aplicaÇÃo da anÁlise funcional e estrutural … · a engenharia de produção e o...
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APLICAÇÃO DA ANÁLISE FUNCIONAL
E ESTRUTURAL NA REFORMULAÇÃO
DA ATIVIDADE DE REPOSIÇÃO DE
PRODUTOS DE UMA EMPRESA
MADEIREIRA
Francisco Lobo Mazzaro Pereira (UEPA)
Carlos Augusto Sinimbu de Carvalho (UEPA)
Davi Filipe Vianna Moreira (UEPA)
Tiago Borges Pedroso do Amaral (UEPA)
O artigo apresenta um estudo de caso na atividade de reposição de
produtos de uma empresa madeireira baseado na Análise Funcional e
Estrutural dos setores envolvidos. Tendo em vista a reclamação de
desvio de função das pessoas envolvidas e o constante atraso das
reposições, uma reformulação no sistema atual se fazia necessária.
Além disso, a empresa busca a obtenção de uma certificação ISO 9001,
a qual exige uma resposta rápida e eficiente às requisições dos
clientes. Levantaram-se todos os dados fundamentais para análise
através do acompanhamento da atividade, da coleta de informações
nos setores envolvidos e, posteriormente, da montagem de um
Fluxograma e Funcionograma com os dados obtidos. Propôs-se, na
fase de avaliação, a solução dos problemas encontrados mediante a
reestruturação dos processos da atividade e da criação de um novo
setor responsável pelo atendimento das solicitações, cuidando de
tarefas que, até então, pela falta de pessoal responsável, eram tratadas
pelos setores de Qualidade e Vendas. Eliminar-se-iam, desta forma, os
desvios de funções, ocasionando em reposições mais ágeis e em um
melhor rendimento das outras atividades trabalhadas por estes setores.
Palavras-chaves: Análise Funcional e Estrutural, Fluxograma,
Funcionograma, reposição de produtos.
XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009
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1. Introdução
Para acompanhar o dinamismo do mercado e obter uma velocidade de resposta cada vez
maior às suas mudanças, as empresas têm procurado cada vez mais organizar suas atividades,
tarefas e processos, de modo que sejam feitos da forma mais eficaz possível. A Análise
Funcional e Estrutural é uma das ferramentas, decorrentes destas necessidades, disponíveis
para estudo e organização das atividades empresariais.
Através de sua utilização, realizou-se um estudo de caso na atividade de reposição de
produtos em uma unidade fabril, localizada na cidade de Belém do Pará, de uma empresa
multinacional brasileira do setor madeireiro.
O sistema de reposição de produtos atual desvia as funções do setor de Vendas e sobrecarrega
os responsáveis do setor de Qualidade, impedindo que estes dediquem atenção a sua função
primordial: análise do sistema produtivo na busca de melhorias. Além disso, as diversas
atividades empregadas por este setor impedem que algumas solicitações dos clientes sejam
resolvidas de maneira rápida e sem a perda da credibilidade do atendimento da empresa. O
atendimento rápido das necessidades dos clientes é fundamental para se evitar, inclusive,
problemas judiciais.
Desta forma, torna-se fundamental a criação de um sistema eficiente, capaz de realizar a
análise das solicitações feitas com dedicação total ao atendimento dos clientes internos e
externos à empresa. Busca-se, ainda, em médio prazo, a implantação de um sistema ISO 9001
para a organização. Esta certificação de qualidade exigiria o fortalecimento do sistema de
reposição.
2. Análise Funcional e Estrutural
A Análise Funcional e Estrutural é considerada um dos grandes estudos oriundos da
Organização e Métodos (O&M) devido à dimensão de sua complexidade e globalidade. Ela
possibilita a identificação e solução de problemas empresariais de origem operacional e
estrutural, criando, até mesmo, condições para que novos estudos, consequentes às análises,
sejam desenvolvidos (CARDOSO, 2008).
Deve-se entender esta ferramenta de avaliação de estrutura organizacional como dois
diagnósticos de metodologias análogas, porém, com objetivos diferentes. Em outras palavras,
são análises, normalmente, subdividas em duas fases: a do Levantamento e a da Análise
propriamente dita. No entanto, a Análise Funcional visa o arranjo harmônico das funções e
atividades da empresa, de modo que suas metas globais possam ser atingidas, diferente da
Análise Estrutural, a qual objetiva o estudo das unidades organizacionais, para que
desempenhem, da forma mais eficiente possível, as funções e atividades que lhe são
designadas.
Posterior às Análises, deve-se efetuar a avaliação dos resultados encontrados, na busca por
soluções aos problemas evidenciados e ponderação do nível de satisfação dos elementos
envolvidos no processo.
2.1. Fase de Levantamento
Seja na Análise Funcional ou na Estrutural, o primeiro passo que se faz necessário é a busca
pelo entendimento completo do processo, ou seja, conhecer as necessidades de todos os
usuários envolvidos no sistema, distinguindo aquelas que são reais das imaginárias (CRUZ,
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2002).
Deste modo, a fase de levantamento se torna uma etapa muito importante para o
desenvolvimento de um estudo de avaliação de uma estrutura organizacional, pois
proporciona o entendimento de todas as variáveis realmente ligadas aos problemas-chave que
vierem a ser conhecidos.
Para isso, segundo Oliveira (2004), é necessário o uso de ferramentas que auxiliem no
conhecimento do sistema, dentre as quais se destaca a entrevista. Esta deve ocorrer com
elementos-chave do processo em estudo, podendo se utilizar questionários que estruturem e
documentem a entrevista ou, simplesmente, uma conversa informal, na qual vale mais as
observações pessoais do entrevistador acerca das informações colhidas do que o registro
delas.
Dessa forma, poder-se-á coletar as informações necessárias para a elaboração de recursos,
como Fluxogramas e Funcionogramas (Organogramas Funcionais), que retratem a situação
atual da organização e que servirão de base para o desenvolvimento da fase posterior, a fase
de Análise.
2.1.1. Fluxograma
Para uma compreensão mais objetiva do funcionamento de qualquer processo em estudo, a
técnica mais adequada é a do Fluxograma, que representa de forma dinâmica, racional e
sintetizada as rotinas e procedimentos onde estejam envolvidos documentos e informações
(OLIVEIRA, 2004).
Dentre os objetivos do Fluxograma, pode-se citar a padronização na representação de métodos
e procedimentos administrativos, juntamente com a descrição mais ágil destes,
proporcionando uma maior facilidade de leitura, entendimento, localização e identificação dos
aspectos mais relevantes a serem estudados. Desta forma, pode-se visualizar, a partir deste
método, a presença de movimentos desnecessários e a dispersão de recursos materiais e
humanos ao longo do processo.
O tipo de Fluxograma mais recorrente nas organizações é denominado “Fluxograma Global”,
por ser o mais versátil e personalizável. Nele há uma maior diversidade de símbolos
disponíveis e há a possibilidade de usá-lo tanto para levantar dados, quanto para propor novas
soluções.
Segundo Brasil (1999), dentre as simbologias mais comumente utilizadas estão:
Figura 1 – Simbologia comumente utilizada na elaboração de Fluxograma
a) Início/ Fim: demarca o começo e o término do processo analisado;
b) Etapa ou fase do processo: representa ações realizadas dentro do processo;
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c) Decisão: é acompanhado, em geral, com uma pergunta dicotômica. Dependendo da
resposta, o fluxo assume caminhos diferentes, com passagem por diferentes etapas;
d) Formulário ou documento: representação para qualquer mecanismo de coleta de dados que
faça parte do processo;
e) Arquivo: quase sempre antecedidos de um formulário ou documento, visto que funcionam
como local de armazenamento dos mesmos;
f) Destino: representa uma parte do processo composta por outras etapas, as quais podem ser
agrupadas para facilitar o entendimento do Fluxograma. Pode ser estratificado para um
detalhamento na busca de causas do problema.
2.1.2. Funcionograma ou Organograma Funcional
Para qualquer análise dentro da empresa, é necessário se conhecer sua estrutura
organizacional. Para isso, têm-se o Organograma, o qual representa a estrutura hierárquica da
empresa. O Funcionograma é uma variação do Organograma, adicionando informações sobre
as atribuições dos órgãos relacionados (LGTI, 2009).
A partir de sua estruturação, algumas análises podem ser efetuadas, como:
Se todas as atribuições realmente são realizadas;
Se há duplicidade nas tarefas (dois setores realizando a mesma função);
Se consta nas atribuições da atividade central;
Se há desequilíbrio nas funções.
Com base no Funcionograma, pode-se redefinir as atribuições de cada setor da empresa.
Igualmente importante é que os funcionários assimilem a atribuição corretamente,
convergindo, funcionários e responsáveis pelo setor, para o mesmo objetivo.
2.2. Fase de Análise
Durante esta fase, verifica-se o grau de conformidade entre o funcionamento real do processo
analisado e a compreensão de seu funcionamento ideal. Segundo Cruz (2002), na maioria das
vezes, o processo necessita de modificações para que alcance um melhor índice de eficácia, e
tais modificações começam a se estruturar a partir da compreensão de algumas questões
salutares:
Qual a razão da existência de cada atividade componente do processo estudado?
Destas atividades, alguma não possui motivo aparente para existir?
Há a possibilidade de suprimir alguma(s) da(s) atividades?
Há meios de juntar várias atividades em uma única?
Necessita-se criar uma nova atividade?
As respostas para tais questões são alcançadas através dos dados levantados, os quais
funcionam como base para se desenvolver um novo modelo para o processo.
De acordo com Cardoso (2008), durante a fase de análise propriamente dita, verifica-se a
adequação e necessidade das funções existentes em face das metas da empresa, bem como os
critérios de agrupamento de atividades e funções, além do grau de conhecimento das unidades
organizacionais sobre suas atribuições.
A fase de análise ainda proporciona conhecer: a capacidade, em termos qualitativos e
quantitativos, dos órgãos existentes na organização para executar as tarefas que lhes são
distribuídas; se as relações existentes entre tais órgãos influenciam na eficiência da realização
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das atividades; o grau de amplitude de abrangência de supervisão das chefias; se as relações
de comando e assessoramento são perfeitamente definidas e compreendidas; e o nível de
congruência entre a delegação de autoridade e a sua respectiva responsabilidade.
Concluída esta fase, possui-se um importante conteúdo de informações que auxilia o gestor a
decidir sobre quais mudanças implantar no processo e como proceder para realizar estas
mudanças para, posteriormente, prever e avaliar os resultados destas no funcionamento do
processo, sempre de acordo com as metas e objetivos da empresa.
2.3. Avaliação
Terminadas as fases de levantamento e análise de informações da organização, é natural, no
processo de mudança, o aparecimento da fase de avaliação (muitas vezes acompanhada do
termo “controle”). Segundo Cardoso (2008), esse processo pode passar por dificuldades,
como: resistência dos colaboradores na aceitação da nova situação e erros devido à falta de
experiência dos mesmos com a nova metodologia de trabalho. Para isso, necessita-se o
treinamento antes da implantação e a adaptação gradativa à nova prática, convivendo com a
antiga, até que ocupe o espaço devidamente.
Conforme Costa et al (2008), o processo de mudança depende de muitos fatores, como:
funcionários dedicados, estrutura produtiva adequada, bons clientes, fornecedores
comprometidos e responsáveis, além de um gerenciamento eficiente de todos os fatores
produtivos. Para Rodriguez (1994), deve-se, ainda, considerar a subjetividade natural de
qualquer processo de avaliação, uma vez que as soluções propostas podem ser constantemente
aprimoradas em virtude dos diferentes ângulos de visão de cada avaliador.
A mensuração dos resultados obtidos pode se refletir nos diversos indicadores da empresa
afetados, direta ou indiretamente, pelos efeitos do processo, desde os mais facilmente
mensuráveis, como o financeiro e o contábil, até os intangíveis, como a satisfação do cliente,
a qual, conforme Joos (2002), é um dos maiores desafios dos gestores da área, já que as
expectativas e percepções dos clientes são dinâmicas e evoluem constantemente, por serem
essencialmente subjetivas e passíveis de mutação por muitos fatores, sendo, portanto, difíceis
de avaliar.
3. Metodologia
Para realização de um estudo funcional e estrutural dos setores envolvidos com a atividade de
reposição de produtos da empresa foram desempenhadas, inicialmente, duas etapas básicas:
levantamento e a análise de dados.
Na fase de levantamento, foram realizados os seguintes pontos:
Coleta de informações acerca do funcionamento da atividade através de conversa com os
responsáveis pelos setores envolvidos e acompanhamento, in loco, do desenvolvimento da
mesma;
Elaboração do Fluxograma que descreva o funcionamento do processo atual;
Desenvolvimento de um Funcionograma para definição das funções realizadas pelos
setores envolvidos.
Realizado o levantamento, partiu-se para a fase de análise, a qual consistiu nos seguintes
passos:
Verificação da necessidade das funções existentes;
Averiguação do quão imprescindíveis são os setores envolvidos na atividade.
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Realizou-se, por fim, a avaliação dos problemas encontrados e, na busca da solução dos
mesmos, foram propostas mudanças através da criação de um novo setor e da consequente
reestruturação do Fluxograma da atividade e do Funcionograma dos setores envolvidos.
4. Estudo de caso
Através do trabalho diário desenvolvido na empresa, por um período de aproximadamente
seis meses, pôde-se estudar todos os aspectos relacionados à reposição de produtos.
A empresa apresenta várias unidades fabris instaladas no País, sendo que a estudada trabalha
com a produção de itens de madeira, como cabos de faca, tábuas e móveis. A fábrica em
questão se limita, na quase totalidade das vezes, a apenas receber as reclamações enviadas de
outras unidades. A comunicação direta com o cliente só é feita quando estes se localizam no
estado em que esta unidade fabril está instalada ou em áreas próximas, pelo fato das relações
de venda serem realizadas de forma direta pela fábrica. As questões relacionadas à dúvida de
funcionamento dos produtos são tratadas da mesma forma que as reclamações. As solicitações
de reposição, quando não recebidas pelo setor de Vendas desta fábrica, são tratadas, via e-
mail, com os representantes de outras unidades, e qualquer questão relacionada a um pedido
específico de reposição é abordada com o representante que a solicitou, o qual se encarregará
de entrar em contato com o cliente e repassar as informações necessárias.
Para uma representação do sistema atual, montou-se um Fluxograma geral atual da atividade:
Figura 2 – Fluxograma atual da atividade de reposição de produtos
Para melhor entendimento do Fluxograma, caracterizaram-se os processos envolvidos:
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Processo/ Decisão Descrição Setor responsável
Receber a Reclamação Refere-se ao recebimento do pedido de troca enviado pelo
representante ou cliente via e-mail. Vendas
Repassar reclamação
para o setor de
Qualidade
É o envio do mesmo e-mail recebido com a solicitação de
troca para o setor de Qualidade. Vendas
Dados necessários para
análise?
Verifica se os dados mínimos necessários para avaliação da
reposição estão presentes (Código do produto, quantidade e
fotos do mesmo).
Qualidade
Requisitar Dados É a solicitação feita, para o setor de vendas, dos dados que
faltam para análise. Qualidade
Encaminhar dados
necessários ao
representante/cliente
Encaminha-se, para os responsáveis pela requisição da
reposição, quando for o caso, ou para o cliente os dados
requeridos pelo setor de Qualidade.
Vendas
Analisar a reclamação
Refere-se à análise da viabilidade do pedido, ou seja, se é
responsabilidade da empresa realizar a troca dos produtos.
Devem ser verificados neste processo, entre outros fatores, se
a causa do pedido da troca, como a quebra de um produto, é
cargo da empresa ou foi causada por má utilização
(responsabilidade do cliente).
Qualidade
Pedido Viável? Decisão sobre a responsabilidade, ou não, da empresa de
atender a reposição. Qualidade
Encaminhar resposta
negativa ao setor de
Vendas
Caso os responsáveis de Qualidade notem que o pedido de
troca não é responsabilidade da empresa é encaminhado, a
Vendas, uma recusa do pedido.
Qualidade
Dar resposta negativa ao
representante/cliente
Quando não é responsabilidade da empresa a realização da
troca, encaminha-se uma resposta negativa ao representante
ou ao cliente, dependendo do caso.
Vendas
Registrar dados de
pendência em planilha
Inserem-se os dados de pendência do pedido na planilha de
controle das reclamações. Esta planilha refere-se ao controle
dos itens a serem repostos. Dentre alguns pontos que possui,
pode-se citar: data de entrada do pedido, solicitante, data de
atendimento, código do produto e quantidade. Através da
mesma, pode-se mensurar, ainda, os setores da empresa e os
itens com maiores reposições.
Qualidade
Encaminhar resposta ao
setor de Vendas
Após a análise da viabilidade do pedido, os responsáveis pela
qualidade informam o encaminhamento que será dado para
atendimento do pedido (itens a serem repostos e prazo).
Qualidade
Dar resposta positiva ao
representante/cliente
Quando a solicitação do pedido é aceita, é dada uma resposta
sobre prazos para o atendimento da solicitação. Vendas
Solicitar produto
Na determinação da viabilidade do pedido pelo setor de
Qualidade, os próprios encarregados deste setor se
responsabilizam por solicitar e buscar os produtos.
Qualidade
Produto simples? Relacionado a verificação das dimensões e peso dos itens a
serem repostos. Qualidade
Entregar produto na área
de reposição
Após o produto pedido ser adquirido, o mesmo é
encaminhado ao Centro de Distribuição na área destinada à
reposição.
Qualidade
Encaminhar produto ao
setor de Vendas
Em caso de reposições menores, como kit de parafusos, copos
ou embalagens, os itens são entregues diretamente aos
responsáveis de venda para o envio dos mesmos por malote.
Qualidade
Encaminhar resposta
final ao setor de Vendas
É a informação sobre o produto já entregue no Centro de
Distribuição para reposição. Qualidade
Registrar dados de
conclusão em planilha
É o registro dos dados referentes à conclusão da reposição na
planilha de controle de reclamações. Qualidade
Providenciar envio dos
produtos
Encaminha-se, ao representante ou cliente, o produto
solicitado. Vendas
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Dar resposta final ao
representante/cliente
Envia-se uma resposta final ao representante ou ao cliente
sobre os produtos que estão sendo, ou foram, enviados. Vendas
Fonte: Autores
Tabela 1 – Descrição dos processos atuais da atividade de reposição de produtos
Além disso, buscou-se a caracterização de todas as funções realizadas pelos setores
envolvidos.
Figura 3 – Funcionograma atual dos setores envolvidos com a atividade de reposição de produtos
Por meio dos dados levantados, foram verificadas diversas não conformidades. Percebe-se
que, por falta de um setor específico para cuidar da troca de informações com os
representantes e clientes sobre as reposições, o setor de Vendas acaba se encarregando desta
atividade, caracterizando um desvio da função que se espera que esta área esteja encarregada.
No entanto, o setor de Qualidade é o que acaba sendo o maior prejudicado. Há apenas duas
pessoas incumbidas por esta área, acarretando em um acúmulo muito grande de tarefas, o que
prejudica, consideravelmente, as atividades desenvolvidas. O excesso de trabalho impediu
que, por três meses, a planilha de controle das reclamações pudesse ser atualizada. A falta de
foco para a execução das atividades é a característica mais facilmente identificada.
Por meio destas observações, concluiu-se que a criação de um novo setor (Atendimento ao
Cliente) seria a melhor forma de solução dos problemas da atividade de reposição de
produtos. Ele seria responsável por todas as funções que o setor de Vendas realiza atualmente
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para esta atividade, o que eliminaria a participação deste no processo. Estaria incumbido,
também, de quase todos os processos realizados pela Qualidade na atividade, a qual estaria
limitada, exclusivamente, à análise da viabilidade da reclamação, único ponto que realmente é
de sua competência e que possui um nível de complexidade maior, por exigir conhecimento
dos produtos e processos.
A disponibilização de amostras para os setores da empresa também é uma função que passaria
para este novo setor. A idéia é que ele trate tanto de pedidos de clientes internos quanto
externos à empresa.
Na planilha de controle de reclamações seria inserido um novo tópico que trata do custo de
cada pedido. Este é um item bastante requisitado pela empresa, mas, pela falta de tempo
disponível para elaboração e execução do mesmo, acabava se tornando inviável. Seria
utilizado para verificação trimestral dos itens que dão mais custos de reposição, de forma a se
elaborar um plano de ação na busca da diminuição de ocorrência do mesmo.
Verificou-se, embora não fizesse parte da atividade em estudo, desvio de função da tarefa
desenvolvida pelo setor de Qualidade relacionada ao controle de material (estoque). No
entanto, através de uma análise mais abrangente do sistema produtivo da empresa, pôde-se
perceber que era apenas um retrabalho, já que existe um controle de estoque por sistema,
sendo realizada apenas uma contagem física dos materiais para conferência. Desta forma,
percebeu-se que esta tarefa poderia ser eliminada sem prejuízo algum às atividades da
empresa.
Montou-se, então, um novo Fluxograma para a atividade de reposição de produtos com a nova
estrutura a ser adotada pela empresa.
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Figura 4 – Novo Fluxograma da atividade de reposição de produtos
Para o melhor entendimento deste novo Fluxograma, da mesma forma que o antigo, foram
caracterizadas as decisões e os processos envolvidos no mesmo:
TABELA ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM BRANCO
Processo/ Decisão Descrição Setor responsável
Receber a Reclamação Refere-se ao recebimento do pedido de troca enviado
pelo representante ou cliente via e-mail.
Atendimento ao
Cliente
Dados necessários para
análise?
Verifica se os dados mínimos necessários para avaliação
da reposição estão presentes (Código do produto,
quantidade e fotos do mesmo).
Atendimento ao
Cliente
Requisitar Dados Pedir ao representante/ cliente os dados que não
estiverem condizentes.
Atendimento ao
Cliente
Repassar reclamação para o
setor de Qualidade
É o envio do mesmo e-mail recebido com a solicitação
de reposição para o setor de Qualidade.
Atendimento ao
Cliente
Analisar o pedido Refere-se à análise da viabilidade do pedido. Qualidade
Enviar análise do pedido
Após verificação da viabilidade da reposição, é
encaminhado ao setor de Atendimento ao Cliente, via e-
mail, o resultado da mesma.
Qualidade
Pedido Viável Verifica a decisão tomada pelo setor de Qualidade. Atendimento ao
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Cliente
Dar resposta negativa ao
representante/cliente
Quando não é responsabilidade da empresa a realização
da troca, encaminha-se uma resposta negativa ao
representante ou ao cliente, dependendo do caso.
Atendimento ao
Cliente
Solicitar produto
Na determinação da viabilidade do pedido, os
encarregados do setor de Atendimento ao Cliente se
responsabilizam por solicitar os produtos.
Atendimento ao
Cliente
Pronta entrega? Verifica-se a possibilidade do produto ser enviado
imediatamente ao representante ou ao cliente.
Atendimento ao
Cliente
Informar prazo de entrega ao
representante/cliente
Informar ao requisitante o prazo previsto para
recebimento da reposição.
Atendimento ao
Cliente
Registrar dados de pendência
em planilha
Inserem-se os dados de pendência do pedido na planilha
de controle das reclamações.
Atendimento ao
Cliente
Verificar disponibilidade do
produto
Acompanhar se o produto para reposição já está
disponível.
Atendimento ao
Cliente
Produto disponível? É o conhecimento sobre a disponibilidade do produto
para reposição.
Atendimento ao
Cliente
Providenciar envio dos
produtos
É enviado ao representante ou ao cliente o produto
solicitado.
Atendimento ao
Cliente
Dar resposta final ao
representante/cliente
O setor de Atendimento ao Cliente encaminha uma
resposta final ao representante ou ao cliente sobre os
produtos que estão sendo, ou foram, enviados.
Atendimento ao
Cliente
Registrar dados de conclusão
em planilha
São registrados os dados referentes à conclusão do
pedido na planilha de controle de reclamações
Atendimento ao
Cliente
Fonte: Autores
Tabela 2 – Descrição dos novos processos da atividade de reposição de produtos
Estruturou-se, por fim, um novo Funcionograma, incluindo para o setor criado:
Figura 5 – Novo Funcionograma dos setores envolvidos com a atividade de reposição de produtos
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5. Conclusões
Tendo em vista os atrasos e as constantes reclamações sobre desvio de função e sobrecarga de
trabalho dos setores envolvidos na reposição de produtos, houve a necessidade de um estudo
objetivando a melhora desta atividade.
Através da Análise Funcional e Estrutural, reestruturou-se a atividade por meio da criação de
um novo setor responsável pelas reposições, cuidando de funções antes pertencentes aos setor
de Vendas e limitando, ao setor de Qualidade, a análise da viabilidade dos pedidos.
A criação do novo setor de Atendimento ao Cliente proporcionará um ganho considerável de
competitividade para a empresa, uma vez que os setores envolvidos, ao estarem menos
sobrecarregados, poderão estar focados em suas principais funções. Além disso, com a nova
estrutura do fluxo de informações, que o tornará mais ágil e menos confuso, poder-se-á
atender aos pedidos de forma mais rápida e eficiente do que no sistema atual, gerando um
sistema de pós-venda bem estruturado que fortalecerá o elo empresa-cliente. O alcance de
alguns itens referentes ao atendimento das necessidades dos clientes, relacionados na norma
ISO 9001, seriam atingidos de maneira direta com as mudanças propostas na atividade, o que
já daria uma abertura para a busca desta certificação.
Salienta-se, também, que com a criação do novo setor, podem surgir outras tarefas
relacionadas à função principal deste. A presença de um controle de custos de reposição é um
exemplo. Este indicador mostraria quanto se tem de prejuízo com itens defeituosos, além de
possibilitar a análise de quais produtos e, consequentemente, processos têm maior parcela de
contribuição no mesmo.
Pôde-se, ainda, eliminar a tarefa desenvolvida pelo setor de Qualidade relacionada ao controle
de material (estoque). Percebeu-se, embora não fizesse parte do objetivo principal do estudo,
que esta função, ligada a contagem física dos materiais, era apenas um retrabalho, já que
existe um sistema informatizado de controle na empresa.
Diante do exposto e após a análise de resultados esperados, o presente trabalho confirma que
a Análise Funcional e Estrutural, proveniente da organização de sistemas de trabalho,
constitui-se como referência para a remodelagem dos processos, visto que não se pode pensar
em competitividade e sucesso no mundo empresarial, sem a correta definição e distribuição
das tarefas em uma organização.
Referências
BRASIL, Ministério da Defesa – Exército Brasileiro – Secretaria de Ciência e Tecnologia / Instituto
Militar de Engenharia. Análise e Melhoria de Processos. Rio de Janeiro: IME, 1999.
CARDOSO, R. Curso de Organização e Avaliação do Trabalho. Notas de Aula. 2008.
COSTA, J.M.; BORGERT, A.; SCHULTZ, C.A. & PEREIRA, M. F. Desempenho agregado: a construção
de um modelo de avaliação. In:___ ENEGEP, 2008, Rio de Janeiro. XXVIII Encontro Nacional de Engenharia
de Produção, 2008.
CRUZ, T. Sistemas, organizações & métodos: estudo integrado das novas tecnologias de informação. 3. ed. São
Paulo: Atlas, 2002.
JOOS, C.D. Em busca da Satisfação do Cliente. Disponível em:
<http://www.philipcrosby.com.br/pca/artigos/Em%20busca.html>. Acesso em: 15 de fevereiro de 2009.
LGTI. Fluxograma, Organograma, Funcionograma e QDT. Disponível em:
<http://www.lgti.ufsc.br/O&m/cinco.htm>. Acesso em: 20 de fevereiro de 2009.
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OLIVEIRA, D. de P.R. de. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. 14 ed. São Paulo:
Atlas, 2004.
RODRIGUEZ, A.R.S.C. Problemática de avaliação de projetos de investimento. In:___. Avaliação de projetos
de investimento de grande porte com enfoque multicritério. 1994. f. 22-26. Tese (Doutorado em Engenharia de
Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina,
Florianópolis.