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APLICACIÓN DE UNA AUDITORÍA OPERACIONAL AL CICLO DE INGRESOS
DE CARMON TIENDAS C.A.
Por: Luz Marina Pineda
Trabajo de Grado para optar al título de Especialista en Auditoría
en el Programa de Especialización en Contaduría
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL TÁCHIRA
Decanato de Administración y Contaduría Coordinación de Postgrado
Decanato de Administración y Contaduría Coordinación de Postgrado Convenio UCLA - UCAT
San Cristóbal, 2002
APLICACIÓN DE UNA AUDITORÍA OPERACIONAL AL CICLO DE INGRESOS
DE CARMON TIENDAS C.A.
Por: Luz Marina Pineda
RESUMEN
La presente investigación se desarrolló en Carmon Tiendas, C.A., mediante el diseño de un
programa de auditoría operacional para evaluar la adecuación de los controles internos
existentes y los procedimientos utilizados en las distintas operaciones que involucra el ciclo
de ingresos de la empresa; procediendo además a la formulación recomendaciones
relacionadas con las deficiencias encontradas. El nivel de la investigación presentada, es de
tipo descriptivo, fundamentada en un estudio de campo por el uso predominante de fuentes
primarias, entrevistas y observaciones directas a las personas encargadas de los
procedimientos involucrados en el ciclo de ingresos. Para el desarrollo del marco teórico se
mencionaron como antecedentes algunas investigaciones relacionadas con el tema. Para
recolectar información se empleó el muestreo no probabilístico, en virtud de que la cantidad
de personas que laboran en la empresa es igual a la población. Como conclusión general se
puede establecer que el objetivo final del presente trabajo permitió detectar las debilidades
existentes en los controles internos del ciclo de ingresos de la empresa evaluada,
describiéndolas y caracterizándolas a través del informe preparado como resultado de la
auditoría operacional aplicada para tal fin. Asimismo se plasman las recomendaciones que
se consideren pertinentes para mejorar los procedimientos y el sistema de control interno,
de manera tal que los mismos sean ejecutados en virtud del logro de los objetivos de la
organización.
ÍNDICE
Capítulo Página
DEDICATORIA iii
AGRADECIMIENTO iv
RESUMEN v
ÍNDICE DE CUADROS ix
INTRODUCCIÓN 11
I. EL PROBLEMA 12
A. Planteamiento del problema 12
B. Objetivo general 15
C. Objetivos específicos 15
D. Alcance y limitaciones 16
E. Justificación del estudio 17
II. MARCO TEÓRICO 19
A. Antecedentes de la investigación 19
B. Antecedentes de la situación 20
C. Bases teóricas 25
1. Auditoria operacional
2. Sistema de control interno
3. Sistema de control interno
4. Etapas del proceso administrativo
III. MARCO METODOLÓGICO 115
A. Naturaleza de la investigación 115
B. Población y muestra 116
C. Técnicas de recolección y análisis 117
D. Matriz de operacionalización de la variable 119
IV. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS 121
CONCLUSIÓN 246
BIBLIOGRAFÍA 247
ANEXOS 250
Anexo 1. Informe de auditoria operacional 251
Anexo 2. Programa de auditoria operacional 258
Anexo 3. Cuestionario para evaluar el control interno 262
Anexo 4. Validación del instrumento 267
Anexo 5. Organigrama de Carmon Tiendas C.A. 273
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro Página
1 La auditoria operacional como factor generador de utilidad 26
2 Elementos filosóficos de la auditoria 27
3 Diferencias entre auditoria operacional y auditoria interna 36
4 Criterios de valoración empresarial 45
5 Área auditada 122
6 Auditoria operacional al ciclo de ingresos 123
7 Descripción y análisis de los procedimientos 124
8 Planeación 125
9 Definición de misión, visión, objetivos y metas 126
10 Definición de políticas y lineamientos 128
11 Descripción de procedimientos 136
12 Elaboración de presupuestos y planes 140
13 Organización 143
14 Estructura organizacional 144
15 Manuales de organización 148
16 Políticas de administración de personal 151
17 Dirección 159
18 Comunicación efectiva 160
19 Delegación de autoridad 164
20 Coordinación del trabajo 167
21 Toma de decisiones 170
22 Evaluación del control interno 173
23 Ambiente de control 174
24 Integridad y valores éticos 175
25 Junta directiva y auditoria interna 179
26 Estructura organizacional 183
27 Valoración de autoridad y responsabilidad 187
28 Políticas y prácticas de recursos humanos 190
29 Ambiente de control 201
30 Objetivos globales 202
31 Objetivos a nivel de la actividad 205
32 Riesgos 208
33 Manejo de cambios 212
34 Actividades de control 215
35 Cumplimiento de las políticas administrativas 216
36 Información y comunicación 221
37 Información 222
38 Comunicación 227
39 Monitoreo 231
40 Monitoreo ongoing 232
41 Evaluaciones separadas 242
42 Reporte de deficiencias 244
Introducción.
La auditoría operacional en la actualidad juega un papel de gran importancia en la
detección y corrección de fallas que surgen en la ejecución de los procedimientos
originados de las operaciones de una organización. Esta herramienta viene a ser tanto el
examen como la evaluación del proceso administrativo y de las operaciones, basándose en
los parámetros de valoración llamados eficiencia, eficacia y economía.
De esta manera, la auditoría operacional constituye un elemento de control notablemente
efectivo para optimizar los niveles de productividad en las empresas, tanto del sector
público como del sector privado; pues uno de sus mas claros objetivos consiste en asesorar
a la gerencia en el sistema de control integral de la organización.
En este estudio se plantea la situación particular de la empresa CARMON TIENDAS,
C.A., en cuanto a la existencia o no de presuntas fallas en los procedimientos y controles
del ciclo de ingresos de la misma, debido a la ocurrencia de actos fraudulentos cometidos
por miembros de la organización en reiteradas oportunidades.
El objetivo general de esta investigación consiste en la aplicación de una auditoría
operacional al ciclo de ingresos de la citada empresa, con la finalidad de detectar y, en su
caso, corregir las debilidades existentes en los procedimientos y controles. Para lograr este
objetivo se procedió al planteamiento de una serie de objetivos específicos relacionados con
la metodología de la auditoría operacional, así como también a la investigación
bibliográfica y pertinente para el desarrollo de tales objetivos.
I. EL PROBLEMA
A. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Es bien sabido que existen organizaciones que se han visto afectadas por la ocurrencia
de actos dolosos y deliberados llevados a cabo por individuos que forman parte de ellas.
Empleados, gerentes, accionistas y todo tipo de personal se han visto involucrados en este
tipo de actos. Recientemente circuló en prensa nacional, un artículo titulado: “Hurtaron en
depósitos de SIDOR más de Bs. 1 millardo en materia prima”, el cual resume los hechos de
la siguiente manera:
“El grupo de sospechosos, conformado por empleados de la
siderúrgica y de la empresa encargada de la seguridad de las
instalaciones, falsificaba las guías de despacho de la mercancía, sacaba
el material ferroso en horas de la madrugada, lo transportaba hasta
Maracaibo y luego lo vendía a empresarios colombianos... La banda
delictiva tenía operando casi un año en la siderúrgica”. (El Nacional,
lunes 29 de mayo de 2000)
Situaciones como la antes descrita, suelen tener como propósito el lucro personal a
través de la extracción de recursos patrimoniales pertenecientes a la empresa pero, en otras
ocasiones, los empleados pretenden garantizar su permanencia en el cargo ocultando
situaciones fraudulentas. La aparición de este tipo de situaciones no solo obedece a los
bajos niveles morales y de lealtad de los individuos, sino también, y principalmente, a las
deficiencias y debilidades existentes en el sistema de control interno de la organización.
Un control interno débil y poco eficiente se traduce en un ambiente propicio para
cometer de actos dolosos en perjuicio del patrimonio de la organización, el cual se torna
atractivo para los funcionarios de dudosa integridad moral y ética; dificultando además, su
prevención y oportuna detección. Es por ello, que los sistemas de control interno se
convierten en una parte vital para la ejecución de los procesos de cualquier entidad.
Según Pinilla José Dagoberto (1996), “el control interno opera a la manera de un
sistema nervioso, diseminado por toda la organización; así, es parte sustancial de los
procedimientos administrativos y operativos”. De esta manera, se puede interpretar que las
características del sistema de control interno en cualquier organización se encuentran
directamente relacionadas con los niveles de eficiencia, eficacia y economía que se
manifiestan en la ejecución de sus procedimientos.
Para efectos de una mayor y mejor comprensión de la importancia que tienen los
conceptos de eficacia, eficiencia y economía, es necesario abordar tales términos. Según
Rodríguez Valencia Joaquín (1998), la eficacia se refiere al logro de los objetivos y metas
planificadas y, la eficiencia puede interpretarse como la capacidad para lograr esas metas
con la mayor satisfacción para la entidad. Asimismo, Pinilla José Dagoberto (1996), afirma
que la economía implica el establecimiento de criterios adecuados para la obtención,
control, disposición y utilización de los insumos que entran a los procesos productivos de
bienes y/o de servicios con el fin de ejecutarlos a los menores costos posibles.
Por otra parte, la adversa situación socioeconómica que atraviesa el país en la actualidad,
caracterizada por altos índices inflacionarios, pérdida del valor adquisitivo de la moneda,
elevada tasa de desempleo y una creciente recesión económica, han generado una gran
masa de pobreza que impide, a la mayor parte de la población, elevar o mantener sus
niveles de vida. Estos hechos inducen al surgimiento y/o crecimiento de un proceso
generalizado de corrupción que no contempla diferencias de clases sociales, niveles
organizacionales ni tipos de organización; incrementando de esta manera, la probabilidad
en la ocurrencia de fraudes e irregularidades.
Por las graves consecuencias que pueden ocasionar los fraudes en las empresas, es
necesario implementar y mantener efectivos los sistemas de control interno que faciliten su
prevención, disminuyan la posibilidad de su ocurrencia o, en el peor de los casos, que
faciliten su detección y control una vez que ya han sido cometidos, permitiendo tomar las
medidas correctivas de manera oportuna.
Aunque normalmente el trabajo del auditor no está dirigido específicamente a descubrir
fraudes, se deben diseñar procedimientos de auditoria que garanticen la detección de
aquellos considerados de importancia relativa y la identificación de las debilidades
presentes en los sistemas de control interno que pudieran dar lugar a su cometimiento,
comprometiendo la razonable presentación de los estados financieros.
En este sentido, existe gran incertidumbre por parte de los accionistas de CARMON
TIENDAS C.A., en relación con los niveles de eficacia, eficiencia y economía de los
procedimientos y los controles internos existentes en sus operaciones, por cuanto se han
manifestado algunas situaciones fraudulentas que, de seguirse presentando, podrían atentar
contra la estabilidad y desempeño económico de la misma.
CARMON TIENDAS C.A., es una empresa dedicada a la actividad comercial mediante
la compra y venta de mercancía seca, con modalidades especiales de crédito sin intereses
para sus clientes. Las situaciones de fraude que se han presentado en ella, se han revelado
en forma de sustracciones considerables de inventario realizadas principalmente por su
personal de ventas, mediante la utilización de diferentes maneras de actuar. Sin embargo, la
detección de tales irregularidades no ha exteriorizado el punto débil en los controles y
procedimientos de la empresa, que permite la comisión de estos actos dolosos, lo que
requiere de una evaluación exhaustiva de los mismos.
Dada la situación, se considera que existe la necesidad de realizar una evaluación de
todo el proceso que describe el objeto principal de la organización, el cual se traduce en una
serie de operaciones que se pueden delimitar a través de la determinación de un ciclo
transaccional que incluya las operaciones involucradas en el proceso de ventas; con la
finalidad de obtener una opinión independiente, con el asesoramiento respectivo, acerca de
los niveles de eficacia, eficiencia y economía de los procedimientos y controles existentes
en las operaciones mencionadas.
B. OBJETIVO GENERAL
Aplicar una auditoria operacional al ciclo de ingresos de CARMON TIENDAS C.A.
C. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Describir los procedimientos existentes en el ciclo de ingresos.
2. Analizar los procedimientos del ciclo de ingresos, así como la documentación
relativa a los mismos.
3. Evaluar el control interno del ciclo de ingresos.
4. Formular las recomendaciones pertinentes, de acuerdo con el análisis y
evaluación del control interno del ciclo de ingresos.
D. ALCANCE Y LIMITACIONES
El propósito fundamental de esta evaluación consiste en proporcionar los elementos
suficientes para emitir una opinión sobre la adecuación de los controles internos existentes
y los procedimientos utilizados en las distintas operaciones que involucra el ciclo de
ingresos de la empresa CARMON TIENDAS C.A. De acuerdo con esto, la aplicación de
una auditoria operacional al ciclo de ingresos de CARMON TIENDAS C.A., implica la
evaluación de la eficacia, eficiencia y economía de sus procedimientos tomando en
consideración todas y cada una de las etapas del proceso administrativo; diseñando y
estableciendo algunos indicadores de gestión que sirvan como parámetros de medición a fin
de evaluar los controles y procedimientos existentes, toda vez que involucra la formulación
de recomendaciones relacionadas con las deficiencias encontradas.
La evaluación está dirigida específicamente a las operaciones de otorgamiento de
crédito, ventas, facturación, cobranzas y control de inventario de mercancías. Los datos a
ser utilizados serán extraídos de los estados financieros correspondientes al ejercicio
económico culminado el 31 de diciembre de 2000.
E. JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO
Una evaluación de los controles y de los procesos administrativos involucrados en el
ciclo de ingresos, llevada a cabo técnicamente mediante la aplicación de una auditoria
operacional, permite examinar la integridad y suficiencia de aplicación de los controles
contables, financieros y operacionales, promoviendo un control efectivo que conduzca a un
verdadero resguardo de los activos de la empresa.
Además, una evaluación del tipo descrito proporciona información sobre las posibles
causas de las debilidades existentes en todas y cada una de las áreas u operaciones a evaluar
dentro del ciclo de ingresos; determinando el grado de adecuación de las políticas actuales a
la organización y verificando que los objetivos y planes de las mismas sean coherentes y
realistas con la visión estratégica de la empresa; comprobando también la confiabilidad de
los controles internos establecidos y la utilización óptima de los recursos. De esta manera,
tomando como base los criterios de eficiencia, eficacia y economía; aunado al diseño y
establecimiento de parámetros de medición, es posible determinar en qué medida los
controles y procedimientos actuales se corresponden con los objetivos y la misión de la
organización.
La realización de una auditoria operacional al ciclo de ingresos de CARMON TIENDAS
C.A., puede cubrir gran parte de las expectativas de los accionistas, por cuanto este tipo de
trabajo implica el levantamiento de información relacionada con la estructura
organizacional, políticas, normas y funciones de los diferentes puestos de trabajo, la
evaluación del funcionamiento de cada uno de los departamentos u operaciones
involucrados en relación con el alcance de los objetivos y metas establecidas en la empresa,
así como también el cumplimiento de esas metas materializándose con la recomendación de
alternativas para el mejoramiento continuo de los procedimientos y de los controles
relacionados con la salvaguarda de sus activos.
Con base en los resultados arrojados por esta evaluación, en cuanto a las deficiencias
existentes en los procedimientos y controles, es posible proceder a la recomendación de
alternativas tendientes a rectificarlas y con miras a subsanar la situación que atraviesa
actualmente la empresa, creando un clima de control efectivo y preventivo que da lugar a la
discusión de tales recomendaciones con los funcionarios involucrados, en la búsqueda del
mejoramiento operacional y administrativo.
Por último, las técnicas de evaluación utilizadas para este caso particular, pudieran
extenderse para la aplicación en casos similares, ya que no existe normativa legal
establecida específicamente para el desarrollo de este tipo de auditoria.
I. MARCO TEÓRICO
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Mediante la recopilación de ciertos estudios basados en temas bastante relacionados,
tanto con el estudio, como con el problema particular de la empresa a evaluar; se ha logrado
conformar una serie de antecedentes que representan puntos de apoyo importantes con
contribuciones pertinentes para el tema a desarrollar.
Guevara Iván (1997), sostiene que la auditoria operacional es el examen y evaluación
integral que se realiza en una organización, en lo concerniente a su estructura orgánica, a
sus planes y políticas y a sus controles financieros y operativos con la finalidad de
establecer el grado de economía, eficiencia y eficacia en las actividades de planificación,
control y utilización de los recursos en general, con el propósito de constatar el adecuado y
racional uso de los mismos, proporcionando sugerencias y estrategias de acción para
maximizar las tres características que identifican, desde su óptica, el concepto de calidad, es
decir, eficacia, eficiencia y economía.
Por otro lado, Chávez J., Colmenares W., Contreras M., Escalante P., Lara N., y Pineda
L.(1998); realizaron un análisis del subsistema psicosocial de CARMON TIENDAS C.A.,
para el cual procedieron al levantamiento de información general relacionada con la
empresa, la cual resulta útil y necesaria para los efectos de esta investigación.
Asimismo, Chávez J., Contreras M., y Pineda L. (1998); realizaron una descripción
detallada de los tipos de irregularidades que pueden presentarse en una empresa, la
identificación de los fraudes potenciales en sus diversas áreas, las circunstancias que
facilitan los fraudes, políticas y prácticas de personal que reducen los fraudes y algunas
técnicas de auditoria para las distintas situaciones en las que se sospecha la existencia de
fraudes. Esta investigación se considera pertinente, tomando en cuenta la situación real que
atraviesa la empresa CARMON TIENDAS C.A. en la actualidad.
Igualmente, Bastidas E., Contreras M., Díaz N., Gandica H., Molina K. y Pineda L.
(1998); aplicaron una auditoria operacional al proceso de otorgamiento de crédito de la
empresa CARMON TIENDAS C.A., lo cual representa un antecedente de excelente
utilidad para la realización del presente trabajo; más aún tratándose de las operaciones de
otorgamiento de crédito, las cuales se encuentran incluidas dentro del ciclo de ventas que se
pretende evaluar.
Por último, Girón M., Rodríguez R. y Vázquez Y. (1999); realizaron una evaluación del
proceso de otorgamiento de créditos comerciales en las entidades de ahorro y préstamo de
Barquisimeto, con el objetivo de detectar los problemas presentes en el proceso y proponer
soluciones para optimizarlo, mediante la utilización de la auditoria operacional.
F. ANTECEDENTES DE LA SITUACIÓN
En virtud de la rentabilidad que se observaba en el desarrollo del comercio informal que
llevó a cabo la señora Carmen de Cárdenas a lo largo de varios años, su hijo, el ingeniero
Jesús Cárdenas, decide formalizar esta actividad y constituye legalmente una empresa con
la figura de sociedad de responsabilidad limitada, en octubre del año 1988. A partir de esta
fecha y hasta 1991 la sede de la empresa se encontraba ubicada en la casa de habitación de
la familia Cárdenas, pero en vista del crecimiento en el número y variedad de la clientela,
se hizo necesario el establecimiento de una sede propia, y es entonces cuando cambia su
domicilio para un local comercial ubicado en el Centro Comercial Casa Francesa de la
ciudad de San Cristóbal. En ese mismo año, se realiza un incremento del capital social y
cambia la razón social a compañía anónima. Posteriormente, en 1992 se inaugura una
sucursal en el Centro Comercial Plaza San Cristóbal. Actualmente la compañía se
encuentra en proceso de expansión, con miras a la apertura de nuevas sucursales en el
estado Táchira, y a mediano plazo, en otros estados de Venezuela.
Cabe destacar que desde sus inicios, uno de los objetivos principales de su fundador fue
integrar al grupo familiar dentro de la organización, quienes en la actualidad poseen
participación accionaria y ocupan los principales cargos gerenciales.
Los estatutos de la empresa, en su artículo segundo describen claramente su objeto
social:
“Carmon Tiendas C.A., tiene como objeto social la compra, venta y
fabricación de prendas de vestir y sus accesorios; calzados, correas,
sombreros, zarcillos, pulseras, anillos, relojes y afines; productos o
materiales cosméticos para maquillaje; perfumes, manualidades,
peluches, regalos; juguetes, adornos y curiosidades, lencería y artículos
para el hogar y en general cualquier otra actividad lícita de comercio o
industrial”.
Asimismo, los manuales de organización contienen la misión, visión, objetivos y metas
de la empresa, los cuales se expresan de la siguiente manera:
Misión:
“Nuestro novedoso y exclusivo sistema de crédito sin intereses le
permite a nuestros clientes realizar compras por departamento de
prendas de vestir, calzado, accesorios y artículos en general, bajo un
ambiente agradable, de gran simpatía y con la excelente atención que
caracteriza al equipo Carmon, donde lo primordial es satisfacer los
gustos de niños, jóvenes y adultos, ofreciendo moda y calidad a precios
competitivos.
En Carmon Tiendas, nos preocupamos por renovar constantemente la
mercancía, manteniéndonos al día con los patrones de moda y las más
reconocidas marcas a nivel nacional e internacional, así mismo nos por
mantener una tecnología computarizada que facilita el manejo de todas
las operaciones de la empresa, logrando así la preferencia del mercado
local y el crecimiento constante de la organización.
Carmon Tiendas permite a sus clientes, empleados, accionistas y
proveedores disfrutar del éxito de la empresa, garantizando la
satisfacción del cliente, la estabilidad laboral a sus empleados, el
rendimiento justo a sus accionistas y lazos estables de negociación y
comunicación con sus proveedores”.
Visión:
“Carmon Tiendas logrará supremacía en ventas por departamento de
artículos de moda con su exclusivo sistema de crédito sin intereses,
estableciendo una red de tiendas a nivel internacional y ampliando sus
líneas de productos logrando satisfacer los gustos y necesidades
cambiantes de nuestros clientes”.
Objetivos:
. Mantener la supremacía en cuanto a servicios de crédito sin intereses y atención
personalizada a fin de facilitar a nuestros clientes la adquisición de bienes a precios
competitivos de las mejores marcas buscando siempre su satisfacción total.
. Aumentar la participación de Carmon Tiendas en el mercado regional y nacional.
. Captar nuevos segmentos de clientes corporativos así como aumentar el número de
clientes privados.
. Garantizar el bienestar de todo el equipo Carmon proporcionándoles condiciones
laborales óptimas donde pueda crecer el personal, intelectual y profesionalmente.
. Mantener la rentabilidad del negocio y la continua generación de beneficios para
ofrecer a los accionistas un rendimiento equitativo de su inversión.
. Establecer lazos permanentes con proveedores basándonos en la convicción de la
continuidad.
Metas:
. Consolidad el proyecto de la nueva sede de la empresa en San Cristóbal, sector
Barrio Obrero.
. Posicionar la nueva sede de la empresa en el estado Táchira, utilizando las
estrategias de marketing establecidas.
. Aumentar la participación del mercado local en 1,5%.
. Fortalecer el segmento de clientes corporativos a través de la creación del cargo
de Ejecutivo de Ventas.
Actualmente, CARMON TIENDAS C.A. se encuentra catalogada como una de las
empresas que presenta mayor crecimiento en la región, tomando en consideración la
relativa rapidez de su expansión y fortalecimiento económico en contraste con las
desfavorables características económicas del país. Sin embargo, llama la atención de los
accionistas que a pesar de sus desmedidos esfuerzos por ejecutar los procesos
administrativos en forma eficaz, eficiente y económica, y por mantener una estructura de
control interno capaz de proporcionar el debido resguardo de sus activos, se presenten
situaciones fraudulentas en detrimento de su patrimonio, agravando la situación el hecho de
que sean llevadas a cabo por parte de su propio personal.
Es entonces, según el accionista mayoritario de CARMON TIENDAS C.A. “el
momento de realizar una evaluación que haga florecer los puntos débiles de nuestra
administración con el fin de obtener óptimos resultados”.
G. BASES TEÓRICAS
1. Auditoria operacional
Toda evaluación implica la existencia de un objeto de estudio y la función de auditoria
es una actividad básicamente evaluativa. Las herramientas idóneas para llevar a cabo esta
actividad, son aquellas cuyo objetivo fundamental esté dirigido a mejorar y fortalecer la
calidad de los resultados de la organización.
1.1 Concepto y campo de acción
La auditoria operacional es una evaluación enfocada a detectar problemas en la
ejecución de los procedimientos, revelar dificultades en el adecuado fluir de las
operaciones y proporcionar alternativas a fin de solucionar las deficiencias
encontradas.
El Instituto Mexicano de Contadores Públicos (1998), define la auditoria
operacional como: “El servicio que presta el contador público cuando examina
ciertos aspectos administrativos, con la intención de hacer recomendaciones para
incrementar la eficiencia operativa de la entidad”.
Asimismo, Pinilla José Dagoberto (1996), conceptualiza la auditoria
operacional de la siguiente manera:
“La auditoria operacional es el proceso de investigación que tiene
por objeto el examen y evaluación de la planeación, la organización, la
dirección y el control de gestión de las operaciones por áreas
funcionales o por procesos operativos en las organizaciones; su base son
los criterios de economía, eficiencia, efectividad y equidad; su finalidad,
emitir una opinión independiente, de asesoría, a la alta dirección,
acerca de la validez del sistema de control interno integral en las
entidades auditadas”.
El campo natural o campo de acción de la auditoria operacional es la
administración de empresas, en todas sus formas y expresiones, técnicas y
tecnológicas. Esto implica que el auditor operacional debe poseer una vasta cultura
en materia económica, administrativa, jurídica y financiera a nivel micro y
macroeconómico, lo cual además, es un factor de éxito profesional. Así pues, el
desempeño de la auditoria operacional debe ser interdisciplinario. Esto quiere decir
que deben participar profesionales que por su formación académica y práctica estén
en condiciones de realizar aportes importantes en los procesos de evaluación
operativa de las organizaciones.
Cuadro 1. La auditoria operacional como factor generador de utilidad
UTILIDAD
PRECIO
DE
VENTA
Fuente: Pinilla José Dagoberto 1996
1.2 Marco filosófico
Op cit, sostiene que la auditoria operacional se inscribe en el marco teórico,
metodológico, normativo y filosófico de la auditoria general y, en consecuencia, se
rige por los elementos con los que trabaja la comunidad internacional de auditores.
Cuadro 2. Elementos filosóficos de la auditoria
FUNCIÓN ASESORA
CONDUCTA ÉTICA
NATURALEZA EVALUATIVA
EQUIDAD
INDEPENDENCIA
OBJETIVIDAD EVIDENCIA
FILOSOFÍA DE LA AUDITORIA
COSTOS
MATERIALES DIRECTOS MANO DE OBRA COSTOS INDIRECTOS DESPERCICIOS Y DEFICIENCIAS
MEJOR
UTILIZACIÓN DE LOS
RECURSOS
AUDITORIA OPERACIONAL
Fuente: Pinilla José Dagoberto 1996
Para que un auditor tenga éxito profesional, ha de dominar la concepción
filosófica de la auditoria. De lo contrario, puede vender, peligrosamente, una
imagen, tergiversada de la profesión. Esa es una situación posible debido a la
ausencia de una consolidada cultura de control en las organizaciones.
Función asesora: Actualmente, el empresariado reconoce la función de
auditoria en cualquiera de sus modalidades como una actividad profesional asesora
de la alta dirección en procura de asegurar la implementación oportuna del sistema
de control. Por esta razón, no es técnicamente válido ubicarla en el organigrama
con responsabilidad de línea asignándole el diseño, la implantación o, mucho
menos, la ejecución de los controles.
Naturaleza evaluativa: La función de auditoria, en cualquiera de sus
modalidades, es eminentemente evaluativa. Esto explica por qué la auditoria
siempre debe entenderse como una actividad de control a posteriori y selectiva. La
auditoria cumple una función de control preventivo a partir de la aceptación de la
gerencia de las recomendaciones de mejoramiento del sistema operativo y de
control de las actividades de la empresa. Siempre cumple una función de control
detectivo, pero jamás se ocupa del control correctivo. Los procedimientos de
corrección de errores o inconsistencias, en general deben ser realizados por
personal de línea y no de staff.
Independencia: El auditor debe ejercer su actividad profesional en plena
condición de independencia mental y operativa. La independencia mental garantiza
la práctica social de la auditoria sin atender a presiones y/o sobornos de ninguna
naturaleza; la independencia operativa evita que el auditor se convierta en un
momento dado en juez y parte de un mismo proceso u operación. Desde el punto de
vista de la independencia, cuando el auditor resulta comprometido con el diseño
del sistema operativo y/o de control queda instantáneamente inhabilitado para
opinar sobre el mismo en materia funcional o de control. Los gerentes que no saben
de auditoria, presionan continuamente al personal de dicha área para que desarrolle
funciones de control previo y correctivo, lo cual resulta evidentemente perjudicial
para el ejercicio profesional libre, independiente y ético de la auditoria. Al
respecto, el auditor debe usar su habilidad pedagógica para ilustrar a quienes no
tienen claridad conceptual, acerca de cómo debe ser la auditoria y para que
aprovechen sus bondades en beneficio del desarrollo organizacional y de la gestión
de los negocios en general.
Evidencia: En la función de auditoria, la evidencia está dada por la información
contenida en los papeles de trabajo, de ahí que el auditor les otorgue especial
cuidado y seguridad. Cualquier duda de la calidad del trabajo del auditor, debe
resolverse a la luz del contenido de los papeles de trabajo, en los que se encuentra
la evidencia de su actividad profesional. Es importante aclarar que la auditoria no
tiene su origen en la contabilidad, sino más bien en la lógica en la que se apoya
para evidenciar los hallazgos identificados en el proceso de auditoria. La evidencia
puede ser natural, creada y de argumentación racional. La evidencia natural se
compone de aquello que rodea al auditor, por ejemplo los vehículos, los edificios,
los libros de contabilidad y los inventarios de mercancías. La evidencia creada es la
que resulta de la ejecución de las pruebas de auditoria. Es el producto de una
conciliación bancaria, un recálculo de intereses y una circularización de cuentas,
entre otros. La evidencia de argumentación racional se expresa con argumentos
lógicos, como cuando se debe dar una explicación de la segregación de funciones,
la planeación de las operaciones, la supervisión del trabajo y la evaluación de los
resultados operativos.
Objetividad: El concepto de objetividad, en auditoria, se expresa en el tipo y
grado de evidencia que respalde el informe del auditor. Para que pueda hablarse de
objetividad, la evidencia debe ser suficiente (aspecto cuantitativo) y competente
(aspecto cualitativo). A este respecto, juega un papel muy importante el criterio
profesional del auditor.
Equidad: Este componente filosófico de la auditoria es especialmente aplicado
en el sector público en el proceso de utilización de los recursos oficiales. La
conducta ética y la responsabilidad social del auditor hacen que este profesional sea
vigilante del uso equitativo de los bienes del Estado, a favor de los intereses
prioritarios de la comunidad. En el sector privado de la economía, la equidad
promueve el tratamiento justo de los recursos en beneficio de todos los sectores de
la comunidad.
Conducta ética: El componente filosófico de la auditoria más difícil de
practicar, en un mundo caracterizado por la injusticia y la ausencia de valores
morales, es la ética. No obstante, el auditor debe ser fiel a su responsabilidad
profesional y social, y ejercer con dignidad y en la perspectiva de construir una
sociedad cada vez más justa, equitativa, participativa y democrática. La auditoria se
dignifica y enaltece socialmente cuando se ejerce dentro de los parámetros éticos
establecidos para la profesión.
1.3 Objetivos
El Instituto Mexicano de Contadores Públicos (1998), apunta que el objetivo de
la auditoria operacional se materializa al presentar recomendaciones que tiendan a
incrementar la eficiencia en las entidades a que se practique. Asimismo, sostiene
que existen tres niveles en que el contador público puede participar en apoyo a las
organizaciones, estos son:
a.- En la emisión de opiniones sobre el estado actual de lo examinado.
(Diagnóstico de obstáculos).
b.- En la participación para crear o diseñar sistemas, procedimientos, etc.,
interviniendo en su formación.
c.- En la implantación de los cambios e innovaciones. (Implantación de
sistemas, etc.)
La auditoria operacional busca detectar problemas y proporcionar bases para
solucionarlos; prever obstáculos a la eficiencia; presentar recomendaciones para
simplificar el trabajo e informar sobre obstáculos al cumplimiento de planes y
todas aquellas cuestiones que se mantengan dentro del primer nivel de apoyo a la
administración de las entidades, en la consecución de la óptima productividad.
En la práctica de una auditoria operacional, el contador público se circunscribirá
al primer nivel de apoyo, ya que su participación en los otros dos niveles queda
fuera de la práctica de auditoria operacional. Los niveles segundo y tercero quedan
enmarcados dentro de lo que se conoce como trabajos de reorganización, desarrollo
de sistemas y consultoría administrativa.
El auditor operacional, al examinar las funciones de una entidad: investiga,
analiza y evalúa los acontecimientos, es decir, diagnostica obstáculos de la
infraestructura administrativa que los respalda y presenta recomendaciones que
tiendan a eliminarlos.
El auditor operacional desempeña un papel de médico general, que diagnostica
las fallas (enfermedades) dando lugar a la participación del especialista, que puede
ser él mismo u otro profesional de la contaduría pública, quien promoverá las
soluciones concretas.
Por otra parte, el autor Pinilla José Dagoberto (1996), plantea que la auditoria
operacional se propone tres tipos de objetivos fundamentalmente: de corto plazo,
de mediano plazo y de largo plazo.
Objetivos de corto plazo:
a.- Asegurar el conocimiento, interpretación y aplicación de los avances de la
gestión moderna en la dirección de los negocios,
b.- Identificar problemas legales, de economía, de eficiencia, de efectividad y de
equidad que estén afectando sensiblemente la organización auditada en el momento
de ejecutar el proceso de auditoria,
c.- Formular recomendaciones oportunas para cada uno de los hallazgos
identificados,
d.- Asesorar a la alta dirección en el proceso de toma de decisiones para
implementar el sistema de control interno y de gestión que requiera la entidad.
Objetivos de mediano plazo:
a.- Mejorar la conciencia de control empresarial con el propósito de construir y
practicar una cultura integral de control en las organizaciones,
b.- Fortalecer el sistema de seguridad de todos los recursos de la organización,
c.- Promover la legalidad, la economía, la eficiencia, la efectividad y la equidad
en las organizaciones,
d.- Estimular la adherencia del personal al cumplimiento de los objetivos u
políticas de la entidad,
e.- Mejorar los niveles de productividad, competitividad y de calidad de la
organización.
Objetivos de largo plazo:
a.- Facilitar los procesos de planeación estratégica y de calidad total en las
organizaciones,
b.- Crear condiciones favorables para redefinir los modelos de control con
proyección de largo plazo,
c.- Facilitar la consolidación de una política de control de calidad y de
productividad con una visión de largo plazo,
d.- Asesorar a la alta dirección en el proceso de toma de decisiones para
implementar oportunamente los factores de orden científico-tecnológico.
1.4 Clasificación
La auditoria operacional puede clasificarse, según Pinilla José Dagoberto
(1996), con base en los criterios que se exponen a continuación:
Por la modalidad del nombramiento del auditor
a.- Auditoria externa: Es un servicio profesional prestado por una persona
natural o jurídica externa a la organización auditada. Este concepto no puede
asociarse únicamente con el de auditoria financiera, tal como lamentablemente lo
vienen haciendo algunos autores. La auditoria externa debe su nombre,
exclusivamente a que es un servicio prestado por entidades externas a las empresas
auditadas.
b.- Auditoria interna: En este caso, el servicio es prestado por personal de planta
del ente auditado. Cuando el servicio de auditoria operacional es interno coincide
con el concepto de auditoria interna porque, actualmente, ésta debe tener el
enfoque de la auditoria operacional. No se trata de que la auditoria operacional sea
igual a la auditoria interna, como algunos autores tratan de insinuarlo: son
semejantes entre sí en algunos aspectos, pero en otros son bien diferentes.
Por ejemplo, la auditoria operacional tiene el mismo objeto de estudio, las
mismas normas y la misma metodología que la auditoria interna, pero se diferencia
de ella en el alcance del trabajo, en la continuidad del mismo, en la modalidad de
nombramiento y en el grado de independencia.
El campo de trabajo de la auditoria interna se compone de todas las áreas
funcionales de las organizaciones. El recurso humano, entonces, debe ser
interdisciplinario para atender con propiedad los requerimientos tecnológicos y
técnicos en cualquier circunstancia de la vida empresarial.
Por el alcance del trabajo
a.- Auditoria parcial: Es el servicio de auditoria a un área funcional o a una
determinada actividad de una organización.
b.- Auditoria total: Se presenta cuando la auditoria cubre la totalidad de la
organización auditada, se auditan todas las áreas funcionales de la entidad.
Por el grado de continuidad del trabajo
a.- Auditoria temporal o periódica: Este tipo de auditoria se realiza en
circunstancias específicas y en períodos determinados.
b.- Auditoria continua o permanente: En este caso la función de auditoria opera
sin interrupciones dentro de la organización.
Por los objetos auditables
La auditoria operacional tiene como objeto de estudio el proceso administrativo
y las operaciones de las entidades auditadas. Este campo tiende a ser ampliado en
dos, con lo cual se originan dos tipos de auditoria:
a.- Auditoria administrativa o de gestión: Comprende la evaluación del proceso
administrativo y de las operaciones por áreas funcionales con base en los
parámetros de medición denominados economía y eficiencia.
b.- Auditoria de resultados: Trata de evaluar los resultados de la gestión con
base en los parámetros de medición llamados efectividad y equidad.
Es importante destacar que en el ámbito empresarial existe la tendencia a
identificar la auditoria operacional con la auditoria interna y eso no es exacto. Lo
que sucede es que trabajan con una misma metodología, utilizan los mismos
parámetros de medición y tienen el mismo objeto de estudio, pero eso no es
suficiente para identificarlas. Aquí se ilustran algunas diferencias:
Cuadro 3. Diferencias entre auditoria operacional y auditoria interna
Auditoria operacional Auditoria interna
Puede ser total o parcial, según el
alcance que se establezca.
Siempre es total, pues el auditor
interno tiene como objeto de trabajo
toda la organización.
Puede ser externa. Siempre es interna.
El auditor operacional externo puede
ser una persona natural o jurídica.
El auditor interno es una persona
natural, empleado de la empresa y al
servicio directo interno de la misma.
1.5 Normatividad y técnicas universales
Según lo presenta José Dagoberto Pinilla (1996), con base en el marco
conceptual que rige las normas de auditoria, de aceptación general, y las
disposiciones legales de cada país; puede precisarse el siguiente modelo normativo
específico para la auditoria operacional:
Normatividad técnica
La comunidad internacional de auditores ha convenido una serie de normas de
orden técnico para garantizar la calidad del trabajo del auditor.
- Normas personales: El auditor operacional deberá cumplir con las siguientes
normas de índole personal:
a.- Acreditar suficiente formación académica y ética en el campo de las ciencias
económicas con énfasis en teoría de la gestión moderna y entrenamiento técnico,
b.- Mantener una actitud mental independiente durante el desarrollo del todo el
trabajo,
c.- Ejecutar el proceso de auditoria con el debido cuidado y diligencia
profesionales.
- Normas para la ejecución del trabajo: El auditor operacional debe:
a.- Aplicar los fundamentos teóricos, técnicos y metodológicos del proceso
administrativo en términos de planeación, organización, dirección y control de
todas las actividades requeridas para ejecutar el trabajo de auditoria,
b.- Evaluar el sistema de control interno vigente para identificar las áreas
críticas y diseñar apropiadamente las pruebas de auditoria,
c.- Obtener evidencia suficiente y competente a través de pruebas técnicamente
diseñadas con el objeto de respaldar satisfactoriamente el informe de auditoria.
- Normas para la preparación de informes: El auditor operacional deberá
mostrar lo siguiente:
a.- Si las operaciones se están realizando conforme a las normas legales y
técnicas vigentes,
b.- Si la entidad auditada se gerencia conforme a los lineamientos teóricos y
prácticos de la gestión moderna,
c.- Si los recursos de la empresa auditada se están explotando con base en los
criterios de valoración conocidos como de economía, eficiencia, efectividad y
equidad,
d.- Si el sistema de control interno asegura confiabilidad en los resultados de los
procesos operativos y promueve el mejoramiento continuo de la calidad y de la
productividad,
e.- Si existen áreas críticas que ameriten implementación en materia de control
interno; para ello deberán formularse oportunamente las recomendaciones
pertinentes acompañadas, en lo posible, de estudios y análisis costo-beneficio, a fin
de que la gerencia cuente con suficientes elementos de juicio para decidir.
Normatividad legal
Hasta los momentos el ejercicio profesional de la auditoria operacional no está
reglamentado. Se ejerce libremente. Sin embargo, es posible que en el futuro se
regule su práctica social, como sucede con la auditoria financiera.
Sin embargo, el problema se agudiza debido a que el ejercicio de la auditoria
operacional es indiscutiblemente interdisciplinario, no mono disciplinario como
sucede con la auditoria financiera; entonces surge la duda acerca de qué tipo de
profesional debe ser el jefe de la función.
Aparentemente el problema se resolvería apuntando el liderazgo en cabeza del
profesional más competente. Y la competencia dirimiría mediante el acuerdo de un
perfil deseable, en el que confluirían aspectos como la formación académica,
preferiblemente en el campo de las ciencias económicas, la experiencia profesional
como gerente y/o auditor, las buenas relaciones humanas, la capacidad para la
dirección de personal, la formación o mentalidad de investigador, la actitud
independiente, la habilidad de comunicador, la capacidad analítica y crítica, entre
otros.
Técnicas universales
Las técnicas de auditoria son los instrumentos metodológicos de los que se vale
el auditor para obtener evidencia suficiente y competente durante la ejecución del
proceso de auditoria.
El auditor operacional utiliza normalmente las siguientes técnicas para obtener
evidencias: interrogación, investigación, recálculo, verificación, análisis,
comparación, comprobación, conciliación, confirmación, inspección, observación y
flujogramación, entre otras.
1.6 Procedimientos y tipos de pruebas
Los procedimientos o pruebas de auditoria, resultan de la aplicación de ciertas
técnicas de auditoria en la etapa de obtención de información o evidencia para
respaldar los informes.
Op cit, establece que las pruebas que ejecuta un auditor operacional son de tres
tipos: de cumplimiento, sustantivas y de doble propósito o finalidad.
De cumplimiento
Las pruebas de cumplimiento tienen como finalidad verificar si el personal está
trabajando con base en los procedimientos operativos y de control definidos y
aprobados por la dirección y con las disposiciones legales vigentes sobre el
particular.
Este tipo de pruebas son muy utilizadas por los auditores operacionales debido a
que la naturaleza de su trabajo está en la evaluación de los procesos operativos.
Aquí los diagramas de flujo detallados constituyen un instrumento de gran poder
para conocer la manera como se están desarrollando los procesos operativos e
identificar los puntos críticos de control, en los cuales el auditor deberá detenerse
para analizar los riesgos más significativos o que atenten sensiblemente contra el
éxito de los resultados de la gestión.
Sustantivas
Las pruebas sustantivas están dirigidas fundamentalmente a examinar y evaluar
las operaciones con base en los lineamientos teóricos modernos de la
administración de negocios y los parámetros de medición de la auditoria
operacional: economía, eficiencia, efectividad y equidad de las operaciones.
Dependiendo del acierto con que se apliquen los criterios de valoración o
parámetros de medición de la auditoria operacional, el auditor podrá entender a
fondo el objeto auditable y formular un diagnóstico deseable.
Tal como se observa, las pruebas de cumplimiento van dirigidas a evaluar los
procedimientos y las pruebas sustantivas, a evaluar básicamente los resultados de
esos procedimientos o de la gestión.
De doble propósito
Las pruebas de doble propósito comprenden la combinación de las pruebas de
cumplimiento y sustantivas. Con este tipo de prueba se examinan y evalúan
simultáneamente el grado de cumplimiento de los procedimientos operativos y de
control y el nivel de economía, eficiencia, efectividad y equidad de las operaciones
en las organizaciones, dentro del contexto de los avances modernos de las ciencias
administrativas.
1.7 Papeles de trabajo
En el ejercicio profesional de la auditoria, los papeles de trabajo merecen
especial atención, ya que es en ellos donde se refleja la calidad del trabajo del
auditor. Igualmente, mediante la exhibición de los mismos, puede demostrar que su
trabajo ha sido realizado con base en las normas de auditoria de aceptación general.
Pinilla José Dagoberto (1996), presenta la siguiente definición de papeles de
trabajo: “Son todos los documentos de origen interno o externo, preparados o no
por el auditor, que contienen información relacionada con el trabajo de auditoria y
que pueden ser organizados en el archivo de auditoria permanente y corriente”. Los
papeles de trabajo, entonces no se limitan a los formatos que diseña el auditor con
el objeto de obtener información mediante la aplicación de pruebas de auditoria.
Los papeles de trabajo son también los documentos que, siendo preparados por
personas externas a la organización auditada o por personal de la administración,
contienen información de interés para el auditor.
Objetivos
Los principales objetivos de los papeles de trabajo son:
a.- Facilitar la preparación del informe de auditoria,
b.- Contener la evidencia de la extensión de los procedimientos de auditoria,
c.- Constituir la fuente básica de información para la preparación del informe de
auditoria,
d.- Servir de guía para coordinar y organizar todas las fases del proceso de
auditoria,
e.- Constituir un registro histórico permanente de información para auditoria,
f.- Servir de información a las auditorias subsiguientes.
Clasificación
Los papeles de trabajo se pueden organizar de distintas formas a criterio del
auditor, pero existen dos modalidades universales bien definidas:
a.- Expediente histórico: Es un conjunto de papeles de interés para el auditor que
contiene información del pasado de la entidad auditada y en consecuencia, puede
ser utilizado para distintas auditorias. En ellos se pueden encontrar el objeto social
de la empresa, sus estatutos sociales, las declaraciones de renta, la nómina de todo
el personal, los estados financieros, el organigrama, los procedimientos
administrativos y operativos y los informes de las auditorias anteriores.
b.- Expediente actual: Está constituido por los papeles de trabajo que registran la
información relacionada con la actual auditoria. En este expediente se encuentran
los objetivos y las pruebas de la auditoria que se está desarrollando, los
documentos externos e internos preparados o no por el auditor, que contienen
información relativa a la auditoria vigente.
Contenido
La destreza profesional y la habilidad técnica del auditor se manifiesta en los
papeles de trabajo que prepara durante el desarrollo de la auditoria. Se considera
que los papeles de trabajo reúnen los requisitos mínimos de calidad cuando
contienen por lo menos la siguiente información:
1.- Nombre de la entidad sujeta a auditoria,
2.- Identificación de la fecha de la auditoria,
3.- Nombres y firmas de quienes aprueban, supervisan y preparan los papeles de
trabajo,
4.- Identificación completa de las fuentes de información, en forma clara y con
el detalle requerido según el caso,
5.- Alcance completo de los procedimientos de auditoria,
6.- Índices claros, sencillos y completos,
7.- Marcas o símbolos estandarizados que permitan identificar y explicar
determinados procedimientos de auditoria,
8.- Conclusiones y recomendaciones claras y suficientemente argumentadas.
Índices
Con la finalidad de facilitar la organización, acceso y utilización de los papeles
de trabajo, se acostumbra a diseñar en auditoria un sistema de índices cuya
estructura, simbología y presentación queda a criterio del auditor. Estos índices
pueden ser numéricos, alfabéticos o alfanuméricos.
Marcas
Se denominan marcas de auditoria a los símbolos que sirven para indicar y
explicar ciertas observaciones o aclaraciones que se hacen en el interior de los
papeles de trabajo, a fin de evitar repeticiones innecesarias.
Naturaleza confidencial
El auditor debe tener acceso a toda la información relativa a las operaciones
auditadas si se quiere realizar un trabajo satisfactorio. Gran parte de esa
información es confidencial. El auditado confía plenamente en que el auditor
guarde el debido secreto profesional relacionado con la información registrada en
los papeles de trabajo y, en consecuencia, estos papeles se incluyen también dentro
de esa alta confidencialidad.
Los lineamientos éticos para el ejercicio de la auditoria contemplan la necesidad
de que el auditor guarde absoluta reserva profesional de todo aquello que conozca
en razón del ejercicio de su profesión, salvo en los casos en que dicha reserva sea
levantada por disposiciones legales.
Propiedad
Los papeles de trabajo son propiedad exclusiva del auditor. Esta propiedad es
consecuencia lógica de las relaciones entre el auditor y el ente auditado, pues el
trabajo de auditoria debe ser independiente. El auditor debe proteger los papeles de
trabajo, durante y después de la ejecución de la auditoria porque es posible que más
adelante se presenten discusiones relativas al trabajo de auditoria y, entonces, será
necesario el uso de los mismos para demostrar que el trabajo de auditoria se realizó
dentro de los parámetros de calidad internacionales acordados por la comunidad de
auditores a escala nacional y mundial.
1.8 Criterios de valoración
“El auditor operacional se trabaja con base en parámetros de medición o
criterios de valoración coherentes con los avances teóricos modernos de la
administración de negocios”; según lo afirma José Dagoberto Pinilla (1996). Tales
criterios de valoración son: la economía, la eficiencia, la efectividad y la equidad.
Cuadro 4. Criterios de valoración empresarial
ECONOMIA
EMPRESA
EFICIENCIA
EQUIDAD
EFECTIVIDAD
Fuente: Pinilla José Dagoberto 1996
Economía
El concepto de economía, como parámetro de medición de la auditoria
operacional, implica la formalización de criterios adecuados para la obtención,
control, disposición y utilización de los insumos que entran a los procesos
productivos de bienes y servicios con la finalidad de ejecutar estos procesos a los
menores costos posibles.
La adquisición de los insumos necesarios (materia prima, mano de obra directa
y costos indirectos de fabricación) para los procesos productivos en el caso de
empresas industriales, deberá realizarse teniendo en cuenta los siguientes
elementos:
a.- Cantidad adecuada, de acuerdo con los presupuestos elaborados a tal efecto,
b.- Buena calidad de los insumos,
c.- Oportunidad de la adquisición, con base en las necesidades de flujo de
producción, y
d.- Buenos precios, que no son necesariamente los más bajos.
Es necesario que los insumos adquiridos se encuentren debidamente
controlados, en cuanto a su protección física, seguridad, disponibilidad y uso, con
el fin de evitar pérdidas, obsolescencia y traumatismos que apunten a
deseconomías en los procesos productivos. Esto quiere decir, que una buena
gestión debe asegurarse del adecuado tratamiento de todos los insumos que
intervienen en los procesos de producción, con el objeto de evitar desperdicios o
erogaciones innecesarias que afecten sensiblemente el concepto de economía.
Eficiencia
Existe una estrecha dependencia entre los conceptos de productividad y de
eficiencia debido a que la productividad aumenta por efectos de eficiencia en el
sentido, por ejemplo, de un mejor aprovechamiento de los insumos que intervienen
en los procesos productivos. Esto sucede cuando con los mismos insumos se
produce más o cuando o cuando con menores insumos se produce los mismo. Por
otro lado, el nivel de eficiencia aumenta cuando se incrementa la productividad
frente a determinados estándares de medición o de desempeño.
No obstante, es necesario aclarar que se trata de dos términos lógicamente
relacionados pero muy distintos en su conceptualización técnica. Por un lado, la
productividad es un concepto económico-administrativo que resulta de establecer
una relación producto-insumo, en donde los insumos están dados por todos los
elementos que entran a un proceso productivo; el producto es el resultado del
proceso productivo. Mientras que la eficiencia se expresa como una relación entre
productividad y determinados estándares de medición multiplicada por ciento, pues
se acostumbra a calcular la eficiencia en porcentaje para establecer cuándo se
encuentra en el ciento por ciento, cuándo por encima y cuándo por debajo.
La eficiencia se orienta principalmente a la aplicación de métodos de trabajo
capaces de conducir al mejor desempeño de la actividad gerencial y operativa de
acuerdo con los objetivos, los recursos y las limitaciones de las organizaciones.
Refleja la óptima combinación de los insumos que intervienen en los procesos
productivos con el objeto de alcanzar los niveles de rendimiento esperados y de
satisfacer, en la mejor forma posible, a la clientela interna y externa de las
empresas, en términos de lenguaje de planeación estratégica, prospectiva, análisis
situacional, control de calidad total y reingeniería.
Existen dos tipos de restricciones cuando se estudia el concepto de eficiencia en
las organizaciones. Ellos son:
a.- La cuantía de los insumos disponibles, y
b.- La capacidad de la organización para transformar adecuadamente esos
insumos en bienes y/o servicios.
Para asegurar un esperado grado de eficiencia administrativa, es imprescindible
que la gerencia identifique la capacidad organizaciones con que cuenta realmente y
el flujo de los insumos disponibles, de acuerdo con las necesidades específicas del
mercado.
La eficiencia favorece tanto a las empresas, como a los trabajadores y a los
clientes de la siguiente manera:
a.- Empresa: Genera una mejor imagen; impulsa un mejor aprovechamiento de
los recursos; se obtienen mayores ingresos; se mejoran los índices de productividad
y se obtiene un mayor compromiso del personal en el alcance de los objetivos de la
organización.
b.- Trabajadores: Mejora la estabilidad laboral; crea condiciones favorables de
motivación; armoniza la distribución funcional; mejora el grado de satisfacción en
el ejercicio del trabajo; reduce el esfuerzo laboral y optimiza la energía laboral.
c.- Clientes: Se mejora el nivel de su atención; tienden a disminuirse los costos
en la producción o prestación de servicios; es mayor el grado de satisfacción y
disminuyen los requisitos, lo cual aminora el tiempo de trámites.
Un plan de eficiencia debe proponerse, por lo menos, lo siguiente:
a.- Optimizar la distribución física de todos los recursos de la organización,
b.- Asegurar la calidad de los productos y/o de los servicios prestados,
c.- Garantizar un régimen de trabajo en el que todas las personas puedan
disfrutar de un ambiente agradable y digno,
d.- Establecer una normatividad caracterizada por un buen nivel de
funcionalidad de tal manera que no haya lugar al entorpecimiento de los procesos,
e.- Disponer de un sistema de formularios diseñado a la medida y con una visión
de adecuada simplificación para evitar la circulación de información innecesaria,
f.- Promover la renovación tecnológica como un factor estratégico para asegurar
condiciones reales de competencia en los mercados nacionales e internacionales,
g.- Diseñar una política de recursos humanos acorde con los modernos enfoques
y metodologías de orden administrativo sobre el particular para efectos de asegurar
su optimización en beneficio de la eficiencia organizacional,
h.- Asegurar la oportunidad, cantidad y calidad de los insumos en los flujos
operativos de los procesos como factor de especial relevancia para el mejoramiento
de los niveles de eficiencia en las organizaciones,
i.- Diseñar un sistema de control de gestión a la medida de los requerimientos de
la entidad sobre la base de mejorar los índices de economía, eficiencia, efectividad
y equidad en los procesos operativos y en el resultado de los mismos.
Por otra parte, Blanco Luna Yanel (1998), conceptualiza la eficiencia como
afirmando que “el grado de eficiencia viene dado por la relación entre los bienes
adquiridos o producidos o los servicios prestados, por un lado y los recursos
utilizados, por otro”. Igualmente agrega que un desempeño eficiente es aquel que
con determinados recursos obtiene un resultado óptimo, o que con un mínimo de
recursos mantiene la calidad y cantidad de un servicio determinado. Para este autor,
el estudio de la eficiencia comprende:
a.- El rendimiento del servicio prestado o del bien adquirido o vendido, en
relación con su costo
b.- La comparación de dicho rendimiento con una norma previamente
establecida.
c.- Las recomendaciones para mejorar los rendimientos evaluados.
Efectividad
El concepto de efectividad se refiere al cumplimiento satisfactorio de los
objetivos preestablecidos por parte de la administración. Cuando el auditor
operacional comprueba que los objetivos alcanzados por la organización se
aproximan o coinciden con los objetivos planeados, puede concluir que la empresa
está experimentando un buen nivel de efectividad.
El auditor operacional debe estar en capacidad de instrumentalizar adecuada y
armónicamente los parámetros de medición de la auditoria operacional: economía,
eficiencia, efectividad y equidad; con el fin de apoderarse a fondo de la realidad
administrativa auditada y de formular un diagnóstico completo y objetivo de la
forma como se está ejecutando el proceso administrativo y operativo en la
perspectiva de asesorar a la alta gerencia.
Asimismo, existe un enfoque evaluativo denominado apreciación del
desempeño, el cual mide el grado de efectividad logrado en una empresa. Esta
metodología evalúa el rendimiento de las personas en todas las etapas del puesto,
tomando en cuenta los resultados obtenidos y las circunstancias que han cercado la
actuación.
Para medir en forma integral la efectividad en las organizaciones, se requiere la
utilización coherente de los dos enfoques metodológicos conocidos y aceptados: la
evaluación del cumplimiento de los objetivos y la evaluación de las operaciones
mediante la apreciación del desempeño.
Asimismo, Blanco Luna Yanel (1998), afirma que “existe eficacia cuando una
determinada actividad o servicio obtiene los resultados esperados
independientemente de los recursos utilizados para obtener dichos resultados”. De
allí que los conceptos de efectividad y de eficacia confinan un mismo sentido.
La eficacia de una entidad se mide por el grado de cumplimiento de los
objetivos planteados; es decir, comparando los resultados reales obtenidos con los
resultados esperados. La evaluación de la eficacia de una entidad no puede
realizarse si no existe un plan, presupuesto o programa, con objetivos claramente
definidos y en forma mensurable.
Equidad
El auditor operacional no puede estar comprometido con intereses ideológicos o
de otra índole que promuevan el desequilibrio social o la injusticia. Su conducta
debe estar siempre apegada a los cánones de la rectitud y, en consecuencia, no
podrá prestarse para violentar el patrimonio y los derechos de los trabajadores, los
empleadores, el Estado y la comunidad en general.
1.9 Hallazgos
Pinilla José Dagoberto (1996), al tratar el tema de los hallazgos en auditoria
operacional, afirma que un hallazgo significa los aspectos favorables o
desfavorables en materia de manejo administrativo, desempeño operativo y
resultados de una gestión. Aunque el término sugiere situaciones críticas o de
deficiencias, los hallazgos pueden ser positivos y negativos; es decir, no deben
identificarse solamente las deficiencias o debilidades de la gestión, también los
aciertos encontrados en la ejecución del trabajo de auditoria.
Los hallazgos pueden ser positivos y negativos. Los hallazgos positivos se
refieren a las evidencias de los logros de la administración: de legalidad, economía,
eficiencia, efectividad y equidad en las organizaciones. Los hallazgos negativos
son las evidencias de las debilidades de control que afectan desfavorablemente los
resultados de la gestión en materia de legalidad, economía, eficiencia, efectividad y
equidad.
Requisitos
Para que un hallazgo sea útil y relevante debe reunir los siguientes requisitos:
1.- Que sea objetivo, esto quiere decir, que no obedezca a presiones de ninguna
naturaleza que puedan atenuar su real importancia para los efectos de la auditoria,
2.- Que se base en hechos y evidencias concretas y debidamente asentadas en
los papeles de trabajo,
3.- Que su importancia relativa merezca la comunicación correspondiente a la
dirección de la organización,
4.- Que sea convincente para asegurar la debida receptividad de la gerencia.
Atributos
Los componentes básicos de un hallazgo son: la condición, el criterio, el efecto
y la causa.
a.- Condición: Se representa mediante la situación encontrada en la ejecución de
la auditoria. Este atributo refleja el grado en que se están logrando o no los
criterios. El auditor puede hallar que los criterios se están logrando en forma
satisfactoria, que no se están logrando o que se están alcanzando parcialmente.
Aquí no se identifica el hallazgo como tal, únicamente se describe la forma en
que se están haciendo realmente las cosas o si se están haciendo bien, regular o
mal. La identificación del hallazgo se lleva a cabo cuando se está precisando el
efecto, no antes. Esta aclaratoria evita confusiones entre condición y efecto.
b.- Criterio: Se encuentra dado por las normas o instrumentos con que el auditor
evalúa la condición hallada. Entre los criterios más usuales están las leyes, los
reglamentos, los objetivos, las políticas, el sentido común, la experiencia del
auditor y las opiniones independientes de expertos. El criterio indica cómo deben
hacerse las cosas.
c.- Efecto: Es la diferencia entre la condición y el criterio. Se cuantifica en
dinero o en otra unidad de medida para persuadir a la gerencia de la necesidad de
tomar correctivos inmediatos o a corto plazo dirigidos a disminuir los desfases
entre la condición o el criterio, o por lo menos, el impacto de los mismos. Los
efectos más comunes son las prácticas antieconómicas en la adquisición y control
de los recursos, la pérdida de activos, la violación de leyes y reglamentos, los
gastos imprevistos, los informes inútiles y el incumplimiento de objetivos.
d.- Causa: Es el origen de las condiciones halladas durante el desarrollo del
proceso, o los motivos por los cuales no se han cumplido los objetivos establecidos
por la administración. Este atributo tiene especial importancia porque el auditor
operacional trabaja fundamentalmente sobre las causas de los problemas para
diagnosticarlos y proponer el debido tratamiento para eliminarlos. Entre las causas
más frecuentes están: la ausencia de una política de capacitación de personal, la
deficiencia de las comunicaciones, la negligencia administrativa, los criterios
obsoletos, la insuficiencia de recursos, la carencia de sentido común, la
deshonestidad, la falta de políticas de motivación, la deficiente supervisión e
incompetencia gerencial.
Conclusiones
Se refieren a los juicios que emite el auditor y que se basan en los hallazgos;
surgen luego de evaluar los correspondientes atributos y los comentarios de la
entidad. Las conclusiones no deben presentarse como un listado de problemas; sino
más bien como evidencias suficientes para que la gerencia vea la necesidad de
apresurarse a tomar las medidas correctivas con la debida oportunidad. Se debe
utilizar un enfoque que cause impacto en la gerencia; para ello se acostumbra a
resumir los problemas haciendo énfasis en aspectos económicos, cuantificándolos e
ilustrando las consecuencias probables.
Recomendaciones
Las recomendaciones son las sugerencias que hace el auditor acerca de los
problemas identificados a fin de que sean corregidos oportunamente, para asegurar
una gestión exitosa. Las recomendaciones deben reflejar el conocimiento y
experiencia del auditor sobre la materia en términos de lo que debe hacerse para
que la gerencia se sienta suficientemente asesorada en la toma de decisiones. El
auditor no solamente debe identificar los problemas sino que, además, debe
comprometerse con la sugerencia de soluciones para que la gerencia pueda partir
de conceptos profesionales valederos hacia la definición de su conducta frente a la
manera de actuar como principal responsable del proceso administrativo. Esto no
quiere decir que el auditor imponga lo que debe hacer el gerente, la idea es que
sirva de asesoramiento para que la gerencia pueda decidir holgadamente en la toma
de decisiones administrativas. De esta manera el auditor cumple una apreciable
misión para asegurar el éxito gerencial. Es importante recordar que es el gerente
quien decide aceptar o no las recomendaciones de auditoria.
Metodología
El ejercicio de la auditoria insta el dominio de una metodología definida en
forma clara que facilite el proceso de sistematización de todas las actividades
requeridas para diagnosticar acertadamente la realidad objeto de estudio y proponer
las recomendaciones pertinentes. Obviamente el hecho de instrumentalizar
excelentemente una metodología no asegura el éxito del auditor. Es necesario que
el personal de auditoria cumpla cabalmente con todos los requerimientos de las
normas internacionales de auditoria. Pinilla José Dagoberto (1996), propone la
metodología citada a continuación:
1.- Planeación
En la etapa de planeación de la auditoria operacional deben precisarse y
desarrollarse, por lo menos, los siguientes aspectos: objetivos, estudio preliminar,
evaluación del sistema de control interno, diseño de procedimientos o pruebas y
diseño de papeles de trabajo.
a.- Objetivos: La auditoria operacional, ya sea interna o externa, debe estar
precedida de objetivos claramente definidos; ellos son la guía principal para
encaminar todas las actividades del proceso de auditoria con suficiente claridad del
grado de detalle y del alcance del trabajo.
b.- Estudio preliminar: En esta fase del proceso de auditoria operacional se
obtiene información básica general de la organización; el propósito es
familiarizarse con el ambiente administrativo y operativo global de la entidad
auditada, especialmente en materia económica, organizacional y legal.
c.- Evaluación del sistema de control interno: El auditor debe diseñar el modelo
o instrumento de evaluación que más se adapte a la situación específica de estudio.
Como se trata de evaluar el sistema de control global de la organización, es
necesario visualizar la totalidad de la empresa con base en los tres componentes del
control de gestión: control estratégico, control táctico y control operativo e interno.
Esto implica evaluar las funciones del proceso administrativo a nivel de
planeación, organización, dirección y control en sus componentes fundamentales y
con el enfoque de planeación estratégica, productividad y calidad total.
Asimismo, deben evaluarse los procesos operativos con base en los conceptos
de economía, eficiencia, efectividad y equidad con el propósito de identificar las
áreas críticas o las oportunidades de mejoramiento en los aspectos de la
organización que afectan los resultados de la gestión de una u otra forma.
d.- Diseño de procedimientos o pruebas de auditoria: Mediante la evaluación del
sistema de control interno y según las áreas críticas identificadas por el auditor, se
diseñan las pruebas que se consideren pertinentes en términos de pruebas de
cumplimiento, pruebas sustantivas y pruebas de doble propósito. Los
procedimientos o pruebas de auditoria constituyen la aplicación de las técnicas de
auditoria y su finalidad es la de obtener información y evidencia suficiente y
competente para respaldar el informe de auditoria en forma objetiva y satisfactoria.
e.- Diseño de papeles de trabajo: Esta actividad depende de las pruebas que
vayan a ejecutarse y del nivel de detalle requerido en la información levantada. No
obstante, es necesario que el auditor planifique el contenido del archivo
permanente y del archivo corriente a partir de un índice que facilite la
organización, el cruce y el acceso directo a las diferentes cédulas cuando sea
necesaria su consulta o para atender requerimientos judiciales si el auditor es
cuestionado en su actividad profesional.
2.- Ejecución y análisis
En esta fase del proceso de auditoria se obtiene y analiza la información de las
pruebas de auditoria previamente diseñadas. El análisis de la información debe
basarse en los avances investigativos sobre gestión moderna, en el criterio del
auditor, en la normatividad técnica y legal relacionada con el ente auditado y en los
conceptos de economía, eficiencia y efectividad de las operaciones.
a.- Obtención de evidencias: El auditor debe mostrarse amable, sencillo y
respetuoso de las opiniones de los demás; además debe ser creativo, metódico,
objetivo y gozar de una adecuada formación como investigador para tener éxito en
la obtención de evidencias y en el levantamiento efectivo de evidencias suficientes
y competentes.
Una actitud policiva impide que los auditados sean sinceros y aporten
información completa, exacta y oportuna. El auditor debe distinguirse por unas
muy buenas relaciones humanas, un sentido positivo de la vida, sensibilidad social
y, por sobre todo una conducta ética a toda prueba, para asegurar la confianza del
auditado y el éxito en la obtención de la evidencia.
b.- Análisis de resultados: Los resultados de las pruebas de auditoria deben
analizarse y organizarse de acuerdo con su naturaleza. Por ejemplo, los hallazgos
relacionados con la legalidad, con la economía, con la eficiencia, con la efectividad
y con la equidad, en la instrumentalización del proceso administrativo y de las
operaciones.
c.- Diagnóstico: El diagnóstico constituye un documento técnico de gran
utilidad para la gerencia; en él se consignan los problemas identificados en la
ejecución del trabajo de auditoria y se organizan de acuerdo con su naturaleza. En
la fase de diagnóstico se identifican, interpretan y se organizan los hallazgos en el
orden de mayor a menor impacto en la organización. Se debe tener cuidado de no
incluir hallazgos irrelevantes.
Cada uno de los hallazgos debe ir detallado en sus distintos atributos y
acompañado de las conclusiones, recomendaciones y de una relación costo-
beneficio con la cual la gerencia disponga de suficiente información para la toma
de decisiones en la implementación del sistema de control interno.
d.- Pronóstico: Se refiere a la descripción del impacto de cada uno de los
hallazgos en el evento de no ser contrarrestados con los controles respectivos; es
decir, se visualiza la problemática en que pudiera caer la empresa si desatiende las
recomendaciones de auditoria.
e.- Tratamiento: Es la solución que recomienda el auditor a la gerencia para
atender los problemas involucrados en los hallazgos.
3.- Informes
El auditor operacional debe ir informando los hallazgos en la medida en que se
detectan; de esta forma, la gerencia está apropiadamente comunicada y puede
tomar las decisiones que estime pertinentes en forma oportuna. Al finalizar el
proceso de auditoria, el auditor presenta un informe completo de sus resultados. De
acuerdo esto, se habla de informes de acción inmediata o parciales y de informe
final:
a.- Informes de acción inmediata: Se realizan por cuanto los directivos de la
organización y su personal operativo están interesados en que el auditor actúe
constructiva, positiva y oportunamente frente a los problemas que vaya
encontrando; no esperando hasta el final del trabajo con el riesgo de que ya no
existan posibles soluciones.
b.- Informe final: Representa el producto final del trabajo del auditor y
frecuentemente es lo único que conoce la alta gerencia de la empresa acerca de
todo el trabajo del auditor. Este informe debe encuadrarse dentro de los objetivos
previstos y por lo tanto, referirse a problemas de legalidad, economía, eficiencia y
efectividad relacionados con el manejo administrativo y los procesos operativos.
Los informe siempre deben discutirse con los involucrados para garantizar la
veracidad de los hallazgos y de la amenaza crítica que conllevan para la entidad. El
informe final debe contener claramente el alcance del trabajo de auditoria, el
diagnóstico, las recomendaciones y el análisis costo-beneficio para cada uno de los
hallazgos identificados. Los siguientes diez aspectos se deben considerar en la
preparación del informe de auditoria:
a.- Puntualizar los aspectos significativos tendientes a mejorar los procesos
operativos,
b.- Omitir los hechos que no atraigan la atención de la gerencia,
c.- Limitar el informe a los hallazgos que afecten sensiblemente los resultados
de la gestión,
d.- Utilizar metodología de fácil comprensión,
e.- No formular críticas sin las correspondientes evidencias y recomendaciones,
f.- El informe debe ser analizado por todas las personas afectadas con las
observaciones y recomendaciones hechas por el auditor,
g.- Debe obtenerse el apoyo de los funcionarios afectados por las
recomendaciones del auditor con el objeto de asegurar una rápida y efectiva
atención de la alta gerencia.
h.- En el caso de no ser favorecidos con el apoyo total de los afectados, deberá
conseguirse por lo menos el acuerdo con las circunstancias o hechos en materia del
informe. De este modo, la directiva tendrá dos puntos de vista sobre los problemas
y podrá tomar una decisión más acertada.
i.- Debe enviarse una copia o resumen del informe final a todos los jefes de los
departamentos operativos afectados por las recomendaciones del auditor.
j.- No debe aceptarse la circulación del informe de auditoria incompleto o muy
sintetizado.
4.- Seguimiento de recomendaciones
Cuando se trata de auditorias de tipo interno, el trabajo del auditor no termina
con el informe final. En este caso el seguimiento es muy importante para
asegurarse de la manera como se han interpretado y como se está haciendo o como
se hizo la implementación correspondiente. De nada sirve que los informes de
auditoria sean de buena calidad si las recomendaciones no son acogidas e
implementadas adecuada y oportunamente o si son tergiversadas.
Por otra parte, El Instituto Mexicano de Contadores Públicos (1998), simplifica
la metodología de la auditoria operacional en tres pasos fundamentales:
familiarización, investigación y análisis y diagnóstico.
1.- Familiarización:
El auditor debe familiarizarse con la operación u operaciones que evaluará
dentro del marco de la empresa que está auditando a través del estudio de:
a.- Los problemas especiales propios de la actividad económica que desarrolla la
empresa y que inciden en la administración de la operación que evalúa.
b.- La infraestructura específica establecida para hacer frente a la administración
de la operación (planeación, organización dirección y control), y
c.- Los antecedentes respecto de deficiencias detectadas a través de cartas de
sugerencias u otros informes emitidos en el pasado por auditores internos, esternos
o consultores.
Seguidamente se incluyen algunos lineamientos que permitirán al auditor
sistematizar sus esfuerzos para familiarizarse con la empresa en general y con la
operación particular que evaluará:
A.- Estudio ambiental: En esta primera etapa puede llegarse a obtener
información orientadora de gran importancia que permita diagnosticar las áreas
críticas. Los principales aspectos a investigar son los siguientes:
a.- La importancia que para la empresa representa la operación que se audita,
medida con base en las derivaciones financieras que tendría si se mejorara su
eficiencia;
b.- Indicadores tales como: rotaciones, razones financieras, entre otros;
c.- Estructura de la organización y políticas aplicables a la operación que se
revisa;
d.- Reglamentación nacional, estatal y municipal que rigen las prácticas de
manejo de la operación;
e.- Información de la manera como la competencia resuelve los problemas de
operaciones similares.
B.- Estudio de la gestión administrativa: A este respecto, el auditor debe estudiar
su instrumentación práctica a fin de conocer, en términos generales sus
características y posibles deficiencias.
C.- Visita a las instalaciones: Con la finalidad de observar directamente cómo se
efectúan las operaciones e identificar los síntomas de problemas. Durante este
proceso es lógico que el auditor entre en contacto con funcionarios y empleados
que manejan directamente la operación y que, a través de entrevistas informales
conozca de ellos tanto características específicas como problemas inherentes a la
operación.
Una vez ejecutada la etapa de familiarización, el auditor estará en capacidad de:
ordenando sus ideas y como fundamento en los hechos que haya observado,
estructurar un programa de trabajo lo suficientemente detallado para entrar a la
siguiente fase de la metodología, de una manera ordenada, estando así en
posibilidad de delegar parte de las investigaciones supervisando su realización.
2.- Investigación y análisis:
El objetivo de esta fase es analizar la información y examinar la documentación
relativa para evaluar la eficiencia y efectividad de las operaciones. Es en esta fase
en la que se realizan las pruebas de detalle de diferentes tipos, utilizando
especialmente pruebas selectivas a juicio del auditor o por medio del muestreo
estadístico.
El auditor debe cuidar que sus investigaciones se planeen y desarrollen de
manera tal que en el menor tiempo necesario obtenga la información más objetiva
posible. Esta característica común a cualquier revisión de eficiencia, debe ser
especialmente cuidada en vista de la diversidad de criterios existentes para
interpretar los resultados de las medidas tomadas para administrar.
Consecuentemente, el auditor debe buscar hechos y evitar distorsionarlos con
interpretaciones e inferencias de cualquier naturaleza hasta no tener todos lo
elementos necesarios para formarse una opinión de conjunto a fin de que el
diagnóstico final sea lo más objetivo posible. Para lograr esa objetividad, es
recomendable el uso de las siguientes técnicas:
a.- Entrevistas: Es una de las técnicas de mayor uso en la auditoria operacional,
toda vez que a través de ellas se obtiene la información de primera mano respecto
de la operación. Cuando se utiliza esta herramienta deberá cuidarse de:
- Planificar las entrevistas para obtener información sobre la ejecución práctica
de las políticas y procedimientos.
- Desarrollar cuestionarios y seleccionar las técnicas de encuesta más apropiadas
al tipo de evidencia que se desea obtener, determinando el tamaño de la muestra y
la oportunidad de la entrevista. Efectuar entrevistas con el personal ejecutivo que
administra las principales actividades así como con el personal de línea,
asegurándose de haber tenido una opinión veraz y significativa de lo que ocurre en
la operación.
b.- Evaluación de la gestión administrativa: Una vez realizado en la etapa de
familiarización el estudio preliminar de la planeación, organización, dirección y
control de la operación evaluada, en esta fase se procede a evaluar en detalle su
efectividad y eficacia.
De la planeación debe estudiarse básicamente el grado de efectividad logrado
para anticipar problemas y programar actividades eficientemente; en cuanto a la
organización, de especial interés es la crítica detallada de la estructura de la
organización, la clara definición de las líneas de autoridad y responsabilidad, la
coordinación del o los departamentos encargados de la operación entre sí y con
otras áreas de la empresa, así como los niveles jerárquicos y actitud aparente de los
empleados y funcionarios encargados de la operación; respecto de la dirección,
interesan los indicios que hablen de la calidad directiva de los ejecutivos, la
efectividad del sistema de información que respalda las decisiones de la dirección y
la oportunidad de éstas; en cuanto al control, especial interés tiene para el auditor
los mecanismos de programación y presupuestos, así como su contenido y
oportunidad como instrumentos evaluativos.
c.- Examen de la documentación: El objetivo de esta técnica es coadyuvar a la
verificación objetiva de la información sujeta a análisis o bien la obtención de
algunos datos específicos.
3.- Diagnóstico:
Luego de estudiada y evaluada la infraestructura administrativa se sumarizarán
los hallazgos y se señalará la interpretación que se hace de ellos, reportándose
aquellos que sean indicios de notorias fallas de eficiencia. El auditor debe alejarse
del detalle y con base en los hallazgos específicos, ensayar el resumen de los de
mayor relevancia. La siguiente metodología resulta de utilidad en la realización del
diagnóstico:
a.- Fase creativa: Se precisa si los problemas detectados son congruentes con la
realidad de la empresa. Sumarizados los hallazgos se procederá de la siguiente
manera:
- Ensayar un modelo conceptual de la estrategia administrativa que más
convenga a la empresa para la operación evaluada de acuerdo con las
circunstancias que le rodean,
- Precisar la prioridad que debe darse a los elementos del modelo anterior,
- Considerar el costo-beneficio del modelo diseñado.
b.- Reverificación de hallazgos: El modelo desarrollado y mencionado
anteriormente.
2. Sistemas de control interno
Con el propósito de obtener una idea clara de lo que significa el control interno para una
organización, se citan las siguientes definiciones:
Ruiz Roa José (1995), lo define como:
“El sistema por el cual, se da efecto al sistema administrativo de una
institución, cual es el conjunto de actividades que se requieren para la
obtención del objetivo. Los planes en su conjunto así como los
procedimientos que se realizan en cada fase de la institución,
constituyen los sistemas o métodos de su administración, en este sentido
y en forma amp lia se nombra sistema de control interno a la suma de
todos los sistemas que se utilizan en una institución para el logro de los
objetivos”.
El Canadian Institute of Publics Accountants (1992), afirma que es “el conjunto de
muchos sistemas, cada uno de los cuales está diseñado para ayudar a la administración a
conseguir sus objetivos particulares”.
El Institute of Internal Auditors Inc, en sus más recientes declaraciones técnicas sobre
las normas para la práctica profesional de la auditoria interna (SIAS), establece que,
“En los inicios del proceso evolutivo de la administración, se definió
a los controles como mecanismos o prácticas empleadas para prevenir o
detectar actividades no autorizadas. Más tarde, el propósito de los
controles se amplió para incluir el concepto de lograr que se hagan las
cosas. La corriente actual se inclina hacia cualquier esfuerzo que se
haga para aumentar las posibilidades de que se logren los objetivos”.
Finalmente, Blanco Luna Yanel (1998), define el control interno como:
“Un proceso, llevado a cabo por la junta de directores de una
entidad, gerencia y/o demás personal, diseñado para proporcionar una
razonable seguridad con miras a la realización de los objetivos en las
siguientes categorías:
- Efectividad y eficiencia de las operaciones,
- Confiabilidad de la información financiera, y
- Acatamiento de las leyes y regulaciones aplicables”.
Op cit, sostiene además, que la primera categoría se refiere a los objetivos básicos de la
organización, incluyendo metas de desempeño, rentabilidad y salvaguarda de los recursos.
La segunda está relacionada con la elaboración y emisión de estados financieros confiables,
incluyendo estados financieros intermedios, resumidos e información financiera derivada
de dichos estados, los cuales son reportados públicamente. La tercera se ocupa del
cumplimiento de las leyes o regulaciones a que la empresa esté sujeta.
Un sistema de control interno puede funcionar a diferentes niveles de efectividad y
puede ser considerado efectivo, en cada una de las tres categorías, respectivamente, si se
tiene la seguridad razonable de que la gerencia comprende el grado de alcance de los
objetivos de la organización, de que los estados financieros son confiables y fidedignos y,
de que se están cumpliendo cabalmente las leyes y regulaciones aplicables.
2.1 Concepto y campo de acción
Es en la alta gerencia donde principalmente recae la responsabilidad de
salvaguardar los bienes de la organización y de prevenir y descubrir errores,
malversaciones y fraudes. En este sentido, Ruiz Roa José (1995), comenta:
“Un sistema de control interno que funcione como es debido, es de
fundamental importancia, por la protección que proporciona, porque
reduce la posibilidad de errores y/o fraudes, etc., todo lo cual, permite a
la Alta Administración mayor confianza en el desempeño de sus
funciones y en la veracidad de los resultados de cada período”.
Se puede decir, que no es viable la creación de un sistema de control interno que
prevea todas las salvaguardas y que satisfaga la totalidad de las necesidades de
cada organización, sin tomar en consideración sus características particulares de
tamaño y complejidad, entre otras. Los costos de control y protección deben ser
estudiados cuidadosamente, si éstos llegan a ser excesivos, si los controles entraban
las operaciones, perjudican la producción o la distribución de ésta; pues en
cualquier caso, la gerencia debe oportunamente tomar la decisión adecuada sobre la
corrección del control interno e incluso de su eliminación.
2.2 Componentes del control interno:
El Committee of Sponsoring Organizations of the Tread way Commission
(1998), sostiene que el control interno consta de cinco componentes
interrelacionados, los cuales se derivan de las formas de manejo y dirección de
negocios que se integran en el proceso administrativo. A pesar de que estos
componentes son aplicables a cualquier tipo de organización, las empresas
pequeñas y medianas los implementan en forma distinta a las grandes empresas;
pues sus controles pueden ser menos formales y estructurados, sin dejar de tener un
control interno efectivo. Estos cinco componentes son:
Ambiente de control: El ambiente de control define el tono de una
organización, influenciando en la gente una conciencia de control. Esta es la base
fundamental de todos los otros componentes, pues provee a la organización de
disciplina y estructura. El ambiente de control incluye factores de integridad,
valores éticos, de sana competencia, filosofía de administración y estilos de
operación. La gerencia provee el camino de la dirección, asignando autoridad y
responsabilidad, organizando y desarrollando su gente.
El ambiente de control está influenciado por la historia y la cultura de la entidad.
Las empresas controladas en forma efectiva, se esfuerzan por atraer personal
competente, infunden valores de integridad y conciencia de control a todo lo ancho
de la empresa, establecen las políticas y los procedimientos apropiados y
comúnmente cuentan con manuales de conducta por escrito, los cuales promueven
la participación de los valores y el trabajo en equipo, con miras a conquistar los
objetivos de la organización.
Los objetivos de una organización y la manera como se logren, están basados en
preferencias, juicios de valor y estilos administrativos. Estos factores trasladados a
estándares de conducta, reflejan la integridad de los administradores y su
compromiso con los valores éticos.
La efectividad de los controles internos no puede elevarse por encima de la
integridad y de los valores éticos de la gente que los crea, administra y monitorea.
La integridad y los valores éticos son elementos fundamentales del ambiente de
control y afectan el diseño, la administración y el monitoreo de los otros
componentes del control interno.
La integridad es un pre-requisito para el comportamiento ético en todos los
aspectos de las actividades de una empresa. Tal como lo concibe la Treadway
Comisión (1987):
Un clima ético corporativo fuerte en todos los niveles es vital para el
bienestar de la corporación, de todos sus componentes, y del público en
general. Tal clima contribuye de manera importante a la efectividad de
las políticas de la compañía y de los sistemas de control, y ayuda a
influenciar la conducta que no está sujeta de la misma manera a los más
elaborados sistemas de control.
Normalmente resulta difícil establecer valores éticos a causa de la necesidad de
considerar lo concerniente a diferentes niveles. Los valores de la alta gerencia
deben equilibrar lo que concierne a la empresa, a sus empleados, proveedores,
clientes, competidores y público. Este equilibrio puede representar un esfuerzo
complejo y frustrante porque los intereses a menudo son opuestos.
La conducta ética y la integridad administrativa son producto de la cultura
corporativa. La conducta corporativa incluye estándares éticos y de
comportamiento, la manera cómo ellos son comunicados y cómo se refuerzan en la
práctica. Las políticas oficiales especifican lo que la administración espera que
suceda. La cultura corporativa determina lo que actualmente sucede, y cuáles reglas
se obedecen, se propenden o ignoran.
Otro factor que merece consideración en el ambiente de control de una
organización, es el denominado incentivos y tentaciones. Los individuos pueden
involucrarse en actos deshonestos, ilegales o antiéticos, simplemente porque sus
organizaciones les ofrecen fuertes incentivos o tentaciones para hacerlo. El énfasis
en los resultados, particularmente en el corto plazo, fomenta un ambiente en el cual
el precio de los fracasos puede llegar a ser muy alto.
Los incentivos que permiten involucrarse en prácticas de información financiera
fraudulenta o cuestionable y, por extensión, otras formas de conducta antiética son:
a.- Presiones para cumplir objetivos de desempeño irreales, particularmente
resultados de corto plazo,
b.- Altas recompensas dependientes del desempeño, y
c.- Cortes de operaciones superiores y bajos en los planes de bonos.
Por otro lado, las tentaciones a los empleados para involucrarse en actos
impropios pueden ser:
a.- Controles no existentes o inefectivos, tales como malas segregaciones de
funciones en áreas sensibles, que ofrecen facilidad para robos o para encubrir
malos desempeños,
b.- Alta descentralización que abandona la buena administración, ignorante de
acciones tomadas en los niveles bajos de la organización y por consiguiente reduce
las oportunidades de conseguir resultados,
c.- Una función de auditoria interna débil que no tiene la capacidad de detectar e
informar conductas impropias,
d.- Un consejo de directores inefectivo que no proporciona advertencias a la
negligencia de la alta administración, y
e.- Sanciones insignificantes o no publicadas a conductas impropias, para de
esta manera perder sus valores y desinhibirlos.
Reducir o eliminar esas iniciativas y tentaciones puede representar un largo
camino hacia la disminución de conductas indeseables. Sin embargo, esto puede
adquirirse siguiendo prácticas de negocios sólidas y rentables. Por ejemplo, los
incentivos de desempeño acompañados de controles adecuados pueden ser una útil
técnica administrativa siempre que los objetivos de desempeño sean realistas.
Señalar objetivos de desempeño realistas es una sólida práctica motivadora, reduce
el estrés derivado de obtener el máximo de los objetivos, así como la posibilidad de
información financiera fraudulenta que crean los objetivos irreales. De manera
similar, un sistema de información bien controlado puede servir como salvaguardia
contra la posibilidad de desempeño incorrecto.
Valoración de riesgos: Cada organización se enfrenta a una serie de riesgos
internos y externos que deben ser tomados en consideración. La evaluación de
estos riesgos consiste en identificar y analizar las posibles situaciones relevantes
que puedan influir en el alcance de los objetivos, permitiendo crear un marco de
referencia para manejarlos. Los cambios en la economía, en las regulaciones y en
las condiciones de operación, hacen necesaria la identificación de los mismos y de
sus riesgos asociados.
El establecimiento de objetivos es una condición previa para la valoración de
riesgos. En primer lugar, deben definirse los objetivos para que la administración
pueda identificar los riesgos y tomar acciones necesarias para administrarlos. La
definición de objetivos, es entonces, una parte clave del proceso administrativo. No
es un componente de control interno, pero es un requisito previo para hacer posible
el control interno.
El desempeño de una entidad puede estar en riesgo a causa de factores internos
y externos. Esos factores, a su turno, pueden afectar tanto los objetivos
establecidos como los implícitos. Los riesgos se incrementan en la medida en que
los objetivos difieren crecientemente del desempeño pasado. En un número de
áreas de desempeño, una entidad, a menudo, no define explícitamente los objetivos
globales puesto que considera aceptable su desempeño. Aunque en esas
circunstancias no hay allí un objetivo explícito o escrito, existe un objetivo
implícito de no cambio. Esto no quiere decir que un objetivo implícito, con riesgos
internos o externos, por ejemplo, permita ver como aceptable el servicio que una
entidad preste a sus clientes.
Teniendo en cuenta si un objetivo está establecido o es implícito, el proceso de
valoración de riesgos de una entidad puede considerar los que pueden ocurrir. Es
importante que la identificación de riesgos sea comprensiva. Debe considerar todas
las interacciones significativas de bienes, servicios e información entre una entidad
y las partes externas relevantes. Esas partes externas relevantes incluyen
proveedores, inversionistas, acreedores, accionistas, empleados, clientes,
compradores, intermediarios y competidores; tanto potenciales como actuales.
La identificación de riesgos es un proceso interactivo y está integrado
normalmente al proceso de planeación. También es útil considerar los riesgos
desde una aproximación y no relacionar únicamente los riesgos de la revisión
previa.
Los riesgos de una organización a nivel general pueden provenir de factores
externos o internos:
Factores externos:
a.- Los adelantos tecnológicos pueden afectar la naturaleza y oportunidad de la
investigación y desarrollo, o dirigir hacia la procura de cambios,
b.- Las cambiantes necesidades y expectativas de los clientes pueden afectar el
desarrollo del producto, el proceso productivo, el servicio al cliente, los precios,
entre otros,
c.- La competencia puede alterar las necesidades de mercadeo o servicio,
d.- Las legislaciones y regulaciones nuevas pueden forzar cambios en las
políticas y en las estrategias de operación,
e.- Las catástrofes naturales pueden orientar los cambios en las operaciones o en
los sistemas de información y hacer urgente la necesidad de planes de
contingencia,
f.- Los cambios económicos pueden tener un impacto sobre las decisiones
relacionadas con el financiamiento, desembolsos de capital y expansión.
Factores internos:
a.- Una ruptura en el procesamiento de los sistemas de información puede
afectar adversamente las operaciones de la entidad,
b.- La calidad del personal vinculado y los métodos de entrenamiento y
motivación pueden influenciar el nivel de conciencia de control en la entidad,
c.- Un cambio en las responsabilidades de la administración puede afectar la
manera como se efectúan ciertos controles,
d.- La naturaleza de las actividades de la entidad y el acceso de los empleados a
los activos pueden contribuir a una equivocada apropiación de los recursos,
e.- Un consejo o comité de auditoria que no actúa o que no es efectivo puede
proporcionar oportunidades para indiscreciones.
Aunado a la identificación de los riesgos globales de la entidad, deben
identificarse también los riesgos a nivel de actividad. El tratar con los riesgos a este
nivel ayuda a centrar la valoración de riesgos en las principales unidades del
negocio o en funciones tales como ventas, producción, mercadeo, desarrollo de
tecnología e investigación y desarrollo. La exitosa valoración de los riesgos a
través de la actividad también contribuye a mantener niveles aceptables en el nivel
global de la organización.
Luego de que la empresa ha identificado los riesgos globales y los riesgos de
actividad, es necesario realizar un análisis de riesgo. La metodología para analizar
riesgos puede variar ampliamente porque muchos riesgos son difíciles de
cuantificar. Sin embargo, el proceso usualmente incluye:
1.- Estimación del significado de un riesgo.
2.- Valoración de la probabilidad de ocurrencia del riesgo.
3.- Consideración de cómo puede administrarse el riesgo, esto es, una valoración
de qué acciones deben ser tomadas.
Un riesgo que no tiene un efecto significativo sobre la entidad y una baja
probabilidad de ocurrencia, generalmente no justifica atención seria. Un riesgo
significativo con una alta probabilidad de ocurrencia, de otra manera, usualmente
demanda considerable atención. Las circunstancias entre esos extremos usualmente
requieren juicios difíciles. De allí la importancia de que el análisis sea racional y
cuidadoso.
Una vez valorada la importancia y probabilidad del riesgo, la administración
necesita considerar cómo debe administrarse. Esto implica un juicio basado en
suposiciones sobre el riesgo, y un análisis de costos razonable asociado con la
reducción del nivel del riesgo. Las acciones que se pueden tomar para reducir la
importancia o probabilidad de ocurrencia del riesgo incluyen una gran cantidad de
decisiones administrativas que deben tomarse cada día. En algunos casos estas
acciones pueden eliminar virtualmente el riesgo, o contrarrestar su efecto si ocurre.
Actividades de control: Las actividades de control se refieren a las políticas y
procedimientos que ayudan a garantizar que se lleve a cabo la administración.
Éstas permiten la toma de decisiones necesarias para encaminar los riesgos hacia la
consecución de los objetivos de la organización. Las actividades de control están
presentes en toda la organización, a todos los niveles y en todas las funciones. Esto
involucra toda una diversidad de actividades tales como: aprobaciones,
autorizaciones verificaciones, conciliaciones, revisiones, evaluaciones de
desempeño, seguridad de activos y segregación de funciones, entre otras.
Se han propuesto muchas descripciones diferentes de los distintos tipos de
actividades de control, incluyendo controles preventivos, controles para detectar,
controles manuales, controles computarizados y controles administrativos. Las
actividades de control pueden ser descritas para objetivos de control específicos,
tales como asegurar que el procesamiento de datos sea completo y exacto. Le
siguen ciertas actividades de control comúnmente desempeñadas por el personal en
varios niveles en las organizaciones. Se presentan para ilustrar el rango y la
variedad de actividades de control, no para sugerir una categorización particular.
Usualmente las actividades de control implican dos elementos: el
establecimiento de una política que pueda cumplirse y, sirviendo como base para el
segundo elemento, procedimientos para llevar a cabo la política. Muchas veces las
políticas se comunican oralmente. Estas políticas no escritas pueden ser efectivas
cuando corresponden a una práctica de largo tiempo de establecida y bien
entendida, y en organizaciones pequeñas donde los canales de comunicación
implican limitados estratos administrativos y una interacción y supervisión
cerradas del personal. Pero cuando la política está escrita, ella debe implementarse
completa, consciente y consistentemente. Un procedimiento no será útil si el
mecanismo desempeñado no está centrado en las condiciones bajo las cuales la
política es dirigida.
Las actividades de control deben evaluarse en el contexto de las directivas
administrativas para manejar los riesgos asociados con los objetivos establecidos
para cada actividad significativa. Un evaluador por consiguiente considerará si las
actividades de control se relacionan con el proceso de valoración de riesgos y si
son apropiadas para asegurar que las directivas de la administración se están
cumpliendo. Esto debe hacerse para cada actividad de negocios significativa,
incluyendo los controles generales sobre los sistemas de información
computarizados. Un evaluador considerará no solamente si las actividades de
control establecidas son relevantes para el proceso de valoración de riesgos, sino
también si ellas están siendo aplicadas adecuadamente.
Información y comunicación: La información pertinente debe ser recopilada,
procesada y comunicada a la gerencia en forma y estructuras de tiempo que le
faciliten el cumplimiento de sus responsabilidades. Los sistemas de información
proporcionan información operacional financiera y suplementaria que hace posible
el manejo de los negocios, pues producen no solo datos generados internamente,
sino también información acerca de sucesos externos, la cual es necesaria para el
proceso de toma de decisiones. La comunicación efectiva hace que la información
fluya adecuadamente por toda la organización. Todo el personal debe recibir un
claro mensaje de la gerencia en relación con sus responsabilidades de control,
comprendiendo muy bien su papel y el de otros en el sistema de control interno.
Entendiendo además, la importancia de la oportunidad en la comunicación y
manteniendo lazos de comunicación útiles con entes externos a la organización.
La información se requiere en todos los niveles de una organización para operar
el negocio y moverlo hacia la consecución de los objetivos de la entidad en todas
las categorías, operaciones, información financiera y cumplimiento. Se usa un
ordenamiento de la información.
La comunicación es inherente a los sistemas de información. Los sistemas de
información pueden proporcionar información al personal apropiado a fin de que
ellos puedan cumplir sus responsabilidades de operación, información financiera y
de cumplimiento. Pero las comunicaciones también deben darse en un sentido
amplio, relacionándose con las expectativas, las responsabilidades de los
individuos y de los grupos, y otros asuntos importantes.
Un evaluador considerará la conveniencia de los sistemas de información y
comunicación para las necesidades de la entidad. A continuación se mencionan
algunos de los aspectos que puede considerar:
Información:
a.- Obtención de información externa e interna, y suministro a la administración
de los reportes necesarios sobre el desempeño de la entidad relativo a los objetivos
establecidos,
b.- Proporcionar información correcta a la gente con detalle suficiente y de
manera oportuna que les permita cumplir eficiente y efectivamente sus
responsabilidades,
c.- Desarrollo o revisión de sistemas de información basados en un plan
estratégico para sistemas de información y sensible a la consecución de los
objetivos globales de la entidad y a los objetivos a nivel de actividad,
d.- Apoyo de la administración para el desarrollo de los sistemas de información
necesarios, el cual es demostrado por la asignación de recursos apropiados,
humanos y financieros.
Comunicación:
a.- Efectividad con la cual se comunican los deberes de los empleados y las
responsabilidades de control,
b.- Establecimiento de canales de comunicación para que la gente reporte
asuntos indeseables sospechados,
c.- Receptividad por parte de la administración frente a las sugerencias de los
empleados respecto de maneras de aumentar la productividad, la calidad u otros
mejoramientos similares,
d.- Suficiencia de la comunicación a lo largo de la organización y la totalidad y
oportunidad de la información y su suficiencia para permitir que la gente se
descargue efectivamente de sus responsabilidades,
e.- Apertura y efectividad de los canales con clientes, proveedores y otras partes
externas para comunicación de información sobre las cambiante necesidades de los
clientes,
f.- Extensión en la cual las partes externas han tenido conciencia de los
estándares éticos de la entidad,
g.- Oportunidad y propiedad de las acciones hacia arriba, por parte de los
administradores, derivadas de las comunicaciones recibidas de clientes,
vendedores, reguladores u otras partes externas.
Monitoreo: Todo sistema de control interno necesita ser supervisado, es decir,
se debe implementar un proceso de evaluación del desempeño del sistema que se
ejecute simultáneamente a su actuación. Los aspectos de supervisión se dan en el
transcurso de la operación, incluyendo actividades regulares de supervisión,
dirección de las acciones del personal en el desempeño de sus actividades. El
alcance y frecuencia de estas evaluaciones dependerá, en primer término de la
evaluación del riesgo de la organización y, en segundo lugar, de la efectividad de
los procedimientos de supervisión en uso. Las debilidades encontradas en el control
interno deben ser reportadas de inmediato, con informes de urgencia a la alta
gerencia sobre los asuntos considerados graves.
El monitoreo asegura que el control interno continúa operando efectivamente.
Este proceso implica la valoración, por parte del personal apropiado, del diseño y
de la operación de los controles en una adecuada base de tiempo, y realizando las
acciones necesarias.. Se aplica para todas las actividades de una organización, igual
que en algunos casos para contratistas externos.
Las actividades de monitoreo pueden realizarse de dos maneras: mediante
actividades ongoing o mediante evaluaciones separadas. Las actividades ongoing
son las que sirven para monitorear la efectividad del control interno durante el
curso ordinario de las operaciones e incluyen actos rutinarios de administración y
supervisión, comparaciones, conciliaciones y otras acciones rutinarias. Las
evaluaciones separadas implican tomar de vez en cuando una mirada fresca y
centrada directamente en la efectividad del sistema, además proporcionan una
oportunidad para considerar la continua efectividad de los procedimientos de
monitoreo ongoing.
Normalmente los sistemas de control interno se estructurarán para monitorearse
a sí mismos sobre una base ongoing en algún grado. A mayor grado de efectividad
del monitoreo ongoing, se necesitan menos evaluaciones separadas. La frecuencia
de las evaluaciones separadas necesarias para que la administración tenga una
seguridad razonable respecto de la efectividad del sistema de control interno es
asunto del juicio de la administración. Para tomar esa decisión deben hacerse las
siguientes consideraciones: la naturaleza y el grado de los cambios que ocurren y
sus riesgos asociados, la competencia y la experiencia del personal en la
implementación de los controles, lo mismo que los resultados del monitoreo
ongoing, Usualmente, alguna combinación de monitoreo ongoing y evaluaciones
separadas asegurará que el sistema de control interno mantenga su efectividad en el
tiempo.
Es importante reconocer que los procedimientos de monitoreo ongoing se
construyen en las actividades normales, repetitivas, de una entidad. Debido a que
se desempeñan en una base de tiempo real, reaccionan dinámicamente a las
condiciones cambiantes, y están integradas en la entidad, son más efectivas que los
procedimientos desempeñados en conexión con evaluaciones separadas. Dado que
las evaluaciones separadas se ejecutan luego de los hechos, los problemas a
menudo serán identificados más rápidamente por las rutinas de monitoreo ongoing.
Algunas empresas con sólidas actividades de monitoreo ongoing conducirán al
menos a una evaluación separada de su sistema de control interno, o parte del
mismo, cada uno o dos años. Una empresa que requiera evaluaciones separadas
frecuentes deberá centrarse en la manera de incrementar sus actividades de
monitorio ongoing.
Algunas de las actividades de monitoreo pueden ser las siguientes:
Monitoreo ongoing:
a.- Extensión en la cual el personal, en el desempeño de sus actividades
regulares, obtiene evidencia de si el sistema de control interno continúa
funcionando.
b.- Extensión en la cual las comunicaciones provenientes de partes externas
corroboran la información generada internamente, o indica problemas.
c.- Comparaciones periódicas de las cantidades registradas por el sistema de
contabilidad con los activos físicos.
d.- La sensibilidad frente a las recomendaciones de auditores internos y externos
como medios para fortalecer los controles internos.
e.- Si el personal es preguntado periódicamente para establecer si se entiende y
cumple con el código de conducta de la entidad y desempeña regularmente
actividades críticas de control.
f.- Efectividad de las actividades de auditoria interna.
Evaluaciones separadas:
a.- Alcance y frecuencia de las evaluaciones separadas del sistema de control
interno,
b.- Conveniencia del proceso de evaluación.
c.- Si la metodología del sistema de evaluación es lógica y apropiada.
d.- Conveniencia del nivel de documentación.
Todos y cada uno de estos componentes son importantes para cada categoría de
objetivos. Al revisar cualquiera de las tres categorías mencionadas anteriormente
(por ejemplo, la efectividad y eficiencia de las operaciones), todos los cinco
componentes deben estar presentes y funcionar de manera efectiva para deducir
que el control interno sobre las operaciones es efectivo.
2.3 Lo que puede y no puede hacer el control interno:
El Committee of Sponsoring Organizations of the Tread way Commission
(1998), afirma que el control interno puede ayudar a una empresa a alcanzar sus
metas de desempeño y rentabilidad, y prevenir la pérdida de recursos. Contribuye a
la obtención de información financiera confiable, y a asegurar que la entidad
cumpla con las leyes y regulaciones aplicables, evitando pérdida de reputación y
otras consecuencias. En general, puede ayudar a una entidad a cumplir sus metas,
evitando peligros no identificados y situaciones sorpresivas a lo largo de su
trayectoria.
Infortunadamente, es común observar algunos funcionarios de distintas
organizaciones que tienen expectativas irreales con respecto al control interno,
pues consideran que:
a.- El control interno puede asegurar el éxito de una organización, es decir el
cumplimiento de sus objetivos básicos, o por lo menos su supervivencia.
El control interno efectivo solamente puede ayudar a que una organización
logre sus objetivos. Puede proveer información administrativa sobre los adelantos
de la entidad, o hacia su consecución. Pero no puede convertir una administración
ineficiente en buena. Y, transformándolas en políticas o programas de gobierno,
acciones de la competencia o condiciones económicas pueden ir más allá del
control administrativo. El control interno no asegura el éxito ni la supervivencia.
b.- El control interno puede asegurar la confiabilidad de la información
financiera y el cumplimiento de las leyes y regulaciones.
Esta también es una convicción equivocada. Un sistema de control interno, no
importa qué tan bien ha sido concebido y operado, puede proveer solamente
seguridad razonable, no absoluta, a la administración y a la junta directiva, con
miras hacia la consecución de los objetivos de la organización. La posibilidad de
conseguir estos objetivos está afectada por limitaciones inherentes a todos los
sistemas de control interno, por ejemplo los juicios en la toma de decisiones
pueden ser defectuosos y las fallas pueden ocurrir por simples errores o
equivocaciones. Además, los controles pueden estar circunscritos a dos o más
personas, y la administración tiene la capacidad de desbordar el sistema. Otro
factor de limitación es que el diseño de un sistema de control interno puede reflejar
estrechez de recursos, y los beneficios de los controles se deben considerar con
relación a sus costos. En conclusión, aunque el control interno puede ayudar a una
organización a alcanzar sus objetivos, no es la panacea.
2.4 Objetivos de control interno:
Una adecuada estructura de control interno ofrece a la organización
confiabilidad en sus reportes financieros, cumplimiento de sus políticas y eficiencia
y eficacia en sus operaciones. Asimismo, un adecuado control interno sobre cada
una de las áreas de la empresa tiene fundamental importancia para que se obtengan
resultados más favorables con menores costos posibles. El Instituto Mexicano de
Auditores Internos, establece que los objetivos de control interno consisten en
asegurar:
a.- La confiabilidad e integridad de la información,
b.- El cumplimento de las políticas, planes, procedimientos, leyes y
reglamentos,
c.- La salvaguarda de los activos,
d.- El uso eficiente y económico de los recursos, y
e.- El logro de los objetivos y metas establecidos para las operaciones o
programas.
2.5 Principios de control interno:
Los procedimientos de control interno varían en cada empresa, sin embargo,
algunos de sus principios fundamentales pueden describirse en la forma siguiente,
tal como lo afirman Defliese, Jaenicke, Sullivan y Gnospelius (1991):
a.- Debe delimitarse la responsabilidad,
b.- Las operaciones y su contabilización deben estar segregadas,
c.- Debe comprobarse que las operaciones y su contabilización son realizadas en
forma exacta,
d.- Ninguna persona individualmente debe tener completamente a su cargo una
transacción comercial,
e.- El personal debe ser cuidadosamente seleccionado y entrenado,
f.- Debe haber rotación entre los empleados asignados a cada trabajo e
imponerse la obligación de disfrutar de vacaciones entre las personas que ocupan
un puesto de confianza,
g.- Deben existir manuales de procedimientos para todas las operaciones de cada
puesto,
h.- Los empleados deben tener pólizas de fianzas,
i.- No deben sobrestimarse las ventajas que proporciona el método de la partida
doble, puesto que éste no sustituye el control interno,
j.- En la medida de lo posible, deben utilizarse sistemas computarizados que
fomenten la división del trabajo y refuercen el control interno, y
k.- Debe existir un sistema de revisión y evaluación de las normas, operaciones
y registros de la empresa por un departamento de auditoria interna o por una
persona que ejerza esas funciones.
2.6 Evaluación del control interno:
Con la finalidad de verificar la efectividad del sistema de control interno en uso
por la organización, se hace necesario realizar una evaluación en detalle del mismo.
Ruiz Roa José (1995), señala el propósito y los objetivos que persigue el examen
de los controles internos.
Propósito: El propósito del examen del control interno es verificar su
comportamiento real y detectar las áreas críticas o con dificultades, además de
evaluar la adecuación de los control es financieros, y administrativos relacionados
con la gestión de la empresa en su conjunto. Asimismo, el examen que realiza el
auditor al sistema de control interno, tiene entre otras, las siguientes finalidades:
a.- Tomar la decisión de opinar en cuanto a la confiabilidad que le ofrece el
sistema y sobre la situación de la organización,
b.- Emitir las observaciones que considere necesarias y plantear
recomendaciones a la gerencia para sustentar las debilidades encontradas.
El resultado de la evaluación del sistema de control interno representa una
contribución valiosísima para la gerencia, a fin de que ésta cumpla a cabalidad el
desempeño de sus funciones. Es muy posible que del resultado de esta evaluación
se concluya que el sistema de control interno no es completamente satisfactorio y
es precisamente l oque el evaluador debe observar para dar su recomendación, con
la finalidad de que la gerencia ejecute las acciones que mejor se adecuen a la
protección de los intereses de la organización.
Objetivos: Los objetivos de la evaluación del control interno de una
organización, conducen al conocimiento de la forma en que se han interpretado las
políticas, las normas y los procedimientos; de qué manera se hacen las cosas, si se
hace lo que se tiene que hacer y si se está haciendo bien. Un examen del sistema de
control interno verificaría, entre otros aspectos, los siguientes:
a.- Si la estructura organizacional previó la adecuada asignación de
responsabilidades y realizó la correspondiente delegación de autoridad,
b.- Si los procedimientos y controles están diseñados acertadamente y si son
aplicados en forma eficiente,
c.- Si las actividades se desarrollan de acuerdo con lo planificado y todas las
operaciones y controles se corresponden con los objetivos determinados,
d.- Si las normas establecidas para medir la ejecución de cada actividad,
cumplen sus objetivos con efectividad,
e.- Si los controles administrativos relacionados con los activos, costos y gastos,
son suficientes para su seguridad,
f.- Si se están produciendo despilfarros y/o desperdicios,
g.- Si la gerencia controla el cumplimiento de los lineamientos emanados por
ella,
h.- Si la información recibida por la gerencia es veraz y oportuna,
i.- Si los recursos asignados son aplicados de acuerdo con lo establecido,
j.- Si la auditoria interna de la organización cumple exactamente sus
responsabilidades de examinar todas las áreas de la empresa, y
k.- Si los resultados reflejados en forma de estados financieros, se corresponden
con los objetivos planteados.
2.7 Papeles y responsabilidades:
Blanco Luna Yanel (1998), afirma que: “Todas las personas en una organización
tienen responsabilidades por el control interno”, mencionando los principales
niveles:
Dirección: La cabeza o director principal de la organización es, en esencia,
finalmente el responsable y debe asumir como propio el sistema de control interno.
Más que cualquier otro miembro, el director principal marca la pauta que influye
en el ambiente de control; pues en una compañía grande, es quien proporciona
liderazgo y dirección a los demás directivos, revisando y analizando la forma ellos
están ejerciendo a su vez el control. Estos directivos y administradores, asignan
responsabilidades para establecer políticas y procedimientos más específicos de
control interno al personal responsable de las actividades de cada departamento. En
empresas pequeñas, este papel es asumido normalmente por su propietario, quien
tendrá una influencia mucho más directa sobre el control interno en su conjunto.
Junta directiva: La gerencia es responsable ante la junta directiva, la cual
provee autoridad, dirección y vigilancia. Una junta directiva eficiente, está
conformada por miembros hábiles, objetivos, competentes y con manía de
preguntar. Tienen además un conocimiento amplio de las actividades de la
organización y su ambiente de control y someten al tiempo que sea necesario el
realizar y verificar sus responsabilidades de directivos. La gerencia puede, en algún
momento, asumir una posición pasiva hacia los controles e ignorar u ocultar
informaciones de subordinados, permitiendo una administración corrupta que
falsea resultados intencionalmente. Sin embargo, una junta directiva fuerte y
activa, particularmente aunada a unos canales de comunicación adecuados y a un
personal de auditoria interna y financiero idóneo; es normalmente la forma más
eficaz de identificar y corregir este tipo de debilidades.
Auditores internos: El personal de auditoria interna juega un papel muy
importante en la evaluación de la efectividad de los sistemas de control,
contribuyendo a su mejoramiento. De acuerdo con la estructura organizacional y
autoridad de la organización, el departamento de auditoria interna tiene relevada
importancia en su función de supervisión.
Otro personal: El control interno es, de alguna manera, responsabilidad de
todos los miembros de la organización. De allí la importancia de una suficiente y
adecuada descripción de cargos y funciones de todo el personal involucrado en
ella. Prácticamente, todos los empleados producen información usada en el sistema
de control interno, o realizan acciones tendientes a efectuarlo. Asimismo, todo el
personal tiene la responsabilidad de comunicar problemas en las operaciones,
incumplimientos del código de conducta u otras violaciones de políticas o acciones
fuera de ley.
Por otra parte, una serie de entes externos a la organización, contribuyen al
logro de sus objetivos. Los auditores externos proveen una visión objetiva e
independiente a través de los estados financieros auditados y sus informes a la
gerencia. Otros proveedores de información útil sobre el control interno, son las
leyes y regulaciones, los clientes de la empresa, las entidades financieras y los
medios de comunicación. Sin embargo, es importante aclarar que los sujetos
externos no tienen ningún tipo de responsabilidad por el sistema de control interno,
por cuanto no son parte de él.
2.8 Objetivos de control interno para el ciclo de ingresos:
Según Blanco Luna Yanel (1998), para efectos del ciclo de ingresos se han
identificado veinte objetivos específicos de control interno, los cuales hansido
clasificados en cuatro grupos:
Objetivos de autorización: Se tratan de todos aquellos controles que deben
establecerse para asegurarse de que se están cumpliendo las políticas y criterios
establecidos por la administración y que éstos son adecuados. Estos objetivos para
el ciclo de ingresos son:
a.- Los clientes deben autorizarse de acuerdo con políticas establecidas por la
administración,
b.- El precio y condiciones de las mercancías y servicios que han de
proporcionarse a los clientes deben autorizarse de acuerdo con políticas adecuadas
establecidas por la administración,
c- Las distribuciones de cuentas y los ajustes a los ingresos, costo de ventas,
gastos de ventas y cuentas de clientes, deben autorizarse de acuerdo con políticas
adecuadas establecidas por la administración y,
d.- Los procedimientos del proceso del ciclo de ingresos deben estar de acuerdo
con políticas adecuadas establecidas por la administración.
Objetivos de procesamiento y clasificación de transacciones: Se tratan de
todos aquellos controles que deben establecerse para asegurarse del correcto
reconocimiento, procesamiento, clasificación, registro e informe de las
transacciones ocurridas en una empresa, así como los ajustes a éstas. Estos
objetivos para el ciclo de ingresos son:
a.- Solo deben aprobarse aquellos pedidos de clientes por mercancías o servicios
que se ajusten a políticas adecuadas establecidas por la administración,
b.- Debe requerirse una solicitud o pedido aprobado antes de proporcionar
mercancías o servicios,
c.- Cada pedido autorizado debe embarcarse correcta y oportunamente,
d.- Todos y únicamente los embarques efectuados y los servicios prestados
deben producir facturación,
e.- Las facturas deben prepararse correcta y oportunamente,
f.- Debe controlarse el efectivo cobrado desde su recepción hasta su depósito,
g.- Las facturas deben clasificarse, concentrarse e informarse correcta y
oportunamente,
h.- Los costos de las mercancías y servicios vendidos, así como los gastos
relativos a las ventas deben clasificarse, concentrarse e informarse correcta y
oportunamente,
i.- La información del efectivo recibido debe clasificarse, concentrarse e
informarse correcta y oportunamente,
j.- Los ajustes a los ingresos, costos de ventas, gastos de ventas y cuentas de
clientes, deben clasificarse, concentrarse e informarse correcta y oportunamente,
k.- Las facturas, cobros y los ajustes relativos deben aplicarse con exactitud a las
cuentas apropiadas de cada cliente,
l.- En cada período contable deben prepararse asientos contables para
facturaciones, costos de mercancías y servicios vendidos, gastos relativos a las
ventas, efectivo recibido y ajustes relativos,
m.- Los asientos contables del ciclo de ingresos deben resumir y clasificar las
transacciones de acuerdo con las políticas establecidas por la gerencia, y
n.- La información para determinar bases de impuestos derivadas de las
actividades de ingresos deben producirse correcta y oportunamente.
Objetivos de verificación y evaluación: Se tratan de todos aquellos controles
relativos a la verificación y evaluación periódica de los saldos que se informan, así
como la integridad de los sistemas de procesamiento. Estos objetivos para el ciclo
de ingresos son:
Deben verificarse y evaluarse en forma periódica los saldos de cuentas por
cobrar y las transacciones relativas.
Objetivos de salvaguarda física: Se tratan de todos aquellos controles relativos
al acceso a los activos, registros, formas importantes, lugares de proceso y
procedimientos de proceso. Estos objetivos para el ciclo de ingresos son:
El acceso al efectivo recibido debe permitirse únicamente de acuerdo con
controles adecuados establecidos por la gerencia hasta que se transfiera dicho
control al ciclo de tesorería.
3. Ciclos de operaciones
Según lo afirman Defliese, Jaenicke, Sullivan y Gnospelius (1991), los flujos de las
operaciones de una empresa deben considerarse en términos de “ciclos” que permitan
agruparlas convenientemente y para los cuales se puedan señalar objetivos específicos de
control interno y procedimientos de control para lograr esos objetivos.
Op cit, se menciona la definición de “operación” del Financial Accounting Standards
Board (FASB), en la cual se afirma que es “un acontecimiento externo que implique la
transferencia de alguna cosa de valor entre dos (o más) entidades”. De estas afirmaciones se
desprende que la evaluación de un ciclo de operaciones va mucho más allá del estudio de
una operación en forma aislada, pues proporciona la posibilidad de tener una visión
integral, como la bien llamada visión de helicóptero, de un flujo de transacciones que
funcionan en forma cíclica o sistemática.
Igualmente, Blanco Luna Yanel (1998), sostiene que el enfoque para efectuar una
auditoria mediante una revisión más analítica y profunda del control interno, requiere que
se agrupen en forma ordenada las transacciones peculiares de cada negocio, es decir, que se
definan dichas transacciones y la forma como pueden agruparse.
Op cit, establece de esta manera, que a pesar de las diferencias entre las transacciones de
cada empresa, pueden organizarse de acuerdo con el desarrollo normal de las mismas y
presentarse en los siguientes ciclos típicos aplicables en general a la mayoría de las
organizaciones.
3.1.Clasificación:
Blanco Luna Yanel (1998), realiza un análisis resumido de los ciclos para la
evaluación del control interno, a partir de los ciclos incluidos en las Normas y
Procedimientos de Auditoria del Instituto Mexicano de Contadores Públicos.
a. Ciclo de ingresos: Se refiere a la venta de bienes y servicios a cambio
de dinero. Involucra todas aquellas funciones que se requieren llevar a cabo
para cambiar por efectivo, con los clientes, sus productos o servicios. Estas
funciones incluyen la toma de pedidos de los clientes, el embarque de los
productos terminados, el uso por los clientes de los servicios que presta la
empresa, mantener y cobrar las cuentas por cobrar a clientes y recibir de éstos
el efectivo. En virtud de que el ciclo de ingresos es el ciclo en que el control
físico y el derecho de propiedad sobre los recursos se venden, la
determinación del costo de ventas es una función contable que puede
identificarse con el ciclo de ingresos.
b. Ciclo de compras: El ciclo de compras de una empresa incluye todas
aquellas funciones que se requieren llevar a cabo para la adquisición de
bienes, mercancías y servicios; el pago de esas adquisiciones y clasificar,
resumir e informar lo que se adquirió y lo que se pagó. El ciclo de compras
contiene la adquisición y el pago de inventarios, activos fijos, servicios
externos y suministros o abastecimientos. En este ciclo se clasifica la
adquisición de los recursos antes mencionados entre diversas cuentas de activo
y de resultados. En virtud de que existen diferencias de tiempo entre la
recepción de los recursos y el pago de los mismos, deben considerarse
también como parte de este ciclo las cuentas por pagar y los pasivos
acumulados derivados de la adquisición de dichos recursos
c. Ciclo de nómina o personal: El ciclo de recursos humanos de una
empresa incluye aquellas funciones que requieren llevar a cabo para la
contratación y utilización de mano de obra, el pago de mano de obra y
clasificar, resumir e informar lo que se utilizó y pagó de mano de obra. Este
ciclo contiene la contratación, utilización y pago de servicios personales como
por ejemplo nóminas de mano de obra directa, mano de obra indirecta,
ejecutiva y administrativa, entre otras. Por cuanto existen diferencias de
tiempo entre la recepción de los servicios del personal y el pago de los
mismos, se deben incluir como parte de este ciclo las cuentas por pagar y los
pasivos acumulados derivados de la obtención de dichos recursos.
d. .Ciclo de tesorería: El ciclo de tesorería de una organización incluye
aquellas funciones referidas a la estructura y rendimiento de su capital. Estas
funciones se inician con el reconocimiento de las necesidades de efectivo,
continúan con la distribución del efectivo disponible a las operaciones
productivas y otros usos y se terminan con la devolución del efectivo a los
inversionistas y a los acreedores. La mayor parte de las funciones relacionadas
con este ciclo pueden efectuarse en la Tesorería de la empresa, sin embargo la
Dirección Financiera, la Contraloría, Personal, por ejemplo, también pueden
tener participación. Es muy frecuente que algunas funciones de la alta
dirección estén encaminadas a la planificación y control financiero.
e. Ciclo de producción: Muchos de los recursos adquiridos por una
empresa se almacenan, se convierten, se procesan, se montan o ensamblan o
se utilizan en otra forma. Las funciones del ciclo de producción manejan
recursos tales como inventarios, propiedades y equipo depreciables, recursos
naturales existentes, seguros pagados por adelantado y otros activos no
monetarios que se tienen para usarse en el negocio. En una empresa
manufacturera, la actividad más importante de un ciclo de producción es la
obtención de un artículo terminado mediante el uso de los recursos adquiridos
con ese propósito (materiales, mano de obra directa y elementos de costos
indirectos). El ciclo de producción de una empresa de esa clase incluiría el
proceso y movimiento de todos los recursos relacionados con los inventarios,
hasta que los productos terminados se transfieren a su almacén respectivo. Los
embarques a clientes forman parte del ciclo de ingresos. Las industrias usan
distintos métodos de contabilidad para determinar el costo de los productos
fabricados o vendidos. Muchos fabricantes utilizan sistemas sofisticados de
costos para valuar los recursos que se ponen en producción, los artículos
producidos y las mercancías vendidas; otros utilizan un sistema de mercancías
generales, basado en la comparación de inventarios físicos para determinar el
costo de producción y ventas.
3.2.Funciones típicas del ciclo de ingresos:
Cada ciclo involucra una o varias funciones, las cuales son tareas o segmentos
de un sistema que procesa las transacciones de manera lógica. En cada ciclo se
utilizan asientos contables, documentos y archivos. A continuación se describen las
funciones, asientos contables y documentos típicos del ciclo de ingresos, los cuales
pueden variar según las características particulares de cada empresa. Las funciones
típicas de un ciclo de ingresos podrían ser:
Otorgamiento de crédito, toma de pedidos, entrega o embarque de mercancía y/o
prestación del servicio, facturación, contabilización de comisiones, contabilización
de garantías, cuentas por cobrar, cobranza, ingreso del efectivo, ajuste a facturas
y/o notas de crédito y determinación del costo de ventas.
3.3.Asientos contables comunes en el ciclo de ingresos:
Dentro de este ciclo se pueden distinguir comúnmente los siguientes asientos
contables:
Ventas, costo de ventas, ingresos de caja, devoluciones y rebajas sobre ventas,
descuentos por pronto pago, provisiones para cuentas de cobro dudoso,
cancelaciones y recuperaciones de cuentas incobrables, gastos de comisiones,
creación de pasivos por el impuesto a las ventas y provisiones para gastos de
garantía.
3.4.Formas y documentos importantes del ciclo de ingresos:
Ejemplo de formas y documentos importantes del ciclo de ingresos podrían ser:
Pedidos de clientes, órdenes de venta, y embarque, conocimientos de embarque,
facturas de venta notas de crédito por devoluciones y rebajas sobre ventas, avisos
de remesas de clientes y formas especiales para realizar ajustes de cuentas a
clientes.
3.5.Bases usuales de datos del ciclo de ingresos:
Estas bases usuales de datos están representadas por archivos, catálogos, listas
auxiliares, entre otros; los cuales contienen información necesaria para procesar las
transacciones dentro de un ciclo, o bien información que se produce como
resultado del procesamiento de las transacciones.
Estas bases de datos, de acuerdo con el uso que se les da, se pueden clasificar
como:
a.- Bases de referencia, representadas por información que se utiliza para el
proceso de las transacciones. Por ejemplo, listas y/o archivos maestros de clientes y
de crédito, catálogos de productos y listados o archivos de precios.
b.- Bases dinámicas, representadas por información resultante del procesamiento
de las transacciones y que como tal se está modificando constantemente. Por
ejemplo, archivos de órdenes de clientes pendientes de surtir, auxiliares de clientes,
estadísticas de ventas y diarios de ventas.
3.6.Enlaces del ciclo de ingresos con otros ciclos:
Dentro del ciclo de ingresos se pueden identificar los siguientes enlaces con
otros ciclos:
Ingresos de caja que se enlazan con el ciclo de tesorería y embarques de
productos que se enlazan con el ciclo de producción.
4. Etapas del proceso administrativo
El estudio de cada uno de los procesos administrativos manejados por la organización, la
adecuación de los planes y programas con los objetivos propuestos, su estructura
organizacional, sus niveles jerárquicos, sus líneas de autoridad y responsabilidad, la
adecuada coordinación de sus actividades y los controles existentes en cada área de trabajo
debe incluirse en toda evaluación a fin de examinar el funcionamiento de los recursos
utilizados en la administración de la empresa.
Un análisis de la gestión administrativa, según Ruiz Roa, José (1995), incluye el examen
de la estructura administrativa o de sus componentes, a fin de evaluar el grado de eficiencia
y de eficacia con el que se están cumpliendo la planificación, la organización, la dirección,
la coordinación, la ejecución y el control de los objetivos propuestos por la empresa.
El proceso administrativo puede darse en cualquier departamento, unidad, puesto,
sección, labor, una función básica o en toda la organización, de allí la importancia de que se
examine, a fin de conocer acerca de la calidad de la administración que ha sido practicada.
La eficiencia, eficacia y economía en las etapas del proceso administrativo presentes en
las diferentes operaciones deben evaluarse continuamente ya que estas etapas forman un
proceso integral a través del cual se efectúa la administración.
La administración es una ciencia estudiada desde hace muchos años y nació para realizar
tareas en conjunto a fin de solventar necesidades; Melinkoff, Ramón V. (1990) en su obra
menciona la definición de administración de Terry, George R. así: “Administrar es lograr
un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo humano y la utilización de un conjunto de
procesos”. Sus definiciones la refieren como una ciencia que se encuentra dirigida a la
satisfacción de objetivos organizacionales mediante la utilización no sólo de recursos
humanos, sino también de recursos materiales y a través de una serie de procesos.
Según Melinkoff, Ramón V. (1990), la teoría del proceso administrativo estudia el
conjunto de procesos, procedimientos y métodos empleados por la administración para el
logro de sus fines.
El número de fases del proceso administrativo varía de acuerdo a la opinión de diversos
autores. En esta investigación serán consideradas las siguientes: planeación, organización,
dirección y control.
1. Planeación: En esta función del proceso se identifica y desarrolla el mejor
curso de acción para alcanzar los objetivos, estableciendo planes, programas y
políticas y determinando métodos y procedimientos; y para ello el encargado de la
planeación debe conocer y entender el objetivo que debe alcanzar, como concluye
Ruiz Roa, José (1995). Si existe buena planeación se podrá obtener mejores
resultados de la mejor forma y al menor costo. En esta fase, la administración
proyecta continuamente el futuro deseable y para hacerlo factible puede hacer uso de
los siguientes instrumentos de acción señalados por los autores Pinilla F., José
Dagoberto (1996) y Melinkoff, Ramón V. (1990):
1.1. Visión: Es la imagen que desea proyectar la organización, es a donde
quiere llegar y lo que quiere ser, generalmente es amplia e implica desafío.
1.2. Misión: Es una manifestación duradera del objeto de una
organización, que la diferencia de otras empresas similares y comprende el
conjunto de actividades que deben llevarse a cabo para alcanzar la visión
definida; en términos generales, la misión fija el rumbo de la organización.
1.3. Políticas: Son normas de índole general, amplias, dinámicas y
flexibles, creadas para orientar el comportamiento y encaminar las acciones a
seguir de acuerdo con los objetivos y planes establecidos. El estudio y
formulación de políticas en la administración deben ser constantes, a fin de
adaptarlas a las nuevas situaciones; sin embargo, debe tenerse cuidado con los
cambios en las políticas, ya que cierta permanencia en ellas en algunas
ocasiones se hace necesaria para darle éxito y seguridad a la empresa.
1.4. Objetivos: Son propósitos predefinidos, hacia donde se dirigen todos
los esfuerzos de la administración y son los que definen el fin y alcance de la
organización. Los objetivos deben ser conocidos por toda la organización, de
ello depende el esfuerzo que se haga para alcanzarlos, además, eso estimula el
sentido de responsabilidad y la productividad.
1.5. Planes: En ellos se determinan los objetivos precisos y los medios
que deben emplearse para alcanzarlos en un plazo determinado.
1.6. Metas: Son objetivos cuantificables y definibles en una fecha
precisa; es a donde se dirigen las acciones.
1.7. Procedimientos: Están constituidos por una serie de labores en forma
armónica y concatenadas cronológicamente para efectuar actividades o tareas.
Los procedimientos deben estar ligados a las características de una actividad en
particular; deben ser flexibles, a fin de que puedan adaptarse a nuevas
exigencias, son de aplicación en tareas repetitivas y facilitan las labores de
control sobre las operaciones.
1.8. Métodos: Son la forma o manera de efectuar una tarea o labor
considerando los objetivos, las oportunidades disponibles y los recursos que
deben utilizarse para realizarlos.
1.9. Presupuestos: Son documentos donde se reflejan las estimaciones,
expresadas en cantidades y valoradas en unidades monetarias, sobre las
disposiciones contenidas en las planificaciones correspondientes a un período
determinado.
2. Organización: Es un elemento fundamental de la función administrativa ya
que es en donde se distribuyen todos los elementos y recursos considerados en la
planeación, precisando las diferentes relaciones de la empresa, de acuerdo a la visión,
misión, objetivos, metas y planes, es conclusión de Pinilla F., José Dagoberto (1996).
Después que la organización ha sido creada permanece en el tiempo. En la
organización se crea la estructura adecuada de acuerdo a los objetivos, se identifica la
posición perteneciente a cada una de las áreas o unidades que integran dicha
estructura y, además, se determinan las obligaciones, atribuciones, grado de autoridad
y responsabilidad.
El citado autor Pinilla, menciona como los componentes más importantes de la
función de organización los siguientes:
2.1. Estructura organizacional: En ella se asignan y coordinan las
actividades, los puestos tienen autoridad y la responsabilidad de hacer que las
tareas se cumplan. Es un modelo formal donde se crea el conjunto de unidades
que conforman la estructura organizativa, canaliza los esfuerzos de acuerdo a
los objetivos, identifica las redes de autoridad, responsabilidad, jerarquías y
comunicaciones de la organización, se dividen las actividades y se determina
quién debe desempeñarlas. Una manera de describir la estructura organizativa y
que, además, facilita su comprensión son los organigramas. Los organigramas
son la representación gráfica de la estructura formal, en ellos se pueden
observar las líneas de autoridad y comunicación formales; son, además, una
herramienta que proporciona gran ayuda para empezar a conocer la
organización, aunque son modelos simplificados y teóricos de la estructura y
generalmente no son una representación exacta de la realidad.
2.2. Manuales de funciones y procedimientos: Son instrumentos que
proporcionan una guía sobre las acciones administrativas y operativas de las
empresas, describen desde el comienzo hasta el fin cada una de las operaciones
y actividades del negocio. Estos manuales deben ser conocidos y utilizados por
el personal y la administración debe tener especial cuidado en su preparación y
actualización, por lo tanto en ellos se debe señalar específicamente la forma
como deben realizarse el conjunto de actividades y labores que la estructura ha
determinado, evitando la difusión de esfuerzos y mal uso de recursos.
Todas las operaciones contempladas en estos manuales deben ser diseñadas
y realizadas de tal manera que aseguren la convicción del resultado deseado en
los procesos.
2.3. Administración del personal: Esta función incluye ciertas actividades
como reclutar, entrevistar, hacer pruebas, seleccionar, capacitar, desarrollar,
evaluar, recompensar, promover, transferir, degradar y despedir a los
empleados.
Es normal que la gerencia se preocupe por sus necesidades: diversificar sus
clientes, proyectar su imagen, etc.; pero su personal estará inclinado por
mantener su trabajo estable, gozar de buenas relaciones laborales, recibir justa
retribución por sus labores, obtener ascensos y promociones; lo primordial es
que en la administración del personal se debe tener especial cuidado en
coordinar estos objetivos y que las dos partes unifiquen sus intereses y trabajen
en función de alcanzarlos como si fueran propios.
De acuerdo con Pinilla, la función de la administración de personal incluye
las siguientes actividades:
§ Selección: combina el proceso utilizado para enganchar y ubicar el personal
de acuerdo con los requerimientos laborales y los objetivos planteados por la gerencia.
§ Desarrollo del personal: se basa en estimular al trabajador en el progreso de
su actividad laboral, mediante adiestramientos y capacitación.
§ Motivación: se basa en la satisfacción del personal dentro de la
organización, con el trabajo que realiza, sus necesidades y en todos los aspectos: físico,
mental, espiritual, social y material.
§ Administración de salarios: mediante el análisis de puestos, valoración de
tareas y calificación de méritos, se deberá asignar el pago a fin de que existan salarios
apropiados para cada empleado.
3. Dirección: Una vez planeadas las actividades esta función hace posible su
realización mediante la actuación de quién está a cargo de la dirección. Le concierne
a la dirección guiar la planeación y alcanzar los objetivos con el mínimo de recursos
y esfuerzos.
La dirección dispone, según Pinilla, de las funciones de: comunicación,
delegación de autoridad, toma de decisiones, coordinación de actividades e
innovación, para consolidar los intereses de la organización:
3.1.Comunicación: Este proceso facilita la acción administrativa ya que permite
el intercambio de información, criterios, pensamientos, ideas y opiniones de todas
las personas de la organización.
El autor Melinkoff, Ramón V. (1990), considera que la dirección debe crear
y mantener un apropiado sistema de comunicación a fin de facilitar la
ejecución, la aceptación de políticas, planes, objetivos y metas, la coordinación
y la cooperación. Asimismo, la comunicación permite el desarrollo de las
relaciones humanas y organizacionales.
Las comunicaciones formales son el aval de las comunicaciones
administrativas, permiten el flujo de información desde los niveles altos a los
demás niveles y viceversa. Las comunicaciones informales son espontáneas y
gracias a ellas los miembros de la organización se compenetran y relacionan; en
ciertas oportunidades este tipo de comunicación produce oportunidades de ideas
o sugerencias útiles para la organización.
Las formas de comunicarse están determinadas por las diferentes acciones
dentro de la estructura organizativa; Melinkoff clasifica las comunicaciones en
las siguientes:
a. De arriba hacia abajo: Esta se genera desde los niveles superiores
hasta los niveles más bajos de la estructura organizativa y es una de las
más importantes por la calidad de la información que se trasmite,
generalmente se trata de reglas, regulaciones, procedimientos, métodos,
distribuciones de trabajo, órdenes, decisiones, entre otras.
b. De abajo hacia arriba: Esta es a la inversa de la anterior, parte
de los niveles inferiores hasta los superiores. La clase de información que
se trasmite guarda relación con la comunicación de arriba hacia abajo,
comúnmente se trata de resultados de trabajo, resultados de producción,
empleados despedidos, solicitudes de ingresos, promociones y ascensos,
consejos, decisiones, sugerencias, rumores, ideas, proposiciones, etc.
c. Hacia los lados: Esta forma de comunicación se establece entre las
unidades de un mismo nivel jerárquico y requiere de ciertos documentos
especiales: políticas, planes, información y ayuda técnica, estadísticas,
balances, consultas, resultados, solicitud de información, entre otros.
d. De adentro hacia fuera y de afuera hacia adentro: Esta guarda
relación con el medio externo y los tipos de comunicación externa más
importantes son: relaciones públicas, publicidad y propaganda, consultas,
encuestas, consejos especiales, resultados, hechos, cifras y situación
económica y financiera.
Delegación de autoridad: Consiste en otorgar facultades al personal ubicado en los niveles
inferiores de la estructura organizativa. Koontz, Harold y Weihrich, Heinz (1996) definen “la
autoridad en una organización es el derecho en un puesto (y a través de él, el derecho de la persona
que ocupa ese puesto) para ejercer discrecionalidad al tomar decisiones que afecten a otros”.
Estos autores opinan que así como no hay una persona dentro de la organización
que pueda hacer por sí misma todas las tareas, tampoco será posible, de acuerdo al
crecimiento de la empresa, que una persona ejerza la autoridad necesaria en la toma de
decisiones; se hace esencial entonces la delegación de autoridad a los subordinados
para que tomen decisiones dentro del área de tareas que se les han asignado ya que
ningún superior podrá realizar o supervisar la totalidad de las actividades de la
organización
3.3 Toma de decisiones: Es una actividad de tipo administrativo natural en todas los
niveles de dirección y es la habilidad de escoger la mejor y más conveniente alternativa entre
un conjunto de posibilidades. Todas las funciones de la administración requieren tomar
decisiones para transformarlas en instrumentos convenientes y seguros que le ayuden a la
gerencia a obtener mejores resultados.
La toma de decisiones es un medio conveniente para la solución de conflictos, que
generalmente se producen por la desigualdad de opinión con respecto a un hecho, a fin
de mantener armonía y coherencia en el grupo.
La importancia de las decisiones es tomarlas sobre base cierta y fundamentadas en
una pregunta correcta, es la opinión del autor Melinkoff, Ramón V. (1990); quien
expresa que una solución favorable será aportada si se observan algunas reglas y
técnicas para facilitar estas decisiones correctas y algunos otros elementos tales como
la intuición, el sentido, la experiencia, la práctica en tomar decisiones, el tipo de
trabajo, las cualidades de quién decide, son entre otros, factores importantes para
obtener respuestas precisas y decisiones adecuadas.
3.4 Coordinación de actividades: Este es un proceso integrador y conciliador de
actividades distribuidas en el tiempo y espacio. La coordinación es necesaria para que un
plan pueda ejecutarse y los medios se utilicen racionalmente, además, representa una prueba
de vigor para medir la correcta administración.
Es opinión de Koontz, Harold y Weihrich, Heinz (1996), que la coordinación
para algunas autoridades es una función individual del administrador, sin
embargo, ellos y algunos otros autores la consideran como una habilidad
gerencial y que cada una de las funciones o procesos administrativos son un
ejercicio que contribuyen a la coordinación.
3.5 Innovación: se refiere al uso de novedades con talento creativo, mediante la
introducción de nuevos productos, procedimientos, procesos u otras utilidades originadas del
talento de los miembros de la organización. Koontz y Weihrich, definen creatividad como “la
capacidad y poder para desarrollar nuevas ideas” y la innovación “normalmente alude al uso
de esas ideas”.
Para crear una atmósfera que propicie creatividad organizacional, F. Stoner,
James A. y Wankel, Charles (1989), mencionan los siguientes pasos: 1) lograr
la aceptación del cambio que beneficiará tanto a la organización como a sus
miembros, 2) estimular nuevas ideas, 3) permitir mas interacción entre los
miembros de grupos de trabajo con los pertenecientes a otras unidades, 4)
tolerar el fracaso, 5) establecer objetivos claros y dejar libertad para alcanzarlos
y 6) ofrecer reconocimiento mediante bonos o incrementos salariales a las
personas creativas.
4. Control: Este proceso facilita que la administración coordine que todas las
tareas cumplan con su propósito; el control está presente permanentemente en cada una
de las fases del proceso administrativo a fin de que asegurar que todo lo que se realiza
está de acuerdo con lo previsto, es decir, que los planes y objetivos se están llevando a
cabo.
A fin de complementar las afirmaciones anteriores, Pinilla F., José
Dagoberto (1996) manifiesta: “el concepto de control puede definirse como una serie
de normas, técnicas y procedimientos a través de los cuales se mide y corrige el
desempeño de una actividad para asegurar el logro de los resultados esperados”.
Esta fase del proceso administrativo puede optimizarse cuando: al trasmitir
información se sigue la estructura de la organización, se dispone de controles en el
momento oportuno, se informa sobre desviaciones mientras se está en el proceso, se
adoptan controles estratégicos y no en todas las actividades de la empresa, existe
cuidado con su costo y tiempo y cuando se incluye información de apoyo relacionada
con la actividad bajo observación.
El control se presenta como un ciclo que incluye cuatro (4) etapas, afirma
Pinilla:
§ Fijación de normas estandarizadas para todo tipo de operaciones y
actividades.
§ Comparación de los resultados con los planes establecidos y medición del
desempeño.
§ Toma de decisiones oportunas en la medida en que los resultados no sean los
esperados o que no alcancen los objetivos y estándares preestablecidos.
§ Aplicación de medidas correctivas que, aunque puedan implicar cambios,
pueden contribuir para asegurar el logro de los resultados esperados.
Pinilla, José Dagoberto describe la siguiente clasificación de control:
1. Por el grado de relación con el objeto controlado:
1.1. Control externo: es el que es ejecutado por personas o entidades ajenas a
la empresa u objeto controlado.
1.2. Control de gestión: es ejercido por los miembros de la alta dirección, la
gerencia media y los supervisores dirigido a evaluar el sistema de control de la
empresa y de los resultados de la gestión. Este autor cita para definir el control de
gestión como “el conjunto de procesos empresariales lógicos, dirigidos a obtener
información completa y oportuna para supervisar y dominar la evolución de la
organización en todos sus niveles (Dupuy y Rolland 1.992, 7)”.
1.3. Control interno: opera como un sistema nervioso, disgregado por toda la
organización y es ejercido desde el momento en que se definen por una parte, la
misión, los objetivos, las políticas y los procedimientos y por otra, al definir la
estructura organizacional, el modelo de segregación funcional, la selección del
personal y el sistema de seguridad total y de auditoría.
2. Por el grado de jerarquización en la ejecución:
2.1. Preventivo: este control propone que se cometan el mínimo de errores
mediante la adecuada aplicación de teorías, técnicas, principios y fundamentos por
parte de los administradores. Este autor opina que estos controles son relativamente
económicos y que para garantizar la efectividad deseada requieren de controles
complementarios ya que rara vez son suficientes por sí solos.
2.2. Detectivo: cuando los controles preventivos no son suficientes estos
controles intervienen, ellos buscan determinar la efectividad de los controles
evitando que los riesgos se conviertan en realidad.
2.3. Correctivo: son todas aquellas medidas dirigidas a normalizar las
operaciones o a dirigirlas hacia la situación correcta o corregida, mediante la
intervención de quienes han llevado a cabo los errores siguiendo los
procedimientos que aseguren los resultados deseados midiéndolos como una forma
de control.
3. Por la oportunidad en la ejecución:
3.1. Previo: lo conforman controles antes de que el trabajo sea realizado,
previendo eliminar los posibles problemas futuros; para Pinilla F., José Dagoberto
(1996), “el control previo comprende la aplicación ordenada y coherente del
sistema de control interno asociado al proceso administrativo diseñado a la medida
de cada organización”. Este control es realizado, de acuerdo con el modelo de
control interno en la empresa, por el personal operativo de línea.
3.2. Perceptivo: este control permite asegurar la calidad de los procesos y la
confiabilidad en los resultados y es realizado por el personal supervisor de línea.
Op. cit. “Está integrado por procedimientos dirigidos a establecer la integridad,
legalidad, existencia, exactitud, pertinencia y utilización económica, eficiente,
efectiva y equitativa de todos los recursos de las empresas”.
3.3. Posterior: se trata de la labor de auditoría en cualquiera de sus
modalidades y es ejercido por personal externo o a niveles staff; este control
permite mantener informada a la alta dirección acerca del funcionamiento del
sistema de control interno asegurando la confiabilidad de los sistemas de control
previo y perceptivo.
II. MATRIZ DE OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE
III.
VARIABLE
ÚNICA
DIMENSIONES INDICADORES SUB-
INDICADORES
ÍTEMS
Definición de misión, visión, objetivos y metas
1
Definición de políticas y lineamientos
2, 3, 4, 5
Descripción de procedimientos
6, 7, 8 Planeación
Elaboración de presupuestos y planes
9, 10
Estructura organizacional
11, 12, 13
Manuales de organización
14, 15 Organización
Políticas de administración de personal
5, 16, 17, 18, 19, 20, 21
Comunicación efectiva
22, 23,24
Delegación de autoridad
25, 26
Coordinación del trabajo
27, 28
Auditoria operacional al ciclo de ingresos de Carmon Tiendas C.A.
Descripción y análisis de los procedimientos del ciclo de ingresos
Dirección
Toma de decisiones
25, 29
VARIABLE
ÚNICA
DIMENSIONES INDICADORES SUB-
INDICADORES
ÍTEMS
Auditoria operacional al
Evaluación del control interno del
Ambiente de control
Integridad y valores éticos
30, 31, 32
Junta directiva y auditoria interna
24, 33, 34
Estructura organizacional
11, 35, 36
Valoración de autoridad y responsabilidad
36, 37
Políticas y prácticas de recursos humanos
5, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 34
Objetivos globales 1, 38 Objetivos a nivel de la actividad
22, 28, 39
Riesgos 40, 41 Valoración de riesgos
Manejo de cambios
42, 43
Actividades de control
Cumplimiento de las políticas administrativas
15, 44, 45,
Información 23, 46, 47, 48 Información y
comunicación Comunicación 22, 24, 34 Monitoreo ongoing
46, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55
Evaluaciones separadas
56
ciclo de ingresos de Carmon Tiendas C.A.
ciclo de ingresos
Monitoreo
Reporte de deficiencias
57
IV. MARCO METODOLÓGICO
H. NATURALEZA DE LA INVESTIGACIÓN
El diseño de la investigación, según el control sobre las condiciones del estudio, se trata
de una investigación no experimental, ya que sus objetivos implican la evaluación de los
niveles de eficacia, eficiencia y economía de las operaciones involucradas en el ciclo de
ingresos con base en los resultados obtenidos en períodos de tiempo ya culminados y según
la cobertura en el tiempo será seccional, por cuanto esta evaluación se aplicará sobre el
ejercicio económico comprendido entre el 01 de enero al 31 de diciembre de 2000 sin la
realización de análisis comparativos de ningún tipo.
En cuanto a las estrategias de observación, se utilizaron la observación directa simple, ya
que se realizaron estudios de campo para conocer la realidad de las operaciones llevadas a
cabo por las personas encargadas en los departamentos involucrados en el ciclo de ingresos
de la empresa; sin embargo, estos estudios se hicieron con base en fuentes bibliográficas y
documentales dirigidas específicamente para ese tipo de operaciones. Asimismo, se
aplicaron algunas técnicas de auditoria, tales como entrevistas y cuestionarios a fin de
confirmar o refutar la información levantada mediante los estudios de campo con la
finalidad de detectar las debilidades existentes, conocer sus causas y medir sus
consecuencias.
El estudio se basó también en la revisión bibliográfica de autores con basta experiencia
en el ámbito de la auditoria operacional, tomando en consideración los manuales de la
organización a fin de elaborar un programa de auditoria que se ajustara a las necesidades,
volumen de operaciones y procedimientos particulares de la empresa.
Según el nivel de análisis de la investigación es de tipo explicativo, por cuanto
comprende análisis e interpretación de la información y documentación obtenida para
evaluar la eficacia, eficiencia y economía de las operaciones del ciclo de ingresos con el fin
de sugerir las recomendaciones que se consideren necesarias y aplicables para su
mejoramiento y haciendo énfasis en los casos que ameriten cambios importantes.
I. POBLACIÓN Y MUESTRA
La población y muestra de la investigación están representadas por las operaciones
involucradas en el ciclo de ingresos de la empresa CARMON TIENDAS C.A., por cuanto
el estudio se basó en la evaluación del mismo. Los documentos que soportan la muestra de
operaciones a evaluar, fue seleccionada sobre la base del muestreo no probabilístico, es
decir, en forma intencional y de acuerdo con el resultado de la evaluación de los controles
internos. En relación con el personal a entrevistar, no se hizo necesaria la selección de una
muestra, por cuanto el tamaño de la organización permitió la aplicación del estudio a todos
sus integrantes, los cuales ascienden a veintisiete (27) miembros entre empleados y
directores. Las unidades de análisis fueron las operaciones llevadas a cabo por los
departamentos involucrados en el ciclo de ingresos de CARMON TIENDAS C.A., ya que a
través del estudio de los mismos, se obtuvo la información necesaria y suficiente para el
logro de los objetivos planteados en la investigación.
Las unidades y estrategias de observación estuvieron representadas por la observación
directa del personal en el desempeño de sus funciones, la aplicación de las fases del proceso
administrativo en dichos departamentos, la verificación de una muestra de los
comprobantes que resultan de las operaciones y el análisis de los informes emitidos como
resultados de las operaciones realizadas durante el período evaluado.
J. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS
Los datos fueron recolectados a través de la observación directa de las operaciones
realizadas por las personas que laboran en la empresa, específicamente en los
departamentos encargados de ejecutar las operaciones correspondientes a ciclo de ingresos.
Estas técnicas de observación fueron aplicadas en la fase de ejecución y análisis del
trabajo de campo y se tomaron las respectivas notas en los papeles de trabajo diseñados de
acuerdo a la información reunida durante la fase de levantamiento de la información
general y específica en los departamentos correspondientes. Los papeles de trabajo
representan la evidencia del trabajo realizado por el auditor y los mismos se encuentran
debidamente agrupados y referenciados para la presentación de los datos recolectados.
Para el análisis de los resultados obtenidos de acuerdo a las técnicas de recolección de la
información aplicadas, se utilizaron técnicas cualitativas y cuantitativas de evaluación
mediante el diseño de parámetros que permitieron medir y evaluar la eficiencia, eficacia y
economía de las operaciones del ciclo de ingresos de la empresa.
Anexo 1. Informe de Auditoria Operacional
Informe de Auditoria Nro. CAI/07/01
Señores: Junta Directiva de Carmon Tiendas C.A.
Presente.-
Asunto: Auditoria Operacional al ciclo de ingresos de Carmon Tiendas C.A.
Anexo a la presente estamos remitiendo original del informe de auditoria
preparado como resultado de la aplicación de una auditoria operacional al ciclo de
ingresos de la empresa Carmon Tiendas C.A. para el ejercicio económico
comprendido entre el 1 de enero y el 31 de diciembre de 2000, de acuerdo con los
planes y programas establecidos.
La realización de una auditoria operacional de corto plazo al ciclo de ingresos
conlleva a la evaluación del funcionamiento de cada uno de los procedimientos
provenientes de esta operación involucrados en relación con el alcance de los objetivos y
metas establecidas, así como también el cumplimiento de esas metas, traduciéndose en la
recomendación de alternativas para su mejoramiento.
El presente informe incluye recomendaciones para el mejoramiento de los
procedimientos administrativos que llamaron nuestra atención durante el trabajo de
auditoria operacional efectuada al ciclo de ingresos.
En función de las observaciones descritas en el cuerpo del presente informe, la comisión
de auditoria ofrece recomendaciones constructivas y necesarias con el objeto de que sean
consideradas por la gerencia con el propósito de modificar y mejorar el control interno, y
los procedimientos administrativos involucrados en las operaciones realizadas.
Detalles de los hallazgos
1. Estadísticas sobre las causas que originan retiros de personal.
Causa y Efecto: Dentro de la normativa actual de administración de recursos humanos no se encuentra
establecido el mantener estadísticas sobre las causas que originan retiros de personal. La ausencia de estos registros, impide el control eficiente de acontecimientos ocurridos en forma recurrente o en períodos determinados, además de no contar con los detalles específicos de las situaciones particulares presentadas a lo largo del tiempo.
Recomendación:
Establecer, entre las normas y políticas del departamento de recursos humanos, el mantener registros estadísticos de las causas que originan retiros de personal. Esto contribuiría a mejorar la eficiencia y eficacia del proceso de administración de personal, por cuanto se contaría con antecedentes reales sobre situaciones particulares acontecidas con el personal y su proceso de retiro para futuras oportunidades, ya que la empresa contrata personal de manera recurrente en las temporadas que generan aumentos considerables en el volumen de ventas.
2. Departamentos de ventas y cuentas por cobrar. Causa y Efecto: La estructura organizacional establecida se está llevando a cabo con una inadecuada
dependencia entre los departamentos de ventas y cuentas por cobrar. Un bajo grado de independencia entre los departamentos de crédito, ventas y cuentas por cobrar, no permite una distribución adecuada de los elementos y recursos considerados en el proceso de planeación ni permite precisar las relaciones entre los mismos, lo cual se traduce en bajos niveles de eficiencia, eficacia y economía en la administración de los recursos asignados a los mismos.
Recomendación:
Evaluar el funcionamiento práctico de la estructura organizacional de la empresa en cuanto a las relaciones entre los departamentos de ventas y cuentas por cobrar, a fin de determinar si funciona adecuadamente, de manera tal que permita una asignación eficiente de los recursos y un nivel adecuado de efectividad en cuanto al logro de los objetivos planteados, delimitando las responsabilidades y funciones de los empleados que laboran en los mismos.
3. Segregación de funciones.
Causa y Efecto: La organización carece de políticas adecuadas en cuanto a la segregación de funciones
que permitan proporcionar el debido resguardo de los activos de la empresa. Una mala segregación de funciones en áreas sensibles de la organización, atenta contra los niveles de eficiencia y eficacia de los controles establecidos, ya que ofrece facilidad para el que se cometan actos fraudulentos y para encubrir malos desempeños de los empleados.
Recomendación:
Establecer políticas claras en cuanto a la segregación de las funciones de ventas, facturación y almacenistas, delimitando en forma detallada los procedimientos y responsabilidades inherentes a cada departamento, velando por su cumplimiento, a fin de mejorar los niveles de eficiencia y eficacia de tales procesos, proporcionando el debido resguardo de los activos de la empresa y obteniendo información veraz en relación con el desempeño del personal y de los departamentos.
4. Políticas de acceso a las existencias.
Causa y Efecto: La estructura organizacional carece de políticas bien definidas en cuanto al acceso de los
empleados a las existencias de mercancías. La ausencia de este tipo de políticas, impide mantener un control eficaz sobre las mismas y entorpece la asignación de responsabilidades en cuanto a su manejo. De igual forma facilita la posibilidad de extracciones fraudulentas de mercancías, tergiversando la información financiera y dando lugar a pérdidas importantes para la entidad.
Recomendación:
Definir y establecer políticas y lineamientos formales y por escrito en cuanto al acceso de los empleados a las existencias de mercancías, dentro de las cuales cabría la limitación a determinados empleados para el manejo y custodia de los mismos y la asignación de responsabilidades, con la finalidad de mejorar la eficiencia y eficacia de los procedimientos relacionados con el manejo y custodia de los inventarios, evitando así las extracciones fraudulentas y proporcionando confiabilidad en cuanto a la información física y financiera.
5. Políticas de inventarios.
Causa y Efecto: Actualmente no se cuenta con un funcionario responsable del resguardo físico de los
inventarios y con poca frecuencia se efectúan revisiones comparativas entre las existencias físicas y los registros en los sistemas de información. La falta de protección física de los inventarios aunado a la carencia de responsabilidad directa por parte de un funcionario asignado para proporcionar el debido resguardo a las existencias de mercancías de la empresa, minimiza los niveles de eficiencia y eficacia en cuanto al manejo de los mismos, por cuanto proporciona un ambiente propicio para el cometimiento de fraudes, sustracciones de mercancías, descontrol de las existencias y deterioro físico de las mismas. Por otra parte, la poca frecuencia de tomas físicas comparadas con los registros de los sistemas de información, impide la detección oportuna de diferencias en las existencias y no permite la toma de decisiones relativas a hechos impropios, que en muchos casos podrían pasar desapercibidos.
Recomendación:
Crear el cargo de almacenista con las funciones que involucra su desempeño, a fin de incrementar la eficiencia en el manejo de las existencias, asignando las responsabilidades correspondientes sobre su resguardo y protección física. Igualmente, la realización de comparaciones periódicas y sorpresivas de las existencias físicas con los registros contenidos en los sistemas de información, mejora la eficacia de los controles existentes porque permite detectar oportunamente las diferencias que pudieren existir y tomar las medidas necesarias para evitar las pérdidas por este concepto.
6. Eficiencia y efectividad del sistema de control interno.
Causa y Efecto: El departamento de auditoria interna no efectúa evaluaciones separadas en forma
periódica para evaluar el funcionamiento del sistema de control interno y la efectividad del monitoreo ongoing. La ausencia de este tipo de evaluaciones al sistema de control interno, hace que se desvirtúen los objetivos que éste persigue, ya que no se tiene información sobre la eficacia y eficiencia con la cual se encuentra funcionando el monitoreo ongoing. De esta manera, no se tiene la certeza razonable de que los activos se encuentran debidamente resguardados y de que la información financiera sea confiable.
Recomendación:
Realizar evaluaciones separadas al sistema de control interno y a los procedimientos de monitoreo ongoing en forma periódica, a fin de obtener una mirada centrada directamente en la efectividad y eficiencia del sistema, además de una oportunidad para considerar la continua efectividad de los procedimientos de monitoreo ongoing.
7. Información de las deficiencias de control interno.
Causa y Efecto: El departamento de auditoria interna carece de mecanismos adecuados para informar las
deficiencias de control interno identificadas. La falta de información sobre las deficiencias detectadas en el sistema de control interno afecta directamente la consecución de los objetivos de la organización, ya que un buen sistema de control interno debe proporcionar una seguridad razonable de que los procedimientos van encaminados hacia el logro de los objetivos. Al mismo tiempo, la carencia de esta información impide la toma de medidas correctivas adecuadas y oportunas de acuerdo con la importancia relativa de la deficiencia detectada, lo cual podría desencadenar un colapso del sistema.
Recomendación:
Implementar un sistema de información adecuado que permita la recepción correcta y oportuna de las deficiencias encontradas en las evaluaciones del sistema de control interno, a fin de que se tomen las decisiones pertinentes y tendientes a subsanar las situaciones de errores o irregularidades que se presentan en la ejecución de los procedimientos; proporcionando así una seguridad razonable de que éstos están siendo encaminados hacia el logro de los objetivos de la organización, optimizando los niveles de eficiencia y eficacia de los mismos.
V. CONCLUSIONES
De acuerdo con las observaciones planteadas en el capítulo IV, se evidencia claramente
que existe una subestimación de las políticas de manejo de inventarios en los aspectos de su
administración, sus controles internos y sus procedimientos, lo cual trae como consecuencia
que se facilite la posibilidad de extracciones fraudulentas de mercancías y el trato
inadecuado de los mismos.
Por otra parte, la empresa no cuenta con un programa de evaluaciones separadas del
sistema de control interno, los cual dificulta la detección de debilidades en los controles
existentes; aunado a la carencia de mecanismos adecuados para observar e informar las
deficiencias encontradas.
Es importante resaltar, además, que no se tiene un registro estadístico de las causas que
originan retiros del personal y no existe una adecuada segregación de funciones en cuanto a
la aprobación de créditos, ventas, facturación y almacenaje; lo cual impide que se tenga
información relacionada a hechos importantes ocurridos con el personal retirado y
entorpece la delimitación de responsabilidades en la ejecución de sus funciones.
A tal efecto y con el propósito de subsanar las observaciones detectadas, se sugiere
poner en práctica las recomendaciones planteadas en el informe de auditoria anexo, a fin de
mejorar los controles y procedimientos tendientes al logro de los objetivos de la
organización.
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Financiera. 5ª ed. Nueva Editorial Interamericana. México.
Anexo 3. Cuestionario para evaluar el control interno
CARMON TIENDAS C.A. CUESTIONARIO PARA EVALUAR EL CONTROL INTERNO
FECHA DEL EXAMEN: ____________
Nombre del empleado:____________________ Cargo:__________
SI NO N/A 1. ¿Se encuentran formalmente definidas la Misión, Visión,
Objetivos y Metas de la empresa?
2. ¿Existen políticas bien definidas para: . Otorgamiento de crédito? . Ventas y facturación? . Cobranza? . Control de inventarios?
3. ¿Existen políticas bien definidas en cuanto a la autorización para el registro de ajustes a las cuentas de clientes o cuentas de ingresos?
4. ¿Existen políticas establecidas por la gerencia para el acceso al efectivo?
5. ¿Existen políticas claramente definidas para el reclutamiento y selección del personal de la empresa?
6. ¿Conoce claramente sus funciones y responsabilidades? 7. ¿Conoce claramente los procedimientos del área en la
cual labora?
8. ¿Los procedimientos se ejecutan de acuerdo con lo establecido en los manuales de normas y procedimientos?
9. ¿Se elaboran presupuestos para la planificación financiera de la empresa?
10. ¿Se revisan periódicamente los resultados obtenidos comparándolos con las metas fijadas?
11. ¿Cuenta la empresa con una estructura organizacional bien definida?
12. ¿Conoce usted la estructura organizacional de la empresa?
13. ¿Es independiente el departamento de crédito de los departamentos de ventas y cuentas por cobrar?
14. Cuenta la empresa con Manuales de Organización actualizados?
CARMON TIENDAS C.A.
CUESTIONARIO PARA EVALUAR EL CONTROL INTERNO
FECHA DEL EXAMEN: ____________
Nombre del empleado:____________________ Cargo:__________
SI NO N/A 15. ¿Las instrucciones impartidas al personal se
corresponden con las funciones establecidas en los Manuales de Cargos y Funciones?
16. ¿Existe un departamento de personal? 17. ¿El proceso de reclutamiento de personal es realizado
por el departamento de personal?
18. ¿Los datos de los empleados en sus respectivas hojas de vida se encuentran actualizados?
19. ¿La persona seleccionada en el cargo pasa por un período de prueba antes de la contratación definitiva?
20. ¿La motivación forma parte del proceso de adaptación del personal?
21. ¿Se mantienen estadísticas sobre las causas que originan retiros de personal?
22. ¿A la persona contratada se le da el conocimiento previo de los objetivos, metas, misión y visión de la organización y del área en la cual labora?
23. ¿Se elaboran y remiten a entes superiores el resultado de las operaciones efectuadas por su departamento?
24. ¿Recibe la Junta Directiva y el departamento de auditoria interna información relativa a hechos impropios, en caso de presentarse?
25. ¿Cuentan los departamentos con autonomía suficiente para tomar sus propias decisiones dentro del marco establecido?
26. ¿Existe una adecuada delegación de autoridad? 27. ¿Existe una adecuada coordinación de funciones entre
los departamentos involucrados en el ciclo de ingresos?
28. ¿Considera coherentes los objetivos establecidos para el área en la cual labora y los objetivos globales de la entidad?
CARMON TIENDAS C.A.
CUESTIONARIO PARA EVALUAR EL CONTROL INTERNO
FECHA DEL EXAMEN: ____________
Nombre del empleado:____________________ Cargo:__________
SI NO N/A 29. ¿Existe un adecuado sistema de información que facilite
la toma de decisiones?
30. ¿Cuenta la empresa con un código de conducta? 31. ¿Considera factible el cumplimiento de los objetivos de
desempeño del área en la cual labora?
32. ¿Considera que la gerencia presta interés por mantener una política de alta ética?
33. ¿Existe un departamento de auditoria interna? 34. ¿La alta gerencia se muestra receptiva frente a las
sugerencias e inquietudes de los empleados?
35. ¿Existe segregación de funciones en cuanto al personal autorizado para otorgar créditos, personal de ventas, personal de faturación y almacenistas?
36. ¿Considera adecuada la cantidad de miembros de la organización para la ejecución de las operaciones?
37. ¿Existen estándares de procedimientos de control interno claramente definidos?
38. ¿Los objetivos globales de la empresa manifiestan claramente lo que se desea conseguir?
39. ¿Cuenta con los recursos necesarios para el logro de los objetivos específicos de su departamento?
40. ¿Cuenta la alta gerencia con mecanismos convenientes para la valoración de riesgos internos y externos?
41. ¿Aplica la alta gerencia el proceso de análisis de riesgos para la entidad?
42. ¿Existen mecanismos para anticipar y reaccionar ante eventos que afecten la consecución de los objetivos globales y específicos de la empresa?
43. ¿Existen mecanismos para anticipar y reaccionar ante cambios que afecten de manera importante a toda la organización?
CARMON TIENDAS C.A.
CUESTIONARIO PARA EVALUAR EL CONTROL INTERNO
FECHA DEL EXAMEN: ____________
Nombre del empleado:____________________ Cargo:__________
SI NO N/A 44. ¿Las políticas y lineamientos establecidos por la alta
gerencia son llevados a cabo en forma correcta y oportuna?
45. ¿Las políticas establecidas en cuanto al acceso de los empleados a las existencias de mercancías son llevadas a cabo correctamente?
46. ¿Las facturas son clasificadas y concentradas correcta y oportunamente?
47. ¿Se mantiene un sistema automatizado para el registro de las transacciones?
48. ¿Cuenta la empresa con un sistema automatizado para el control de los inventarios?
49. ¿Todas y cada una de las ventas efectuadas producen una facturación?
50. ¿La preparación de facturas se realiza correcta y oportunamente?
51. ¿Se ejerce un control sobre el efectivo que ingresa a caja desde su recepción hasta su depósito?
52. ¿El personal obtiene evidencia del funcionamiento del sistema de control interno en el desempeño de sus funciones?
53. ¿Se comparan periódicamente las cantidades registradas por los sistemas de información con los activos físicos?
54. ¿Se encuentran los inventarios bajo la responsabilidad de un almacenista?
55. ¿Se encuentran los inventarios debidamente protegidos físicamente?
56. ¿Se realizan periódicamente evaluaciones separadas al sistema de control interno?
57. ¿Existen mecanismos para observar e informar las deficiencias de control interno identificadas?
