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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN Maestría en Administración de la Construcción
APLICACIÓN DE UN MODELO DE DIAGNOSTICO OPERACIONAL PARA LAS GRANDES EMPRESAS
CONSTRUCTORAS DE CD. JUÁREZ, CHIH.
TESIS
Que para obtener el grado de Maestro en Administración de la Construcción
Presenta:
José Abraham Rosas Pillado
Estudios con reconocimiento de validez oficial por la Secretaría de Educación Pública, conforme al Acuerdo No. 954061 de Fecha 7 de Marzo de
1995 Cd. Juárez, Chih., 2002
AGRADECIMIENTOS
Quiero agradecer profundamente su apoyo incondicional a mis padres, por crear
en mi una conciencia positiva, la cual me a ayudado a lograr mis objetivos. A mi
esposa e hijo por tomarles prestado ese tiempo que les correspondía.
Al personal Docente del Instituto Tecnológico de la Construcción, a la Cámara
Mexicana de la Industria de la Construcción Delegación Cd. Juárez, por todos
los Conocimientos Adquiridos en este Noble Proceso Educativo.
DEDICATORIA
Dedico este trabajo de investigación a mi esposa Angélica, a mi hijo Samuel y al
personal Administrativo de Constructora Yva S.A de C.V de Cd. Juárez
Chihuahua por el apoyo y atenciones brindadas para sacar adelante este
trabajo.
RESUMEN (ABSTRACT)
En el presente estudio de investigación, se evalúan los procesos administrativos
y de campo, implementados en la empresa constructora Yva S.A de C.V de Cd
Juárez Chihuahua, clasificada por la cámara mexicana de la industria de la
construcción delegación Cd. Juárez como gran empresa en base a sus ventas
anuales.
Es objeto de esta investigación implementar el método para la excelencia
operacional de las empresas de clase mundial del autor Oliver Wight, el cual las
clasifica en A, B, C o D.
Se evaluaron las cinco secciones: procesos de planeación estratégica, procesos
de persona / equipo, procesos de calidad y mejora continua, procesos de
desarrollo de nuevos productos y procesos de planeación y control, por medio
de los cuales se logro clasificar a la estructura organizacional de la empresa
constructora Yva S.A de C.V como nivel de clase C ( bueno o aceptable), en la
cual es necesario y recomendable ir atacando proceso por proceso asta lograr
cuando menos una clasificación de nivel B ( en donde todas las actividades de
los procesos administrativos y de campo logran la totalidad de las metas
asociadas con la misma), es necesario hacer notar que una clasificación de nivel
A significa que se logro el nivel máximo esperado de resultados para realizar
todas las actividades en la empresa, pocas empresas logran este nivel y
aquellas que llegan o obtenerlo adquieren una ventaja Insuperable, la cual les
permite crecer de una manera ordenada en todos sus departamentos,
colocándolas en nivel de clase mundial.
De manera general los objetivos y las hipótesis planteadas fueron comprobadas,
es decir se estableció un diagnostico para los procesos de planeación
estratégica, persona / equipo, calidad y mejora continua, desarrollo de nuevos
productos, planeación y control, a la misma vez se propusieron las siguientes
mejoras.
r i i ^ B I B L I O T E C A
- Los gerentes deben proporcionar el liderazgo necesario para implementar
cambios, en hechos como con palabras y transmitir toda la información
hacia los niveles bajos en la estructura organizacional
- Es necesario mejorar los benchamarking que permitan conocer los puntos
fuertes y las debilidades de la competencia, con la finalidad de mejorar las
condiciones y ofrecer mas calidad al mas bajo costo posible
- Es necesario identificar e incentivar al personal eficiente y a los equipos
de trabajo cuando estos demuestren resultados positivos que permitan a
la empresa seguir creciendo como negocio
- Es necesario mejorar los procesos de capacitación y educación,
enfocados en aspectos y mejoras de la empresa ( Mejora Continua y
procesos de la delegación de la autoridad a los trabajadores)
- Se debe eficientizar los procesos constructivos en obra, con la finalidad
de terminar antes de los tiempos programados, debiendo lograr una
excelente calidad total, que incluya la utilización de los mejores materiales
y mano de obra especializada
- Es necesario medir y revisar periódicamente las metas de calidad a corto
y largo plazo, para identificar posibles variaciones en los procesos.
- Es necesario implementar un plan de ventas actualizado que apoye los
requerimientos de los clientes y al plan de negocios, donde el director
general planee eficientemente los recursos y los comunique
mensualmente a sus gerentes para que estos, eficientizen a un mas estos
recursos en sus departamentos
- Es necesario medir periódicamente y eficientizar el servicio a clientes, ya
que una empresa sin clientes no tiene futuro
Espero que esta investigación sea de utilidad para los posibles interesados en el
tema, con la finalidad de ir introduciendo estos métodos utilizados en la industria
manufacturera a la industria de la construcción. Con lo cual se eficientizen los
procesos, se incremente la calidad de las obras y se ofrezcan los mejores
precios a nuestros clientes.
f
AGRADECIMIENTOS
DEDICATORIA
RESUMEN (ABSTRACT)
CAPITULO I INTRODUCCIÓN PAG
1.1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 1-2
INJUSTIFICACIÓN
1.2.1 ECONÓMICA 2
1.2.2 SOCIAL 2
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 GENÉRICO 2
1.3.2 ESPECÍFICOS 3
CAPITULO II MARCO REFERENCIAL
2.1 MARCO REFERENCIAL 4-5
CAPITULO III MÉTODO
3.1 TIPO DE ESTUDIO 6
3.2 HIPÓTESIS 6
3.3 MODELO OPERACIONAL DE LAS VARIABLES 6
3.4 DESCRIPCIÓN DE LAS VARIABLES 6
3.5 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN 7
CAPITULO IV LISTA ABCD PARA LA EXCELENCIA
OPERACIONAL DE LAS EMPRESAS
DE CLASE MUNDIAL.
4.1 CARACTERÍSTICAS CUALITATIVAS Y ASPECTOS
DE REVISIÓN 8
4.2 ASPECTOS DE DETALLE 8
4.3 DUPLICACIÓN DE REGISTROS 8
4.4 PUNTUACIÓN DE RESPUESTAS 9
4.5 OBJETIVO DE LA LISTA ABCD 9
4.6 COMO EMPLEAR LA LISTA DE REVISIÓN 9
4.7 PROCESO DE MEJORA DEL DESEMPEÑO 9-10
4.8 PUNTUACIÓN DE RESULTADOS 10-11
4.9 CALCULO DE LETRA DE GRADO 11
CAPITULO V DESCRIPCIÓN DE LA CONSTRUCTORA
YVA S.A DE C.V
5.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 12-14
5.2 DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO
5.2.1 GIRO DE LA EMPRESA 14
5.2.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 15
5.2.3 NUMERO DE EMPLEADOS DE LA EMPRESA 16
5.2.4 VENTAS ANUALES PROMEDIO (2001) 17
CAPITULO VI MUESTREO
6.1 TIPO DE MUESTREO UTILIZADO 18
6.2 SELECCIÓN DEL UNIVERSO MUESTRAL 18
6.3 ESTRATEGIA DEL MUESTREO 18-19
6.4 ESCALA UTILIZADA 19
6.5 APLICACIÓN DE CUESTIONARIOS 20-64
6.6 TABLA DE RESULTADOS 65-78
6.7 CUADRO DE RESULTADOS 79
6.8 DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA 80
6.9 PROPUESTAS DE MEJORA
6.9.1 PROCESOS DE PLANEACION ESTRATÉGICA 81
6.9.2 PROCESOS DE PERSONA/EQUIPO 81-82
6.9.3 PROCESO DE CALIDAD Y MEJORA CONTINUA 82-83
6.9.4 PROCESO DE DESARROLLO DE NVOS PRODUCTOS 83
6.9.5 PROCESOS DE PLANEACION Y CONTROL 83
CAPITULO Vil CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1 CONCLUSIONES 84
7.2 RECOMENDACIONES 85
BIBLIOGRAFÍA 86
ANEXOS 87-95
CAPITULO I INTRODUCCIÓN.
1.1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
CD. Juárez, población privilegiada por su ubicación geográfica en el país y por
compartir una de las fronteras más importantes con el país, cuya economía es la
más grande a nivel mundial. A generado un crecimiento demográfico y
económico muy grande, dadas las fuertes inversiones realizadas por las
empresas trasnacionales, quienes desde hace tres décadas eligieron a esta
ciudad para establecer sus centros de operaciones, lo cual ha permitido al
gremio constructor local, crecer de una manera acelerada y a permitido a la
misma vez, especializar a las empresas constructoras locales, ya que con el
auge del crecimiento de la ciudad hay empresas especializadas en la
construcción de naves industriales, centros de negocios, centros comerciales,
construcción de grandes fraccionamientos de interés social y fraccionamientos
residenciales.
Es por ello que, en esta ciudad de oportunidades existen aproximadamente seis
empresas constructoras, clasificadas por la cámara mexicana de la industria de
la construcción delegación cd. Juárez como grandes empresas constructoras, la
clasificación se basa en las ventas anuales de cada una de ellas, las cuales son
superiores a los cien millones de pesos, sin embargo existe otra clasificación
para las empresas del sector industrial, comercio o servicios, la cual se basa en
él numero de empleados que se tengan contratados, la cual fue publicada en el
Diario Oficial de la Federación el día martes 30 de marzo de 1999, la cual señala
que para empresas del sector industrial se considera gran empresa a aquellas
que tengan mas de 501 empleados, esto nos ayuda a comprender la importancia
que tiene el conservar estas fuentes de empleos y nos compromete cada día a
buscar métodos innovadores, que nos ayuden a eficientizar las actividades
operativas, tanto administrativas como las que se generan en la Obra, es por ello
que he decidido realizar la presente investigación implementando un modelo de
diagnostico operacional, utilizado durante los últimos 15 años en las grandes
empresas del primer mundo, es totalmente cierto que este modelo o diagnostico
operacional lo utilizan empresas dedicadas a la manufactura de una amplia
i
gama de productos, pero lo interesante es poder aplicarlo con las modificaciones
que sean necesarias a la industria de la construcción local, especialmente en la
empresa constructora Yva S.A de C.V, la cual cumple con las dos clasificaciones
descritas anteriormente, en donde se me permitió desarrollar la aplicación del
modelo de diagnostico operacional de Oliver Wight, aplicada a las grandes
empresas de clase mundial.
INJUSTIFICACIÓN.
1.2.1 ECONÓMICA
Implementar o en su caso verificar que los procesos administrativos y aquellos
relacionados a la construcción o ejecución de las obras cumplan las expectativas
fijadas en las grandes empresas de clase mundial. Con lo cual se aseguraría el
éxito total por muchos años de la empresa constructora Yva S.A de C.V, ya que
se encontrarían los niveles óptimos para su operación total como organización,
es decir se lograría identificar exactamente el personal que se requiere contratar,
así como el equipo o maquinaria que necesita para cumplir de manera eficiente
con los compromisos o contratos que tenga celebrados.
1.2.2 SOCIAL
Implementar o en su caso verificar que los procesos administrativos y aquellos
relacionados a la construcción o ejecución de las obras cumplan las expectativas
fijadas en las grandes empresas de clase mundial. Con lo cual se lograría que la
constructora Yva S.A de C.V, Siga construyendo fraccionamientos de interés
social y obras de urbanización, en beneficio de la comunidad juarense y
lógicamente en toda la estructura organizacional de la empresa.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 GENÉRICO.
Establecer un diagnostico integral, para revisar el estado que guarda la empresa
constructora Yva S.A de C.V, en el aspecto operacional mediante la aplicación
de la lista ABCD para la excelencia operacional
2
1.3.2 ESPECÍFICOS
Ubicar a la empresa constructora Yva S.A de C.V en su situación actual A, B, C
o D, dentro de la clasificación de empresas clase mundial.
Establecer un diagnostico de la empresa constructora Yva S.A de C.V, en los
procesos de planeación estratégica para poder ubicarlos y proponer mejoras
Establecer un diagnostico de la empresa constructora Yva S.A de C.V, en los
procesos de persona / equipo para poder ubicarlos y proponer mejoras
Establecer un diagnostico de la empresa constructora Yva S.A de C.V, en los
procesos de calidad y mejora continua estratégica para poder ubicarlos y
proponer mejoras
Establecer un diagnostico de la empresa constructora Yva S.A de C.V, en los
procesos de desarrollo de nuevos productos para poder ubicarlos y proponer
mejoras.
Establecer un diagnostico de la empresa constructora Yva S.A de C.V, en los
procesos de planeación y control para poder ubicarlos y proponer mejoras.
3
CAPITULO II MARCO TEÓRICO
2.1 MARCO REFERENCIAL
La lista de Revisión ABCD de Oliver Wight para la Excelencia Operacional no es
obra de una o algunas personas. Se trata de una compilación de las
experiencias de personas en cientos de empresas, reunidas durante mas de
quince anos.
Esta edición de la lista ABCD reconoce el rápido desarrollo de las herramientas
y técnicas de dirección disponibles para la las empresas de hoy en día. El
propósito es expandir el papel de la Lista de Revisión como norma en la
industria, cualquiera que sea su giro. Para la medición del rendimiento
operacional, ayudando así a las empresas a lograr niveles de desempeño de
clase mundial.
El equipo que desarrollo esta lista de revisión incluye a:
- Tom Wallace, que contribuyo como editor final y del material de
planeación estratégica
- Darryl Landvater, que proporciono un apoyo importante, desde su función
como vicepresidente de productos y tecnologías de la organización Oliver
Wight
- Bill Belgard, Donna Neusch y Steve Rayner, quienes crearon la sección
de procesos de persona / equipo
- Bill Boyst, Terry Johnson, George Killianey y Bill Sandras, quienes son
autores del capitulo sobre calidad total y mejora continua
- Dale Hiatt, que proporciono el material sobre el desarrollo de nuevos
productos
- Doug Burns, que desarrollo la versión para computadora personal de la
lista
- Pete Landry, George Palmatier, Paúl Polite y John Sari, quienes revisaron
y contribuyeron en las versiones preliminares de este documento
- Jerry Clement, Jim Correl, Dick Ling y Pete Skurla, quienes hicieron una
excelente critica de la lista.
4
Traducción al español por: Juan Carlos Jolly, primera edición en español 1993,
panorama editorial S.A, domicilio Leibnitz 31, col Anzures México DF
La Lista de revisión hace muchas otras cosas además de simplemente decir lo
que hay que hacer cada día: ayuda a los gerentes a enfocarse en lo que se
requiere para ser más competitivos y lograr niveles de clase mundial en el
desempeño. El uso periódico de la Lista genera un medio consistente de evaluar
el progreso. Además, identifica los problemas con mayor anticipación, lo que a
su vez permite que el proceso de corrección comience de inmediato. Además, al
comparar el desempeño contra los benchmarks establecidos, se motiva al
personal a trabajar en forma más efectiva.
La Lista de Revisión ABCD, contiene las funciones básicas de los negocios.
Estos son:
- Procesos de Planeación Estratégica
- Procesos de Persona / equipo
- Proceso de Calidad Total y Mejora Continua
- Procesos de Desarrollo de Nuevos Productos
- Procesos de Planeación y Control
CAPITULO III MÉTODO 3.1 TIPO DE ESTUDIO
El presente estudio es del tipo Descriptivo, ya que analiza el método de
diagnostico operacional de las grandes empresas, identificando las variables de
incidencia, midiéndolas y describiendo su funcionamiento.
3.2 Hipótesis
H1: La constructora Yva S.A de C.V en él diagnostico operacional es de clase "
C ", aplicando el criterio de clasificación de empresas clase mundial
HO: La constructora Yva S.A de C.V en él diagnostico operacional es de clase
"A", "B", "D" aplicando el criterio de clasificación de empresas clase mundial
3.3 MODELO OPERACIONAL DE LAS VARIABLES
X1 Y1
Diagnostico Operacional es
de clase "C" fe w
Clasificación de
empresas clase
mundial
Variable Independiente Variable Dependiente
3.4 DESCRIPCIÓN DE LAS VARIABLES
XI : diagnostico operacional de clase "C" ( Nivel Aceptable o Bueno)
Y1: clasificación de empresas clase mundial.- Lista ABCD para la excelencia
operacional de Oliver Wight
6
3.5 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
El tipo de diseño de investigación que sé esta tratando, es no experimental, por
lo siguiente:
- No manipulo deliberadamente las variables de investigación.
- Observa los fenómenos tal y como se dan en su contexto natural.
- No se tiene control directo de las variables y no se puede influir sobre
ellas.
El tipo de diseño no experimental que se analiza es transversal o transaccional.
Porque recolectan datos en un solo momento y su propósito es describir
variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado.
7
CAPITULO IV LISTA ABCD PARA LA EXCELENCIA
OPERACIONAL DE EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL. 4.1 CARACTERÍSTICAS CUAL ITAT IVAS Y A S P E C T O S D E R E V I S I O N
Cada sección comienza con unas breves Características Cualitativas de los
diversos niveles de desempeño-Clase A, B, C y D, para los procesos en
cuestión. Luego se relacionan los Aspectos de Revisión, que proporcionan un
resumen ejecutivo. Estos están diseñados para permitir a los directores evaluar
si existen los procesos necesarios y, en ese caso, si se emplean de manera
adecuada.
4.2 ASPECTOS DE DETALLE
Se explican a fondo los aspectos de detalle, agrupados bajo sus respectivos
puntos de revisión. Estos aspectos de detalle proporcionan información
adicional, guía y medios de valoración, configurando el cuerpo principal de la
lista de revisión. Se diseñaron para proporcionar a los directores o gerentes de
operación una herramienta de evaluación de las características significativas de
cada proceso, verificando los" como hacerlo" cada uno, y analizando con mayor
detalle lo bien que se emplean. Para la mayoría de los puntos de revisión, se
enlistan varios aspectos de detalle que ayudaran a determinar la posición de la
escala de cada punto. Sin embargo, algunos puntos de revisión carecen de
aspectos de detalle.
4.3 DUPLICACIÓN DE REGISTROS
La lista de Revisión cubre múltiples tecnologías, y en ocasiones estas se
traslapan entre sí. Por ejemplo, muchos de los aspectos de Detalle en Procesos
de Persona / equipo son necesarios para los Procesos de Calidad Total y Mejora
Continua. Por lo tanto, en algunos casos, fue necesario incluir los mismos
puntos en varias secciones.
8
4.4 PUNTUACIÓN DE RESPUESTAS
Esta Lista de Revisión, permite responder en una escala de 0 ( no se hace)a 4 (
excelente) Esto es útil para identificar lo que ya se hizo y lo que queda pendiente
por hacer, y puede funcionar como impulso para la Mejora Continua.
4.5 OBJETIVO DE LA LISTA ABCD
El objetivo de la Lista de Revisión ABCD de Oliver Wight para la Excelencia
Operacional es ayudar a las empresas a ser tan buenas como puedan serlo. Se
espera que los interesados encuentren que esta herramienta lo ayuden a hacer
las preguntas correctas y determinar las respuestas adecuadas para lograr un
rendimiento absoluto de clase mundial, o volverse en verdad excelente en todos
los aspectos operacionales del negocio. Si es así, entonces se ha logrado
producir un verdadero articulo de Clase A.
4.6 COMO EMPLEAR LA LISTA DE REVISION
La mejor forma de utilizar la Lista de Revisión es como una visión de lo que
pudiera existir en la empresa, y perseguir esta en forma agresiva, sistemática e
impecable. Las empresas emplean en forma efectiva, y obtienen todo el
potencial de su organización.
Se recomienda que la empresa siga los pasos que se enlistan a continuación
para lograr mejores resultados tanto a corto plazo como en forma sostenida en
el futuro.
4.7 PROCESO DE MEJORA DEL DESEMPEÑO
Valorar el estado actual
1. Establecer metas y objetivos
2. Adecuar la Lista a las necesidades inmediatas de la empresa
3. desarrollar planes de acción
4. medir el progreso
5. llevar a cabo revisiones mensuales de dirección
9
B l B L i O T £ C A
Con la lista ABCD, el proceso de mejora de desempeño comienza con una
valoración de las fuerzas y debilidades actuales de la empresa. Muchas
empresas comienzan contestando las preguntas correspondientes a sus áreas
de enfoque. Si los sistemas de planeación y control son un aspecto para la
empresa, entonces se le puede enfocar de manera exclusiva.
No es necesario responder a todos los puntos de las cinco secciones. Quizá se
desee trabajar con las cinco secciones para obtener una evaluación general de
la situación de la empresa. Este es el caso de la presente investigación.
Cualquiera que sea la forma de empleo de la Lista que se elija, es preciso
contestar todas las preguntas de cada sección que se seleccione. La única
excepción es en caso que los Aspectos no sean aplicables a la empresa en
particular.
La mayoría de las empresas se reúnen en grupos de diez a veinte personas
para discutir las preguntas de la Lista. Este método de grupos permite la
discusión y comparación de diferencias. Método de " Brain Storm "
Existen pocos requisitos previos para que estas discusiones sean provechosas.
El primero es que todos los participantes estén bien informados. Esto significa
conocer los términos y técnicas que se emplean, así como una compresión
adecuada de la razón de importancia de los procesos operativos de la empresa
a niveles muy altos de calidad.
Segundo, se supone que las respuestas provendrán de personas con " buenas
intenciones ". Quienes están enterados y que intentan en forma sincera ser
objetivos, los cuales pueden evitar ver al mundo a través de cristales color de
rosa, o ser demasiado critico hasta el grado de que una imperfección menor
conduzcan a una respuesta negativa.
4.8 PUNTUACIÓN DE RESULTADOS
La respuesta a los puntos de Revisión y a los Aspectos de Detalle se califican
según un rango de " Excelente " a " No se hace ", con tres puntos intermedios.
Para determinar el punto de rango del desempeño, emplear la siguiente tabla
como guía:
10
Excelente ( 4 puntos) El nivel esperado de resultados mas
elevado para realizar esta actividad.
Muy Bueno ( 3 puntos) La total realización de esta actividad logra
las metas asociadas con la misma
Bueno ( 2 puntos) Tiene la mayoría de los procesos y
herramientas en su sitio, pero no sé
Emplea el proceso al máximo ni se
obtienen los resultados deseados.
Malo (1 punto) El personal, los procesos y/o sistemas
están en el nivel mínimo prescrito,
Dando como resultado un beneficio muy
escaso, si es que alguno.
No se Hace ( 0 puntos) Esta actividad se requiere pero en este
momento no se realiza
Sé Eligió este método de evaluación por las siguientes razones: Se reconoce el
trabajo que ya se hizo, aun cuando la empresa no este todavía en el nivel de
excelencia: indica el lugar, y la cantidad, de trabajo adicional necesario para
lograr resultados de Clase A: proporciona los medios para una mejora continua:
incluso en el nivel de la Clase A, hay lugar para las mejoras.
4.9 CALCULO DE LETRA DE GRADO
Una vez contestados los puntos de Revisión, completar el proceso de determinar
la letra de grado del capitulo, promediando las puntuaciones numéricas de los
puntos de Revisión.
- Un promedio mayor a 3.5 significa que sé esta en el nivel de Clase A para
ese conjunto de procesos.
- Un promedio entre 2.5 y 3.49 califica para el nivel de Clase B
- Un promedio entre 1.5 y 2.49 califica para el nivel de Clase C
- Un promedio inferior a 1.5 califica para el nivel de Clase D.
Además, antes de poder evaluar a una empresa en forma confiable, es preciso
que existan tres meses consecutivos de rendimientos sostenido.
i i
CAPITULO V DESCRIPCIÓN DE LA CONSTRUCTORA YVA S.A
DECV
5.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA:
En 1977 ante el Licenciado Rafael Adame Sandoval, Adscrito a la Notaría
Publica Numero Dieciocho en ejercicio para este Distrito en Aquellos Tiempos y
con Licencia de su Titular, Licenciado José Reyes Estrada Aguirre,
Comparecieron los Señores Francisco Ibarra Domínguez, Heriberta Molina
Navarrete de Ibarra, Sergio Vázquez Olivas, Rosa Maria Gutiérrez de Vázquez y
Raquel Vázquez Martines, los cuales expusieron: Que constituyen una Sociedad
Mercantil Mexicana, la cual se denominara " CONSTRUCCIONES Y
MATERIALES I.V.A " SOCIEDAD ANÓNIMA, Bajo las Siguientes Declaraciones
y Cláusulas.
Francisco Ibarra Domínguez de Ciudad Juárez, Chihuahua con fecha 6 de
Agosto de 1977, Solicito permiso de la Secretaria de Relaciones Exteriores para
Constituir en unión de otras personas una Sociedad Anónima, de acuerdo con la
Ley General de Sociedades Mercantiles bajo la Denominación "
CONSTRUCCIONES Y MATERIALES I.V.A " SA Con Duración de 25 años y
domicilio en Cd. Juárez Chihuahua, cuyo Objeto Social será Comercializar con
toda clase de Mercancías, Productos o Servicios de cualquier índole sin ninguna
limitación, pero de manera especializada en el ramo de materiales de
Construcción, así como la fabricación de estos, compraventa y representación
de Maquinaria, Construcción de Edificios en General, compra y venta de
Inmuebles, El capital de la sociedad es de $ 100,000.00 ( Cien Mil pesos
Moneda Nacional), divididos en Cien Acciones Comunes, cada una con un valor
nominal de Mil Pesos Moneda Nacional, Todas las Acciones confieren a sus
poseedores los mismos derechos e imponen las mismas obligaciones que se
deriven del Contrato social o de la ley.
La administración de la Sociedad estará a cargo de un Administrador Único o de
un Consejo de administración, Formado por Tres o más Miembros designados
por la Asamblea General Ordinaria de Accionistas. En este caso es por Consejo
de administración.
12
a) Los consejeros, quienes podrán ser o no accionistas, duraran en su cargo
un año, pero continuaran en funciones mientras no sean designados sus
sucesores y estos tomen posesión de sus cargos.
b) La Asamblea podrá nombrar a los consejeros suplentes que estime
conveniente, quienes sustituirán a determinado consejero propietario o a
cualquiera de ellos, según se estime conveniente.
c) El Consejo elegirá de entre sus miembros a un presidente, los demás
tendrán el carácter de vocales, el consejo designara también a un
secretario y si lo estima conveniente, un prosecretario que lo sustituya en
sus ausencias
d) Todo accionista o grupo de accionistas que representen cuando menos
un veinticinco por ciento del capital social, tendrán derecho a designar un
consejero propietario y un consejero suplente.
Con el tiempo se efectuaron 2 modificaciones mas, las cuales se describen
brevemente
En Ciudad Juárez Chihuahua, Distritos Bravos, Estado de Chihuahua a 18 Abril
1984, ante el Licenciado José Reyes Estrada Aguirre, Notario Publico numero
Dieciocho en ejercicio de este distrito, compareció el señor Francisco Ibarra
Domínguez, en su carácter de Delegado Especial de la Asamblea General
Extraordinaria de Accionistas, celebrada el día 21 de octubre de 1983 por los
Accionistas de la Empresa Denominada " CONSTRUCCIONES Y MATERIALES
I.V.A " Sociedad Anónima, solicita permiso a la Secretaria de Relaciones
Exteriores para cambiar nombre de la Razón Social, la cual será
CONSTRUCTORA YVA SA DE CV. así como para Transformarse en una
sociedad de capital variable y aumentar el capital social a la suma de $
5,000,000.00, reformando los artículos Primero, Sexto y Noveno de su Escritura
Constitutiva, los Cuales quedaran redactados en los Términos del anexo que
firmado y sellado forma parte de esta autorización
En Ciudad Juárez, Chihuahua, a 29 Enero 1992, ante el licenciado Jesús Alfredo
Delgado Muñoz, Notario Publico Numero Ocho en actual ejercicio para el Distrito
Bravos, Estado de Chihuahua, compareció el señor Francisco Ibarra Domínguez
13
en su carácter de Delegado Especial de la Asamblea General Extraordinaria de
Accionistas de " Constructora Yva " Sociedad Anónima de Capital Variable, con
el objeto de Protocolizar el acta de dicha Asamblea en la que, sé Tomo el
acuerdo de Aumentar el capital de la Sociedad, Quedando en la suma de
1000,000,000.00 y modificar el Articulo sexto de los Estatus Sociales, los cuales
quedaron redactados en los términos del Anexo que firmado y sellado forma
parte de esta autorización.
5.2 DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO
5.2.1 GIRO DE LA EMPRESA:
Especializada en la construcción y ejecución de vivienda de interés social para
infonavit, construcción de vivienda de interés medio y residencial, construcción
de locales comerciales para arrendamiento y con una importante participación y
presencia en obra publica municipal y estatal, avalada por el registro actualizado
del padrón único de contratistas del gobierno del estado de chihuahua, en las
Siguientes Especialidades.
CLAVE
115
130
151
154
163
166
181
182
311
312
DESCRIPCIÓN
Puentes
Edificación
Líneas de Conducción y Redes de Distribución de Agua
Drenajes
Canales y Drenajes
Terracerias para Obras Viales
Pavimentación de Concreto Asfáltico
Pavimentación de Concreto Hidráulico
Instalaciones Sanitarias e Hidráulicas
Instalaciones Eléctricas
14
5.2.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIÓN AL YVA SA
SU>Olrector de Operaciones
• g g -controly
i ISO 9000.. r-G Gerente de Ventas
Técnico de ventas
"^^>tg
proyectos
j ' tuSujSnte " | f proyálfeta I
Administrada" ' CaHdad
Aux da Caiklad Sitregf de
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Scb-oVector admlnlsfractón y
Servicios, ícrtrol, compras gastos
Taller Mecánico
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f—j Jefe de primeros espedientes
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^ - j J^e de tramites y escrittj-aclón
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15
o If I' B ' .i L i r
5.2.3 NUMERO DE EMPLEADOS DE LA EMPRESA
ESPECIALIDAD
Ingenieros Civiles
Ingenieros Mecánicos
Ingeniero Electricista
Arquitectos
Contadores Públicos
Licenciados Administración
Topógrafos
Secretarias
Auxiliares Administrativos
Sobrestantes Maquinaria Pesada
Sobrestantes Edificación
Operadores Maquinaria Pesada
Operadores de Equipo
Mecánicos Diessel
Mecánicos Gasolina
Chóferes Repartidores
Bodegueros
Veladores
Albañiles y Ayudantes
Plomeros y Ayudantes
Detallistas de Obra
CANTIDAD
24
2
1
5
5
2
12
12
42
4
6
38
12
7
3
8
16
26
212
45
22
Total 504
5.2.4 VENTAS ANUALES PROMEDIO ( 2001)
Tipo de Obra Cliente # Viv P. de Venta Importe
Frac. Praderas Infonavit 600.00 180,000.00 108,000,000.00
De los Oasis Etapas
3y4
Fracc. Praderas Infonavit 605.00 180,000.00 108,900,000.00
De los Oasis
Etapas 8 y 9
Blvd. Cuatro Ciclos Mpio de Juárez 50,000,000.00
( Urbanización y Pavimentación)
$ 266,900,000.00
17
CAPITULO V1 MUESTREO.
6.1 TIPO DE MUESTREO UTILIZADO:
La presente investigación utiliza el muestreo del tipo dirigido, en la modalidad de
muestra de expertos, por las siguientes cuestiones:
- El procedimiento empleado no utiliza formulas de probabilidad
- Selecciono de manera directa a las personas mas indicadas o
experimentadas por el puesto clave y nivel jerárquico que ocupan en la
estructura organizacional de la empresa ( subdirectores de la empresa y
especialistas de otros departamentos)
6.2 SELECCIÓN DEL UNIVERSO MUESTRAL
Se considero para lograr un universo muestral lo suficientemente confiable y
homogéneo, que los subdirectores de la empresa: Subdirector de operaciones,
subdirector de edificación, administrador de calidad y jefe de proyectos,
contestaran o llenaran las preguntas de la lista para la excelencia operacional de
la empresa en forma verídica, ya que solo de esta manera se identificaran los
puntos que requieren mejora.
6.3 ESTRATEGIA DEL MUESTREO
El día Martes 03 de Septiembre del 2002 en las oficinas administrativas de la
empresa constructora Yva S.A de C.V, fui recibido por el ing. Daniel Moreno
Aragón, actual Subdirector de Operaciones de la empresa en cuestión.
A quien expuse en detalle mi interés por realizar y aplicar este trabajo de
investigación en esa empresa constructora, por ser una de las más fuertes en la
actualidad en sus procesos administrativos y de campo, el cual acepto colaborar
de muy buena manera, ya que actualmente están implementando mejoras en
sus departamentos operacionales con la finalidad de obtener la certificación ISO,
se le explico a detalle la importancia que tiene esta investigación, ya que seria la
primera en su clase que se aplica a una empresa constructora local, en la cual
se obtendría un diagnostico de clase mundial, en donde independientemente del
18
resultado obtenido al realizar la evaluación, les permitiría identificar y corregir
aquellos puntos que requieren se mejoren, generando una retroalimentación.
Se tomo como acuerdo los siguientes puntos:
- La lista para la excelencia operacional de las empresas, se contestaría en
un máximo de 10 días
- Debido al contenido especializado y variado de los temas, se considero
conveniente que participaran: el subdirector de operaciones, el
subdirector de edificación, el administrador de calidad y el jefe de
proyectos.
- Se fijo como mínimo 3 reuniones, en horarios variables pero con la
condición de que estuvieron todos los interesados, para dar respuesta a
cada punto de la lista para la excelencia operacional de las empresas
- La empresa facilita información adicional, que se requiera para concluir la
investigación
6.4 ESCALA UTILIZADA
El instrumento para él diagnostico operacional con la lista A, B, C, D de Oliver
Wight, esta basado básicamente en la escala de Likert, la cual consiste en un
conjunto de ítem presentados en forma de afirmaciones o juicios ante los cuales
se pide sé de contestación al elegir uno de los cinco puntos de la escala. A cada
punto se le asigna un valor numérico, así al contestar se obtiene una puntuación
respecto a la afirmación y al final se obtiene su puntuación total sumando las
puntuaciones obtenidas en relación a todas las afirmaciones.
19
6.5 APLICACIÓN DE CUESTIONARIOS ( PROCESO DE PLANEACION
ESTRATÉGICA) RESPONDIÓ ING. DANIEL MORENO A. SUB-DIRECTOR DE
OPERACIONES.
1-1 COMPROMISO CON LA EXCELENCIA
La empresa esta obsesionada con la excelencia; existe insatisfacción Actual.
Los gerentes proporcionan el liderazgo necesario para el Cambio. Articulan las
motivaciones para el cambio positivo y otros Valores centrales, y después los
comunican en forma amplia a toda La organización: tanto en sus acciones como
con palabras.
4.-CZ] 3.- • 2.- m ! . - • 0.- •
1-1 a Las funciones operativas de la empresa se consideran importantes, desde
el punto de vista estratégico, como fuente de ventaja competitiva de conformidad
con las funciones dentro de la empresa.
4.-CZ1 3.- • 2.- • ! - • 0.- •
1-1b El compromiso se demuestra por medio de mensajes y decisiones
consistentes de asignación de recursos: dinero y tiempo de personal
4.-czi 3.- • 2.- wm i - - o 0.- • 1-2 ESTRATEGIA Y VISION DE NEGOCIOS
Existe una estrategia de negocios explícita y por escrito que incluye una
visión y/o una declaración de misión. Esta estrategia articula el compromiso Con
la excelencia y la importancia preponderante de la satisfacción de los Clientes.
4 . - 0 3.- • 2.- H 1.-III1 0.- •
1-2a El personal estratégico de todos los departamentos de la empresa, ventas,
operaciones, edificación, urbanización, administración, finanzas y gestoría
participan a fondo en el proceso de desarrollo estratégico.
4 . - 0 3.- • 2.- • l . -EH 0.- •
1-2b Se defiende con claridad la estrategia de la empresa para proporcionar una
dirección adecuada en todas las áreas de la empresa.
4 . - O 3.- • 2.- • L - d ] 0.- •
20
1-2c La declaración de la estrategia de la empresa se comunica a toda la
organización.
4.-CU 3.- • 2.- H L - D 0.- •
1-2d El proceso de planeación estratégica maneja aspectos tanto internos (
condiciones que controla la empresa) como externos ( aquellas fuera de su
control) que afectan a la empresa en forma significativa
4.-CZ] 3.- • 2.- • ! - • 0.- •
1-3 BENCHMARKING
La empresa compara en forma continua sus productos, servicios y practicas
Contra los competidores más fuertes, dentro y fuera de la industria. Se emplea
esta información para identificar " las mejores practicas " y establecer
benchmarks de desempeño.
4 . - 0 3.- • 2.- • ! . - • 0.- •
1-3a Se emplea el proceso de benchmarking en toda la organización para
identificar mejoras operacionales y establecer metas y objetivos efectivos.
4.-CU 3.- • 2.- n ! . - • 0.- •
1-3b Los benchamarks se comunican a toda la organización y se integra en los
planes estratégicos y operacionales.
4.-CU 3.- • 2.- n l . -EH 0.- •
1-3c Los benchamarks se revisan y sé reevalúan en forma periódica para
asegurar que se reconozcan los últimos desarrollos en las" mejores practicas" y
logros en el desempeño.
4.-CU 3.- • 2.- • ! . - • 0.- •
1-4 VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE
Las estrategias de la empresa reconocen el principio de ventaja competitiva
sostenible:
Las cosas fuera del control directo de la empresa no le proporcionaran una
ventaja Competitiva a largo plazo.
4.-CU 3.- • 2.- M| 1 - n 0.- •
21
1-4a Las estrategias de la empresa fomentan el desarrollo interno de
competencias y tecnologías importantes.
4.-CZ1 3.- • 2.- • 1 . - a 0.- •
1-4b En las decisiones sobre integración vertical, fabricación o compra, o
adquisición de equipo, la empresa se guía en gran medida por el privilegio de la
ventaja competitiva sostenible.
4.-CZI 3.- • 2.- • ! . - • 0.- •
1-5 PLANEACION ESTRATÉGICA FORMAL PROGRESIVA
Existe un proceso formal de planeación estratégica progresiva, en la cual todos
los gerentes juegan papeles activos y visibles de liderazgo
4.-CZI 3.- • 2.- • ! . - • 0.- •
1-5a Las estrategias de la empresa se revisan por lo menos una vez al ano (la
frecuencia es mayor en los periodos de grandes cambios) para garantizar la
mutua validez y congruencia continuas.
4.-CZ1 3.- • 2.- • ! . - • 0.- •
1-5b La alta dirección, como grupo, revisa el avance de todas las iniciativas
importantes de desarrollo y mejora por lo menos en forma trimestral.
4.-CZ] 3.- • 2.- • ! . - • 0.- •
1-5c El personal adecuado emplea las declaraciones de estrategia como guía
para desarrollar el plan de negocios al igual que los planes de ventas y
operaciones.
4.-CU 3.- • 2.- • ! . - • 0.- •
1-6 CONGRUENCIA CON LA ESTRATEGIA
Se comprueba primero la congruencia de las requisiciones para gastos de
capital con las estrategias del negocio y funcionales adecuadas ( por ejemplo,
cumple esta propuesta con la estrategia? ).
4 . - 0 3.- • 2.- S i ! . - • 0.- •
1-6a Se estimula al personal de toda la organización a identificar y promover
todas las oportunidades de mejora, incluyendo aquellas que requieran
erogaciones de capital.
4.-CD 3.- • 2.- • 1 .-U 0.- •
22
1-6b Se tiene cuidado que los criterios de retorno de Inversiones y demás
requerimientos financieros no inhiban la consideración de proyectos
estratégicamente validos.
4.-CZ1 3.- • 2.- n ! . - • 0.- •
1-6c El tiempo de reembolso en inversiones de capital no solo se mide por
medios financieros, sino asimismo por el impacto en la satisfacción de los
clientes, calidad, flexibilidad y entrega.
4.-CU 3.- • 2.- • l .-CD 0.- •
1-7 PLANEACION DE NEGOCIOS
Se emplea un proceso de planeación de negocios para desarrollar y comunicar
los planes financieros actuales que incorporan información de todos los
departamentos operacionales de la empresa.
4 . - Ü 3.- • 2.- H 1 - - a 0.- •
1-7a Los planes estratégicos dirigen el proceso de planeación de la empresa:
todos los planes anuales son congruentes con las estrategias de esta.
4.-CZI 3.- • 2.- • ! . - • 0.- •
1-7b El plan de negocios proporciona una dirección especifica acerca del
segmento de mercado, rendimiento financiero, desarrollo de nuevos proyectos,
niveles de servició al cliente y de inventario que se emplean en el proceso de
planeación de operaciones y ventas.
4 . - Ü 3.- • 2.- • ! - • 0.- •
1-7c El horizonte del plan de negocios es lo bastante amplio para apoyar el
proceso de planeación de operaciones y ventas.
4.-CU 3.- • 2.- • ! . - • 0.- •
1-7d El plan de negocios se desarrolla por lo menos en forma anual y se revisa
cada trimestre ( con mayor frecuencia si las condiciones de la empresa cambian
de manera significativa)
4 . - O 3.- • 2.- • ! . - • 0.- •
1-7e Se documentan en forma adecuada los supuestos principales que se
emplean para documentar el plan de negocios.
4.-CZ1 3.- • 2.- • l . -EH 0.- •
23
1 -7f Existe un mecanismo para revisar que el plan de ventas y operaciones este
sincronizado con el plan de negocios.
4.-CU 3.- • 2.- • ! - • 0.- •
1-7g El plan de negocios proporciona un proyecto financiero detallado por
departamento. La dirección general, y quienes sean apropiados, participan en el
desarrollo del plan de negocios. Los gerentes revisan en forma mensual el
avance contra el plan de negocios.
4.-CU 3.- • 2.- • 1 - • 0.- •
1-7h Las proyecciones financieras desarrolladas en el proceso de planeación de
operaciones y ventas se enlazan con el proceso de planeación de operaciones y
ventas. Cuando las proyecciones financieras de este difieren del plan de
negocios, se concilian las disparidades y se actualiza alguno de los dos.
4.-\^3 3.- • 2.- H i-HH 0.- •
1-8 GENERACIÓN DE COSTOS DE PRODUCTO
La dirección general y los gerentes creen que el sistema de contabilidad genera
costos validos de producto, reflejo de los costos verdaderos que supone la
construcción y entrega de los bienes y servicios de la empresa. Se comprende él
costeo en base en las actividades, así como otras tecnologías de costeo, y se
emplea el método mas adecuado
4.-CZ] 3.- • 2.- • ! - • 0.- •
1-8a El sistema de costos distingue con claridad entre los costos que agregan
valor y los que no lo hacen.
4.-CU 3.- • 2.- • 1 . - H 0.- •
1-8b Existe un programa para reducir o eliminar los costos que agregan valor y
los que no lo hacen.
4.-CZ] 3.- • 2.- • ! - • 0.- B
1-8c La dirección general reconoce la parte del costo, que forman la mano de
obra directa, materiales y gastos adicionales. El enfoque y el apoyo de sistemas
son hacia la categoría más importante de costos.
4.-CZ] 3.- • 2.- • ! . - • 0.- •
24
1-8cl El sistema de costos soporta en forma adecuada él costeo de proyectos a
realizar, inversiones, decisiones de construir y las actividades de reducción de
costos.
4.-CU 3.- • 2.- n '\.-ED 0.- •
25
6.5 APLICACIÓN DE CUESTIONARIOS ( PROCESOS PERSONA / EQUIPO)
RESPONDIÓ ING. DANIEL MORENO A. SUB-DIRECTOR DE OPERACIONES
2-1 COMPROMISO CON LA EXCELENCIA
Todos los niveles de dirección tienen el compromiso de tratar a las personas con
veracidad, sinceridad y honestidad. Se emplean equipos para multiplicar la
fuerza de organización de la organización. Se faculta al personal a tomar
acciones directas, decisiones e iniciar cambios
4.-^3 3.- • 2.- • ! - • 0.- •
2-2 CULTURA
Existe una cultura amplia para apoyar y aumentar al personal eficiente y los
procesos de Equipo
4 . - 0 3.- • 2.- WM 1--CI] 0.- •
2-2a Los coordinadores de obra y administrativos tienen autoridad para
emprender acciones directas en los casos en que encuentren un problema
susceptible de impactar la calidad, el costo, el programa y/o a la construcción.
4 . - 0 3.- • 2.- • 1 . - n 0.- •
2-2b Existen pocas distinciones de " status " entre gerentes y trabajadores. Es
evidente una clara intención de minimizar las barreras artificiales que podrían
estar en detrimento de la creación de un medio ambiente abierto y altamente
motivado
4 . - O 3.- • 2.- • 1.-CZ] 0.- •
2-2c Los procesos de comunicación de la información, tales como reuniones de
equipo y asambleas regulares de " estado del negocio ", son parte regular del
trabajo.
4 . -O 3.- • 2.- n 1.-CZ] 0.- •
26
2-2d Existe un proceso para ayudar a los trabajadores a expandir su papel y
convertirse en jugadores de equipo, recursos de conocimiento altamente
capacitados, abogados de los clientes, instructores, solucionadores de
problemas y tomadores de decisiones. Este proceso incluye capacitación y
seguimiento de apoyo.
4.-CH 3.- • 2.- • ! - • 0.- •
2-2e Existe un proceso para ayudar a los supervisores, gerentes y profesionales
técnicos y de apoyo a modificar y expandir sus papeles para convertirse en
entrenadores, facilitadores abogados de los clientes, eliminadores de barreras,
motivadores y líderes. Este proceso incluye capacitación y seguimiento de apoyo
4.-CZI 3.- • 2.- • l . -CH 0.- •
2-2f Los logros principales a raíz de los esfuerzos de Mejora Continua y de la
delegación de autoridad se celebran de manera formal.
4.-CZ] 3.- • 2.- • ! - • 0.- •
2-2g Las importantes lecciones que se aprenden de la delegación de autoridad y
los esfuerzos de cambio se documentaron de manera formal y se están
integrando a los planes futuros de desarrollo de la organización.
4.-CZ1 3.- • 2.- • 1 . - H 0.- •
2-3 CONFIANZA
Sinceridad, honestidad y critica constructiva gozan de amplia estimación y son
rasgos organizacionales demostrados.
4.-CH 3.- • 2.- H i ! . - • 0.- •
2-3a Se considera la mejora continua en las comunicaciones entre dirección
general y trabajadores como un objetivo importante de la empresa y en realidad
esta sucediendo.
4 . - ^ 3.- • 2.- • ! . - • 0.- •
27
2-3b El flujo de información es adecuado y lo bastante oportuno para que el
personal de todos los niveles comprenda el desempeño actual de la empresa (
clientes, competencia, estrategias, rentabilidad), y utilice en forma colectiva los
datos de operación ( calidad, nivel de servicio, programa etc.), para identificar y
solucionar problemas y recomendar mejoras.
4 . - 0 3.- • 2.- • 1 . - H 0.- •
2-3c La dirección general proporciona con frecuencia retroalimentación de los
clientes y proveedores y establece oportunidades de reuniones directas, cara a
cara, entre miembros del equipo y clientes o proveedores. Estos lazos de
comunicación se emplean en forma regular para identificar mejoras en los
procesos y productos.
4 . - 0 3.- • 2.- • 1 . - H 0.- •
2-3d La critica de los directores y los compañeros ocurre en forma rutinaria. Los
directores asimismo reciben critica regular de sus subordinados.
4.-CZ] 3.- H 2.- • ! - • 0.- •
2-3e Existe un sistema de medición del desempeño instalado o modificado para
proporcionar critica constante a los equipos y a las personas.
4.-CZ] 3.- • 2.- i l l ! . - • 0.- •
2-4 TRABAJO DE EQUIPO
Se emplean equipos claramente identificables como medio primario para
organizar el trabajo, en contraposición de funciones individuales o estaciones
independientes
4.-cu 3.- • 2.- n i i - -n 0.- • 2-4a Se indujo de manera formal a todos los miembros del equipo, gerentes,
supervisores y personal técnico y de apoyo, a los conceptos de equipo de
trabajo de alto rendimiento mediante una experiencia educacional.
4.-CZ1 3.- • 2.- • l . -EU 0.- •
2-4b Se estructuraron formalmente los papeles y funciones para soportar el
sistema de trabajo en equipo
4 . - 0 3.- • 2.- • ! . - • 0.- •
28
2-4c Cada equipo desarrolla una carta o misión definidas con claridad, así como
los lineamientos de la misma.
4.-[Z] 3.- • 2.- • § 1 . - n 0.- •
2-4d Cada equipo se reúne con regularidad y frecuencia para resolver
problemas y explorar oportunidades en su área de trabajo.
4.-CZ] 3.- • 2.- • ! - • 0.- •
2-4e Los equipos de trabajo y las funciones que desempeñan están contenidas y
administradas casi en su totalidad por el propio grupo. Los miembros de este
confían entre sí para capacitación mutua, solución de problemas, manejo de
responsabilidades administrativas y apoyo mutuo.
4.-EH 3.. H 2.- • ! . - • 0.- •
2-4f Se lleva a cabo un método estructurado para examinar el flujo de trabajo
para mejorar la efectividad de la operación.
4 . - [Zl 3.- • 2.- H | 1--HH 0.- •
2-4g Cada grupo tiene un proceso definido para obtener criticas directas de sus
clientes, tanto internos como externos.
4.-CZ] 3.- • 2.- • ! . - • 0.- •
2-4h Los requerimientos de los clientes, tanto internos como externos, son
evidentes en el lugar de trabajo.
4.-CZ] 3.- • 2.- • ! - • 0.- CU
2-4i Los equipos de trabajo se comprometen en forma directa para establecer
mediciones cualitativas y cuantitativas que sigan la eficiencia operacional del
grupo. Esta información proporciona retroalimentación a los equipos en relación
con su rendimiento general.
4.-CZ] 3.- • 2.- M i ! . - • 0.- •
2-5 CONTINUIDAD EN EL EMPLEO
La continuidad en el empleo es una importante meta de la empresa en tanto el
empleado exceda los requerimientos mínimos del puesto y sea viable en el nivel
de negocios.
4.-CZ] 3.- • 2.- • ! - • 0.- •
29
4P I I ^ •• i f\ X £ *-̂
2-5a La meta de la contiOd^d )¡¿ e'Lpláo ffsfa articulada con claridad y se
comunica en forma amplia a toda la organización.
4 . - Ü 3.- • 2.- • ! - • 0.- •
2-5b Existe una planeación efectiva de empleo para ayudar a reducir los efectos
negativos de un cambio rápido en la demanda y/o el crecimiento, así como para
lograr la meta de continuidad en el empleo.
4.-CZI 3.- • 2.- • ! - • 0.- •
2-6 EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓN
Existe un proceso activo de educación y capacitación, enfocado en aspectos y
mejoras de la empresa y de los clientes. Los objetivos incluyen Mejora Continua,
ampliación de la delegación de autoridad a los trabajadores, flexibilidad,
estabilidad en el empleo y satisfacción de las necesidades futuras.
4.-CU 3.- • 2.- • ! . - • 0.- •
2-6a La actividad y las acciones de la dirección demuestran un compromiso con
la educación y capacitación total del personal antes de implantar nuevas
tecnologías y procesos.
4.-cz] 3.- • 2.- n i.-a o . - • 2-6b La educación es un proceso participativo en lugar de un flujo unidireccional
de la cúspide de la organización hacia abajo.
4.-CU 3.- • 2.- • ! . - • 0.- •
2-6c El proceso de educación y capacitación reconocen al personal de todos los
niveles como expertos en sus áreas, comunica objetivos e involucra a la
totalidad del personal en el proceso del cambio en sus trabajos
4.-CU 3.- • 2.- B i l . -CU 0.- •
2-6d El método de educación y capacitación se basa en los principios del cambio
de conductas en la organización en lugar de ser un mero proceso de
transferencia de hechos acerca de una tecnología especifica.
A.-CJ 3.- • 2.- H l.-\—l 0.- • 2-6e La empresa comprometió suficientes recursos, financieros y de otro tipo, a
la educación y capacitación.
4.-CU 3.- • 2.- • ! . - • 0.- •
30
2-6f Se emplea un proceso continuo de educación y capacitación para refinar y
mejorar el empleo de herramientas de trabajo tales como tecnologías de equipo,
justo a tiempo, control total de calidad, sistema de planeación de recursos de
construcción, etc.
4.-CZ] 3.- • 2.- • L-CH 0.- •
2-6g Se evalúan en forma continua las áreas de mejora de necesidades de los
empleados.
4.-CU 3.- • 2.- • ! - • 0.- •
2-7 DISEÑO DE TRABAJO
Los trabajos se diseñan para reforzar la meta de la empresa de ser una fuerza
de trabajo basada en equipos y con delegación de autoridad.
4.-CZI 3.- • 2.- B i 1 - n o- HH 2-7a La capacitación de habilidades se formaliza y administra para crear el nivel
deseado de flexibilidad.
4. -Ü 3.- • 2.- • ! . - • 0.- • 2-7b Existe un sistema de dirección del rendimiento para proporcionar critica
continua a los equipos y a las personas.
4.-cu a- • 2.- m 1--Q o.-üD 2-7c Existe una estrategia de compensaciones que reconoce, premia y refuerza
conductas y resultados que apoyen la estrategia de la empresa.
4.-CU 3.- • 2.- B i ! - • 0.- •
2-8 CONGRUENCIA
Las políticas del personal, desarrollo organizacional, educación y capacitación,
mantienen la consistencia con la visión de la empresa y sus estrategias.
4.-CU 3.- • 2.- B i ! . - • 0.- • 2-8a Todos en la organización pueden declarar quienes son los clientes,
competidores y proveedores clave. Asimismo pueden describir lo que diferencia
los bienes y servicios que se construyen.
4.-cu 3.- n 2.- n i . -n o.- cu
31
2-8b Los factores de administración del desempeño de los equipos y personas
se revisan y actualizan para reflejar los cambios en los objetivos de la empresa y
el proceso de trabajo.
4 . - Ü 3.- • 2.- • - ! . - • 0.- •
2-8c Se toman y vigilan en forma regular mediciones de satisfacción de
empleados, tales como encuestas de actitud, ausentismo y rotación. Las
tendencias positivas son evidentes contra las cifras de parámetros que se
establecieron.
4.-EH 3.- • 2.- • ! - • 0.- •
32
6.5 APLICACIÓN DE CUESTIONARIOS ( PROCESOS DE CALIDAD TOTAL Y
MEJORA CONTINUA) RESPONDIÓ ARQ. EUGENIA CHAVARRIA
ADMINISTRADOR DE CALIDAD
3-1 COMPROMISO CON LA EXCELENCIA
Existe un compromiso con la calidad total en todas las áreas de la empresa y
con las mejoras continuas en la satisfacción del cliente, desarrollo de
empleados, entrega y costo.
4 . - 0 3.- • 2.- • '\.-\I3 0.- •
3-2 LIDERAZGO DE LA ALTA DIRECCIÓN HACIA LA CALIDAD TOTAL Y LA
MEJORA CONTINUA
Los gerentes se comprometen en forma activa en el establecimiento y la
comunicación de la visión, metas, planes y valores de la organización en lo
referente a calidad y Mejora Continua.
4 . - Ü 3.- • 2.- • 1 . - a 0.- •
3-2a Se exhibe una creencia en la Mejora Continua a través de estrategias y
acciones en todos los niveles de dirección
4 . - ü 3.- • 2.- • ! . - • 0.- •
3-2b Se proporcionan recursos tales como tiempo, capacitación y dinero a toda
la organización, orientados hacia la mejora de calidad e innovación.
4.-CZI 3.- • 2.- • ! . - • 0.- •
3-2c El medio ambiente fomenta el orgullo por el trabajo, la comunicación
abierta, tanto vertical como horizontal, compartir recursos e información, y la
cooperación interdepartamental
4.-CZI 3.- • 2.- n ! . - • 0.- •
3-2d Se fomenta a todos los empleados a contribuirá las mejoras en procesos y
sistemas
4 . - 0 3.- • 2.- ü i ! . - • 0.- •
3-2e La administración remueve en forma rutinaria las barreras al rendimiento y
calidad.
4 . - Ü 3.- • 2.- • ! - • 0.- •
33
3-2f El alcance hasta el cual los valores, principios y practicas se adoptan se
revisa y mejora en forma rutinaria
4.-CU 3.- • 2.- • ! - • 0.- •
3-2g La dirección general tiene contacto rutinario con los clientes, proveedores y
empleados.
4 . - Ü 3.- • 2.- • ! - • 0.- •
3-3 ENFOQUE EN EL CLIENTE
Se emplea una variedad de técnicas efectivas para asegurar la identificación,
jerarquizacion y satisfacción de las necesidades de los clientes. Se identifican
como tales tanto los internos como los externos, y participan todas las funciones
los clientes externos incluyen usuarios, otras relaciones externas en la cadena
hacia el consumidor final, accionistas, depositarios y comunidad.
4.-CZ] 3.- • 2.- B ! . - • 0.- •
3-3a Existen y se utilizan en forma regular los mecanismos para establecer y
jerarquizar las necesidades y requerimientos de los clientes. Los aspectos y
calificaciones que indican importancia relativa se identifican en forma clara para
los bienes y servicios.
4.-CU 3.- EH 2 - • ! . - • 0.- •
3-3b Existen procesos para garantizar critica de los clientes y las mejoras
debidas a quejas obtienen acciones correctivas y a la prioridad apropiada
4 . - 0 3.- • 2.- • ! - • 0.- •
3-3c La dirección general busca en forma activa formas de asegurar que todos
los empleados están conscientes de las necesidades y expectativas de los
clientes. Existen los mecanismos, los que mejoran constantemente, para
comprender y satisfacer estas necesidades
4.-CU 3.- • 2.- B i ! - • 0.- •
3-3d Se garantiza y mide el fácil acceso de los clientes a la información y
solución de problemas.
4.-CZ1 3.- • 2.- l a ! . - • 0.- •
34
3-3e Se busca, reportan y emplean en la planeación e implementación de
mejoras las metas de servicio que permitan exceder las expectativas de los
clientes
4.-cz] 3.- • 2, m i - a o.- • 3-3f Se evalúan y mejoran los sistemas de comentarios de los clientes. Se
vigilan y evalúan los cambios en los patrones de los clientes como parte del
proceso.
4 . - 0 3.- • 2.- • ! - • 0.- •
3-3g Los empleados que tienen contacto con los clientes tienen autoridad y
facultades suficientes para resolver los problemas de estos.
4 . - 0 3.- • 2.- H L - a 0.- •
3-4 SOCIEDADES CON LOS CLIENTES
Establecimiento de fuertes relaciones de "sociedad" de beneficio mutuo con los
Clientes.
4.-0 3.- • 2.- m i.-cn o.- • 3-4a Ventas observan a Justo a Tiempo y Control Total de calidad como armas
competitivas en el mercado.
4 . - O 3.- • 2 - | ü 1 . - n 0.- •
3-4b Se persiguen las relaciones a largo plazo y de beneficio mutuo en los
clientes para facilitar las mejoras en calidad, costo y satisfacción general de los
clientes.
4 . - O 3.- • 2.- • 1 . - H 0.- •
3-4c Se establecieron comunicaciones directas para mejorar la capacidad de
respuesta entre los departamentos operativos de la empresa y los clientes.
4 . - O 3.- • 2.- • ! - • 0.- •
3-4d Se fomenta la Mejora Continua, en los casos en que se aplica, por toda la
base de clientes.
4 . - O 3.- • 2.- • ! . - • 0.- •
3-4e En los casos en que aplica, se emplean kanbans con los clientes
4 . - o 3.- • 2.- • i - a 0.- •
35
3-5 ELIMINACIÓN CONTINUA DE DESÍ'ÉROTClbS^ ¿ £• L» A
Existe un compromiso de toda la empresa para la continua e inexorable
reducción de desperdicios. Se emplea un programa formal para exponer,
jerarquizar y estimular la eliminación de actividades que no agregan valor.
4 . - 0 3.- • 2.- n ! . - • 0.- •
3-5a Existe un proceso formal, visible y continuo para mejorar la capacidad de
respuesta ( reducción y eliminación de tiempos de entrega, y todas las
actividades que no
Agregan valor) Todos los empleados pueden articular la esencia de este
proceso.
4.-CZ] 3.- • 2.- • ! . - • 0.- •
3-5b Se reduce en forma continua él numero de kanbans para exponer,
jerarquizar y estimular la solución de problemas
4.-CH 3.- I B 2.- • ! - • 0.- •
3-5c Posee alta visibilidad en efecto progresivo para aumentar la confiabilidad de
las terminaciones en tiempo y para reducir los tiempos de entrega dentro de las
funciones de desarrollo de proyectos, además de generar mejoras.
Se reducen en forma continua los tamaños de lote.
4.-cz] 3.- • 2.- • i - a 0.- •
3-5d Los cambios de proyectos se analizan utilizando métodos de Control total
de Calidad para Reducir su numero y costos asociados.
4.-CU 3.- • 2, ü ! ! . - • 0.- •
3-5e Se reducen en forma sistemática y continua todos los tiempos de entrega.
4.-CZ] 3.- • 2.- • 1.-CZ] 0.- •
3-5f Se reduce o elimina la necesidad de actividades separadas de inspección.
4.-cz] 3.- • 2.- m i - a 0.-• 3-5g Existe un programa formal y activo para reducir el desperdicio, la merma y
el retrabajo, y para aumentar los rendimientos.
4.-CU 3.- • 2.- • ! . - • 0.- •
36
3-5h Los empleados de todos los niveles y áreas contribuyen con ideas para, y
participan en, la eliminación de desperdicios.
4.-CZ] 3.- • 2.- • L-CH 0.- •
3-6 USO RUTINARIO DE LAS HERRAMIENTAS DE CONTROL TOTAL DE
CALIDAD
El uso rutinario de las herramientas básicas de Control Total de Calidad y la
prueba de errores se convirtieron en formas de vida en virtualmente todas las
áreas de la empresa.
4.-CZ] 3.- • 2.- • ! - • 0.- •
3-6a Cada área funcional ha establecido un conjunto de mediciones clave de
satisfacción internas y/o externas al cliente y de rendimiento, y la causa raíz de
las variaciones
4 . - 0 3.- • 2.- • ! - • 0.- •
3-6b El empleo de datos actúa como lenguaje común entre todos los empleados
en todas las áreas funcionales cuando se manejan problemas de calidad.
4.-CZ] 3.- • 2.- • ! . - • 0.- •
3-6c Los diagramas de causa y efecto se emplean en forma rutinaria en toda la
organización
4.-EH 3.- • 2.- • 1 . - H 0.- •
3-6d Los problemas estratégicos que se están atacando aparecen en forma
gráfica que contiene la información acerca de los miembros del equipo, la causa
raíz y el análisis de variación, las acciones que se tomaron y sus resultados.
4.-CU 3.- • 2.- • 1 . - B 0.- •
3-6e Las gráficas de control se emplean en los sitios donde es apropiado, pero
no son la única herramienta evidente de Control Total de Calidad.
4.-CI] 3.- • 2.- • ! . - • 0.- •
3-6f Se emplean flujo gramas para documentar procesos clave en operaciones y
en las demás áreas.
4.-CZI 3.- • 2.- • 1.-HÍ 0.- •
37
3-6g Cuando existe mas de una forma de hacer algo, se considera eliminar la
variación haciendo pruebas de error en forma rutinaria. Esto se ha convertido en
una practica común en todas las áreas de la empresa
4 . - ü 3.- • 2.- • ! - • 0.- •
3-6h En donde aplica, se emplean diagramas de Pareto de niveles múltiples
para identificar la causa raíz.
4 . - Ü 3.- • 2.- • ! . - • 0.- •
3-6i La inspección, en todas las áreas, se observa como desperdicio de tiempo.
Se considera asimismo como una manera de adquirir información. En el futuro,
la inspección se reducirá a emplear la información Para evitar la variación en el
producto o en el proceso.
4 . - a 3.- • 2.- • § ! . - • 0.- •
3-7 INSTALACIONES Y RECURSOS-FLEXIBILIDAD, COSTO, CALIDAD
Los recursos e instalaciones que se requieren para recibir, producir y embarcar
los artículos en forma económica, continuamente se hacen más flexibles,
eficientes en costos y capaces de producir artículos de alta calidad.
4.-CU 3.- • 2.- • ! . - • 0.- •
3-7a Las distribuciones de la planta y de las oficinas se modifican en forma
continua para simplificar y reducir el transporte físico de material ( por ejemplo,
se minimizan la distancia y el manejo y se maximizan las comunicaciones y la
visibilidad)
4.-CZ] 3.- • 2.- • ! . - • 0.- •
3-7b El equipo se selecciona en base a su contribución a la mejora de calidad,
arranques rápidos, tamaños mínimos de lote, flexibilidad y tiempo global de
proceso.
Existe una política para justificar el equipamiento en base a estos factores
además de los criterios tradicionales de selección.
4.-CU 3.- • 2.- • ! - • 0.- •
38
3-7c La autorización para erogaciones de capital coloca en alta posición el
impulso de la empresa para mejorar la calidad y aumentar la velocidad del flujo
de material desde los proveedores a través de la planta y hasta el cliente
4.-CZ] 3.- • 2.- • ! - • 0.- • 3-7d Existen procesos simplificados de manufactura con controles visuales,
permitiendo la rápida identificación de los problemas.
4.-CZI 3.- S i 2.- • ! - • 0.- • 3-7e Las herramientas y accesorios se almacenan primordialmente en el punto
de uso
4.-CI] 3.- • 2.- • ! - • 0.- • 3-7f Los tiempos de arranque y de cambio se reducen en forma sistemática y
continua, permitiendo así reducir económicamente los tamaños de los lotes de
manufactura.
4.-CZ] 3.- • 2.- • ! - • 0.- • 3-7g Existe un programa de mantenimiento preventivo para el equipo y el
herramental.
4.-CZ] 3.- • 2.- • ! - • 0.- • 3-7h El tiempo de paro no programado se documenta y reduce
4 . - 0 3.- • 2.- • ! - • 0.- • 3-7i En donde es apropiado, en principio los materiales se almacenan en el
punto de uso y/o manufactura en lugar de un almacén central.
4 . -O 3.- • 2.- • ! - • 0.- • 3-7j Todo el personal busca orden y limpieza como punto de alta prioridad
4 . - 0 3.- • 2.- • ! . - • 0.- •
3-8 SOCIEDAD CON LOS PROVEEDORES
Se establecen fuertes relaciones de " sociedad " que son mutuamente benéficas
con menos, pero mejores, proveedores, para facilitar las mejoras en calidad,
costo y capacidad general de respuesta.
4 . - O 3.- • 2.- • ! . - • 0.- •
39
3-8a Se reduce él numero de proveedores, y el proveedor único, en donde es
practico hacerlo, es objetivo declarado de la empresa.
4.-CU 3.- • 2.- • i . - n 0.- •
3-8b Se fomenta Justo a Tiempo y Control Total de Calidad por todo el proceso
hasta la base de proveedores.
4.-CI] 3.- • 2.- • ! . - • 0.- •
3-8c La selección de proveedores se basa mas en el costo total de adquisición
en lugar del precio de compra mas bajo.
4.-CU 3.- • 2.- • ! . - • 0.- d ]
3-8d Se establecen contratos a largo plazo ( por ejemplo, por varios años ) con
los proveedores clave que abastecen el 80% del volumen total de compras.
4.-CI] 3.- • 2.- • 1 . - H 0.- •
3-8e Se buscan en forma agresiva las compras por autorización de kanban, en
base a un acuerdo contractual, con un numero creciente de proveedores.
Un porcentaje significativo del volumen de compras ya se encuentra sujeto a
autorización de kanban.
4.-CZ] 3.- • 2.- • ! - • 0.- •
3-8f Los proveedores clave participan en el diseño y desarrollo de nuevos
proyectos.
4.-CU 3.- • 2.- • l . -CH 0.- •
3-9 ABASTECIENTOS-CALIDAD, CAPACIDAD DE RESPUESTA, COSTO
El proceso de abastecimiento se mejora y simplifica en forma constante para
perfeccionar la calidad y la capacidad de respuesta en tanto que en forma
simultanea se reducen los costos totales de abastecimiento.
4.-CH 3.- • 2.- • ! - • 0.- •
3-9a Las proyecciones para requerimientos futuros de artículos comprados se
comparten con los proveedores para asegurar una capacidad adecuada para
apoyar las necesidades de la empresa. Estas proyecciones futuras van mas allá
de los tiempos cotizados de entrega de los proveedores.
4.-CZ] 3.- • 2.- n ! - • 0.- •
40
3-9b Se proporcionan a los proveedores los reportes de producción (por
ejemplo, programas de abastecimiento) del sistema formal de planeación
4.-CZ] 3.- • 2.- • 1 . - H 0.- •
3-9c Se reducen o eliminan las ordenes liberadas de compra y se les replazo por
señales de kanban en un porcentaje creciente del volumen de compras.
4 . - 0 3.- • 2.- • 1.-HÍ 0.- •
3-9d Se certifica a los proveedores para reducir o eliminar la inspección de
estos, de recepción y el conteo de verificación.
4.- [Z] 3.- • 2.- • 1 - • 0.- •
3-9e Se reducen en forma económica las cantidades de entrega, dando como
resultado que los proveedores hacen entregas mas frecuentes de menores
cantidades de productos.
4 . - O 3.- • 2.- • ! - • 0.- •
3-9f Se reducen los costos de transporte de los proveedores, incluso si aumenta
la frecuencia de entregas.
4 . - O 3.- • 2.- • 1.-111 0.- •
3-9g Los materiales van directamente de la descarga al punto de uso en el lugar
de ir al almacén. Los almacenes centrales se consideran mas como ubicaciones
para el exceso de flujo.
4 . - 0 3.- • 2.- • ! . - • 0.- •
3-9h Se desarrollo e implanto un sistema de evaluación de proveedores, que se
emplea para desatar mejoras en el desempeño de los proveedores.
4 . - 0 3.- • 2.- • ! . - • 0.- •
3-9i Se establecieron comunicaciones directas para mejorar la capacidad de
respuesta entre los departamentos operacionales de la empresa y los de los
proveedores.
4 . - O 3.- • 2.- • 1 . - 0 0.- •
3-10 KANBAN
El kanban se emplea en forma efectiva para controlar la producción en los sitios
en los que su empleo redituara un beneficio importante.
4 . - O 3.- • 2.- • ! . - • 0.- •
41
3-1 Oa No se mueve material a una estación de trabajo que no tenga un kanban
abierto.
4.-CU 3.- • 2.- • ! . - • 0.- •
3-10b No se comienza el trabajo en una estación que no tenga un kanban
abierto.
4.-cz] 3.- • 2.- • i - n 0.- •
3-10c Durante los últimos noventa días, no ha habido mas de una violación
kanban.
4.-CZ: 3.- • 2.- • ! - • 0.- •
3-1 Od Durante los últimos doce meses, no se han dado mas de seis excepciones
aprobadas a los limites kanban.
4.-EH 3.- • 2.- m ! - • 0.- •
3-11 SIMPLIFICACIÓN EN LA CONTABILIDAD
Los procedimientos contables y el papeleo se simplifican, eliminando actividades
que no agregan valor, en tanto que al mismo tiempo se proporciona la capacidad
de generar costos de producto lo bastante precisos para su uso en toma de
decisiones y satisfaciendo los requerimientos de auditoria.
4.-CU 3.- • 2.- • ! - • 0.- •
3-11a Las ordenes de trabajo se eliminan o reducen y se dejaron de emplear
para un seguimiento detallado de la mano de obra y el material.
4.-CU 3.- 1 1 2.- • l.-UJ 0.- • 3-11b Los procedimientos de acumulación de mano de obra se simplifican ( por
ejemplo, grupos de operaciones de mano de obra directa e indirecta,
acumulación de mano de obra por excepción, etc)
4.-CU 3.- • 2.- • ! - • 0.- •
3-11c El personal de la dirección general y finanzas, comprenden con claridad él
costeo en base a actividades; Se emplea en situaciones en las que puede
proporcionar un beneficio significativo a la empresa.
4.-cz] 3.- • 2.- H I i - - n 0.- •
42
3-12 EMPLEO DEL CONTROL TOTAL DE CALIDAD Y DE JUSTO A TIEMPO
Un mínimo del 80% de la producción de la construcción del proyecto, se genera
empleando las herramientas y técnicas de Control Total y Justo a Tiempo.
4.-cu 3.- • 2.- m i - a o.- n 3-13 TRABAJO DE EQUIPO
Se utilizan equipos claramente identificables como el medio primario para
organizar el trabajo, en contraposición con las funciones individuales o las
estaciones independientes de trabajo.
4.-CU 3.- • 2 . - i i | ! - • 0.- •
3-13a Se indujo de manera formal a todos los miembros del equipo, gerentes,
supervisores y personal técnico y de apoyo a los conceptos de equipo de trabajo
de alto rendimiento mediante una experiencia educacional.
4.-CZ] 3.- • 2.- • 1 . - n 0.- •
3-13b Se estructuraron formalmente los papeles y funciones para soportar el
sistema de trabajo en equipo.
4.-CU 3.- • 2.- H 1.-IZ] 0.- •
3-13c Cada equipo desarrolla una carta o misión definidas con claridad, así
como los lineamientos de la misma.
4.-CU 3.- • 2.- • L-CH 0.- •
3-13d Cada equipo se reúne con regularidad y frecuencia para resolver
problemas y explorar oportunidades en su área de trabajo.
4.-CU 3.- • 2.- • ! . - • 0.- •
3-13e Los equipos de trabajo y las funciones que desempeñan están contenidas
y administradas casi en su totalidad por el propio grupo. Los miembros de este
confían entre sí para capacitación mutua, solucione de problemas, manejo de
responsabilidades administrativas y apoyo mutuo.
4.-CU 3.- • 2.- n ! . - • 0.- •
3-13f Se lleva a cabo un método estructurado para examinar el flujo de trabajo
para mejorar la actividad de la operación.
4.-cu 3.- • 2.- • i.-n o.- n
43
3-13g Cada grupo tiene un proceso definido para obtener criticas directas de sus
clientes, tanto internos como externos.
4.-czi 3.- • 2.- H I i - a 0.- •
3-13h Los requerimientos de los clientes, tanto internos como externos, son
evidentes en el lugar de trabajo.
4.-cu 3.- • 2.- ni i - a o.- • 3-13i Los equipos de trabajo se comprometen en forma directa para establecer
mediciones cualitativas y cuantitativas que sigan la eficiencia operacional del
grupo. Esta información proporciona retroalimentación a los equipos en relación
con su rendimiento general.
4.-cz] 3.- • 2.- • i - a 0.- •
3-13j Los problemas de calidad y otras oportunidades para eliminar desperdicios
son aportados por un equipo formado por la gente apropiada
independientemente de cual sea su nivel jerárquico en la organización.
4.-CZ] 3.- • 2.- • i . - n 0.- •
3-14 DESEMPEÑO DE LA EMPRESA-CALIDAD, ENTREGA, COSTO
Las mediciones de desempeño de la empresa enfatizan la calidad, entrega y
costo.
Dichas mediciones se comunican a todos los empleados por medio de gráficas
visibles que reflejen el avance y señalen
el camino a la mejora ( por ejemplo, gráficas de producción asociadas con
diagramas de Pareto)
4.-CZI 3.- • 2.- • 1.-CZI 0.- •
3-14a Se recopila y analiza información valida y oportuna para todos los bienes y
servicios para los clientes externos, así como para algunos clientes y
proveedores internos importantes y específicos.
4 . - Ü 3.- • 2.- • ! - • 0.- •
44
3-14b Existe un proceso de recolección de datos e información, que mide todos
los aspectos de los procesos, clientes y proveedores de la organización. Los
datos son enfocados y amplios. Cualesquiera datos o información que se
recopile tienen un propósito especifico que reconocen los recopiladores y
generadores de datos.
4.-CU 3.- • 2.- H i L - D 0.- •
3-14c La información que sé recoleta es oportuna, útil, precisa y completa.
Existen datos de benchmark con propósitos comparativos.
4.-CH 3.- • 2.- • ! . - • 0.- •
3-14d Se realizan revisiones periódicas y rutinarias para asegurar la validez de
los datos e información que se recolectan.
4.-CZ] 3.- • 2.- • ! . - • 0.- •
3-14e Se emplean tecnologías y herramientas apropiadas y avanzadas en todos
los procesos de recopilación de datos e información.
4.-CU 3.- 1 1 2.- • l . -EU 0.- •
3-14f Todos los empleados emplean mediciones en forma rutinaria para
identificar problemas. Las metodologías cuantitativas identifican soluciones y las
técnicas de evaluación verifican que los remedios produzcan los resultados
esperados.
4.-CU 3.- • 2.- • l . -EU 0.- EU
3-14g La información y los datos de calidad emplean las tecnologías apropiadas
para las áreas de mejora.
4.-CU 3.- EU 2.- • 1.-EU 0.- EU
3-14h Se establecieron objetivos para defectos de producción. Se mide el
desempeño y se logran los objetivos
4.-CU 3.- EU 2.- • l . -EU o.- EU
3-14i La medición de calidad incluye reportes de defectos de partes por millón y
de costo de calidad
4.-CU 3.- EU 2.- • 1.-EU 0.- EU
45
3-14j Se establecieron objetivos para los defectos de producción y de
proveedores. Se mide el desempeño y se logran los objetivos
4.-CZ] 3.- • 2.- • l.-UJ 0.- •
3-14k Se establecieron objetivos para el costo de calidad. Se mide el
desempeño y se logran los objetivos.
4.-czi 3.- • 2.- • i - n 0.- •
3-141 Las mediciones de entrega incluyen linealidad de producción y entregas a
tiempo.
4.-EH 3.- • 2.- • 1 - • 0.- •
3-14m Se eliminaron o se les resto importancia a las siguientes mediciones:
- eficiencia de la mano de obra ( o derivaciones)
- uso de maquina ( o derivaciones)
- defectos por persona
- variación en el precio de partes compradas
- tasa de gastos generales de manufactura
4.-I^ZI 3.- • 2.- • 1 . - H 0.- •
3-14n Se publican los resultados de operación en forma oportuna y se les hacen
visibles a todos los empleados de la empresa.
4.-[Z] 3.- • 2.- • 1 . - H 0.- n
3-14o Por lo general las mediciones clave se publican con información adicional
que señala la vía hacia las mejoras ( por ejemplo, gráficas de corrida con
diagramas de Pareto de varios niveles)
4.-CZ] 3.- • 2.- • ! - • 0.- •
3-14p Las mediciones de costo incluyen los días disponibles de inventario y la
rotación total de activos.
4.-CZ] 3.- • 2.- • 1 . - H 0.- •
3-14q Los reportes de costo de calidad de construcción se presentan como parte
rutinaria del reporte de la dirección. Si bien es difícil obtener todos los costos de
calidad, por lo menos se reportan las cifras tangibles para la evaluación, fracaso
y prevención.
4.-CZI 3.- • 2.- • l - E U 0.- •
46
3-14r Se entiende el concepto de costo de calidad en las áreas ajenas a
construcción y se reportan cuando es practico hacerlo.
4.-CZ] 3.- • 2.- • ! - • 0.- •
3-15 ESTABLECIMIENTO Y ALCANCE DE METAS DE CALIDAD
Se establecen, revisan con regularidad y vigilan metas de calidad a corto y largo
plazos que hacen que la organización se estire. Estas metas se enfocan sobre
mejoras en el costo total, tiempos de respuesta y requerimientos de calidad de
los clientes.
4.-£3 3.- • 2.- m 1 . - Q 0.- •
3-15a Los planes operativos para lograr mejoras en calidad, tiempo de respuesta
y metas en la reducción de costos totales lleva prioridades y responsabilidades
claras.
4.-CZ] 3.- CU 2.- • ! . - • 0.- •
3-15b Existe y se sigue un proceso para establecer estas metas y planes.
4.-CZ] 3.- • 2- • ! - • 0.- •
3-15c Se emplean tanto la intuición como la información cuantitativa para
identificar las áreas de mejora. En este proceso se emplean en forma regular el
benchmarking, los requerimientos del cliente, capacidad de proceso y
requerimientos de los proveedores.
4.-cz] 3.- • 2.- m L-n 0-- o 3-15d Las necesidades, vacíos y aspectos existentes esperados y expresados
de los clientes se integran en el proceso de planeación tanto para los productos
como para los procesos.
4.-CZ] 3.- • 2.- • * ! . - • 0.- •
3-15e Se emplean datos de benchmarks para practicas del" mejor en su clase "
para establecer la planeación de mejoras de las iniciativas de calidad.
4.-CZ] 3.- • 2.- • ^.-LJ o.- •
3-15f Todos los niveles de la organización participan en el proceso de
planeación de mejoras.
4.-CZ! 3.- • 2.- • ! - • 0.- •
47
3-15g Los requerimientos clave en tecnología, educación, y calidad de
proveedores se evalúan en forma regular y se facturan a los planes. Los
objetivos futuros y el estado actual son partes del proceso de factoraje y
jerarquizacion.
4.-cu 3.- • z- • i - a 0.- • 3-15h Una evaluación del proceso de planeación propiamente dicho se realiza
en forma periódica y se programa para mejoras y acción correctiva.
4 . - Ü 3.- • 2.- • L -EH 0.- •
48
6.5 APLICACIÓN DE CUESTIONARIOS ( PROCESOS DE DESARROLLO DE
NUEVOS PRODUCTOS) RESPONDIÓ ARQ. PATRICIA PEREZ JEFE DE
PROYECTOS.
4-1 COMPROMISO CON LA EXCELENCIA
Todos los niveles directivos de la organización comparten un intenso
compromiso con la excelencia en la invasión, efectividad y velocidad del
desarrollo de nuevos productos.
4.-CU 3.- • 2.- • ! . - • 0.- •
4-2 EQUIPOS MULTIDISIPLINARIOS DE DESARROLLO DE PRODUCTOS
Se emplean equipos multidisciplinahos de desarrollo de productos que Incluyen
manufactura, mercadotecnia, finanzas, aseguramiento de la calidad
adquisiciones, proveedores y, en los casos en que es apropiado, los clientes
durante el proceso de diseño para el desarrollo de nuevos productos.
4.-CZ] 3.- • 2.- • 1.-11 0.- •
4-2a Se emplean equipos multidisciplinarios para planear, desarrollar, y mejorar
la efectividad del desarrollo de nuevos productos.
4.-CZ] 3.- • 2.- • 1 . - H 0.- •
4-2b Todos los departamentos involucrados se consideran parte del equipo de
desarrollo de productos. Se les asigna la responsabilidad de crear productos de
alta calidad que sean baratos de fabricar.
4 . - 0 3.- • 2.- • i . - a 0.- •
4-2c En toda ocasión posible, los proveedores estratégicos se comprometen en
las primeras etapas del desarrollo de nuevos productos.
4 . - 0 3.- • 2.- • ! - • 0.- •
4-2d El equipo multidisciplinario de desarrollo lleva a cabo reuniones regulares
de estado en forma semanal ( o con mayor frecuencia) El enfoque esta en el
reporte de estado de los miembros del equipo central y otras personas
seleccionadas del equipo ampliado. La solución de problemas se maneja fuera
de línea en las sesiones de trabajo.
4 . - 0 3.- • 2.- « i ! . - • 0.- •
49
4-2e El sistema de costeo proporciona costos reales y verdaderos para el
personal de desarrollo. Todas las funciones, incluyendo contabilidad y costos, lo
entienden y apoyan. Se utilizan herramientas tales como él costeo o la dirección
en base en actividades.
4.-czi 3.- • 2.- • i . - n 0.- •
4-3 COMPROMISO TEMPRANO DEL EQUIPO
Los procesos de ingeniería concurrente y de manufactura en el diseño se
emplean al inicio y durante todo el proceso de desarrollo de productos.
4.-CU 3.- • 2.- • 1.-ÍH 0.- •
4-3a Los objetivos del equipo de desarrollo de producto incluyen en forma
especifica un amplio conjunto de requerimientos, que suponen el desempeño del
producto, la capacidad de manufacturarlo, ensamblarlo, probarlo,
darle servicio, alta confiabilidad y procesos de fabricación de Justo a Tiempo
4.-^3 3.- • 2.- • ! . - • 0.- H
4-3b Cada vez que sea posible, los procesos de producto y manufactura se
desarrollan en forma concurrente en el lugar de secuencial
4.-CU 3.- • 2.- • ^.-^3 0.- H l
4-3c Existen programas específicos para desarrollar y mantener una lista de
proveedores preferidos, así como para especificar a estos en procesos de
desarrollo
4.-CU 3.- • 2.- • ! - • 0.- •
4-3d Se desarrollan mediciones para evaluar los procesos de desarrollo del
producto que incluyen elementos como tiempo a mercado, numero de partes
totales, cantidad de procesos etc.
4.-CZI 3.- • 2.- • 1.-H 0.- •
50
4-4 EMPLEO DE LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE PARA
SATISFACERLAS ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO
Los requerimientos del cliente se determinan utilizando procesos tales como
desarrollo de Funciones de Calidad y benchmarking competitivos. Estos
requerimientos del cliente se emplean para desarrollar las especificaciones del
producto.
4.-CZ1 3.- • 2.- • ! - • 0.- •
4-4a Se comprenden y emplean en forma apropiada los procesos de
benchmarking y análisis competitivos.
4.-CZ1 3.- • 2.- • ! - • 0.- •
4-4b Se comprenden y emplean los conceptos de desarrollo de Funciones de
Calidad, en los casos en que es apropiado, para determinar los requerimientos
del cliente y del producto.
4.-CZ] 3.- • 2.- • ! . - • 0.- •
4-4c Los equipos de desarrollo y el personal de mercadotecnia pueden
establecer las necesidades "expresadas y esperadas" de los clientes
4.-CZI 3.- • 2.- • 1 . - H 0.- •
4-4d Se comprende el concepto de necesidades "excitantes" de los clientes, y
existen esfuerzos para determinarlos en las áreas estratégicas.
4 . - 0 3.- • 2.- • 1 . - H 0.- n
4-5 REDUCCIÓN DE TIEMPO EN MERCADO
El esfuerzo continuo para reducir el tiempo en mercado-el lapso transcurrido
entre el comienzo del diseño y el primer embarque del producto-se considera
una importante arma competitiva, de alta visibilidad y que genera mejoras
4 . - 0 3.- • 2.- • ! - • 0.- •
4-5a Existe un programa detallado de desarrollo de productos, que cuenta con
las autorizaciones y fondos para apoyar cada nuevo proyecto de desarrollo de
productos. Los programas se desarrollan empleando información y compromisos
multidisciplinarios al precio mismo del desarrollo.
4 . - O 3.- • 2.- • i - n 0.- •
51
4-5bLos rendimientos de las primeras corridas de manufacturase miden y se
mejoran en forma continua y significativa en los nuevos productos
4.-CH 3.- • 2.- • i - n a 0.- •
4-5c Se demuestra la confiabilidad del producto antes del primer embarque al
cliente, y este cumple los requerimientos del producto.
4 . - Ü 3.- • 2.- m i - a 0.- •
4-6 PREFERENCIA DE COMPONENTES, MATERIALES Y PROCESOS
Existe una política acordada entre desarrollo de producto y manufactura acerca
del uso común de componentes y procesos con preferencia en los niveles de
diseño.
4.-CU 3.- • 2.- • l . -EH 0.- H
4-6a Esta disponible y se utiliza una lista de procesos y componentes
preferenciales, que representa los requerimientos de ingeniería de diseño,
calidad, manufactura y servicio en campo.
4.-CZ] 3.- • 2.- • ! - • 0.- H
4-7 DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS INTEGRADOS CON EL
SISTEMA DE PLANEACION Y CONTROL.
Todas las fases de las actividades para desarrollar nuevos productos están
integradas con el sistema de planeación y control.
4.-CZ] 3.- • 2.- m ! . - • 0.- •
4-7a Una vez que se autoriza un nuevo producto, este se incluye en los
procesos de planeación de operaciones y ventas, y programación maestra de
producción.
4.-CZ1 3.- • 2.- • 1 . - H 0.- •
4-7b Los gerentes de las áreas de desarrollo de producto comprenden el
sistema de planeación y programación. Asimismo aceptaron la responsabilidad
de utilizarlo de manera efectiva.
4.-CU 3.- • 2.- • ! . - • 0.- EH
52
4-7c En los casos en que se requiera, la planeación gruesa de capacidad, que
representa la de ingeniería de producto, se emplea para proporcionar
información para los procesos maestros de programación y de planeación de
operaciones y ventas.
4 . - 0 3.- • 2.- m ! . - • 0.- •
4-7d Cuando no es posible cumplir los programas de ingeniería e investigación,
se inicia la critica dé manera que las consecuencias se determinen de mejor
manera.
Se rastrean las causas de estos retrasos y se proporcionan fechas revisadas de
terminación.
4.-CU 3.- • 2.- H ! . - • 0.- •
4-8 CONTROL DE LOS CAMBIOS.
Existe un proceso efectivo para evaluar, o planear y controlar los cambios a los
Productos existentes.
4.-CH 3.- • 2.- • ! - • 0.- •
4-8a Se sigue una política escrita de cambios de ingeniería para asegurar que
estos sean consistentes y oportunos.
4.-CZ] 3.- • 2.- • ! . - • 0.- S i
4-8b La importancia de la coordinación en los cambios de ingeniería se refleja en
la organización y en las relaciones de reportaje de la función de coordinación de
los cambios de ingeniería.
4.-CZ] 3.- • 2.- • ! - • 0.- •
4-8c Los cambios de ingeniería se analizan utilizando métodos de Control Total
de Calidad para reducir sus números y costos asociados.
4.-CZI 3.- • 2.- n 1 . - H 0.- •
4-8d Se emplea él numero de cambios de ingeniería de cada producto para
medir la efectividad del proceso de desarrollo del mismo. Existen planes
específicos para eliminar la necesidad de cambios de ingeniería relacionados
con el desempeño, por medio de un trabajo mas completo de diseño inicial del
proyecto.
4.-CZ] 3.- • 2.- • 1 . -H 0.- •
53
4-8e Los cambios de ingeniería se implantan en forma efectiva por medio de
técnicas apropiadas de inclusión y exclusión por etapas.
4.-CU 3.- • 2.- • * ! . - • 0.- H
54
6.5 APLICACIÓN DE CUSTIONARIOS ( PROCESOS DE PLANEACION Y
CONTROL) RESPONDIÓ ING. FERNANDO ZAPATA SUB-DIRECTOR DE
EDIFICACIÓN.
5-1 COMPROMISO CON LA EXCELENCIA
Existe un compromiso de la alta dirección y de toda la empresa para emplear de
manera efectiva las técnicas de planeación y control: proporcionar un solo
conjunto de cifras que emplean todos los miembros de la organización. Estas
cifras representan programas validos en los que el personal cree y que utiliza
para administrar la empresa
4.-czi 3.- H 2.- n i.-a o.- • 5-2 PLANEACION DE OPERACIONES Y VENTAS
Existe un proceso de planeación de operaciones y ventas que mantiene un plan
valido y actualizado para apoyar los requerimientos de los clientes y el plan de
negocios. Este proceso incluye una reunión formal mensual dirigida por el
director general y que cubre un horizonte de planeación adecuada para planear
de manera efectiva los recursos.
4.-CZ] 3.- • 2.- n ! - • 0.- •
5-2a Existe una política de planeación de operaciones y ventas concisa y por
escrito que cubre el propósito, el proceso y los participantes en este.
4.-cii 3.- • 2.- n i . -n o . - • 5-2b La planeación de operaciones y ventas es en verdad un proceso y no solo
una reunión. Existe una secuencia de pasos establecidos que se siguen.
4.-[Z] 3.- H 2.- • ! - • 0.- •
5-2c La fecha de las reuniones se establecen con mucha anticipación para evitar
conflictos de programación. En el caso de una emergencia y que el gerente del
departamento sea incapaz de asistir, envían a un representante con amplias
facultades ( con voz y voto)
4.-CZ] 3.- • 2.- • 1 . - H 0.- n
5-2d Antes de la reunión, se distribuye una orden del día formal.
A.-CJ 3.- • 2.- • ! . - • 0.- •
55
5-2e Los planes de cada familia de productos se revisan en las unidades de
medida que los comunican de manera más efectiva.
4.-CH 3.- • 2.- • ! - • 0.- •
5-2f El programa de desarrollo de nuevos productos se revisa en la reunión de
planeación de operaciones y ventas.
4.-CU 3.- • 2.- • 1 . - H 0.- •
5-2g Todos los participantes llegan preparados a la reunión de planeación de
operaciones y ventas. Existen reuniones de departamentos previas: Ventas y
mercadotecnia preparan el Plan de Ventas, ingeniería de diseño prepara el plan
de Nuevos productos, Manufactura prepara un plan de producción.
4.-CZ1 3.- • 2.- • l . -EH 0.- •
5-2h Existe un proceso para revisar y documentar las suposiciones de los
negocios y el mercado. Esto es para aumentar la compresión del negocio y
representa la base de las proyecciones futuras.
4.-CH 3.- • 2.- • 1.- IH 0.- •
5-2i La planeación de operaciones y ventas es un proceso de acción. Se
resuelven conflictos y se toman, comunican e implantan decisiones.
4 . - 0 3.- • 2.- 1 1 ! . - • 0.- •
5-2j Cualesquiera cambios grandes o imprevistos se comunican a los demás
departamentos antes de la reunión para minimizar las sorpresas en esta.
4.-CU 3.- • 2.- i ü ! . - • 0.- •
5-2k Se circulan minutas de la reunión inmediatamente después de concluida
esta. Por lo general esto sucede en las 24 horas posteriores a la reunión.
4 . - 0 3.- • 2.- • l.-UJ 0.- m
5-21 Se establecen fechas marco como guías para los cambios de la dirección.
Al corto plazo, existe un esfuerzo para minimizar los cambios con objeto de
obtener el beneficio de la estabilidad. A mediano plazo, los cambios en las
prioridades se esperan pero se revisan para asegurar que puedan ejecutarse. A
largo plazo, se espera menos precisión, pero se establece una directriz.
4. -0 3.- • 2 . - 0 1-im 0.- H
56
5-2m Se establecen tolerancias para determinar el desempeño aceptable para:
ventas, ingeniería de diseño, finanzas y producción. Estas se revisan y
actualizan. Se asignan con claridad las responsabilidades.
4.-CZI 3.- n 2.- • 1 . - H 0.- •
5-2n Existe una critica constante del proceso de planeación de operaciones y
ventas.
4.-EH 3.- • 2.- • ! - • 0.- •
5-3 PLANEACIÓN FINANCIERA, REPORTAJE Y MEDICIÓN
Todas las funciones del sistema operacional emplean el mismo conjunto de
cifras, que proporciona la fuente de datos que se emplean para la planificación
financiera, su reportaje y medición.
4.-CZ] 3.- • 2.- • ! - • 0.- •
5-3a Las proyecciones financieras desarrolladas en el proceso de planeación de
operaciones y ventas están enlazadas con los planes financieros de la empresa.
Cuando las proyecciones financieras difieren de los planes financieros
contenidos en el plan de negocios, se concilian las diferencias y se actualiza el
plan de operaciones y ventas o
El de negocios con objeto de medir el desempeño.
4.-CI] 3.- • 2.- n ! - • 0.- •
5-3b El departamento de finanzas emplea los mismos datos de base que los
demás departamentos para ventas, embarques, y cualquiera otra información
del sistema operacional.
4.-CZI 3.- • 2.- • l.-EJ 0.- • 5-3c El departamento de finanzas reconoce las limitaciones de las mediciones
tradicionales del desempeño, en particular aquellos relacionados a la ubicación
de gastos adicionales, y comprende cuando y como dichos métodos pueden
producir datos engañosos o incorrectos. Las mediciones financieras, en
particular las que se relacionan con la ubicación de los gastos adicionales, se
revisaron y actualizaron lo necesario para las practicas de Justo a Tiempo.
4.-ni 3.- • 2.- • 1.-H 0.- •
57
5-3d Todos los sistemas financieros ( facturación, cuentas por pagar,
contabilidad de costos, compras, recepción, inventarios, etc.) están totalmente
integrados con los sistemas de transacción.
4.-CZ] 3.- • 2.- • l . -CU 0.- •
5-3e Cuentas por pagar, compras y almacén de recepción se enlazan con las
transacciones de recibo de materiales.
4 . - O 3.- • 2.- • ! . - • 0.- •
5-3f Los reportes de mano de obra, ya sean en la forma de transacciones o en la
ubicación de horas de trabajo, se emplean para determinar el costo del producto.
4.-cz] 3.- n 2.- • i - a o.- • ! 5-3g Cuando se emplean ordenes de trabajo, las transacciones de cierre de
estas se emplean para generar el movimiento de inventario de una cuenta a otra
en el libro mayor, así como para iniciar reportes de variación para los propósitos
de contabilidad de costos.
4.-CU 3.- • 2.- • l . -CU 0.- •
5-3h Las transacciones de embarque de ordenes de clientes guían la
actualización del inventario de producto terminado y el sistema de facturación al
mismo tiempo.
4.-CU 3.- • 2.- • ! . - • 0.- •
5-3i Se prepara un plan de flujo de caja empleando las cifras del sistema de
operación. El plan cubre el horizonte de planeación de operaciones y ventas, se
revisa por lo menos una vez al mes y en cuanto ocurre un cambio.
4 . - O 3.- • 2.- • ! - • 0.- •
5-3j Las herramientas de simulación se emplean en forma activa para convertir
los datos de operación a datos financieros a la mayor velocidad para el propósito
de pruebas de estimulación, toma de decisiones y planeación de contingencia.
4 . - 0 3.- • 2.- n ! - • 0.- •
58
5-3k El departamento de finanzas es preactivó es la simplificación de todos los
procesos financieros ( por ejemplo, el sistema de contabilidad de costos) y en la
eliminación de actividades que no ayuden valor.
4.-CZ] 3.- • 2.- • 1 . - H 0.- •
5-4 SIMULACIONES " QUE PASA SÍ? "
Todas las funciones dentro del sistema operacional emplean las simulaciones y
desarrollan planes de contingencia respecto a materiales, personal, equipo y
Finanzas.
4.-CZI 3.- • 2.- • ! - • 0.- •
5-4a Existe un proceso de computo de simulaciones que soporta la planeación
de operaciones y ventas y que permite la evaluación de varios niveles de
demanda, abastecimiento, producción, inventario y/o retrasos en ordenes.
4.-CZ] 3.- • 2.- • ! . - • 0.- B
5-4b Existe una capacidad de simulación que se emplea para soportar la entrada
de ordenes de clientes y promesas de entrega, para determinar los efectos de
efectuar promesas no planeadas de entrega a clientes.
4.-CZ] 3.- • 2.- n ! . - • 0- •
5-4c La planeación gruesa de capacidad se emplea para evaluar el impacto en
los recursos críticos de los planes de producción alternativa y maestro de
producción.
4.-czi 3.- • 2.- n i.-a o . - • 5-4d En donde sea aplicable, la planeación de requerimientos de capacidad se
emplea para evaluar las limitantes de capacidad en detalle al planear y
presupuestar las necesidades de mano de obra y equipo.
4.-CZ] 3.- • 2.- • l - O 0.- •
5-4e En donde sea aplicable, se emplean las planeaciones de requerimientos de
material y de distribución para evaluar factores alternos de planeación ( por
ejemplo, tamaño de lote, inventarios de seguridad, tiempos de entrega etc.) y el
impacto resultante en los niveles de inventario.
4.-CU 3.- • 2.- • ! . - • 0.- •
59
5-5 PROCESO DE PRONÓSTICOS CONFIABLE
Existe un proceso para pronosticar todas las demandas que se anticipan con
suficiente detalle y un horizonte adecuado de planeación para apoyar la
planeación de negocios, de ventas y operaciones y la programación maestra de
producción. La precisión de los pronósticos se mide con objeto de mejorar el
proceso en forma continua.
4.-CZI 3.- • 2.- • l . -EH 0.- •
5-5a Existe una clara responsabilidad para elaborar él pronostico, y la
importancia de este esfuerzo se refleja en la organización y en las relaciones de
reportaje para la función correspondiente.
4.-CZ] 3.- H 2.- • l.-UD 0.- •
5-5b El pronosticador ( con frecuencia se le llama planeador o gerente de
demanda) comprende el producto, la base de clientes, el mercado y el sistema
de manufactura.
4.-CZ] 3.- • 2.- • ! . - • 0.- •
5-5c El pronostico incluye todas las demandas, por ejemplo, refacciones,
muestras, uso interno etc.
4.-[Z] 3.- • 2.- • l.-UJ 0.- •
5-5d Se emplean las herramientas estadísticas disponibles de pronostico en los
lugares y circunstancias aplicables.
4.-CU 3.- • 2- • 1 . - H 0.- •
5-5e Las refacciones y demás demandas de nivel bajo de prioridad se manejan
con un sistema de pronostico y un mecanismo apropiado de entrada de ordenes
que introduce las demandas a su nivel adecuado en el proceso detallado de
planeación de materiales
4.-CZ] 3.- • z - • i - a 0.- •
5-5f Los pronósticos detallados se concilian con los pronósticos agregados y se
comunican al programador maestro de producción y a la fuerza de ventas.
4.-CZ] 3.- • 2.- • ! . - • 0.- •
60
5-5g Se documentan las suposiciones significativas detrás del pronostico. Se
revisan por lo menos una vez al mes y se actualizan cada vez que cambian las
condiciones de mercado.
4 . - Ü 3.- • z- • i .-a o.-n 5-5h El pronosticador participa en los procesos de administración y desarrollo de
productos, incluyendo la estructura de estos.
4.-CZ] 3.- • 2.- • l.-ÜJ 0.- •
5-5i Las mediciones de precisión de pronostico, tanto agregadas como
detalladas, se emplean para mejorar el proceso.
4 . - 0 3.- • 2.- • l.-UJ 0.- •
5-6 PLANES DE VENTAS
Existe un proceso formal de planeación de ventas en el que la fuerza de ventas
es responsable del desarrollo y la ejecución del plan resultante de ventas. Se
concilian las diferencias entre él pronostico y el plan de ventas.
4 . - 0 3.- • 2.- • 1 . - 0 0.- •
5-6a La fuerza de ventas comprende el impacto de la planeación de ventas en la
capacidad de la empresa de satisfacer a los clientes.
4 . - O 3.- • 2.- • ! . - • 0.- •
5-6b Las ventas reales se miden contra los planes. Las mediciones se dividen en
áreas de responsabilidad de ventas.
4 . - O 3.- • 2.- n ! - • 0.- •
5-6c El proceso de planeación de ventas se diseña dé tal manera que minimiza
el impacto administrativo de la fuerza de ventas
4 . - O 3.- • 2.- • 1 . - H 0.- •
5-6d Los incentivos del sistema de compensación de ventas son efectivos y no
suponen sesgos al plan y al pronostico de ventas.
4 . - O 3.- • 2.- • 1.-BÍ 0.- •
61
5-6e En los casos que sea aplicable, la fuerza de ventas persigue en forma
activa el enlace con los clientes. Los sistemas de planeación de los clientes se
enlazan con los de la empresa para proporcionar claridad a las demandas
futuras.
4 . - 0 3.- • 2.- • 1 . - H 0.- •
5-6f Los pronósticos agregados se concilian contra el plan de ventas.
4.-cm 3.- • 2.- • I . - H 0.- • 5-6g Ventas participa, junto con mercadotecnia, pronósticos y manufactura, en
una reunión de planeación de demanda para preparar cada reunión de
planeación de operaciones y ventas. Existe un sistema para comunicar la
información de la inteligencia del cliente a pronósticos.
4.-CZ] 3.- • 2.- • 1 - -M 0.- •
5-6h Por lo menos una vez al mes, las áreas de ventas reciben una critica útil
acerca de su desempeño de acuerdo al plan. Los planes de ventas se
establecen dé tal manera que tienen sentido para la fuerza de ventas, y se
traducen al proceso de operaciones y ventas.
4.-CZ] 3.- • 2.- • ! . - • 0.- •
5-6i Se documentan las suposiciones detrás del plan de ventas. Se revisan en
forma regular y se cambian en caso necesario.
4.-I^H 3.- • 2.- • ! - • 0.- •
5-7 PLANEACIÓN Y CONTROL DE PROVEEDORES
Un proceso y programación de proveedores proporciona visibilidad a los
artículos clave cubriendo un horizonte adecuado de tiempo.
4.-CU 3.- • 2.- • ! . - • 0.- •
5-7a Por lo menos el 80% de los proveedores tiene capacitación en Justo a
Tiempo y comprende el proceso de programación de proveedores.
4.-CU 3.- • 2.- • 1 . - a 0.- •
5-7b Los proveedores están de acuerdo en planear las materias primas y la
capacidad para cumplir los requerimientos del programa de proveedores.
4.-cz] 3.- • 2.- • ! - • 0 . - n
62
5-7c Existe una clara declaración en las políticas de las responsabilidades
respectivas del programador de proveedores y del comprador, incluyendo el
enlace del compromiso de cada uno en la solución de problemas
4.-CZ] 3.- • 2.- • ! - • 0.- •
5-7d Los periodos de tiempo del programa de proveedores son semanales o
menores por lo menos en las primeras cuatro semanas que se manejan.
4 . - 0 3.- • 2.- n ! - • 0.- •
5-7e Los proveedores comprenden el principio detrás de" el silencio a prueba" y
están de acuerdo de notificar al comprador con antelación si no se cumplirá una
fecha de entrega.
4 . - O 3.- • 2.- • ! . - • 0.- •
5-7f Los programas de proveedores se comunican a estos por lo menos cada
semana
4 . - 0 3.- H 2.- • ! . - • 0.- •
5-7g Para los artículos fuera del programa de proveedores, se liberan ordenes
de compras con suficiente antelación el 95% de las veces.
4 . - O 3.- • 2.- • ! . - • 0.- •
5-7h Existe una política de compras que establece el conjunto de criterios que
define los puntos "clave ", los cuales se planean y programan por medio de un
proceso de programación de proveedores.
4 . - 0 3.- H 2.- • ! - • 0.- •
5-8 PRECISION DE LOS REGISTROS DE INVENTARIO
Existe un proceso de control de inventarios que proporciona datos precisos de
inventario en almacén, en bodega y de trabajo en proceso. Por lo menos el 95%
de todos los registros de inventario concuerdan con los conteos físicos, dentro
de la tolerancia de conteo.
4 . - 0 3.- • 2.- • l . -CH 0.- •
5-8a Todos los que controlan los inventarios comprenden la responsabilidad de
mantener registros precisos de inventario. Esto incluye materias primas,
productos terminados, trabajo en proceso, e inventario en punto de uso.
4 . - O 3.- • 2.- n 1.-11 0.- •
63
5-8b Los procedimientos de conteo cíclico se emplean para identificar y resolver
errores de inventario y medir la precisión de este.
4.-CHI 3.- • 2.- n ! - • 0.- • 5-8c El proceso de conteo de ciclos reemplaza al inventario periódico.
4 . - Ü 3.- • 2.- • ! - • 0.- •
5-8d Los resultados del conteo cíclico demuestran que los registros están en el
rango del 95 al 100 % de precisión.
4.-CZI 3.- • 2.- • ! - • 0.- •
64
6.6 TABLA DE RESULTADOS
SECCIÓN: PROCESOS DE PLANEACION ESTRATÉGICA
Detallado de Puntuaciones.
1 -1 Compromiso con la Excelencia
1-1a
1-1b
1-2 Estrategia y Visión de Negocios
1-2a
1-2b
1-2c
1-2d
1-3 Benchmarking
1-3a
1-3b
1-3c
1-4 Ventaja Competitiva Sostenible
1-4a
1-4b
1-5 Planeación Estr. F. Progresiva
1-5a
1-5b
1-5c
1-6 Congruencia con la Estrategia
1-6a
4.-C
4.C
4 1
4.C
4 1
4.11
4.C
4.1
4.a 4.C
4.C
4.a 41 AL
4L AL
AL
AL
4.C
4 1
3.-C
3.1
3.C
3.1
3.1
3.1
3.1
3.1
3.1
3.|
3.1
3E
3 1
2.0
3.a 2.1 3.a 2.1 3 . a 2.1 s . a 2.1
2L
2.a 2.a] 2.-C
s .a 2. 3.a 2. 3.a 2.
2.a] 2 . a ] 2L
2.a
2.1 2L
i.a
1-6b
1-6c
1-7 Planeación de Negocios
1-7a
1-7b
1-7c 1-7d
1-7e 1-7f
1-7g
1-7h
1 -8 Generación Costos del Producto
1-8a
1-8b
1-8c 1-8d
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
3 |
3.1
3.1
3.1
3.!
3.1
2.CH
2.a
2.01 2.a z a i
i 2.a] 3.a 2.a 3.a] 2.a]
3.a 2.a 3.a 2.a]
4.a] 3.HÍ 2.a] 4.a 3.B 2.a]
a o.a a o.a
a o.a a o.a
a i o.a o.a o.a o.a o.a
i o.a ] o.a
0.1
o 0.1
a o. a o.a
Letra de Grado= 2.25 Nivel Clase C
66
SECCIÓN: PROCESOS PERSONA/ EQUIPO
2-1 Compromiso con la Excelencia 4.-C
2-2 Cultura 4.\ I
2-2a 4 . a
2-2b 4 . a
2-2c 4 . 0 !
2-2d 4.C
2-2e 4 1
2-2f 4.C
2-2g 4.C
2-3 Confianza 4.1 I
2-3a 4 . ^
2-3b
2-3c
2-3d
2-3e
2-4 Trabajo de Equipo
2-4a
2-4b
2-4c
2-4d
2-4e
2-4f
2-4g
2-4h
2-4i
4
4,
4
4
4
4
4
4.
4
4
4
4
4
4
2-5 Continuidad en el Empleo
2-5a
2-5b
2-6 Educación y Capacitación
2-6a
2-6b
2-6c
2-6d
2-6e
2-6f
2-6g
2-7 Diseño de Trabajo
2-7a
2-7b
2-7c
2-8 Congruencia
2-8a
2-8b
2-8c
4
4
4
4
4.
4.
4.
4.
4.
4.
4.
4
4.
4.
4.
4
4.
4.
4.
Letra de Grado= 2.25 Nivel Clase C
SECCIÓN: PROCESOS DE CALIDAD TOTAL Y MEJORA CONTINUA
3-1 Compromiso con la Excelencia 4.[
3-2 Liderazgo de la Alta Dirección
3-2a
3-2b
3-2c
3-2d
3-2e
3-2f
3-2g
3-3 Enfoque en el Cliente
3-3a
3-3b
3-3c
3-3d
3-3e
3-3f
3-3g
3-4 Sociedades con los Clientes
3-4a
3-4b
3-4c
3-4d
3-4e
4.CZ]
4 . r
4 1
4.C
4.C
4.C 4 1
4.[
4 1
4 1
4.C
4.C
4.C
4 1
4 1
4.C
4.C 4 1
4 1
4.C
4 1
3.[ 2.\ 1.C 0.C
3 . a 2.1
3.1
3.1
3.[
3.C
3 0 2.
3.C
3C
3.[
31
3.[
3.a 3.[
3.C
s a sr 3.C
s.r 3.[
3.[
2.CD
2.C3
2.-a 2.a
3-5 Eliminación C. de Desperdicios
3-5a 4 . a 3.§
4 . a 3.1 2.a 2 .a
69
3-5b 4.
3-5c 4.
3-5d 4.
3-5e 4.
3-5f 4.
3-5g 4.
3-5h 4.
3-6 Herramientas Control Total de C. 4.{;
3-6a 4.C
3-6b 4.C
3-6c 4.C
3-6d 4.C
3-6e 4.C
3-6f 4.r
3-6g 4.C
3-6h 4 1
3-6i 4.C
3-7 I. Y Recursos-Flex, Costo, Calidad 4.-C
3-7a 4.C
3-7b 4 . a
3-7c 4.C
3-7d 4 1
3-7e 4 1
3-7f 4 1 3-7g 4.C
3-7h 4 1
3-7i 4.CZ1
3-7j 4.0
3-8 Sociedad con los Proveedores
3-8a
3-8b
3-8c
3-8d
3-8e
3-8f
3-9 Abastecimiento-Calidad,
3-9a
3-9b
3-9c
3-9d
3-9e
3-9f
3-9g
3-9h
3-9i
3-10Kanban
3-1 Oa
3-1 Ob
3-1 Oc
3-1 Od
4.]
4.I
4.I
4.I 4.|
4.|
4.H
Capacidad 4.I
3-11 Simplificación en la Contabilidad
3-11a
3-11b
3-11c
3-12 E. Del Control Total de Calidad
4.)
4.| I
4.I !
4.| I
4.| I
4.| I
4.| I
4.I I
4.1 1
4.1 I
4.1 I
4.1 I
4.1 I
4.1 I
4.1 I
4.1 I
4.1 1
4.1 I
4.1 I
3-13 Trabajo de Equipo
3-13a
3-13b
3-13c
3-13d
3-13e
3-13f
3-13g
3-13h
3-13¡
3-13j
4.CI 4.III
4.CI
4.CI 4.(11
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1 3j
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3.|
3.|
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3.ÍÜ
3.a 3.a 3.1 I
3.1 I
3.1 I
3-14 Desem. de la Empresa-Calidad
3-14a
3-14b
3-14c
3-14d
3-14e
3-14f
3-14g
3-14h
3-14¡
3-14j
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3-14r
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3.a 3.1 I
3.1 I
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3-15 Estab. y Alcance de Metas de C.
3-15a
3-15b
3-15c
3-15d
3-15e
3-15f
3-15g
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4.|
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4.|
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3.I I
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3.I I
3.I I
2.1
2 . |
2.1
2.1
2.1
2.1
2.1
2.1
2.1
Letra de Grado= 1.33 Nivel Clase D
73
SECCIÓN: PROCESOS DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
4-1 Compromiso con la Excelencia 4.[
4-2 Equipos Multidisciplinarios
4-2a
4-2b
4-2c
4-2d
4-2e
t 4.a 4.r 4 1
4.C
4 1
4-3 Compromiso Temprano del Equipo 4.-I I
4-3a 4.
4-3b 4.
4-3c
4-3d 4.C 4 1
4-4 Emp. De los Requerimientos del C. 4.-C
4-4a 4.1 I
4-4b 4.C
4-4c 4.C
4-4d 4 . r
4-5 Reducción de Tiempo en Mercado 4.C
4-5a 4.C
4-5b 4.C
4-5c 4.r
4-6 Preferencia de Componentes
4-6a
4.C
41
31
3.[
3.[
3.C
3.[
31
31
3.C
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31
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31
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2.a
2.-C
2.C
4-7 Des. Nuevos Product. Integrados 4.CD 3.[
4-7a
4-7b
4-7c
4-7d
4-8 Control de los Cambios
4-8a
4-8b
4-8c
4-8d
4-8e
4.[
4.Í
4 1
41
4.[
4.C 4 1
4 1
4.C
4 1
3.[
3.C
31
31
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3.[
3.[
31
2.1
2.C
2.1
2.1
2.1
2.C
2.C
2.Í
2.-C
3 . a 2.{
3 . a 2.
Letra de Grado= 1.37 Nivel Clase D
75
SECCIÓN: PROCESOS DE PLANEACION Y CONTROL
5-1 Compromiso con la Excelencia 4 . a SJM 2
5-2 Planeac. de Operaciones
5-2a
5-2b
5-2c
5-2d
5-2e
5-2f
5-2g
5-2h
5-2i
5-2j
5-2k
5-2I
5-2m
5-2n
y Ventas 4.-I
4.a 4.a 4.a 4.a 4.a 4.a 4.a 4.a 4.a 4.a 4.a 4.a 4.a 4.a
3.a 3.ÍÜ
3.H 3.a 3.111
3.a 3.a 3.a 3.a s.a 3.a s.a s.a s.a 3.a
2.
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2.
2
2
2
2
5-3 Planeac. Financiera,
5-3a
5-3b
5-3c
5-3d
5-3e
5-3f
5-3g
5-3h
5-3i
5-3j
Reportaje 4.a 4.a 4.a 4.a 4.a 4.a 4.a 4.a 4.a 4.a 4.a
31
3.a 3.SÜ
3.1 3.11
3JÜ 3.1 3.11
3.111
3.1
3.1
1 2 1 2.
1 2.
1 2.
! 2.
I 2.
1 2.
1 2.
2.
1 2. 2.
5-3k
5-4 Simulaciones " Que pasa Si"
5-4a
5-4b
5-4c
5-4cl
5-4e
5-5 Proceso de Pronostico Confiable
5-5a
5-5b
5-5c
5-5d
5-5e
5-5f
5-5g
5-5h
5-5i
5-6 Planes de Ventas
5-6a
5-6b
5-6c
5-6d
5-6e
5-6f
5-6g
5-6h
5-6i
4.1
4.-I
4.1
4.1
4.1
4.1
4.1
4.1
4.|
4.1
4.1
4.1
4.1
4.1
4.1
4.1
4.]
4.1
4.1
4.1
4.1
4.1
4.1
4.1
4.1
4.1
4.|
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s . a 3 . a 3 . a s . a 3 . a 3 . a
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77
5-7 Planeac. y Control de Proveedores 4.
5-7a 4.
5-7b 4.
5-7c 4.
5-7d 4.
5-7e 4.
5-7f 4.
5-7g 4.
5-7h 4.
5-8 Precisión de los Registros de Inv. 4.
5-8a 4.
5-8b 4.
5-8c 4,
5-8d 4.
3.[
3.[
3.[
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o.| I
o.m o.iii
Letra de Grado= 1.5 Nivel Clase C
78
6.7 CUADRO DE RESULTADOS
PROCESOS DE PLANEACION ESTRATÉGICA
Letra de Graclo= 2.25 Nivel de Clase C
PROCESOS PERSONA/ EQUIPO
Letra de Grado= 2.25 Nivel de Clase C
PROCESOS DE CALIDAD TOTAL Y MEJORA CONTINUA
Letra de Grado= 1.33 Nivel de Clase D
PROCESOS DE DESARROYO DE NUEVOS PRODUCTOS
Letra de Grado= 1.37 Nivel de Clase D
PROCESOS DE PLANEACION Y CONTROL
Letra de Grado= 1.50 Nivel de Clase C
79
6.8 DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA
De acuerdo a los resultados obtenidos en la aplicación de la lista para la
excelencia operacional de las empresas de clase mundial, se hace constar que
constructora Yva S.A de C.V de Cd. Juárez es clase C. Ya que el promedio de
sus valores es 1.74 el cual es mayor a 1.50
Sección 1 Procesos de Planeación Estratégica: Nivel Obtenido Clase C
Clase C: Los procesos de Planeación Estratégica, se realizan con poca
frecuencia, pero proporcionan cierta dirección sobre la forma de dirigir la
empresa.
Sección 2 Procesos de Persona Equipo: Nivel Obtenido Clase C
Clase C: Los procesos Persona / Equipo, utilizan en gran medida las practicas
de empleo tradicionales. La dirección considera que el personal es un recurso
importante, pero no vital de la empresa.
Sección 3 Procesos de Calidad Total y Mejora Continua: Nivel Obtenido Clase D
Clase D: Los procesos de Calidad Total y Mejora Continua, no se han
establecido, o si lo están pero permanecen estáticos.
Sección 4 Procesos de Desarrollo de Nuevos Productos: Nivel Obtenido Clase D
Clase D: Los procesos de Desarrollo de Nuevos Productos, no cumplen con las
metas de fechas programadas, desempeño, costo, calidad. Requieren altos
niveles de apoyo. El compromiso de los Clientes Internos y Externos es nulo.
Sección 5 Procesos de Planeación y Control: Nivel Obtenido Clase C
Clase C: La información que proporciona el sistema de planeación y control es
imprecisa e incompresible para los usuarios; proporciona poca ayuda para
administrar la empresa.
80
6.9 PROPUESTAS DE MEJORA
6.9.1 PROCESOS DE PLANEACION ESTRATÉGICA:
- La Empresa requiere que sus Gerentes proporcionen el Liderazgo
necesario para el cambio, en hechos como con palabras y transmitan la
información hacia los niveles bajos de la Estructura Organizacional.
- Es necesario implementar estrategias de negocios lo suficientemente
claras y que logren la satisfacción de los clientes.
- Es necesario detectar y corregir los puntos débiles de la empresa, con lo
disminuye la probabilidad de tener problemas en el futuro
- Es necesario conocer y comprender los costos reales de los productos o
proyectos que construye la empresa, con la finalidad de eficientizar los
recursos humanos y materiales.
- Totalmente Necesario Conocer que es lo que esta haciendo la
competencia, con la finalidad de mejorar las condiciones y ofrecer mas
calidad al mas bajo costo posible
6.9.2 PROCESOS DE PERSONA/ EQUIPO
- Es necesario implementar equipos de trabajo, los cuales pueden ser por
departamentos o bien fragmentar los mismos en 2 o 3 unidades, con la
finalidad de tomar acciones directas, decisiones e implementar los
cambios.
- Es necesario identificar e incentivar al personal eficiente y a los equipos
de trabajo cuando estos demuestren resultados positivos que ayuden a la
empresa a seguir creciendo como negocio.
- Es necesario implementar políticas de critica constructiva en los procesos
administrativos y de campo, con la finalidad de detectar errores y crear la
conciencia de la eficiencia
- Es necesario que los gerentes, logren una comunicación constante con
sus equipos de trabajo y a la misma vez identifiquen a las personas
idóneas para ocupar los puestos.
81
- Es necesario mejorar los procesos de capacitación y educación,
enfocados en aspectos y mejoras de la empresa, especialmente aquellos
relacionados a la Mejora Continua y Ampliación de la delegación de la
autoridad a los trabajadores.
- Es necesario incluir dentro de la visión de la empresa, las políticas del
personal, desarrollo organizacional, educación y capacitación constante.
6.9.3 PROCESOS DE CALIDAD Y MEJORA CONTINUA
- Es necesario implementar compromisos de calidad total en todos los
departamentos de la empresa, para lograr la satisfacción del cliente,
entrega y costo
- La alta dirección de la empresa debe participar de forma activa, en la
implementación de la visión, las metas, planes y valores, en lo que
aplique a Calidad y Mejora Continua
- Es necesario emplear técnicas efectivas para identificar, clasificar y
satisfacer las necesidades de los clientes
- Es necesario establecer sólidas relaciones con los proveedores, que sean
mutuamente benéficas, incluye seleccionar a los mejores que ofrezcan a
la empresa los mejores precios, tiempos de entrega y cuestiones de
crédito.
- Totalmente necesario eficientizar los procesos constructivos en obra, con
la finalidad de terminar antes de los tiempos programados las obras, en
las cuales se logre una excelente calidad total que incluye la utilización de
los mejores materiales y mano de obra especializada.
- Es necesario simplificar los procesos contables, que permitan generar
junto con la presupuestacion costos de productos reales.
- Es necesario medir, revisar y vigilar las metas de calidad a corto y largo
plazo, ya que estas permitirán seguir creciendo a la empresa.
82
6.9.4 PROCESOS DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
- Se requiere, implementar un intenso compromiso con la excelencia, en la
innovación y velocidad en el desarrollo de nuevos productos por parte de
todos los niveles directivos.
- Es necesario implementar Benchmarking o conocer perfectamente que es
lo que esta ofreciendo la competencia a un buen numero de clientes
potenciales, con la finalidad de ofrecer un mejor producto al mas bajo
costo posible.
- Es necesario implementar o utilizar materiales de primera calidad, en la
fabricación de los nuevos productos.
- Totalmente necesario implementar los procesos de planeación y control
en el desarrollo de nuevos productos.
6.9.5 PROCESOS DE PLANEACIÓN Y CONTROL.
- Se requiere implementar un plan de operaciones y ventas actualizado que
apoye los requerimientos de los clientes y el plan de negocios, en donde
el director general planea eficientemente los recursos y los comunica
mensualmente a sus gerentes para que estos, eficientizen a un mas estos
recursos en sus departamentos.
- Es necesario que todos los reportes financieros sean congruentes y
confiables, que permitan al director general tomar la mejor decisión para
invertir estos recursos.
- Se requiere implementar un proceso eficiente de utilización de materiales
y control de materiales
- Es necesario implementar una planeación y control de proveedores, ya
que dependemos en gran medida de ellos, por lo que es recomendable
tener varias opciones.
- Es necesario medir periódicamente y eficientizar el servicio al cliente, ya
que una empresa sin clientes no tiene futuro alguno.
83
CAPITULO Vil CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1 CONCLUSIONES:
La presente Investigación cumplió con las expectativas que tenia delimitadas ya
que:
- Sirve en el futuro como guía, para buscar la excelencia en las actividades
administrativas y de campo en las empresas constructoras con sólida
presencia a nivel local.
- Cumplió con el Objetivo de clasificar a la empresa constructora local en
su situación actual de clase mundial. Clase C
- Propuso mejoras para los procesos de planeación estratégica, procesos
de persona equipo, procesos de calidad y mejora continua, procesos de
desarrollo de nuevos productos y procesos de planeación y control.
En general llego a la conclusión que la aplicación del método fue bueno, ya que
por años a tenido existo en la industria manufacturera y siento que los
profesionistas que nos dedicamos a la industria de la construcción podemos y
debemos sacar el mayor provecho de estos conocimientos.
7.2 RECOMENDACIONES
Para los posibles interesados en este tipo de investigación, se recomienda lo
siguiente:
- Cambiar la mentalidad del constructor local, ya que se obtienen mas
utilidades cuando las actividades se realizan por medio de la planeación
estratégica, calidad total, mejoras e innovaciones, así como cuando
realizamos los benchmarking de la competencia en forma adecuada.
- Es necesario capacitar a nuestro personal estratégico para que este al día
en los nuevos sistemas de la excelencia operacional de las empresas,
para llegar a ser más competitivos día a día
- Debemos fijarnos metas para mejorar los procesos administrativos y de
campo, en los que participemos, sobre todo los profesionistas
especializados en la industria de la construcción.
- No olvidar que Satisfacer las necesidades de nuestros clientes, en calidad
y precios justos, aseguran asta cierto punto la vida operacional de las
empresas constructoras.
- No olvidar que nosotros también somos clientes. Por lo mismo exigimos al
pagar por cualquier producto.
Es por ello que invito a todos los investigadores que estén interesados en el
tema, a proponer mejoras o soluciones en beneficio del gremio constructor local,
estatal y nacional.
85
BIBLIOGRAFÍA
Titulo: Lista ABCD para la Excelencia Operacional
Autor: Oliver Wight
Editorial: Panorama
No. De Edición: Cuarta
Titulo: Metodología de la Investigación
Autor: Roberto Hernández Sampieri, Carlos Fernández Collado, Pilar Baptista
Editorial: Me Graw Hill
No. De Edición: Segunda
Titulo: Desarrollo de una Cultura de Calidad
Autor: Humberto Cantú Delgado
Editorial: Me Graw Hill
No. De Edición: Primera
Titulo: Calidad Total y Productividad
Autor: Humberto Gutiérrez Pulido
Editorial: Me Graw Hill
No. De Edición: Primera
Referencias Electrónicas
www. Yahoo, com
www. Altavista. com
www. Copernico. com
ANEXOS
87
¡ CURRICULUM VITAE
NOMBRE
C.V.
DOMICILIO
Cd. Juárez, Chih.
RFC.
C.M.C.I.
IMSS
INFONAVIT
REGISTRO MPAL DE CONTRATISTAS :
PADRÓN DE CONTR.GOB. DEL ESTADO:
CONSTRUCTORA YVA S.A. DE
Plutarco Elias Calles # 2120-A,
CYV 840418-1H8
#15329
A8313504-19
08013755-5
PC/063/95
99026
vvasa0)vvasa.. Com
DATOS
1977
9 Construcción de casas habitación a particulares.
O Ampliación y remodelación de Central de Autobuses de Ciudad Juárez,
S.A. de C.V.
9 Elaboración de estudios y proyectos.
1978
9 Construcción de casas habitación, edificación para dormitorios, edificios
comerciales y otros a Edificios Atzalan, S.A.
9 Paradero de Autobuses en Villahumada Chihuahua.
1979
9 Iniciación de Motel y Deportivo "D MARTLUB".
9 Construcción de casas habitación.
9 Edificios Comerciales.
88
9 Introducción de agua potable y alcantarillado, con tubería de asbesto-
cemento para agua potable y de concreto para drenaje.
1980
9 Segunda etapa y terminación del Club Deportivo " D MARTLUB ".
9 Renta de Maquinaria.
9 Trabajos especiales a la C.F.E.
9 Terminación del Parque Campo Deportivo de la Colonia Popular.
9 Construcción del estacionamiento de la notaría # 18.
9 Estudios y proyectos de Construcción y Urbanización.
1981
9 Trabajos de Urbanización general: Agua, Drenaje, Alcantarillado y
Pavimentación en algunas calles de Cd. Juárez, Chih., para el Gobierno
Municipal.
9 Estacionamiento del Mercado Frontera de México y vías de acceso
(Gobierno Municipal)
9 Construcción de Estructura general de concreto del Centro Ejecutivo
"Plaza Juárez".
9 Renta de Maquinaria a C.F.E. P.T. Samalayuca.
9 Contrucción de la escuela C.U.C., Gobierno del Estado.
9 Terminación del edificio Motel "Lebaron" (50 cabanas)
1982
9 Proyecto de Biblioteca U.A.C.J. (I.C.S.A.)
9 Instalación de Servicios de Agua, Drenaje y Gas.
9 Trabajos de Urbanización General: Drenaje, Alcantarillado y
Pavimentación en algunas calles de la Cd. (Gobierno del Estado)
9 Terraplén de Dren. 1-A, pavimentación del Eje Vial Ejercito Nacional,
Gobierno del Estado, y/o "PEZUC" lera Etapa.
89
1983
9 Trabajos de Urbanización General: Agua, Drenaje y Pavimentación de
algunas calles de la Cd. (Municipio)
9 Construcción de Base Hidráulica y trabajos complementarios para
edificios bodega, con el Gobierno del Estado. (IMPECSA)
O Construcción de Base Hidráulica y trabajos complementarios para planta
Almacenadora de Gas Comercial, S.A.
1984
9 Vivienda INFONAVIT Tecnológico Obrero Norteño
9 Trabajos de Pavimentación de algunas calles de la Cd. (Municipio)
9 Trabajos Alumbrado e Instalación Eléctrica (Gobierno del estado de
Chihuahua)
1985
$ Trabajos de Urbanización General: Agua, Alcantarillado y Pavimentación
de algunas calles de la Cd. (Municipio)
9 Construcción de Rampa de Prolongación de Av. 16 de Septiembre, hacia
Arroyo de las Víboras, Carbonífera y Puerto Anapra.
9 Construcción de Muros de Contención prefabricados, terraplenados y
pavimentación (Obra Municipal del Ayuntamiento de Cd. Juárez)
1986
9 Trabajos de Urbanización (INFONAVIT), Parques Industriales.
9 Trabajos de Pavimentación S.C.T., Av. Ponciano Arriaga.
9 Trabajos de Pavimentación, Ayuntamiento de Cd. Juárez.
1987
9 Urbanización INFONAVIT, 5o Sector.
9 Locales Comerciales a particulares P.E.Calles y Ejercito Nacional.
90
1988
9 Viviendas INFONAVIT, Ampliación Aeropuerto 7a Etapa.
9 Locales Comerciales y Viviendas a particulares.
1989
Z Viviendas INFONAVIT, Ampliación Aeropuerto 7a Etapa.
9 Locales Comerciales, Centro Comercial "Rio Sol" y Viviendas a
particulares.
Z Viviendas INFONAVIT, "Juárez Nuevo" 22a Etapa, 80 viviendas tipo 80.
© Viviendas INFONAVIT, "Juárez Nuevo" 5a Etapa, 80 viviendas tipo 80.
1990
O Construcción de Residencias y Edificios Comerciales y particulares
9 Construcción de Muros de Contención a CFE.
1991
9 Construcción de Residencias y Edificios Comerciales y particulares
© Viviendas INFONAVIT, Línea 1 en Cd. Juárez: "Solidaridad" 6a y 16a
etapa.
1992
9 Construcción de Residencias y Edificios Comerciales y particulares
3 Viviendas INFONAVIT, Línea 1 en Cd. Juárez y Chihuahua Chihuahua,
"Solidaridad" 19a, 20a, 21a, y Chihuahua 2000 7a etapa.
1993
9 Construcción de colectores "Simona Barba" y "Chinamecas" J.M.A.S., con
tubería de concreto reforzado.
91
1994
9 Construcción y Urbanización del Fracc. "Vistas de la Cumbre",
introducción de agua potable, drenaje, alcantarillado y construcción en el
mismo de 34 viviendas.
9 Construcción y Urbanización del Fracc. "Vergel Satélite I", introducción de
agua potable, drenaje, alcantarillado y construcción en el mismo de 34
viviendas.
9 Construcción de Nave Industrial en la calle a Escuela de Agricultura, junto
a la Central Camionera, #2051.
1995
9 Urbanización del Fracc. "Vistas de la Cumbre" 2da. Etapa, introducción de
agua potable, drenaje, alcantarillado y construcción en el mismo de 45
viviendas.
9 Desarrollo del Fracc. "Sol de Mayo", el cual cuenta con 102 viviendas,
(urbanización, introducción de agua potable, drenaje alcantarillado y
edificación)
1996
9 Desarrollo del Fracc. "Praderas del Sur", el cual consta con 125 viviendas.
(urbanización, introducción de agua potable, drenaje alcantarillado y
edificación)
9 Introducción de agua potable en calle "Henequén" entre calles
Aguascal¡entes y Tierra Nueva.
1997
9 Introducción de agua potable Fracc. "Barrio Nuevo", 1er etapa.
3 Urbanización, introducción de agua, drenaje y edificación de 32 viviendas
sobre el Eje Juan Gabriel.
9 Pavimentación a base de concreto hidráulico en crucero de flujo continuo
de Perimetral Carlos Amaya y Eje vial Juan Gabriel en esta ciudad.
92
9 Construcción de Blvd. Fronterizo a base de concreto hidráulico en su
cadenamiento 0+000 al 1 +072 en esta ciudad.
9 Construcción de Glorieta en Blvd. Zaragoza y Av. De los Aztecas en esta
ciudad.
1998
9 Edificación y urbanización (introducción de agua potable y drenaje) en
Fracc. Praderas del Sur sección "J".
9 Rehabilitación Parque Borunda, introducción de agua potable y drenaje
sanitario.
9 Construcción Plaza de comidas Parque Borunda. Introducción de agua
potable y drenaje.
9 Introducción de agua potable en Tierra Nueva, para Municipio de Juárez
9 Pavimentación a base de concreto hidráulico en calle 4ta. Entre calle
Grulla Y Blvd. Zaragoza de esta ciudad.
9 Pavimentación en calle Camargo entre Calle San Francisco de Borja y
calle Delicias
9 Pavimentación a base de concreto hidráulico en Blvd. Gómez Morin,
antes Juárez-Porvenir, en el tramo km. 2+000 al 3+000 de esta ciudad.
9 Construcción de losa de concreto estampado en Av. Juárez entre 16 de
septiembre y puente Santa Fé, de esta ciudad Primera etapa.
9 Pavimentación a base de concreto hidráulico en carril extra ubicado en
Av. Abraham Lincoln y Rafael Pérez Serna en esta ciudad.
9 Pavimentación a base de concreto hidráulico en Av. Pérez Serna y Ave.
Cuatro siglos Paso del Norte en esta ciudad.
9 Pavimentación a base de concreto hidráulico en C. Zirahuen entre C.
Jacona y Erendira de esta ciudad.
9 Construcción de Clínica Dental prop. Del Dr. Jorge Vázquez.
93
1999-2000
9 Urbanización, introducción de agua potable, alcantarillado y edificación
del fraccionamiento "Praderas del Oriente", con 450 viviendas,
d Introducción de drenaje sanitario en la colonia Zacate Blanco, para la
J.MAS.
9 Introducción de drenaje sanitario en la colonia El Safari, para la J.M.A.S.
9 Pavimentación a base de concreto hidráulico en la Prolongación del Eje
Vial Juan Gabriel, tramo 2+280 al 4+280, en sus dos cuerpos.
9 Urbanización, introducción de agua potable, alcantarillado y edificación
del fraccionamiento "Ojinaga", en la misma localidad, con 56 viviendas,
actualmente con un avance del 98%.
9 Remodelación del centro histórico de Cd. Juárez, (Avenida Juárez 2a
etapa), alcantarillado, agua potable, drenaje pluvial, instalación
subterránea de baja tensión, banquetas y concreto estampado.
9 Construcción de Nave Industrial para Maquiladora "Sol de Mayo"
actualmente en proceso, con un avance del 99%
9 Urbanización, introducción de agua potable, alcantarillado y edificación
del fraccionamiento "Praderas del Henequén"
9 Urbanización, introducción de agua potable, alcantarillado y edificación
del fraccionamiento "Praderas de las Torres"
2000-2001
9 Urbanización, introducción de agua potable, alcantarillado y edificación
del fraccionamiento "Praderas de la Sierra" etapa 1 y 2
9 Urbanización, introducción de agua potable, alcantarillado y edificación
del fraccionamiento "Praderas de los Oasis" 1 y 2 etapa
9 Pavimentación a base de concreto Hidráulico Blvd. Francisco Villareal
Torres cuerpos laterales.
9 Pavimentación a base de concreto Hidráulico Blvd. 4 siglos
O Cruce de ferrocarril en Eje Juan Gabriel y Aserraderos
94
9 Construcción de departamentos en Simona Barba 5449
9 Urbanización y Edificación del fraccionamiento "Vistas del Sol" localizado
al Oeste de la ciudad con 165 viviendas en Nuevo Casas Grandes Chih.
9 Edificación de 12 viviendas en el Fraccionamiento Magisterial en Nuevo
Casas Grandes, Chih.
9 Pavimentación a base de concreto Hidráulico de calle Acambay
9 Pavimentación a base de concreto Hidráulico de calle Juan Cobos
9 Pavimentación a base de concreto Hidráulico de calle Ejido Madera
95
PffiRÓU OÑICd DÉ COÑTRAtiSTAS Bbiviif É fIdKlidd kÉédLÜtivó bÉ OBRA PÚBLICA
SECRETARÍA DE COMUNICACIONES Y OBRAS PÚBLICAS/SECRETARÍA GENERAL DE GOBIERNO/SECRETARÍA DE FINANZAS Y ADMINISTRACIÓN/SECRETARÍA DE PLANEACIÓN Y EVALUACIÓN
EN CUMPLIMIENTO CON LO ESTABLECIDO EN LOS ARTÍCULOS 24,25 Y DEMÁS APLICABLES DE LA LEY DE OBRA PÚBLICA Y SERVICIOS RELACIONADOS CON LA MISMA DEL ESTADO DE CHIHUAHUA, SE OTORGA EL PRESENTE CERTIFICADO QUE ACREDITA AL TITULAR ESTAR INSCRITO EN EL PADRÓN ÚNICO DE CONTRATISTAS
DATOS DE LA EMPRESA O PERSONA FÍSICA
NOMBRE o RAZÓN SOCIAL CONSTRUCTORA YVA, S.A. DE C.V. REPRESENTANTE O APODERADO LEGAL IBARRA MOLINA LUIS EDUARDO ING. DOMICILIO AVDA. PLUTARCO E.ÍAS CALLES No. 2120-A SUR, CD. JUAREZ, CHIH. RFC. CYV-840418-1H8 l.MSS. A83-13504-10-3 INFONAVIT 08013755-5 CAPITAL CONTABLE
TELÉFONO (S)
CÁMARA 656-613-23-44 CMIC-15329
$27,847,071.88 FECHA DE INICIO DE OPERACIONES 15 DE NOVIEMBRE DE 1977
No. REGISTRO PUCGE-01085 INSCRIPCIÓN 14/MZO/01 REVALIDACIÓN 12/JUL/02 MODIFICACIÓN fFM*?¡ '"^l^^í^"^" ^
VIGENCIA JUL-2002
ESPECIALIDAD-DESCRIPCIÓN CLAVE
115 PUENTES EDIFICACIÓN 130
LINEAS DE CONDUCCIÓN Y REDES DE DISTRIBUCIÓN DE AGUA 151 154 DRENAJES 163 CANALES Y DRENAJES
TERRACERIAS PARA OBRAS VIALES 166 PAVIMENTACIÓN DE CONCRETO ASFÁLTICO 181
182 PAVIMENTACIÓN DE CONCRETO HIDRÁULICO 311 INSTALACIONES SANITARIAS E HIDRÁULICAS 312
OBSERVACIONES:
NSTALACIONES ELÉCTRICAS»
ÁZARVILLARREAL DE LA SECRETARIA
'ONES Y OBRAS PÚBLICAS
DE OBB/
POR ACUERDO DEL COMITÉ TÉCNICO RESOLUTIVO DE OBRA PÚBLICA EN SESIÓN ORDINARIA DE FECHA 18 DE ABRIL DE 2001.
EXPIDE CERTIFICADO DE VALIDEZ TEMPORAL HASTA EL 30 DE JULIO DE 2002 INCLUSIVE.
LUGAR Y FECHA DE EXPEDICIÓN CHIHUAHUA, CHIH., 12 DE JULIO DE 2002.
ESTE DOCUMENTO NO SER* VÁt IDO SI PRESENTA TACHADURAS, ENMENDADURAS O RASPADURAS.
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TAMAÑO DE LA EMPRESA
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PEQUEÑA EMPRESA
MEDIANA EMPRESA
GRAN EMPRESA
SECTOR
INDUSTRIA COMERCIO
De 0 a 30 De 0 a 5
De 31 a 100 De 6 a 20
De 101 a 500 De 21 a 100
De 501 en adelante De 101 en adelante
SERVICIOS.
De 0 a 20
De 21 a 50
De 51 a 100
De 101 en adelante
Fuente: Publicado en el Diario Oficial de la Federación del Martes 30 de Marzo de 1999.
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