ANTICRISI DAY

PLAY&WORKSentieri per ragionaree camminare insieme

La Fiorida, Mantello, 9 Ottobre 2009

ANTICRISI DAY

PLAY&WORKSentieri per ragionare e camminare insieme

Finito di stampare nel mese di ottobre 2009da Automoticon - Via Farini, 11 - 50121 FIRENZE FI

Printed in Italy1a edizione

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Trovate di seguito alcune riflessioni che sono “sentieri“ del nostro incontro. Ci auguriamo che favoriscano il confronto e siano di stimolo

per il nostro lavoro.

Pl inio Vaninicon la sua concretezza individua un terreno di attività anche

istituzionale, anche di lobby, per il Dealer

Fausto Antinuccici racconta cosa viene fuori dalla prima lettura dei bilanci 2008

Umberto Selettoripropone una lettera già comparsa su InterAutoNews, che vuole essere una riflessione sull'organizzazione orizzontale, dispiegata sul territorio

dei Dealer e sulla centralità del mercato di prossimità

Andrea Mauroci parla del recupero di efficienza mettendo l’accento sul costo del

lavoro in concessionaria

Alberto Riditratta il ciclo di vita dei servizi after sales e l’importanza delle azioni di

marketing locale

Marco Biagiottiriflette su relazioni e nuove tecnologie, dandoci anche un quadro di

quale sia la situazione dei Dealer nell’uso e nella conoscenza di Internet

Roberto Vaccanici offre un testo sull'analisi delle attitudini; già... perché spesso

pensiamo che noi, o i nostri uomini, siamo tutti al posto giusto, ma spesso il primo e più grande problema è proprio questo

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I testi di questo volume sono stati appositamente formattati con lo scopo di evidenziare le caratteristiche particolari e uniche dei

messaggi contenuti.

Le difformità di font, di interlinee e di spaziature consentono di differenziare i punti di vista, le professionalità, le esperienze e gli

approcci degli autori.

Le operazioni di trattamento dei testi e di conformazione strutturale sono state eseguite utilizzando unicamente software opensource

rilasciati con licenze libere.

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Concessionari su la testa!

di Plinio Vaninivanini@autotorino.it

Certamente la crisi è pesante, globale e va ben oltre il settore dell’automotive. Però gli operatori dell’automobile devono far sentire la loro voce su alcune questioni che prescindono dalla crisi e la cui soluzione darebbe una mano ad uscirne.

Proviamo ad individuare alcuni temi caldi:

• Iva sulle vetture usate cedute con detrazione al 40%: la recente circolare dell’Agenzia delle Entrate (n. 8/E del 13 marzo 2009) ha seppellito ogni speranza circa la possibilità di evitare di assoggettare totalmente ad Iva la cessione delle vetture acquisite da clienti che precedentemente hanno detratto il 40%. Significa aumentare mediamente del 10% il costo di ogni usato o se preferite aumentare i listini di vendita della stessa percentuale. Il mercato non può recepire questo aumento, ma soprattutto è iniquo che il sistema fiscale italiano “lucri” per l’ennesima volta sull’auto. Non ci si può adeguare alle normative UE un giorno ed il giorno dopo infrangerle contando sulla bonomia e l’assenza della categoria.

• Rottamazioni: ormai un provvedimento del governo è buono o cattivo solo dall’impatto mediatico che esso ha. La rottamazione è una buona cosa per il mercato perché i media testimoniano che il numero di immatricolazioni regge rispetto all’anno scorso. La voce degli operatori dovrebbe anche far rilevare che il mix di vendita precipita verso il basso di gamma con conseguente crollo dei margini, che le concessionarie dopo aver fatto da banca alle case costruttrici oggi lo fanno anche ai clienti ed allo Stato per i contributi sulla rottamazione, che con le vendite da rottamazioni le concessionarie non coprono i costi ordinari.

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• Fiscalità generale: perché non provare a proporre alcuni benefici fiscali permanenti per coloro che acquistano certe tipologie di vetture? Proviamo a fare alcune proposte:

1. Possibilità di ammortizzare il costo dell’auto fino a € 50.000 per aziende e professionisti che acquistano vetture euro 5;

2. Detrazione totale dell’Iva per le aziende che acquistano vetture a Gpl/Metano;

3. Ritorno alla totale detraibilità per gli autocarri con portata inferiore ai 35q fino a 5 posti;

4. Ritorno della durata minima dei leasing sulle vetture a 36 mesi.

Sono solo alcune considerazioni che hanno lo scopo di stimolare un’azione comune della categoria che fino ad oggi non è stata sufficientemente incisiva perché debole nelle basi che la fondano.

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Una debacle annunciata.

di Fausto Antinucciitaliabilanci@gmail.com

% su fatturato totale 2005 2006 2007 2008

Margine operativo lordo 2,11% 2,19% 2,21% 1,80%

Reddito operativo 1,45% 1,58% 1,60% 1,12%

Oneri f inanziari 0,80% 0,80% 1,00% 1,10%

Utile ante imposte 0,84% 0,91% 0,77% 0,11%

Utile netto imposte 0,26% 0,29% 0,21% ­0,27%

Reddito operativo su capitale investito 13,9% 15,0% 15,6% 8,5%

Reddito netto su capitale netto 4,3% 4,8% 3,6% ­3,2%

Debiti onerosi su ricavi totali 9,7% 10,3% 11,1% 12,5%

Loss dealers (as % of total) 26,2% 25,3% 27,7% 46,4%

(Fonte – Italiabilanci)

Certamente non ci si aspettava nulla di diverso.I   dati   ufficiali   ad   oggi   confluiti   nel   nostro   sistema   (1.200   bilanci), confermano ciò che si temeva:

1. Il settore non crea valore. Anzi il 2008 ha iniziato a “bruciare risorse”. Si è passati da un utile netto medio tra lo 0,2% e lo 0,3% del   fatturato del   triennio  2005­2007 ad  una  perdita  di circa 0,3% nel 2008; nel 2008 è stato eroso il 3,2% del capitale d’impresa;

2. Si   sta   virando   in   maniera   preoccupante   verso   una   leva finanziaria eccessiva (il   rapporto "Debiti  onerosi/Fatturato" è passato dal 9,7% del 2005 al 12,5% del 2008);

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3. Il  25% dei dealer censiti  ha un rapporto tra debiti  onerosi  e cash flow operativo superiore  a 5.  Ciò  significa  che sarà   in grado di rimborsare il debito bancario accumulato, attraverso autofinanziamento, in non meno di 60 mesi;

4. Il maggior ricorso a fonti esterne di finanziamento si traduce in un aumento del peso degli oneri finanziari sul fatturato che è cresciuto dallo 0,80% del 2005 all’1,1% del 2008. La flessione della  curva dei   tassi  di   interesse  ne ha solo  in parte attutito l’effetto;

5. È   di   immediata   evidenza   l’iniquità   della   norma   fiscale   che prevede la deducibilità degli interessi passivi nella misura del 30% del  margine operativo  lordo in  un settore  dove oltre  il  60% del  margine   lordo è   assorbito  proprio  dagli   oneri f inanziari;

6. È cresciuta in maniera esponenziale la % di concessionari che chiude il bilancio in perdita (si è passati dal 26,2% del 2005 al 46,4% del 2008);

7. Lo   stock   medio   presente   in   concessionaria   al   31   Dicembre 2008 copriva 3 mesi di vendite. È un valore elevato che genera indebitamento ed inevitabili problematiche di gestione logistica e commerciale. Oltre il 40% dei concessionari al 31 Dicembre 2008 aveva in casa più di 3 mesi di stock.

Vale la pena sottolineare, comunque, che se è vero che il 2008 può, a buon titolo,   essere   definito   l’annus   horribilis  per   chi   esercita   l’attività   di imprenditore dell’auto, la genesi del male va rintracciata in un passato, più o meno recente, in cui si è pensato che un mercato prossimo ai 2.500.000 di immatricolazioni fosse la norma. Tutto era tarato per sostenere quel livello di industry: dagli obiettivi commerciali alla retail capacity.

Volumi   e   share   erano   spinti   da   pratiche   commerciali   “improprie”   e l’alimentazione artificiale di segmenti promiscui come noleggio e km0, con immediato   travaso   nel   più   ricco   mercato   “privati”,   era   diventata   una necessità.

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Il credito al consumo era elargito a piene mani.L’accesso   al   credito   bancario,   relativamente   facile,   ancora   non   aveva sperimentato il rigore delle norme di Basilea 2.

Eppure,   anche   in   condizioni   di   apparente   abbondanza,   ciò   che   non abbondava erano i margini dei concessionari.Dopo aver coperto l’alto premio di rischio legato al settore, il rendimento sul capitale   investito,   intorno   al   15%,   poco   (o   nulla)   lasciava   in   termini   di remunerazione netta. Non solo. Il 15% era destinato, per la gran parte, ad irrobustire i bilanci del sistema bancario e solo in minima, risibile parte a remunerare il  capitale proprio. Tant’è che dal 2005 al 2007 la concessionaria media ha premiato l’azionista alla stregua di un BTP decennale. Nel 2008 ha addirittura cancellato una porzione del suo patrimonio.

Il   collasso  dell’economia  ha   investito,   quindi,   un’impresa  già   debole  nei parametri fondamentali del business. Il   ridimensionamento   del   mercato,   la   restrizione  del   credito   bancario,   la contrazione del credito al consumo non hanno fatto altro che aggravare uno stato di salute già compromesso. E   la   velocità   della   crisi   non   ha   consentito   di   adeguare,   altrettanto velocemente, strutture ed organici ai nuovi livelli quantitativi del mercato. E di quest’ultimo punto soffriranno largamente i bilanci 2009.

I commenti sopra riportati fanno riferimento ad una media nazionale.Non mancano,   anche  nel  2008,   imprese  brillanti  con  conti  economici  da manuale e strutture finanziarie e patrimoniali modello. Variegata è la realtà aziendale a seconda del brand rappresentato, dell’area geografica presidiata ovvero della classe di fatturato.

Nel corso del meeting che si terrà il prossimo 9 Ottobre in quel di Sondrio, sarà mia cura e piacere offrire, a quanti parteciperanno, un panorama ampio sul  mondo che da molto tempo occupa,  e forse oggi  preoccupa,  il  vostro pensiero.

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Il concessionario dentro la crisi della distribuzione auto.Tra l’urgenza del recupero di rappresentanza e l’affermazione della sua autonomia imprenditoriale.

di Umberto Selettoumberto.seletto@exxonmobil.com

Impresa prevalentemente familiare, fucina di ceto medio produttivo in una società dove le quattro ruote comandano.Potremmo così sinteticamente dare una rappresentazione, che vada un po' bene a tutti, del Concessionario auto.

Nell'immaginario collettivo americano il Concessionario auto è legato indelebilmente a quella fortunata immagine figurata, usata da John Kennedy nel 1960, contro Richard Nixon. “Comprereste un auto usata da quest’uomo?”È a quella frase che si attribuisce la svolta dei consensi, nello scontro elettorale del 1960.

Un uomo, il concessionario, ricettore della fiducia del cliente...

Dovremmo chiederci che cosa sia rimasto di questa immagine.Molto realisticamente ben poco!

Questa rappresentazione, fortemente positiva del Dealer tra fine mese, vendite pilotate, tormentati cambi di management nelle case, km zero, crisi da sovraproduzione e anche opportunismi spesso dettati dalla debolezza, è cosa comune, un pezzo alla volta è scomparsa.

Un Dealer spesso schiacciato dalle obiettive ragioni di crisi di sistema, che si trova nella posizione del "collo di bottiglia", a dover sopportare tutta la tensione del sistema.O se vogliamo come la fetta di mortadella di un panino, addentato da una parte da un mercato di clienti sempre più disincantati ed esigenti e dall’altra da un sistema produttivo che non accetta (o se

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vogliamo non può permettersi) ridimensionamenti e quindi inevitabilmente “spinge” come se ci fosse sempre spazio.

Con il rischio di essere sempre più lontani dal “nostro” cliente.O perlomeno di non essere più riconosciuti come nucleo della relazione necessaria per comprare od aggiustare un’auto.

Dovremmo probabilmente partire proprio da qui, dalla crisi di rappresentanza “sociale” del Dealer auto, per coniugare una nuova possibile “marcia della consapevolezza”.

Questa consapevolezza di incidere troppo poco, ancorché di grande frustrazione di fronte al declino di aziende spesso con storia di più generazioni, è un grido di dolore che attraversa l’Italia dei Dealer.Va detto che in questo senso l’organizzazione della rappresentanza nel mondo dei Dealer ha seguito la strada obbligata del rapporto con il mandante, spesso anche in modo confuso, perché il mandante è pur sempre quello che ti paga.

Poche le esperienze che possano dirsi di rappresentanza professionale, sporadici i contatti con le associazioni economiche, sostanzialmente nulle, a parte espressioni marginali di rapporto con la politica o con il sociale, lo sviluppo di relazioni sul territorio.

Eppure, proprio sul territorio ci sono i clienti, che ti possono riconoscere e scegliere...

Certo contribuisce al non sviluppo della relazione “orizzontale” sul territorio l’intensità della rete, troppo uno sopra all’altro i Dealers, troppa concorrenza e, si sa, la concorrenza non favorisce la solidale relazione.Pur tuttavia è a livello di comunità locale che l’impresa Dealer può avere la maggiore visibilità ed i maggiori vantaggi.E non va dimenticato che livelli occupazionali offerti ed investimenti, cosa non marginale, sono prima di tutto valori riconducibili alla qualità del territorio in cui si vive.

E poi l’Italia, tranne forse Roma e Milano, è provincia, e la dimensione provinciale dovrebbe favorire la personalità dell'impresa.

Ma spesso i Dealers, in questo campo, nei loro comuni, o nelle loro province, contano meno dei barbieri.

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È questa una questione sottile, che presume molto più di un ragionamento fondato sul buonsenso, nella maggior parte dei casi per le aziende-dealer richiede una rilettura critica della propria attività.Troppo spesso, in nome della salvifica relazione con la casa, il Dealer non ha fatto nulla per relazionarsi con il proprio mercato di prossimità, che, vorrei qui ricordare, è composto di persone ancor prima che di targhe.

Parliamo quindi di una priorità per il Dealer: recuperare rappresentanza, forse anche identità, nei sui mercati.

Tutto questo presume un nuovo sviluppo orizzontale delle relazioni con chi è nella stessa situazione, con i colleghi, con quelli che vendono ed aggiustano automobili.Non c’è da farsi illusioni: nessuno può farcela da solo.

Ma uno spazio per la creatività individuale c’è.

Per ricercare la matrice dell’identità territoriale, una nuova relazione tra impresa della distribuzione auto e territorio è possibile.Quando Fiat, tre anni fa mi sembra, fece la convenzione con Ikea per l’arredamento di concessionaria, a me veniva in mente quale formidabile opportunità di relazione poteva essere fare, ogni paio d’anni, il mercatino dei mobili usati in concessionaria, rivolto ai giovani, agli studenti, alimentando così il volano della clientela, ricambio e relazione...Assolutamente fuori dal contesto delle cose realistiche, fatto di ammortamenti ed altro, ma se volete, nella sua struttura visionaria, un gesto di speranza.

Il contatto con il cliente passa da dove questo conduce la sua esperienza di vita. Ed il Concessionario, in questo senso, è sicuramente il più vicino alla vita del Cliente.

Del resto questa proposizione del Dealer nel suo territorio, quasi un approccio, per usare un ragionamento che oggi piace: a km zero, corretto e pulito, per il cliente, prima ancora che essere un diritto del Dealer, quello di riappropriarsi della propria identità di azienda sul territorio, è una maledetta necessità per ridare dinamica al proprio ruolo di impresa.

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È da lì che passa il peso specifico di un operatore rispetto ad un altro, mica da altre cose.Gli investimenti, le organizzazioni, i mandati rischiano di essere espressioni sterili, se non addirittura di rivolgersi contro l’azienda stessa, diventando minacce per la sopravvivenza, se non sono nutrite da un forte protagonismo nel proprio mercato, che possiamo anche chiamare senza retorica, ambiente.

Esiste una possibilità razionale per farcela?

Assolutamente si, esistono delle esperienze vincenti.Una esperienza vincente: AsConAuto, più di 600 Dealer, messi insieme dal pragmatico interesse di entrare, prima che combatterlo, nel mercato degli indipendenti con una proposta di ricambi originali.Mettendo insieme le competenze per risolvere le criticità: incassi, promozione ed animazione commerciale, e mantenendo le specificità dove non serve stare insieme (fatturazione individuale, magazzino decentrato).Non che tutto sia così scontato, ma resta pur tuttavia un formidabile esempio, estremamente incoraggiante, di relazione orizzontale tra i dealers.La crisi poi, ha sconvolto l'ABC della distribuzione auto, infliggendo uno stop alle concentrazioni di dealership, recuperando il dinamismo dell’azienda familiare, valorizzandone la sua flessibilità.Non che non si debbano affrontare i temi dell’efficienza del settore, semplicemente, in un settore sottocapitalizzato, la gelata della finanza ha finito col premiare i più flessibili dal punto di vista dei costi ed i meno vulnerabili come sbilanciamento patrimoniale.

E ciò impone a tutti una differente pesatura del valore nella distribuzione auto.

C’è ancora da chiedersi se esistono spazi per un diverso esprimersi dei Dealers?

Sicuro che si.

Intanto come dice il proverbio “chi fa per sé...”.Quante volte abbiamo letto, proprio su questo giornale, del valore strategico della marca del Dealer?Ma spesso la marca è rimasta la ragione sociale, niente di più.

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È questo uno spazio, quello della prevalenza dell’identità aziendale, che chi lo ha usato bene ha avuto indubbi risultati.

Poi, mettere in evidenza le proprie caratteristiche di impresa.

Cominciare a condividere le informazioni che servono.La questione della cassetta degli attrezzi.O se vogliamo, dei parametri su cui fasare la propria attività.

Questo esercizio può non essere soltanto un’ulteriore elaborazione statistica, un'ennesima osservazione sullo stato di salute del settore; ancor più, può diventare uno strumento di misura per le imprese, sul quale si possono innestare positivamente best practices, ulteriori strumenti di gestione di interessi comuni (quali la finanza d’impresa, il valore dell’usato, l’acquisto di mezzi di comunicazione), momenti di relazione con le categorie sociali, relazioni con gli attori.

Certo, non sarà così facile scalfire l’individualismo e la resistenza culturale che caratterizzano le relazioni tra i Dealers, ma il momento è giusto.Ci sono troppe aziende sane, che vorrebbero pensare a vendere ed aggiustare auto con profitto, e che si trovano costrette a fare tutt’altro.Queste aziende, e lo abbiamo visto anche nelle espressioni qualificate dei nuovi Dealer, per esempio nella tavola rotonda di InterAutoNews sull’esperienza di “Con noi al Nada” al Dealer Day, hanno oggi mezzi e determinazione per voler fare la loro strada.

Ed ancora, credo vada detto, questo percorso può da una parte interessare tutti, perchè anche le Case oggi hanno bisogno di stabilità nei rapporti, e dall’altra dovrebbe recuperare tutto ciò che già è stato fatto, sia dalle Organizzazioni di Categoria, che dagli investitori privati.

Non esistono parrocchie e non esistono cordate, esiste solo la centralità dell’impresa-Dealer auto, che deve trovare al più presto il giusto set up per il profitto d’impresa.

New York, 7 Giugno 2009

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Servizio al cliente e remunerazione dell’impresa.

di Andrea Mauro Boccanelliamauro@quickstarspa.com

È vero, dovremmo concentrare i nostri sforzi per costruire valore nei servizi e nell’offerta al cliente, per estrarre maggiore ricchezza dall’impresa.

È vero, dovremmo sbilanciarci oltre, per rendere qualitativamente irripetibile ed indimenticabile il rapporto tra Concessionaria Auto e Cliente.

Questa dovrebbe essere la reale variabile della buona dealership rispetto a quella meno buona, considerando la tendenza all’appiattimento dello sconto percentuale e del margine sulle vendite di nuovo.

ICDP 2003 ­2006ExxonMobil Meeting – 9 Maggio 2008 1

Tariffe di manodopera in € (2006)

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Tariffa oraria media manodopera Tariffa minima Tariffa massima

Fonte: ICDP 2006 – Le tariffe includono l’IVA

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Lo spazio teorico dovrebbe esserci, essendo noi posizionati nella fascia più bassa delle tariffe orarie in Europa, con la Germania quasi al doppio ed UK quasi al triplo.

Tra l’altro, la realtà che dovrebbe spingere questa rivalutazione purtroppo è ben più magra.

Più  che alla ricchezza dobbiamo dedicarci alla sopravvivenza: il  quadro è pesante, basta vedere l’osservatorio appena esposto da Fausto Antinucci. 

Ed è un problema non procrastinabile: il recupero di efficienza, le leve che il Dealer ha, non sono poi così estese, così innumerevoli, così infinite.

Non possiamo recuperare sui margini del prodotto perché non governiamo il mercato dell’offerta, la concorrenza intrabrand, le chilometri zero, il noleggio e il fleet management condizionano e controllano il mercato.

Non   possiamo   agire   liberamente   sui   volumi,   perché   tutti   noi   siamo consapevoli della maturità del mercato, infatti nelle province in cui non c’è concorrenza  intrabrand  e   dove   operano  dealer  capaci,   i   margini   che   si ottengono possono superare di 3 o 4 punti il reddito operativo sul fatturato, rispetto a province in cui ci sono più mandati della stessa marca.

Il   tutto  è   lasciato  nelle  mani  di  manager  che  spesso  ragionano solo  per convenienza!

Certo possiamo fare manutenzione organizzativa, ristrutturare i costi, ridurre gli sprechi, ma una delle poche opportunità di “salvezza” è agire sul valore del lavoro venduto, chiamiamolo pure, prezzo della manodopera.

È vero, siamo schiacciati dagli Autorizzati e, soprattutto, dagli indipendenti che   con   le   loro   flessibilità   (flessibilità   o   sommerso?)   e   la   loro   facilità   di fruizione da parte del cliente finale, usano la manodopera come sconto ed il ricambio – spesso non originale – venduto con ottimi margini.

Però è anche vero che il sistema non fa nulla perché questo si modifichi, né a livello normativo, né a livello ispettivo: solo pochi brand fanno la differenza cercando di cautelare la propria rete.

Gli standard attuali non impediscono il proliferare di autorizzati a cui vendere ricambi – a volte a scapito dei concessionari che rischiano per proprio conto – e a cui i controlli sulle garanzie vengono effettuati con minor attenzione proprio per tenerli in vita!

Ma dobbiamo dire che molto spesso, con l’ansia della fidelizzazione a tutti i costi sul “pezzo di ferro”, i più conservatori sono proprio i nostri mandanti.

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Ancora   una   volta   l’abbraccio   infernale   delle   NSC   –   che   negli   standard fissano anche il numero dei tecnici, il rapporto produttivi/improduttivi e le ore di formazione tecnica – getta alle ortiche questa qualità anziché lavorare per farla diventare valore percepito per il Cliente finale, costringendoci ad attività di dumping nel post vendita.

È del resto ciò che succede anche per il riconoscimento del rimborso della tariffa di manodopera negli interventi in garanzia e nei Contratti Assistenza Programmata.   Infatti   il   rimborso di  questa  tariffa,  a seconda del  brand,  è calcolata senza regole precise, tenendo come parametro la manodopera a cliente. Certo, possiamo capire che la Casa Auto si aspetti dai propri Dealer di essere trattata come il migliore cliente, ma molto spesso il taglio dei costi riconosciuti va ben oltre una condizione di miglior favore. Ovvio che tutto è comunque riparametrato al 50% rispetto alla media Europea!

Lo spazio c’è,  ma non c’è   la  chiarezza e soprattutto non c’è   la  voglia di combattere né nostra né delle NSC per aiutarci con budget non loro, bensì dei produttori e fornitori di componenti.

E noi dobbiamo mettere a posto i nostri bilanci! 

E   dobbiamo   dircelo   chiaro:  non   ha   senso   che   noi   investiamo   in   qualità dell’Assistenza,  dalle   tute,  all’attrezzatura,  alle  ore  di   formazione,  per  poi dover subire l’appiattimento delle tariffe.

È giunto il momento di fare chiarezza insieme su questo problema. 

Magari   favorendo   confronti   con   gli   altri   Dealers   nelle   associazioni,   nei consorzi, ai meeting di marca, ma non possiamo più  procrastinare questo recupero di efficienza. Dobbiamo fare squadra, TUTTI INSIEME, per poter affrontare le varie problematiche:

- La normativa fiscale, giuslavorista e le relazioni con i mandanti per standard e formazione;

- i rapporti con i fornitori, siano essi Case Auto, produttori di sistemi informativi a supporto delle vendite o per il controllo di gestione;

- le enormi spese di comunicazione, rese inefficaci per via di contenuti appiattiti su piani di marketing a livello nazionale se non addirittura europeo;

- la forza contrattuale delle concessionarie di pubblicità;- ecc., ecc...

Se   poi   saremo   bravi   nell’usare   queste   risorse,   o   parte   di   esse,   per “personalizzare” il nostro rapporto con il cliente, ecco che allora “dare di più per ottenere di più” diventerà finalmente non solo l’esercizio astratto di una intenzione, ma una concreta strada per la riqualificazione del nostro lavoro.

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Prendiamo l’efficienza media che un bravo addetto può esprimere nell’anno e valutiamo l’opportunità di aumentare la manodopera di 40,00 euro orari: tenendo   in   considerazione   che   il   tempo   di   intervento   medio   per   ogni passaggio varia da un’ora e un quarto per i brand generalisti fino a tre ore per i premium, la fattura a cliente aumenterebbe mediamente di appena 80 euro,  a   fronte  di   un   calo  dell’efficienza   intorno   al   20%;   in  questo   modo saremmo in grado di offrire un servizio migliore, sia nella qualità che nella quantità dei contenuti: potendo finalmente coccolare il nostro cliente.

Ore fatturate Tariffa oraria   Fatturato per tecnico

Regime attuale

1750 € 40 = € 70.000

Soluzione auspicata

1500 € 80 = € 120.000

VANTAGGIO PER IL DEALER € 50.000,00

Questa  strada  di   riqualificazione  del  costo  di  manodopera   ­  oltre  a   farci fatturare €  50.000,00 in più  per ogni tecnico ­ dovrebbe essere sostenuta con fermezza da tutta la filiera distributiva, a partire dalle Case Auto e dalle associazioni di marca, come segno di concretezza, ma anche come segno di rispetto per la diversa professionalità e per il diverso valore del lavoro svolto dai Concessionari. 

Quasi il 50% dei Dealer ha chiuso il bilancio 2008 in perdita. E se, senza velleitarismo, avessero recuperato € 50.000,00 per ogni operaio? 

Non finiremo mai di ringraziare la Federaicpa, insieme a tutte le associazioni di  marca  e  ancor  di  più   i   loro  Presidenti   e   rappresentanti.  Questi   nostri partner   lavorano   sul   territorio   nel   tentativo   di   cautelarci;   compiono   sforzi mostruosi,   forti  della  loro grande determinazione ed autorevolezza;  ma  in realtà non hanno né poteri né deleghe.

È  arrivato dunque il  momento di unirci  tutti  assieme dando effettivamente mandato ad un organo che possa  veramente  rappresentare gli interessi di tutti, e non solo di qualcuno; che sia veramente in grado di parlare a nome di tutti; che sia  veramente ascoltato da  tutti; fino ad allora rimarremo sempre dei grandissimi commercianti, che con la speranza di diventare imprenditori, rimettono ad altri le sorti delle loro aziende!

Dobbiamo dare  dimostrazione  di   essere  uniti   e  di   voler   far   finire  questa guerra tra poveri!

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Meno male che c’è l’assistenza…

di Alberto Ridialberto.ridi@automoticon.it

Un amico concessionario, qualche mese fa, si lamentava perché un salonista di

una cittadina vicina vendeva vetture a clienti che, poi, si presentavano da lui per

l’assistenza. “Che vadano a farsela fare da chi gliel’ha venduta”, mi diceva

lasciandomi più che perplesso.

Un altro concessionario, al contrario, ha chiesto se era possibile entrare in

contatto con i proprietari di vetture di importazione parallela presenti nel suo

territorio per offrire, con un benvenuto, i suoi servizi di assistenza.

Il primo rivelava il chiaro segnale di una certa insofferenza verso l’assistenza,

ritenuta, più che altro, un fastidio e un costo; il secondo, intelligentemente,

considerava l’assistenza un investimento ed una occasione per aumentare giro

d’affari e patrimonio clienti.

Per carità, sono solo due casi, ma sono due casi reali e rivelano quanto spazio ci

possa essere per sviluppare di più e meglio l’importante risorsa dell’assistenza.

Non solo fonte di margine, ma anche una chiave strategica di fidelizzazione del

cliente. In un mercato andato improvvisamente in crisi in termini di vendita di

vetture, l’assistenza ha già dato in molti casi il proprio apporto al sistema,

generando ricavi fondamentali nell’economia della concessionaria. Eppure,

nonostante le tecniche del marketing post vendita si siano molto sviluppate ed

evolute, ci sono ancora enormi margini di miglioramento. Il punto è che le

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attività post vendita non sono facili e richiedono dedizione attenta e continua,

oltre a tecniche e strumenti di marketing evoluti. Quando gli operatori delle

concessionarie si sono resi conto dell’aumentata e fondamentale importanza

dell’assistenza, sia in termini di ricavi che di fidelizzazione del cliente, si sono

trovati generalmente impreparati, per risorse e cultura di settore. Il recupero

non è né rapido, né facile. Le migliaia di Officine Indipendenti continuano a

ricevere i generosi regali delle Concessionarie Ufficiali che non riescono a

trattenere i propri clienti, nel migliore dei casi, oltre la scadenza della garanzia.

I clienti rimangono, cioè, nei primi due anni, quando le manutenzioni e le

riparazioni valgono poco in termini di ricavi. Ma le statistiche dicono che è dal

terzo anno che il fatturato in riparazioni ha una forte impennata. Dunque li

lasciamo andare esattamente quando potremmo ottenere i maggiori risultati.

Se il mercato dell’auto è nella sua fase di maturità, a dir poco, quello della

Assistenza possiede ancora un forte potenziale di sviluppo. Ma occorre

dedicarvi energie e continue attenzioni, essere in grado di costruire con il

cliente una relazione che duri nel tempo. E, una grande riflessione deve essere

fatta sulla percezione del valore che il cliente attribuisce al nostro servizio di

assistenza. Un cliente passa ad una officina indipendente perché ritiene di

spendere meno e di ottenere lo stesso risultato. Noi sappiamo che non è così,

ma non facciamo molto, non abbastanza per fargli percepire la differenza. E’

solo dannoso e inutile abbassare i prezzi, occorre aumentare il valore della

prestazione. E’ quello, il valore, che il cliente compra e che è disposto a pagare.

Se non riusciremo a valorizzare la prestazione, non potremo nemmeno

aumentare il costo della mano d’opera, tra i più bassi d’Europa. Ma soprattutto

continueremo a perdere clienti. Quando un cliente se n'è andato, è difficile

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recuperarlo. Ed è meno facile vendergli una nuova macchina. Il punto, allora,

sembrerebbe proprio questo: far percepire il maggior valore della prestazione.

Pensiamo agli investimenti in comunicazione delle Case costruttrici: anche

senza scendere in particolari, è del tutto evidente la differenza abissale tra gli

investimenti pubblicitari commerciali e quelli, veramente molto rari, relativi

all’assistenza. Ed ecco, allora, a fronte del disinteresse delle Case, che emerge il

ruolo veramente straordinario delle attività di marketing locale delle

Concessionarie che si fanno carico di alimentare le loro officine. Ma il punto

principale rimane irrisolto: si ottengono maggiori presenze nelle Officine, ma

non si costruisce una sufficiente coscienza del valore dell’assistenza, delle

ragioni per le quali è preferibile quella ufficiale, in altre parole ed in sintesi,

non si giustifica sufficientemente il suo maggior valore.

Cosa fare allora? La strada passa sicuramente attraverso la cura del cliente e

della sua massima soddisfazione. Dobbiamo capire quali sono le esigenze e

trasformarle in opportunità, accentuare le attenzioni al momento critico dello

scadere dei fatidici due anni di garanzia, far pesare ed avvertire la differenza con

le altre proposte di assistenza. Ci sono delle iniziative di successo che

meriterebbero di essere allargate e che si basano su attività di relazione col

cliente. Piccole attenzioni, tuttavia strategiche, perché sottolineano la necessità

di mantenere efficienza, attraverso le piccole manutenzioni e la cura della

vettura. E che creano occasioni di incontro per creare e mantenere il rapporto

con il cliente. Fargli capire che a lui ci teniamo e che per tutelare il suo

investimento di solito elevato per l’acquisto di un’auto, è meglio affidarsi a chi

conosce bene non soltanto quell’auto, ma anche il suo guidatore. E qui si entra

in un altro importante, anzi fondamentale discorso. Conoscere ed analizzare il

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circolante, della nostra marca, ma anche di quelle comparative, è il presupposto

per capire le esigenze dei diversi segmenti di clienti e poter confezionare le

proposte più coerenti. La nuova sfida per il marketing assistenza è questa:

aggiungere alla cura della vettura, quella per la persona. Diviene patrimonio

essenziale per la Concessionaria il database, la capacità di realizzarlo,

organizzarlo e gestirlo. Non è una novità che per fare tanto e bene, occorre

conoscere tanto.

E bene.

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Chiedi di più alla tecnologia informatica.Durante una crisi, un piccolo passo può rappresentare un enorme salto. Di qualità.  Non nel buio.

di Marco Biagiottimarco.biagiotti@automoticon.it

Premessa

In   momenti   di   crisi,   quando   tutti   fanno   un   passo   indietro,   è sufficiente restare fermi per essere un passo avanti; ma perché restare fermi quando è possibile continuare ad avanzare?

Sì,   continuare   ad   avanzare...   è   possibile?   Perché?   Semplicemente perché   nei  momenti   felici  sono   stati   tralasciati   degli   aspetti fondamentali   che   sembravano   solo   "accessori"   se   non   addirittura superflui.

Chi non ha curato e sviluppato questi  aspetti  in passato,  in questo momento,   difficile   per   molti,   si   sta   chiedendo:   "Ma   cosa   sarebbe questa crisi? Di cosa state parlando?".

Quando tutto sembra andare per il meglio si tende a dare per scontate molte cose: un prezzo competitivo abbinato a un prodotto/servizio valido è tutto quello che serve.

E le relazioni? Non servono a niente? No, non è altro che roba inutile inventata per far divertire la gente di marketing...

Eccoci al punto. Di non ritorno. Ma solo per alcuni: quelli che non continuano a leggere ;)

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Il trasferimento dell'emozione

"Marketing": quella che in passato sembrava una parola magica (troppo spesso snobbata) è oggi diventata una parola chiave. Oggi il marketing, infatti,   deve   andare   ben   oltre   la   campagna   pubblicitaria   o   la promozione aggressiva: deve essere un sentimento. 

Il marketing, in fin dei conti, altro non è che il generatore di quella emozione che si deve trasferire nel momento, delicatissimo, in cui chi produce entra in contatto con chi consuma affinché  uno scambio si realizzi.

Questo passaggio di valore, questo  di più  caratterizzato da elementi intangibili,   come   si   misura?   Principalmente   il   trasferimento   può essere misurato come differenza tra il valore complessivo percepito dal cliente e il "costo" che ha dovuto sostenere per ottenerlo (il costo d'acquisto   comprende   il   prezzo   del   prodotto/servizio,   il   tempo impiegato  per   lo   sforzo  di   ricerca,  valutazione  e   comparazione,   la titubanza e la sempre più importante tensione psicologica)

di più = Valore Percepito ­ Costo d'acquistodi più = Valore Percepito ­ Costo d'acquisto

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C osto  di Pro duzio ne Utile

Prezzo  di V endita Sfo rzo  d'Acquisto

C o sto  d'Acquisto di p iù

V alo re Percepito  dal C liente

C osto  di Pro duzio ne Utile Sfo rzo  d'Acquisto di p iùdi p iù

L'alimentazione continua del di più

Alcune aziende cercano di  massimizzare questo  di  più  cercando di contenere   al   massimo   i   prezzi   di   vendita   compatibilmente   con   il mantenimento di un'adeguata qualità di prodotto/servizio. Non sono le sole al mondo ad adottare questa strategia: tutte lo fanno... chi più, chi meno; è la natura della competizione: se tutti hanno lo stesso  di  più nessuno ha un vero di più.

Se  è  vero che in concorrenza perfetta,  nel   lungo periodo,   i  profitti tendono ad azzerarsi, è a maggior ragione vero che il di più tende ad azzerarsi molto più  velocemente: il  dinamismo di mercato lo erode giorno dopo giorno,  ora  dopo ora...   e   con esso,   le  speranze  che   il cliente riesca ancora a "innamorarsi". In conclusione:

• chi non si muove vede trasformarsi il di più in di meno,• chi si muove "normalmente" vede trasformarsi il di più in zero,• chi si muove più velocemente e meglio degli altri trasforma1 il 

di più in un nuovo di più che gli altri non hanno.

Come proteggere, o meglio, rinnovare ogni giorno questo vantaggio competitivo? Se tutti sono in grado di ridurre i prezzi mantenendo una qualità soddisfacente e, quindi, se lo scenario è quello di prodotti e servizi  potenzialmente fungibili,   l'unica via è  quella di  riuscire a differenziarsi.

Come fare? Una strada può  essere quella di individuare, stabilire e rafforzare le relazioni con la propria clientela e con quella potenziale: trovare, conoscere, comunicare, ascoltare, coinvolgere; ovvero capire, anticipare, soddisfare... "di più" dei concorrenti.

È necessario dotarsi di solide basi informative per poter conoscere la struttura del mercato, delle sue dinamiche e dei comportamenti dei clienti   acquisiti   e   potenziali   per   essere   in   grado   di   sviluppare relazioni forti, durature e a doppio senso.

1 Si noti l'uso del termine "trasforma" al posto dei precedenti "vede trasformarsi" che denota un'attività fattiva e strategica.

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Sì, a doppio senso: in qualsiasi relazione è importante saper parlare, ma saper ascoltare lo è "di più".

L'interazione   deve   essere   paritaria   ed   entrambi   i   soggetti   devono avere   la   facoltà  di  eseguire  le  proprie  mosse,  esprimere   le  proprie opinioni e manifestare liberamente i propri sentimenti.

Nel gioco della seduzione umana, quando due persone si incontrano e iniziano a conoscersi,  a un certo punto,  non si è  più   in grado di capire   chi   sta   seducendo   chi:   è   in   quel   momento   che   scocca   la scintilla... che nasce l'amore.

Le feste, le cene, le vacanze e i balli  lenti finiscono, ma l'amore, se vero,   resta.   In   un   mercato   in   continua   evoluzione,   i   prezzi   e   i prodotti/servizi   possono   cambiare   da   un   giorno   all'altro,   ma   le relazioni, se vere, restano. È quel fenomeno che nel mercato e nella seduzione è indicato con una sola, unica, parola: fedeltà.

Le relazioni come forme di conoscenza e di fedeltà reciproche

Mantenere  salda una relazione rappresenta un'attività   complessa e articolata   ma   molto   meno   dispendiosa   di   quella   necessaria   per stringerne di nuove. Sia per chi produce, che per chi consuma.

La gestione delle relazioni richiede la conoscenza non solo del cliente ma anche della sua esperienza d'acquisto,  del  suo comportamento, delle sue attitudini, dei suoi sogni, del ricorso ai sevizi accessori, del suo umore. È un processo che comporta che il cliente abbia la stessa facoltà:   conoscere sotto tutti   i  punti  di  vista quell'azienda che è   in grado di trasferirgli l'emozione.

Non   è   sufficiente   sapere   con   chi   stiamo   parlando   e   chi   stiamo ascoltando   ma   è   fondamentale   anche   definire   come   ci   si   debba relazionare.  Non basta conoscere il  chi,  ma è   indispensabile  sapere anche il  come;   la   lingua  inglese ci  viene ancora una volta  in aiuto: WHO­HOW.

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Internet e le nuove tecnologie, se ben utilizzate e rese fruibili a chi si occupa   di   marketing   (che   non   necessariamente   deve   essere   un hacker),   rappresentano   una   rivoluzione   nella   gestione   relazionale proprio in ottica di reciproca conoscenza e fedeltà:  non solo perché favoriscono interazioni e colloqui virtuali continui, 24 ore al giorno, 7 giorni   alla   settimana,   ma   perché   consentono   analisi   sintetiche   e analitiche   di   ogni   tipo,   indispensabili   supporti   in   un   processo decisionale che voglia essere efficace ed efficiente. 

Questi strumenti sono estremamente potenti e regalano tutta quella libertà  di  analisi  di  cui,  chi si  occupa di marketing,  ha bisogno da sempre: i limiti di un computer non sono imposti dalla sua memoria RAM o dal suo hard disk, ma dalla fantasia di chi lo usa.

Automotive (o^o), emozione (:*) e tecnologia (@)

Per un dealer automotive, l'utilizzo delle nuove tecnologie in ottica di marketing è indispensabile per riuscire a individuare quei gruppi di utenti con caratteristiche simili (target) e per poter gestire le diverse relazioni   correttamente:   in   buona   sostanza   per   rispondere   alla domanda "come interagire con chi?".

La   risposta   corretta   e   tempestiva   a   questa   domanda   dipende essenzialmente dall'organizzazione delle informazioni disponibili che provengono dai vari reparti (vendite, servizi, aftersales, usato), dalle varie sedi, dalle varie iniziative speciali e dal mercato (circolante di zona).

Generalmente un dealer multibrand, multisede e multiattività si trova di   fronte   a   una   serie   esponenziale   di   database   che   ospitano informazioni   importanti   ma   non   sempre   di   facile   elaborazione   o, addirittura, acquisizione.

Questo   perché   le   varie   case   madri,   quando   non   li   impongono, consigliano determinati software o formati di registrazione dei dati che non sempre sono compatibili tra di loro.

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Numero Database = Numero Database = Numero Marche × Numero Sedi × Numero attivitàNumero Marche × Numero Sedi × Numero attività

Un dealer che gestisce X marche, ha Y sedi e Z attività si trova a dover gestire  X*Y*Z  diverse   fonti   informative.   Non   sempre   (leggi:   quasi mai) è possibile considerarle in modo organico e sistematico come la logica   WHO­HOW,   indispensabile   per   la   corretta   gestione   delle relazioni, richiederebbe.

Ci sono tante fonti ma manca un bicchiere per raccogliere l'acqua a disposizione.

Per   scoprire   se   la   propria   organizzazione   segue   correttamente   la logica WHO­HOW è  sufficiente provare a rispondere alle domande che seguono:

• Quanti e quali clienti sono stati persi lo scorso anno?

• Quanti clienti della vendita sono passati negli ultimi due anni anche in officina? 

• Qual è l'intervallo medio che intercorre tra passaggi in officina in base al tipo di vettura?

• Quali sono i clienti fedeli alla marca? Quali invece sono fedeli al dealer?

• Qual è il target più "redditizio" per singolo accettatore? Quali sono le performance di ogni accettatore o venditore rispetto al cliente che hanno di fronte?

• Quanti passaggi sono ipotizzabili per il prossimo mese sulla base dell'analisi dei comportamenti della clientela after sales? Quale potrebbe essere il relativo fatturato?

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Ogni   dealer,   considerando   le   informazioni   disponibili,   potrebbe rispondere   quasi   "scientificamente"   a   queste   domande:   in   quanti riescono a farlo in meno di un'ora? In quanti riescono a farlo in meno di un giorno? In quanti riescono a farlo? In quanti avranno ucciso il loro tecnico informatico perché dice "No! Non è possibile2"?

L'unico modo per poter rispondere a queste domande in tempo reale è quello di disporre di un unico database centrale che integri tutte le varie   fonti   informative:   dotarsi   di   informazioni   tempestive   e sistematiche rappresenta un vantaggio notevole in ottica di analisi e di previsione ma soprattutto di individuazione delle metodologie da seguire per favorire il rinnovamento continuo del di più  attraverso la gestione strategica e tattica delle relazioni e delle interazioni.

Ma la gestione delle relazioni attraverso strumenti informatici va ben al   di   là   della   disponibilità   di   un   formidabile   strumento   di   analisi come un database integrato.

Il cliente, a pensarci bene, è ignaro dell'esistenza di questo strumento, ma   ha   altri   punti   di   osservazione   "informatica"   che   invece   valuta attentamente   durante   tutte   le   fasi   del   suo   processo   decisionale d'acquisto e di emozione. In particolare: sito web aziendale, contatto via email e mercato dell'usato su Internet. Tutti elementi fondamentali per il di più.

Elementi "informatici" del di più

Gestione dellerelazioni

Gestione delSito web

Contattovia email

Usato suInternet

2 Il computer può essere considerato come una delle invenzioni più importanti nella storia dell'umanità.  È  sempre   stato,   però,   un   "bene   strumentale"   e   tale   deve   restare:   uno strumento  da  utilizzare  per  ottenere   in  modo corretto   le   informazioni  che  servono.   Il computer   si   deve   "piegare"   alle   esigenze   informative,   non   devono   essere   le   esigenze informative che si devono "piegare" al computer. Diffidate di tutti quegli informatici che dicono "No. Non si può". Qualsiasi cosa abbia un senso logico, il computer la può fare: basta  dargli   le  giuste   informazioni.  E   spesso  costa   anche  meno di  quel   che   si  possa pensare. Un informatico dovrebbe sempre e solo rispondere "Sì".

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Si tratta, sostanzialmente, di tutte attività di ConTatto3 e relazione con il cliente effettivo e potenziale che passano attraverso Internet: se ieri non era fondamentale gestirle adeguatamente, domani, forse, sarà già troppo tardi per farlo.

Negli  ultimi anni,   fortunatamente,  molti  dealer stanno cercando di sviluppare delle  competenze volte  al  contatto con  il  cliente "fisico" (inteso come persona che è fisicamente in officina o concessionaria) e alle   corrette   metodologie   di   approccio:   ma   che   differenza   c'è   tra un'accoglienza   "umana"   per   chi   si   reca   presso   un   dealer   e   quella "informatica"   per   chi   naviga   sul   sito   web   di   un   dealer? L'aggiornamento, con quale frequenza avviene? Una volta al giorno? Una volta all'anno? O al decennio? Non è da escludere che su qualche sito di dealer potrebbe ancora comparire la "Nuova Panda Italia '90" tra le novità...

Che differenze ci sono tra il modo di salutare, presentarsi e interagire nel  salone e   tra  il  modo di  rispondere,  presentarsi  e   interagire via email?   Quanti   concessionari   sanno   davvero   come   rispondere?   In quanti   sanno   che   una   mail   dovrebbe   essere   inviata   non   solo   in formato html ma anche in  formato testo per  favorire   la  più  ampia leggibilità? In quanti sanno che è necessario chiamare telefonicamente se dopo un periodo di tempo dall'invio della risposta non si hanno segni   di   vita?   Chi   sa   che   a   una   email   è   fondamentale   dare immediatamente   una   risposta,   anche   automatica,   di   "presa   in consegna"?

Vogliamo   parlare   dell'usato?   Il   mercato   dell'usato   passa   prima   da Internet   che   in   salone;   in   questo,   anche   in   Italia,   siamo   avanti: chiunque sia interessato a comprare una macchina usata e abbia un minimo di cultura informatica (leggi: abbia accesso a Internet4) andrà subito   su   qualche   sito   web   specializzato.   Per   trovare   cosa?  

3 Cesare Soresina, ConTatto, InterAutoNews 20074 Il 61,3% della popolazione tra gli 11 e i 74 anni, quasi 30 milioni di italiani, ha un accesso 

a   Internet   da   qualsiasi   luogo   (casa,   ufficio,   scuola,   università).   Fonte:  AW   Trends, Audiweb 2009

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Spesso delle descrizioni superficiali, una scarsa attenzione ai servizi accessori   e  delle   foto   improponibili   (sempre   che   le   foto  ci   siano o siano vere). Pochissimi dealer pubblicano dei video: fare un video, di qualità accettabile, oggi ha un costo quasi irrisorio5.

Conclusioni

In un periodo in cui  tutti  sgomitano per  farsi  spazio,  anche il  più piccolo   dettaglio   può   rappresentare   l'elemento   chiave   per   la sopravvivenza   o   l'annientamento.   Si   considerino   la   gestione   delle relazioni e le strategie Internet pure dei "piccoli dettagli", ma si sappia che grazie al loro utilizzo strategico è possibile salvaguardare quel di  più che consente di  sopravvivere.

Il di più rende unici.

Solo questa unicità può trasformare un passo avanti in un salto.

Di qualità. Non nel buio.

5 Una buona camera per avere una qualità  uso­Internet  non supera i 100 ­ 150 euro. Un venditore, in momenti di scarsa affluenza, può diventare un buon regista: chi meglio di lui può conoscere i punti di forza e di debolezza di qualsiasi vettura nuova o usata?

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Al la vol ta del le at t i tudini .Riflessioni sulle attitudini imprenditoriali.

di Roberto Vaccanirober to.vaccani@sdabocconi. i t

I l prof i lo at t i tudinale imprendi tor ia le

Nella mia esperienza di consulenza aziendale mi capita frequentemente di lavorare a fianco di imprenditori di prima generazione. La loro frequentazione costante mi ha convinto del fatto che, pur agendo in situazioni aziendali e di mercato molto diverse, posseggono alcune costanti psicologiche. Rispondono ad un profilo attitudinale comune, spiccano per alcune dominanti che li caratterizzano in termini di marcati tratti di personalità. Parlo di imprenditori di prima generazione poiché le caratteristiche imprenditoriali non sono clonabili e si edificano nelle particolari avventure di vita, non percorrono vie genetiche. Molti figli di imprenditori potranno essere azionisti, potranno possedere discrete qualità e competenze manageriali, ma difficilmente posseggono profili di personalità imprenditoriale. Gli imprenditori di prima generazione hanno edificato imprese, non le hanno ereditate.Rispetto al processo decisionale l’approccio imprenditoriale risulta visibilmente alto in termini di ascolto veloce, eclettico, multifattoriale ed intuitivo, tende a non indugiare in analisi e progetto, passando repentinamente alla fase decisionale. La centratura sull’al to ascol to e l’alta

capaci tà decis ionale risulta vincente nei confronti dei contesti oggettivi, produttivi e commerciali.La non spiccata attitudine a dedicare tempo e costanza all’analisi comparata ed al progetto ponderato non depone a favore della comprensione e della

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scelta di collaboratori affidabili e coerenti alle aspettative.La selezione degli individui richiede un alto e costante monitoraggio.L’approccio imprenditoriale rivela solitamente una non comune capaci tà di

le t tura sistemica , essenziale e panoramica senza eccedere in dettagli secondari. L’approccio sistemico permette loro di considerare contemporaneamente più fattori in gioco ed i legami più significativi che li caratterizzano con una capacità di intuito a largo raggio. Solitamente la non

r i levante at t i tudine anal i t ica li trova poco portati a considerare i dettagli e le misurazioni puntuali e numeriche degli elementi organizzativi. È perciò suggeribile che agli imprenditori si affianchino collaboratori più analitici, in grado, quindi, di compensare la possibile scarsa propensione al calcolo puntuale ed alla precisione.L’approccio imprenditoriale è spesso caratterizzato da uno stupefacente

pensiero opportuni tà , in grado di superare le difficoltà, percepite come sfidanti e non deprimenti. Ciò che per molti individui appare come fallimento, per la psicologia imprenditoriale prende le sembianze di apprendimento e di stimolo per una reazione creativa e vincente.Questo approccio che sfiora, a volte, il velleitarismo, si muove su una traiettoria ottimista in grado di euforizzare gli errori, di tramutare i vincoli in opportunità, attivando progetti protagonistici autorealizzantisi. La bassa

at t i tudine al pensiero vincolo trova, a volte, gli imprenditori sorpresi da dinamiche di crisi o flessioni di mercato che non presidiano tempestivamente poiché le sottovalutano o, addirittura, non le vogliono vedere.Gli imprenditori sono generalmente dotati di una non comune energia

leader ist ica . Sono dei potenti adattatori ambientali, scarsamente adattivi.La loro tempra energetica si alimenta di reazioni sfidanti, all’interno di attività che hanno edificato protagonisticamente e che conoscono come le loro “tasche”. In definitiva la loro forza di influenzamento ambientale prende alimento da un “gioco” organizzativo che si identifica con il loro principio del piacere, da avventure che essi hanno intrapreso per scelta e non per bisogni o costrizioni, facendo combaciare attitudini e mestiere.

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Schema di rappresentazione del prof i lo at t i tudinale imprendi tor iale

Per approfondire adeguatamente l'argomento è consigliata la lettura del documento Conoscenze, attitudini e professioni di Roberto Vaccani consegnato con questo volume.

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È visionario, lo so, fare programmi per Ottobre, ma mettiamolo   lì,   ci   aiuti   come   idea,   l'idea   di  camminare insieme...

Umberto Seletto*

*Via EmailDate: 2009­01­31 17:45From: umberto.seletto@exxonmobil.comTo: Undiscolsed RecipientsSubject: Nada 2009 Anti­crisi Team building Day

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