aplicaÇÃo do gerenciamento de processos de negÓcios ... · “a engenharia de produção e as...
TRANSCRIPT
APLICAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE
PROCESSOS DE NEGÓCIOS VISANDO A
IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES DE
MELHORIAS NOS PROCESSOS
ADMINISTRATIVOS E LOGÍSTICOS PARA O
AUXÍLIO DO DESENVOLVIMENTO DE UM
SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO: ESTUDO DE
CASO EM UMA EMPRESA DISTRIB
Fernando Silveira de Andrade (UFC)
Larissa Almeida Matias de Lima Batista (UFC)
Larissa Terceiro Batista (UFC)
Rogerio Teixeira Masih (UFC)
Os clientes ditam seus requisitos ganhadores de pedido e as empresas
precisam alcançar esse padrão para se manterem competitivas e
proporcionarem valor a eles por meio de seus produtos ou serviços. Diante
disso, o Gerenciamento de Processos de Negócios (BPM) vem se tornando um
diferencial estratégico para as empresas que visam a melhoria de seus
processos, através do conhecimento e análise dos mesmos. Diante disso, esse
artigo tem como objetivo identificar oportunidades de mudanças nos
processos internos de uma empresa distribuidora de gás liquefeito de
petróleo (GLP). Como método de pesquisa, tem-se a pesquisa bibliográfica e
o estudo de caso. Os instrumentos de pesquisa foram a análise documental,
questionários e observação participante. O estudo de caso apresenta o
mapeamento dos processos (AS IS), sugestão de modelo futuro (TO BE), além
dos principais benefícios advindos da implantação, bem como as dificuldades
encontradas. Através da aplicação do BPM, foi possível reconhecer sua
utilização como fator decisivo para o bom entendimento dos processos
XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
“A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens
avançadas de produção”
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.
XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
“A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens
avançadas de produção”
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.
2
internos da empresa e identificação dos gargalos e oportunidades de
melhorias na cadeia de suprimentos da organização.
Palavras-chave: Gerenciamento de Processos de Negócios, Gerenciamento da
Cadeia de Suprimentos, Sistema Integrado de Gestão
XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
“A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens
avançadas de produção”
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.
3
1. Introdução
O cenário acirrado em que as empresas se encontram, faz com que competir sem investir em
novas tecnologias seja algo desafiador. A produtividade deixou de ser o único foco dos
gestores empresariais. Agora também é necessário entender a empresa como um todo e tentar
relacionar todos os departamentos visando o aumento da qualidade das informações trocadas
entre eles. É importante também fazer com que os produtos sejam despachados e vendidos em
baixos lead times, evitando possíveis lacunas que venham a existir entre setores.
Sabendo disso, muitas empresas estão estudando cada vez mais os seus processos e utilizando
o Gerenciamento de Processos de Negócios (BPM) como meio para potencializar os seus
resultados e mitigar as ocorrências de erros através de um estudo minucioso dos seus
processos internos. Além disso, elas buscam acelerar a troca de informações entre setores,
visando entregar os seus produtos de uma forma cada vez mais ágil e com alta qualidade.
Dessa forma, Pradella e Wendt (2011) destacam que os principais objetivos da modelagem de
processos são a compreensão do funcionamento da organização, transformação do
conhecimento tácito em conhecimento explícito, o aperfeiçoamento do fluxo de informações,
além de subsidiar a reestruturação da organização.
Diante disso, o presente trabalho pretende identificar oportunidades de melhorias, por meio do
Gerenciamento de Processos de Negócios, nos processos internos de uma empresa
distribuidora de gás liquefeito de petróleo (GLP) e, a partir disso, sugerir ações que integrem
toda a Cadeia de Suprimentos, diminua o tempo de processamento do pedido e alcance
melhorias nos processos.
2. Fundamentação teórica
2.1. Gerenciamento da cadeia de suprimentos
Segundo Machline (2011), a cadeia de suprimentos estuda desde o início até os elos finais da
XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
“A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens
avançadas de produção”
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.
4
corrente, os fornecedores e clientes. Bowersox et al (2014) explicam que a integração da
cadeia de suprimentos muda os arranjos já conhecidos dos canais, que deixam de ser ligações
frágeis entre empresas independentes que apenas vendem e compram entre si, para serem
administrativamente coordenada que visa aumentar o impacto no mercado, a eficiência global,
melhoria contínua e, por fim, a competitividade.
Com isso, as empresas (em especial a administração) precisam reconhecer que a logística
afeta significativamente os seus custos e que as decisões tomadas com relação à cadeia de
suprimentos influenciam na percepção dos clientes quanto ao nível do produto/serviço
(BALLOU, 2006).
Diante disso, este trabalho foca nas etapas que acontecem dentro das empresas com ênfase nas
etapas administrativas que possuem interface com a logística.
2.1.1. Processamento de pedidos
Segundo Ballou (2006), estima-se que as atividades relacionadas com a preparação,
transmissão, recebimento, e atendimento dos pedidos representam entre 50% e 70% do tempo
total do ciclo do pedido em muitas indústrias. Torna-se, portanto, crucial, para proporcionar
um alto nível de serviço ao cliente, que essas atividades de processamento de pedidos sejam
gerenciadas de forma cuidadosa e eficiente.
Bowersox et al (2014) afirmam que o processamento de pedidos envolve todos os aspectos de
administração dessas solicitações, incluindo o recebimento inicial do pedido, a entrega, o
faturamento e a cobrança. Com isso, as habilidades logísticas de uma empresa são tão boas
quanto sua competência no processamento de pedidos.
Uma maneira de melhorar a qualidade das atividades e processos dentro das organizações é a
troca ordenada e eficaz de informações entre os setores. A informação é um fator competitivo
nas empresas, quando obtidas no momento correto e com qualidade, auxiliando gestores nas
tomadas de decisões (MISTRETTA; DELMANTO JÚNIOR, 2012).
XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
“A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens
avançadas de produção”
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.
5
2.1.2. Tecnologia da informação dentro da cadeia de suprimentos
Para Bowersox et al (2014) um dos fatores que mais facilita a cadeia de suprimentos é a
tecnologia da informação. Esses sistemas que integram a cadeia de suprimentos rastreiam
informações sobre processos, facilitando o compartilhamento de informação dentro e fora da
empresa, além de auxiliarem a tomada de decisão gerencial.
Mistretta e Delmanto Júnior (2012) enfatizam que as organizações, para a sua sobrevivência,
devem se manter de forma competitiva no mercado. Por meio da tecnologia, as empresas
agregam valor aos seus produtos e serviços, fazem controle dos custos envolvidos nos
processos de uma forma cada vez mais racional, além de buscar formas de fidelizar e
conquistar seus clientes.
3. Gerenciamento de processos de negócios (BPM)
Segundo Santolin et al (2010), as empresas buscam por novas metodologias que as ajudem a
identificar falhas nos processos, facilitando a visualização de oportunidades de melhorias,
com a intenção de diminuir custos e melhorar a qualidade dos produtos. Uma das principais
filosofias é o Gerenciamento de Processos de Negócios (BPM) que auxilia as empresas a
construírem uma visão sistêmica do processo. Uma vez que o BPM fornece meios aos
gestores para otimizar os serviços que são prestados aos clientes, através do aperfeiçoamento
do processo de negócios (PRADELLA; WENDT, 2011).
O BPM é uma etapa essencial para a obtenção de sucesso na implementação de um Sistema
Integrado de Gestão. E dentro desta etapa, encontra-se o mapeamento dos processos atuais
(AS IS), que antigamente era conhecido por Reengenharia de Processos. Santolin et al (2010)
destacam que nessa etapa são levantadas todas as interações processuais que acontecem
dentro da organização com o intuito de se estudar as falhas nos processos, possíveis gargalos,
e, futuramente, sugerir novas interações com ganhos de produtividade, menores custos. Essa
etapa final na qual é feita a implantação de processos reestruturados e redesenhados é
conhecida como TO BE.
XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
“A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens
avançadas de produção”
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.
6
O BPMN é a notação utilizada no Gerenciamento de Processos de Negócios. Com este, é
possível descrever os processos desde a forma mais abstrata para promover apenas uma
discussão inicial, até a modelagem mais detalhada e completa (CAPOTE, 2012). Essa
linguagem é utilizada nos softwares de gerenciamento (BPMS) que proporcionam a
modelagem dos processos atuais da empresa e do seu estado futuro. Atualmente um dos
programas mais recomendados com a notação BPMN é o BiZagi.
3.1. Diagrama de escopo
Segundo Jesus e Macieira (2014), um escopo do processo é a integração das rotinas de
trabalho. E para a transformação de qualquer processo é necessário a criação do diagrama de
escopo, visando a caracterização do processo ponta a ponta como o ativo a ser transformado.
Neste, inclui a missão a ser trabalhada, assim como os resultados esperados, os limites de
atuação e as entradas e saídas do processo.
Porém, independente de que haja um projeto de transformação, é essencial que as empresas
maduras possuam documentos de escopo para todos os seus processos (JESUS; MACIEIRA,
2014)
3.2. Identificação e mapeamento de processos (AS IS)
Nunes et al (2012) acreditam que o modelo do processo atual (AS IS) possibilita o melhor
entendimento sobre os processos atuais da organização. Acrescentam que a representação
visual por meio do diagrama de processos de negócios provê ao consultor embasamento para
questionar os usuários e captar informações detalhadas e específicas sobre os processos.
3.3. Análise e redesenho dos processos – construção do modelo TO BE
Pinto (2013) explica que, na fase da modelagem de estado futuro, pretende-se criar um
ambiente de discussão entre os participantes da equipe de projeto de forma a melhorar o
processo em questão. Pode-se inovar ou até mesmo considerar a sua possível exclusão, depois
de avaliar se esse agrega valor necessário à organização.
XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
“A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens
avançadas de produção”
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.
7
Com isso, os resultados esperados da modelagem de estados futuros (TO BE) são o redesenho
do processo ou novo processo. Soma-se a isso, a documentação de suporte ao novo processo
ou ao processo redesenhado; requerimentos de alto nível para as novas opções observadas;
relatórios de impactos na organização; entre outros. É indispensável que os novos processos
estejam alinhados à estratégia da organização e que todos atendam às expectativas dos
envolvidos (PINTO, 2013).
3.4. Sistemas integrados de gestão
O’Brien e Marakas (2013), explicam que o revolucionário sistema integrado de gestão surgiu
na segunda metade da década de 1990. Esse formato específico de organização de um sistema
de informação integra todas as interfaces de uma empresa, como planejamento, produção,
vendas, administração de recursos, relacionamento com os clientes, controle de estoque,
rastreamento de pedidos, administração financeira, recursos humanos e marketing –
praticamente todas as funções empresariais.
Atualmente, existem diversos sistemas integrados de gestão disponíveis no mercado,
entretanto os mesmos necessitam de elevado investimento da empresa para sua compra. Com
isso, algumas organizações optam por desenvolver sua própria ferramenta.
4. Método de pesquisa
Este estudo, sob o ponto de vista da natureza, é classificado como pesquisa aplicada, uma vez
que tem por objetivo gerar conhecimentos para aplicação prática e dirigida à solução de
problemas específicos, envolvendo fatos e interesses locais (SILVA; MENEZES, 2005).
Como meios de pesquisa, inicialmente, foi realizada uma pesquisa bibliográfica a respeito do
assunto estudado e principais metodologias existentes. Em relação aos instrumentos de coleta,
realizou-se entrevistas com os funcionários e gestores das áreas estudadas.
Após o levantamento bibliográfico, optou-se por utilizar o método descrito por Braga (2015)
de modo adaptado, pois foi a metodologia que mais se adequou ao ambiente de estudo,
XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
“A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens
avançadas de produção”
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.
8
possibilitando englobar a cadeia de suprimentos e sugerir as melhorias por meio do SIG. A
Figura 1 representa o método utilizado:
Figura 1 - Método de aplicação do BPM
Fonte: Adaptado de Braga (2015)
a) Etapa 1 – Essa etapa consiste na realização do benchmarking interno, que visa
auxiliar no entendimento do negócio e esclarecimento de possíveis dúvidas através
da aplicação de questionários a funcionários chave e visitas técnicas às filiais da
empresa;
b) Etapa 2 – A segunda etapa engloba o mapeamento dos processos (AS IS), bem
como sua documentação. Devem ser realizadas reuniões com os usuários-chave
para chegar-se ao mapeamento dos processos atuais da empresa da forma mais
XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
“A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens
avançadas de produção”
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.
9
fidedigna à realidade. Para isso, pode-se utilizar o software de notação BPM.
c) Etapa 3 – Nessa etapa da modelagem, pretende-se revisar o processo AS IS,
identificar no diagrama onde há oportunidades de mudanças. Desse modo, é
possível optar por mudanças específicas ou novas maneiras de organizar o
processo.
d) Etapa 4 – Na quarta etapa, obtém-se o modelo futuro (TO BE), bem como a
estrutura necessária para implementar a mudança do processo, como o
desenvolvimento de recursos necessários, criação de sistema de gestão e medidas,
teste e monitoramento do processo.
e) Etapa 5 – Nesta etapa, a equipe é preparada para implementação. Implementa-se o
novo processo, é monitorada a implementação e desenvolve-se aperfeiçoamentos
de rotina. Depois disso, realiza-se análises dos resultados, obtendo, assim, os
benefícios e os ganhos.
5. Estudo de caso
4.1. Caracterização da empresa
O presente trabalho foi desenvolvido em uma das bases de produção de uma empresa
distribuidora de GLP. Essa empresa possui 17 unidades de envasamento de gás e 21 unidades
de distribuição espalhadas por todo país.
A organização analisada atua nacionalmente distribuindo GLP a consumidores residenciais
por meio de lojas de varejo terceirizadas e abastece o segmento granel com caminhões
próprios. A distribuidora atua com estratégias de entrega diferenciada para cada um desses
segmentos atendendo aproximadamente 11 milhões de domicílios no segmento envasado e
mais de 48 mil clientes no segmento granel.
4.2. Aplicação do gerenciamento de processos
4.2.1. Benchmarking interno
XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
“A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens
avançadas de produção”
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.
10
O benchmarking foi feito dentro das próprias bases da empresa. Foram selecionadas as filiais
de acordo com os seguintes critérios:
i) o volume de vendas representativo de vendas para a organização;
ii) localizadas em diferentes regiões, a fim de observar diferenças culturais e de resolução dos
problemas.
Dessa forma, foram escolhidas filiais localizadas nas regiões Nordeste e Sudeste do país. O
estudo foi feito em duas etapas, uma delas foi por meio de questionários enviados para alguns
funcionários das filiais estudadas, com o intuito de entender melhor o funcionamento e
identificar peculiaridades de cada local. A segunda forma consistiu em visitas diretas a
algumas filiais, nas quais foi possível entender melhor o processo de entrega do produto e ao
mesmo tempo em que se buscou identificar possíveis falhas, com foco no departamento
logístico.
Na primeira etapa do estudo foram enviados questionários, conforme Tabela 1, aos gestores
de três estados diferentes (Pernambuco, Sergipe e Maranhão) com algumas perguntas
relacionadas aos principais tópicos do estudo.
Tabela 1 – Questionário enviado às filiais
XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
“A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens
avançadas de produção”
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.
11
Fonte: Elaborado pelos autores
4.2.2. Análise do processo de negócios
Depois de compreender o funcionamento da empresa de modo macro, foram realizadas
reuniões dentro de uma base de produção do estado do Ceará com o intuito de conhecer as
atividades dos processos, suas entrada, saídas, e as possíveis falhas conhecidas pelos
funcionários de cada departamento.
À medida que as entrevistas aconteciam, buscou-se encontrar por onde o fluxo de
informações percorria e quem seria o responsável por cada atividade. Durante a reunião,
acontecia o preenchimento do diagrama de escopo referente ao processo abordado. Em
seguida, foi realizada a modelagem dos processos atuais baseados no diagrama, e, então,
encaminhado ao gestor para a validação do mesmo. A Figura 2 mostra o diagrama de escopo
utilizado.
Figura 2 – Diagrama de Escopo utilizado nas reuniões
XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
“A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens
avançadas de produção”
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.
12
Fonte: Jesus e Macieira (2014)
Nessa fase de modelagem, cada atividade era inserida no software de gerenciamento de
processos de negócios, BizAgi. O uso do software tornou o trabalho mais fácil para
compreensão de todos que participaram do projeto, desde os usuários chave, que puderam
entender a relação das suas atividades com as dos demais da empresa, assim como a dos
gestores que tiveram uma visão ampla de todo o negócio a partir de uma linguagem única.
Foi mapeado todo o fluxo de entrega dos pedidos, conforme Figura 3, que tem início na
realização do pedido feito pelo cliente, passando pela análise de crédito realizada pelo
financeiro, formação da carga pela logística, emissão das notas fiscais pelo faturamento e,
finalmente, saída dos caminhões com os produtos que se destinam aos clientes (revendas).
Figura 3 – Fluxo de entrega dos pedidos
XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
“A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens
avançadas de produção”
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.
13
Fonte: Elaborado pelos autores
4.2.3. Resenho do processo de negócios
Nesta etapa do trabalho são destacados pontos identificados como críticos a partir do processo
mapeado. A partir do estudo feito, foi possível identificar de forma mais fácil e clara os
processos que mereciam mais atenção e, assim, sugerir as tratativas cabíveis.
● Recebimento do pedido
Foi detectado que não havia delimitação quanto ao horário e à forma em que as revendas
(clientes) realizavam os pedidos. Com isso, os clientes realizavam seus pedidos de diversas
formas: ligação para o telefone comercial da logística, por meio de um sistema feito para este
fim e até mesmo para o celular pessoal de algum funcionário do setor. Além disso, os clientes
faziam os pedidos sempre que tinham necessidade, exigindo as entregas para o mesmo dia.
Dada a estrutura e o volume de pedidos diários, era impossível atender aos clientes daquela
XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
“A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens
avançadas de produção”
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.
14
forma sem que houvesse um mínimo planejamento.
● Análise de crédito
Essa atividade é realizada pelo setor financeiro responsável, que tem como propósito autorizar
a liberação dos pedidos feitos pela revenda. Para isso, algumas informações do cliente são
levantadas, como: prazo disponível de pagamento para o cliente, limite de crédito, entre
outros. Entretanto, funcionário responsável possui muitas outras atividades diárias, o que
prejudicava muitas vezes a saída de caminhões da base que ficavam no aguardo da
autorização do setor financeiro para confirmar a liberação da carga.
● Faturamento
Nessa etapa do processo, foi estudada a interação entre o faturamento e a área de logística.
Percebeu-se que o processo de comunicação entre os setores era bastante precário. Utilizava-
se um formulário simples contendo as informações básicas que o faturista necessita para gerar
a nota. Esse formulário era levado pessoalmente pelo funcionário da logística (com as
informações da carga), gerando uma perda de movimentação considerável, uma vez que os
setores são distantes (em torno de 500 metros).
● Entrega do produto
A empresa não fazia o acompanhamento das suas entregas e o cliente não tinha acesso à
informação de quando o seu produto iria chegar ao destino final. Então, existia um grande
número de ligações advindas dos clientes questionando sobre a entrega dos seus produtos,
atrapalhando o dia-a-dia dos funcionários de todos os setores. Dessa forma, muitas vezes a
única saída era ligar diretamente ao motorista para se informar onde ele estava.
4.2.4. Criação da estrutura para implementar o processo redesenhado
Com os processos mapeados da forma como aconteciam (AS IS) e identificação de
oportunidades de melhoria, foi possível iniciar a fase de sugestão de modelo futuro. Nessa
etapa, todos os processos foram estudados de forma detalhada juntamente com a empresa
XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
“A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens
avançadas de produção”
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.
15
escolhida para desenvolver o Sistema Integrado de Gestão (SIG).
● Recebimento do pedido
Foi estabelecido que os clientes teriam que realizar seus pedidos até às 16h para que fossem
atendidos no dia seguinte. Além disso, no novo fluxo, conforme Figura 4, sugere-se que o
cliente tenha acesso a um módulo via web por onde realize o pedido (obedecendo às restrições
de horário). Indentificou-se que o módulo web do cliente devia possuir uma comunicação
imediata com o módulo logístico, possibilitando que o funcionário da logística receba os
pedidos à medida com que sejam feitos.
XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
“A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens
avançadas de produção”
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.
16
Figura 4 – Fluxo de informações do recebimento do pedido
Fonte: Elaborado pelos autores
● Análise de crédito
A recomendação é que haja uma comunicação entre o sistema Oracle (utilizado para realizar
a análise de crédito) e o sistema que está sendo desenhado. O ideal é que à medida que os
pedidos cheguem ao sistema integrado aconteça uma comunicação automática com o ERP
Oracle que já retornasse a informação de bloqueio ou não da carga, conforme Figura 5.
Figura 5 – Fluxo de informações da análise de crédito
Fonte: Elaborado pelos autores
● Faturamento
XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
“A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens
avançadas de produção”
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.
17
Sugeriu-se que o pedido avaliado pelo financeiro seja encaminhado automaticamente para o
faturamento com as informações de todas as cargas consolidadas em um único módulo. Essas
informações devem ser transferidas para o Sistema Integrado, conforme Figura 6.
Figura 6 – Fluxo de informações da análise de crédito
Fonte: Elaborado pelos autores
● Entrega do produto
Recomendou-se que a logística e a revenda saibam sobre a localização do caminhão e até
mesmo que o cliente receba uma previsão de chegada de sua entrega, conforme Figura 7.
Figura 7 – Fluxo de informações da análise de crédito
XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
“A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens
avançadas de produção”
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.
18
Fonte: Elaborado pelos autores
4.2.5. Implementação de processos resenhados
Após o planejamento e preparação da empresa, foi possível realizar a fase de implementação
dos processos redesenhados. Para isso, o Sistema Integrado foi de fato construído. A
princípio, foi realizada uma reunião para abordar questões motivacionais a fim de que cada
um compreendesse seu papel no todo e se comprometesse com o desempenho do processo.
Foram realizados treinamentos para que cada funcionário pudesse aprender a utilizar sua
plataforma, bem como acompanhamento periódico pelo líder do processo.
4.3. Análise dos resultados
Apesar da empresa ser nacional, o projeto iniciou-se localmente visando entender os riscos e
benefícios de tal aplicação. Portanto, são discutidas a seguir algumas das dificuldades
encontradas, assim como os benefícios advindos dessa implantação.
3.4.1 Dificuldades encontradas
a) Resistência de alguns usuários em participar das reuniões: alguns funcionários,
principalmente os mais antigos, colocavam empecilhos para participar das reuniões de
mapeamento do processo atual (AS IS).
b) Resistência à mudança de cultura: alguns usuários afirmavam que teriam mais trabalho
com o novo sistema e que esse atrapalharia a sua rotina, ao invés de facilitar.
c) Envolvimento dos usuários-chave nas reuniões: os funcionários se queixavam que
tinham que manter as suas atividades diárias de trabalho e, além disso, tinham que
participar ativamente de algumas reuniões frequentes.
3.4.2 Benefícios da implantação
a) Integração entre os setores da empresa: com a implantação do sistema houve uma
maior integração entre todos os setores administrativos (faturamento, financeiro,
XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
“A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens
avançadas de produção”
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.
19
portaria, conferência) e entre esses setores e a logística da empresa.
b) Maior produtividade: com a integração dos setores através da implantação do sistema,
pôde-se perceber uma melhora na produtividade dos funcionários. As tarefas que
demandavam muito tempo ou que eram muito cansativas passaram a ser executadas de
modo mais rápido e fácil, com isso houve uma redução considerável no número de
horas extras.
c) Rapidez ao acesso à informação: com o uso dos módulos entre os setores e o
arquivamento de todos os dados, foi possível ter acesso ao histórico dos pedidos, ao
número de notas fiscais emitidas, a identificação de processos gargalos, entre outros.
Com isso, os gestores podem agir de forma preventiva, evitando que erros de maiores
proporções ocorram inesperadamente.
d) Acompanhamento da entrega: a companhia não fazia o acompanhamento passo-a-
passo da entrega dos produtos. A partir da implantação do sistema e dos rastreadores
nos caminhões de entrega, é possível fazer o acompanhamento ponta a ponta de todas
as etapas da entrega para estudos futuros de identificação de gargalos e oportunidades
de melhoria.
e) Diminuição do retrabalho: antes da implantação o número de erros de emissão de
notas fiscais devido a falhas humanas era bastante alto. O número de caminhões que
voltavam para a base por conta de erros nas notas fiscais também era considerável.
Com a implantação do sistema, percebeu-se redução desses erros, uma vez que o
processo conta cada vez menos com a participação humana.
5. Considerações finais
Foi realizado, no presente trabalho, um estudo de caso da aplicação da modelagem de
processos em uma empresa distribuidora de GLP. A partir do estudo feito, verificou-se que a
modelagem e implementação do sistema trouxeram muitos benefícios à empresa, como a
maior integração entre os departamentos, maior produtividade, rapidez ao acesso a
XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
“A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens
avançadas de produção”
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.
20
informação, acompanhamento da entrega e diminuição do retrabalho.
Todavia, encontrou-se resistência à implantação por parte de alguns funcionários mais
antigos. Dentre os problemas encontrados, podem-se destacar: resistência em participar das
reuniões, resistência de alguns usuários a mudança de cultura e falta de envolvimento dos
participantes nas reuniões. Boa parte dos pontos negativos citados anteriormente foram
sanados no decorrer dos meses da implantação, à medida que os funcionários entenderam a
dimensão e a importância do projeto.
Assim, conclui-se que a utilização do Gerenciamento de Processos de Negócios possibilitou
melhorias na integração entre as áreas da organização, no fluxo de informação entre a
empresa e os clientes, assim como na redução do tempo de processamento dos seus pedidos.
Com isso, os funcionários mostraram-se mais satisfeitos com as suas rotinas de trabalho e
foram reduzidas as reclamações dos clientes (revendas) por conta das ineficiências logísticas.
REFERÊNCIAS
BALLOU, H. Rolland. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logística Empresarial. 5 ed. Porto Alegre:
Bookman, 2006.
BRAGA, Gustavo Simões. Inovação e Gestão de Processos de Negócios (BPM): uma metodologia adaptada para
pequenas empresas. Curitiba: UFPR, 2015. Dissertação de Mestrado – Programa de Pós-Graduação em
Administração, Universidade Federal do Paraná, Curitiba, 2015.
BOWERSOX, Donald, CLOSS, David, COOPER, Bixby e BOWERSOX, John. Gestão Logística da Cadeia de
Suprimentos. 4 ed. Porto Alegre: Bookman, 2014.
CAPOTE, Gart. BPM para Todos: uma visão geral abrangente, objetiva e esclarecedora sobre gerenciamento de
processos de negócios - Bpm. 1 ed. Rio de Janeiro: Gart Capote, 2012.
JESUS, Leandro e MACIEIRA, André. Repensando a Gestão por Meio de Processos. 1 ed. Rio de Janeiro: Algo
Mais Editora, 2014.
MACHLINE, Claude. Cinco décadas de logística empresarial e administração da cadeia de suprimentos no
Brasil. Rev. adm. empres. [online]. 2011, vol.51, n.3, pp. 227-231. ISSN 0034-7590.
MISTRETTA, Larissa Franco e DELMANTO JÚNIOR, Osmar. O. Implantação de sistema de rastreamento e
monitoramento de frota e simulação de rota de uma empresa de bebidas. In: Tékhne ε Lógos, Botucatu, SP, v.3,
n.2, Julho. 2012.
NUNES, Ariadne, ALVES, Carina e PINTO, Rosa. Modelagem de processos no apoio à aderência de
implantação de ERP hospitalar. VIII SIMPÓSIO BRASILEIRO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO, 2012.
XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
“A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens
avançadas de produção”
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.
21
PRADELLA, Simone e WENDT, David Jose. A modelagem de processos como fonte de requisitos para o
desenvolvimento de sistemas em uma IES: um estudo de caso. XXXI Encontro Nacional de Engenharia de
Produção, Belo Horizonte, 2011.
SANTOLIN, Rodolfo Cola, BALDAM, Roquemar de Lima e LORENZONI, Luciano Lessa. A modelagem do
processo do fluxo de informações do setor de planejamento de produção de uma empresa de tubos flexíveis: um
estudo de caso. XXX Encontro Nacional de Engenharia de Produção, São Carlos, 2010.
SILVA, Edna Lúcia da Silva e MENEZES, Estera Muskat. Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação.
Universidade Federal de Santa Catarina, 4 ed. Ver. Atual. Florianópolis, 2005.
PINTO, Bruno Vieira. BPM, o que é? Disponível em: <http://www.webinteratividade.com/wordpress/?p=134>
Acesso em: 4 mai. 2017.
O’BRIEN, James. A e MARAKAS, George. M. Administração de Sistemas de Informação uma introdução. 15
ed. Porto Alegre: McGraw-Hill, 2013.