aplicabilidade e benefícios da metodologia de gerenciamento de projetos em organizações do setor...
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FACULDADE DE CIÊNCIAS E TECNOLOGIA DE BIRIGUI – FATEB
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
LUÍS RICARDO MARIANO
Aplicabilidade e benefícios da metodologia de gerenciamento de
projetos em organizações do setor sucroalcooleiro
Birigui – SP Novembro – 2011
LUÍS RICARDO MARIANO
Aplicabilidade e benefícios da metodologia de gerenciamento de
projetos em organizações do setor sucroalcooleiro
Monografia de conclusão de curso apresentada a Faculdade de Ciência e Tecnologia de Birigui – FATEB, como requisito parcial para obtenção do título de bacharel em Administração de Empresas. Orientador: Prof.º André Gustavo Alves da Silva
Birigui – SP Novembro – 2011
AUTORIZO A REPRODUÇÃO E DIVULGAÇÃO TOTAL OU PARCIAL DESTE TRABALHO, POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRÔNICO, PARA FINS DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE.
Ficha Catalográfica elaborada pela Biblioteca da Faculdade de Ciências e
Tecnologia de Birigui.
Mariano, Luís Ricardo M286a Aplicabilidade e benefícios da metodologia de gerenciamento de projetos em organizações do setor sucroalcooleiro / Luís Ricardo Mariano. Birigui-SP, 2011. 51 fl.: il. Monografia de conclusão de curso apresentada a
Faculdade de Ciências e Tecnologia de Birigui para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientador: André Gustavo Alves da Silva.
1. Cadeia de produção agroindustrial. 2. Gerenciamento de projetos. 3. Projetos de capital. 4. Setor sucroalcooleiro. II. T.
DEDICATÓRIA
Vânia, minha esposa, Maria Luísa, minha filha, com amor, admiração e gratidão por
sua compreensão, carinho, presença e incansável apoio ao longo do período de
elaboração deste trabalho. Maria Araujo, minha avó, a quem com muito amor e
carinho me preparou para vida.
AGRADECIMENTOS
Agradecemos primeiramente a Deus, que nos supriu e nos deu forças durante esses
anos de esforços, trabalho, alegria e tristezas;
A meu orientador Professor André Gustavo Alves pelas valiosas contribuições
técnicas em todas as etapas que envolveram o desenvolvimento deste trabalho, e
pelo incentivo constante;
Aos membros das bancas examinadoras pelas importantes contribuições.
Aos professores da faculdade de Ciências e Tecnologia de Birigui - FATEB que,
direta ou indiretamente, contribuíram para o êxito deste trabalho.
Á minha esposa, Vânia e minha filha Maria Luísa, pelo apoio incondicional.
“Que os vossos esforços desafiem as
impossibilidades, lembrai-vos de que as
grandes coisas do homem foram
conquistadas do que parecia impossível.”
(Charles Chaplin)
RESUMO
MARIANO, Luís Ricardo. Aplicabilidade e benefícios da metodologia de
gerenciamento de projetos em usinas sucroalcooleiras. 2011. 49 f. Monografia
– Faculdade de Ciência e Tecnologia de Birigui – FATEB, Birigui, SP, 2011.
O presente trabalho buscou a partir da pesquisa bibliográfica e descritiva fazer uma análise da aplicabilidade e benefícios da metodologia de gerenciamento de projetos no planejamento e controle de projetos de capital em organizações do setor sucroalcooleiro. Verificou-se que este setor possui fatores que influenciam e afetam o desempenho de seu processo produtivo, e sob a ótica da cadeia de produção agroindustrial em função da variedade de produtos que derivam do processamento da cana-de-açúcar, possui uma malha de encadeamento produtivo bastante complexa. Por outro lado, as organizações deste estão inseridas em um contexto atual de forte crescimento com projeções para realização de projetos de capital. Neste contexto constatou a utilização do gerenciamento de projetos pelas organizações modernas como um fator critico de sucesso e de vantagens competitivas para o negócio. Palavras-chave: Cadeia de Produção Agroindustrial; Gerenciamento de Projetos; Projetos de Capital; Setor Sucroalcooleiro.
ABSTRACT
MARIANO, Luís Ricardo. Applicability of the methodology and benefits of project management in sugarcane mills. 2011. 49 f. Monografia – Faculdade de Ciência e Tecnologia de Birigui – FATEB, Birigui, SP, 2011.
This sought has from the literature and make a descriptive analysis of the
applicability and benefits of project management methodology in planning and control
of capital projects in organizations of this sector. It was found that this sector has
factors that influence and affect the performance of its production process, and from
the perspective of agro-industrial production chain according to the variety of
products derived from the processing of cane sugar, has a mesh chain productive
rather complex. On the other hand, these organizations are included in a current
context of strong growth projections for the performance of capital projects. In this
context noted the use of project management by modern organizations as a critical
factor for success and competitive advantages for business.
Keywords: Agribusiness Supply Chain, Project Management, Capital Projects, Sugar and Alcohol Sector.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 - Mapa de produção .................................................................................... 14
Figura 2 - Fluxograma simplificado das operações industriais .................................. 16
Figura 3 - Produção brasileira de cana-de-açúcar .................................................... 18
Figura 4 - Diagrama da cadeia produtiva da indústria sucroalcooleira ...................... 22
Figura 5 - Modelo de categorias de projetos de Archibald ........................................ 26
Figura 6 - Ciclo de vida do investimento e do projeto ................................................ 29
Figura 7 - Visão global dos possíveis componentes de ............................................ 30
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Produção brasileira de cana-de-açúcar ................................................... 23
Quadro 2 - Vantagens de uma metodologia de gerenciamento de projetos ............. 35
Quadro 3 – Classificação das pesquisas .................................................................. 40
SUMARIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 12
2 REVISÃO DE LITERATURA ................................................................................ 14
2.1 Definição do Problema .............................................................................. 36
2.2 Hipótese ...................................................................................................... 36
3 OBJETIVO ............................................................................................................ 37
3.1 Objetivo Geral ............................................................................................. 37
3.2 Objetivo Específico .................................................................................... 37
4 METODOLOGIA ................................................................................................... 38
5 RESULTADOS ..................................................................................................... 41
6 CONCLUSÃO ....................................................................................................... 44
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 46
12
1 INTRODUÇÃO
A abertura de mercado, competitividade acirrada, clientes exigentes e
avanços tecnológicos, caracterizam um cenário ideal para a execução de
empreendimentos, onde tudo tem que acontecer em um prazo cada vez menor e
utilizando menos recursos financeiros.
Atualmente as organizações do setor sucroalcooleiro estão inseridas em um
contexto de forte crescimento e euforia por parte dos mercados, e nos próximos
anos o cenário é de expansão e crescimento, o sucesso comercial dos veículos
flexfuel e a demanda mundial pelos seus principais produtos, álcool e açúcar,
sinalizam um espaço para a realização de projetos de capital na ampliação e/ou
criação de novas unidades
Nesse contexto, gerenciar os projetos torna-se uma tarefa primordial na
administração moderna, que deve ser feita de tal maneira a fim de minimizar os
riscos e obter resultados positivos no gerenciamento de empreendimentos.
A idéia inicial deste trabalho foi analisar a metodologia de gerenciamento de
projetos dentro das organizações do setor sucroalcooleiro. Dessa forma seu objetivo
principal foi analisar a aplicabilidade da metodologia de gerenciamento de projetos
como ferramenta de planejamento e controle de projetos de capital para
organizações do setor sucroalcooleiro.
A fim de atingir o objetivo proposto, foram apresentados os principais
conceitos, sendo: setor sucroalcooleiro, cadeia de produção agroindustrial, projetos
de capital e metodologia de gerenciamento de projetos.
O setor sucroalcooleiro tem papel importante no conjunto das atividades
econômicas nacionais, que desde o seu descobrimento é uma das atividades
econômicas mais antigas do país. As organizações inseridas neste setor são
caracterizadas pela produção de fluxo contínuo. Destacando que a qualidade do
produto final poderá vir a ser comprometida por uma eventual ocorrência de
anomalia em qualquer etapa do processo produtivo.
13
A cadeia de produção agroindustrial possui uma estrutura que é definida pela
lógica de encadeamento das operações que deve colocar-se sempre de jusante a
montante, pois esta lógica assume que o consumidor final é responsável por impor
as principais mudanças no sistema.
Os projetos de capital constituem projetos que abrangem a construção de
equipamentos e instalações para a produção de outros bens e serviços. São
projetos compostos por grandes somas de investimentos financeiros, buscando
satisfazer as expectativas empresariais e, por conseguinte atender a desempenho
financeiro esperado pelos stakeholders e acionistas, portanto, tem sido alvo de muita
atenção entre as empresas de grande porte.
A metodologia de gerenciamento de projetos inclui um conjunto de etapas a
serem seguidas para assegurar a aplicação correta dos métodos, técnicas e
ferramentas, desde que bem definida podem trazer vantagens para a organização,
como: melhoria na comunicação; aumento de eficiência e produtividade;
planejamento detalhado e controle apropriado; e padronização de processos e de
documentos.
O trabalho baseou-se em levantamento bibliográfico onde pôde-se obter
conhecimentos específicos sobre o tema, e através de pesquisa descritiva buscou-
se a descrição e análise de fatos atuais.
Desta maneira, os resultados apresentados mostram que as organizações
modernas estão descobrindo que a utilização do gerenciamento de projetos
proporciona vantagens competitivas ao negócio.
Portanto, a metodologia de gerenciamento de projetos pode ser vista como
uma estratégia para gerenciar projetos de maneira eficiente e eficaz tornando se um
fator crítico de sucesso para o alcance dos objetivos planejados.
14
2 REVISÃO DE LITERATURA
Segundo Alves (2009), a produção sucroalcooleira tem papel importante no
conjunto das atividades econômicas nacionais, que desde o seu descobrimento é
uma das atividades econômicas mais antigas do país.
A produção de cana-de-açúcar se concentra nas regiões Centro-Sul e
Nordeste do Brasil. A Figura 1, na seção seguinte mostra um mapa indicando em
vermelho as áreas onde se concentram as plantações e usinas produtoras de
açúcar, etanol e bioeletricidade, segundo dados oficiais do IBGE et al. (20101 apud
UNICA, 2011).
Fonte: UNICA/IBGE/UNICAMP/CTC (2010) Elaborado: UNICA2
No início da década de 1990, o setor sucroalcooleiro é inserido em um
contexto de livre mercado, é marcado por profundas transformações e sofre menor
1 - IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística; UNICAMP – Universidade Estadual de Campinas; CTC – Centro de Tecnologia Canavieira, (2010). 2 - UNICA – União da Indústria de Cana-de-açúcar.
Figura 1 - Mapa de produção
15
intervenção estatal. Diante disso, o preço do açúcar, do álcool anidro, da cana-de-
açúcar e por fim do álcool hidratado, deixaram de ser controlados. Essas
transformações mudaram o modelo de produção e a forma de comercializar os
produtos e determinaram às organizações a necessidade de depender mais de sua
eficiência administrativa e econômica, perante a concorrência acirrada de colocar
seus principais produtos, o açúcar e o álcool em mercados competitivos (ALVES,
2002).
De acordo com o SEBRAE (2008, p.14), “existem três tipos de unidades
processadoras da cana-de-açúcar: as usinas que só produzem açúcar; as usinas
com destilaria, que produzem tanto açúcar como álcool; e as destilarias autônomas
que só produzem álcool.
Segundo Bressan Filho (2010), a sazonalidade da produção da matéria-
prima, constitui em uma característica intrínseca que influencia diretamente o setor
sucroalcooleiro por ser uma atividade agroindustrial. A produção sazonal desagrega
o período da colheita, que ao longo no ano-safra se concentra em alguns meses,
das necessidades de consumo que se estendem por todos os meses do ano. Tais
fatores requerem a pratica de formar estoques no período da colheita para
regularizar a oferta, principalmente durante a entressafra quando não há produção.
Segundo Sordan e Lima Júnior (2006), as organizações inseridas neste
setor são caracterizadas pela produção de fluxo contínuo. Destacando que a
qualidade do produto final poderá vir a ser comprometida por uma eventual
ocorrência de anomalia em qualquer etapa do processo produtivo. Os principais
processos para a realização do produto são: recepção da matéria-prima, extração do
caldo, tratamento do caldo, fabricação do açúcar e fabricação do álcool. Para apoiar
essas operações destacam-se principalmente os processos de geração e
distribuição de vapor, gestão da qualidade, gestão de pessoas, logística e
suprimentos etc.
16
Marques (2009, p.35-37), para maior entendimento, propõe no fluxograma
apresentado da Figura 2 abaixo, um modelo simplificado do processamento
industrial da cana-de-açúcar para a produção de açúcar e álcool, subdivididos em
cinco grupos de operações.
O primeiro grupo de operações refere-se aos processos de recepção da
cana, preparo da cana, extração do caldo, tratamento do caldo e evaporação,
constituindo à etapa inicial de medição e limpeza da cana, transformação da cana
em caldo e bagaço, seguido pelo tratamento do caldo e evaporação destinados aos
processos de fabricação de açúcar e álcool (Idem).
Fonte: Marques (2009).
O segundo grupo de operações é responsável pela produção dos insumos
essenciais ao processamento da cana: água, vapor e eletricidade. Com a captação e
tratamento a água é transformada em vapor pela combustão do bagaço e esse
vapor é convertido em eletricidade em um conjunto de turbina de vapor e gerador de
eletricidade. Refere-se aos processos de estação de tratamento de água, geração
de vapor e geração de eletricidade, os dois primeiros são empregadas em um
circuito de realimentação que são devolvidos as operações de tratamento de água e
vapor, após serem utilizados no processamento da cana (Idem).
Figura 2 - Fluxograma simplificado das operações industriais
17
O terceiro grupo de operações fornece materiais e serviços as demais
operações industriais. Refere-se as atividades de laboratórios, responsável pela
medicação de qualidade de matéria-prima e eficiência de processos; e as atividades
de oficinas e auxiliares responsáveis pelas atividades de manutenção de
equipamentos e suprimentos de materiais e os serviços de mão-de-obra para os
demais processos produtivos da usina (MARQUES, 2009. p.35-37).
O quarto grupo de operação refere-se a etapa especifica de produção de
açúcar e acrescenta como resultado de sua produção o mel residual que consiste
em subproduto rico em concentração de açúcares que não foram recuperados na
forma de cristais de açúcar, destacando que é uma segunda fonte de matéria-prima
no processo de fabricação de álcool nas usinas produtoras de açúcar e álcool. E o
último grupo de operações refere-se à fabricação de álcool que utiliza tanto o mel
residual como também o caldo concentrado a partir do processo do tratamento do
caldo, e que constitui em dois processos fundamentais: a fermentação que
transforma açucares redutores em álcool, e a destilação que separa a mistura de
álcool e água gerada no processo anterior (Idem).
Segundo Yamada et al. (1998), o desempenho das etapas do processo
produtivo em usinas sucroalcooleiras são influenciados direta ou indiretamente por
importantes fatores, que impactam em seus resultados, como por exemplo: “[...] a
produtividade, que mede a relação entre a quantidade do produto final obtido e a
quantidade de matéria-prima processada, e a eficiência de moagem, que mede a
relação entre o tempo efetivo de operação e o tempo total estimado para a
produção.” A Figura 3 na seção seguinte, exemplifica, a interação das etapas de
produção agrícola e industrial ilustradas nas regiões pontilhadas, e os componentes
externos a estas regiões abrangem os fatores que afetam o desempenho do
processo produtivo:
Teor de sacarose: define a quantidade de açúcar obtida em uma
quantidade especifica de cana. Depende dos fatores de insolação e
umidade na região de plantio, do volume das chuvas, qualidade da
cana, da quantidade de corte, e da qualidade do solo etc.
18
Legislação: áreas de plantio com permissão para queimadas, mão-de-
obra disponível nas áreas de colheita manual.
Topografia: colheita mecanizada adapta-se bem aos terrenos planos,
porém sua aplicação é inviável para terrenos inclinados ou
acidentados, sendo mais comum nestes casos a colheita manual.
F
Fonte: Yamada et al. (1998, p.3)
Logística: planejamento em conjunto do plantio, corte e transporte da
cana, afim de oferecer um fluxo constante de entrega de cana ao
setor industrial, disponibilidade de caminhões e máquinas agrícolas,
área com colheita mecanizada, mão-de-obra disponível nas áreas de
colheita manual, raio do local de corte até a usina e seqüência de
colheita.
Chuvas: interrupções do processo produtivo devido as chuvas que
inviabiliza a movimentação de máquinas na lavoura, o transporte e
fornecimento de cana.
Figura 3 - Produção brasileira de cana-de-açúcar
19
Capacidade de produção industrial: aumento da probabilidade de
falhas em equipamentos agrícolas e industriais, quando troca-se a
margem de segurança destes por uma maior taxa de aproveitamento
do potencial instalado na busca por acréscimos na produção. Requer
maior atuação dos setores de operação e manutenção.
Operação e manutenção de equipamentos: desgaste excessivo dos
operadores e também dos equipamentos devido períodos elevados
de safra, o que aumenta a probabilidade de falhas, nível de
qualificação de mão-de-obra, política de revisões de equipamentos, e
ferramentas disponíveis.
Oliveira (2011) destaca que a determinação de gargalos tecnológicos e não-
tecnológicos, que possam orientar na formulação de projetos e programas de gestão
tem sido a principal motivação de estudos das cadeias produtivas.
Segundo Batalha (1995), convém esclarecer que sistema agroindustrial,
complexo agroindustrial e cadeia de produção agroindustrial não são sinônimos, e
propõe que o sistema agroindustrial é constituído por complexos agroindustriais, e
estes são formados por cadeias de produção agroindustriais.
Segundo SEBRAE (2008), a cadeia de produção é conceituada pela
interação seqüenciada de atividades e segmentos produtivos que convergem para a
produção de bens e serviços, respondendo pelo o fornecimento de insumos, o
processamento, a distribuição e comercialização, e conduzindo o relacionamento do
sistema produtivo com o mercado consumidor.
Para Morgan (19883 apud CAMARGO, 2005) a cadeia de produção é
definida a partir de três séries de elementos: o primeiro refere-se a uma seqüência
de operações de transformação desagregadas, com a capacidade de se ligar e
separar entre si por um encadeamento técnico; o segundo constitui no processo de
transformação determinado por um conjunto de relações comerciais e financeiras, e
que gera um fluxo de troca, localizados a montante e a jusante, entre fornecedores e
3 - MORGAN, Yves. Fondements d’économie industrielle. Paris: Ed. Economica, 1988.
20
clientes; e o terceiro, refere-se as ações econômicas responsáveis por dirigir a
valoração dos meios de produção e garantir a articulação das operações.
O SEBRAE (2008) acrescenta que o ambiente de negócio é constituído por
um conjunto mais amplo de elementos vinculados a toda cadeia de produção
formada por: “parâmetros de regulação, mão-de-obra qualificada, oferta de
tecnologia e os mecanismos de financiamento da atividade econômica, além da
oferta de infra-estrutura e logística.”
Segundo Pontes (2010), tanto para os processos internos à empresa quanto
para as interligações organizacionais, destaca a importância da integração da cadeia
produtiva para adequar as respostas da empresa aos relacionamentos, à montante
com o fornecedor, e a jusante com o cliente. E, acrescenta a necessidade de
competência quanto a alguns quesitos: “tempo (agilização dos processos físicos);
confiabilidade (obediência a prazos); e flexibilidade (rapidez em mudanças quando
necessárias).”
Segundo Simioni et al. (2007), na cadeia de produção o enfoque sistêmico
está relacionado ao conjunto de agentes e processos interligados que atuam para
fornecer produto aos consumidores finais, estabelecendo um sistema denominado
negócio agrícola, que pode ser subdivido em subsistemas.
Batalha (1995) destaca duas características importantes na definição de
uma cadeia de produção agroindustrial: a primeira refere-se ao espaço de análise
que ela delimita a análise microeconômica e a análise macroeconômica; e a
segunda refere-se a idéia de ser considerada como um sistema aberto, devido as
influências externas e a interação constante da empresa com o meio ambiente em
que está inserida, como forma de assegurar o seu sucesso frente a concorrência.
Segundo Oliveira (2011), a estrutura de uma cadeia de produção
agroindustrial, é definida pela lógica de encadeamento das operações que deve
colocar-se sempre de jusante a montante, pois esta lógica assume que o
consumidor final é responsável por impor as principais mudanças no sistema.
21
Neves e Conejero (2007), afirmam que o sistema agroindustrial da cana-de-
açúcar é complexo:
“[...] as usinas produtoras dependem de fornecedores de cana e de bens de capital. Os produtos, álcool, açúcar e energia, são distribuídos para distribuidores de combustíveis, distribuidores de energia elétrica, industria de alimentos, atacado e varejo, e tradings exportadoras. Os subprodutos são destinados às indústrias, atacado e varejo, como indústria de suco de laranja e ração animal. Hoje, as usinas utilizam os resíduos, como vinhaça e vinhoto, como biofertilizantes.”
Segundo SEBRAE (2008), a cadeia de produção sucroalcooleira em função
da variedade de produtos que derivam do processamento da cana-de-açúcar, possui
uma malha de encadeamento produtivo bastante complexa, suas atividades
articuladas pode ser dividida em três blocos: a cadeia principal, responsável pelo
processo de produção de vários produtos da cana-de-açúcar (açúcar, álcool,
cachaça, rapadura, mel de engenho) e seus subprodutos; a cadeia a montante,
fornece os insumos e matérias-primas, máquinas e equipamentos, para a cadeia
principal; e a cadeia a jusante, que é responsável pelas atividades de promoção da
comercialização e da distribuição para o mercado consumidor, e pelas as atividades
que geram insumos para outras cadeias de produção (energia, fármacos, alimentos
etc).
Deste modo, devido ao seu sistema complexo, sua abordagem parte do
princípio de que “o desempenho de cada atividade produtiva depende de suas
integrações – para frente e para trás, numa relação sistêmica de encadeamento
(INTG/SEBRAE, 2000).”
A Figura 4 mostra a interação lógica de funcionamento da cadeia de
produção sucroalcooleira. A seqüência básica de atividades tem inicio na cadeia
principal com a colheita e a moagem da cana-de-açúcar, de onde saem a
concentração do caldo e o bagaço, que passa a ser utilizado na cadeia a jusante. A
concentração do caldo gera quatro produtos diferentes na cadeia principal: açúcar
com tipos diferentes de beneficiamento; mel e rapadura, ambos com forte presença
de micro e pequena empresa; e melaço, que carrega a produção de álcool e
aguardente. A produção de açúcar e álcool se destacam no que se refere a valor de
produção e impacto, na cadeia a montante e a jusante (SEBRAE, 2008).
22
Fonte: SEBRAE/Pernambuco (2008, p.13). Cadernos setoriais do projeto
observatório empresarial.
Segundo Alves (2009), os altos níveis de produtividade nas duas pontas da
cadeia produtiva fazem com que o setor sucroalcooleiro brasileiro seja reconhecido
mundialmente, e destaca os principais fatores na busca por produtividade:
“Do cultivo e colheita da cana até o beneficiamento do açúcar e do álcool existe uma competição acirrada na busca da produtividade; na conquista e na sustentação de novos mercados e no cumprimento dos novos objetivos organizacionais (lucratividade, rentabilidade, responsabilidade social, entre outros).”
Alves (2002) destaca a importância do setor sucroalcooleiro brasileiro, tanto
no contexto doméstico como internacional, que por produzir em escala industrial
tanto açúcar como álcool se diferencia dos demais países.
Um panorama atual do setor pode ser entendido a partir dos dados
apresentados no quadro 1, na seção abaixo, onde se tem a evolução da produção
Figura 4 - Diagrama da cadeia produtiva da indústria sucroalcooleira
23
de cana-de-açúcar, açúcar e etanol, no Brasil, segundo a União dos Produtores de
Bioenergia (2011), na safra 2010/2011 foram produzidas 624.501.165 milhões de
toneladas de cana que resultaram em um total de 38.069.510 milhões de toneladas
de açúcar e 27.604.120 milhões de m³ de álcool. Observa-se que em relação a
produção de açúcar o quadro mostra apenas a produção de açúcar de um modo
geral, não abrindo nos tipos básicos. Enquanto que, na produção de etanol é
apresentada a produção nos tipos hidratado e anidro.
Quadro 1 - Produção brasileira de cana-de-açúcar
Fonte: MAPA4, (2011)
Elaboração: UDOP5
(*) Posição em 01/10/2011
Pode-se observar no quadro 1 acima que a produção de cana-de-açúcar
teve uma evolução de 145% da safra 2000/2001 para a safra 2010/2011, evoluindo
de 254.921.721 milhões de toneladas para 624.501.165 milhões de toneladas no
período. Em relação a produção de açúcar, no mesmo período cresceu 138% indo
de 16.020.340 milhões de toneladas para 38.069.510 milhões de toneladas, e a
produção de etanol teve um aumento muito superior de 162% comparado a
produção de açúcar no mesmo período, saindo de uma produção de 10.517.535
milhões de metros cúbicos para 27.604.120 milhões de metros cúbicos (UDOP,
2011).
4 - MAPA – Ministério da Agricultura, Agropecuária e Abastecimento 5 - UDOP – União dos Produtores de Bioenergia
24
De acordo com a CNA6 (2006), o setor sucroalcooleiro será marcado por
uma forte expansão nos próximos anos, no qual são atribuídos três fatores
largamente independentes, mas que atualmente estão ocorrendo simultaneamente:
o primeiro refere-se ao crescimento do mercado interno com o sucesso comercial
dos veículos flexfuel; o segundo, a crescente demanda mundial do álcool, como
decorrência de suas qualidades ambientais, e por ser produzido a partir de
biomassa, matéria-prima renovável; e o terceiro, pela exportação crescente, pela
competitividade brasileira e pela redução dos subsídios a exportação de açúcar na
União Européia (UE).
Alves (2009) acrescenta que o aumento das exportações de açúcar para
países asiáticos, a competitividade do açúcar brasileiro e a diferença de
produtividade da cana em relação à beterraba na produção de açúcar, sinalizam um
grande espaço para a ampliação de usinas processadoras.
Segundo a UDOP (2011), a fim de aumentar a capacidade instalada de
produção de álcool via cana-de-açúcar, até 2012 estão em curso no Brasil vários
projetos com investimentos na área industrial e agrícola na ordem de US$ 33
bilhões, sendo US$ 23 bilhões e US$ 10 bilhões respectivamente.
Os projetos são elementos fundamentais para o alcance dos objetivos
estratégicos das organizações, neste sentido, gerenciar projetos de maneira
eficiente e eficaz é fator crítico de sucesso para o alcance dos objetivos planejados
(MATESCO, 2011).
De acordo com Vargas (2009), os projetos possuem as seguintes
características: temporalidade, individualidade do produto ou serviço a ser
desenvolvidas pelo projeto, a complexidade e a incerteza. A temporalidade refere-se
à característica de que um projeto apresenta início e fim, e um evento de duração
finita explicitado em seu objetivo. A individualidade do produto a ser produzido
refere-se a característica de realizar um evento novo. Tendo em vistas essas duas
principais características podem-se destacar as demais como sendo:
6 - CNA – Confederação da Agricultura e Pecuária do Brasil, 2006
25
Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro dos parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
Limmer (2008) define projeto como uma entidade complexa, constituída de
um conjunto de atividades inter-relacionadas que conduzem a um objetivo proposto,
atendendo condições estabelecidas de prazo, custo qualidade e risco. E acrescenta
que para alcançar tais objetivos é preciso desenvolver esforços no sentido de:
a) estruturar uma equipe para coordenar as atividades;
b) estabelecer um plano de implementação do projeto;
c) definir responsabilidades;
d) criar um sistema de informações;
e) criar um mecanismo de controle e de avaliação do andamento do
projeto;
f) criar um mecanismo de tomada de decisão;
g) cadastrar o que foi executado, visando à formação de um banco de
dados.
Segundo Clemente et al. (1998), o projeto constitui a idéia de realizar algo,
no futuro, afim de atender necessidades ou aproveitar oportunidades, e envolve um
complexo elenco de fatores que influenciam os responsáveis pela tomada de
decisão na seleção dos objetivos e dos métodos.
Archibald e Prado (2007) destaca o uso de categorias para entender o real
significado de gerenciamento de projetos e suas particularidades em diferentes
cenários, a figura 5 na seção seguinte mostra o modelo de categoria de projetos,
desenvolvida por Archibald e utilizada pelos autores na Pesquisa de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos no Brasil em 2006, realizada em organizações de vinte
sete segmentos, com o objetivo de avaliar a maturidade setorial nas organizações
onde projetos são executados.
26
Fonte: Archibald (2004). Elaboração: MPCM7 – Maturidade Brasil
7 - Maturity by Project Category Model
Figura 5 - Modelo de categorias de projetos de Archibald
27
Segundo Bertoglio e Brasaga (2008), diariamente entre outras atividades, os
administradores das empresas precisam lidar com questões que envolvem a
captação de recursos para a implantação de projetos de bens de capital. Estes
projetos são de suma importância para que as organizações possam se desenvolver
e sobreviver frente às pressões da concorrência para acompanhar as novas
tendências e expectativas de seus clientes. Nesse cenário, as decisões ligadas aos
investimentos e fontes de recursos para implantação de projetos de bens de capital,
apontarão os principais riscos envolvidos, além de sinalizar como principal fator ao
sucesso da empresa.
Segundo Borges e Dalcol (2002), uma indústria de processo é caracterizada
por agregar valor aos materiais, pelo meio de mistura, separação, conformação ou
reações químicas. Possui processamento do tipo contínuo e de batelada (lotes), e
demandam rigoroso controle do processo e alto investimento de capital.
Segundo Rebelato et al. (2011), a indústria sucroalcooleira emprega
exclusivamente o processo contínuo. Portanto, sendo caracterizada como uma
indústria de processo e no que se refere a projeto de capital, vale-se destacar a
definição de Scott-Young e Samson (20048 apud PRADO 2011):
“[...] projetos de capital em indústria de processos envolvem a construção/expansão de plantas e/ou instalação de equipamentos, tanto para produzir um novo produto como para manter ou ampliar a capacidade de operação”.
Na concepção do IPA (20049, apud ALMEIDA, 2008), projeto de bens de
capital, constituem projetos que abrangem a construção de equipamentos e
instalações para a produção de outros bens e serviços.
Segundo Moraes (2010), na maioria das vezes por estarem voltados a
setores industriais os projetos de bens de capital possuem características de
complexidade maiores com relação aos demais tipos de projetos, pois quando são
8 - SCOTT-YOUNG, C.; SAMSON, D., Project Success and Project Team Human Resource Management. In: PMI INTERNATIONAL RESEARCH CONFERENCE, 2004. Proceeding. London (UK). 9 - IPA – INDEPENDENT PROJECT ANAYSIS. Research and metrics measuring capital projects best practices, 2004.
28
observadas as fases iniciais de planejamento possibilita o aprendizado de muitas
lições, já que são desenvolvidas as estratégias e estudos de viabilidade, a
oportunidade do negócio, a especificação preliminar dos custos e do CAPEX
(Capital Expenditure), a análise dos riscos e a análise preliminar das opções de
engenharia.
Por gerar produtos diferenciados, o projeto de bens de capital, exige cuidado
especial com relação aos aspectos de segurança, meio ambiente, saúde, além dos
aspectos tributários e de responsabilidade social (ALMEIDA, 2008).
Segundo Monteiro e Freitas Junior (2010), com o passar dos anos, a escolha
de melhor oportunidade de investimento de capital sempre gera dificuldades para os
responsáveis pela tomada de decisão em escolher o melhor projeto, pois as opções
de investimentos são diferentes ao longo do tempo impossibilitando sua
comparação.
Segundo Woiler e Mathias (1996), um projeto de investimento constitui como
um conjunto de estudos para a tomada de decisão:
Projeto de investimento é definido como um conjunto de informações interna e/ou externas à empresa, coletadas e processadas com o objetivo de analisar-se (e eventualmente, implantar-se) uma decisão de investimento.
Segundo Souza (2003), o processo de desenvolvimento e análise de
projetos de bens de capital é composto pelas seguintes fases: construção do fluxo
de caixa, determinação do custo de oportunidade do capital, cálculo da viabilidade
econômico-financeira, decisão de aceitação ou rejeição do investimento, e inserção
no orçamento de capital.
Ishikua (200810 apud PRADO, 2011), acrescenta que um investimento
envolvendo um projeto de construção e montagem, possui um ciclo de vida,
conforme mostra a figura 4 que consiste: “na escolha do investimento que deve ser
correta (fazer a coisa certa: eficácia) e a implementação (ou execução) do projeto
deve ser correta (fazer correta a coisa: eficiência).”
10 - ISHIKURA, M. How Behavioral Models Relate to the Performances on EPC, In: SPECIAL EDEN DOCTORAL SEMINAR – The Nine School of Project Management, 2008. ESC-Lille. Proceedings. Lille (France).
29
Fonte: Ishikura (2008 apud PRADO, 2011)
De acordo com o IPA (200411 apud ALMEIDA, 2008), o ciclo de vida de um
projeto de bens de capital varia de 1 ano a 5 anos aproximadamente com
investimentos que vão de US$ 5 milhões a mais de US$ 1 bilhão de dólares.
Segundo Almeida et al. (2006), na elaboração de um projeto de
investimento, a definição da demanda, a definição da oferta e a determinação de
qual é o preço de equilíbrio de mercado constituem as decisões mais importantes a
serem tomadas na escolha dos objetivos e métodos a serem adotados. Os dados
levantados suportam todas as etapas posteriores do projeto.
Segundo Moraes (2010), projetos de bens de capital, são projetos
compostos por grandes somas de investimentos financeiros, buscando satisfazer as
expectativas empresariais e, por conseguinte atender a desempenho financeiro
esperado pelos stakeholders e acionistas, portanto, tem sido alvo de muita atenção
entre as empresas de grande porte.
Prado (2011), acrescenta que o retorno somente ocorre após um razoável
período de tempo, devido as imensas quantias de dinheiro e prazos longos
envolvidos.
Na concepção de Almeida (2008), os projetos de bens de capital possuem
características relevantes e distintas com relação a outros tipos de projetos, pois 11 - IPA – INDEPENDENT PROJECT ANAYSIS. Research and metrics measuring capital projects best practices, 2004.
Figura 6 - Ciclo de vida do investimento e do projeto
30
normalmente para sua execução é necessário à capitalização de enormes
quantidades de dinheiro.
Kerzner (200412, apud ALMEIDA, 2008), afirma que sem um planejamento e
controle adequado que contemple boas estimativas de investimentos e um eficiente
controle custos e de prazos, os projetos de bens de capital podem levar as
empresas a terem grandes problemas de fluxo de caixa e cumprimento de contratos.
E destaca que a etapa de aquisição de bens e serviços constitui um processo de alto
grau de criticidade para concretização dos objetivos da empresa. Por outro lado,
acrescenta que execução de projetos de bens de capital demanda um
gerenciamento de projetos adequado, gerando oportunidade para que as empresas
adquiram maturidade em gerenciamento de projetos.
Segundo Prado (2011), um projeto de investimento visa assegurar que todos
os recursos físicos sejam construídos/instalados, e que após a partida, a unidade
opere normalmente. As atividades de Engenharia, Aquisições e Construção e
Montagem, envolvem a maior quantidade de trabalho e dinheiro, porém para o
sucesso do negócio, há outras atividades de igual importância, tais como seleção e
contratação de pessoal, informática, logística, etc., conforme mostrado na figura 6 na
seção seguinte.
Fonte: Prado, (2011).
12 - KERZNER, H. Advanced Project mangement: best practices on implementation. 2ª Edição. Jonh Wiley & Sons, 2004.
Figura 7 - Visão global dos possíveis componentes de
31
Moraes (2010) acrescenta que os projetos de bens de capital demandam
decisões estratégicas tomadas pela alta administração das empresas, destacando a
importância de haver um alinhamento entre os objetivos do projeto e o plano de
negócios.
Para Moura Junior (2010), o fator crítico de sucesso de qualquer
organização está ligado à qualidade de seus projetos, pois estes resultam nas
entregas de: produtos novos ou modificados, serviços, ambientes, processos e
empresas, além de consolidar as estratégias e difundi-las pela empresa diminuindo
a distância entre a visão da empresa e seus projetos.
No ambiente organizacional a definição de Gerenciamento consiste em uma
técnica que visa atender os objetivos internos e externos das empresas,
possibilitando medir e melhorar os resultados através da comparação com as metas
e com os concorrentes, e atender as expectativas dos investidores, acionistas e
clientes. Atualmente há vários tipos de gerenciamento praticados nas empresas,
porém o Gerenciamento de Projetos destaca-se como prática cada vez mais
adotada independentemente do segmento e tamanho das empresas (OLIVEIRA,
2003).
Segundo Noro (2006), o gerenciamento de projetos tem se destacado
notoriamente dentro dos modelos de administração e tem-se tornado determinante
para fornecer excelência na realização de projetos.
Segundo Borbo (2008), as organizações modernas estão descobrindo que a
utilização do gerenciamento de projetos proporciona muitas vantagens, e destaca a
importância de técnicas e profissionais competentes para a condução do projeto e
tomada de decisão para atender as demandas de clientes esclarecidos,
cronogramas apertados e recursos limitados.
No contexto da evolução do gerenciamento de projetos, verifica-se que os
fatores principais que contribuíram para a aderência a suas práticas estão
relacionados com a complexidade dos empreendimentos das empresas, a
necessidade de um sistema de gestão para planejamento e controle de projetos e,
32
por conseguinte, pela competitividade e influência das mudanças externas no
ambiente empresarial (KERZNER, 2006).
De acordo com o Guia PMBOK (2008), o gerenciamento de projetos consiste
na aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades
do projeto a fim de atender seus requisitos. Abrange a criação de um equilíbrio as
demandas de escopo, tempo, custo, qualidade, além de um bom relacionamento
com o cliente. O sucesso no gerenciamento de um projeto está pautado nos
seguintes objetivos: cumprimento do prazo e do custo orçado, padrão de
desempenho adequado, homologação pelo cliente, controle das mudanças de
escopo e alinhamento com a cultura da organização.
Para Kerzner (2006), a definição de gerenciamento de projetos constitui a
planejamento, a programação e o controle de um conjunto de atividades associadas
visando alcançar seus objetivos com sucesso, para beneficio das partes
interessadas do projeto.
Segundo Moura Junior (2010), no gerenciamento de projetos deve haver
uma adaptação as diferentes necessidades e expectativas das partes interessadas e
um equilíbrio das suas demandas conflitantes: escopo, qualidade, prazo, orçamento,
recursos e riscos.
O gerenciamento de projetos tornou-se um processo de negócio de
importância critica exigindo que os gerentes de projetos e os membros da equipe
desenvolvam uma visão holística da organização (NORO, 2006).
Segundo Lima (2009), a definição de metodologia consiste no estudo dos
métodos para as etapas a serem adotadas em um determinado processo e, por
conseguinte, tornando-se vitais para o desenvolvimento dos projetos, desde que
implementados conforme as necessidades da empresa e do projeto. Isso demonstra
que com base em estudos, históricos e conhecimento operacional, um modelo visa
estabelecer melhores práticas para serem aplicadas para um fim específico, porém
nem sempre podem ser a melhor opção onde cada um deve determinar qual deve
ser aplicada ou não.
33
Segundo Kerzner (2006), as metodologias que possam conter a maioria dos
projetos de uma empresa devem ser flexíveis e capazes de suportar a cultura e as
metas instituídas pela a administração.
O sucesso em um projeto pode ser obtido com a indicação de que a
empresa tem organização, planejamento, metas e prazos definidos. Mas as
empresas precisam compreender a importância de uma metodologia-padrão para
que possam usufruir dos benefícios proporcionados e gerar vantagem competitiva
ao negócio (LIMA, 2009)
Segundo Ventura Junior (2010), para que as empresas possam aumentar a
aplicação e a padronização de metodologias de gerenciamento de projetos é preciso
adequar as melhores praticas à realidade das empresas.
De acordo com Prado (2006), uma metodologia de gerenciamento de
projetos inclui um conjunto de etapas a serem seguidas para assegurar a aplicação
correta dos métodos, técnicas e ferramentas.
De acordo com Santiago et al. (2008), a diminuição das incertezas de um
projeto é verificada a partir da implementação adequada de uma metodologia que
assegure o planejamento do projeto de forma estruturada, tendo como resultado o
atendimento às expectativas referente a prazo, custo e qualidade desejada, a
minimização dos riscos e, por conseguinte, aumento da competitividade das
empresas.
De acordo com Moraes (2010), é crescente no ambiente acadêmico e
empresarial a aplicação de diversas metodologias de gerenciamento de projetos
para o desenvolvimento de projetos de capital buscando atingir escopo, prazo, custo
e qualidade para conseguir um maior retorno financeiro para seus stakeholders.
Santiago et al. (2008), apresenta duas abordagens de metodologia de
gerenciamento de projetos: a primeira é a metodologia FEL (Front End Loanding),
Prado (200413 apud SANTIAGO, 2008. p.4) define como sendo um conjunto de
13 - PRADO, D. Gerenciamento de programas e projetos nas organizações. BH: Ed.Nova Lima, 2004. p.60-65.
34
métodos, técnicas e ferramentas para se alcançar um objetivo, apontando o que e
como deve ser feito a cada etapa. A segunda refere-se a um padrão, denominado
PMBOK (Project Management Body of Knowledge) que consiste no guia que define
as diretrizes, os principais conceitos e técnicas para gerenciamento de projetos
baseada nas melhores práticas desta área de conhecimento.
Segundo Silva et al. (2010), FEL (Front End Loanding) é um processo
destinado a explanar os objetivos empresariais e otimizar o nivelamento estratégico
entre o empreendimento a ser implementado com estes objetivos, buscando
maximizar a produtividade através da eliminação de investimentos em projetos que
não agregam valor e estão em desacordo com a estratégia do negócio.
Para Corrêa (2008), o Guia PMBOK (Project Management Body of
Knowledge), busca abordar os aspectos mais importantes no gerenciamento de
projetos. Este guia consiste em um padrão que visa identificar os processos, áreas
de conhecimento, técnicas e ferramentas que visam garantir a assertividade na
implementação de projetos.
No padrão PMBOK os requisitos ligados ao escopo, tempo, custo e
qualidade do projeto podem ser atendidos, porém um outro objetivo importante é
conseguir a efetividade na definição, desenvolvimento e seleção dos projetos, é o
que estabelece a metodologia FEL (SANTIAGO et al., 2008).
Para Lima (2009), os benefícios de uma metodologia-padrão podem ser
classificados em: benefício de curto e benefício de longo prazo. Os benefícios de
curto prazo correspondem a diminuição do tempo de ciclo e dos custos;
planejamento realista com grandes possibilidades de cumprir o cronograma; melhor
comunicação e conhecimento adquirido. Já os de longo prazo têm como foco os
fatores críticos de sucesso e a satisfação dos clientes, e incluem: maior rapidez na
entrega; redução global dos riscos; aumento da confiança e satisfação do cliente e
comparação de desempenho.
Segundo Matesco (2011), são inúmeras as vantagens que uma metodologia
de gerenciamento de projetos bem definida pode trazer para a organização. O
35
quadro 1 abaixo mostra as principais vantagens de uma metodologia de
gerenciamento de projetos:
Quadro 2 - Vantagens de uma metodologia de gerenciamento de projetos
Vantagens Descrição
Melhoria na Comunicação
A padronização de processos, documentações, instrumentos e
ferramentas irá melhorar a comunicação intra-projeto, inter-
projetos e intra-departamental.
Aumento de Eficiência e
Produtividade
Com a condução de projetos utilizando-se uma boa metodologia,
baseada em princípios, técnicas, ferramentas e habilidades, os
gerentes de projetos poderão aumentar a efetividade da gestão,
alcançando melhores resultados. Da mesma forma a equipe
poderá ser motivada, liderada e controlada para garantia de maior
produtividade.
Planejamento detalhado e
controle apropriado
Permitirão tomadas de decisões mais rápidas e acertadas,
baseadas em informações e indicadores gerados pelo controle do
projeto. Propiciará uma redução nos riscos de falha no projeto e
ganho em sua qualidade.
Padronização de processos
e de documentação
Utilizando processos conhecidos e padronizados o projeto
possuirá registros históricos, lições aprendidas e documentações
apropriadas, o que permitirá uma gestão do conhecimento dos
projetos da organização.
Fonte: Matesco (2011).
Boyadjian (2007) destaca a necessidade de promover ligações de trabalho
entre as áreas operacional, gerencial e estratégica, a fim de melhorar o controle
gerencial do projeto, cabendo à equipe gerencial e técnica o papel de desenvolver
serviços técnicos e administrativos adequados com as operações em andamento e
ciclo de vida do projeto.
36
2.1 Definição do Problema
Qual é a aplicabilidade e os benefícios da metodologia de gerenciamento de
projetos e como as empresas a aplicam na realização de seus projetos de capital?
2.2 Hipótese
O uso de ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos auxiliam para
que os projetos sejam executados conforme foram planejados, pois esta
metodologia alinhada com a estratégia da empresa, proporciona às organizações do
setor sucroalcooleiro aplicar seus recursos de maneira inteligente e eficaz,
contribuindo para: realizar com maior precisão os processos de tomada de decisão;
adquirir maior profissionalismos e integração dos processos de trabalho; aumentar a
assertividade no planejamento, execução e controle de seus empreendimentos;
auxiliar na avaliação e prevenção de riscos e, por conseguinte, agregar valor ao
negócio.
37
3 OBJETIVO
3.1 Objetivo Geral
Analisar a aplicabilidade da metodologia de gerenciamento de projetos como
ferramenta de planejamento e controle de projetos de capital para organizações do
setor sucroalcooleiro.
3.2 Objetivo Específico
Caracterizar as organizações do setor sucroalcooleiro e suas
particularidades sob a ótica cadeia de produção agroindustrial;
Estabelecer o referencial teórico sobre o gerenciamento de projetos
sua aplicabilidade e benefícios para as empresas;
Verificar como a metodologia de gerenciamento de projetos pode
contribuir para o sucesso de projetos de capital de organizações do
setor sucroalcooleiro.
38
4 METODOLOGIA
Este capítulo tem como propósito situar o presente trabalho do ponto de
vista metodológico, descrevendo os diferentes métodos e tipos de pesquisas citados
na literatura e as justificativas para a abordagem, os procedimentos e as técnicas
adotadas.
Para atingir o objetivo geral definido e responder o problema de pesquisa
pré-estabelecido, o capítulo referente à revisão de literatura estabelece um indicador
conceitual a partir de uma pesquisa bibliográfica com base em livros, artigos
científicos e outros periódicos a respeito do tema. A fim de ampliar a análise utilizou-
se também a pesquisa descritiva com propósito de descrever a aplicação o
problema de pesquisa dentro das organziações.
Goode e Hatt (196014 apud CASTRO, 2006. p.96) definiu que a Ciência
determina a forma de entender o universo empírico:
A Ciência é um método de abordagem do mundo empírico todo, isto é, o mundo que é susceptível de ser experimentado pelo homem e o único propósito da ciência é o de compreender o mundo empírico no qual o homem vive. Os conhecimentos obtidos, porém, não são definitivos e a ciência está sempre avançando em suas descobertas.
Segundo Gil (1991), para obter o entendimento do universo empírico, o
homem pode realizar pesquisas.
“Pesquisa é o conjunto de procedimentos sistemáticos, baseados no
raciocínio lógico, que tem como objetivo encontrar soluções para problemas
propostos, mediante a utilização de métodos científicos (ANDRADE, 1999. p.103).”
Lakatos e Marconi (200315 apud CASTRO, 2006. p.96) destaca que o
processo investigatório científico inclui a reunião de conhecimentos prévios e de
uma metodologia adequada que deve começar pela correta definição do tipo de
pesquisa a ser utilizada.
14 - GOODE, William J.; HATT, Paul K. Métodos em pesquisa social. SP: Ed. Companhia Editora Nacional, 1960. 15 - LAKATOS, Eva M.; MARCONI, Marina A. Fundamentos de metodologia científica. SP: Ed. Atlas, 2003.
39
As pesquisas podem ser classificadas: segundo Silva e Menezes (2001,
p.20), quanto à sua natureza em básica e aplicada; de acordo com Beuren e Raupp
(2006, p.79), quanto à sua forma de abordagem do problema em, quantitativa e
qualitativa; e conforme Gil (2002, p.41) quanto aos seus objetivos em exploratória,
descritiva e explicativa; e aos seus procedimentos em pesquisa bibliográfica,
documental, experimental, ex-post facto (a partir do fato passado), estudo de coorte,
levantamento, estudo de campo, estudo de caso, pesquisa-ação e pesquisa
participante.
Deste modo, esta pesquisa quanto à sua natureza, se classifica em pesquisa
aplicada. Segundo Silva e Menezes (2001, p.20) a pesquisa aplicada, tem como
propósito promover conhecimentos para a aplicação prática conduzidos à solução
de problemas específicos. Compreende verdades e interesses locais.
Considerando à sua forma de abordagem do problema, esta pesquisa,
adota, à pesquisa qualitativa. De acordo com Richardson (1999, p.80), o emprego da
pesquisa qualitativa busca delinear a complexidade de um problema, avaliar a
interação de algumas variáveis, entender e qualificar processos dinâmicos vividos
por grupos sociais. Portanto, este conceito reforça a caracterização deste trabalho
quanto à abordagem do problema em uma pesquisa qualitativa, já que não busca a
medição do fenômeno e sim a sua compreensão.
Com base nos seus objetivos, esta pesquisa, adota a pesquisa exploratória.
Conforme, Gil (2002, p.41), a pesquisa exploratória, oferece maior familiaridade com
o problema, a fim de evidenciá-lo ou a construir hipóteses. Destaca ainda que a
pesquisa exploratória é bastante flexível, geralmente adota a forma de uma pesquisa
bibliográfica ou de um estudo de caso.
Adota-se, ainda, a pesquisa descritiva, que segundo Cervo e Bervian (1983,
p.55), tem como objetivo observar, registrar, analisar e correlacionar fatos ou
fenômenos sem manipulá-los. Gil, (2002, p.42) acrescenta que o principal objetivo
da pesquisa descritiva, consiste em descrever as características de determinado
fenômeno.
40
E quanto aos seus procedimentos técnicos, esta pesquisa, adota a pesquisa
bibliográfica, que segundo Gil (2002, p.44-5), é desenvolvida com base no
levantamento de todo o conteúdo bibliográfico publicado sobre o tema de estudo,
desde livros, artigos científicos e outros periódicos.
Neste sentido, no presente trabalho a pesquisa bibliográfica examina a
literatura relevante da área para construir uma revisão de literatura e estabelecer um
indicador conceitual; a pesquisa exploratória possibilitou identificar vários aspectos
relativo ao fenômeno estudado; e a pesquisa descritiva permitiu descrever as
características e aplicação do fenômeno para as empresas, a fim de atingir o
objetivo proposto (GIL, 2002. p.41-42).
O quadro 1, abaixo apresenta de forma simplificada os tipos de pesquisas
quanto ao seu critério de classificação, utilizadas neste trabalho:
Quadro 3 – Classificação das pesquisas
Fonte: Elaborado pelo autor
Critério de Classificação Tipo de Classificação
Quanto à sua natureza Pesquisa Aplicada
Quanto à sua forma de abordagem do problema Pesquisa Qualitativa
Quanto aos seus objetivos
Pesquisa Exploratória
Pesquisa Descritiva
Quanto aos seus procedimentos Pesquisa Bibliográfica
41
5 RESULTADOS
Por meio da pesquisa bibliográfica, exploratória e descritiva, foi possível
verificar que o gerenciamento de projetos destaca-se: como fator determinante para
fornecer excelência na realização de projetos; por ser uma prática cada vez mais
adotada pelas empresas independentemente de seu segmento e tamanho; e
principalmente pela competitividade e influências das mudanças externas no
ambiente organizacional.
No seu contexto histórico, verificou-se que o setor sucroalcooleiro brasileiro,
no início da década de 1990 sofre menor intervenção estatal e é marcado por
profundas transformações que mudaram seu modelo de produção e a forma de
comercializar seus produtos, determinando às organizações a necessidade de
depender mais de sua eficiência administrativa e econômica frente a concorrência
acirrada de colocar seus produtos em mercados competitivos.
Atualmente, o setor se destaca, tanto no contexto doméstico como
internacional, por produzir em escala industrial tanto açúcar como álcool, se
diferenciando dos demais países. Observou-se ainda, que nos próximos anos, o
setor será marcado por uma forte expansão com o crescimento do mercado interno
devido o sucesso comercial dos veículos flexfuel, a demanda mundial do álcool, e
pela exportação crescente de açúcar, sinalizando um grande espaço para a
ampliação de usinas processadoras.
As organizações deste setor são caracterizadas pela a produção de fluxo
contínuo, pois o desempenho do seu processo produtivo é influenciado direta ou
indiretamente por fatores e variáveis que afetam o comportamento destes nas
etapas do processo: teor de sacarose, legislação, topografia, logística, chuvas,
capacidade de produção industrial, e operação e manutenção de equipamentos
Através dos objetivos propostos verificou-se que a cadeia de produção
agroindustrial, possui uma interação seqüenciada de atividades e segmentos
produtivos que convergem para a produção de bens e serviços, respondendo pelo o
42
fornecimento de insumos, o processamento, a distribuição e comercialização, e
conduzindo o relacionamento do sistema produtivo com o mercado consumidor.
Neste sentido, sob a ótica da cadeia de produção agroindustrial, verificou-se
que a cadeia de produção sucroalcooleira em função da variedade de produtos que
derivam do processamento da cana-de-açúcar, possui uma malha de encadeamento
produtivo bastante complexa.
Dessa forma é possível observar que suas atividades articuladas podem ser
divididas em três blocos: a cadeia principal, a cadeia a montante que fornece os
insumos e matérias-primas, máquinas e equipamentos, para a cadeia principal; e a
cadeia a jusante, que é responsável pelas atividades de promoção da
comercialização e da distribuição para o mercado consumidor.
No alcance dos objetivos estratégicos das organizações, os projetos são
elementos fundamentais no desenvolvimento e sobrevivência frente às pressões da
concorrência para acompanhar as novas tendências e expectativas de seus clientes.
As organizações modernas estão descobrindo que a utilização do
gerenciamento de projetos proporciona muitas vantagens, e destaca a importância
de técnicas e profissionais competentes para a condução do projeto e tomada de
decisão para atender as demandas de clientes esclarecidos, cronogramas apertados
e recursos limitados.
De forma complementar, verificou-se que os principais fatores que
contribuíram para a aderência das práticas de gerenciamento de projetos, estão
relacionados com a complexidade dos empreendimentos das empresas.
Contudo constatou-se que para uma empresa obter sucesso em um projeto,
elas precisam compreender a importância de uma metodologia-padrão para que
possam usufruir dos benefícios proporcionados e gerar vantagem competitiva ao
negócio. E verificou-se também que a implementação adequada de uma
metodologia que seja flexível e capaz de suportar a cultura e as metas estabelecidas
pela a administração, que assegure o planejamento do projeto de forma estruturada,
43
tendo como resultado o atendimento às expectativas referente a prazo, custo e
qualidade desejada, diminui as incertezas do projeto, minimiza os riscos e aumenta
a competitividade das empresas.
Por se caracterizar como uma indústria de processo contínuo as organizações
do setor sucroalcooleiro realizam projetos de capital, tanto para produzir um novo
produto como para manter ou ampliar a capacidade de operação a
construção/expansão de plantas e/ou instalação de equipamentos.
Neste sentido constatou-se que atualmente as organizações do setor
sucroalcooleiro estão inseridas em um contexto de forte crescimento e euforia por
parte dos mercados, e nos próximos anos o cenário é de expansão e crescimento, o
sucesso comercial dos veículos flexfuel e a demanda mundial pelos seus principais
produtos, álcool e açúcar, sinalizam um espaço para a realização de projetos de
capital na ampliação e/ou criação de novas unidades.
Portanto, sem um planejamento e controle adequados, os projetos de capital
podem levar as organizações do setor sucroalcooleiro a terem grandes problemas
de fluxo de caixa e cumprimento de contratos. Nesse sentido a metodologia de
gerenciamento de projetos contribui na construção do fluxo de caixa, determinação
do custo de oportunidade do capital, cálculo da viabilidade econômico-financeira,
decisão de aceitação ou rejeição do investimento, e inserção no orçamento de
capital; e principalmente na melhoria da comunicação, no aumento de eficiência e
produtividade, no planejamento detalhado e controle apropriado, e padronização de
processos e de documentos, além de aumentar sua competitividade empresarial e
adquirir maturidade na gestão de projetos de capital
.
44
6 CONCLUSÃO
O trabalho apresentado buscou realizar uma análise da aplicabilidade da
metodologia de gerenciamento de projetos como ferramenta de planejamento e
controle de projetos de capital para organizações do setor sucroalcooleiro.
A cadeia de produção sucroalcooleira possui uma malha de encadeamento
produtivo bastante complexa, onde o desempenho do seu processo produtivo direta
ou indiretamente é influenciado por fatores como a sazonalidade, teor de sacarose,
legislação, topografia, logística, chuvas, capacidade de produção industrial, e
operação e manutenção de equipamentos.
Por ser uma indústria de processo, as organizações do setor sucroalcooleiro
devido à necessidade de construção/expansão de plantas ou instalação de
equipamentos realizam projetos de capital.
Os projetos de capital constituem projetos que abrangem a construção de
equipamentos e instalações para a produção de outros bens e serviços.
O gerenciamento de projetos se destaca como pratica cada vez mais adotada
pelas empresas a fim de atender seus objetivos internos e externos, e as
expectativas dos investidores, acionistas e clientes.
Através deste trabalho foi possível demonstrar a aplicabilidade e os benefícios
da metodologia de gerenciamento de projetos nas empresas, pois esta permite
assegurar a aplicação correta dos métodos, técnicas e ferramentas para atingir os
objetivos planejados. Por outro lado, faz-se necessário que a metodologia seja
flexível e capaz de suportar a cultura e as metas estabelecidas pela a administração,
e de forma complementar as empresas precisam compreender a importância desta
metodologia e assim usufruir dos benefícios proporcionados e gerar vantagem
competitiva ao negócio.
As organizações do setor sucroalcooleiro, atualmente estão inseridas em um
contexto de forte crescimento e euforia por parte dos mercados, e nos próximos
45
anos o cenário é de expansão e crescimento, sinalizando um espaço para a
realização de projetos de capital na ampliação e/ou criação de novas unidades.
Contudo, neste contexto pode-se concluir que sem um planejamento e
controle adequados, os projetos de capital podem levar as empresas a terem
grandes problemas de fluxo de caixa e cumprimento de contratos. Para tanto, surge
uma grande oportunidade para as organizações sucroalcooleiras aplicarem a
metodologia de gerenciamento de projetos, aumentando sua competitividade
empresarial e adquirindo maturidade na gestão de projetos de capital.
A partir daí, conclui-se que a metodologia de gerenciamento de projetos,
seja uma ferramenta estratégica de planejamento e controle, para o alcance dos
objetivos estratégicos das organizações, neste sentido, gerenciar projetos de
maneira eficiente e eficaz é fator crítico de sucesso para o alcance dos objetivos
planejados.
Desta maneira, os resultados apresentados mostram que a metodologia de
gerenciamento de projetos é um fator de competitividade, pois podem trazer
diversas vantagens para organizações do setor sucroalcooleiro, como a melhoria na
comunicação, aumento de eficiência e produtividade, planejamento detalhado e
controle apropriado, e padronização de processos e de documentos.
Pela presente monografia verificou-se que a hipótese apresentada é
verdadeira, constatando-se assim de extrema importância para as organizações do
setor sucroalcooleiro na realização de projetos de capital, a aplicabilidade gera
benefícios, entre os quais apontam-se: aumento da assertividade no planejamento,
execução e controle dos empreendimentos, avaliação e prevenção de riscos, maior
precisão nos processos de tomada de decisão; maior profissionalismos e integração
dos processos de trabalho.
Como sugestão de trabalho futuro propõe uma analise quantitativa e um
estudo de caso para verificar o nível de utilização da metodologia de gerenciamento
de projetos bem como o nível de maturidade de gerenciamento de projetos nestas
empresas.
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REFERÊNCIAS
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