annarita gelasio roberto moroni 1 organizzazione aziendale

Annarita GelasioAnnarita GelasioRoberto Moroni

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Organizzazione aziendale


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Gruppo di persone organizzato guidato da obiettivi per raggiungere lo scopo, che ha risorse a disposizione (umane, strumentali, finanziarie) gestite attraverso i processi, che interagisce con ambiente esterno.

Cos’è un’ORGANIZZAZIONE? Una possibile definizione


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Scopo, obiettivi

SCOPO:Mission (o scopo, o fine, o obiettivoufficiale) serve a orientare i comportamenti dei membri. Per il suo raggiungimento ha bisogno di essere comunicata attraverso una Vision, un’immagine di uno scenario futuro.

OBIETTIVI OPERATIVI:Servono come direzione e motivazione per i dipendenti, linee guida per le decisioni, standard di prestazione.


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Risorse

RISORSE:

Sono i fattori (input) che intervengono nel processo:

Personale

Mezzi tecnici

Risorse finanziarie


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Processo

INPUT

RisorsePersoneImpiantiMaterialiConoscenze…..

PROCESSO OUTPUT

RISULTATIProdottiServizi…

Qualsiasi attività finalizzata al raggiungimento di risultati prestabiliti (output), per utenti definiti, partendo dai fattori necessari allo scopo (input).

Il processo descrive come qualcosa (input) si trasforma in qualcosa d’altro (output) grazie al contributo di persone, apparecchiature, strumenti, regole.


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L’AZIENDA E’ UN SISTEMA aperto, controllato, composto, dinamico 1

Fornitori

Sistema azienda

Risorse strumentali

Risorse umane

vincoli normativi

processi

Clienti

Conco

rrenti

Istituzio

ni


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L’ORGANIZZAZIONE UMANA: perché

Attraverso la chiara definizione del fine

organizzativo (mission) e della

corrispondente vision, i vertici organizzativi

(management o direzione) cercano di

uniformare i comportamenti delle persone

verso gli scopi dell’organizzazione.


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Mission, vision, strategie: definizioni

La mission è un’enunciazione molto ampia degli scopi che l’organizzazione persegue e dei valori in cui crede. È il punto di partenza della gestione strategica. Orienta il comportamento dei membri.

La vision è la proiezione, da parte dei leader, di uno scenario futuro che rispecchia gli ideali, i valori e le aspirazioni di chi fissa gli obiettivi all’interno dell’organizzazione e incentiva l’azione dei membri.

Le strategie: sono le scelte che danno all’organizzazione un volto durevole; scelte di medio lungo periodo riguardanti prodotto-mercato-tecnologie-personale.


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Elementi della Mission

Una mission chiaramente formulata deve informarci ed informare su:•Chi siamo? (identità, tipologia giuridica, composizione sociale)•Quali sono i nostri valori portanti, le nostre regole di condotta?•Cosa offriamo? (prodotti, servizi) Per quali bisogni? •Chi sono i nostri clienti/utenti?•Dove operiamo/offriamo? (ambiti geografici di riferimento)•Con quali caratteristiche vogliamo distinguerci?•Come vogliamo essere considerati?•Quali sono i nostri concorrenti?•Quali sono i nostri collaboratori? •Come siamo noi con loro?•Quali sono i nostri fornitori?•A quali minacce dobbiamo stare attenti?•Risultati attesi (breve, medio, lungo termine: redditi attesi, valore del capitale, N° clienti, quota di mercato,….)


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Differenziazione vs. integrazione

Per uniformare i comportamenti dei membri, il management (o direzione) utilizza due meccanismi fra loro complementari:

•Meccanismi di differenziazione

•Meccanismi di integrazione


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Come si differenzia

Meccanismi di differenziazione:

•Divisione del lavoro

•Specializzazione delle mansioni

Portano ad una differenziazione molto spinta che non consente alle persone di assumere il punto di vista dell’altro, fondamentale per il coordinamento e la cooperazione.

Nasce, quindi, l’esigenza di meccanismi che consentano l’integrazione fra le persone.


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Divisione del lavoro: principali funzioni aziendali

Finanziamento(proprio o di terzi)

Disinvestimento

Produzione

InvestimentoDisponibilità liquide

Funzione finanza

Funzione approvv. e logistica

Funzione produzione

Funzione mk e vendite


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Come si integra

Meccanismi di integrazione:

•Coordinamento reciproco (attraverso la comunicazione informale)

•Gerarchia

•Norme e procedure

•Tecnologia

•Riunioni, lavoro di gruppo

Bilanciano la pur necessaria differenziazione.

In ogni caso, le persone interpretano…..


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L’organigramma è una rappresentazione grafica che

visualizza la struttura organizzativa di un’azienda.

L’organigramma


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D ire tto reC o m m e rc ia le

D ire tto reF in an za

D ire tto reP rod u zio ne

D ire tto reG e ne ra le

Orizzontale: raggruppamento per attività diverse

Verticale: gerarchia

La divisione del lavoro rappresentata in organigramma

Posizione

Funzione

Organo


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La struttura elementare I

Titolare

Art director Copywriter Grafico esecutivo

Addetto amm.vo


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La struttura elementare II

Rappresenta la struttura caratteristica delle imprese di piccole dimensioni.

•I responsabili ricoprono diverse funzioni e hanno, generalmente, una scarsa autonomia nelle scelte legate al loro lavoro.

•Tutti i dipendenti riferiscono sempre al titolare; mancano i capi intermedi.

•I compiti di ciascun collaboratore sono poco formalizzati.

•Il grado di coinvolgimento nelle vicende dell’impresa è molto elevato.


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La struttura funzionale I

Direttore generale

Produzione ApprovvigionamentiCommerciale,

MarketingAmm.ne, finanza

e controllo

Segret. generaleE relaz. esterne

Organizzazione eSistemi informativi

Reparti produttivi Venditori zona A Ufficio cogenVenditori zona B


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La struttura funzionale II

Rappresenta la forma più diffusa tra le imprese di medie dimensioni.•I responsabili di funzione hanno maggiore autonomia per le scelte di gestione che riguardano la loro funzione.•Esistono maggiori funzioni rispetto alla struttura elementare•Esistono diversi livelli di responsabilità e quindi di livello nella gerarchia dell’impresa•Le mansioni dei dipendenti sono, sovente, formalizzate e rese note a tutti•Le decisioni più importanti/strategiche sono prese dal vertice con il coinvolgimento dei responsabili di livello più elevato•Il coinvolgimento nelle vicende dell’impresa è minore oppure è limitato ad una parte del processo produttivo.


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Esempio: la funzione commerciale/ marketing; attività

Le attività principali della funzione commerciale, Marketing:

•A chi vendere

•Dove vendere

•Cosa vendere

•Come organizzare l’attività di vendita

•Quali tecniche di vendita usare

•Quali condizioni di vendita (prezzo, consegna, pagamento)

praticare

•Come pubblicizzare e promuovere i prodotti

•Come fidelizzare i clienti


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Esempio: la funzione commerciale/ marketing; organi

I tre profili tipici nella struttura commerciale della PMI:•Direttore vendite•Manager intermedio•Venditore

Direttore vendite

Responsabile Italia

Responsabile Europa

Venditore Nord

Venditore Sud Venditore Nord Venditore Est


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I compiti del Direttore vendite:

Pianificare, impostare le strategie e le azioni, predisporre e formare le risorse, controllare le prestazioni della struttura a cui è preposto in merito a:

•Chi vendere

•Dove vendere

•Cosa vendere

•Come organizzare l’attività di vendita

•Quali tecniche di vendita usare

•Quali condizioni di vendita (prezzo, consegna, pagamento) praticare

•Come pubblicizzare e promuovere i prodotti

•Come soddisfare e fidelizzare i clienti

Esempio: la funzione commerciale/ marketing; compiti del Direttore

Ruolo e funzione del Direttore vendite PMI.doc


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I compiti del Venditore:

•Raccoglie le informazioni sui clienti e su prodotti simili

•Individua i bisogni

•Ricerca la clientela potenziale

•Predispone piani di lavoro mirati

•Svolge l’attività di vendita

•Assiste la clientela

•Cura le relazioni con il cliente per aumentare la

soddisfazione e la fidelizzazione.

Esempio: la funzione commerciale, marketing; compiti del Venditore


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Direzione generale

Marketing Finanza Produzione

Prog. a

Prog b

Prog. c

Prog. d

Progettaz.

La struttura organizzativa a matrice I

Staff


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La struttura organizzativa a matrice II

• Si adatta alle aziende di grandi dimensioni che si occupano contemporaneamente di più progetti.

• Potenziali conflitti tra manager funzionali e di prodotto (progetto).

• Tempi lunghi per la definizione di procedure e politiche all’inizio del progetto

• Le specializzazioni devono essere integrate al fine di consentire la soluzione integrata dei problemi.


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Altri meccanismi di integrazione

Mansionario

E’ una descrizione delle mansioni, dei compiti assegnati ai diversi collaboratori.•Per ottenere buoni risultati e raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione, è necessario stabilire con ogni collaboratore quali sono gli obiettivi da raggiungere i modi per raggiungerli.•le mansioni non sono solo una serie di compiti, ma una serie di obiettivi;•occorre individuare quali sono i metodi utilizzati attualmente, esplorare nuove soluzioni ed eventualmente tenerne conto in un piano di formazione interna;•il Mansionario è uno strumento vivo e pertanto dovrà essere ripreso in mano spesso, discusso e migliorato, alla luce del cambiamento inevitabile che caratterizza il lavoro odierno e nell’ottica del continuo miglioramento.


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Altri meccanismi di integrazione II

Mansionario

La sequenza di informazioni:

1. Nome della posizione

2. Titolare della posizione

3. Dipendenza gerarchica

4. Data di preparazione

5. Scopo della posizione (descrizione sintetica)

6. Responsabilità e compiti principali (elenco attività), strumenti e metodi utilizzati, tempo dedicate, riferimento alle procedure

7. Rapporti interfunzionali interni ed esterni (con quali enti interni ed esterne la posizione ha rapporti di lavoro)


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I processi

Organizzazione per “Funzioni”Organizzazione per “Funzioni”

Organizzazione per “Processi”Organizzazione per “Processi”

Definizione di processo: qualsiasi attività organizzata finalizzata al raggiungimento di risultati prestabiliti (output), per utenti definiti, partendo dai fattori necessari allo scopo (input). In pratica, come le persone lavorano!


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L’ORGANIZZAZIONE: il clima

Una definizione di clima: atmosfera

psicologica che pervade l’organizzazione.

Le organizzazioni funzionano se la cultura ed il

clima esprimono valori positivi, condivisi fra

tutti i Collaboratori ed i Clienti (Clienti interni

ed esterni).


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Quantità e qualità di scherzi e battute fra colleghi;

Durata del silenzio;

Numero e dettaglio delle comunicazioni scritte;

Ricorso alla via gerarchica rispetto a quella informale;

Numero e durata dei capannelli di persone;

Quantità e tipo di contributi durante le riunioni;

Maggiore o minore attenzione all’orario di uscita;

Diminuzione o aumento della pazienza fra colleghi o verso i clienti.

La verifica informale del clima


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L’analisi del clima

L’analisi del clima fornisce un attento esame delle percezioni relative alla struttura, ai rapporti, alle relazioni e alle attività.La diagnosi (check-up) organizzativa mediante analisi del clima consente di prendere coscienza del percorso che l’organizzazione sta seguendo attraverso la lettura dei vissuti e degli stati d’animo delle persone.

Gli strumenti per l’analisi:

•Questionari

•Intervista in profondità

Attenzione a:

Scelta domande e modalità risposte

Analisi dei dati

Interventi successivi

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