apo metodo
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INTRODUCCIÓN
En el presente trabajo monográfico hablaremos sobre la Administración Por Objetivos (APO).
El objetivo principal del presente trabajo es darnos a conocer y entender que las seguridades ya no hay que buscarlas fuera de nosotros mismos porque allí todo cambia y se mueve. La mirada hay que volverla hacia lo íntimo o profundo, hacia lo originario, alrededor de lo cual es posible armonizar y darle sentido al movimiento que nos rodea. Desde ese proceso que dirige su atención a lo profundo en el ser humano para, a partir de allí, abordar nuestra realidad circundante, nuestro entorno humano y las relaciones que con ellos establecemos, surge el interés por las nociones de liderazgo, comunicación, motivación, objetivos comunes a la empresa y aprendizaje en equipo.
Cuando la velocidad de los cambios y las necesidades exigen respuestas rápidas, la inquietud y la presión aumenta. Cuando aparentemente todo se mueve, cambia y se transforma a nuestro alrededor, la existencia del ser humano se vive con mayor incertidumbre, y cuando las formas tradicionales de hacer las cosas ya no responden a las nuevas situaciones, la insatisfacción crece.
El enfoque basado en el "proceso" y la preocupación mayor por las actividades fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados. La preocupación acerca de "cómo" administrar pasó a ser la preocupación de "por qué" administrar. El énfasis en hacer correctamente el trabajo más relevante para los objetivos de la organización, con el fin de lograr la eficacia.
Por ello desarrollaremos sus orígenes, definiciones, características, su ciclo de aplicación. Para finalizar informaremos sobre las ventajas y desventajas que provocaría su implementación al interior de las organizaciones.
Pero todos los conocimientos que adquirimos a través de nuestros años de estudio serán el cimiento para lo que posteriormente será nuestros desempeños profesionales.
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ÍNDICE
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………….1
CAPÍTULO 1………………………………………………………………........31.1. CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN…………………………………..31.2. CONCEPTO DE OBJETIVOS……………………………………………31.2.1. CLASIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS………………………………31.2.2. CARACTERÍSTICAS ESTRUCTURALES DE LOS OBJETIVO.......5CAPÍTULO 2…………………………………………………………………….72.1. ORIGEN DEL TÉRMINO DE ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS..72.2.ORIGENES DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS……………72.3. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS………………………………….82.4. ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS………..82.5. CARACTERÍSTICAS DE LA APO……………………………………….92.5.1. LA APO PRESENTA LAS SIGUIENTES CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES…………………………………………………………………..9CAPÍTULO 3……………………………………………………………………133.1.DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS DEL APO………………………..13 3.2. DESARROLLO DE EJECUTIVOS……………………………………...16CAPÍTULO 4……………………………………………………………………174.1. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL…………………………………….174.2. COMPARACIÓN ENTRE ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS…………….184.3. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA…………………………………………18CAPÍTULO 5……………………………………………………………………225.1. PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS…………..225.2. CICLO DE LA APO……………………………………………………….235.3. ¿CÓMO SABER SI LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS PUEDE
SER INSTAURADA EN SU EMPRESA?..........................................255.4. VENTAJAS Y LIMITACIONES…………………………………………..26CAPÍTULO 6……………………………………………………………………286.1.APRECICIACIÓN CRÍTICA DE LA ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA Y DE LA APO…………………………………………..286.2. PREMISAS EQUIVOCADAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA306.3. EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA APO…………………………………..306.4. OTRAS CRÍTICAS……………………………………………………….32
CONCLUCIONES……………………………………………………………..33
BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………..34
ANEXOS………………………………………………………………………..35
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CAPÍTULO 1
1. 1. CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓNConjunto de actividades dirigidas a aprovechar los recursos
financieros, materiales, humanos e informáticos de manera eficiente y
eficaz con el propósito de alcanzar uno o varios objetivos o metas de la
organización la cual conlleva a un proceso administrativo.
1.2. CONCEPTO DE OBJETIVOSEs un propósito, una misión para un periodo determinado, definido
de tal forma que pueda ser medido bajo parámetros cuantitativos (tiempo,
dinero, unidades, porcentajes, etc...), que se pueda controlar para
replantear las acciones de futuras metas, propósitos o misiones
administrativas.
1.2.1. CLASIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS:a) Por su origen y tiempo. Institucionales o vitales; es decir, permanentes: Son aquellos que
están en la esencia y naturaleza de la organización. Hasta cierto
punto son la razón de ser de la organización, se parecen a la misión.
Todos deben ordenarse según su importancia. El administrador debe
jerarquizar prioridades.
Cíclicos o por metas: Los objetivos se deben traducir en metas para
poder medirlos, saber cómo va la organización y reorientar en su caso
las acciones por medio de nuevos planes.
Las metas se han clasificado así:
Largo plazo (de más de cinco años, contemplan planes contingentes,
involucran a toda la organización).
Mediano plazo (de uno a cinco años, involucran determinada área de
la organización y son un medio de enlace entre las operaciones
normales y la estrategia).
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Corto plazo (de menos de un año, ser fijan para unidades
organizacionales).
b) Por su jerarquía y función.Como las empresas están estructuradas jerárquicamente, con
división del trabajo por áreas de funciones, los objetivos se pueden
clasificar por el nivel de jerarquía y área donde se establezcan, para su
debida coordinación.
Cada nivel jerárquico tiene sus objetivos y debe, a su vez establecer
metas que sirvan de guías de los otros niveles.
El titular de cada nivel debe establecer sus objetivos y cada responsable
de área funcional deberá establecer también sus objetivos directos
referentes a su área respectiva, para que sus subordinados los puedan
establecer hasta el último nivel.
c) Por los objetivos del puesto.En cada puesto se distinguen tres tipos de acciones básicas
relacionadas con la eficiencia:
Acciones formalizadas: que se desprenden de la delegación formal
y que son la base de las metas para medir eficiencia y dar
retroalimentación.
Acciones no formalizadas: que se refieren a actividades que no
corresponden a los objetivos vitales del puesto pero que son
eventualidades indispensables para el buen funcionamiento de la
organización.
Acciones creativas: los puestos no son laberintos sin salida y
estáticos; siempre requieren creatividad para lograr eficiencia.
d) Por su relación con el desarrollo personal.Un objetivo congruente debe incluir no solo las metas que benefician
a la organización sino buscar un desarrollo del individuo en una forma
más particular, permitiendo que éste alcance otras habilidades
personales, aunque no estén relacionadas directamente con su puesto.
Son muchas las razones por las que las organizaciones deben permitir
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que el personal se desarrolle. Podemos señalar tres de las más
importantes:
Primera: Se le deberá permitir libertad para escoger lo que el considere
adecuado para su desarrollo y no limitarlo sólo a las actividades del
puesto donde trabaja.
Segunda: El individuo desea ascender, tener otras oportunidades, por lo
que se le deberá capacitar permanentemente.
Tercera: Debemos buscar una congruencia de metas entre lo que desea
el individuo y lo que la organización requiere. En la medida en que este se
logre, habrá un desarrollo integral.
1.2.2. CARACTERÍSTICAS ESTRUCTURALES DE LOS OBJETIVOS: Los ejecutivos fijan propósitos a largo y a corto plazo.
Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como
tareas o actividades.
Los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estar
coordinados en los respectivos niveles y áreas de la organización.
1.2.2.1. Características comportamentales: Se hace énfasis en el compromiso propio de los subordinados, en
relación con las metas.
Se hace énfasis en el autoanálisis del desempeño y, en
consecuencia, en el autocontrol, en relación con los resultados
obtenidos frente a las metas preestablecidas.
Las desviaciones de los resultados con relación a las metas llevan a
la autocorrección en el desempeño y, si es necesario, a la orientación
específica por parte del superior.
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CAPÍTULO 2
2.1. ORIGEN DEL TÉRMINO DE ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.Según Drucker durante la década de 1950 se difundió en el
ambiente administrativo el concepto de “Administración por objetivos”.
Fue acuñado por el estadounidense Peter Drucker en su exitoso libro “La
gerencia de las empresas (The practice of management)”.
Drucker, que refleja en su obra una gran experiencia práctica y una
clara filosofía de la dirección, desarrolla su obra sin apegarse a doctrinas
administrativas, sino, más bien, basándose en sus experiencias. Cayó en
errores teóricos o semánticos, como en el caso del concepto mismo de
“administración por objetivos”, como si hubiera una “administración sin
objetivos”.
Peter Drucker, en “La gerencia de las empresas”, tiene un capitulo:
“La dirección mediante objetivos y no bajo control”, en el que enfatiza la
necesidad de que todas las acciones deben ser dirigidas por “objetivos
claramente expresados”. No se debe controlar por controlar, sino controlar
por objetivos.
2.2. ORIGENES DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOSLa administración por objetivos (APO) o administración por
resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y
plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la
teoría neoclásica. Su aparición es reciente: en 1954 Peter F. Drucker,
considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la
caracterizó por primera vez.
La administración por objetivos surgió cuando la empresa privada
estadounidense recibía pensiones fuertes con intervenciones y controles
gubernamentales. Los empresarios vieron su margen de utilidades y
aumentar la necesidad de reducir gastos y enfocarse más en los
resultados que en los esfuerzos superfluos y dispersivos. La presión
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económica había generado una gestión por presión, lo que forzó a las
empresas a hacer sus controles más rígidos. A continuación, las
empresas buscaron una forma de equilibrar objetivos, de aumentar la
participación, de descentralizar decisiones, de permitir el autocontrol y la
autoevaluación, de tener mayor libertad y de relajar los controles. Surgió
entonces la descentralización y la administración por resultados para
revertir el proceso: establecimiento de objetivos para cada área clave de
empresa, descentralización de las decisiones y centralización de
controles. Cada departamento escogería como alcanzar los resultados.
2.3. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS:- Es una técnica participativa de planeación y evaluación.
- A través de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente,
definen aspectos prioritarios.
- Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en
términos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones.
- Sistemáticamente se hace el seguimiento del desempeño, procediendo
a las correcciones que sean necesarias.
2.4. ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS. La especificidad de las metas, lograr el objetivo de una manera
tangible.
La participación en la toma de decisiones, el gerente y el empleado
toman decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la
manera de alcanzarlas.
Un plazo explicito, cada objetivo tiene un plazo determinado.
Normalmente, el plazo es de tres meses, seis meses o un año.
Retroalimentación acerca del desempeño, en un plano ideal, esto se
logra proporcionando a las personas retroalimentación constante, de
modo que pueda ponderar y corregir sus propias acciones.
2.5. CARACTERÍSTICAS DE LA APOLa APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la
planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para
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alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio
está actuando y a dónde pretende llegar.
La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y
subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen
las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados
esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la
empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos
de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y
su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él,
juzgándolo de conformidad con las mismas.
En realidad, la APO es un sistema dinámico que integra la necesidad
de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la
necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo
exigente y equilibrado de administración de empresas.
2.5.1. LA APO PRESENTA LAS SIGUIENTES CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES:A. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento
conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del
proceso de establecimiento y fijación de objetivos. La participación del
ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones,
donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta
de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo
del plan.
B. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posiciónBásicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de
objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden
denominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la
idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en
determinado cargo, deberá alcanzar.
C. Interrelación de los objetivos de los departamentos
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Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias
unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los
mismos principios básicos
D. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el control
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo
y su superior elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de
la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los
instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.
En todos los planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición
y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y
compararlos con los resultados planeados.
E. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planesPrácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de
evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de los
objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el
tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el
período siguiente. Existen un siglo típico del APO que involucra las etapas
descritas a continuación:
A partir de loa objetivos organizacionales y de la planeación
estratégica, se establecen los objetivos departamentales para el primer
año, entre el gerente del departamento y su superior.
El gerente elabora el plan táctico que permite al cruzar los objetivos
departamentales establecidos.
El gerente elabora con sus subordinados los planes operacionales
necesarios para la implementación del plan táctico de su departamento.
Los resultados de la ejecución de los planes se evalúan y comparan
continuamente con los objetivos establecidos.
En función de los resultados obtenidos, se procede a la revisión y, en
su caso, al reajuste de los planes o de los objetivos establecidos.
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En el siguiente ciclo se establece los objetivos departamentales para el
segundo año, entre el gerente del departamento y su superior, tomando
como base los resultados del primer año.
Se repite la secuencia del ciclo anterior.
F. Participación activa de la direcciónLa mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior
que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los
mide y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es
mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos.
G. Apoyo constante del staff durante las primeras etapasLa ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF
previamente entrenado y preparado. Exige coordinación e integración de
esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el personal.
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CAPÍTULO 3
3.1. DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS DEL APO.La "administración por objetivos es un modelo de administración a
través del cual todos los gerentes de un organización establecen metas
para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de
preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en
constancia con las metas generales de la organización fijadas por los
accionistas, a través de la dirección.
Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible.
Un objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un
conjunto de números. Son números que orientan el desempeño de los
gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible
con los demás resultados".
La importancia de los objetivos puede evaluarse por los siguientes
aspectos:
Los objetivos proporcionan una directriz o una finalidad común.
Permiten el trabajo en equipo y eliminan las tendencias egocéntricas
de grupos existentes en la organización.
Sirven de base para evaluar planes y evitan errores debidos a la
omisión.
Mejoran las posibilidades de previsión del futuro. La organización
debe dirigir su destino, en lugar de someterse a las fatalidades o a la
casualidad.
Cuando los recursos son escasos, los objetivos ayudan a orientar y a
prever su distribución con criterio.
3.1.1. Criterios para la selección de objetivos Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los
resultados.
El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos.
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Centrar los objetivos en metas derivadas.
Detallar cada objetivo en metas derivadas.
Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
Mantenerse dentro de los principios de la administración.
El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar
la libertad para escoger los métodos.
El objetivo debe ser difícil de alcanzar, debe representar una tarea
suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener
alguna relación remota con el plan de utilidades de la empresa,
generalmente es el objetivo final.
Los objetivos más comunes son los siguientes:
Posición competitiva del mercado.
Innovación y creatividad en los productos.
Productividad, eficiencia y calidad.
Aplicación rentable de los recursos materiales y financieras.
Tasa de dividendos o índice de retorno del capital invertido
(utilidades).
Calidad de la administración y desarrollo de los ejecutivos.
Responsabilidad pública y social de la empresa.
Satisfacción del cliente.
Competitividad en el escenario globalizado.
3.1.2. Jerarquía de objetivosLos objetivos deben ser graduados según un orden de importancia,
relevancia o prioridad, en una jerarquía de objetivos, en función de su
contribución relativa a lo organización como una totalidad. La jerarquía de
objetivos de una organización puede sufrir innumerables cambios, ya sea
en la ubicación relativa de los objetivos o en la situación de ciertos
objetivos por otros diferentes.
Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes
aspiraciones fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los
órganos y componentes de la empresa contribuyen con una parte del
esfuerzo general.
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Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su
ejecución, deben ser periódicamente reexaminados y reformulados, no
sólo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones
del mercado.
Así existe tres niveles de objetivos: estratégicos, tácticos y operacionales.
Objetivos estratégicos. Son los llamados objetivos organizacionales;
es decir, objetivos amplios que abarcan la organización como una
totalidad. Sus características básicas son: globalidad y largo plazo.
Objetivos tácticos. Son los llamados objetivos departamentales; es
decir, objetivos referentes a cada departamento de la organización.
Sus características básicas son: conexión con cada departamento y
medio plazo.
Objetivos operacionales. Son objetivos referentes a cada actividad o
tarea. Sus características básicas son: desglose y corto plazo.
La jerarquía de objetivos sufre cambios, sea en la inclusión de
nuevos objetivos, sea en la sustitución de 0bjetivos por otros diferentes.
Los objetivos pueden facilitar el alcance de otros provocando el efecto de
sinergia, como también pueden dificultar eh impedir el alcance de otros.
Para que la jerarquía de objetivos pueda equilibrarse, se necesita los
cuidados que se presentan a continuación:
Los objetivos deben traducir las aspiraciones fundamentales de la
empresa.
Deben hacer que todos los órganos de la empresa contribuyan con
una parte del esfuerzo general.
Deben tomar en cuenta la necesidad de barias alternativas para su
ejecución, así como la relativa eficiencia y el costo de cada una de
ellas.
Deben comunicarse a todos los interesados para cada uno
comprenda las metas de la respectiva función y sus relaciones con los
objetivos fundamentales de la empresa.
Deben examinarse y reformularse periódicamente, para actualizarlos
de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado.
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3.2. DESARROLLO DE EJECUTIVOSLa administración por objetivos es "un proceso por el cual los
gerentes del rango superior e inferior de una empresa identifican en
conjunto sus objetivos comunes y definen las áreas principales de
responsabilidad de cada individuo, en términos de los resultados que se
esperan de él, empleando esas medidas como orientación para operar la
unidad y evaluar la contribución de cada uno de sus miembros".
En el fondo, la APO está estrechamente ligada a la motivación y
al desarrollo personal del ejecutivo. Algunos administradores de alto nivel
cometen el error de ver la APO, principalmente, como una herramienta de
control y evaluación. Ciertamente, la APO pude contener ambos factores,
pero ésa no es su idea principal.
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CAPÍTULO 4
4.1. ESTRATEGIA ORGANIZACIONALUna vez seleccionados y establecidos los objetivos organizacionales
(los objetivos globales de la empresa), el siguiente paso es saber cómo
alcanzarlos. Es decir, establecer la estrategia empresarial que se utilizara
para alcanzar de forma eficiente aquellos objetivos y escoger las tácticas
y operaciones que mejor implementen la estrategia adoptada.
4.1.1. Conceptos de estrategia y de táctica El antiguo concepto militar define estrategia como la aplicación de
fuerzas en gran escala contra algún enemigo. En términos empresariales,
podemos definir la estrategia como “la movilización de todos los recursos
de la empresa en el ámbito global con el propósito de alcanzar los
objetivos en el largo plazo”.
Táctica es un esquema específico de empleo de recursos dentro de
una estrategia general.
4.1.2. Diferencia entre estrategia y tácticaEn primer lugar, la estrategia se refiere a la organización como un
todo, pues procura alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras
la táctica se refiere a uno de sus componentes (departamentos o
unidades, aisladamente), pues busca objetivos departamentales.
En segundo lugar, la estrategia se refiere a los objetivos situados a
medio plazo. Para la implementación de la estrategia, se hacen
necesarias muchas tácticas que ocurren ordenadamente en el tiempo.
En tercer lugar, la estrategia se define por la alta administración,
mientras que la táctica es responsabilidad de la gerencia de cada
departamento o unidad de la empresa.
4.2. COMPARACIÓN ENTRE ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS
ESTRATEGIA TACTICA
Implica la organización como Se refiere a cada
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una totalidad departamento o unidad.
Es un medio para alcanzar
objetivos organizacionales
Es un medio para alcanzar
objetivos departamentales
Está orientado a largo plazo Está orientado a medio o a
corto plazo
Es decidida en el nivel
institucional de la
organización
Está definida a nivel
intermedio por el gerente.
4.3. PLANEACIÓN ESTRATÉGICALa planeación estratégica se refiere a la manera como una empresa
intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos
propuestos. Es generalmente una planeación global y a largo plazo.
4.3.1. Sigue cinco etapas:Primera etapa formulación de los objetivos organizacionales
Formulación de los objetivos organizacionales por alcanzar, en esta
primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende
alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de
cada uno en una jerarquía de objetivos.
Análisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa
estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluación de los
principales puntos fuertes y puntos débiles existentes en la empresa.
Segunda etapa análisis externo del ambiente.Se trata de un análisis del ambiente externo, es decir, de las
condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desafíos y
oportunidades. Tal análisis generalmente abarca:
Los mercados que la empresa abarca, características actuales y
tendencias futuras, oportunidades y perspectivas.
La competencia, es decir, empresas que actúan en el mercado,
disputándose los mismos clientes, consumidores o recursos.
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Los factores externos, como la coyuntura económica, tendencias
políticas, sociales, culturales, legales, etc. Que afectan a la sociedad,
a la empresa y a las demás empresas.
Tercera etapa análisis interno de la empresa o auditoría interna Análisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa
estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluación de los
principales puntos fuertes y puntos débiles existentes en la empresa.
Se hace un análisis organizacional de las condiciones internas para
permitir una evaluación de los puntos fuertes y débiles de la organización.
Los puntos fuertes constituyen las fuerzas propulsoras de la organización
que facilita en alcance de los objetivos organizacionales, mientras que los
débiles constituyen las limitaciones y restricciones que dificultan o impiden
su alcance. El análisis interno involucra:
Análisis de los recursos (financieros, maquinaria, equipos, materias
primos, recursos humanos, tecnología, etc.) de los que la empresa
dispone para sus operaciones actuales o futuras.
Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos
positivos y negativos, división de trabajo entre departamentos o
unidades y como los objetivos organizacionales se distribuyen en
objetivos departamentales.
Evaluación del desempeño de la empresa, en términos de utilidades,
producción, productibilidad, innovación, crecimiento y desarrollo de
los negocios.
Cuarta etapa formulación de alternativas estratégicas.Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratégicas o
medio que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos
organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas
y las condiciones externas a su alrededor.
La planeación estratégica de una empresa se refiere al producto, o
al mercado. De allí, la matriz producto/mercado con las diferentes
alternativas estratégicas.
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La planeación estratégica debe contemplar decisiones sobre el
futuro de la empresa. Las principales decisiones contenidas en una
planeación estratégica son los siguientes:
Objetivos organizacionales globales.
Las actividades seleccionadas.
El mercado previsto por la empresa.
Alternativas estratégicas en cuanto a sus actividades.
Alternativas estratégicas en cuanto al mercado.
Integración vertical.
Nuevas inversiones en recursos para innovación o para crecimiento.
La matriz producto / mercado y sus alternativas.
Quinta etapa desarrollo de planes tácticos y operacionalización de la estrategia
A partir de la planeación estratégica, la empresa puede emprender la
ejecución de la planeación táctica.
Planeación organizacional de la estructura para el logro de los
objetivos globales.
Planeación del desarrollo del producto/mercado.
Planeación del desarrollo de recursos para las operaciones de la
empresa.
Planeación de las operaciones de la empresa relacionadas con la
producción y la comercialización.
Para que cada uno de estos 4 planes tácticos pueda implementarse
y producir resultados, es necesario que cada uno de ellos se
descomponga nuevamente en otros planes operacionales más
específicos. Mientras la planeación táctica se refiere al mediano plazo, el
plan operacional es más detallado y se refiere al corto plazo.
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CAPÍTULO 5
5.1. PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOSEl proceso se inicia en la cima de la organización y tiene el respaldo
activo del Director General, quien le da dirección a la organización. Sin
embargo, no es esencial que la fijación de objetivos se inicie en la cima.
Puede comenzar a nivel de división, al nivel del gerente de
mercadotecnia o incluso más abajo. Al igual que en toda planificación,
una de las necesidades críticas en la APO es el desarrollo y la difusión
de premisas de planeación consistentes. No se puede esperar de ningún
gerente que fije metas o que establezca planes y presupuestos sin guías
de acción.
Consiste en fijar metas al nivel más alto de la organización,
clarificar los papeles específicos de los responsables de lograr las metas
y establecer y modificar los objetivos para los subordinados. Se pueden
establecer metas para los gerentes de línea así como para el personal
"staff". Las metas pueden ser cualitativas o cuantitativas. Entre sus otras
ventajas la APO da por resultado una mejor administración, con
frecuencia obliga a los gerentes a clarificar la estructura de sus
organizaciones, estimula a las personas a comprometerse con sus metas
y ayuda a desarrollar controles efectivos.
A.- Fijación en la cima de objetivos preliminares: El primer paso en el
establecimiento de objetivos es que el Director General determine lo que
él percibe como el propósito o misión y las metas más importantes para
un determinado período futuro.
B.- Clarificación de los papeles organizacionales: Idealmente cada
meta y submeta deben ser la responsabilidad clara de una persona en
particular; sin embargo, al analizar la estructura de una organización con
frecuencia se observa que la responsabilidad es imprecisa y que se
necesita clarificación o reorganización. En ocasiones, resulta imposibles
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estructurar una organización en forma tal que un objetivo sea la
responsabilidad personal de alguien.
C. - Establecimiento de los objetivos de los subordinados: Después
de asegurarse de que los gerentes subordinados han sido informados de
los objetivos generales, estrategias y premisas de planeación entonces
pueden empezar a trabajar con sus subordinados para fijar sus objetivos.
El superior les pregunta a los subordinados qué metas creen ellos poder
cumplir, en qué período y con qué recursos, pero los superiores tienen la
responsabilidad de aprobar los objetivos de los subordinados.
D. - Reciclaje de Objetivos: Es difícil establecer objetivos comenzando
en la cima y dividiéndolos entre los subordinados. Tampoco se deben
comenzar desde abajo- Se necesita un grado de reciclaje, por tanto la
fijación de objetivos no es sólo un proceso conjunto sino recíproco. La
alta dirección puede tener idea de los objetivos de los subordinados pero
seguro cambiarán al conocer sus aportaciones.
5.2. CICLO DE LA APOLa APO tiene un comportamiento cíclico, de tal manera que el
resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo
siguiente, a través de la retroalimentación proporcionada por la evaluación
de los resultados. Este ciclo corresponde comúnmente al ejercicio fiscal
de la empresa para facilitar la ejecución y el control. Los principales
autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos
exponen contenidos diferentes. (Anexo 1).
5.2.1. Modelo de HUMBLEJohn W. Humble define la APO como "un sistema dinámico que
busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus
propósitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de
contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante".
(Anexo 2).
Provee los siguientes aspectos: Revisión crítica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa.
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Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo
estándares de desempeño que él necesita alcanzar. Éstos están
ligados a los objetivos por departamento y organizacionales,
aumentando su compromiso y su contribución a estos objetivos;
Creación de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que
permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento.
Uso sistemático de la evaluación del desempeño para ayudar a los
gerentes a superar sus puntos débiles y aprovechar sus puntos
fuertes, aceptando responsabilizarse por su autodesarrollo.
Aumento de la motivación del gerente como consecuencia de la
mayor responsabilidad, mejores planes salariales y la planeación de
su carrera.
5.2.2. Modelo de ODIORNEGeorge Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete
etapas. (Anexo 3).
Establecimiento de medidas desempeño de la organización y
delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar.
Revisión de la estructura de la organización, en función de los
objetivos propuestos.
A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece
propósitos y medidas de evaluación para sus subordinados, que a su
vez, propone objetivos.
El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo
acuerdo de los objetivos y medidas de evaluación de su propio
trabajo.
Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados periódicos del
trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente
establecidos en la 4 etapa.
Evaluación periódica y acumulativa de los resultados del trabajo del
subordinado, de sus puntos fuertes y débiles, así como de aquellas
medidas propuestas para su desarrollo.
Evaluación del desempeño de la organización como un todo.
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5.3. ¿CÓMO SABER SI LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS PUEDE SER INSTAURADA EN SU EMPRESA?
La APO es una forma de administrar participativa, por tanto se debe
tener en cuenta que en su empresa la administración por objetivos
seguramente fracasaría si: La alta gerencia no participa.
Cree que la APO es una receta milagrosa para salvar cualquier
problema.
No se sigue el proceso adecuado para instaurar el sistema de
administración por objetivos. Hacerlo de forma acelerada llevará al
fracaso.
Pretende aplicar la APO en un área de su empresa, y no hacerlo de
forma global.
Dejar que la administración por objetivos sea asunto sólo de los
niveles operativos.
Se olvida de controlar los resultados y se desestima la
retroalimentación.
Por un lado es importante que considere en su análisis las ventajas de un sistema de administración por objetivos:
Asegura un compromiso del empleado.
La APO obliga a los administradores a planear, organizar, controlar y
retroalimentar, por lo que se consigue un proceso administrativo mejor
logrado.
Al existir objetivos muy desglosados, cada trabajador sabe cuál es su
papel dentro de la organización.
Por otro lado también tiene sus desventajas:
Elaborar un programa de administración por objetivos requiere un
gran compromiso y esfuerzo a todos los niveles de la empresa. El
proceso puede ser muy lento, y puede llegar a ser ineficiente.
Requiere la elaboración de muchos documentos, al menos, en la
primera parte del proceso.
No siempre es fácil que se entienda lo que es la APO, y lo que no es,
tanto a nivel directivo como operativo.
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Se corre el riesgo de que las metas que se fijen sean a muy corto
plazo para no correr riesgos.
5.4. VENTAJAS Y LIMITACIONES.5.4.1. Ventajas de la APO para el subordinado. Le permite conocer exactamente qué es lo que se espera de él.
Le permite mayor libertad de acción.
Sus logros quedan registrados de una manera más objetiva.
Lo anterior permite una mayor justicia en las promociones y ascensos.
Le permite demostrar más objetivamente por qué no se pudo lograr
algo.
Le permite concentrarse en áreas concretas.
Le permite dar su punto de vista.
Sabe como ha logrado mejorar o superar sus deficiencias.
No se le impondrán metas.
5.4.2. Ventajas de la APO para la organización.o Es la única forma con la que se cuente para planear y evaluar
democráticamente el trabajo y hacer un seguimiento de las causas
que obstruyan la eficiencia.
o La organización, los directivos y los mandos intermedios que trabajan
bajo este sistema, responden a metas concretas y premisas.
o Facilita y exige una mayor delegación de autoridad.
o Fija responsabilidades personales.
o Facilita y estimula la formación de grupos de trabajo.
o Ayuda a mantener las descripciones de puestos.
Es una base para detectar necesidades de capacitación y hacer
seguimientos.
5.4.3. Limitaciones de la administración por objetivos. No todos los supervisores tienen el mismo poder para exigir
resultados a los subordinados y no todos pueden seleccionar ni
cambiarlos libremente.
No todas las tareas se pueden expresar fácilmente en metas
mensurables.
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No siempre hay buenas relaciones entre el jefe y el subordinado.
No todos los supervisores están debidamente capacitados para
administrar, es decir, planear y evaluar resultados. Se requiere un
periodo de adiestramiento.
Los imprevisibles de los puestos parecen ser una constante que
imposibilita cualquier planeación.
En ocasiones los niveles más altos de las organizaciones no
planifican y sus exhortaciones no corresponden a sus acciones. Ahí
se genera la inestabilidad de toda la institución.
Planear la acción y evaluarla consume tiempo y no siempre el
superior dispone de él.
La entrevista es difícil. Se complica cuando hay salarios injustos en la
organización.
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CAPÍTULO 6
6.1. APRECICIACIÓN CRÍTICA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA Y DE LA APO
La APO no es una fórmula mágica. Como la APO involucra un
proceso político (definición política de los propósitos que animan la
organización), un proceso de la planeación (la planeación estratégica y la
planeación táctica) y un proceso de dirección (involucrando la supervisión
y la ejecución) es común que uno o más de esos tres procesos no
funcionen bien, ahí comienzan a ocurrir problemas con la APO. A pesar
de ser excelentes herramientas administrativas, la administración
estratégica y la APO tiene sus puntos frágiles; es necesario conocerlos.
6.1.1. La estrategia organizacional es una espada de doble filo La estrategia tiene grandes ventajas y desventajas. A cada ventaja
asociada con la estrategia corresponde una desventaja, a saber:
6.1.1.1. La estrategia determina la dirección y da un rumbo a las
actividades de la organización.
Ventaja: es papel primordial de la estrategia es trazar el curso de la
organización para que esta pueda navegar con cohesión por medio de su
ambiente de negocios.
Desventaja: la dirección estratégica puede transformarse en un conjunto
de vendas para ocultar los peligros potenciales. Seguir un curso
predeterminado en aguas desconocidas es la forma perfecta para chocar
con iceberg. La dirección es importante, sin embargo, es mejor moverse
hacia adelante mirando hacia los lados, para poder modificar el
comportamiento de un instante a otro.
6.1.1.2. La estrategia enfoca e integra el conjunto de esfuerzos
organizacionales.
Ventaja: la estrategia promueve la coordinación de las actividades para
evitar que las personas empujen hacia direcciones diferentes.
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Desventaja: el pensamiento grupal surge solamente cuando el esfuerzo
es muy enfocado y puede no haber visión periférica para abrir otras
posibilidades.
6.1.1.3. La estrategia define la organización y sus rumbos.
Ventajas: la estrategia proporciona una forma envolvente para que las
personas puedan entender la organización y distinguirla de las demás. La
estrategia da significado a aquello que la organización está haciendo.
Desventaja: definir la organización con mucha exactitud puede simplificar
las cosas y hasta cierto punto estereotipar su comportamiento, perdiendo
la visión de la riqueza y de la complejidad del todo.
6.1.1.4. La estrategia proporciona consistencia interna.
Ventaja: la estrategia reduce la ambigüedad y proporciona orden y
consistencia. Ella funciona como una teoría: una estructura cognitiva para
simplificar y explicar el mundo de los negocios y así facilitar la acción.
Desventaja: mucha consistencia lleva a la rutina. La creatividad previene
de la inconsistencia y permite descubrir nuevas combinaciones de
fenómenos hasta entonces separados. Estrategias y teorías no son
realidades, sino representaciones o abstracciones de la realidad en la
mente de las personas. Nadie ha visto o tocado jamás una estrategia.
Una estrategia puede tener un efecto peligroso de formación falsa o
distorsión. Ese es el precio de tener una estrategia.
6.2. PREMISAS EQUIVOCADAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICALa escuela de la planeación estratégica utilizo la “teoría de la
maquina” en la secuencia de etapas: producir cada uno de los
componentes según lo especificado y montarlos de acuerdo con los
diseños y el producto final (estrategia). Es en el énfasis de la
descomposición y en la formalización donde las actividades operacionales
reciben mayor atención. Así mismo, la creación de estrategias se
restringían a la cúpula de la organización y las personas no recibían
información alguna sobre ella.
6.3. EVALUACION CRÍTICA DE LA APO
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La APO no es una fórmula mágica, sino un medio a desarrollar un
trabajo ordenado y consciente, para conocer con razonable
responsabilidad el futuro resultado de las decisiones. Como la APO
incluye un proceso de planeación y un proceso de dirección, es muy
común que uno o más de esos tres procesos no funcionen bien. Allí
comienzan a presentarse problemas con la APO. (Anexo 4).
6.3.1. Críticas de HUMBLE.Los diez pecados capitales de la APO Humble asegura que existen
diez maneras seguras de fracasar con la APO
No lograr la participación de la alta gerencia.
Decir a todos que la APO es una técnica poderosa, capaz de resolver
todos los problemas.
Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
Fijar solamente objetivos cuantificables.
Simplificar al extremo todos los procedimientos.
Aplicar la APO en áreas aisladas, no hacer que la compañía participe
globalmente.
Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.
Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo, sin
verificar jamás cómo está andando.
Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose sólo en
los objetivos de la empresa.
6.3.2. Críticas de LEVINSON.Levinson destaca que la APO no tomó en cuenta las raíces más
profundas, emocionales y motivacionales de un gerente, pues puede
colocarlo en una posición parecida a la de un conejillo de laboratorio,
frente a sólo dos alternativas: acierta el camino en el laberinto y come, o
sino, simplemente pasa hambre.
Según Levinson, el proceso "ideal" de la APO debe desarrollarse en
cinco etapas.
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Discusión del funcionario con su superior acerca de la descripción de
funciones hecha por el propio subordinado.
Fijación de metas de desempeño a corto plazo.
Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta
cierto momento.
Establecimiento de puntos de verificación para medir el progreso.
Análisis entre superior y subordinado, el final de determinado plazo,
para evaluar los resultados de los esfuerzos desarrollados por el
subordinado.
En conclusión, Levinson afirma que "la administración por objetivos y
los procesos de evaluación del desempeño, tal como se ejecutan
usualmente, son inherentemente autodestructivos a largo plazo, por estar
basados en una psicología de la recompensa y el castigo, que intensifica
la presión ejercida sobre cada individuo, al mismo tiempo que le
proporciona una selección de objetivos muy limitados.
6.3.3. Críticas de LODILodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que
las personas deben ser preparadas para recibir el método y
para poder aplicarlo con criterio. De lo contrario, podrán surgir diversos
inconvenientes.
Lodi recuerda, incluso, que la formulación de una estrategia lleva a
un conflicto entre los objetivos a largo y corto plazo. La planeación a largo
plazo, permite una mejor comprensión del impacto futuro de las
decisiones actuales, una mayor conciencia de los cambios económicos y
sociales, la anticipación de cambios en la áreas que los requieren, y un
incremento en la velocidad de la información relevante para un rápido
control e implementación de las decisiones futuras. A corto plazo,
perciben que el sistema de compensación premia el desempeño
espectacular inmediato, en detrimento de una verdadera contribución a
los resultados futuros de la empresa.
6.4. OTRAS CRÍTICAS.
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Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y
no reflejan todos los intereses de la empresa.
No se cuenta con experiencia adecuada para la realización del plan,
la implementación es incompleta o se efectúa fuera de tiempo.
Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se
impacientan con todo el proyecto.
En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y
actualizar periódicamente el plan frente a los cambios de la empresa,
las fluctuaciones económicas y los cambios en las tendencias
sociales.
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CONCLUCIONES
Al finalizar este trabajo, definidamente la Administración Por Objetivo (APO) ayuda a superar muchos de los problemas crónicos de los administradores y profesionales de una empresa con futuro: nos proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir metas comunes de las personas y de la organización y al medir los aportes individuales a tales metas, es más probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa personal.
También, prever soluciones al grave problema de la definición de las responsabilidades de cada persona que integra la organización, y esto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad.
La Administración Por Objetivo (APO) le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A través de ella, las metas comunes: rentabilidad, posición competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente.
Sin embargo, consideramos necesario, recordar que dentro de la Administración Por Objetivo (APO) existe el riesgo que estas metas puedan no ser concordantes, pero he aquí la sabiduría, experiencia y liderazgo de los supervisores para lograr la comunicación y abrir las posibilidades de cambios, que beneficien a ambas partes.
La característica más importante de este Modelo Administrativo es la Administración Por Objetivo (APO) no es una fórmula milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la empresa, producto de los cambios rápidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.
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BIBLIOGRAFÍA
CHIAVENATO, IDALBERTO. Introducción a la teoría general de la administración, México DF.-México, Editorial elsevier editora Ltda., séptima edición, 2007, página 559.
JAMES A. F AUTOR STONER, R. EDWARD AUTOR FREEMAN, DANIEL R AUTOR GILBERT - 1996 - 688 páginas.
REYNALDO O DASILVA “Teoría de la administración” Primera Edición. Editorial Thompson-México. 2002.
ROBBINS STEPHEN Y M. COULTER, “Administración”, Prentice Hall 8° Edición México 2005.
STONER Y OTROS “Administración” Editorial Prentice Hall Hipano Americana Sociedad Anónima 6° Edición México 1996
http://www.monografias.com/trabajos15/objetivos-organizacionales/objetivos-organizacionales.shtml.
http://www.salonhogar.com/materias/administracion/administracionporobjetivos.htm.http://unamosapuntes3.tripod.com/user/management/apo.htm.
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ANEXOS
Anexo 1.
Anexo 2.
32
Anexo 3.
Anexo 4.
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