aplicaciÓn del modelo de calidad

IINNSSTTIITTUUTTOO PPOOLLIITTEECCNNIICCOO NNAACCIIOONNAALL EESSCCUUEELLAA SSUUPPEERRIIOORR DDEE IINNGGEENNIIEERRÍÍAA

MMEECCÁÁNNIICCAA YY EELLÉÉCCTTRRIICCAA ((UUNNIIDDAADD PPRROOFFEESSIIOONNAALL AAZZCCAAPPOOTTZZAALLCCOO))

APLICACIÓN DEL MODELO DE CALIDAD

“SEIS SIGMA” PARA LA REDUCCIÓN

DE COSTOS EN UNA EMPRESA

TESIS:

QUE PARA OBTENER EL TITULO DE

INGENIERO MECANICO

PRESENTA:

FRANCISCO JAVIER GALICIA MOYSEN

M éxi co , D is trito Fe d era l a A bri l d e 2008

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DEDICATORIAS

A MIS PADRES QUIENES ME HAN HEREDADO EL TESORO MAS GRANDE QUE PUEDA DARSELE A UN HIJO: EDUCACION. A QUIEN SIN ESCATIMAR ESFUERZO ALGUNO HAN SACRIFICADO GRAN PARTE DE SU VIDA PARA FORMARME Y EDUCARME.

QUIENES CON SU CONFIANZA, CARIÑO Y APOYO ME HAN CONVERTIDO EN PERSONA DE PROVECHO, AYUDÁNDOME AL LOGRO DE UNA META MÁS: MI TITULO PROFESIONAL. POR COMPARTIR TRISTEZAS Y ALEGRÍAS, ÉXITOS Y FRACASOS, POR TODOS LOS DETALLES QUE ME HAN BRINDADO DURANTE MI VIDA. A QUIEN NUNCA PODRE PAGAR TODO LO QUE HACEN POR MI.

CON MUCHO CARIÑO

GRACIAS



A MIS HERMANOS ES UN GRAN PLACER DE TENER LA OPORTUNIDAD DE MOSTRAR MI GRATITUD A MIS HERMANOS, QUIENES CON SU AMISTAD, CONFIANZA Y APOYO, APORTARON UNA PARTE ESENCIAL PARA QUE LOGRARA UNO DE MIS MÁS GRANDES ANHELOS.

GRACIAS

CON CARIÑO RESPETO Y ADMIRACION AGRADESCO ALOS PROFESORES MARCO ANTONIO CARDENAS MARTINEZ Y A LA PROFESORA AURORA APARICIO CASTILLO POR TODO EL APOYO QUE ME BRINDARON PARA LA REALIZACION DE ESTE TRABAJO

GRACIAS



INDICE

RESUMEN 1 INTRODUCCION 3 CAPITULO 1 5 GLOBALIZACION, SOCIEDADES Y FLUJOS COMERCIALES

1.1 GLOBALIZACION, COMPETITIVIDAD Y COMERCIO EXTERIOR 9 1.2 PUNTOS DE VISTA MODERNOS 11

1.3 EL CAMBIANTE ENTORNO DE LAS EMPRESAS 13 CAPITULO 2 BASES DE CALIDAD 15 2.1 CONTROL DE CALIDAD 15 2.2 HISTORIA DE SEIS SIGMA 16 2.3 ¿QUE ES SEIS SIGMA? 17 2.4¿COMO IMPLANTAR SEIS SIGMA? 18

2.5¿COMO Y POR DONDE EMPESAR PRIMERO? 18 2.6 DIFERENCIAS ENTRE CALIDAD TRADICIONAL Y SEIS SIGMA 19 2.7 EL COSTO DE LA CALIDAD 20 2.8 EJEMPLO DE EMPRESAS QUE HAN IMPLANTADO SEIS SIGMA 21 CAPITULO 3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA EN LA EMPRESA VALVULA EXPRESS 22 3.1INFRAESTRUCTURA Y CARACTERISTICAS DE OPERACION DE LA EMPRESA 22

3.2 INVENTARIOS 24 3.3 JUSTIFICACION 24 3.4 OBJETIVOS 25



CAPITULO 4 IMPLEMENTACION DEL MODELO DE CALIDAD SEIS SIGMA (EJEMPLO PRACTICO) 26

4.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 26 4.2 DEFINIR 27 4.3 MEDIR 30 4.4 ANALIZAR 31 4.5 MEJORAR 36 4.6 CONTROLAR 38 4.7 SELECCION DE PROYECTOSSEIS SIGMA 41 CONCLUSIONES 44 BIBLIOGRAFIA 45 GLOSARIO 46



RESUMEN Las empresas adoptan la Calidad Total para reaccionar ante las amenazas competitivas o para aprovechar oportunidades percibidas. En la mayoría de los casos, son las amenazas las que han proporcionado el incentivo para la acción y para cambiar la cultura de la empresa. Una adopción exitosa de la Calidad Total requiere estar listo para el cambio, prácticas y estrategias de implementación sólidas y una organización eficiente. En los últimos años numerosos países se han dado cuenta de que las iniciativas de promocionar la calidad en el ámbito nacional representan un factor importante para la competitividad de las empresas y hay que destacar también el fortalecimiento y mejora de los empleos. Infraestructura y características de operación de la empresa.

Es importante conocer los antecedentes y generalidades de la empresa En el primer capítulo se encontrarán una descripción general de la empresa (Válvulas Express), como son antecedentes históricos, ubicación, giro productivo, los servicios y productos que ofrece, sus principales actividades; y el mercado en el que se desarrolla.

Se podran encontrar los fundamentos del Sistema de Gestión de la Calidad; así como el marco teórico de Seis Sigma, donde se desarrolla a detalle ¿qué es Seis Sigma?, la historia, la manera de implantarlo, las diferencias que hay entre Seis sigma y la Calidad Tradicional, el costo que representa la calidad, y para finalizar se han plasmado alguno ejemplos de empresas que han implementado Seis Sigma y que hoy en día son exitosas.

La justificación del proyecto, y los objetivos que se pretenden lograr con el mismo incluyendo el nivel de Seis sigma que se tiene actualmente en Válvulas Express, así como el nivel que se quiere alcanzar se encuentran descritos con detalle más adelante.

La aplicación de Seis Sigma se compone de cinco fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar, mejor conocido como DMAIC ( Define, Measure, Analyze, Improve, Control), las cuales se utilizaron para el desarrollo del proyecto y que podemos describir de la siguiente manera:

1



Definir. Para llevar a cabo esta etapa fue necesario definir el problema, mediante un Diagrama de Pareto con la finalidad de identificar las principales causas que originan un exceso de inventario, y de esta manera priorizarlas.

Medir. Se presenta un breve resumen sobre en que consiste la medición. Para esta caso fue excluida debido al tipo de proyecto, ya que no se cuenta, con un equipo y sistema de medición que se necesite validar. Se encontrará el nivel sigma con el que cuenta la empresa; así como el cálculo del ahorro que se tendría cuando aumentamos un nivel sigma.

Analizar. Se determinan las causas de la mala planeación que se mostró en el Diagrama de Pareto, para poder analizar mediante gráficos de control la variabilidad del proceso, posteriormente se recalculan los límites de control para estudiar nuevamente el proceso.

Mejorar. Podemos encontrar algunas propuestas que se realizarón a Válvulas Express para la reducción del inventario; así como la manera en que estas influyeron para llevar a cabo dicha reducción.

Controlar. Aquí se muestra la mejora que se puede obtener, realizando una proyección para junio del siguiente año, donde se pueden apreciar los gráficos de control, en donde en el proceso ya no existe la variabilidad que tenía en la primera etapa; el objetivo de esta etapa, es precisamente el controlar las mejoras que se han obtenido.

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INTRODUCCION La creciente globalización de los mercados que se vive hoy, está dando como resultado un aumento desmedido en lo que se refiere a competencia de productos y servicios, y finalmente el impacto generado por todo este fenómeno se ve reflejado en los clientes, quienes se han vuelto más estrictos en lo referente a calidad; y esto se traduce en una mayor obligación de las empresas por ser más competitivas, por lo cual deben emplear métodos mediante los cuales se asegure y mejore la calidad de los productos o servicios que generan, y sobre todo aplicar métodos que estén enfocados a una mejora continua de los procesos productivos.

Por tal circunstancia los países más afectados por la globalización son las llamadas “naciones emergentes” y los del tercer mundo, por causa de la falta de sistemas administrativos y de calidad que permitan ofrecer productos altamente competitivos a nivel mundial. Por lo que el objetivo de las empresas que tienen este problema, es establecer de la manera más rápida una estrategia administrativa que les permita ofrecer buena calidad y bajo precio si es que quieren sobrevivir ante esta situación.

El concepto de calidad ha trascendido en todas las áreas productivas de nuestra sociedad, y aunque es tan común escuchar a diario la palabra calidad, entramos en conflicto cuando nos preguntamos ¿qué es calidad?, y aunque todos creemos saber que es lo que significa, a fin de cuentas nuestras respuestas están muy alejadas del verdadero significado de la calidad.

En México para el desarrollo de la calidad se ha dado impulso al Premio Nacional de Calid ad, el cual tiene como misión promover y estimular la adopción de procesos de Calidad Total en las organizaciones industriales, comerciales y de servicios, en instituciones educativas, en el gobierno federal y gobiernos estatales, todo ello con base en el Modelo de Dirección por Calidad del Premio Nacional de Calidad; así como reconocer a las empresas e instituciones que se destacan por la calidad de sus productos, servicios y procesos con la finalidad de que sirvan como modelo a otras empresas mexicanas. Seis Sigma (6) es la implementación rigurosa y altamente efectiva de principios y técnicas de calidad ampliamente probados. Esta herramienta incorpora elementos de trabajo de varios pioneros de la calidad. Seis Sigma ayuda a que las empresas se desempeñen con un nivel de calidad o “Cero Defectos”, en concordancia con los requerimientos de competitividad, toda vez que las empresas confrontan cada vez mayores retos en función de la globalización que ha repercutido de manera particular sobre las pequeñas y medianas empresas, así como de los avances tecnológicos que cada día reducen las necesidades de técnicos y operarios, y aumentan las exigencias de los conocimientos de calidad, que constituyen las nuevas tendencias de los mercados laborales.

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6 se caracteriza por la integración de herramientas de calidad y la capacitación de un equipo interno de trabajo, donde los expertos se desarrollan de manera práctica con un alto nivel de eficiencia en la aplicación de estas técnicas. El Modelo se basa en el uso de las citadas herramientas a las etapas de un desempeño cotidiano y simple consistente en: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (DMAIC) . Por tal motivo el presente trabajo de tesis “Seis Sigma (6) como Estrategia de Competitividad en las Empresas del Siglo XXI” pretende establecer una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologías que permitan eliminar la variabilidad de los procesos, adicionalmente a otros efectos como: reducción de los tiempos de ciclo, reducción de los costos y la más importante, una alta satisfacción de los clientes, logrando con esto un alto nivel de calidad; así como la competitividad de la empresa.

Considerando lo anterior, se propone el siguiente trabajo a Válvulas Express, para la aplicación del Modelo de Calidad Seis Sigma, para la reducción de costos por unidades defectuosas en el inventario, con la finalidad de implantar una nueva cultura organizacional de Calidad Integral plasmada en un modelo de trabajo sustentado adecuadamente, que pronostique un buen desarrollo de la empresa en su futuro.

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CAPITULO 1 GLOBALIZACION, SOCIEDADES Y FLUJOS COMERCIALES.

La literatura sobre “Globalización” es amplia, por una parte, debido a que cada autor introduce diversos enfoques del tema y ejemplifica sus efectos para un determinado país o región, y por otra parte, como una consecuencia de la disponibilidad y transferencia de la información por medios electrónicos, de los cuales todo profesionista puede beneficiarse1, porque a medida que más organizaciones adoptan e integran de manera inteligente a sus actividades productivas las nuevas tecnologías de información y los recursos electrónicos, están reinventando sus protocolos directivos y gerenciales para poder trabajar más a distancia con objeto de incrementar su productividad y calidad tanto de bienes como de servicios, como lo exige la intensa competencia de hoy.

Dicha globalización entendida primordialmente como el fenómeno conducente a un mayor intercambio de bienes y servicios, gracias al avance de las comunicaciones reales y virtuales, y simultáneamente a un mayor intercambio de las actividades culturales, económicas, políticas y sociales en todo el orbe, es un hecho cotidiano con marcadas repercusiones sobre los individuos en diversas manifestaciones y por ende sobre todas las sociedades.

El proceso de globalización mundial ha venido a coincidir con la tendencia histórica de formación de bloques económicos entre los que destaca la Mancomunidad Británica, la Unión Económica Europea, el Tratado de Libre Comercio de América del Norte, el MERCOSUR, el Foro de Cooperación Económica Asia-Pacífico, entre otros y los múltiples tratados de comercio que nuestro país ha firmado. La apertura de los mercados y la liberación de flujos de capital que se iniciaron como un movimiento entre cada bloque, se han extendido gradualmente, para aprovechar las ventajas que cada nación ofrece en materia de producción de Commodities o de energéticos y otros importantes insumos de producción.

Ciertamente que la globalización no ha afectado por igual a todas las personas, sitios geográficos o esferas de actividad y, si los ha influenciado, ha sido de manera diferente en cada caso. Es necesario reconocer que hoy no es posible trabajar aisladamente en una sociedad de la información, en la que los medios de comunicación significan la diferencia entre “competir y sobrevivir o no competir y fracasar”.

En ese contexto, frente al aislamiento y el control de ayer, hoy participan con mayor intensidad tanto las sociedades como la economía civil; entorno en el que los antiguos sistemas productivos que transformaban materias primas locales para el mercado doméstico, hoy son redes con accionistas, clientes y proveedores en diversas partes del país y del mundo; frente a la estabilidad y la seguridad de antaño, como paradigmas clásicos de supervivencia, hoy se presentan la obligada movilidad y la innovación.

1 Kenneth M. Golde n . THE NEW NETWORK ORGANIZATION: ITS ENABLING TE CHNOLOG IE S , MODALITIES AND DEVELOPMENT STRATEG IES . ITC, SAN DIEGO STATE UNIVERSITY . June 20th, 2002.

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Existen sin duda una multitud de cambios externos, pero es necesario destacar que la globalización existe al nivel más fundamental: en la imaginación. Los avances en información y comunicaciones crean nuevos mundos dentro de la mente de las personas: nuevas esperanzas, nuevos temores como los derivados de las frecuentes amenazas terroristas, nuevos conocimientos de la forma en que viven otras personas en remotas latitudes, así como nuevos retos para enfrentar desafíos y competencia.

Desde el punto de vista económico, es un hecho que ningún país es autosuficiente porque todos son interdependientes en mayor o menor medida. Todos participan, cada cual en su potencial y esfera de acción, en el intercambio económico mundial, ya sea con el aprovisionamiento de materias primas agropecuarias, minerales, y otros Commodities, o mano de obra a través de los migrantes.

La globalización económica consiste en un mercado universal único donde pueden coincidir compradores y vendedores de cualquier parte del mundo, se basa en que no debe haber fronteras en el plano comercial, que los países que se adhieran a esa idea actuarán en realidad como uno solo, lo que ha propiciado la formación de bloques comerciales y la consolidación de otros que ya existían. Este proceso parte del principio: de la existencia de una “economía de mercado”.

Se trata de una figura que considera que todos los países del globo forman un mercado único, que todos participan en el mismo flujo económico. La globalización retoma el tema de la competitividad: cada nación, para participar con éxito en ese inmenso mercado, debe orientarse a aportar calidad en cada uno de los bienes y servicios con los que participe, y beneficiarse de sus respectivas ventajas comparativas2.

Esta filosofía de libre mercado que supone un intercambio abierto al flujo de capitales y recursos entre las naciones, propicia que los países menos desarrollados dependan prioritariamente del capital extranjero. Los recursos foráneos, al llegar o salir, alteran el monto del circulante local y provocan que se modifique la cantidad de dinero disponible para el desarrollo de inversiones productivas y/o programas de construcción de infraestructura o vivienda. Debido a estos movimientos, se afectan también las variables macroeconómicas. Si el dinero escasea o sale, aumentan las tasas de interés, se devalúa la moneda y se presiona la economía, que en su momento pueden ser causa de inflación en el corto plazo. Con la apertura, los países emergentes están expuestos a que los problemas estructurales de otras regiones se trasladen a sus ámbitos de acción, con repercusiones sobre las organizaciones que realizan operaciones de carácter internacional.

2 Stephen L. Goldstein. TRENDS AND PROTOCO LS OF OUR ENV IRONMENT AND GLOBALIZED MARKETS. ITC, SAN DIEGO STATE UNIVER SITY . March 25 th, 2004.

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La globalización tiene sus costos, que en muchos casos son altos y se distribuyen de manera no equitativa, por ello cabe advertir que la globalización no elimina a utomáticamente el subdesarrollo, al contrario crea nuevas formas de exclusión.

La globalización ha significado sin duda transformaciones irreversibles en el modo de vida de todos los seres humanos, pero sobre todo de sus condiciones laborales y así como para determinados sectores de las actividades productivas ha significado avances en los volúmenes de producción y en su participación en los mercados externos, como es el caso de las ensambladoras automotrices3, para otras ramas industriales ha representado la pérdida de oportunidades de empleo, como en las industrias textil y de la confección, en donde la combinación entre los avances tecnológicos en maquinaria y la entrada de millones de metros de telas sintéticas y cientos de miles de prendas de vestir, han trastocado el mercado local y reducido los puestos de trabajo tanto en la industria de hilados y tejidos como en los talleres de confección, por lo que no solamente los varones han perdido sus empleos, sino también las mujeres que realizaban labores de costura en talleres y fábricas de la Ciudad de México y en otras localidades como Aguascalientes, en donde la maquinaria ha cambiado de una labor artesanal de bordado4 y deshilado tradicionales para pasar ahora a la oferta de artículos de la misma presentación, pero manufacturados en máquinas de alta capacidad por la velocidad de sus partes.

Otro gran cambio es la subordinación del trabajo directamente productivo ante los procesos financieros y del trabajo frente al capital. Pero aún más el cambio tecnológico5 va continuamente erosionando la importancia del trabajo, al punto que los países compiten menos a través de los bajos salarios que de los bajos impuestos

Las inversiones productivas, generadoras de utilidades, se dirigen a las zonas de bajos impuestos, contribuyendo a la recesión y el desempleo en otras partes del mundo. Pero aún más, la nueva producción disminuye la importancia del trabajo manual y surgen ahora los llamados “trabajadores del conocimiento” porque mientras del 30 al 40% del valor de un automóvil son materiales, en un equipo electrónico, por ejemplo computadoras, el genuino valor agregado proviene de la tecnología incorporada en su fabricación y sólo menos del 5% corresponde con los materiales empleados en su integración.

3 Desde el año 2000, Volkswagen, consiguió que su fábrica en Puebla fuese la sede mundial de

fabricación del modelo “Beetle”, en tanto que Daimler Chrysler ensambla el automóvil PT Cruiser convertible y Turbo en su planta del Estado de México.

4 Hoy día, es posible adquirir una máquina de bordado, de doce cabezales, a un precio equivalente a unos 22,500.00 US Dólares, con financiamiento otorgado para el desarrollo de pequeñas industrias.

5 Krishnamoorty, M.S. TE CHNOLOGY ACQU ISITION AND NEGOTIATION : THE KEY TO CO MPETITIVE P ERFORMANCE . ITC, SAN DIEGO STATE UNIVERSITY . November 13th, 2004

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Esto significa que el mundo se está haciendo más abstracto, más inmaterial, ahora, el valor se basa en la capacidad de acceder a las aplicaciones de la tecnología, hoy lo esencial no es dominar un territorio sino tener acceso a una red6, establecer una efectiva colaboración a distancia, pero sobre todo, trabajar en equipo.

En la cada vez más incierta era globalizada, de rápido avance tecnológico y de nuevos modelos para mejorar la productividad en la educación, empresa y gobierno, es imperativo crear nuevos modelos estratégicos y destrezas de liderazgo para reestablecer confianza, espíritu de equipo, adaptabilidad y compromiso dentro de las organizaciones, comunidades, y países y debido a que los hombres y mujeres son de nuevo móviles: el proceso de vivir y comportarse de manera sedentaria de los siglos pasados ha terminado. Los valores y la importancia de los distintos factores de la producción están variando. La distinción neta entre patrón-empleado en el fondo se mantiene, pero las formas externas parecen borrarse

Concluyendo podemos decir que nuestra contribución específica en la globalización debe consistir en el esfuerzo por insertar siempre, en el corazón de los problemas mundiales, en los que se juega el destino de los hombres y los pueblos, una dimensión ética y de calidad en todos los órdenes de la vida, que deben ser una componente esencial de la realidad humana.

Por ello, México ha visto la necesidad de entablar negociaciones comerciales con aquellos países que, por su cercanía, son mercados naturales para los productos mexicanos. Así, se han suscrito varios acuerdos y tratados comerciales, mismos que le han permitido al país:

Ampliar sus mercados potenciales mas allá de sus fronteras,

Que sus productos compitan en igualdad de condiciones con los de las empresas de los países respectivos, y

Tener acceso preferencial.

6 Kenneth M. Golde n & Lawrence Rhyne. VIRTUAL WORKING GROUPS AND THE WEB COLLABORATION: HUMAN CO MPE TENCE AND APPROPRIATE TECHNOLOGY. ITC, SAN DIEGO STATE

UNIVERSITY . June 5th, 2003. 8



1.1GLOBALIZACION, COMPETITIVIDAD Y COMERCIO EXTERIOR Las empresas cuyo objetivo sea participar en los mercados internacionales deben innovarse constantemente incorporando los nuevos conocimientos y las tecnologías de avanzada, a fin de estar preparadas para competir en los amplios mercados globales. Aunque cuando en los países europeos se fomenten con éxito las empresas pequeñas, como es el caso de Italia, para los países subdesarrollados el problema no está en que tengamos muchas empresas pequeñas, sino en el bajo nivel de integración que éstas tomen al enfrentarse con las multinacionales.

Las empresas de los países pequeños, como es el caso de las naciones centroamericanas, cuyos mercados locales y recursos de inversión son muy modestos, sólo tienen una alternativa: revisar sus estrategias y políticas para lograr algún nivel de competitividad que les permita por lo menos sobrevivir7.

La desventaja en tecnologías, equipamiento, infraestructura, maquinaria y procesos, es uno de los mayores problemas que los mismos Directivos reconocen y que se enfatiza por la limitada capacidad de inversión que inhibe un desarrollo deseable, todo ello reforzado cuando la recesión de la economía debilita aún más su capacidad de reacción.

El problema de la desventaja tecnológica cobró importancia en la década de los ochentas en algunos países de la región latinoamericana y por ello se discutía ampliamente sobre la necesidad de implantar programas de reconversión industrial, como un movimiento que secundara a los intentos de industrialización de los años sesentas. El nivel de obsolescencia ya alcanzado tenía preocupados a los empresarios, sobre todo a los grandes. En realidad, no es un problema nuevo. Algunos analistas afirman que al examinar la historia de América Latina, el atraso en ciencia y tecnología es un factor determinante de su marcada dependencia.

La realidad de hoy muestra que sin un desarrollo tecnológico, sobre todo en las comunicaciones y la informática, que facilitan el sentido expansionista de los sistemas, las grandes empresas han aprendido a buscar fuentes de conocimiento técnico de alto nivel para su desarrollo, uniendo sus esfuerzos a instituciones de investigación y universidades para encontrar y poner en práctica nuevas tecnologías productivas.

En la administración de fines del siglo XX, el centro de atención fue alcanzar mayores niveles de competitividad, realizar planeación estratégica y valerse de herramientas de avanzada, como la Reingeniería y el Benchmarking, Calidad Total y Justo a Tiempo.

7 El resultado de esta política ha sido el asentamiento de unidades de confección como en Honduras en donde la empresa Fruit of the Loom tiene maquila de prendas de corsetería.

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Para que las empresas puedan llevar a cabo Negocios Internacionales con éxito, los programas de competitividad deben tener otro factor común. En primer lugar, se requiere una exploración sectorial que responda a las interrogantes: ¿Quién compra?, ¿quién vende?, ¿quién distribuye?, ¿quien invierte? , etc., en cada sector. En segundo término, el diseño de una estrategia nacional que coordine los sectores, producto de la identificación y análisis de múltiples variables.

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1.2PUNTOS DE VISTA MODERNOS El modelo que se muestra en la figura 1 ha sido utilizado para justificar la operación a un nivel de cumplimiento de la calidad inferior al 100%. Muchas empresas líderes, sin embargo, aparentemente ignoran el intercambio económico, en un intento por llegar a tener cero defectos. En realidad, están dependiendo de incrementos en la penetración en el mercado y en la aceptación por parte de los clientes para compensar el costo de aseguramiento de la calidad en “exceso”. Esta decisión estratégica tiende a funcionar mejor en mercados en expansión y no tan bien en mercados en contracción. A este respecto, Hsiang y Lee que el modelo tradicional del costo de la calidad ignora varias realidades de importancia. Este modelo supone que las ventas de producto son constantes. La evidencia demuestra, sin embargo, que la mejora o degradación de la calidad puede modificar de manera importante la demanda del producto. Es poco probable que los clientes no satisfechos se conviertan en compradores repetitivos, a diferencias de clientes satisfechos. La reputación de boca en boca puede ser significativa para conservar la penetración el mercado. En la hipótesis de que la empresa busque maximizar ingresos, Hsiang y Lee demuestran matemáticamente que, cuando se toma en consideración el efecto de los ingresos, el nivel óptimo de conformidad debe ser superior al mostrado en la figura 2. Conforme la prevención de la mala calidad se convierte en centro de atención, se reducen las tasas inherentes de falla de los materiales y productos debidos a nuevas tecnologías, y las mejoras en automatización reducen el error humano en la producción y la evaluación. Por lo tanto, ahora las empresas tienen la capacidad de alcanzar la perfección en la calidad a un costo finito; el costo de asegurar la calidad no se extiende hacia el infinito conforme se llega a una cumplimiento al 100%. La curva de costos de la calidad total llega a su máximo en el cumplimiento al 100%, justificando desde un punto de vista económico la filosofía de una mejora continua. proyectos específicos de mejora, que mejoren la calidad del cumplimiento, y reducir los costos de la calidad defectuosa. A la derecha del óptimo, los costos del aseguramiento de la calidad son elevados con relación a los costos de no cumplir. En estas situaciones, puede ser posible reducir los costos de aseguramiento de la calidad sin sacrificar el nivel de cumplimiento. Esta reducción en los costos podría lograrse mejorando la tecnología, reduciendo la inspección a través de mecanismos de control más apropiados o suavizando los estándares de calidad innecesariamente severos en relación con criterios de adecuabilidad para el uso.

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El efecto neto de estas actividades es un desplazamiento continuado del punto “óptimo” hacia la derecha. Por lo tanto, los esfuerzos hacia cero defectos tienen un excelente sentido económico.

Costo

Costo total

0 100

Calidad de cumplimiento (% de cumplimiento)

Costo debido a incumplimiento

Costo de aseguramiento de la calidad

"Nivel óptimo"

Figura 1.1 Modelo económico clásico de la ca lidad del cumplimiento

Costo

Costo total

0 Calidad de cumplimiento 100

(% de cumplimiento)

Costo debido a incumplimiento

Costo de aseguramiento de la calidad

Figura 1.2 Modelo económico moderno de la ca lidad de cumplimiento

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1.3EL CAMBIANTE ENTORNO DE LAS EMPRESAS Para integrar a las empresas en el modelo de la nueva economía, propiciando un “entorno amigable” y con verdaderas expectativas de Negocios Internacionales, es indispensable superar los viejos paradigmas de “autosuficiencia”, “aislamiento” y “obsolescencia tecnológicas” para lograr un trabajo coordinado y concertado en una dirección, mediante una alianza estratégica entre el sector privado, el gobierno y los generadores de tecnología en los ámbitos académico y de investigación.

Por lo que respecta al objetivo de los Directivos para con el entorno empresarial y social el reto será: formar profesionales y directivos financieros eficaces, capaces en sus propias funciones y responsabilidades de adaptarse y gestionar el cambio empresarial en un entorno crecientemente competitivo y globalizado, que asuman y desarrollen su responsabilidad en el cumplimiento de los objetivos de la empresa y en la aportación de valor de la misma, y que sean al mismo tiempo capaces de aprender de manera continua y de seguir aumentando y desarrollando sus conocimientos a través del ejercicio profesional.

La actual tendencia de reducción de empleos de las grandes corporaciones es un síntoma más de la globalización. El alto grado de desempleo en las sociedades más productivas es un reflejo de la selección natural de trabajadores.

Evidentemente, las grandes empresas multinacionales harán su mejor esfuerzo para reclutar, seleccionar o retener y compensar ventajosamente a aquellos empleados y trabajadores destacados, primordialmente profesionistas y técnicos con alto grado de competitividad, que sobrevivan al proceso de adelgazamiento y reestructuración, y los que tendrán la necesidad o iniciativa de buscar alguna alternativa, serán en su mayoría las personas menos preparadas, o bien, en el mejor de los casos, los trabajadores y técnicos emprendedores, donde su experiencia, conocimientos y habilidades, les permitan insertarse y competir adecuadamente.

En este orden de ideas, cabe destacar la importancia que tiene la organización y el factor humano para la internacionalización de una empresa. En efecto, dentro de los factores que deben tener un enfoque global destacan: la naturaleza de la organización, la estructura, los procesos administrativos, el factor humano y la cultura.

Las empresas deben considerar el “Factor humano” como el valor agregado de la organización. Es decir, sin la persona, considerada en lo individual y como parte integral de su equipo, las empresas verán obstaculizados todos sus objetivos. El equipo humano es y seguirá siendo la base del progreso y del éxito. En ello recae la importancia de la capacitación competitiva que forme, dentro de la propia empresa, una cultura organizacional a efecto de que aquella y el equipo sean una sola entidad por lo que deberán seguirse fomentando y desarrollando conceptos y factores, tales como: la excelencia y la calidad como objetivos empresariales.

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Para llevar a cabo lo anterior, es necesario un cambio y de manera especial en el enfoque, sistemas de producción y calidad de las empresas por lo que resulta indispensable desarrollar un nuevo paradigma de la Calidad como Estrategia de Competitividad en las Empresas del presente Siglo.

En un mundo de negocios con más competencia, es imperativo trabajar con mayor eficiencia. La capacitación y el desarrollo del personal, será un factor determinante para el éxito de las empresas mexicanas en la actualidad.

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CAPITULO 2 BASES DE LA CALIDAD

2.1CONTROL DE CALIDAD

Se conoce como “Calidad” al conjunto de cualidades que constituyen la manera de ser de una persona o cosa. También se identifica como el proceso seguido por una empresas de negocios para asegurarse de que sus productos o servicios cumplen con los requisitos mínimos de calidad, establecidos por la propia empresa.

Con la política de Sistema de Gestión de Calidad (SGC), toda la organización y actividad de la empresa está sometida a un estricto control de calidad, ya sea de los procesos productivos como de los productos finales. En el caso de producción de bienes, el (SGC) implica que tanto el diseño, como la producción y la venta, la calidad de los materiales utilizados y los procesos seguidos se ajustan a patrones de calidad establecidos con antelación. La exigencia de una mayor o menor calidad depende de muchos factores. Cuando mayor es la vida del producto, menores serán las ventas de corto plazo, porque los consumidores no tendrán que volver a comprarlo por un período largo, por lo que la calidad en muchos de los casos suele ser menor.

La importancia otorgada durante los últimos años al control de calidad es una respuesta a la competencia japonesa basada en la calidad. Sin embargo, fue un asesor económico estadounidense, Edward Deming, el que señaló que “el consumidor es la parte más importante de la línea productiva”, y el que enseñó a los japoneses los distintos métodos de control de calidad.

Otro estadounidense, Joseph Juran, también desempeño un papel crucial a la hora de promocionar la idea de vigilar la calidad y crear métodos de control. Entre los pasos que estableció para controlar la calidad destacan: la importancia de fomentar la idea de la necesidad de un control férreo de la calidad; la búsqueda de métodos de mejora; el establecimiento de objetivos de calidad y la aplicación de todo tipo de medidas y cambios para poder alcanzar estas metas; la necesidad de comprometer a los trabajadores en la obtención de una mayor calidad mediante programas de formación profesional, comunicación y aprendizaje, así como la revisión de los sistemas y procesos productivos para poder mantener el nivel de calidad alcanzado.

El entusiasmo creado en torno a la idea de un SGC ha tenido como primer efecto el que las empresas tengan entre uno de sus objetivos prioritarios el control de calidad, y en segundo lugar ha conseguido igualar el liderazgo en calidad de las empresas japonesas. Es posible que los esfuerzos para aumentar la calidad sean incompatibles con otros objetivos de las empresas, a medida que éstas contrastan el objetivo de máxima calidad con otras metas, como por ejemplo la necesidad de reducir costos.

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2.2HISTORIA DE SEIS SIGMA Esta filosofía se inicia en los años 80's como una estrategia de negocios y de mejoramiento de la calidad, introducida por Motorola, la cual ha sido ampliamente difundida y adoptada por otras empresas de clase mundial, tales como: G.E., Allied Signal, Sony, Polaroid, Dow Chemical, FeDex, Dupont, NASA, Lockheed, Bombardier, Toshiba, J&J, Ford, ABB, Black & Decker, etc.

La historia de Seis Sigma se inicia en Motorola cuando un ingeniero (Mikel Harry) comienza a influenciar a la organización para que se estudie la variación en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos.

Estas variaciones son lo que estadísticamente se conoce como desviación estándar (alrededor de la media), la cual se representa por la letra griega sigma (). Esta iniciativa se convirtió en el punto focal del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola, capturando la atención del entonces “Chief Executive Officer”i de Motorola: Bob Galvin. Con el apoyo de Galvin, se hizo énfasis no sólo en el análisis de la variación sino también en la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3.4 defectos por millón de oportunidades en los procesos; algo casi cercano a la perfección.

Esta iniciativa llegó a oídos de Lawrence Bossidy, quien en 1991 y luego de una exitosa carrera en General Electric, toma las riendas de Allied Signal para transformarla de una empresa con problemas en una empresa exitosa. Durante la implantación de Seis Sigma en los años 90 (con el empuje de Bossidy), Allied Signal multiplicó sus ventas y sus ganancias de manera dramática. Este ejemplo fue seguido por Texas Instruments, logrando el mismo éxito. Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch, se entera del éxito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a la mayor transformación iniciada en esta enorme organización.

El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a GE en una "organización Seis Sigma", con resultados impactantes en todas sus divisiones. Por ejemplo: GE Medical Systems recientemente introdujo al mercado un nuevo scanner para diagnóstico con un valor de 1.25 millones de dólares, desarrollado enteramente bajo los principios de Seis Sigma y con un tiempo de escaneo de sólo 17 segundos, cuando lo normal eran 180 segundos. En otra de las divisiones: GE Plastics, se mejoró dramáticamente uno de los procesos para incrementar la producción en casi 500 mil toneladas, logrando no sólo un beneficio mayor, sino obteniendo también el contrato para la fabricación de las cubiertas de la nueva computadora iMac de Apple.

La aplicación de seis sigma requiere del uso intensivo de herramientas y metodologías estadísticas (en su mayoría) para eliminar la variabilidad de los procesos y producir los resultados esperados, con el mínimo posible de defectos, bajos costos y máxima satisfacción del cliente. Esto contrasta con la forma tradicional de asegurar la calidad, al inspeccionar post-mortem y tratar de corregir los defectos, una vez producidos.

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Quizá la contribución más importante para el auge y desarrollo actual de Seis Sigma, haya sido el interés y esfuerzo dedicado para su implantación en toda G.E., desde sus divisiones financieras, hasta sus divisiones de equipos médicos y de manufactura. La fuerza impulsora que apuntaló y apoyó esta iniciativa: Jack Welch, CEO de G.E. señala que el secreto del éxito radica en:

"Solamente tengo tres cosas que hacer: tengo que seleccionar a las personas correctas, asignar la cantidad adecuada de dólares y transmitir ideas de una división a otra a la velocidad de la luz. Así que realmente estoy en el negocio de promover y transmitir ideas".

2.3 ¿QUE ES SEIS SIGMA?

Seis Sigma, es una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologías y diseños robustos, que permite eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3.4 defectos por millón. Adicionalmente, otros efectos obtenidos son: reducción de los tiempos de ciclo, reducción de los costos, alta satisfacción de los clientes y más importante aún, efectos dramáticos en el desempeño financiero de la organización.

En general, los procesos estándar tienden a comportarse dentro del rango de tres (3) Sigma, lo que equivale a un número de defectos de casi 67,000 por millón de oportunidades (DPMO), si ocurre un desplazamiento de 1.5 Sigma; esto significa un nivel de calidad de apenas 93.32%, en contraposición con un nivel de 99.9997% para un proceso de Seis Sigma. Comparativamente, un proceso de Tres Sigma es 19,645 veces más malo (produce más defectos) que uno de Seis Sigma.

¿Quienes utilizan Seis Sigma?: Empresas comprometidas con la satisfacción del cliente en la entrega oportuna de productos y servicios, libres de defectos y a costos razonables. Algunos ejemplos: Motorola, Allied Signal, G.E., Polaroid, Sony, Lockheed, NASA, Black & Decker, Bombardier, Dupont, Toshiba, etc

Un proceso con una curva de capacidad afinada para seis sigma, es capaz de producir con un mínimo de hasta 3.4 defectos por millón de oportunidades (DPMO), lo que equivale a un nivel de calidad del 99.9997 %.

Este nivel de calidad se aproxima al ideal del cero-defectos y puede ser aplicado no sólo a procesos industriales de manufactura, sino también en procesos transaccionales y comerciales de cualquier tipo, como por ejemplo: en servicios financieros, logísticos, mercantiles, etc.

1 CEO = Director Ejecutivo

17



2.4 ¿COMO IMPLANTAR SEIS SIGMA? Primero que todo, se requiere identificar y definir el desempeño estratégico actual de la organización (en términos de: Compañía, Unidad de Negocios, Departamento, etc.) y luego responder las siguientes preguntas:

¿Existe una necesidad u oportunidad de cambio crítica para el negocio que esté basada o soportada en necesidades Financieras, Competitivas o Culturales?.

¿Es posible definir un razonamiento y justificación suficientemente sólido como para aplicar (de alguna manera) Seis Sigma al negocio?.

¿Serán capaces nuestros Sistemas actuales Gerenciales y de Mejora de Procesos de alcanzar el nivel de mejora esencial requerido para el éxito continúo del negocio?.

Dependiendo de las respuestas a las anteriores interrogantes, la organización podría estar lista para explorar el camino de Seis Sigma. En general, se puede tener buenas oportunidades de adoptar esta filosofía y estrategia de negocios si las respuestas fueron afirmativas a las preguntas 1 y 2 y especialmente si se respondió negativamente a la pregunta 3.

2.5 ¿COMO Y POR DONDE EMPESAR PRIMERO?

Una vez reconocida la necesidad de cambio y la conveniencia de explorar acerca de la adopción de esta filosofía y estrategia de negocios, es conveniente verificar la condición de partida de la organización, tomando en consideración la gran cantidad de actividades y prioridades que generalmente se tienen dentro de una organización.

Esta filosofía promueve la utilización de herramientas y métodos estadísticos de manera sistemática y organizada, para el logro de mejoras dramáticas y medibles por su impacto financiero. El ingrediente secreto que hace que funcione, reside en la infraestructura que se establece en la organización. Esta infraestructura, es la que motiva y produce una cultura "Seis Sigma" que junto con un "Proceso de Pensamiento" en toda la organización, genera un estilo de "Gerencia Basada en Conocimientos".

El soporte y compromiso por parte de la Alta Gerencia es vital y fundamental, para lo cual se entrenan y definen los Maestros (también conocidos como Champions), quienes son los dueños de los proyectos críticos para la organización. Para desarrollar estos proyectos se escogen y preparan Expertos (conocidos como: Master Black Belt, Black Belt, Green Belt), quienes se convierten en agentes de cambio para impulsar y desarrollar estos proyectos, en conjunto con los equipos de trabajo seleccionados para los mismos.

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2.6 DIFERENCIAS ENTRE CALIDAD TRADICIONAL Y SEIS SIGMA ¿Qué hace diferente a Seis Sigma de la Calidad Tradicional?. ¿No están soportadas por prácticamente las mismas herramientas y métodos conocidos por los practicantes de la Calidad Total, TQM, etc.?. Las diferencias quizá residen en la forma de aplicar estas herramientas y su integración con los propósitos y objetivos de la organización, como un todo. La integración y participación de todos los niveles y funciones dentro de la organización es factor clave, respaldado por un sólido compromiso por parte de la alta Gerencia y una actitud proactiva, organizada y sistemática en busca de la satisfacción tanto de las necesidades y objetivos de los clientes, como de las necesidades y objetivos de la propia organización.

En la tabla 1 se presenta un comparativo entre la forma tradicional de enfocar la Calidad en las organizaciones y la forma de enfocarla a través de la estrategia de Seis Sigma.

Tabla 1

COMPARATIVO ENTRE “CALIDAD TRACIONAL” Y “SEIS SIGMA”

CALIDAD TRADICIO NAL SEIS SIGMA

Está centralizada. Su estructura es r ígida y de enfoque reactivo.

Está descentralizada en una estructura constituida para la detección y solución de los problemas. Su enfoque es proactivo.

Generalmente no hay una aplicación estructurada de las herramientas de mejora.

Se hace uso estructurado de las herramientas de mejora y de las técnicas estadísticas para la solución de los problemas.

No se tiene soporte en la aplicación de las herramientas de mejora. Generalmente su uso es localizado y a islado.

Se provee toda una estructura de apoyo y capacitación al personal, para el empleo de las herramientas de mejora.

La toma de decisiones se efectúa sobre la base de presentimientos y datos vagos.

La toma de decisiones se basa en datos precisos y obj etivos: "Sólo en Dios creo, los demás traigan datos".

Se aplican remedios provisionales o parches. Sólo se corrige en vez de prevenir.

Se va a la causa raíz para implementar soluciones sólidas y efectivas y así prevenir la recurrencia de los problemas.

No se establecen planes estructurados de formación y capacitac ión para la aplicación de las técnicas estadísticas requeridas.

Se establecen planes de entrenamiento estructurados para la aplicación de las técnicas estadísticas requeridas.

Se enfoca solament e en la inspección para la detección de los defectos (variables clave de salida del proceso). Post -Mortem.

Se enfoca hacia el control de las variables c lave de entrada al proceso, las cuales generan la salida o producto deseado del proceso.

19



2.7 EL COSTO DE LA CALIDAD ¿Cuánto cuesta la Calidad? Esta es una pregunta que muchas organizaciones aún no encuentran como responder. La mayoría piensa que muy poco y otros que demasiado, al punto de considerar como aceptables las siguientes expresiones: "no podemos regalar calidad" o "mejorar nuestra calidad le costará demasiado al cliente". En muchas organizaciones promedio (tres sigma) el costo de entregar productos y servicios puede alcanzar hasta el 40.0 % de las ventas.

En general y de manera ideal, el costo de la calidad puede ser definido en cuatro categorías: fallas internas, fallas externas, aseguramiento y prevención. Cada una de estas categorías puede incluir los siguientes elementos:

Fallas Internas: Desperdicio, retrabajo y el desperdicio y retrabajo de los suplidores. Aquí se puede apreciar su efecto en mayores niveles de inventario y largos tiempos de ciclo.

Fallas Externas: Costo para el cliente (debido a los defectos), costos de garantía y servicio, ajustes por reclamos y material retornado o devuelto.

Aseguramiento: Inspección, pruebas y ensayos, Auditorias de calidad, costo inicial y de mantenimiento de los equipos de pruebas y ensayo.

Prevención: Planeación de calidad, planeación de procesos, control de procesos y entrenamiento.

Adicionalmente, se deben considerar los costos asociados a los esfuerzos y programas para mejorar la calidad y especialmente los costos (de oportunidad) de producir más con los mismos activos y menos recursos (dedicados a corregir defectos y apagar incendios). Quizá el más difícil de estimar sería el costo de pérdida de la lealtad de los clientes y pérdida de ventas, por mala calidad.

Normalmente, las organizaciones sólo miden y toman en consideración para sus Costos de Calidad los siguientes elementos: Desperdicio, Gastos de Garantía, Costos de Inspección y Sobre tiempo. Casi siempre quedan por fuera elementos importantes que no se toman en cuenta o que los sistemas contables tradicionales no son capaces de manejar, como los siguientes: Incremento en los Gastos de Mantenimiento, Pérdida de Ventas, Insatisfacción de los Clientes, Pérdida de Tiempo, Errores en Ingeniería y Desarrollo de Productos, Errores en listas de Materiales y Materiales e Insumos Rechazados.

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2.8 EJEMPLOS DE EMPRESAS QUE HAN IMPLANTADO SEIS SIGMA

Motorola entre 1987 y 1994 redujo su nivel de defectos por un factor de 200. Redujo sus costos de manufactura en 1.4 billones de dólares. Incrementó la productividad de sus empleados en un 126.0 % y cuadruplicó el valor de las ganancias de sus accionistas.

Los resultados para Motorola hoy en día son los siguientes: Incremento de la productividad de un 12.3 % anual; reducción de los costos de mala calidad sobre un 84.0 %; eliminación del 99.7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los Once Billones de dólares y un crecimiento anual del 17.0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones.

El número de fatalidades en vuelos domésticos en Estados Unidos, fue de 0.43 ppm; es decir, un nivel entre 6 y 7 sigma.

Generalmente, los centros de producción de energía nuclear, operan con niveles entre 6 y 7 sigma.

Motorola, G.E., Lockheed, Allied Signal y la NASA, efectúan la mayoría de sus procesos a niveles de 6 sigma.

Las compañías promedio en Estados Unidos tienen entre 1,000 y 10,000 dpm (defectos por millón), para un desplazamiento de 1.5 sigma; esto equivale a un nivel de 4 sigma.

21



CAPITULO 3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA EN LA EMPRESA VALVULAS EXPRESS 3.1 INFRAESTRUTURA Y CARACTERISTICAS DE OPERACIÓN DE LA EMPRESA Válvulas Express es una empresa mexicana que se desarrolla en el ámbito metal mecánico, inició sus operaciones en el año de 1960 bajo el objetivo de ser un proveedor confiable en válvulas de control para la industria del giro petrolero y de fluidos de alta presión entre otras, y fue a través del constante desarrollo e innovación que logró un crecimiento de manera considerable en el mercado de control de fluidos, y a través del esfuerzo constante se consolidó en el mercado como una de las empresas lideres en el manejo y control de fluidos superando las expectativas de sus clientes ampliando su gama de productos y servicios.

Válvulas Express, es líder Nacional e Internacional en el diseño, manufactura, soporte técnico y servicio para válvulas, actuadores e instrumentación relativa en la industria de petróleo y energía. Sus capacidades incluyen: Manufactura, Distribución, Soporte Técnico y Ventas, además de un amplio respaldo posventa que incluye la Reparación y Servicio en Campo. Para lograrlo se cuenta con un calificado equipo de técnicos e ingenieros que proporcionan un soporte total y profesional a los clientes, resolviendo sus necesidades en control y manejo de fluidos.

Con más de 40 años de presencia en el Mercado Mexicano, ha sido uno de los principales proveedores de válvulas y soluciones en el control automático de fluidos.En Válvulas Express se manufacturan localmente válvulas y se ofrece el respaldo de refacciones y servicio especializado con la misma calidad y lineamientos empleados en sus filiales alrededor del mundo.

Válvulas Express esta consciente de que la venta no termina con la manufactura y embarque de los equipos, continua el compromiso apoyando a sus clientes durante las tareas de mantenimiento y operación de las plantas.

Figura 3.1 Interior de una válvula de control

22



ORGANIGRAMA GENERAL

23

Director General

Contralor Gerente Ventas Mro

Gerente Regional de

Ventas

Gerente Soporte Técnico

Gerente de Manufactura

Gerente Mro Gerente de Aseguramiento

de Calidad

Gerente de Materiales

Jefe de Sistemas

Jefe de Crédito y Cobranza

Jefe de Costos e Inventarios

Contabilidad

Supervisor de Producción

Operador de Ensamble

Operador de Maquinado

Soldador

Pintor

Administrador de Mat. y Prod. Mro.

Técnico de Servicio “B”

Técnico de Servicio “C”

Técnico de Servicio “A”

Jefe de Control de Calidad

Inspector de Control de

Calidad

Supervisor de Inventarios y

Tráficos

Expeditador de OV

Jefe de Almacén

Auxiliar de Almacén

Ingeniero de Aplicaciones

Asistente de Ingeniería



3.2 INVENTARIOS Las empresas cuya actividad está encaminada a la producción de artículos configurados por partes o piezas de materiales fundamentalmente sólidos o electrónicos, conocidos como empresas manufactureras, han tomado un gran auge, por la creciente necesidad de este tipo de productos, tanto de consumo como de producción.

En todas las empresas y muy especialmente en este tipo de industrias, los inventarios tienen una particular importancia, y generalmente representan parte relevante de las inversiones.

La inadecuada planificación, produce irracionalidad en la integración de los productos, dando lugar a organismos cuya producción requiere de partes de importación, de partes de compra en el mercado local y de partes de fabricación en la propia industria. Estás últimas hacen profundamente complejo el problema de los inventarios, respecto a su control y valuación.

Es usual en este tipo de empresas que no existan análisis cuidadosos y pormenorizados de las partes que forman los distintos artículos, así como de los materiales de que están elaboradas dichas partes, como cuando se trata de partes manufacturadas en la propias empresa. Por tal causa, será necesario iniciar una serie de trabajos encaminados a establecer dentro de la empresa, un principio de ingeniería de producto, que aún cuando no este configurado como un departamento ni en los término en que pueda desarrollarse como una disciplina perfectamente estructurada, será de importancia que, cuando al menos alguna de sus partes, aquéllas que son primordiales para cualquier función, por simple que sea dentro de la empresa, sean cubiertas con un mínimo de seguridad.

3.3 JUSTIFICACION

El presente proyecto está enfocado a la reducción de costos por unidades defectuosas de la empresa Válvulas Express, en la cual se presenta un problema muy común que a continuación se describe:

Como resultado de una mala planeación debido a que los productos que fabrica y comercializa Válvulas Express son productos que deben cumplir características muy especificas solicitadas por cada uno de sus clientes, motivo por el cual se encuentran altos índices de inventario; debido a la adquisición en cantidades excesivas de materia primas; así como de equipos adquiridos de compañías pertenecientes al mismo grupo, que por diversas razones y circunstancias ya no se utilizan, resultado de una mala selección técnica, ya que no satisfacían las necesidades del cliente.

24



Por lo anterior se ha tomado la decisión de implementar Seis Sigma en el área de almacén, específicamente para la reducción de los altos índices de inventario que tiene actualmente Válvulas Express, con la finalidad de implantar una nueva cultura organizacional de Calidad Integral plasmada en un modelo de trabajo sustentado adecuadamente, que pronostique un buen desarrollo de la empresa en su futuro.

3.4 OBJETIVOS

Hemos considerado formar una estrategia para reducir el inventario, no solo en cantidad, sino en un ahorro considerable de dinero; los objetivos son:

Reducir costos por inventario 850,000 USD a 550,000 USD, obteniendo como resultado un ahorro de 300,000 USD

Incrementar las áreas de operación

Reducir tiempos

Mejorar la administración del inventario

Mejora del proceso, mediante una localización rápida de las partes

Para lo cual se diseñará un estudio para conocer en forma detallada las partes, cantidades y tiempo de almacenamiento después de su adquisición. Apoyándonos en diferentes áreas dentro de la organización, como: Ventas, Compras, Mercadotecnia, y principalmente Producción.

Para lograr el objetivo se han determinado las siguientes alternativas:

1. Se tomarán partes maquinadas que se tienen dentro del almacén, las cuales fueron fabricadas hace más de 12 meses; para reprocesarlas y convertirlas en una parte que tenga mayor demanda, con lo cual se obtendrán beneficios como: ahorro por consumo de materia prima, reducción en el inventario, y principalmente una entrada de capital por una pieza que se encontraba en exceso o en el peor de los casos obsoleta.

2. En el caso de productos electrónicos que a través del tiempo se vuelven

obsoletos y con menor oportunidad de salida, se ofertarán a precios accesibles para poder eliminarlos del inventario y obtener una recuperación económica.

3. Realizar la identificación de los componentes del inventario, con la

finalidad de una adecuada localización de los mismos.

25



CAPITULO 4 IMPLEMENTACION DEL MODELO DE CALIDAD SEIS SIGMA (EJEMPLO PRACTICO) 4.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Con base en el punto 2.4 descrito en el capítulo 2, sobre como implantar seis sigma tenemos:

La primera pregunta; ¿Existe una necesidad u oportunidad de cambio crítica para el negocio que esté basada o soportada en necesidades Financieras, Competitivas o Culturales?

Es respondida afirmativamente debido a la existencia de piezas en el inventario registradas por más de 12 meses y hasta más de 24 meses, las cuales pueden ser partes que dejen de ser útiles para el ensamble de nuestras válvulas que requiera la industria, y que además representan dinero que va perdiendo valor a través del tiempo que ha transcurrido.

en la figura 4.1 se observan dos actuadores que esperan ser parte de nuevas válvulas de control.

Figura 4.1 Actuadores

La segunda pregunta; ¿Es posible definir un razonamiento y justificación suficientemente sólida como para aplicar seis sigma al negocio?

Es imprescindible que se aplique seis sigma al control del inventario por razones obvias, además de ocupar un espacio y de mantener dinero sin movilidad, las piezas en existencia dentro del inventario representan trabajo consistente en la organización de las piezas existentes y tiempo de búsqueda en el momento de requerir una pieza específica.

26



4.2 DEFINIR Algunas veces al tratar de enfrentar un determinado problema se tienen creencias de lo que esta pasando, ideas vagas o simplemente suposiciones.

Estas posturas conducen a tener una situación problemática inespecífica o ambigua. La manera de actuar asertivamente y poder definir el problema objetivamente es recolectar información y pasarla por alguna de las herramientas que se usan para definir un problema. Las más comunes son las mostradas en la figura 4.2

Figura 4.2 Definición objetiva de un problema

Debido a la problemática presentada se determinó que la herramienta apropiada para dicho estudio es el Diagrama de Pareto, presentado en la figura 4.3, en el cual se podrán observar los factores con mayor frecuencia, y con base en esto establecer prioridades sobre las causas principales que ocasionan el exceso de inventario.

27

IIddeeaass

IInn ffoo rrmm aacciióó nn iinnccoomm pplleettaa

CC rreeee nncciiaass

SSiittuuaa cciióó nn pprroo bblleemm ááttiiccaa iinneessppeeccííff ii ccaa

DD iiaagg rraamm aa dd ee PPaa rreettoo,, hhiiss ttooggrraa mmaa,, ggrrááffiiccaa ddee

tteennddeenn cciiaa ss,, ggrrááffii ccaass dd ee ccoonn ttrrooll,, pp rreeccoonn ttrrooll

PP rroo bb ll eemm aa ddeeff ii nn iidd oo



DIAGRAMA DE PARETO

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

M ala planeacion Cierre de plantas Mala distribucion yacomodo

Ventas canceladas Otros

Causas

Fre

cuen

cia

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

Figura 4.3 Diagrama de Pareto

Como se observa en la figura anterior el 80% de las causas que originan el exceso de inventario son debidas a una mala planeación, por lo cual más adelante se determinarán los orígenes de ésta, mediante un Diagrama de Ishikawa.

Con base en lo anterior se presenta a continuación la descripción del proceso mediante un diagrama SIPOC, el cual consiste en mostrar el diagrama de flujo, así como las interrelaciones que se encuentran dentro del mismo.

28



29

Diagrama SIPOC

Proyecto: REDUCCIÓN DEL INVENT ARIO

Proveedor Entradas Proceso Salidas Cliente

PROVEEDORES EXT ERNOS REQUERIMIENTO

DEL DEPARTAMENTO

DE VENTAS

PROVEER MATERIALES

PARA CELDAS DE

MANUFACTURA

DEPARTAMENTO DE VENTAS

PROVEEDORES DE MATERIA

PRIMA

DEPARTAMENTO DE MANUFACTURA

PRESTADORES DE SERVICIOS ESPECIALES

REQUERIMIENTOS DE MANUFACTURA

EXIST ENCIAS DE MATERIAL DE INVENT ARIO

T ALLER DE MAQUINADO

PROVEEDORES INTERNOS

LINEAS DE ENSAMBLE

DEPARTAMENTO DE VENTAS

REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE

MANUFACTURA DE PARTES ESPECIALES

CLIENTES EXTERNOS

PLANIFICADOR

Realizar pedido

Preparar órdenes de producción

Inicio

Revisar inventario

Si

¿Hay existencias? No

1

2

Comenzar a producir

Si

¿Cumplen con las especificaciones?

Entrada al alm acén

Entrega del producto al

cliente

Revisión de Calidad

No Control de material de

desecho

2

Avisar a com pras

Recepción del m aterial

Inspección de calidad

Entrada de material a alm acén

1

2



4.3 MEDIR La evaluación de los sistemas de medición consiste en determinar la capacidad y estabilidad de los sistemas de medición por medio de estudios de estabilidad, repetibilidad, reproducibilidad, linealidad y exactitud.

La mediciones son muy importantes en toda empresa, pues con base en ellas se evalúa el desempeño de las mismas, de sus equipos, de su gente y se toman decisiones importantes, y a veces costosas. La figura 4.4 muestra una medida de la variación de un proceso con respecto a sus especificaciones para el caso de querer calcular la capacidad del mismo. Toda medida está sujeta a error. En el caso de la figura 4.4 se señala que la verdadera variación de dicho proceso es realmente menor del valor estimado y que parte de ella se debe al error en la forma en que fue medida ésta.

Figura 4.4 Representación del error en una medición

Considerando lo anterior y debido al tipo de proyecto, ya que en este proceso no se cuenta con un sistema de medición e instrumentos de medición, se excluye esta etapa. Por lo anterior solo se determina el nivel sigma en la tabla 2, con el que cuenta la empresa; así como la estimación para un aumento de un nivel sigma.

30

Ancho de la especificación

Ancho del proceso

Ancho del proceso Variación

del proceso Variación de la medición

Variación total



Tabla 2

“Determinación del Nivel Sigma”

2 oportunidades de defecto total unidades = 8824

tota l defectuosos = 4.626 DPMO= 262126,02 DE TABLAS = 2,2

Costo actual =

362 932 USD

Si aumentamos un nivel sigma = 3.2

DPMO= 44 565

Costo esperado

62 902 USD

Ahorro en costo potencial =

Costo Actual – Costo Esperado

362932 – 62902 = 300,030

4.4 ANALIZAR Las variables del proceso ya definidas, deben ser confirmadas por medio de análisis de varianza y diseño de experimentos, para medir la contribución de esos factores en la variación del proceso. Adicionalmente, para analizar el proceso se pueden usar pruebas de hipótesis e intervalos de confianza.

Una vez encontrados los factores críticos, se ajusta el proceso y se reduce su variación.

Para llevar a cabo esta etapa se presentan a continuación los gráficos de control para cada una de las partes en sus diferentes etapas, con la finalidad de determinar el estado de control de nuestro proceso.

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MATERIA PRIMA

350

550

750

950

1150

1350

Enero Febrero Ma rzo Abril Mayo Junio Julio Ag osto Septiembre

Período

No

. P

ieza

s D

efe

ctu

osa

s

LSC

LIC

LC

Figura 4.5 Gráfico de Control para Materia Prima

PRODUCTO EN PROCESO

1300

1600

1900

2200

2500

2800

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre

Período

No

. d

e P

ieza

s D

efe

ctu

osa

s

LSC

LIC

Figura 4.6 Gráfico de Control para Producto en Proceso

32



PRODUCTO TERMINADO

600

700

800

900

1000

1100

1200

Ener o Febr ero Mar zo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept iembr e

Período

No.

de

Pie

zas

Def

ectu

osas

LSC

LIC

Figura 4.7 Gráfico de Control para Producto Terminado

De acuerdo a las gráficas mostradas anteriormente, se puede observar que el proceso no se encuentra controlado, ya que se encuentran varios puntos fuera de los límites de control; con los que respecta al último periodo (septiembre), en el caso de materia prima y producto en proceso en este mes sufrió un aumento considerable con respecto a los anteriores; y para el producto terminado sufre el efecto contrario, debido a causas especiales que no son parte del proceso; por lo que es necesario analizar dichas causas, con base al Diagrama de Pareto presentado anteriormente; y para esto a continuación se presenta un diagrama Causa – Efecto (Ishikawa) con la finalidad de detectar las causas que generan un proceso fuera de control.

33



Tomando como referencia el diagrama Causa – Efecto a cerca de la causa que esta originando un proceso inestable y fuera de control, se han detectado varias, de las cuales solo se atacó la…., posteriormente una vez analizándola, recalculamos los límites de control para verificar si contribuía en un porcentaje considerable para que el proceso no estuviera controlado.

Debido al tipo de proyecto que se está analizando, se han tomado tomado nuevos datos a partir de septiembre y se ha realizado una proyección para diciembre, por lo que la mejora se ve a partir de octubre.

34

MÉTODO

MATERIAL

PERSONAL

MAQUINARIA

MALA PLANEACIÓN

DISTRIBUCION

PROCEDIMIENTOS ORGANIZACIÓN DE LA MATERIA

ESPECIFICACIONES INCORRECTAS

EQUIPO DE COMPUTO

RECEPCION DE MATERIALES

SURTIDO DE MATERIALES

IDENTIFICACION

CONTROL DE PERSONAL

PROGRAMA DE INVENTARIO



Con base en lo anterior se presentan los nuevos gráficos de control.

MATERIA PRIMA

350

550

750

950

1150

1350

Ene Feb M ar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Período

No

. Pie

zas

Def

ect

uos

as

LSC

LIC

LC

Figura 4.9 Grafico de control de Materia prima

PRODUCTO EN PROCESO

1300

1700

2100

2500

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Período

No

. d

e P

ieza

s D

efe

ctu

osa

s

LSC

LIC

Figura 4.10 Gráfico de control para producto en proceso

35



PRODUCTO TERMINADO

400

500

600

700

800

900

1000

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Período

No

. de

Pie

zas

De

fect

uosa

s

LSC

LIC

Figura 4.11 Gráfico de control de producto terminado

4.5 MEJORAR

Después de evaluar la estabilidad y capacidad del proceso, si esta última resultará insatisfactoria, se deberá optimizar el proceso. Para ello se puede volver a usar diseño de experimentos e/o incorporar análisis de regresión y/o superficies de respuesta.

Para tal fin podemos emplear un Diagrama de Dispersión, el cual es una gráfica simple entre dos variables. Dentro de los tipos de relación podemos encontrar la relación directa que indica que si una variable crece o decrece, la otra se moverá en la misma dirección; y la relación inversa indica lo opuesto a lo descrito anteriormente.

Otra herramienta que se puede emplear es el Análisis de Regresión, que es una técnica usada para relacionar a través de un modelo una o más variables independientes con una variable dependiente. Sus usos incluyen:

1. Descripción. Representar el comportamiento de un proceso 2. Predicción y estimación. Predicción es con base en un valor x

desconocido. Estimación es con base en un valor conocido de x

3. Control. Para obtener cierta respuesta deseada del proceso.

36



Para este proyecto se realizaron las acciones que se tenían determinadas dentro del objetivo, para lo cual se efectuaron reuniones con los departamentos involucrados (Control de calidad, Ventas y Finanzas) con el fin de establecer estrategias para la salida a corto y mediano plazo; dentro de las cuales destacan:

La oferta de partes y equipos electrónicos en donde la mayoría presentan características especiales para la fabricación de válvulas específicas. Así también equipos terminados como: válvulas de control y seguridad en sus diferentes modelos

Evaluar las partes semi-terminadas, y según el caso reprocesar para las unidades de mayor demanda en el mercado.

La identificación de las partes que componen el inventario, mediante el empleo de colores; amarillo para excesos y rojo para excesos, con la finalidad de que sean fácilmente identificables.

Lo anterior se efectuó con la finalidad de tener una mejor planeación

Figura 4.12 Material en exceso

Figura 4.13 Material Obsoleto

37



4.6 CONTROLAR En esta etapa se deberá monitorear y mantener en control al proceso, es necesario desarrollar planes de control, e incluir técnicas afines como gráficos de control.

Los elementos de la producción son: métodos, materiales, mano de obra, máquinas e información. Dichos elementos están interactuando dentro de una planta, en forma parecida a lo mostrado en la figura 4.1

Figura 4.14 Los elementos de la producción Para que el número de problemas sea reducido, al igual que un mejoramiento en el desempeño del proceso, es necesario un factor muy importante relacionado con cada uno de los elementos de la producción. Este factor vital es el control de todos los elementos mostrados en la figura 4.15

Figura 4.15 Elementos de la producción y su control

38

Información Materiales Máquinas

Métodos Mano de obra

Información Materiales Máquinas

Métodos Mano de obra

CONTROL

Hoja de instruccio ne s

Contro le s e n la fuente

Disciplina, ed ucación, rotació n y e ntrenamiento

Estándares de trabajo



Las siguientes gráficas fueron realizadas de acuerdo a las mejoras propuestas, y con base en esto se realizó una proyección de noviembre de 2004 a junio de 2005,disminuyendo el inventario en cada una de las etapas del proceso; observándose en las mismas que el proceso se empieza a controlar, siempre y cuando se lleven a cabo las propuestas realizadas en el punto 4.4.

MATERIA PRIMA

600

800

1000

Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun

Período

No.

Pie

zas

Def

ectu

osas

LSC

LIC

LC

Figura 4.16 Gráfico de control de materia prima

39



PRODUCTO EN PROCESO

1400

1500

1600

1700

1800

1900


Período

No

. de

Pie

zas

De

fect

uosa

s

LSC

LIC

Figura 4.17 Gráfica de control de producto en proceso

PRODUCTO TERMINADO

550

600

650

700

750

800


Período

No

. de

Pie

zas

De

fect

uo

sas

LSC

LIC

Figura 4.18 Gráfico de control de producto terminado 40



4.7 SELECCION DE PROYECTOS SEIS SIGMA Válvulas Express seleccionó el proyecto para la reducción de defectos del inventario de materiales en exceso y obsoletos, así como los costos en los cuales se incurre por dicho proceso.

Para que el producto no sea considerado como defectuoso es necesario cumplir con lo valores establecidos para dos CTQ´s, cada unidad que se procesa tiene un costo de 82 USD, el número de unidades procesadas durante el año es de 8824, para lo cual determinamos:

El nivel sigma, en que se encuentra el proceso Los ahorros cuando el nivel sigma aumenta en una unidad, asumiendo

que la inversión requerida para llevar acabo dicha mejora es de 585 000 UDS, y con esto determinamos los flujos de efectivo para los próximos cuatro años en que estimamos que durará el proceso de aumento del nivel a seis sigma aproximadamente; y evaluamos la factibilidad del proyecto con una tasa de rendimiento del 20%.

Para llegar a un ahorro en costo potencial de 300 00 USD anuales por concepto de unidades defectuosas se requiere de una inversión de 585 000 USD, los flujo de efectivo se muestra en la siguiente tabla

Tabla 3 “Flujo Netos de Efectivo”

Cifras en Dólares Desembolso inicial de la inversión

Año 2004 2005 2006 2007

Inversión inicial (-585 000) 0 0 0 0

Flujo de efectivo adicional

Ahorro en costos por unidades defectuosas

0 300 000 300 000 300 000 300 000

Flujo neto de efectivo anual

Flujo neto de efectivo total por año

(-585 000)

300 000 300 000 300 000 300 000

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Para realizar el cálculo de la suma de flujos netos de efectivo durante los 4 años que se tienen para el proyecto pasamos todos los valores a valor presente para saber si es redituable o no. Se realiza en función a los valores presente del flujo neto de efectivo y sustituyendo los valores nos resulta un valor de 191620 USD. Posteriormente para el cálculo de la tasa interna de retorno (TIR) igualamos a cero la ecuación y sustituyendo los valores que tenemos obtenemos el resultado de 37%.

Como respaldo a lo anterior ahora realizamos los cálculos en función del valor futuro dando como resultado un valor de 397344 USD y haciendo el cálculo para pasarlo a valor presente da como resultado un valor de 191622 USD. que es aproximadamente igual al valor que resulta en función del valor presente en el cálculo anterior, por lo que comprobamos que el proyecto es redituable. para el cálculo de la tasa interna de retorno (TIR) nos da como resultado el valor de 36.98 aproximadamente igual a 37%, que es aproximadamente igual al valor que resulta en función del valor calculado en función del valor presente

VP = VF/ (1+i)n

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(-585 000 )

208333 173611 144676

250000

300000

1 VP 2 3 4 0

(i)= 20%. (k)= 4 años.



VF = VP(1+i)n

43

(-585 000 )

300000

1 VF 2 3 4 0

5518400

432000

360000

1213056

(i)= 20%. (k)= 4 años.



CONCLUSIONES Como se sabe, las empresas del siglo XXI deben implementar y ajustarse a los sistemas de calidad que permitan proporcionar un mayor valor agregado a productos y servicios, con lo cual se cumplan ampliamente las expectativas de los clientes y por eso resulta de suma importancia el uso del modelo de calidad seis sigma, como estrategia de calidad.

En Válvulas Express, para el proceso de inventario y el cual constituye el elemento de interés para la aplicación de seis sigma, debido a que se presentan con mucha frecuencia problemas de acumulación de materiales que conforme pasa el tiempo se vuelven Excesos y Obsoletos, debido a la gran cantidad de estos materiales, se aplicó el modelo de calidad para la reducción del inventario, que representa una cantidad considerable de dinero sin movimiento que la empresa ya no puede permitirse tener.

Mediante la aplicación de dicho modelo, el diagnostico resultante mostró que la problemática de acuerdo al diagrama de pareto, radicó en una mala planeación.

La sugerencia que le hacemos a la compañía para la solución del problema radica en lo siguiente:

1.- Capacitar al personal para el manejo del área de inventario.

2.- Hacer el conocimiento de todo el personal de las políticas de la empresa para su mejor aplicación de estas y con ello ayudar a resolver el problema.

Desde el punto de vista económico-financiero la aplicación del modelo de calidad seis sigma representa ahorros considerables para la empresa durante los 4 años programados para llegar a un nivel seis sigma aproximadamente, el cual le ayudara a sanear lo más posible sus finanzas.

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BIBLIOGRAFIA Fred R. David (2003), “Conceptos de Administración Estratégica”, Ed. Prentice Hall, Novena Edición

Evans James R. Lindsay William (2004), “Administración y Control de la Calidad”, Ed. Thomson, Cuarta Edición

Escalante Vázquez Edgardo (2004), “Seis - Sigma Metodología y Técnicas”, Ed. Limusa, Primera Edición

Morales Hernández Manuel (1971), “Ensayo sobre temas de inventarios en insuatrias productoras de artículos configurados por partes”, UNAM

Manual de Capacitación “Estadistica para la Calidad II”, Comité Nacional de Productividad e Innovación Tecnológica

Norma: NMX-CC-9000-IMNC-2000 “Sistema de Gestión de la Calidad – Fundamentos y Vocabulario”

Norma: NMX-CC-9004-IMNC-2000 “Sistemas de gestión de la calidad – Recomendaciones para la mejora del desempeño”

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GLOSARIO

Calidad . Grado en que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos.

Cliente . Organización o persona que recibe un producto. Ejemplo: Consumidor, usuario final, minorista, beneficiario y comprador. El cliente puede ser interno o externo a la organización.

DPMO. Defectos por Millón de Oportunidades

Estrategia . Es el medio por el cual se logran los objetivos a largo plazo. Las estrategias de negocios incluyen la expansión geográfica, la diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la penetración en el mercado, la reducción de cotos, la enajenación, la liquidación y las empresas conjuntas.

Globalización . Se deriva del globo que significa tierra y designa el fenómeno mediante el cual hay una mayor comunicación y un mayor conocimiento e intercambio de los fenómenos culturales, económicos, políticos y sociales en todo el mundo.

Proceso . Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Los elementos de entrada para un proceso, son generalmente resultados de otros procesos. Los procesos de una organización son generalmente planificados y puestos en práctica bajo condiciones controladas para aportar un valor.

Producto . Es el resultado de un proceso.

Proveedor . Es aquel que nos proporciona un producto o servicio, por lo tanto los proveedores incluyen a negocios tales como distribuidores, agentes, servicios de reparación y garantía, contratistas y franquicias, así como aquellos que suministran materiales y componentes.

Sistema de Gestión de Calidad . Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad.

Válvul as. Accesorios que sriven para controlar o bloquear el flujo de un fluido a través de una línea.

Ventaja Competitiva . Representa la capacidad de una empresa de conseguir superioridad en el mercado.

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aplicaciÓn del modelo de calidad

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