,

abra y elimine los monopolios pbli-

cos, introduzca mejoras de economa,

eficiencia y calidad en la prestacin de

los servicios.

La separacin de las funciones de

provisin de servicios de las de pres-

tacin de servicios es una separacin

clave en el nuevo modelo organizati-

vo en la medida que elimina de la em-

presa pblica, costos de produccin y

control, y supuestamente, esta puede

redireccionar los esfuerzos a la planifi-

cacin y mejora en la prestacin de los

servicios.

El carcter novedoso de la exter-

nalizacin en la Administracin Pbli-

ca conlleva riesgos, el primero de ellos

subyace en la no diferenciacin entre

la filosofa de la externalizacin com-

petitiva y la externalizacin coo-

perativa. La presin creciente sobre los

recursos pblicos lleva a externalizar

aplicando generalmente los principios

de la externalizacin competitiva, in-

dependientemente del tipo de servi-

cios que se externalicen. Esto slo

puede concluir en un fracaso de la pres-

tacin del servicio. Un ejemplo de este

error en la era de las privatizaciones lo

constituye la privatizacin del agua en

zonas rurales con criterios mayorita-

riamente competitivos: no hace falta

detallar qu consecuencias tendra

para los habitantes rurales depender

de un prestador de servicios de acue-

ducto que persigue la maximizacin de

beneficios y la reduccin de costes.

El segundo riesgo, se deriva de la

intensidad en el uso de la subcontra-

tacin competitiva, esta forma de ex-

ternalizar trae como consecuencia un

entorno inestable, basado en relacio-

nes contractuales a corto plazo, extre-

madamente competitivas y que no pue-

den sino repercutir negativamente en

los empleados y en los ciudadanos en

general; la externalizacin competitiva

la ms recurrente en la nueva gestin

pblica se caracteriza por: abusar de

la contratacin temporal y por recurrir

a trabajadores de tiempo parcial.

Desgraciadamente, los factores que

impulsan a la externalizacin de servi-

cios pblicos son a menudo de ndole

econmica, de bsqueda de una reduc-

cin de costes a corto plazo, como res-

puesta a un entorno inestable. Esto

induce procesos de externalizacin de

tipo competitivo que, a su vez, gene-

ran ms inestabilidad del entorno, mar-

cadamente negativo, en el que los be-

neficiarios son una minora.

28

2.2. El diseo de los contratos y su

impacto en la eficiencia econmica en

los procesos de subcontratacin de

las organizaciones

Para encontrar la relacin entre efi-

ciencia de las organizaciones y el di-

seo de los contratos en el proceso de

subcontratacin, es necesario plantear

la definicin de eficiencia en las orga-

nizaciones sobre la cual se construye

este trabajo: se afirma que una organi-

zacin es eficiente cuando tomando

los resultados de beneficios, objetivos

y metas en dos periodos de tiempo,

los resultados del perodo anterior son

menores a los del perodo siguiente

(Milgron y Roberts, 1993, pg 28). En

esa perspectiva es indispensable para

los fines de este artculo una nocin

de empresa, en la teora de la econo-

ma institucional se concibe a la orga-

nizacin como una red de contratos

que cumplen la funcin de definir las

reglas del juego mediante las cuales la

organizacin se relaciona con los

miembros internos y externos. En esa

perspectiva el problema central de las

organizaciones modernas con el nue-

vo modelo de administracin pblica

en relacin con el diseo de los con-

tratos, es definir: qu actividades de-

ben realizarse al interior de la organi-

zacin y cules debe adquirir en el

mercado. Esto impone como tarea efec-

tuar una revisin de la naturaleza de

las transacciones, el tipo de inversin

y diseos de los contratos a que se ve

abocada una empresa pblica en los

procesos de subcontratacin; a partir

del tratamiento de estas cuestiones se

podrn construir un conjunto de crite-

rios que faciliten el tratamiento de los

procesos de subcontratacin y su re-

lacin con la eficiencia de las organi-

zaciones pblicas (Williamson, 1989,

Pg. 106).

Siguiendo los principios de la eco-

noma de las organizaciones, La efi-

ciencia de stas va a depender en gra-

do sumo del diseo de las transaccio-

nes econmicas a que se ve enfrenta-

da la empresa u organizacin en el pro-

ceso de externalizacin de las activi-

dades y procesos productivos en la

generacin de servicios pblicos. La

ejecucin eficiente de una transaccin

econmica, debe regirse por tres prin-

cipios: el jurdico o legal, el econmi-

co y el principio jerrquico u organi-

zacional. El principio jurdico o legal

le viene dado a los participantes del

contrato, entonces estos acomodan

sus comportamientos segn la insti-

tucionalidad de la ley; adems, los prin-

cipios de derecho legal suelen ser lo

suficientemente amplios como para dar

cabida a la mayor cantidad de contra-

tos independientemente del tipo de

negociacin y objeto de la transaccin.

La teora del derecho ha identifica-

do tres clases de contratos de com-

praventa de bienes y servicios que

pueden aplicarse a los contratos ad-

ministrativos: los contratos clsicos,

entran en esta categora aquellos que

se redactan de manera explicita y en

los que se confa plenamente en la ca-

pacidad de los tribunales para dirimir

los conflictos al menor y mas bajo cos-

to posible. Los contratos neoclsicos,

constituyen este grupo de contratos

aquellos en los que se reconoce com-



plejidad en la negociacin por consi-

guiente se introducen dispositivos

para salvaguardar la transaccin, ca-

ben en estos contratos la inclusin de

expertos o peritos en la materia objeto

del negocio. La ltima clase de contra-

tos son los denominados relacionales,

estos se firman para el largo plazo 5, 10

o 30 aos, en estos se reconoce que

ni la ley ni los expertos en la materia

son capaces de dirimir las disputas

entre los participantes, entonces se fi-

jan salvaguardas lo suficientemente

amplias como para que los participan-

tes puedan ajustarse segn las circuns-

tancias del negocio. Cada una de esta

clase de contratos debe aplicarse a un

tipo particular de transacciones, es

decir, algunas transacciones deben cir-

cunscribirse jurdicamente a los con-

tratos clsicos, otras a los neoclsi-

cos y un conjunto particular a los con-

tratos relacionales; una aplicacin de

un contrato a una transaccin de bie-

nes y servicios equivocada, probable-

mente generar ineficiencia econmi-

ca en las organizaciones. (Williamson

O, 1989, pg 77-80).

La eficiencia de las organizaciones

adems del diseo de los contratos y

la asignacin de recursos, debe tener

en cuenta los principios de la organi-

zacin. En el presente trabajo se pres-

ta especial atencin a los principios

organizativos desarrollados por Hebert

Alexander Simon; segn este autor la

organizacin se caracteriza por un con-

junto de principios, a saber:

Una organizacin eficiente ha de

disear una jerarqua y principios de

autoridad que faciliten el control de los

miembros e integrantes de sta; a su

vez la organizacin debe poseer meca-

nismos de informacin, de tal manera

que no existan ni desperdicios ni cos-

tos de recursos derivados de mala y

asimtrica distribucin de la informa-

cin entre unidades y miembros de la

empresa. Por otra parte, el principio de

lealtad e incentivos, aunque se suelen

tratar por separado, se pueden mane-

jar dentro de la categora de incenti-

vos; el manejo de estos dentro de una

organizacin cumple el especial papel

de alinear los intereses de los miem-

bros de sta, es aqu donde el director

de las organizaciones ha de prestar

mayor atencin en el logro de los ob-

jetivos y la eficiencia, entre mas com-

prensivo y claro sea el diseo de los

incentivos, ms cerca se estar del lo-

gro de los objetivos trazados por la

organizacin2.

El principio econmico de las or-

ganizaciones evala tres aspectos de

las transacciones: el tipo de inversin,

la especificidad de los activos y la fre-

cuencia: Especificidad de los activos:

esta es una categora analtica que

Williamson ha aportado al lenguaje de

la economa de las organizaciones, se

entiende como especificidad de los

activos a el grado de compromiso que

adquiere un activo en una transaccin:

un activo es de baja especificidad

cuando debido a las caractersticas del

2 Ver Alexander Simon: El Comportamiento Administrativo.

30

bien o servicio a ofrecer el proveedor

no queda atado a un cliente particular;

contrariamente un activo se considera

de alta especificidad cuando el provee-

dor y/o el cliente quedan atrapados en

una relacin de largo plazo por efecto

de una negociacin de un bien o ser-

vicio. Segn Williamson los activos

pueden transformarse en altamente

especficos en cuatro situaciones, lo

cual permite clasificarlos en cuatro cla-

ses: activos muy especficos debido

al capital humano, activos altamente

especficos debido a la localizacin de

los recursos, activos especficos de-

bido a la dedicacin de los recursos, y

activos altamente especficos debido

a las clases de inversin, y por ltimo,

los activos altamente especficos de-

bido al capital fsico, fundamentalmen-

te herramienta de alta tecnologa

(Williamson, 1989, pg 103).

Una vez evaluada la especificidad

de los activos se analiza los tipos de

inversin. Una inversin se clasifica

como estandarizada cuando los recur-

sos empleados por el proveedor se eje-

cutan en la produccin de bienes o ser-

vicios de baja especificidad de los acti-

vos y escasa complejidad tecnolgica

por lo que pueden ser utilizados en una

multiplicidad de usos alternativos, por

consiguiente no existir dependencia

del proveedor con ningn cliente.

Las inversiones que realizan los

proveedores pueden tambin clasifi-

carse como mixtas cuando el bien o

servicio ofrecido por el proveedor con-

figura una especificidad de activos in-

termedia y exige algn grado de com-

plejidad tecnolgica, el carcter mixto

proviene del hecho que el proveedor

tiene algn grado de diversificacin de

la inversin pudiendo encontrarle al

producto ofrecido algunos usos alter-

nativos en menor grado que las inver-

siones estandarizadas. La tercera cla-

sificacin de la inversin que realiza

un proveedor, se denomina inversio-

nes idiosincrsicas, opera cuando el

proveedor genera un bien o servicio

de alta especificidad de los activos y a

su vez de complejidad tecnolgica, lo

cual lleva a que el proveedor quede

atrapado en una relacin de largo pla-

zo con el cliente y no pueda darle a la

inversin ningn uso alternativo

(Williamson, 1989, Pg. 80-89).

Clasificacin de las

transacciones segn la

frecuencia

Se consideran de transacciones de

alta frecuencia a aquellas en las que el

proveedor y cliente transan continua-

mente unidades de un bien o servicio

durante un tiempo lo suficientemente

largo como para que la inversin pue-

da redituarse a bajo costo del capital

por unidad de transaccin; as mismo,

se consideran transacciones de fre-

cuencia ocasional a aquellas que se

ejecutan en intervalos cortos de tiem-

po, por lo que el proveedor y el cliente

transan ocasionalmente; por consi-

guiente, las partes intentan recuperar

el total del retorno de la inversin en el

momento de la transaccin.

La teora de la economa institucio-

nal en su acpite de las organizacio-

nes presupone que todo contrato en

un proceso de subcontratacin e in-



tercambio son intrnsecamente incom-

pletos, lo cual ocasiona costos de tran-

saccin. En la ortodoxia econmica un

contrato se considera como completo,

cuando las partes prevn todas las

contingencias y las escriben en el con-

trato, adems debe cumplirse que la

informacin entre los agentes sea si-

mtrica y cuando no sea posible los

tribunales deben tener la facultad para

garantizar que la informacin sea veri-

ficable por terceros al menor costo fac-

tible. La teora de los costos de tran-

saccin afirma que cuando alguna de

las anteriores condiciones no se cum-

ple, el contrato ser incompleto; el pri-

mer problema subyace en el reconoci-

miento de la asimetra de la informa-

cin. En segundo trmino, el origen de

la incompletitud de los contratos se

halla en la presencia de activos alta-

mente especficos, en las transaccio-

nes, esto implica que las partes en al-

gunos procesos de subcontratacin

tienen que hacer inversiones especifi-

cas; Una vez firmado el contrato y he-

cha la inversin especifica, alguno de

ellos puede obtener poder monopli-

co sobre el otro; este poder surge a

pesar de que ex ante haya una compe-

tencia perfecta (licitacin para el caso

de la contratacin estatal).

La tercera fuente de la incompleti-

tud es el costo de negociacin. La so-

lucin para el peligro del oportunismo

es el diseo de un contrato completo.

Pero su negociacin es costosa debi-

do al numero infinito de contingencias

que los agentes tienen que prever.

Cuanto ms complejo es el ambiente,

ms costoso es redactar un contrato

completo (Sausiier 2000). Los agentes

tienen el incentivo de reducir el grado

de la completitud del contrato y de

ahorrar los costos de transaccin ex

ante. Pero al ahorrar costos ex ante, el

agente - dueo de la obra se expone al

peligro de una conducta oportunista

por parte de la contratista. El oportu-

nismo de contratista aumenta el costo

de transaccin ex post. Lo que obliga

al dueo a balancear entre los dos cos-

tos (Crocker y Reynolds 1993).

En cuarto trmino, es la inverifi-

cabilidad de muchas contingencias

por la tercera parte que casi siempre

la ejercen los tribunales, quienes en

muchas ocasiones no disponen los

recursos tcnicos y financieros para

prever el total de las contingencias

que pueden ocurrir en una transac-

cin; Esto ocurre en los casos de la

inversin especfica, confianza etc.

Como resultado los contratos reales

se hacen incompletos en distinto gra-

do (Gorvanev Yury 2002 pag-4).

Un contrato real se puede ubicar

en un punto del continuum que va

desde la completitud total a la incom-

pletitud total, de acuerdo con la teora

de los costos de transaccin, el grado

de la completitud de contratos, elegi-

da por las partes, refleja su deseo de

minimizar el costo de la transaccin.

En un contrato incompleto los agen-

tes no son capaces de comprometerse

a cierta divisin de la ganancia adicio-

nal resultante, antes de hacer sus de-

cisiones no observables sobre la in-

versin. Como resultado las utilidades

postcontractuales tienen que ser re-

distribuidas ms tarde, en el proceso

32

de la renegociacin. Pero la perspecti-

va de la renegociacin distorsiona los

incentivos de los agentes a invertir y

disminuye las ganancias comunes de

los dos agentes. Las partes tratan de

superar el oportunismo ex post y el

desincentivo a invertir a travs de un

contrato ms completo. Pero esto tie-

ne un costo; el de preparar un contra-

to contingente ex ante (Yuri Gorbane-

ff, Pg. 4, 5.)

La teora de las organizaciones crea-

das por Coase y Williamson, se han

fundamentado en desarrollar un cuer-

po terico capaz de relacionar lo eco-

nmico, lo jurdico y lo organizativo de

un contrato para reducir el oportunis-

mo de los agentes; estos autores pre-

suponen que para cada transaccin

econmica existe: un tipo de contrato

jurdico, una forma particular de coor-

dinacin en la asignacin de los recur-

sos, y un nivel satisfactorio de los prin-

cipios organizacionales; a la combina-

cin de todos estos elementos William-

son la denomina como estructura de

gobernacin eficiente de las transaccio-

nes, la cual es la nica forma de llevar a

cabo una negociacin de tal manera

que se minimizan los riesgos de opor-

tunismo y se maximicen los beneficios

derivados de la negociacin.

Para que un tipo de coordinacin

como una forma de asignar los recur-

sos sea eficiente, requiere que las in-

versiones se efecten segn la especi-

ficidad de los activos y la frecuencia de

la transaccin: as, para que cuando una

inversin que se clasifique como es-

tandarizada sea rentable, es necesario

que se efecte en bienes y servicios

que involucren transacciones de alta

frecuencia, y para que sea eficiente di-

cha transaccin debe acudirse a los

principios del mercado, es decir, con un

gran nmero de competidores para que

el precio coordine las acciones del con-

junto de participantes.

En el caso que la inversin tenga

algn grado de especializacin, y se

constate que la frecuencia es ocasio-

nal, para obtener el mximo de la efi-

ciencia en la inversin, debe apelarse

a las transacciones coordinadas por

rbitros, o lo que en la literatura de la

economa de las organizaciones se

conoce como gobernacin trilateral.

Por ltimo, si las inversiones necesa-

rias son idiosincrsicas o muy espe-

cializadas, y se sabe de antemano que

el bien a proveer es de alta frecuencia,

para garantizar el mximo de los bene-

ficios derivados de la inversin, es

necesario apelar a la coordinacin uni-

ficada o bilateral, como los tipos de

coordinacin apropiados para evitar

y minimizar los desperdicios derivados

de usar el mercado en tales situacio-

nes. En el caso que se designe como

una transaccin de gobernacin bila-

teral, operar el proceso de subcon-

tratacin bajo la modalidad de un con-

trato de largo plazo. No obstante si la

transaccin se ubica bajo la estructu-

ra de gobernacin unificada, no habr

subcontratacin, pues la empresa u or-

ganizacin realizar dicha actividad

bajo su propiedad y control.

Simon, Coase y Williamson, presu-

ponen que una firma u organizacin si

quiere ser eficiente, ha de reconocer

que las actividades de la organizacin



son diferentes en el sentido de la fre-cuencia de las transacciones, el tipode inversin, el tipo de contrato y laclase de coordinacin. La teora de lasorganizaciones creada por estos tresautores, proponen un conjunto de cri-terios que deben seguir cada activi-dad dentro de la empresa para ejecu-tarla y llevarla a cabo de manera efi-ciente. En el cuadro nmero 1 se des-cribe el conjunto de criterios que debe

luar la factibilidad de tercerizarla o sub-contratarla. En la teora de la economade las organizaciones se reconocenque cada una de las formas de gober-nacin de los recursos implica una ysola una ruta en el rbol de decisinque es posible seguir en el proceso desubcontratacin; en lo que sigue semuestran cada una de la ruta factible.

A partir del Cuadro N. 1, se des-prende lo que aqu se llamar ruta efi-ciente del proceso de contratacin.sta es una estrategia de modelacincon la que se pretende mostrar los di-ferentes pasos que debe seguir undecisor en una empresa en el momen-to de subcontratar una actividad querealizaba la empresa y se desea eva-

Coordinacin/

criterio de

caracterizacin

Frecuencia

Derecho

contractual

Poder de

Mercado

Tipo de Inversin

Informacin Costos de

Organizacin

Incentivos Tipo de

Gobernacin

La coordinacin

de los procesos de

subcontratacin y

el sistema de

precios.

Recurrente Derecho

contractual

clsico

Ninguno. Inversiones

estandarizadas o

no especificas

Perfecta Bajos Nulos Gobernacin

de mercado.

La coordinacin

de los procesos de

subcontratacin y

la gobernacin

institucional o

trilateral.

Transacciones

Ocasionales

Neoclsico Alto

(monopolio)

Inversiones

mixtas (No

estandarizadas)

Imperfecta Los necesarios

para financiar

la intervencin

del rbitro

Positivos Gobernacin

trilateral,

La coordinacin

de los procesos de

subcontratacin y

la estructura de la

gobernacin

bilateral.

Las

transacciones

deben ser

recurrentes o de

alta frecuencia.

Contratos

relacionales

Alto

(monopolio)

Inversiones

idiosincrsicas

(no

estandarizadas),

Asimtricamen

te distribuida,

imperfecta.

Nulos. Altos Gobernacin

bilateral.

La estructura de la

gobernacin

unificada: anttesis

de los procesos de

subcontratacin.

Recurrente No existen

contratos

regulatorios.

Total Inversiones

idiosincrsicas en

activos que para

la empresa

resultan de alta

especificidad

Perfecta,

simtricamente

distribuida.

Altos Altos costos

en incentivos

La

gobernacin

unificada.

aplicarse a cada actividad dentro de la

empresa segn el tipo de transaccin.

En el siguiente cuadro se presen-

tan los diferentes tipos de coordina-

cin que se dan a lugar dependiendo

del contexto de la transaccin. En las

filas se encontrarn las posibles coor-

dinaciones existentes, y en las colum-

nas las caractersticas que deben cum-

plir los criterios de determinacin de la

coordinacin:

Matriz de coordinacin eficiente

34

1.) La ruta eficiente de un procesode subcontratacin gobernada por elmercado

Aqu se presenta la ruta eficiente

que debe seguir un proceso de sub-

contratacin gobernado por el siste-

tema de precios; esto se evidencia en

el rbol porque la rama se bifurca en

transaccin ocasional (O) y recurren-

te (R); luego el decisor debe constatar

que existe un gran nmero de provee-

dores para reconocer que el mercado

es competitivo (C), por tanto el no

competitivo(Nc) no se tiene en cuen-

ta. Como estamos ante una situacin

competitiva, la provisin del servicio

requiere de un contrato de corto plazo

(cp); en consecuencia el tipo de con-

trato jurdico que mejor se ajusta a sta

transaccin es el clsico (c). Una vez

que el decisor ha constatado todo lo

anterior debe garantizar que el proce-

so de subcontratacin sea gobernado

por el mercado (M).Esto implica que la

ma de precios; para este fin se muestra

la Grfica N. 1, el cual tiene forma de

rbol de decisin e inicia en la raz con

el tipo de inversin, sta debe ser no

especfica o estandarizada.

Inversin no especfica

c i Na

O R

NcC Nc C Na

Na lp

cp lp Na cpNa

n c r n c r

Na M Na Na M Na

Grfica N. 1. Elaboracin propia

El anlisis de la ruta eficiente es

metodolgicamente parecida a un jue-

go de induccin hacia atrs; el decisor

debe analizar la actividad a subcontra-

tar, y constatar que la inversin que

realizar el proveedor es no especfica

o estandarizada; la ruta del rbol de

decisin impone que se elimine la in-

certidumbre esto implica verificar que

la negociacin se efectuara en condi-

ciones de certeza absoluta; el analista

decisor, ha de tener en cuenta la fre-

cuencia con que se demandar el bien

o servicio objeto de subcontratacin,

si la inversin es estandarizada, la fre-

cuencia de demanda puede ser recu-

rrente u ocasional que en ambos ca-

sos funciona relativamente bien el sis-



empresa subcontratista debe confiar

en las bondades del mercado para

abastecerse del bien o servicio objeto

de subcontratacin.

2.) La ruta eficiente de un proce-so de subcontratacin de gobernacintrilateral

La gobernacin trilateral se presen-

ta en aquellos casos donde es necesario

proteger la subcontratacin a travs de

rganos de arbitraje y monitoreo, con el

fin de apoyar el sistema de precios.

El Decisor debe analizar la activi-

dad a subcontratar y verificar si la na-

turaleza de la inversin es mixta idio-

sincrsica, el decisor debe reconocer

que ante estas dos clases de inversin

la transaccin est rodeada de incerti-

dumbre; una condicin bsica para apli-

car la gobernacin trilateral es que la

demanda del bien o servicio a subcon-

tratar sea discontinua u ocasional,; el

decisor para continuar el anlisis ha de

consultar las condiciones competitivas

Inversin mixtaInversin idiosincrsica

i c

O R Na

C Nc Na

cp lp cp lpNa Na

n c r n c r

T Na Na T Na Na


La ruta eficiente que debe seguir

un proceso de subcontratacin de go-

bernacin trilateral se muestra a tra-

vs de la Grfica N. 2, la cual repre-

senta un rbol donde ste tipo de go-

bernacin es posible tanto para el caso

cuando la inversin es mixta, como

para cuando la inversin es idiosin-

crsica y dado que la ruta que se si-

gue es la misma, ste inicia en un mis-

mo nodo, con un tipo de inversin mix-

ta e idiosincrsica.

del mercado, para seguir una ruta efi-

ciente el decisor puede ser indiferente

si el mercado es competitivo o no, esto

se revela en el hecho que la rama se

bifurca. El paso que sigue es establecer

el tiempo de duracin y dado que esta-

mos ante una transaccin de frecuen-

cia ocasional, se requiere de un contra-

to de corto plazo; en consecuencia con-

viene establecer un contrato neoclsi-

co (n), el cual debe ser de gobernacin

trilateral (T); en la que adems de los

36

tribunales se requiere un experto en la

materia objeto del contrato para dirimir

cualquier tipo de conflicto o disputa por

ejemplo si lo que se est transando es

un programa informtico, un contrato

de carcter neoclsico debe reflejar en

sus clusulas que ante cualquier ano-

mala de las partes se acudir a un tc-

nico o ingeniero de sistemas.

3.) La ruta eficiente de un procesode subcontratacin de gobernacin bi-lateral

Esta es necesaria cuando en la

negociacin se configura una relacin

de monopolio bilateral, entre compra-

dor y vendedor, para evitar los costos

derivados del oportunismo, adapta-

cin, monitoreo y bsqueda. La ruta

eficiente que debe seguir un proceso

de subcontratacin de gobernacin

bilateral se muestra a travs de la Gr-

fica N. 3, la cual inicia en un mismo

nodo con un tipo de inversin mixta o

idiosincrsica, dado que en los dos

casos la ruta a seguir es la misma.Cuando la inversin es mixta o idio-

sincrsica, estos tipos de inversin

siempre estn rodeados por la incerti-

dumbre y como este proceso de sub-

contratacin requiere de transacciones

continuas, debe seguirse la ruta de la

frecuencia recurrente, luego se exami-

na la condicin del mercado, el cual

aplica tanto para el caso competitivo,

como para el no competitivo y dada la

naturaleza de la frecuencia de la tran-

saccin, debe seguirse un proceso de

subcontratacin mediante un contra-

to de largo plazo (lp), a travs de un

contrato relacional (r), este tipo de sub-

contratacin estar coordinada por una

gobernacin bilateral (B), la cual se

caracteriza porque las partes disean

un contrato amplio de tal forma que

puedan ajustarse a las condiciones

cambiantes de la economa.


Inversin mixta e Inversin idiosincrsica

i c

O R Na

Na C Nc

lp cp lp cp

rn c r n c Na n c r n c r

Na Na

Na Na B Na Na B Na Na Na



Para saber si aplicar una estructura

de gobernacin bilateral, el decisor de

la empresa contratante debe analizar si

la actividad a subcontratar le demanda

al proveedor una inversin mixta o idio-

sincrsica; en estos tipos de inversin

siempre estn rodeados por la incerti-

dumbre y como este proceso de sub-

contratacin requiere de transacciones

continuas, debe seguirse la ruta de la

frecuencia recurrente, luego se exami-

na la condicin del mercado, el cual

aplica tanto para el caso competitivo,

como para el no competitivo y dada la

naturaleza de la frecuencia de la tran-

saccin, debe seguirse un proceso de

subcontratacin mediante un contrato

de largo plazo (lp), a travs de un con-

trato relacional (r), este tipo de subcon-

tratacin estar coordinada por una go-

bernacin bilateral (B), la cual se carac-

teriza porque las partes disean un con-

trato amplio de tal forma que puedan

ajustarse a las condiciones cambiantes

de la economa.

4.) La ruta eficiente de un procesoproductivo coordinado por una estruc-tura de gobernacin unificada.

La gobernacin unificada se pre-

senta cuando la mejor alternativa es

realizar o producir la actividad dentro

de la empresa.

La ruta eficiente que debe seguir un

proceso de subcontratacin de gober-

nacin unificada se muestra a travs

de la Grfica N. 4, la cual inicia con un

tipo de inversin idiosincrsica.

Inversin Idiosincrsica

i c

O R Na

Na

C Nc

Na lp cp

n c r n c r

Na Na U Na Na Na


Cuando la transaccin requiere de

una inversin idiosincrsica, implica

que debe reconocerse que la transac-

cin est rodeada por la incertidum-

bre, pues las inversiones de ste tipo

involucran bienes de alta complejidad

tecnolgica. El paso siguiente en la

ruta es establecer la frecuencia, para

38

de los agentes en una negociacin ycon ello disminuir los costos de tran-saccin. Esto presupone que es posi-ble asignar a las transacciones una es-tructura de gobernacin, con lo que segarantiza que se ejecute en condicio-nes de eficiencia econmica; ademsque es factible clasificar a las transac-ciones en el proceso de subcontrata-cin. En esa perspectiva en el presentetrabajo se entender por bien diseadoaquel contrato que mejor se ajuste a laruta eficiente que le corresponda unavez reconocida la actividad a subcon-tratar; lo contrario es necesariamentecierto, un contrato se considerar comomal diseado cuando una vez recono-cida la actividad a subcontratar se si-gue un procedimiento que desva la tran-saccin de la ruta eficiente que le co-rresponde.

3. Marco Metodolgico

La poblacin objeto de estudio sontodos los contratos firmados desde elao 2001 hasta el ao 2004. Los datosse obtuvieron en el archivo de la em-presa llegando a un acumulado de 1488contratos los cuales fueron divididospor la respectiva gerencia y ao deformulacin. sta informacin se en-cuentra presentada en el siguiente cua-dro (Cuadro N. 2)

que amerite una gobernacin unifica-da, la transaccin tiene que ser de altafrecuencia o recurrente, por tanto noaplica la gobernacin unificada paratransacciones de frecuencia ocasional,luego es necesario examinar la canti-dad de proveedores, debe reconocer-se que el bien objeto de anlisis es dealta complejidad tecnolgica y especi-ficidad de activos, por consiguiente sise busca el bien en el mercado se en-trar en una situacin de monopoliounilateral; es este hecho el que eliminala subcontratacin o outsorsing, en lamedida que la transaccin sea recu-rrente, la empresa deber ampliar suestructura productiva para proveersedel bien o servicio objeto de anlisis,por tanto debe establecerse una go-bernacin unificada (U).

La importancia de seguir la ruta efi-ciente, radica en la posibilidad que dis-ponen los decisores de disear un con-trato que responda a los procesos dedecisin que comprende la subcontra-tacin. Partiendo de la hiptesis cen-tral de la economa de las organizacio-nes de Williamson y Coase, en la quese afirma que los contratos de bienes yservicios son intrnsecamente incom-pletos; conocer la ruta eficiente y dise-ar el contrato siguiendo los pasos l-gicos en el rbol de decisin, puedeayudar a contrarrestar el oportunismo



AO TOTALSegn gerencia

GERENCIA 2001 2002 2003 2004

Gerencia general 15 21 33 54 123Gerencia de telecomunicaciones 82 64 76 75 297Gerencia de energa 70 95 68 89 322Gerencia de acueducto y alcantarillado 67 74 61 152 354Gerencia financiera 11 16 25 70 122Gerencia de informtica 23 31 20 26 100Gerencia administrativa 0 10 16 39 65Gerencia comercia l 0 29 30 46 105

TOTAL segn ao268 340 329 551 1488

Cuadro N. 2. Nmero de contratos firmados entre Emcali y proveedores de bienes y

servicios segn gerencia, desde el ao 2001 hasta el ao 2004. Fuente: elaboracin propia.

como personal para: vigilancia, aseo y

cafetera, reconexin y suspensin,

detectar fraudes en el servicio de acue-

ducto y alcantarillado, el manejo de

inventario, el reparto de facturas de

servicios pblicos, apoyo en contabi-

lidad, lectura de medidores, entre otros,

se est realizando un contrato de Pres-

tacin de servicios.

Un contrato es una Orden de Ser-

vicio, cuando la empresa encarga ser-

vicios como: mantenimiento; desarro-

llo de mdulos de soporte y documen-

tacin de aplicativos comerciales y

administrativos; atender requerimien-

tos especiales de la DIAN; reparacin,

mantenimiento y desarrollo de soft-

ware; auditoria externa de estado fi-

nanciero, entre otros.

Cuando la empresa contratista, le

provee a la empresa contratante algn

tipo de bien tangible como: bateras,

cables telefnicos, medidores volum-

tricos, sulfato de aluminio, cal, partes

para la actualizacin de red, equipo

electrnico de seguridad, gasolina,

computadores para estaciones de red,

En la tabla se presenta un total de

contratos segn Gerencia para el pe-

rodo objeto de estudio, cuya clasifi-

cacin es la siguiente: En la General se

firmaron un total de 123 contratos; en

la de Telecomunicaciones 297; el la de

Energa 322; en la de Acueducto y Al-

cantarillado 354; en la Financiera 122;

en la de Informtica 100; en la Admi-

nistrativa 65 y en la Comercial 105 con-

tratos.

Seleccin de la muestraSe utiliz como criterio el que los

contratos pertenecieran a cada una de

las gerencias, y de cada rea se utiliz

como criterio, el tipo de contrato, esdecir, si era una concesin, prestacin

de servicio, orden de servicio o sumi-

nistro.

Un contrato implica una Conce-

sin, cuando se otorga la ejecucin y

explotacin de determinada obra p-

blica de infraestructura, o cuando se

presta un determinado servicio pbli-

co por un plazo establecido. Por otra

parte, Cuando se contratan servicios

40

repuestos, entre otros, se est en pre-

sencia de un contrato de Suministros.

El nmero de contratos con que

contar la muestra, fueron elegidos

bajo los criterios propios de la teora

estadstica, teniendo en cuenta el ni-

vel de confianza para la investigacin,

la proporcin de xito, es decir, la in-

formacin que se tiene sobre la verda-

dera proporcin de los datos, el nivel

de error permitido para la investigacin

y por supuesto, la poblacin total3.

Identificados los valores para estas

variables, y aplicando el ajuste respec-

tivo, se obtuvo que para una pobla-

cin de 1488 contratos, el tamao p-

timo de la muestra es de 170 contra-

tos, y la investigacin cuenta con un

total de 198, por lo tanto puede decir-

se que se tiene una muestra significa-

tiva para realizar la inferencia estads-

tica a la poblacin.

La seleccin de los contratos se

hizo de manera aleatoria. Primero se

agruparon los contratos por gerencia

y por tipo en grupos de ocho, utilizan-

do la identificacin que les da la em-

presa para luego ubicarlos en excel y

utilizar la herramienta que ste progra-

ma ofrece en la generacin de nme-

ros aleatorios. Los resultados del pro-

ceso pueden observarse en cuadro

nmero 3; ah se encuentran caracteri-

zados los 198 contratos de la muestra

por gerencia y por tipo.


3 no = Tamao de la muestra; p = Proporcin real estimada de xito; q = 1- p

Proporciones; d = Error muestral permitido, es decir, la; cantidad de error que se

est dispuesto a aceptar al estimar la proporcin real.Z = Nivel de confianza desea-

do en la estimacin. Como no hay informacin disponible en los datos pasados

acerca de la proporcin verdadera de contratos, se estableci p = 0.5; tenemos que

Z = 1,645 para un nivel de confianza del 90% y d = 6% = 0.06

GERENCIA DE GERENCIA TOTAL

ACUEDUCTO GERENCIA GERENCIA DE GERENCIA GERENCIA DE GERENCIA GERENCIA DE INFOR- CONTRATOS

Y ALCANTA- FINACIERA ENERGA GENERAL TELECOM UNI- COM ERCIAL ADM INIS- M TICA SEGN SU TIPO

CACIONES TRATIVA

CONCESIN

2001 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2002 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2003 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2004 0 0 0 0 0 0 0 0 0

TOTAL

CONCESIN 0 0 0 0 0 0 0 0 0

PRESTACIN

DE SERVICIO

2001 3 0 1 1 2 0 0 0 7

2002 3 0 1 3 1 2 1 1 12

2003 0 3 1 2 3 3 0 2 14

2004 2 0 4 5 4 0 0 1 16

TOTAL

PRESTACIN

DE SERVICIO 8 3 7 11 10 5 1 4 49

ORDEN DE

SERVICIO


2001 10 2 2 5 12 6 0 4 41

2002 10 5 6 2 8 2 0 2 35

2003 5 0 5 4 3 0 1 1 19

2004 5 0 3 0 1 0 0 4 13

TOTAL

RDEN DE

SERVICIO 30 7 16 11 24 8 1 11 108

SUMINISTRO

2001 0 0 6 0 4 0 0 0 10

2002 4 0 3 2 7 0 5 2 23

2003 1 0 2 0 1 0 1 0 5

2004 0 0 1 0 2 0 0 0 3

TOTAL

SUMINISTRO 5 0 12 2 14 0 6 2 41

TOTAL

CONTRATOS

EN CADA

GERENCA 43 10 35 24 48 13 8 17 198

Cuadro N. 3. Clasificacin de los contratos segn: gerencia, tipo de contrato y ao.Fuente: elaboracin propia.

11 por la de Informtica. La clasifica-cin segn el ao fue la siguiente: parael ao 2001 quedaron seleccionados41 contratos; para el ao 2002, 35 con-tratos; ao 2003, 19 contratos y para elao 2004, 13 contratos.En el caso de los contratos que son

Suministro, se obtuvo un total de 41,de los cuales 5 fueron ordenados porla Gerencia de Acueducto y Alcantari-llado, 12 por la de Energa, 2 por la Ge-neral, 14 por la de Telecomunicacio-nes, 6 por la Administrativa y 2 por lade Informtica. La clasificacin segnel ao fue la siguiente: para el ao 2001se seleccionaron 10 contratos; ao2002, 23; ao 2003, 5 y para el ao 2004,3 contratos.En la tabla tambin se puede obser-

var que al sumar el total de contratosen cada gerencia y el total de contratosen cada ao, se obtiene el mismo resul-tado; por ejemplo en el caso de los con-tratos clasificados como Prestacin deServicio, la suma del total de contratos

En la anterior tabla se puede ob-servar que de los contratos seleccio-nados, no hay alguno que sea de con-cesin. En el caso de los contratos queson Prestacin de Servicio, se obtuvoun total de 49, de los cuales 8 fueronordenados por la Gerencia de Acue-ducto y Alcantarillado, 3 por la Finan-ciera, 7 por la de Energa, 11 por la Ge-neral, 10 por la de Telecomunicacio-nes, 5 por la Comercial, 1 por la Admi-nistrativa y 4 por la de Informtica. Laclasificacin segn el ao fue la si-guiente: para el ao 2001 quedaronseleccionados 7 contratos; ao 2002,12; ao 2003, 14 y para el ao 2004, 16contratos.En el caso de los contratos que son

rdenes de Servicio, se obtuvo un to-tal de 108, de los cuales 30 fueron or-denados por la Gerencia de Acueduc-to y Alcantarillado, 7 por la Financiera,16 por la de Energa, 11 por la General,24 por la de Telecomunicaciones, 8 porla Comercial, 1 por la Administrativa y

42

en cada rea da como resultado 49, quees igual a la suma de contratos en cadaao. Tenemos tambin que el total decontratos (de Concesin, Prestacin deServicio, Orden de Servicio y suminis-tro) en cada gerencia da como resulta-do 198 contratos que es igual al total decontratos, segn su tipo (suma del to-tal de contratos de Concesin, Presta-cin de Servicio, Orden de Servicio ySuministro)

Modelo de ruta eficiente en el pro-ceso de subcontratacinDado que uno de los objetivos es-

pecficos de la investigacin es identi-ficar una metodologa para detectarcundo un contrato est bien o mal di-seado, se ha planteado un modelomediante la metodologa de la ruta efi-ciente que permite identificar cul es laruta que debe seguir un proceso decontratacin para garantizar la eficien-cia, es decir, el de menor costo de con-tratacin para culminar el proceso denegociacin.

Para la realizacin de sta teora setom como base el modelo tipo grafoso diagrama de rbol. Un rbol de deci-sin es una herramienta grfica paramostrar la secuencia de alternativas dedecisin y de los sucesos que intervie-nen en la toma de decisiones en situa-ciones de incertidumbre4, por lo tantosi el problema de decisin es complejo,el rbol resulta ser muy til porque lepermite al decisor organizar la informa-cin, estableciendo el orden en que se

toman las decisiones y en que ocurrenlos sucesos, as podr llegar a conclu-siones certeras respecto al proceso decontratacin.

El modelo de regresin logsticaPara el tratamiento de la informa-

cin se utiliz un modelo de Regre-sin Logstica tambin conocido comoAnlisis Logstico, es una variante delos modelos de anlisis discriminantecuando slo se tienen dos grupos biendiferenciados.

La Regresin Logstica se propo-ne obtener un modelo determinado deRegresin Mltiple, el cual presentalas siguientes caractersticas:

La variable dependiente no es con-tinua, sino discreta y binaria

Las variables explicativas puedenser cuantitativas y/o cualitativas

La ecuacin del modelo no es unafuncin lineal, sino exponencial

Debe prestarse especial atencina las variables que constituyen el mo-delo a travs de estas se cumplen dospropsitos: en primer lugar recoger loselementos que constituyen el diseode un contrato, en segundo trmino,en el contexto de este trabajo evaluarla habilidad de los hacedores de con-tratos en Emcali.

La Variable dependiente en el mo-delo es el NDICE DE RIESGO DEL DI-SEO DEL CONTRATO, con esta varia-ble se trata de medir el riesgo de queun contrato est bien o mal diseado,de tal manera que se prevean las con-


4 Bierman Harold, Charles P. Bonini. Anlisis Cuantitativo para la toma de decisiones.Octava edicin. Editorial Addison-Wesley Iberoamericana, S.A.1994.


tingencias y se eviten los posiblescostos de transaccin ex post y ex anteen la negociacin. La variable estconstituida por los siguientes elemen-tos del contrato:

Numero de Compromisos estipula-dos en el objeto del contrato (CO), Eje-cutor de la inversin (EI), Exclusividado posibilidad de ceder el negocio a ter-ceros, (EXC), Riesgo en la prestacindel servicio que involucra la reputacindel contratista (RPS), Derechos de pro-piedad (DP), Eventos aleatorios (EVAL),Solucin de diferencias (SOLDIF), Pro-blemas de ejecucin (PE), Diseo delcontrato (DC). Se asign un valor a cadauno de estos elementos Si la sumatoriada un valor mayor o igual a 6, la varia-ble dependiente toma el valor de 1 y sidicha sumatoria es menor de 6, toma elvalor de 0, por tanto, esta variable esdicotmica, pues toma el valor de 1 si elcontrato es sensible a experimentar cos-tos de transaccin y toma el valor de 0en el caso contrario.

Se espera entonces que la variabledependiente discrimine los contratos,de tal forma que los mal diseados seanlos que tengan mayor ndice de riesgoy los mejor diseados sean los de me-nor valor.

Variables independientes. El anlisisde subcontratacin inicia con la evalua-cin de la inversin y el objeto del con-trato, por consiguiente la primera varia-ble es el Valor de la inversin (LN) Es elvalor monetario de la transaccin. Con-tina con una revisin de las condicio-nes de incertidumbre y la frecuencia dela transaccin, esto se trata de captarcon la variable RIESGO DE EJECUCIN

DEL CONTRATO; con la cual se trata deverificar que los hacedores de los con-tratos en Emcali, toman las precaucio-nes necesarias para disminuir el gradode incertidumbre que suele rodear todoproceso de subcontratacin; como com-ponentes de esta variables entran lossiguientes elementos del contrato: Fun-ciones del supervisor (FS); Delegacinque capta el hecho de que la empresademanda un servicio teniendo faculta-des para proverselo internamente,(DEL); Cesin del contrato mediante lacual se evala si el proveedor durante elperiodo de contratacin se dio a terce-ros el contrato (CSC); Subcontratacinmltiple, aqu se analiza si en un mismoperiodo la empresa subcontrat a dos omas proveedores para una misma tarea(SUBC), especificacin del objeto (E.O);Rgimen de asignacin del contrato,mediante este elemento se evala si laactividad a subcontratar implica una de-manda continua u ocasional, (RAC), Adi-cin de valor al contrato (ADVC) y Dise-o del contrato (DC). A cada uno de loselementos se le asigna un valor de talmanera que a mayor valor se infiere ma-yor riesgo en la ejecucin del contrato ya menor valor se le asocia menor riesgo.

La fase siguiente en un procesode subcontratacin contina con laevaluacin del mercado, en este traba-jo este elemento se capta a travs delnmero de empresas que participan laadjudicacin de un contrato o licita-cin, (E.l).

La evaluacin del proceso de sub-contratacin contina con el tiempo operiodo de duracin del contrato, estefenmeno en el contrato se mide a tra-

44

vs del periodo de contratacin, aqudenominada como duracin del con-trato (D.C)

El paso siguiente en el proceso desubcontratacin es ajustar el contratoa las leyes vigentes y dems disposi-ciones internas de la empresa, este fe-nmeno se analiza mediante la varia-ble RIESGO LEGAL, entran en esta ca-tegora: especificacin de los Derechosdel contratista (DCTS); estipulacin delos derechos del contratante (DCTT);manifiesta expresa de quin es el Eje-cutor de la clusula penal (ECLAP); es-tipulacin explcita de una clusula dePerfeccionamiento del contrato (PERF);existencia de una clusula de Revisindel contrato (REV); nmero de Causasde terminacin (CT); inclusin de clu-sulas en las que se especifique comose solucionarn las diferencias (SOL-DIF); especificacin de leyes, decre-tos y resoluciones que respaldan elcontrato, Relacin legal (REGLE); ynmero de las obligaciones de las par-tes del contrato (OBLI. Se asigna unvalor a cada uno de estos elementos(en muchos 0 o 1) y se constituye unndice de riesgo legal, este mide la po-sibilidad legal que tienen las partes deno cumplir a cabalidad el contrato.

La ltima fase del anlisis de unproceso de subcontratacin es esta-blecer el aseguramiento del contrato,entran en esta categora los siguien-tes componentes: Tiempo de la garan-ta en meses (TGAR). Valor plizas(VPOLIZAS): suelen considerarse en

el contrato las plizas: de cumplimien-to, de responsabilidad civil extracon-tractual y calidad de estudios realiza-dos. Valor de la multa (LN VALORMULTA): Es el valor que se cobra en elcaso de incumplimiento.

Una vez definidas las variables in-dependientes y la dependiente, la fun-cin esperada era la siguiente:

Z = 0 +

1 X

1+

2 X

2 +

3X

3+

4 X

4+

5 X

5+

6 X

6 +

7 X

7+

8X

8+

9X

9

Donde:Z es la variable dependiente, es de-

cir, el ndice de riesgo de diseo delcontrato.

0 es el intercepto a estimar y,

1,

2,

3,

4,

5,

6,

7,

8 y

9 son los

parmetros desconocidos a estimar delas variables independientes, X

1, X

2, X

3,

X4,

X5,

X6,

X7,

X8 y

X

9 que corresponden

a: El Tiempo de la garanta en meses(TGAR); Duracin real del contrato (DRC); Empresas en licitacin (EL); Duracindel contrato (DURAC); Valor plizas(VPOLIZAS); Valor de la inversin (LNVALOR CONTRATO); Valor de la multa(LN VALOR MULTA); RIESGO LEGAL yRIESGO DE EJECUCIN DEL CONTRATO

respectivamente, es decir:

DC Riesgo = 0 +

1 TGAR +

2 DRC

+ 3 DURAC +

4 VPOLIZAS

+ 5 VPOLIZAS +

6 LN

VALOR CONTRATO +

7 LN VALOR MULTA +

8 RIESGO LEGAL +

9

RIESGO DE EJECUCINDEL CONTRATO



4. El impacto del diseo

contractual en la

eficiencia de una

organizacin pblica:

el caso de Emcali

En esta seccin se presenta el an-lisis de resultados derivado de la apli-cacin del modelo de regresin logs-tica, y a travs de ste se espera pro-bar las hiptesis que inspiran el pre-sente trabajo.

4.1 Una metodologa para

la clasificacin de los

contratos con relacin al

diseo econmico

Este apartado tiene como fin, dise-ar una metodologa para determinar laprobabilidad de que un contrato esta-blecido entre Emcali y los proveedoresde bienes y servicios, estn mal dise-ados econmicamente.

Al respecto se plante la hiptesisespecfica de que dado el marco de laley 142 de 1994 de la cual Emcali for-mul las resoluciones: GG001800 deSeptiembre 20 del 2000 y la GG-000069del 31 de Enero de 2003, las cuales re-gulan los contratos entre la empresa ylos proveedores; en el presente traba-jo se muestra que es posible construiruna metodologa para clasificar a loscontratos, segn su diseo; dicha me-todologa involucra factores que cap-tan el impacto legal, mercantil, y orga-nizacional que determinan la contrata-cin entre Emcali y los proveedores.Una metodologa para este propsito,como ya se dijo atrs se apoya en latcnica estadstica Regresin logsti-

ca, porque permite identificar y clasifi-car a los contratos en buenos y maldiseados y los agrupa acorde a losfactores de anlisis, y adems permiteevaluar la probabilidad dado el con-junto de factores que un contrato ex-perimente fallas y por consiguiente,costos de transaccin.

Una revisin de los 198 contratosen funcin de la ruta eficiente plantea-da en los rboles de decisin en losque se evala la inversin, la incerti-dumbre, la competencia, la frecuencia,el derecho contractual y la goberna-cin eficiente, arroj que los 198 con-tratos se pueden establecer dos gru-pos: el primero compuesto por 70 con-tratos bien diseados, es decir, que enel proceso de decisin de subcontra-tacin siguieron la ruta eficiente, y elsegundo grupo lo constituyen 128contratos mal diseados, esto implicaque en el proceso de outsourcing sedesviaron de la ruta eficiente (resulta-do que se mostrar ms adelante en elCuadro N. 5). Se infiere implcitamen-te que por cada contrato bien disea-do hay aproximadamente dos mal di-seados.

Para encontrar la probabilidad deque un contrato est mal diseado secalcul un modelo de regresin logs-tica. Al estimar la funcin Z a partir delas variables seleccionadas por el mo-delo, se obtuvo lo siguiente:

DC Riesgo = -0.410 LN VALOR CONTRA-TO + 0.354 RIESGO EJECUCIN CON-

TRATO + 0.101

Donde:-0.410 y 0.354 son los valores co-

rrespondientes a los parmetros 6 y

46

9 de las variables LNVALORCONTRA-

TO y RIESGOEJECUCINCONTRATO,mientras que 0.101 es el valor del par-metro del intercepto, el cual significaque independientemente de cualquiervariable hay un riesgo positivo en laejecucin de un contrato, es decir, todocontrato es intrnsecamente incomple-to. Con respecto a las dos variablesde decisin que entran en elmodelo LNVALORCONTRATO y RIES-GOEJECUCINCONTRATO debe decir-se que el contrato es ms riesgosocuanto ms incidencia tengan las va-riables que componen el ndice de eje-cucin, esto es, entre mayores sea laincidencia que tengan sobre los con-tratos los Compromisos del objeto(CO), el ejecutor de la inversin (EI), laExclusividad (EXC), el Riesgo en laprestacin del servicio (RPS), los De-rechos de propiedad (DP), los Even-tos aleatorios (EVAL), la Solucin dediferencias (SOLDIF), los Problemas deejecucin (PE) y el Diseo del contra-to (DC). Con respecto al logaritmo delvalor del contrato, cuanto mayor seael valor del contrato, menor es la pro-babilidad de que el contrato sea incom-pleto, lo cual puede atribuirse al he-cho que un mayor monto de la inver-sin de un contrato, implica un mayorcontrol fiscal, razn por la cual los ha-cedores de contratos tomarn ms pre-cauciones en su diseo y ejecucin.

El modelo de rboles de decisin delcual se estableci la ruta eficiente involu-cra varias variables que pueden medirseestadsticamente, y que en teora debenser variables clasificatorias de los contra-tos entre aquellos bien y mal diseados.

Esto implica que son tan importantes lasvariables que entran a ser parte del mode-lo y clasifican a los contratos en los dosgrupos, como encontrar las razones paraque aquellas que deben clasificar los con-tratos no logran tal objetivo.

4.1.1 Variables que clasifican

los contratos entre Emcali

y sus proveedores

Como se mostr en la funcin Z dela regresin logstica, las variables quemejor clasifican a los contratos entreaquellos bien diseados y los que ex-perimentan fallas son: ln del valor delcontrato y el riesgo de ejecucin delcontrato.

La importancia del valor de la in-versin en el diseo contractualEl monto de la Inversin es clasifi-

catorio porque a partir de un anlisisde los resultados se observ que enlos contratos cuyo monto en la inver-sin es mayor, hay mayor probabili-dad de que se presenten alianzas en-tre empresas oferentes, lo cual aumen-ta las posibilidades de que se haga unamala seleccin, porque la empresa ele-gida, aunque fuera aquella que presen-t unos costos menores puede no arro-jar los mejores resultados en cuanto ala calidad del bien o servicio ofrecido.

Retomando la ruta eficiente conjun-tamente con el modelo estadstico, laanterior afirmacin conduce tambin aque se pueden tener tendencias expl-citas respecto a la estructura de merca-do, pues dependiendo del nmero deempresas en licitacin, se observ quea mayor monto de la inversin, las pro-



babilidades de que se de una relacin

de monopolio o duopolio son mayores.

Riesgo de ejecucin del contratoEl riesgo de ejecucin es una va-

riable clasificatoria porque intenta cap-

tar el riesgo en que se incurre en el

proceso de ejecucin de un contrato.

Nmero de CompromisosEs riesgoso para un contrato el

nmero de nmero de compromisos,

porque entre ms compromisos impli-

que el objeto, ms costoso es nego-

ciar un contrato, dado que el ambiente

se hace ms complejo, por lo tanto la

probabilidad de que un contrato sea

incompleto es mayor, lo cual llevara a

adoptar mecanismos contra el oportu-

nismo, con el fin de disminuir ineficien-

cias que reduzcan la calidad de los ser-

vicios prestados por la empresa. Refi-

rindonos a lo que plantea Gorbaneff

(2002, Pg. 13), se podra decir que el

hecho de que el ambiente sea ms com-

plejo, hace que los agentes traten de

ahorrar los costos de transaccin ex-

ante y por lo tanto disminuyen la com-

pletitud.

Adicin de valor del contratoUna variable importante para de-

terminar el riesgo en la ejecucin de

un contrato es la posibilidad de adi-

cionar el valor del contrato; a este res-

pecto se abren incentivos a una con-

ducta oportunista en razn a la incom-

pletitud intrnseca de todos los con-

tratos; en virtud de este problema, lo

relevante no es el precio de la oferta,

ni la capacidad tcnica, sino la reputa-

cin del contratista, dado que estopodra establecer un ambiente de co-

operacin.

Diseo del contratoEl diseo del contrato es una varia-

ble relevante dentro del riego de ejecu-

cin del contrato, porque el anlisis de

sta implica tambin el anlisis de la fre-

cuencia y el monto de la inversin, por-

que en conjunto estas dos determinan

la mejor estructura de gobernacin del

contrato. Cuando la gobernacin del

contrato no corresponde a la que de-

biera ser, dada la frecuencia y la inver-

sin, se dice que el contrato est mal

diseado, es decir, est incompleto y

en el caso contrario, cuando la gober-

nacin del contrato corresponde a la

que debiera ser, se dice que el contrato

est bien diseado.

4.1.2 Las variables que no clasifican

a los contratos en Emcali

Como se dijo anteriormente, para

un anlisis de la eficiencia de una em-

presa son tan importante las variables

que clasifican a los contratos entre

bien y mal diseados, como aquellas

que no logran este propsito. En este

documento las variables que no clasi-

fican a los contratos son aquellas cuyo

p- valor supera a 0.05, porque esto im-

plica que la variable no tiene signifi-

cancia estadstica para diferenciar los

contratos entre los dos grupos de an-

lisis: los bien diseados y aquellos que

presentan fallas. Un anlisis de este

ltimo conjunto de variables no es re-

levante desde el punto de vista esta-

dstico, pues al carecer de significan-

48

cia no entran en el modelo. No obs-

tante la confianza que se tenga en la

tcnica estadstica, el hecho que una

variable no entre significativamente en

el modelo, implica que no est cum-

pliendo con el propsito para el que

fue introducida en el contrato, que en

trminos econmicos significa reducir

los costos de transaccin.

Las variables que no lograron cla-

sificar los contratos son las siguien-

tes: Tiempo de garanta en meses

Duracin del contrato

Empresas en licitacin

Valor plizas

Riesgo legal

4.2 Dificultades del diseo

contractual en los

procesos de outsourcingen Emcali

En esta seccin se demostrar que

en la empresa Emcali existen contratos

mal diseados en el aspecto econmi-

co, esto implica que existe una dife-

rencia entre en el diseo contractual a

nivel econmico y a nivel jurdico. Un

contrato est bien diseado legalmen-

te cuando es conforme a las leyes que

lo rigen y no es factible encontrar un

contrato sin estas caractersticas den-

tro de una organizacin pblica; no

obstante el correcto diseo legal de

un contrato, s es factible que estos

fallen en el reparto econmico de los

beneficios, esto es as porque no es

posible prever todas las contingencias

futuras que rodean un contrato, lo cual

da pie al oportunismo de una de las

partes.

Para evaluar si hay un mal diseo

contractual en el aspecto econmico en

Emcali, es preciso identificar las activi-

dades econmicas susceptibles de

subcontratacin en esta organizacin,

lo cual se presentar en el Cuadro N. 4.


- Vigilancia.

- Mantenimiento de programas comercia-

les y administrativos.

- Actualizacin contable.

- Grabacin y verificacin de registros.

- Concertaciones con la comunidad.

- Atencin al cliente.

- Servicio de monitoreo.

- Realizacin de avalu comercial.

- Reparacin, mantenimiento y desarrollo

de software.

- Auditoria externa de estados financieros.

- Aseo.

- Recaudo de telfono pblico.

- Mantenimiento preventivo de plantas

elctricas.

- Mantenimientos de armarios de distribu-

cin telefnica.

- Suministro de bateras.

- Arrendamiento canal de Internet.

- Mantenimiento de lneas telefnicas.

- Soporte tcnico.

- Reparacin de transformadores.

- Inspeccin termogrfica para detectar

daos en la red matriz.

- Arrendamiento de subestacin.

- Reconexin y suspensin de energa.

- Adecuacin de edificio de la subestacin.

- Suministro de sulfato de aluminio.

- Reparacin de colector.

- Suministro de medidores volumtricos.

- Suministro de cal.

- Deteccin de fraudes en acueducto.

- Restitucin de vas y andenes por daos

en las instalaciones.

- Soporte y mantenimiento correctivo de

equipo de red.

- Investigacin de mercadeo.

- Manejo de inventario.

- Suministro de partes para actualizar red.

- Construccin de red telefnica.


- Alquiler de equipos para mejorar servicio

de Internet.

- Mantenimiento y restauracin de equipo

de computo.

- Suministro de cables telefnicos.

- Entrega de correspondencia.

- Asesora jurdica.

- Limpieza de sumideros.

- Reparacin de redes de alcantarillado.

- Cancelacin de fraudes de acueducto.

- Reparacin de daos en la red matriz de

acueducto.

- Suministro de energa.

- Asesoria legal en contratacin.

- Orientacin a clientes sobre el uso racio-

nal del agua.

- Determinacin del valor de cada kw/h.

- Cambio de tuberas.

- Atencin de procesos jurdicos.

- Servicio de apoyo.

- Estudio de resistencia ssmica.

- Suministro de mdems.

- Adecuacin, reparacin y mantenimien-

to de edificios.

- Suministro de equipo electrnico de se-

guridad.

- Suministro de gasolina.

- Adquisicin de computadores.

- Soporte en red corporativa.

- Preparacin y elaboracin de declaracio-

nes de renta.

- Suministro de repuestos.

- Lectura de medidores.

- Reparto de facturas de servicio pblico.-

Fumigacin de plantas.

- Recuperacin de equipos.

- Canalizacin y elaboracin de cmaras.

- Medicin de calidad del agua.

Cuadro N. 4 Actividades externalizadas por Emcali. Elaboracin propia,

con base en el objeto de los contratos analizados de la muestra.

En la anterior tabla se presentan

las actividades que se subcontrataron,

lo que se trata de demostrar es que en

este proceso hubo contratos mal dise-

ados.

El Cuadro N. 5 recoge informacin

sobre el diseo contractual, ste se

divide en 4 columnas y 5 filas; las filas

muestran las estructuras de gobierno

de los contratos: gobernacin de mer-

cado, trilateral, bilateral y unificada. Por

su parte, en las columnas se presen-

tan los contratos que fueron realiza-

dos, de aquellos los que estuvieron

errados o bien diseados segn la ruta

eficiente, y por ltimo, aquellos que

debieron ser coordinados por deter-

minada estructura pero estuvieron erra-

damente ubicados dentro de otra go-

bernacin

Realizados Errados Bien Diseados Necesarios

Mercado 119 86 33 53

Trilateral 0 0 0 55

Bilateral 79 42 37 80

Unificada 0 0 0 10

Total 198 128 70 198

Cuadro N. 5: Fuente Elaboracin propia

50

En el cuadro se muestran los 198

contratos de la muestra. El estudio

arroja que hubo un total de 128 con-

tratos mal diseados, mientras que en

la tercera columna se observa que 70

contratos s siguieron la ruta eficiente.

En la ltima columna se presentan el

nmero de contratos que debieron

pertenecer a una estructura de gober-

nacin especfica para que fueran eje-

cutados eficientemente.

Para verificar que algunos contra-

tos estuvieron mal diseados, debe

analizarse la estructura de gobernacin

de los contratos, lo cual implica obser-

var el tipo de inversin, la frecuencia

con que se realiza la transaccin, la

incertidumbre y el derecho contractual

empleado, esto es, analizar la ruta efi-

ciente de los rboles de decisin pre-

sentada en los grficos 1, 2 ,3 y 4.

Una vez revisados todos estos as-

pectos se encontr que de la muestra

119 contratos se elaboraron bajo la es-

tructura de gobernacin de mercado

coordinada por el sistema de precios,

de los cuales slo 33 se encuentran bien

diseados dentro de esta estructura y

otros 20 se encuentran en otras coordi-

naciones debiendo estar dentro de la

estructura del sistema de precios, y 66

contratos estn localizados dentro de

una estructura de gobernacin inefi-

ciente. La revisin no arroj ningn

contrato diseado dentro de la estruc-

tura de gobernacin trilateral, sin em-

bargo, el anlisis de los contratos acor-

de al objeto, tipo de inversin y dems

aspectos que deben tenerse en cuenta,

55 contratos del total de la muestra re-

quieren de ste tipo de gobernacin.

Al continuar la revisin de los con-

tratos se encontr que 79 de ellos es-

tuvieron diseados bajo la coordina-

cin de la gobernacin bilateral, de los

cuales 37 siguieron la ruta eficiente,

los restantes 42 contratos estuvieron

mal diseados. El anlisis de la mues-

tra evidenci que 80 contratos reque-

ran de la estructura bilateral, y dado

que slo 37 se efectuaron bajo esta

ruta eficiente, hubo 43 contratos que

debiendo pertenecer a la coordinacin

bilateral fueron celebrados en su gran

mayora bajo la estructura de gober-

nacin de mercado

En la muestra se busc si haba

actividades que merecan una estruc-

tura de gobernacin unificada, es de-

cir, actividades que no se deban sub-

contratar, sin embargo se encontr que

en todas las actividades hubo subcon-

tratacin, cuando la ruta eficiente su-

gera que 10 procesos de los que fue-

ron subcontratados debieron ser rea-

lizados directamente por la empresa y

no encargar a otras entidades el sumi-

nistro de esos servicios.

4.2.1 Las Consecuencias del mal

diseo de los contratos

La teora sugiere que el problema

central de un mal diseo contractual

redunda en el surgimiento de costos

de transaccin; como se sabe estos

costos se evidencian

anÆlisis del diseæo de los contratos en el proceso de...

Documents