aperçu général

ACPAU 17 juin 2008

Transition vers un nouveau modèle budgétaire à l’Université de Toronto

ACPAU17 juin 2008

Sally GarnerDirectrice principale, planification budgétaire à long terme

ACPAU 17 juin 2008 2

Aperçu général

Université de Toronto : quelques données

Transition : calendrier et ressources

Modèle budgétaire précédent

Nouveau modèle budgétaire

Processus de transition

Observations


Université de Toronto : quelques données (2007-2008)

Budget de fonctionnement : 1,3 milliard de dollars

Étudiants : 72 000

Campus : 3

Facultés : 19

Personnel enseignant ETP : 3200

Personnel non enseignant ETP : 4400


Revenus de fonctionnement(budget 2007-2008, M$)

Subventions gouvernementales

565

Droits de scolarité 461

Dotation 40

Revenus des départements 166

Autres 102

Total 1334


Dépenses de fonctionnement(budget 2007-2008, M$)

Enseignement et recherche 911

Bibliothèque, services aux étudiants

93

Aide aux étudiants 110

Entretien, services publics et autres services

118

Autres 102

Total 1334


Calendrier

Avril 2004 Formation d’un groupe de travail

Janvier 2006 Rapport final du groupe de travail

Août 2006 Rapport d’étape sur la mise en œuvre

2006-2007 Année de transition

2007-2008 Première année complète d’application du nouveau modèle

2008-2009 Première année d’application du nouveau processus d’analyse


Transition : ressources

Groupe de travail : vice-recteurs principaux, vice-recteurs, doyens, chef des finances

Comité directeur du modèle budgétaire : deux membres du personnel de la planification et du budget, cadres financiers supérieurs de quatre grandes facultés

Cadres financiers divisionnaires : cadre financier supérieur de chaque division d’enseignement et d’administration

Comité directeur du vice-recteur principal : vice-recteur principal et échantillon représentatif de doyens

On n’a eu recours à aucun consultant

ACPAU 17 juin 2008



Gestion financière à l’Université de Toronto

L’Université gère ses finances dans quatre fonds :

1. fonds de fonctionnement,

2. activités auxiliaires,

3. fonds des immobilisations,

4. fonds avec restrictions.

Il sera aujourd’hui question du fonds de fonctionnement seulement.

L’Université de Toronto utilise un fenêtrage dynamique affichant cinq années pour permettre une planification à long terme.


Modèle précédent

Même modèle utilisé depuis des dizaines d’années historique

Budget de l’année précédente

+ financement des augmentations de salaire

+ partage des revenus

+ affectation à partir des fonds centraux

- réduction générale


Modèle précédent – partage des revenus complexe

Dans la dernière décennie, on a introduit de nouvelles enveloppes de fonds provinciales et des ententes sur le partage des revenus ont été établies avec les facultés.

On a introduit le concept des budgets liés à l’effectif étudiant.

Les multiples paramètres sont devenus extrêmement complexes à gérer par l’administration centrale et les facultés.

Le modèle suscitait de plus en plus la perception d’être inéquitable.

ACPAU 17 juin 2008

Nouveau modèle budgétaire(NMB)


« Le budget est un outil de base dans la gestion de l’Université ainsi que dans la réalisation de sa mission et

de ses buts en enseignement et recherche. »

Rapport final du groupe de travail sur l’analyse de l’approche budgétaire


Nouveau modèle budgétaire : objectifs

Priorités en enseignement et recherche : attribuer aux facultés des budgets qui appuient le mieux possible leurs priorités en enseignement et recherche

Transparence : délimitation claire des revenus et des dépenses par faculté

Incitatifs : affectations liées aux revenus et aux coûts

Engagement : processus d’analyse tant pour le budget des services partagés que pour celui de l’enseignement et de la recherche



Il y a deux approches de base :

�basée sur les revenus (gestion par centre de responsabilité)

�basée sur les dépenses (ascendante)

Le nouveau modèle retient les avantages des deux approches


Application du NMB – facultés

Les méthodologies d’affectation des revenus et des coûts s’appliquent aux facultés

Justification en général, seules les facultés peuvent générer des revenus (étudiants)


Application du NMB – services partagés

Plans sur plusieurs années permettant des analyses annuelles

Création de groupes pour analyser les niveaux de service les facultés sont représentées au sein des comités

Affectations de fonds basées sur les recommandations du comité présidé par le recteur


Approche de base

Les affectations du budget de l’enseignement et de la recherche comportent deux volets :

1. une composante calculée d’après une formule, qui s’appuie sur les revenus gagnés par la division moins sa part des coûts de l’ensemble de l’Université;

2. une composante non calculée d’après une formule, qui s’appuie sur les plans d’enseignement et de recherche (fonds universitaire).



Revenus bruts

Revenus nets

Dépenses de l’ensemble de l’Université

Aide aux étudiants

Fonds universitaire


Budget des facultésRevenus nets

(calculés d’après une

formule)

Fonds universitaire (non calculé d’après une

formule)

Budget des facultés


Exemple

Année 1 Année 2

Revenus 6 000 000 $ 6 300 000 $

Contrib. au fonds univ. (600 000) (630 000)

Coûts (ens. de l’Univ.) (2 000 000) (2 100 000)

Aide aux étudiants (100 000) (110 000)

Revenus nets 3 300 000 3 460 000

Affectation (fonds univ.) 1 200 000 1 300 000

Budget de la faculté 4 500 000 4 760 000


Revenus

La plupart des revenus sont acquis par l’intermédiaire des facultés, par ex., des subventions de fonctionnement.

Certains revenus ne sont pas nettement rattachés à une faculté, par ex., revenus de placement.

Les revenus sont attribués aux facultés en fonction des « facteurs de revenus ».

Facteur de revenus ◄▬► simple mesure de rentrée de fonds


Affectation des revenus

Source de revenus Facteur de revenus

Subventions provinciales

Nombre d’unités de revenus de base

Droits de scolarité Étudiants ETP

Frais généraux - recherche

Part des fonds de recherche

Revenus de placement

Part des revenus


Fonds universitaire

Destiné à améliorer la qualité et à assurer la stabilité, selon les priorités de l’enseignement et de la recherche

Alimenté par une retenue de 10 % sur les revenus bruts

Affectations basées sur les projets d’enseignement et de recherche


Répartition des dépenses

Les coûts de l’ensemble de l’Université ont été répartis en

CENTRES DE COÛTS

Il y en a 12, qui couvrent tous les coûts administratifs et ceux des services de l’ensemble de l’Université


2007-2008 – Centres de coûts(total = 354 M $)

Frais d’occupation, 83 $, 25 %

Bibliothèque, 60 $, 18 %

Administration de la recherche, 17 $, 5 %

Étudiants, 25 $,8 %

Enseignement et recherche.ensemble de l’Univ., 22 $, 7 %

Frais généraux,ensemble de l’Univ., 28 $,

8 %

TI, 18 $, 6 %

Régime de retraite, 21 $, 7 %Perfectionnement, 16 $, 5 %

RH, 16 $, 5 %

Gestion financière, 5 $, 2 %

Gestion univ., 12 $, 4 %


Facteurs de coûts

Coût Facteur de coûts

Entretien, services publics

Mètres carrés

RH Personnel enseignant et non enseignant ETP

Services aux étudiants Étudiants ETP

Bibliothèque Recherche ($), personnel enseignant, étudiants ETP

Développement Collectes de fonds, nombre d’anciens étudiants

TI Personnel enseignant et non enseignant, étudiants ETP


Aide aux étudiants

La majeure partie de l’aide aux étudiants de premier cycle est gérée centralement.

Selon le NMB, elle continuera d’être déduite des revenus et d’être gérée centralement.

Cette dépense est imputée aux facultés selon le pourcentage de revenus tirés des droits de scolarité.

Le soutien aux étudiants des cycles supérieurs était géré par les facultés et continuera de l’être.


Enseignement et recherche – processus d’analyse

Analyses exhaustives des activités des facultés

� Effectif étudiant

� Corps professoral

� Budget

� Utilisation de l’espace / immobilisations

Le comité du vice-recteur principal fait des recommandations sur les affectations provenant du fonds universitaire ou d’autres fonds centraux, approuve les plans relatifs à l’effectif étudiant et au corps professoral


Services partagés – processus d’analyse

Analyses visant à s’assurer que les services correspondent aux besoins et aux budgets de la recherche et de l’enseignement

Consultation avec les facultés concernant les niveaux de services et les priorités en ce domaine

Plans stratégiques et budgétaires étalés sur plusieurs années

Le comité de la planification et des priorités budgétaires présidé par le recteur recommande l’affectation de fonds additionnels ou la maîtrise des coûts

ACPAU 17 juin 2008

Processus de transition


Principes directeurs

On doit tenir compte de l’importance relative des éléments.

Il faut éviter que la tenue de livres devienne si lourde que la comptabilité soit une fin en soi.

Il faut utiliser le plus possible les données qu’on a déjà.

La nature des activités et du contexte de financement de l’Université fait en sorte que les revenus et les dépenses ne peuvent et ne doivent pas toujours être équilibrés au niveau du programme ou de la faculté.


Transition vers le nouveau modèle

Objectif : la transition doit maintenir l’intégrité historique

Le budget 2006-2007 a été reconfiguré selon le nouveau modèle

▬▬► Budget parallèle


Budget parallèle

Le budget parallèle donne à chaque faculté exactement les mêmes fonds qu’elle avait reçus dans le budget réel 2006-2007.

�affectation « de référence » à partir du fonds universitaire montant complet du fonds universitaire utilisé comme facteur d’équilibre dans le budget parallèle

Le budget parallèle est le point de départ du nouveau modèle.


Exemple : faculté A


Budget 2005-2006 100

Augmentationsde salaire 20

Autres transferts 40

Maîtrise des coûts (10)

Budget 2006-2007 150


Revenus 350

Contribution aufonds universitaire (35)

Coûts – ensemblede l’Université (170)

Aide aux étudiants (20)

Revenus nets 125

Affectation – fondsuniversitaire 25

Budget 2006-2007 150


Mise en œuvre et formation

Développement

Communication

Formation

ACPAU 17 juin 2008

Observations


Observations

Niveau d’engagement beaucoup plus élevé – processus d’analyse

Transparence accrue

Meilleure compréhension des revenus et des coûts (enseignement et recherche, services)

Connaissance accrue des questions concernant l’effectif étudiant

Le processus d’analyse touchant le secteur de l’enseignement et de la recherche et le secteur administratif donne une vision beaucoup plus claire de l’état des finances de l’Université


Enseignement interdivision

Un comité a été établi pour analyser l’incidence du NMB sur les ententes régissant l’enseignement interdivision.

On s’assure que la qualité et les objectifs de l’enseignement et de la recherche demeurent au cœur des préoccupations.

Les arrangements financiers doivent tenir compte des revenus et des coûts réels.

On fournit des incitatifs pour l’enseignement interdivision.


Étapes suivantes

Analyse du NMB

On analysera les méthodologies au cours des deux prochaines années pour s’assurer que le modèle fonctionne bien sur le plan technique

Il faudra de nombreuses années pour évaluer l’incidence sur les attitudes, les résultats à long terme


Rapports sur le nouveau modèle budgétaire

Les rapports sur le nouveau modèle budgétaire peuvent être consultés sur le site Web suivant :

http://www.provost.utoronto.ca/public/Reports/budgetmodel.htm


Transition vers un nouveau modèle budgétaire à l’Université de Toronto :

perspective d’une faculté

ACPAU17 juin 2008

Joe WeinbergDirecteur administratif

Ontario Institute for Studies in EducationUniversity of Toronto


Étudiants1 350 étudiants au B.Éd.

1 800 étudiants aux cycles supérieurs 6 500 étudiants à la formation continue

Personnel enseignant136 professeurs permanents ou en voie

d’obtenir la permanence13 chargés de cours

150 professeurs assistants450 professeurs assistants à la formation

continue

Personnel non enseignant159 membres du personnel administratif

(non enseignant)

Revenus totaux = 85 M$

Revenus attribués – NMB = 65 M$

Coûts de l’ens. de l’Univ. = 18 M$

Budget de fonctionnement = 58 M$

Financement – recherche = 9 M$

FINANCES

ACPAU 17 juin 2008 4545

Établissement du budget dans le passé

« Financement de base » habituel + rajustements

Réductions générales

Chacun donne – chacun reçoit

« Que c’est pénible »

« On négocie »


Planification des revenus

Valeur des subventions Droits de scolarité – programmes réglementés Droits de scolarité – programmes non réglementés Volume – effectif étudiant Programmes offerts

Premier cycle / cycles supérieursDoctorat / secteur professionnel

Mode d’enseignementTemps plein / temps partielEn classe / à distance / mode mixte

Sources des fonds Possibilités de revenus additionnels


Planification des dépenses

Taux de salaire / d’avantages sociaux Progression des salaires / des avantages sociaux Services centraux / partagés – taux Services centraux / partagés – volume / niveau de service Ratio professeurs-étudiants Personnel enseignant – professeurs attitrés / chargés de cours /

auxiliaires d’enseignement Charge de travail du personnel enseignant Aide financière – politique Aide financière – volume / types Besoins en immobilisations Dépenses autres que pour les salaires Imprévus


NMB et analyses financières

Coût de cycle de vie d’un étudiant (marge sur coûts variables)

Coût des programmes existants

Coût des nouveaux programmes / cohortes

Changement de la taille des classes


Comité consultatif sur le budget

Services consultatifs offerts au doyen Étape 1 – Nomination des membres du comité – vice-

doyens, directeurs administratifs, directeurs de département, professeurs, étudiants

Étape 2 – Orientation (NMB, plans d’effectif étudiant, données et principaux paramètres financiers / de planification

Étape 3 – Énoncé des principales questions Étape 4 – Formulation de stratégies Étape 5 – Évaluation des stratégies Étape 6 – Mise au point finale du plan financier et du budget à

long terme Étape 7 – Analyse avec le vice-recteur principal / le bureau

central du budget Étape 8 – Divisions – communications / directives Étape 9 – Séance de suivi Étape 10 – Préparation en vue du cycle suivant

R

É

P

É

T

E

R

ACPAU 17 juin 2008 5050

Changements de comportement

Rationaliser l’utilisation de l’espace

Rationaliser les services

Surveiller étroitement l’effectif étudiant

Récupérer les coûts indirects – contrats et unités autofinancées

ACPAU 17 juin 2008 5151

Ingrédients de la réussite

Équipe de direction solide

Excellentes connaissances en finances et très bonne capacité d’analyse

Relations de travail étroites entre le personnel des finances, de la planification de l’enseignement et de l’effectif étudiant, ainsi que de l’administration des fonds associés aux étudiants

Collaboration dans la solution des problèmes –> perspective à l’échelle de l’Université et de la faculté

Communication – Communication – Communication

aperçu général

Documents