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S. 1, strategisches Multiprojektmanagement, Revision

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Antrittsvortrag

Erfolgsfaktoren eines strategischen Multi-Projekt-Managements (MPM)

–Ein revisionsorientierter Ansatz

Mannheim, 15. Mai 2018Prof. Dr. Andreas Jonen (Duale Hochschule Mannheim)

Erscheint in: projektManagement aktuell | AUSGABE 3.2018 | S. 30 - 39 (Juni 2018)


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Gliederung

1. Problemstellung und Zielsetzung

2. Misserfolgsfaktoren strategischer Projekte

3. Spezifika der Revision

These Antithese

4. Einsatz von Revisionselementen zur Reduktion der Misserfolgsfaktoren

Synthese

5. Grenzen der Revisionselemente

7. F

azit

6. Kulturelle Hindernisse bedingt durch revision-sorientierter Elemente

Grundlagen


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Empirische Problembereiche

Raps, A. (2004): S. 31, Gemünden, H. G. / Dammer, H. / Jonas, D. (2015): S. 40, The Economist Intelligence Unit (2013): S. 6, 23, PWC (2014): S. 6.

Schwierigkeiten der Strategie-

implementierung

…der Unternehmen sind nicht fokussiert auf Umsetzung der Strategie [PWC]

…der Strategien verlangen von Mitarbeitern an zuvielen und konfliktären Prioritäten zu arbeiten [PWC]

…der Unternehmen sind nicht „hinter“ Strategie aufgestellt [PWC]

…der Strategien sind nicht erfolgreich [TEIU]

…der Manager haben Probleme mit Lückezwischen Strategie und Umsetzung [TEIU]

…der Strategieimplementierungen sind nicht erfolgreich [Raps]

…der Unternehmen haben keine strategie-konforme Zuteilung der Ressourcen [GEMÜ]


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Implementierungsansätze für Strategien

In Anlehnung an Pellegrinelli, S. / Bowman, C. (1994): S. 126f.

Intendierte Strategie Intendierte Strategie

Aus

gang

s-si

tuat

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Erg

ebni

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stru

men

te

bestehende

Strukturen

Prozesse

Kulturen

bestehende

Strukturen

Prozesse

Kulturen

Multi-Projekt-Management

beeinflusst

unterstützt

Strategie verzerrt

Strategie reinterpretiert

Strategie absorbiert in bestehenden Routinen

Umgesetzte StrategieUmgesetzte Strategie Umgesetzte Strategie

Traditioneller Ansatz Projektorientierter Ansatz


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Unterstützung Strategieumsetzung durch Aufdeckung von Nicht-Können und Nicht-Wollen

Zur Differenzierung von Nicht-Können und -Wollen siehe Jonen, A. (2008): S. 104f.

Maximale Leistung

Tatsächliche Leistung

Nicht-Können

Nicht-Wollen

Bef

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Aufdeckung durch Transparenz über Leistung


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Kriterien für ein erfolgreich implementiertes Projekt

• Zeitkriterium: wird nach Plan fertig gestellt

• Finanzkriterium: wird innerhalb des Budgets fertig gestellt

• Effektivitätskriterium: hat vorab definierte Ziele erreicht

• Kundenzufriedenheitskriterium: wird von (internen / externen) Kunden akzeptiert und genutzt

Vgl. Pinto, J. K. / Slevin, D., P. (1988): S. 169f.


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Systematik der Erfolgsfaktoren

(3) Organisatorische Rahmenbedingungen

(1) Strategieplanung

Verknüpfungen Klare Anforderungen

Ausreichende Ressourcen

RisikoanalyseKosten-Nutzen-

Analyse / Priorisierung

Strategie Projekt

Projekt Schritte

(2) Teilnehmer

Ausreichende Unterstützung

Führungsebenen

Ausreichende Einbindung Mitarbeiter

Projekt-kontrolle

Rolle / Unterstützung Multi-Projekt-

Manager

Methoden-Prozess-

kenntnisse

IT-Unterstützung

Kommuni-kation /

Transparenz


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Konsequent

Überwachung / Kontrolle

Unabhängig

Risiko-orientiert

Beweisorientiert(not documented not done)

Maßnahmen

Follow up

Brainstorming zum Revisionsbegriff


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Ausgestaltung der institutionellen, funktionalen und instrumentellen Ebenen der Revision (I/II)

Ebene Ausgestaltung

Institutionell

Berichtslinie: Geschäftsführung unterstellt

Ausgestaltung als eigene Abteilung / Stabsstelle

Überwachungsfunktion durch Aufsichtsrat / Prüfungsausschuss

Funktional

Einbezug des Wirtschaftlichkeitsprinzips bei der Auswahl der Prüfobjekte und der Selektion der Maßnahmen

Keine Übernahme operativer Aufgaben und damit Unterstützung einer unabhängigen Position

Einfordern von Dokumentation (Aufgaben / Abarbeitung von Maßnahmen) als Beweis

Schriftliche Niederlegung der abzuarbeitenden Maßnahmeninklusive Verantwortlichkeit und Fertigstellungsdatum

Follow-up-Prozess, in dem Maßnahmenabarbeitung überwacht wird


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Ausgestaltung der institutionellen, funktionalen und instrumentellen Ebenen der Revision (II/II)

Ebene Ausgestaltung

Instru-mentell

Revisionssoftware insb. mit Follow-up Datenbank

Installation von Anreizsystemen für regelkonformes Verhalten

Risikoanalyse (Identifikation und Bewertung)

Aufdeckung von Interdependenzen bezüglich Risiken , Internem Kontrollsystem [IKS] , Maßnahmen und Geschäftseinheiten, sowie zur externen Revision

Dokumentation

Lessons-Learned als Prüfelement und zur eigenen Verbesserung


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Revisionsbausteine und deren Rolle beim Multiprojektmanagement: Institutionalisierung

Bereich Interne Revision Strategisches Multi-Projekt Management

Institutio-nalisierung

Berichtslinie: Stellen der Internen Revision mit direkter Berichtslinie an Geschäftsleitung

Berichtslinie: Stelle des Multi-Projekt Managers mit direkter Berichtslinie an Geschäftsführung [GF]

Struktur: Installation als eigene Abteilung / Stabsstelle

Struktur: Installation des Multi-Projekt-Managers als eigene Abteilung / Stabsstelle

Überwachungsgremium: Audit Committee / Prüfungsausschuss

Übergeordnetes Überwachungs- und Entscheidungsgremium: Strategic Steering Committee

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en4. Einsatz von Revisionselementen zur

Reduktion der MisserfolgsfaktorenRevisionsbausteine und deren Rolle beim

Multiprojektmanagement: Funktion


Funktion

Auswahl nach Wirtschaftlichkeitsprinzip: Maßnahmenauswahl auf Basis der größten wirtschaftlichen Auswirkung

Definition von Aufwand und Ertrag / Priorisierung der Projekte: Bestimmung von Wirtschaftlichkeitsgrößen der Projekte und Priorisierung auf Basis dieser Berechnungen

Maßnahmendefinition: Definition jeder Maßnahme inklusive Aufgabe, Verantwortlichkeit und Abschlussdatum

Schrittdefinition: Definition jedes Schrittes mit Inhalt, Verantwortlichkeitund Fertigstellungsdatum

Unabhängige Erfolgsfeststellung: Ermittlung des Erfolges durch eine unabhängige Institution

Unabhängige Erfolgsmessung: Messung der Schrittabarbeitung und des Projekterfolges durch eine unabhängige Institution

Follow up: Kontrolle, in wie weit Maßnahmen umgesetzt wurden

Schrittabarbeitung: Prüfung der Dokumente (Beweis) zum Abschluss eines Schrittes

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Revisionsbausteine und deren Rolle beim MPM: Instrumente


Instrumente

Revisionssoftware: automatisierteVerwaltung der Maßnahmen und deren Abarbeitung über Software

Projektmanagementsoftware: Management der Projekte, Schritteund deren Abarbeitung

Anreizsysteme: Installation zur Förderung von regelkonformenVerhalten

Anreizsysteme: Installation zur Förderung der Unterstützung der Projekte

Risikoanalyse: Identifikation und Bewertung der Risiken zur AuswahlPrüfungsobjekte und Definition der wesentlichen Maßnahmen

Risikoanalyse: Identifikation und Bewertung der Projektrisiken zur Initiierung von mitigierenden Maß-nahmen und Integration in Reporting

Interdependenzen: Aufdeckung bei Risiken, IKS, Maßnahmen und Geschäftseinheiten

Interdependenzen: Identifikation und Integration der Interdependenzen zwi-schen Projekten innerhalb des Portfolios

Dokumentation: Darstellung der Ergebnisse der Prüfungen und des Follow-up

Dokumentation: Reporting zur Abarbeitung der Schritte, den Wirkungen und den Risiken

Lessons Learned: als Prüfelement und zur eigenen Verbesserung

Lessons Learned: Als Standardschrittnach Abschluss eines Projekts

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en4. Einsatz von Revisionselementen zur

Reduktion der MisserfolgsfaktorenGegenüberstellung Problembereiche / Lösungen (Auswahl)

Lösungen

Problembereiche

Institutionalisierung Funktionen Instrumente

Direkte B

erichtslinie an G

F

MP

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Abteilung

Steering

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Definition

Aufw

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Priorisierung

Schrittdefinition

Unabh.

Erfolgsm

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Anreizsystem

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Risikoanalyse

LessonsLearned

Mängel Strategie-planung

Input ✅ ✅ ✅Ressourcen ✅ ✅ ✅ ✅Risikoanalyse ✅ ✅

Zu geringeEinbindungTeilnehmer

Mitarbeiter ✅ ✅Management ✅ ✅ ✅ ✅ ✅

Organisatorische Rahmen-bedingungen

Rolle Multi-Projekt-manager nicht definiert

✅ ✅Projektkontrolle ✅ ✅ ✅ ✅Anreizsysteme ✅ ✅


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5.Grenzen der Revisionselemente

Situationsspezifische Ausgestaltung von Projekt-Kontrollsystemen

In Anlehnung an Might, R. (1984): S. 132.

Kontrollsystem

Situation Det

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Hohe Priorität des Projektes ↗Steigerung Verantwortlichkeit Projektmanager

↘ ↘ ↘ ↘

Projektmanager ist technischer Experte

↑ ↑

Projektmanager ist kompetenter Projekt-Administrator

↗ ↗ ↓ →

Projektteam hoch motiviert ↘Intensive Kommunikation in involviertem Bereich

↘

Intensive Kommunikation ↘ ↘ → ↘Hohe Risiken / Unsicherheit ↗ →

↓: Kontrollsystem wirkt in dieser Situation kontraproduktiv | ↗: Kontrollsystem steigert in dieser Situation Erfolg


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en6. Kulturelle Hindernisse bedingt durch

revisionsorientierter Elemente

Verschiebung des Image der Revision

Zukunfts-orientiertePrüfung

Beratung

Change Agent

Vertrauens-kultur

Innovations-funktion

Jonen, A. / Schönbohm, A. (2011): 122ff.

GOUVERNEUR: Ich habe Sie zu mir eingeladen, meine

Herren, um Ihnen eine nichts weniger als angenehme

Nachricht mitzuteilen: es kommt ein Revisor zu uns.

KREISRICHTER: Ein Revisor!

HOSPITALVERWALTER: Wie, ein Revisor! […] Als ob wir

nicht ohnehin schon Scherereien genug hätten!... Nun

auch das noch.


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7. Fazit

Erkenntnisse für die Praxis

• Bei der Strategieimplementierung ist es sinnvoll einige Revision-Elemente in die institutionelle, funktionale und instrumentelle Ebene des MPM zu übertragen: Direkte Anbindung der Verantwortlichen an Geschäftsführung Prüfbare Festlegung von Maßnahmen, Verantwortlichkeiten und Daten Einbindung der Zielerreichung in das Anreizsystem des Unternehmens Einforderung von Dokumentationen für den Abschluss von Schritten und

Projekten Durchführung einer Risikoanalyse unter Einbezug der Interdependenzen Unabhängigkeit bei Kontrolle der Erfolgserreichung: Revision bzw. MPM

nicht in operative Aufgaben involviert• Im Zuge der Einbringung der entsprechenden Mechanismen, insb.

hinsichtlich der Kontrollen sollte darauf geachtet werden eine situationsspezifische Ausgestaltung der Intensität vorzunehmen

• Die negativen Verknüpfungen, die mit Revision und damit auch den Vorgehensweisen verbunden sind dürften durch einen Wandel der Revision in den vergangenen Jahren zumindest deutlich abgeschwächt sein


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7. Fazit / Quick Check

Ausblick

• revisionsorientierten Ansatz wird sehr formalistische und administrativgeprägte Vorgehensweise in Verbindung gebracht

• Schlussfolgerung: Kreativität behindert(1) tiefere Analyse, wie stark Kreativität bzw. Inspiration den Projekterfolg beeinflusst und ob eine intensive Formalisierung tatsächlich zu deutlichen Einbußen in diesen Bereichen führt

• Erfolgsfaktoren: Forschungsarbeiten höchstens auf Einzelaspekte konzentriert und nicht auf multivariate Zusammenhänge

(2) empirische Evaluation der hier aufgestellten Erfolgsfaktoren, d.h. abzugleichen, wie stark aufgestellte Faktoren bei erfolgreichen Projekten ausgeprägt waren

• Feld für Fortentwicklungen: Anpassung Projektstruktur auf Eigenschaft nicht genauer Planbarkeit von Strategien / strategischen Projekten

(3) Feld agiler Projektmanagementmethoden, Ansätze für übergeordnetes Management der Projekte noch nicht in dem Ausmaß entwickelt, wie dies bereits auf der Einzelprojektebene erfolgt ist


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Gemünden, H. G. / Dammer, H. / Jonas, D. (2015): Die Zusammenarbeit der Akteure im Multiprojektmanagement: Empirische Untersuchungsergebnisse. In: Steinle / Eigenberg, (Hrsg.): Handbuch Multiprojektmanagement und -controlling – Projekte erfolgreich strukturieren und steuern, Berlin 2015, S. 33 – 50.

Jonen, A. (2008): Kognitionsorientiertes Risikocontrolling, Lohmar, 2008.

Jonen, A. / Schönbohm, A. (2011): Interne Revision im Wandel der Zeit - Historie der Revision und zukünftige Entwicklungen. In: Zeitschrift für Interne Revision, Nr. 3, 2011, S. 122-130.

Kundinger, P.(2009): Die Interne Revision als Change Agent – Veränderungen anstoßen und erfolgreich umsetzen, Berlin 2009.

Kunz, C. (2007): Strategisches Multiprojektmanagement – Konzeption, Methoden und Strukturen, 2. Aufl., Wiesbaden 2007.

Lappe, M. (2005): Motivation und leistungsbezogene Vergütung für Projektteams. In: Schott, E. / Campana, C. (Hrsg.): Strategisches Projektmanagement, Berlin et al., S. 29 – 43.

Literatur


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Lück, W. (2000): Die Zukunft der Internen Revision – Entwicklungstendenzen der unternehmensinternen Überwachung, Berlin 2000.

Might (1984): An Evaluation of the Effectiveness of Project Control Systems. In: IEEE Transactions on Engineering Management, Bd. 31, H. 3 (1984), S. 127 – 137.

Morgan, M. / Levitt, R. E. / Malek, W. (2007): Executing your Strategy – How to break it down & get it done, Boston 2007.

Pellegrinelli, S. / Bowman, C. (1994): Implementing Strategy through Projects. In Long Range Planning, Bd. 27, H. 4 (1994), S. 125 – 132.

Pinto, J. K. / Slevin, D., P. (1988): Critical Success Factors in Effective Project Implementation. In: Cleland, D. I. (Hrsg.): Project Management Handbook, New York et al, S. 479 – 512.

Platje, A / Seidel, H. / Wadman, S. (1994): Project and portfolio planning cycle –Project-based management for the multiproject challenge. In: International Journal of project management, Bd. 12, H. 2 (1994), S. 100 – 106.

Literatur


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PWC (2014): Strategy Execution Surveys – Key Findings. Online im Internet: http://www.strategyand.pwc.com/media/file/Strategyand_Slide-Pack-Strategy-execution-survey.pdf, Abruf: 2018-05-07.

Raps, A. (2004): Erfolgsfaktoren der Strategieimplementierung, 2. Aufl., Wiesbaden 2004.

The Economist Intelligence Unit (2013): Why good strategies fail – Lessons for the C-Suite. Online im Internet: http://www.pmi.org/~/media/PDF/Publications/WhyGoodStrategiesFail_Report_EIU_PMI.ashx, Abruf: 2018-05-07.

Literatur


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Anhang

Ein Projekt ist charakterisiert über folgende Sachverhalte:

• einen definierten Beginn und ein Ende (spezifizierten Zeitrahmen zurFertigstellung)

• eine vorbestimmte Zielsetzung oder ein Konglomerat von Zielsetzungen• Interdependenzen zwischen den Aktivitäten• ein limitiertes Budget

Strategische Projekte:

Wirtschaftliche Bedeutung: groß bzw. sehr groß Budgetumfang: relativ hoher bis sehr hoch Zeitdruck: mittel bis hoch Projektdauer: eher langfristig angelegt Interdisziplinarität: unterschiedliche Fähigkeiten und fachliche

Vorgehensweisen notwendig Komplexität: mittel bis hoch Risiko: Wandelnde Einflussfaktoren bestimmen in hohem Ausmaß das

Projektergebnis

Definition strategisches Projekt


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Anhang

Darstellung von Projekt-Interdependenzen

In Anlehnung an Kunz, C. (2007b): S. 159.

Projekt IT 1

Projekt IT 2

Projekt IT 3

Projekt IT 4

Projekt IT n

Projekt F

&E 1

Projekt F

&E 2

Projekt F

&E 3

Projekt F

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Projekt F

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Projekt ... 1

Projekt ... 2

Projekt ... 3

Projekt ... 4

Projekt ... n

Projekt IT 1

Projekt IT 2 + ‐‐

Projekt IT 3

Projekt IT 4

Projekt IT n ‐

Projekt F&E 1 +

Projekt F&E 2

Projekt F&E 3

Projekt F&E 4 ‐‐ ‐

Projekt F&E n

Projekt ... 1 ‐

Projekt ... 2 ++

Projekt ... 3 ++

Projekt ... 4

Projekt ... n ‐

+ ‐

++ ‐‐

mäßig synergetisch

stark synergetisch

mäßig konfliktär

stark konfliktär

IT‐Projekt‐

Portfolio

F&E‐Projek

t‐

Portfolio

...‐Projekt‐

Portfolio

IT‐Projekt‐Portfolio F&E‐Projekt‐Portfolio ...‐Projekt‐Portfolio


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Anhang

Dimensionen eines projektorientierten Anreizsystems

In Anlehnung an Lappe, M. (2005): S. 38.

Bewertungsbasis:• Punkteeinstufung

Mitarbeitergespräch• (rechtzeitig)

abgearbeitete Schritte

Projektorientiertes Anreizsystem

Bewertungsbasis:• Projekt-Gewinn• Projekt-

Deckungsbeiträge• Projekt-Kosten• Projekt Umsatz

Bewertungsbasis:• Gewinn nach

Steuern• Wertsteigerung

Individualerfolg Projekterfolg Unternehmens-erfolg

antrittsvortrag erfolgsfaktoren eines strategischen multi ... · s. 1, strategisches...

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