apostila adm producao

8/18/2019 Apostila Adm Producao

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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 1

ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO EOPERAÇÕES


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Objetivo Específico da Disciplina

Situar a área de produção no contexto integrado da empresa, no sentido detornar claro aos participantes como a administração da produção eoperações (industriais ou de serviços) pode contribuir estrategicamente paratornar as empresas mais competitivas.Apresentar as principais ferramentas e técnicas para a otimização desistemas de produção.Apresentar a estrutura de relações entre as várias sub-funções na área deprodução, bem como a contribuição das mesmas para o desempenho totalda empresa.

A Administração da Produção ou Administração de operações é a funçãoadministrativa responsável pelo estudo e pelo desenvolvimento de técnicasde gestão da produção de bens e serviços. Segundo Slack (1996, p.34) a

produção é a função central das organizações já que é aquela que vai seincumbir de alcançar o objetivo principal da empresa, ou seja, sua razão deexistir.

A função produção se preocupa principalmente com os seguintes assuntos:

Estratégia de produção: as diversas formas de organizar a produçãopara atender a demanda e ser competitivo.Projeto de produtos e serviços: criação e melhora de produtos eserviços.Sistemas de produção: arranjo físico e fluxos produtivos.Arranjos produtivos: produção artesanal, produção em massa eprodução enxuta.ErgonomiaEstudo de tempos e movimentosPlanejamento da produção: planejamento de capacidade, agregado,plano mestre de produção e sequenciamento.Planejamento e controle de projetos

Objetivo Específico Dar uma visão geral da estrutura do curso, umaintrodução do que é Administração da Produção, além de seus principaismarcos e nomes na história da Administração.

Apresentação do Curso

Caro aluno:


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Olá. Meu nome é José Correia, sou , administrador de empresas, pós-graduado MBA em Gestão de Operações e Logística.Sou professor no ensinosuperior desde 2008.

Será um prazer preparar a disciplina Administração da Produção eOperações .

Espero que aproveite bem.

Estrutura do curso de Administração da Produção

O curso foi dividido em 36 aulas, cujos títulos listamos abaixo e,resumidamente, abordaremos, em cada uma delas, o seguinte:

Apresentação da estrutura do curso

Introdução, marcos e principais nomes da Administração da Produção (AP).Relações entre custo, volume e lucro

Primeiras noções de quanto se deve produzir a partir de custos estimadosde produção (fixos e variáveis). “Ponto de Equilíbrio” da empresa.

Alavancagem operacional e sua aplicação em análises de mercado. O alunoterá uma visão macro dos níveis de produção e suas conseqüências noresultado financeiro da empresa.

Introdução à Previsão de Demanda

Previsão das demandas é o ponto onde tudo começa. Demandas de curto emédio prazos, no nível operacional, e de longo prazo no nível estratégico.Quais as informações necessárias para uma estimativa consistente dedemandas.Modelagem matemática para Previsão de Demanda

Modelagem matemática aplicada para se conseguir prever as demandasfuturas de curto, médio e longo prazos, estimadas a partir de uma basetécnica.

Desenvolvimento de Processos de Produção

Análise da seqüência de operações, que podem ser realizadas em váriasformas de layout. Nesta aula, serão estudados os “desenhos” de layout

possíveis, com base no produto, no processo e na demanda previstaestudada na aula 3, e sua importância no resultado financeiro operacionalestudado na aula 2.


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Manufaturar ou não

Será estudada a viabilidade, ou não, da terceirização, com apoio daferramenta da “árvore de decisões”.

Localização de Instalações

Esta aula propõe uma análise dos fatores que influenciam na definição dalocalização das instalações de uma empresa. A localização correta de umainstalação pode ser um fator do fracasso ou sucesso de umempreendimento.

Planejamento Agregado da Produção

O Planejamento Agregado da Produção representa uma das maisimportantes decisões de médio prazo das empresas, elo entre o

Planejamento da Capacidade e a Programação e Controle da Produção eOperações.

Programação e Controle da Produção

Programar e controlar a produção são atividades operacionais que encerramo ciclo do planejamento. Nesta aula, será analisado o conflito de se produzircom qualidade, nos níveis desejados de produtividade, com o menor estoque

possível e mantendo o melhor atendimento ao cliente.

Sistema MRP

Nesta aula, veremos o que é essa ferramenta tecnológica de gestão daprodução chamada MRP.

Planejamento e Controle Just in Time

Será estudado o just in time , como filosofia, e como um método para

planejamento e controle de operações.

Produtividade

Um fator de sucesso de longo prazo das empresas é a produtividade.Estudaremos seus principais fatores e uma metodologia para avaliá-losquantitativamente.

Administração da Qualidade Total


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TQM (Total Quality Management) é uma das mais significativas idéias docenário da Administração da Produção nos últimos anos. Estudaremos amelhoria de todos os aspectos de desempenho da produção e como essamelhoria deve ser administrada.

Introdução à Gestão de Projetos

Os projetos são ferramentas de controle e de previsão de utilização derecursos (humanos, materiais, financeiros etc.) importantíssimos. Nesta ena próxima aula, estudaremos o que são projetos.

Planejamento e Controle PERT-CPM

Montagem de um Cronograma Físico e Financeiro de Controle dasatividades de um projeto e o que é a Rede PERT-CPM.

Agora, vamos ao curso propriamente dito.

O que é Administração da Produção?

Administração da Produção é o gerenciamento das atividades envolvidas nafabricação dos bens de um empresa, no curto, médio e longo prazos, deforma a facilitar as operações do Marketing, da Logística, preservando aqualidade do produto e reduzindo os seus custos.

Considere, ainda, que essas atividades devem ser realizadas, obedecendo àsleis vigentes, preservando meio ambiente, os trabalhadores e a comunidadelocal.Além disso, a AP desenvolve projetos de produtos, seu processo defabricação, controles qualitativos e quantitativos dos resultados e amanutenção dos equipamentos envolvidos nesse processo.

Alguns autores entendem a AP como um sistema com entradas,

processamento, saídas e dispositivos de controle.

Principais marcos históricos e nomes da Administração da Produção.

Revolução Industrial


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Inglaterra por volta de 1700. Substituição de parte da força humana e daágua, pela mecanização, quando James Watt desenvolve a máquina a vapor- o que permitiu que sistemas fabris pudessem ser instalados longe dosrios. Em 1776, Adam Smith (A Riqueza das Nações) estuda os benefícios dadivisão do trabalho com a especialização da mão-de-obra.

Período pós-guerra civil nos EEUU

No começo do século XX, acontece uma grande expansão da capacidade deprodução, causada pela abolição dos escravos, êxodo de trabalhadores docampo para as cidades e a maciça imigração. Surgem os primeiros impériosindustriais, dividindo capital e trabalho, e as primeiras acumulações decapital (J. P. Morgan, Jay Gould, Cornelius Vanderbilt), gerando enormecapacidade de produção. Linhas férreas são construídas para a colonização

do oeste americano. Acontece a Primeira Guerra Mundial, criando umademanda potencial.

Administração Científica

Surge da necessidade de produção dos empreendedores, engenheiros,administradores, consultores, executivos etc. Frederick Winslow Taylor,1856-1915, conhecido pai da administração científica, estuda ossistemas fabris, como objetivo de minimizar desperdício de tempo, esforço e

recursos. Frank B. Gilbreth, 1868-1934 (estudos de movimentos, métodos,consultoria), Lillian M. Gilbreth, 1878-1973 (fadiga, ergonomia, seleção etreinamento), Henry L. Gantt, 1861-1919 (Gráfico de Gantt, sistemas deremuneração e humanização dos processos), Carl G. Barth, 1860-1939(modelagem matemática, crono-análise, consultoria), Harrington Emerson,1885-1931 (estudos de eficiência e métodos de controle), Morris L. Cooke,1872-1960, (administração científica aplicada a outras formas deorganização), Henry Ford, 1863-1947, (linha de produção em série com o

Ford Modelo T).

Relações Humanas e Behaviorismo

Surge, entre as duas grandes guerras, contrapondo-se ao rígido regime detrabalho imposto pela administração científica. Seu principal nome foi EltonMayo. São iniciados estudos sobre o ambiente de trabalho, iluminação,dispositivos e ferramental projetados, adequadamente, às dimensões ecapacidade física do homem, que facilitavam a produção. Estímulo e

motivação passam a ser enxergados como fatores de produtividade.


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Pesquisa Operacional

A Segunda Guerra Mundial exige a gestão de grande quantidade devariáveis (suprimento, aviões, navios, homens, recursos etc.) combinadas.Daí, surge a necessidade da abordagem de sistemas totais, ações

interdisciplinares, logística e técnicas matemáticas suportadas pelo adventodos computadores. Em Harvard, começa o estudo de Logística.

Revolução dos Serviços

Hoje, mais de dois terços da força de trabalho americana está empregadaem serviços e, também, dois terços do seu PIB são por eles gerados. O PIBamericano representa um terço do PIB do planeta. A evolução dos

computadores (software e hardware), a terceirização, a tecnologia dainformação e fatores ligados ao comportamento humano e suasnecessidades criaram também o home office.

Atividade Imagine a linha de produção da Volkswagem. Tenha em conta só os 4modelos: Gol, Fox, Polo e Golf, todos com 2 ou 4 portas, com 3 opções demotores (1.0, 1.6 e 1.8 litros, por exemplo), cada um com 6 cores, com 2acabamentos de interior, e assim por diante, com outros opcionais.

Como se conseguem produzir em série tantos veículos diferentes?

Estude opções e dê asas à imaginação.

Relações entre Custo, Volume e Lucro

Produzir além da demanda do mercado gera estoque e, conseqüentemente,custo.

A minimização dos custos de produção faz-se com quantidades planejadas,programadas e predefinidas, de forma a se obter melhor controle e maiorqualidade.

Sabe-se que as demandas dos produtos e serviços apresentam efeitossazonais e imprecisões na sua previsão de médio e longo prazos.

Nesta aula, iremos trabalhar com os principais números da produção,sempre no âmbito operacional da empresa, isto é, nas atividades envolvidas

na compra de matérias-primas, seu processo de produção ou transformaçãoem produtos acabados, agregando valor e criando bens a serem vendidoscom lucro.


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O material de apoio é fundamental para a melhor compreensão dos temasaqui abordados.

Como manusear custos e receitas operacionais da empresa?

Quais são os principais itens que compõem os custos e receitasoperacionais da empresa? Como eles se relacionam?

As empresas, como regra, possuem custos e receitas operacionais.

Vamos estudar um pouco de cada um deles.

Existem, basicamente, três tipos de custos operacionais.

CUSTOS VARIÁVEIS

São custos de se produzir um bem e variam, proporcionalmente, à

quantidade produzida. Um custo variável típico é a matéria-prima.

Suponhamos que, para fabricarmos uma mesa, consumimos 4 pés e 5 m2de madeira. Para 2 mesas, consumiremos 8 pés e 10 m2 e assimsucessivamente.Se terceirizarmos os pés das mesas, essa proporcionalidadese manterá, pois o novo fabricante deverá cobrar um determinado valorpara cada pé de mesa fornecido.

A mão-de-obra direta também é um importante custo variável. Para montarnossa mesa, 2 homens consomem 2 horas de trabalho e, fatalmente, para 2mesas consumirão 4 horas. Se considerarmos números de produçõescontínuas e maiores, teremos uma visão melhor. Se precisamos de 4homens, trabalhando 1 dia para montar 10 mesas, vamos precisar de 8homens trabalhando 1 dia para montar 20 mesas, ou ainda 4 homenstrabalhando 2 dias para montarem as 20 mesas. Existe uma relaçãodiretamente proporcional entre os recursos utilizados e os resultados

obtidos.Outros custos variáveis além da mão-de-obra direta e da matéria-prima:

-Energia elétrica, água, combustíveis etc. consumidos na produção;-Mão-obra-obra de manutenção e itens de reposição e sobressalentes;-Royalties e impostos variáveis.

CUSTOS FIXOS

São chamados fixos porque não variam à medida que se varia a produçãodos bens.


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Vejamos o caso evidente de custo fixo: o aluguel. Se uma empresa pagauma certa quantia de aluguel para usar um prédio para produzir algumbem, essa quantia permanecerá fixa por um contrato, independente de aempresa produzir mais ou menos bens, ou até se ela der férias coletivas aosseus funcionários e não produzir nada em certo período. O aluguel é,portanto, um custo fixo. São outros custos fixos:

Depreciação de equipamento;

Juros sobre investimentos;

Seguros e impostos que incidem sobre equipamentos;

Amortização de patentes ou licenças de fabricação e de uso de tecnologia.

CUSTOS SEMI-FIXOS OU SEMI-VARIÁVEIS

Todos os custos envolvidos na produção devem ser monitorados. Alguns secaracterizam bem como fixos ou como variáveis.

Vamos analisar alguns custos que, por vezes, são fixos e outras vezes,variáveis.

Mão-de-obra indireta (ou pessoal administrativo).

Se uma empresa detecta, de um mês para outro, uma queda de 10 % nassuas vendas, ela não demite, imediatamente, 10 % de seu pessoal indireto.Uma gestão sensata avaliará o cenário de curto prazo, acompanhará suasvendas nos meses subseqüentes e aí tomará ações, como propor férias aosfuncionários, relocar pessoal, revisar terceirização etc. E só depois, mantidaa queda das vendas, sem perspectivas de retorno ao volume anterior nocurto e médio prazo, começaria a reduzir pessoal.

Isso significa entender a mão-de-obra indireta de curtíssimo prazo como um

custo fixo e de longo prazo como um custo variável.

Essas interpretações variam de empresa para empresa.

Economia por escala. Outro custo que as vezes se considera fixo eoutras vezes variável.

Podemos dizer que, algumas vezes, quanto maior a quantidade comprada,menor o custo unitário do item adquirido. As empresas também lidam com

essa forma de precificação. É custoso para as empresas ficarem trocando,constantemente, os modelos de produção e os set up de máquinas (veremos


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com detalhes o que é set up mais adiante). Por isso, as organizações estãodispostas a concederem maiores descontos para maiores lotes de produçãoe de compra.

Insumos indiretos de produção.

São custos referentes àquela parte da mão-de-obra que, por vezes, éentendida como custo fixo e, por vezes, como variável.

Exemplos: Energia elétrica, água, matériais de escritório, refeições eserviços auxiliares da mão-de-obra indireta ou administração.

Analisando, graficamente, os custos das empresas

Para nos auxiliar na compreensão, podemos montar um gráfico da seguinteforma:

-No eixo X, a quantidade produzida

-No eixo Y, os custos expressos em R$ por exemplo

-O Custo Fixo (CF)

-O Custo Variável (CV)

-E, finalmente, o Custo TotaL (CT), que é a soma de CF e CV.

O Custo Fixo (CF) é constante e não varia quando aumenta ou diminui aprodução.

O Custo Variável (CV) é diretamente proporcional à quantidade que seproduz.

Se entendermos cvu como custo variável unitário, ou custo variávelpara fabricação de uma peça, podemos entender o Custo Variável (ou


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Custo Variável Total) como o produto de cvu pela quantidade produzida(CV = cvu x Q).

RECEITAS OPERACIONAIS. Da mesma forma como trabalhamos com oscustos operacionais da empresa, consideraremos somente as receitasoperacionais, diretamente ligadas à produção.

A expressão da Receita Total de uma empresa em um certo período (paraum único item produzido) é: RT = P x Q, onde:

RT = Receita total;

P = Preço de venda desse único produto;

Q = Quantidade produzida.

Analisando, graficamente, Receitas e Custos, temos:

O ponto de intersecção de RT (Receita Total) com CT (Custo Total) defineuma quantidade produzida Qe, que é chamada de Ponto de Equilíbrio, emque as receitas são iguais à soma do Custo fixo e do Custo variável da

empresa.Sabemos que:

L = RT – CT, onde: L = Lucro; RT = Receita total;e, CT = Custo total.

No ponto onde a receita total é igual ao custo total, teremos L = 0.

EXERCÍCIO RESOLVIDO

Uma empresa produz um bem cujo custo unitário variável é R$ 120,00. SeuCusto Fixo mensal é R$ 100.000,00 e o preço de venda do produto é R$


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200,00. a) Qual é o Ponto de Equilíbrio da empresa? b) Quanto tem queproduzir para lucrar mensalmente R$ 50.000,00?

a No ponto de equilíbrio, o lucro é zero.

L = RT – CT, então 0 = RT- CT e RT = CT. Sabemos que:

RT = P x Q e também CT = CF + cvu x Q.

Substituindo os valores de RT e CT, teremos;

P x Q = CF + cvu x Q, daí 200 Q = 100.000 + 120 Q. Resolvendo, teremos:

Q = 1.250 peças por mês.

b) L = RT – CT e o exercício propõe que o lucro L seja R$ 50.000,00.

Resolvendo:50.000 = RT – CT

50.000 = P x Q – {CF + (cvu x Q)}

50.000 = 200 Q – (100.000 + 120 Q}

150.000 = 80 Q

Q = 1.875 peças por mês.ATIVIDADE

Com base nos dados iniciais desse exercício, proponha novos problemas:Por exemplo:

- Qual o nível de produção (quantidade a ser produzida) para um prejuízomensal de R$ 50.000,00?

Quanto tem que reduzir seu Custo Fixo para lucrar R$ 20.000,00 por mês,mantendo P = 200,00, cvu = R$ 120,00 e Q = 1.250 peças?

ALAVANCAGEM OPERACIONAL: utiliza o conceito da elasticidade paraestabelecer uma dimensão quantitativa para a produção.Exemplo. A indústria do cimento e aço no Brasil tem o crescimento domercado desses itens atrelado à elasticidade de 2,5 em relação ao PIB doBrasil. Se o PIB do Brasil cresce 4 %, a demanda de aço e cimento irá

crescer 10 %. Ocorre, também, o inverso, se o PIB cair 4 %, a demanda deaço e cimento cairá 10 %.


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Vejamos o exemplo da nossa empresa no slide anterior. Supondo as duassituações abaixo:

Analisando os números para chegaremos à Alavancagem Operacional. Umaumento de 300 peças na produção (de 2.000 para 2.300) significa aumentopercentual de 15 % (300 peças em 2.000). Esse aumento de produção

resulta em aumentar o lucro operacional em R$ 24.000,00 por mês,passando de R$ 60.000,00 para R$ 84.000,00 - o que, percentualmente,significa 40 %. Confira esses cálculos como forma de exercício. Aprodução cresce 15% e o lucro, 40 %.

O cálculo do GAO (Grau de Alavancagem Operacional) é feito assim: 40% ÷15 % = 2,67.

A cada aumento unitário percentual, iremos aumentar 2,67 % o lucro

operacional da empresa.

O GAO mede a variação percentual do Lucro em relação à variaçãopercentual da produção ou da quantidade produzida.

Quanto maior o GAO de uma empresa, maior será o risco dela, isto é,pequenas variações na quantidade produzida refletem maissignificativamente no lucro operacional, tanto para cima quanto para baixo,quanto maior for o GAO da empresa.

Empresas que têm toda produção terceirizada (Custo Fixo operacionalpróximo de zero) possuem um GAO muito baixo.

São empresas que possuem pouco risco e também pouca possibilidade deoferecerem resultados operacionais surpreendentemente altos.

O preço de mercado de um item é feito pelo mercado. As empresas,

hoje, administram seus custos fixos e variáveis e os volumes deprodução.


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O ponto de partida da Administração da Produção é a previsão dasdemandas de curto e médio prazos, no nível operacional, e de longo prazono nível estratégico.

Introdução à Produção de Demanda –

“Produzir além da demanda do mercado gera estoque e,

consequentemente, custo. A minimização dos custos de produção faz-se com quantidades planejadas, programadas e predefinidas, de forma ase obter melhor controle e maior qualidade”.

Você tem alguma experiência ou utiliza esse estudo de demandas?

Caso conheça, apresente suas sugestões. Caso não, aproveite ao máximo!

Quanto devemos produzir para atender a demanda do mercado e não

gerarmos custos desnecessários de estoque?

Teremos duas aulas para estudar, trocar idéias e experiências com seuscolegas e tutor.

As previsões de demandas dependem de alguns fatores:

1 - Disponibilidade de dados, tempo e recursos.

Métodos sofisticados envolvem modelos matemáticos

2- Horizonte de previsão.

Alguns métodos são mais eficientes para previsões de longo prazo(demandas anuais), enquanto outros são aplicados para períodos maiscurtos, meses, semanas ou dias.

Devemos ter em conta, sempre, que os métodos não conduzem a resultadosexatos e a chance de erro aumenta à medida que nos distanciamos da

previsão futura.

Alguns estudiosos dizem, jocosamente, que “as previsões são excelentes

para se prever o passado e nos enganar acerca do futuro”. Ironia à parte, asprevisões de demanda são feitas desde que se projeta uma indústria ouempresa de serviços e, depois, com ela operando, nas correções dos efeitossazonais do mercado.


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Os mercados são dinâmicos e continuadamente nos oferecem uma gamaenorme de fatores aleatórios que nenhuma previsão consegue captar.

MÉTODOS DE PREVISÃO

Qualitativos

São baseados na sensibilidade de pessoas que tenham condições de opinarsobre as demandas futuras: vendedores, gerentes, clientes, fornecedoresetc. Não se apóiam em nenhum modelo matemático, embora possam serconduzidos de maneira sistemática. São muito úteis quando da ausência dedados e, também, no início de um projeto ou de uma empresa.

Quantitativos (utilizam modelos matemáticos)

Métodos causais

A demanda de um item (ou itens) pode estar relacionada com variáveisexternas à empresa. Crescimento da população (ou de uma classe específicadela), como número de alvarás expedidos para construção, consumo decertos produtos etc. são fatores indutores da demanda de produtos afins.

Séries TemporaisA análise de séries temporais exige somente o conhecimento de valorespassados da demanda e será o modelo a ser visto na nossa próxima aula.

Mantenha a tranqüilidade, afinal temos duas aulas para conversar sobreesse assunto.

Hoje, podemos desenvolver a previsão da demanda de curto prazo,

utilizando 3 métodos. Veja como é simples:

1 - Método da média móvel aritmética. É o mais simples de todos.

Uma fábrica de bicicletas listou suas vendas mensais.


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A previsão da demanda de bicicletas de maio, se calculada pelo método damédia móvel aritmética, poderá ser estimada de várias formas. Se ela sebasear nas duas demandas anteriores (esse método se baseia sempre nasdemandas imediatamente anteriores), será calculada como a média dasduas demandas anteriores:

D maio = (D abril + D março) ÷2, ou (278+282) ÷ 2 = 280

Se utilizarmos o método com base nos três meses anteriores, teremos:

D maio = (D abril + D março + D fevereiro) ÷3, (262+282+278) ÷3 = 274

Poderíamos, ainda, usar, para o cálculo, a previsão de 4 ou 5 mesesanteriores, mas à medida que nos afastamos do período a ser previsto, maisexpostos a fatores aleatórios estaremos. Algumas consideraçõesimportantes:

Passado o mês de maio, o administrador deverá ter em mãos a demandareal do período, comparar com as previsões de 274 e 280) e verificar qual semostra mais próxima à realidade, para que seja adotado um critério (se 2ou 3 meses anterior como base).

Devem ser considerados os fatores de descontinuidade (sazonalidade) dosperíodos estudados.

Em julho nas férias escolares poderemos ter um aumento das vendas debicicletas. Verificamos o que aconteceu no ano anterior. Se a demandaaumentou de junho para julho no ano passado e se corrigirmos a nossaprevisão.

Em outubro temos o dia das crianças e em dezembro o Natal. Devemoscorrigir as previsões com base nos anos anteriores

2. Método da média móvel geométrica. É bastante simples também.

Seja o exemplo anterior, vendas mensais da fábrica de bicicletas.


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A demanda de bicicletas de maio, pelo método da média móvel geométrica,poderá ser estimada, também, de várias formas. Se ela se basear nas duasdemandas imediatamente anteriores, será calculada como a médiageométrica das duas demandas anteriores:

Se utilizarmos o mesmo método com base nos três meses anteriores,teremos:

Todas as considerações do método da média móvel aritmética, quanto àscorreções de descontinuidade (férias escolares, Dia da criança e Natal,lembra-se?) também devem se consideradas nesse método.

3. Método da média móvel ponderada. É montada da mesma forma queo cálculo baseado na média móvel aritmética e, somente aos mesesanteriores considerados, são atribuídos pesos.

Vamos aos números da fábrica de bicicletas.

Vamos calcular a previsão de demanda de maio, com base nos três mesesanteriores, considerando que abril, pela proximidade no tempo, terá um


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peso maior que março e este, por sua vez, maior que fevereiro. Atribuiremospeso 3 para abril, peso 2 para março e peso 1 para fevereiro. A soma dospesos será, portanto, 6. Os pesos são critérios que variam em cadaatividade. O resultado será:

Atividades propostas

1 - Da aula passada: Um lava car cobra de cada carro lavado R$ 25,00 eestima que seus custos variáveis (sabão, água etc.) sejam R$ 5,00 por carro.

Seus custos fixos mensais (salários, energia elétrica, aluguel, telefone etc.)

são R$ 4.200,00. Calcule:O Ponto de Equilíbrio da empresa?

Em um certo mês, lavou 150 carros. Teve lucro ou prejuízo e de quanto?Quantos carros tem que lavar para lucrar R$ 2.000,00 por mês?Quantos carros tem que lavar para lucrar 20 % do seu custo total mensal?

Modelagem Matemática para Previsão de Demanda –

A proposta desta aula é definir uma metodologia para se estimar asdemandas (ou vendas) mensais para o ano 200x, com base nas demandasefetivas do ano 200y(ano anterior). Isso pode ser feito com base científica.

Os estudiosos do assunto detectaram três tipos de ciclicidades domercado.

1. Efeitos de Longo Prazo

Literalmente, exercem pouca influência nos mercados, no curto prazo, edependem do crescimento populacional e da qualidade de vida do mercado.

Crescimento populacional: As demandas tendem a crescer na mesma taxade crescimento populacional da região onde atuam. Devemos considerar,também, que o crescimento de uma população varia para cada faixa etária.Vários países europeus têm sua população de jovens com taxas negativas ea de idosos com taxas positivas de crescimento.

Melhoria da qualidade de vida: É natural que, nas sociedades onde sepercebe uma melhoria da qualidade vida da população, cada vez mais


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pessoas tenham acesso a mais produtos e a bens e serviços, resultando emum aumento da demanda desses bens.

2. Efeitos de Médio Prazo

São os efeitos mais difíceis de serem identificados. Basicamente, referem-seà acomodação das sociedades, empresas, instituições e países, quandoatingem determinada posição em relação aos seus pares. A IBM foi, durantebom tempo, o ícone do sucesso no meio empresarial. A Argentina, nadécada de 40, foi a sétima economia do planeta. A Rússia era uma das duassuperpotências do século passado. O Paraguai viveu anos dedesenvolvimento até 1864, ano em que foi derrotado por não menos quetrês países (Brasil, Argentina e Uruguai). Nosso modelo não prevê aexistência desses efeitos pelo caráter de extrema aleatoriedade.

3. Efeitos de Curto Prazo

São efeitos causados pela sazonalidade.

As empresas possuem atividades cíclicas cuja freqüência pode ser diária,semanal, mensal e anual. Podemos entender a freqüência anual comomúltiplo comum das outras três anteriores, ou seja, anualmente, temos, emmédia, 365 ciclos diários, 52 ciclos semanais e 12 ciclos mensais. Depoisdesses, iniciamos novo ciclo anual e assim sucessivamente. Além disso, oexercício econômico e contábil das empresas também é anual e não sãoincomuns comparações de resultados mensais de um mês de um certo anoem relação ao mesmo mês do ano anterior. Essa comparação atenua oefeito da sazonalidade. Não podemos comparar, por exemplo, o volume devendas da semana que antecedeu o Natal de 2005 com a terceira semana de janeiro do ano subseqüente. Podemos comparar o volume de vendas dasemana que antecedeu o Natal de 2005 com igual período do Natal de 2004ou de 2003 e assim sucessivamente.

A Modelagem Matemática

Um conjunto de símbolos e relações matemáticas que traduz ,de algumaforma, um fenômeno em questão ou um problema de situação real, édenominado de Modelo Matemático. (BIEMBENGUT, 1997, p. 89).

Uma proposta de previsão de demanda apóia-se no modelo matemático dos“Mínimos Quadrados” e, a partir das demandas mensais ocorridas em um

determinado ano (ano base), torna-se possível estabelecer, tecnicamente, aprevisão das demandas do ano subseqüente.


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Para isso, devemos considerar:

1 - O ano de referência (ano base) não poderá ter “acidentes econômicos”significativos ou fatos anormais que alteraram as demandas, pois, comoveremos mais à frente, esses acidentes são transferidos para as previsões doano seguinte.

2 - O ano para o qual se calculam as previsões de demandas deverátambém, transcorrer sem acidentes que causem impacto positivo ounegativo nas atividades econômicas do mercado.

O modelo dos “mínimos quadrados” propõe uma função linear (y = a + bx)

que melhor representa um conjunto de n pontos {x;y}, com base naresolução do sistema:

}

Método dos Mínimos Quadrados

em que n = número de pontos {x;y} a e b são as variáveis da equação

Calcular a equação linear que melhor representa o conjunto dos 5 pontos{x; y}:

A={0;2}, B={2;10}, C={1;6}, D={-2; -6} e E={3;1}.

Para definirmos a equação y = a + b x, precisamos encontrar os valores dasconstantes a e b. Para tanto, montamos a tabela abaixo, onde aparecem, emnegrito, as colunas calculadas.

Montando as equações, teremos:


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Resolvendo esse sistema de duas equações e duas incógnitas, encontramos:a = 2, e b = 4, resultando a equação final em y = 2+ 4 x, que é a equação

que gerou os pontos da tabela.Faça a verificação, substitua x na equação e confirme os valores de y.

Um exemplo prático

Uma empresa teve, em 2006, o volume de vendas em peças registrado natabela abaixo.

O que podemos prever para 2007, utilizando o “Método dos Mínimos

Quadrados”?

Com base nos dados de 2006, montamos a tabela de forma a encontrar aequação que melhor se ajusta ao conjunto de pontos, pelo método dos

mínimos quadrados, como segue:

Vamos calcular a previsão de demanda de maio, com base nos três mesesanteriores, considerando que abril, pela proximidade no tempo, terá um


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peso maior que março e este, por sua vez, maior que fevereiro. Atribuiremospeso 3 para abril, peso 2 para março e peso 1 para fevereiro. A soma dospesos será, portanto, 6. Os pesos são critérios que variam em cadaatividade. O resultado será:

Montando as equações, teremos:

Resolvendo o sistema, encontramos a equação que melhor representa asvendas de 2006:

y = 429,06 + 21,50 b, ou, de outra forma:

Vendas = 429,06 + 21,50 . mês de referência.

A tabela seguinte será montada com:

- as vendas efetivas de 2006;

- os valores de cada mês, encontrados pela substituição do mês na equação(jan =1, fev =2, etc. até dez = 12);

- os 12 coeficientes de correlação entre as vendas efetivas e o valor da reta,

que se encontra dividindo as vendas reais pelo valor da reta, para cada mês.

Vamos visualizar a tabela e o gráfico dos pontos encontrados.


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Analisando o gráfico acima, percebe-se que a reta da equação se ajusta aospontos das vendas realizadas no ano de 2006.

Os coeficientes de cada um dos doze meses é a correlação entre as vendas

reais efetivadas em 2006 e os valores encontrados na equação.

Vamos, agora, estender a reta de tendência de 2006 para 2007 e aplicar omesmo coeficiente de correlação de janeiro de 2006 em janeiro de 2007,entendendo que, em 2007,dar-se-á o mesmo efeito relativo da sazonalidadeocorrido em 2006. Esse processo deverá ser repetido para os todos os mesesdo ano de 2006. Dessa forma, a nova tabela, contendo as vendas efetivasocorridas em 2006 e a previsão para 2007, fica assim:


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Passos a serem dados:

1. Janeiro de 2007 passa a ser 13 fevereiro, 14 e assim por diante.2. Os coeficientes são repassados de um para outro ano.

3. Os valores da reta de 2007 são encontrados, substituindo 13, 14, 15, naequação da reta. Ex: Janeiro de 2007 x = 13. Substitui 13 na equaçãoVendas = 429,06 + 21,50 x.

4. As vendas de 2007 serão o produto de pelos valores da reta.

Ex: Previsão de vendas de maio de 2007 794,56 x 0,950 = 510

Veja, abaixo, como ficam os números em um gráfico com o ano de 2006 e asprevisões de demandas para 2007.

Note que os picos e vales dos dois anos se mantêm, transportando os efeitosmensais da sazonalidade, de 2006 para 2007.

Considerações finais


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Para a aplicação prática desse modelo, devemos considerar que, tanto a anobase (no caso 2006), como o ano que se queira prever (2006), sejam anostípicos, nos quais não se tenham fatores anormais, nem na economia dopaís (eleições, planos econômicos etc.), nem no setor no qual a empresaatua (incentivos, redução de impostos etc.).

Além disso, podemos fazer ajustes nos valores previstos, como aumento de10 % nas vendas estabelecido como meta pelo Departamento Comercial, ouvalores progressivos, mês a mês, que poderão ser feitos corrigindo-se aequação da reta de tendência, ou ainda corrigindo meses ou períodosidentificados como de maior potencial de atividade devido a promoções, ououtros fatores do segmento.

Em razão das previsões de demanda, as empresas poderão ajustar o fluxo

de caixa e seus prazos de recebimento e de pagamento (Ciclo de Caixa),podendo prever o caixa operacional ou giro operacional. Períodos em que asatividades são menores podem servir para manutenção, troca deequipamentos, expansão etc. Períodos de aumento de atividade terão umcusto maior, tanto de mão-de-obra, como de insumos utilizados naprodução.

Atividade

Agora, é a sua vez.

Pegue dados mensais de uma empresa em determinado ano e estenda-ospara o ano subseqüente, utilizando o “Método dos Mínimos Quadrados”.

Você pode pegar dados anuais de 5 anos passados (de vendas em peças, emR$) de uma empresa, encontrar a reta e estendê-la por 5, 6 ou mais anos,para prever suas demandas futuras.

Procure apoio de planilhas eletrônicas (Excel) e tire dúvidas com seuscolegas e tutores.

Arranjo Físico (layout) –

Na Administração de Projetos que você já viu, a atividade de projeto é, em simesma, um processo de transformação que começa com um conceito (ouidéia) e termina em uma especificação de algo a ser produzido.


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Os projetos criam produtos e/ou serviços e também servem para definir osprocessos pelos quais esses produtos e/ou serviços serão elaborados (construídos, montados, implantados, vendidos etc.).

Os projetos de produtos (ou serviços) e de processos pelos quais eles sãoproduzidos estão intimamente relacionados, ainda que, por vezes, sejam

tratados separadamente. Seria incoerente definir o projeto de um produtoou serviço sem qualquer consideração sobre o modo como deva serproduzido. Ao contrário, o processo rígido pode restringir a diversificaçãodos produtos fabricados na empresa.

Em nossa aula de hoje, vamos nos limitar a estudar os projetos deprocessos utilizados para se produzirem bens e serviços e adequá-los àsdiversificações dos produtos.

Os projetos de processos são elaborados a partir de layout, ou, em bomportuguês, arranjo físico. Os arranjos físicos referem-se à localização físicados recursos que transformam matérias-primas em produtos acabados. Osrecursos utilizados são: máquinas, matérias do processo, matérias-primas eo homem. Nos arranjos físicos, temos, também, que prever a circulação detodos esses recursos, das máquinas de movimentação de materiais e,muitas vezes, dos clientes, inspecionando o andamento da montagem deproduto adquirido.

Você se lembra do exemplo da fábrica de alfinetes? Hoje, vamos entenderpor que ela passou a produzir mais quando se alterou o processo deprodução.

As decisões sobre o tipo de arranjo físico são importantes em todos osprocessos de produção:

É uma atividade difícil e de longa duração, devido às dimensões físicas dos

recursos de transformação envolvidos (máquinas, equipamentos, prateleiraspara estoque etc.).

O re-arranjo físico de um processo é caro, consome tempo e impõe paradasna produção.

Arranjos físicos errados levam a fluxos mais longos ou confusos, estoque demateriais em processo, filas de espera (até de clientes), tempos deprocessamento mais longos, inflexibilidade de operações e, como

conseqüência, custos mais altos de produção.


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Não se pode errar quando se decide por um processo de produção. O custodesse erro pode ser decisivo para o futuro da empresa.

A maioria dos arranjos físicos existentes deriva, na prática, de apenas 4tipos básicos:

1- Arranjo físico posicional

2- Arranjo físico por processo

3- Arranjo físico por produto

4- Arranjo físico celular

Arranjo físico posicional

Conhecido, também, como arranjo físico por posição fixa.

Construção de um navio em um estaleiro ou de um avião de grande porte.

Construção de uma ferrovia, rodovia ou ponte.

Construção de um edifício.

O bem produzido nada ou pouco se movimenta. Muitas vezes, permaneceestático durante todo o processo de fabricação. Os recursos já semovimentam e se ajustam ao andamento do processo.

Note que, em todos os exemplos citados, o termo construção se ajusta bemao que, efetivamente, é produzido. Os homens com máquinas, ferramentase materiais deslocam-se ao longo dos pontos onde se trabalha, ao longo detodo o processo produtivo.

Arranjo físico por processo

Neste tipo de arranjo, os processos similares estão localizados próximos

uns dos outros.

As máquinas com a mesma função são agrupadas em um único local.A seqüência das operações da fabricação irá definir o fluxo do material.Características: - Flexibilidade, permitindo fabricar produtos de vários tipos e tamanhos.- Investimento alto e, por vezes, algumas máquinas ficam ociosas.

- Único supervisor por função.

- Ocupa grande espaço.


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- Não é o ideal para fabricação contínua de um mesmo produto.

Biblioteca é um bom exemplo.

Arranjo físico por produto

Um exemplo típico de aplicação desse arranjo.

É o modelo de layout mais indicado para fabricação de produtos em sérieou em linha.

A seqüência das operações define a posição de cada máquina do processo

de transformação.

Vejamos o exemplo abaixo de uma fábrica de goiabada


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Arranjo Físico por produto - Fábrica de Goiabada

Características desse tipo de arranjo:

- É o de melhor produtividade para grandes produções contínuas.

- Apresenta dificuldades para modificações significativas ou troca de

produtos.- Tem grande capacidade de produção, porém sua expansão também ficadifícil. O projeto inicial da linha já deve prever essas expansões.

Neste processo, máquinas e equipamentos são dispostos em linha até osetor de embalagem, que monta os produtos acabados (lata, tabletes de ½ou de 1 kg). A goiaba entra no processo, passa por uma seleção, vai para a

lavagem e limpeza, é cozida, depois são adicionados o açúcar, conservantes,condimento. É resfriada até o ponto de ser enviada para os três setores deembalagem.

Outros exemplos:

- Montadoras de automóveis.

- Produtos de grande demanda em geral.

Arranjo físico celular

Arranjo físico celular – Nova Fábrica de móveis


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É aquele em que os recursos a serem transformados (matérias-primas),quando entram na operação, são pré-selecionados e desviados para células de produção de determinado item a ser fabricado. Cada célula em si podeser arranjada segundo o layout por processo ou por produto. No exemploesquematizado, vamos supor que o nosso fabricante de móveis paraescritório criou duas células de produção em série, uma para carteirasescolares e outra para mesas de computador devido à grande demandadesses itens. A sua fábrica continua trabalhando como uma célula porprocesso para atender os clientes atuais. Toda a matéria-prima continuaráestocada no mesmo ponto. Quando ela entrar na operação, será dirigidapara sua célula de manufatura.

Note, no layout do exemplo, que a entrada de matéria-prima e demaisrecursos acontecem em um só ponto. Depois de checada, ela vai para a

célula de produção correta.

Podem existir células dentro de outras células.

Se tivermos dois modelos de carteiras escolares, um com apoio do cadernofixo e outro móvel, poderíamos ter dentro da célula principal duas micro-células, uma para cada produto.

A maioria das empresas possui arranjos físicos mistos (híbridos), que

combinam elementos convenientes de cada um dos modelos. A decisãosobre qual arranjo físico é melhor deve ter em conta aspectos qualitativos equantitativos. Para avaliar os aspectos quantitativos, recomenda-se calcularos custos de produção (fixos e variáveis, como aprendemos na aula 2) paracada tipo de arranjo, considerando que o custo total varia à medida queaumenta a quantidade produzida. Feito isso, poderá ser definido o métodopara todas as quantidades a serem produzidas. Graficamente:


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Fica evidente que, se a empresa pensa em produzir entre 0 e a quantidadeQ1, deverá optar pelo arranjo Posicional que apresenta o menor custo total.

Entre Q1 e Q2, o arranjo de menor custo total é por Processo.

Acima da quantidade Q2, o arranjo por Produto mostra-se com menorcusto total.

Já o arranjo Celular não será indicado em qualquer nível de produção.

Atividade 1. Pense em um serviço ou em um bem. Imagine como ele pode serproduzido ou elaborado. Que tipo de arranjo físico você sugere? Pense emvários produtos. Exercite esse raciocínio.

2. Relacione o tipo de restaurante com o modelo de arranjo físico que

melhor representa.

1. { } Um restaurante industrial do tipo “bandejão”

2. { } Um restaurante fino “a la carte”

3. { } Um restaurante de comida por quilo, self-service.

4. { } Um “fast-food” Mc Donald’s

5. { } Um restaurante de rodízio de carnes

(F) Posicional

(C) Celular

(P) Por produto

(S) Por processo

A TerceirizaçãoHá alguns anos, surgiu, no mundo dos negócios, a terceirização , queconsistia, basicamente, em passar atividades fora do foco principal daempresa para outros fornecedores. A princípio, atividades como segurança,refeições dos funcionários, transporte, contratações de novos colaboradoresetc. foram sendo passadas para outras empresas, os terceiros.

Em seguida, algumas empresas passaram, também, a terceirizar parte dos

itens que compunham seu produto principal, como hoje se verifica, deforma acentuada, nas montadoras de automóveis.


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Outras empresas seguiam na direção contrária dessa teoria, isto é,verticalizavam suas atividades. Verticalizar pode ser entendido comoestender as atividades de uma empresa o mais próximo possível dofornecimento de todas as matérias-primas que compõem um produto, até oúltimo serviço de entrega desse produto ao cliente, incluindo frete,assistência pós-vendas etc.

vamos entender como isso funciona.

Nesta aula, vamos utilizar a teoria das probabilidades, estudada emEstatística.Relembrando: Se tivermos, dentro de uma urna, 4 bolas numeradas de 1 a4, a probabilidade de se tirar a bola escolhida é 25 % ou, em decimal, 0,25.Se somarmos todas as probabilidades, teremos sempre 100 % ou, em

decimal, 1. Se tirarmos a nossa bola escolhida, teremos sucesso 25 %; senão tirarmos, consideramos fracasso com 75 % de probabilidade.

Quando se produz uma peça em uma máquina, ela pode sair com defeitosou não.

Supondo que a probabilidade de uma peça sair com defeito em umamáquina seja de 5 %, a probabilidade de ela sair perfeita será de 95 %.Vamos estabelecer isso como regra.

Seja a linha de produção acima, em um layout por produto, visto em aulaspassadas como o arranjo em que a disposição das máquinas é feitadependendo da seqüência das operações; seja a seqüência de três operaçõesabaixo: ABC.

A peça bruta entra na máquina A, vai para a B e, finalmente, fica prontadepois que sai da C. Ela poderá ter defeito nas 3 operações. Ela poderá sairperfeita, ter 1 defeito (causado em A, B ou C); poderá ter 2 defeitos,

causados em {A e B}, {A e C} ou {B e C} e poderá ter 3 defeitos causados emA, B e C. Vamos exemplificar numericamente. A probabilidade de A terdefeito é de 2 %; de B é 3 % e de C é 5 %.

Para ter um único defeito em A, calcula-se desta forma:

Defeito em A = 0,02.

Acerto em B = 1 – 0,03 = 0,97


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Acerto em C = 1 – 0,05 = 0,95

Agora, calculando um único defeito em B, teríamos:

Calcule, como atividade, a probabilidade de termos um único defeito em C.

Probabilidade de um único defeito em C , em PORCENTAGEM:

A soma de todas as probabilidades de termos um único defeito é:

1 defeito em A = 1,843

1 defeito em B = 2,793

1 defeito em C = 4,753TOTAL = 9,389%

Agora, a probabilidade de termos 2 defeitos.

Primeiro, considerando defeito em A e C e acerto em B

2 defeitos, considerando defeito em B e C e acerto em A

Calcule, agora, para dois defeitos (em A e B), teríamos uma probabilidade.

A soma de todas as probabilidades de termos um único defeito é:

2 defeitos (A e C) = 0,097 %

2 defeitos (B e C) = 0,147 %

2 defeitos (A e B) = 0,057 %

TOTAL = 0,301 %

Probabilidade de 3 defeitos.

Agora, mais rapidamente, pois você já entendeu o processo, correto?

0,02 x 0,03 x 0,05 = 0,00003 ou 0,003 %.

Probabilidade de sair perfeita


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0,98 x 0,97 x 0,95 = 090307 ou 90,307%.

A soma das probabilidades, logicamente, tem que resultar em 100 % ouigual a 1, pois essa quantidade de falhas cobre todas as possibilidades doevento.Conferindo, então:

Probabilidade de 1 defeito = 9,389

Probabilidade de 2 defeitos = 0,301

Probabilidade de 3 defeitos = 0,003

Probabilidade de sair perfeita = 90,307

TOTAL 100 %

Dessa forma, conclui-se que, de cada 100.000 peças que entram nessalinha de produção, 90.307 saem perfeitas, 9.389 saem com 1 defeito, 301saem com 2 defeitos e 3 saem com 3 defeitos.

Outra possibilidade de termos máquinas em processo e em paralelo. Noesquema exemplificado abaixo, todas as peças entram em A (100 % delas).Depois de processadas em A, 60 % vão para B e 40 % para C. Supondo asprobabilidades de defeitos (A = 2 %), (B = 3 %) e (C = 5 %).

Nesse caso, nunca teremos peças com 3 defeitos. Teremos com 1 defeito (em

A, B ou C), teremos peças com 2 defeitos (em A e B ou em A e C) e peçasperfeitas. Vamos ao cálculo para 1 único defeito.

Peças com 1 defeito:

Defeito só em A: [0,02 x (0,6 x 0,97)] + [0,02 x (0,4 x 0,95)] = 0,01924 ou

1,924 %

Continuando o cálculo para um só defeito Defeito só em B: 0,98 x (0,6 x

0,03) = 0,01764 ou 1,764 % Defeito só em C: 0,98 x (0,4 x 0,05) = 0,0196ou 1,96 % Total de peças com 2 defeitos: 1,924 + 1,764 + 1,96 = 5,648 %


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Peças com 2 defeitos: Defeito em A e B: 0,02 x (0,6 x 0,03) = 0,00036 ou0,036 % Defeito em A e C: 0,02 x (0,4 x 0,05) = 0,0004 ou 0,04 % Total depeças com 2 defeitos: 0,036 + 0,04 = 0,076 %

Peças sem defeitos: (0,98 x 0,6 x 0,97) + (0,98 x 0,4 x 0,95) = 0,94276 ou94,276 %

Conferindo todas as possibilidades 5,648+ 0,076 + 94,276 = 100 % Vimos, até agora, uma ferramenta usada para se quantificar aprobabilidade de defeitos em linhas de produção e inseri-los nos custosoperacionais.Ainda que as empresas na busca da Qualidade Total procurem trabalharcom defeito zero, existem falhas mecânicas e humanas nos processos,falhas essas que devem ser reduzidas ao máximo, porém não podem ser

desconsideradas.Por vezes, as empresas têm que decidir entre dois ou mais métodos deprodução. Elas montam esses métodos em um único gráfico chamado“árvore de decisões” com tantos “galhos” quantos métodos possíveis.Uma empresa produz um bem que não pode ter defeito. Quando produz1.000 peças em média, observa que 950 são perfeitas e 50 são descartes.Cada peça tem um custo unitário de R$ 50,00. Isso representa um custototal de R$ 50.000,00 para 950 peças perfeitas (R$ 52,631 por peça). Se um

fornecedor terceirizado lhe garantir um menor custo unitário por peçaperfeita, ele deve terceirizar o produto.

TERCEIRIZAÇÃO: Se uma empresa terceiriza parte de sua produção, está repassando a umfornecedor uma parte do seu lucro. Fazem isso para não verticalizar demaissuas operações. Os fabricantes de cigarros não teriam condiçõesoperacionais de produtividade para plantarem o fumo, colher, processar(produzir o cigarro) e distribuir.

Eles se concentram nas atividades mais lucrativas dessa cadeia queagregam mais valor, que é produzir e distribuir, deixando as atividades demenor valor agregado para seus fornecedores.

Um automóvel possui próximo de 10.000. Nenhuma empresa produziriatodos esses itens com eficiência. As montadoras concentram-se em produziros componentes principais, que fazem o diferencial do automóvel, como

câmbio, motor, chassi, e desenvolvem fornecedores certificados para osdemais itens.


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A Alemanha é o maior produtor mundial de café solúvel. Entretanto,possivelmente não tenha mais de uns poucos pés de café plantados. Asterras lá são destinadas a culturas mais caras.

Os alemães compram café e agregam tecnologia e valor para torná-losolúvel. Essa, talvez, seja a parte mais lucrativa da cadeia do café solúvel.

A decisão de se terceirizar, ou não, pode ser tomada em empresas quesofrem oscilações grandes nos volumes demandados de forma moderada.No Brasil, produtos, como biquínis, chocolate, roupas de inverno,brinquedos etc. têm demanda muito variada. Uma solução seria calcularcom base na previsão da demanda. Como já vimos em aulas passadas,resume-se em definir um nível constante de produção (nível ótimo dacapacidade) e terceirizar o que estiver acima dessa produção.

A diferença “A” entre o que é produzido e o que é vendido pode serrepassada a terceiros. Caso o mercado registre uma queda na demandareal, o fabricante pode cancelar a produção terceirizada, garantindo acolocação dos produtos fabricados por ele no mercado.

A diferença “B” pode ser usada para criar um estoque estratégico antes deum período de forte demanda, garantindo a disponibilidade dos produtosaos clientes.

Uma saída para fabricantes de biquíni, por exemplo, seria exportar eaproveitar o verão de outros países, meses defasados do nosso verão.

VERTICALIZAÇÃO


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Como o próprio termo propõe, significa crescer suas atividades nossegmentos anterior e posterior da cadeia de produção.

Algumas atividades dependem tanto do fornecimento de suas matérias-primas que se obrigam a verticalizar pelo menos parte de seus insumos.

Uma indústria de papel que consome hectares de árvores por dia não podedepender de fornecedores.

É estratégico possuir seu próprio reflorestamento, tendo em conta que operíodo de corte das árvores é relativamente grande e cortar árvores jovensé muito improdutivo.

Além disso, a verticalização impõe o sucesso de toda cadeia (de todas asempresas da cadeia) ao sucesso do segmento do mercado no qual atua(m)

a(s) empresa(s).Novas tecnologias podem deixar todo um império de empresas totalmentevulnerável.A Coca-cola, além de produzir o refrigerante, possui, também, o sistema dedistribuição de seus produtos.

A logística de distribuição e o marketing devem ser os componentesestratégicos principais de seus produtos.

Terceirizar é segurança. Nosso fabricante de móveis para escritórioassumiu as vendas da empresa e, em um primeiro momento, terceirizou aestrutura metálica dos móveis para um ex-funcionário que alugou suasinstalações. Ele passou a comprar estruturas somente quando tinha certasua venda. Em um segundo momento, terceirizou para outro funcionário afabricação dos assentos e encostos das cadeiras e mesas e também só ascomprava quando vendia. Chegou a um certo ponto em que ele só comprava

componentes de seus móveis quando já tinha feito as vendas. Seu risco erazero. Tecnicamente, ele passou a não ter custos fixos operacionais. Somentetinha os custos variáveis, que praticamente era o móvel pronto. Restavaao nosso empreendedor colocar a margem de lucro que o mercado pudessepagar. Seu Grau de Alavancagem operacional passou a tender a zero.

Atividade 1. Para as empresas abaixo, coloque, nos parênteses, F, se for fácil

verticalizar, e D, se for difícil.

( ) Um restaurante de rodízio de carnes.


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( ) Um fabricante de pneus.

( ) Um fornecedor de microcomputadores.

( ) Um hospital.

( ) O nosso fabricante de móveis.

2. Para as empresas abaixo, coloque, nos parênteses, F, se for fácilterceirizar, e D, se for difícil.

( ) Uma montadora de automóveis.

( ) Um restaurante industrial.

( ) Um fabricante de cimento a granel.

( ) Um fabricante de brinquedos.( ) Um fabricante de vinhos.

A Localização

Quanto custa a localização errada de uma empresa e quais fatores sãodeterminantes na escolha de sua localização.

Para localizar estrategicamente uma empresa, precisamos decidir, em

linhas gerais, sobre: qual país, qual estado, qual cidade, qual bairro e,finalmente, qual rua e localização.

Vamos apresentar, com base nos fatores estudados, a seleção regional atéchegarmos à cidade. Neste ponto, apresentaremos dois modelos de decisãode escolha.

“Localizar significa determinar o local do centro de operações, onde serãoprestados os serviços e/ou fabricados os produtos que geram as receitas daempresa e onde se fará a administração do empreendimento.”

Definir uma localização para se instalar um empreendimento é uma decisãoestratégica e faz pare do planejamento global do negócio.

Desse modo, dois aspectos são os mais importantes:

1 - A localização de uma empresa deve ter em conta minimizar os custostotais de produção. Deve-se considerar custo de transportes (matérias-


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primas e produtos acabados), estoques, mão-de-obra, visibilidade, outrosinsumos (água, energia elétrica, combustíveis etc.) nessa ponderação.

2 - A re-localização do centro de uma unidade produtiva da empresa geraum custo alto demais, tornando-se, muitas vezes, inviável.

Algumas empresas precisam ficar próximas de seus clientes(supermercados, farmácia, padaria etc.). Outras são atraídas pelaproximidade das matérias-primas (indústria cerâmica, fábrica de cimentoetc.). Algumas necessitam de mão-de-obra especializada e se limitam aregiões que possam oferecê-la.

Existem, também, os polos de tecnologia onde empresas de tecnologia deponta se instalam.

Cada empresa e cada produto fabricado possuem suas particularidades(porte, logística, recursos necessários, nível de mão-de-obra etc.), fazendocom que os problemas referentes à sua localização sejam específicos decada situação.

Às vezes, o crescimento da demanda não pode ser atendido somente com amera expansão da capacidade, tornando necessária a busca de um novolocal para as operações.

Sempre que tratamos do assunto de escolher um local para uma instalação,estamos nos referindo a uma nova instalação. Escassez de matérias-primase aspectos de legislação ambiental ou urbana também forçam as empresasa se mudarem para outras regiões.

Quando uma empresa já está operando, existem três opções para selocalizar uma unidade.

1) Expandir a unidade existente. Dependerá de espaço e do tamanho dessa

expansão.

2) Instalar uma nova unidade ao lado dessa existente. Também dependerádo espaço e do tamanho dessa unidade.

3) Fechar uma unidade e abri-la em outro local.

Vários autores classificam os bens de produção, quanto à suadisponibilidade ao cliente.

Para serviços e alguns produtos, a análise dessa classificação é muitoimportante para a localização das empresas:


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Bens de conveniência. São aqueles em que a disponibilidade imediata doproduto é um fator importante da venda. Nesse caso, o estoque é fator desucesso do negócio. O cliente passa em frente a uma loja, vê uma calça navitrine, entra e compra. Aqueles produtos que ficam em frente ao caixa dossupermercados são bons exemplos de bens de conveniência.

Bens de comparação. São aqueles produtos que se comparam antes decomprar. Um carro modelo “A” custa R$ 40.000,00, mas a entrega é daqui

a 30 dias. O modelo “B” custa R$ 42.000,00 e a entrega é imediata, na corque o comprador quer, já vem com seguro etc. O comprador compara osprodutos e sua relação custo/benefício e decide.

Bens de consumo especiais. Neste grupo, estão produtos cujoscompradores aguardam o prazo normal de fabricação para adquiri-los.

Carros especiais, obras de arte, apartamentos em construção, algumas jóias e objetos de grande valor fazem parte desse grupo. Nesse caso, adisponibilidade imediata não é tão importante.

FATORES DETERMINANTES NA LOCALIZAÇÃO. Consideradas asopiniões de vários autores, existem fatores importantes para seremanalisados na escolha da localização de uma unidade produtiva. Essesautores separam em seis blocos de fatores.

Fatores de avaliação quantitativa: dizem respeito aos volumes dosrecursos necessários ao bem a ser produzido, que podem ser encontradosem uma determinada região. Os mais importantes são:

1) Disponibilidade e transporte de matéria-prima e semi-acabados.

2) Energia e combustíveis.

3) Água e esgoto (escoamento de resíduos e efluentes tratados).

4) Transportes em geral.

5) Facilidades governamentais e atrativos diversos.

Fatores de avaliação qualitativa: tratam da qualidade dos recursosnecessários, disponibilizados na região:

1) Mão-de-obra da região, ambiente sindical e social.

2) Perspectivas do mercado local.


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3) Alternativas para o transporte local de qualidade ou saturação de seusmeios.4) Acidentes, fatores geográficos, clima e segurança.

5) Sistemas de comunicação existentes.

Macro-fatores: fatores do nível estratégico da empresa

1) Fatores ecológicos.

2) Necessidade da criação de núcleos sociais, cooperativas, vila operáriaetc.3) Definição de meio rural, urbano ou grandes centros.

4) O processo de fabricação e suas necessidades de energia, matéria-prima,mão-de-obra e sua integração com outras empresas locais.

5) Análise de previsão futura das demandas e dos recursos disponíveis.Micro-fatores: fatores que irão impactar com a comunidade local e a regiãoespecífica1) Conseqüência para a comunidade (ruído, trânsito, efluentes etc.).

2) Posição com relação aos transportes (aeroportos, portos, rodovias eferrovias).3) Segurança local contra acidentes (inundações, incêndios, roubos etc.)

4) Acesso dos funcionários à empresa.

Fatores da seleção regional: fatores que dizem respeito à macro região.Matéria-prima e meios de transporte e relação peso/volume entre matéria-prima e produto acabado.

Mão-de-obra.Custos logísticos (armazenagem, movimentação, transportes etc.)

Condições climáticas, intemperismo, umidade e aspectos voltados aoproduto e ao processo.

Leis, cultura e costumes regionais.

Incentivos e subsídios locais.

Fatores para a escolha da região específica: fatores para escolha entrecidades próximas.

Região urbana, rural ou periferia.


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Transporte, zoneamento, serviços e impostos municipais e sindicalizaçãolocais.Clima.Facilidade de aquisição e qualidade de terrenos.

Incentivos municipais.

AVALIAÇÃO DE ALTERNATIVAS DE LOCALIZAÇÃO

Existem dois modelos principais de avaliação de localização.

1º) Ponderação qualitativa. Seja uma empresa fabricante de refrigerante ecerveja, que estuda uma localização para montar uma unidade produtiva.Ela ponderou entre os 6 fatores já estudados e está para optar entre ascidades “A” e “B”. O primeiro passo para essa decisão é listar os principais

fatores necessários ao processo produtivo e sua colocação no mercado. Aempresa chegou a 6 fatores, seu grau de importância, e monta a tabela aseguir.

Passos da montagem.

1º) Definição dos fatores mais determinantes e seu pesos conforme

importância.

2º) Atribuir nota a cada cidade quanto à competência em atender a cadaum dos recursos necessários.

3º) Multiplicar os pesos de cada fator pela nota de cada cidade para chegarao total de pontos obtidos por cada uma das cidades.

4º) Somar todos os pontos obtidos por cada cidade e concluir qual é a que

apresenta melhores condições de oferecer recursos à empresa.


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2º Comparação entre custos fixos e variáveis é outra forma de avaliar alocalização, calculando os custos fixos e variáveis (vistos na 2ª aula) paracada localização. A nossa fábrica de refrigerantes e cervejas calculou oscustos de fabricação para as duas cidades, “A” e “B”, e chegou à seguinte

conclusão:

Custo total na cidade “A” é:

CTA = 450.000 + 320 Q, onde Q = volume em m3 produzido no mês.

Analogamente CTB = 500.000 + 280 Q.

No ponto de intersecção entre as duas retas CTA = CTB, substituindo ostermos em cada equação, teremos:

450.000 + 320 Q = 500.000 + 280 Q, e resolvendo a equação resulta que Q= 1.250 peças (QE).

CONCLUSÃO Se a empresa produzir entre 0 (zero) e Qe, o custo total da cidade “A” é

menor (a reta azul fica abaixo da vermelha) e, acima de QE, o custo total dacidade “B” é menor

Empresas com várias filiais, vários centros de distribuição e clientesespalhados por todo o país, decidem a localização de suas instalaçõesutilizando modelagens matemáticas complexas e pesquisa operacional e se


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apóiam na rede dos modais de transportes utilizados para receberem suasmatérias-primas e distribuírem seus produtos.

Grandes transportadoras, que, em um único trajeto de caminhão, carregame descarregam, várias vezes, cargas de pesos e tamanhos diferentes,necessitam de sistemas informatizados para estabelecerem os trajetos e,

também, a localização ideal de suas filiais e a melhor rodovia para acessá-las.

ATIVIDADES PROPOSTAS

1ª) Uma empresa estuda montar uma nova unidade e tem, como opções,duas cidades, com seus custos fixos e variáveis, como segue. Calcule aquantidade produzida em que os custos totais sejam iguais e determine emqual cidade é melhor se instalar para a) produções maiores e b) produções

menores que essa quantidade.

2ª) Simule uma situação de duas opções de cidades para instalar uma

unidade produtiva. Defina os recursos mais importantes para a empresa.Estabeleça critérios (graus) de importância para cada recurso. Atribua,para cada cidade, uma nota da capacidade de oferecer cada um dosrecursos e decida por uma delas (utilizando o modelo da avaliaçãoqualitativa visto nesta aula).

Sugestões de empresas:

Refinaria de petróleo;

Um estaleiro;

Fábrica de aviões;

Uma fábrica de móveis;

Churrascaria;Um posto de gasolina;

Fábrica de biquínis;


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Uma confecção de roupas de inverno;

Uma vinícola;

Uma fábrica de geléia de frutas.

Planejamento Agregado da Produção

O planejamento agregado é recurso utilizado de projeção de um processode balanceamento da produção a ser efetivada com a demanda previstaestudada na 3ª aula, elaborada para médios prazos, em geral 6 meses, 1 ou2 anos.

Empresas que atuam em mercados relativamente estáveis aplicam essemétodo para períodos maiores, e ano a ano, fazem os ajustes necessáriospara corrigir eventuais acidentes de demanda.

É um método utilizado por empresas que têm poucos produtos na sualinha de fabricação ou que ainda produzam outros bens vendidos de formacasada com esses, que são os mais importantes.

Vamos utilizar, ao longo de toda aula de hoje, uma empresa fictícia, queproduz uma peça especial para um tipo de máquina. Ela possui 16funcionários na produção e cada um produz 1.000 peças por mês ou 2.000por bimestre.

No nosso exemplo, vamos trabalhar com os bimestres do ano, parapodermos nos concentrar no método, e não trabalhar com tabelas longas,para facilitar o manuseio dos dados. Depois de entendido o método,extrapolá-lo para 12 meses por ano ficará simples.

Usaremos como ferramenta a planilha eletrônica Excel e ao longo doexercício iremos supondo valores de custos para os recursos utilizados.

Seja então, a previsão de vendas bimestrais para 2007 da tabela abaixo.

A produção de 192.000 peças ao ano resultaria em uma produção médiabimestral de 32.000 peças.

Visualizando graficamente nossa situação, temos:


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No primeiro bimestre, produziríamos 32.000 peças e a demanda seria de24.000, resultando em um estoque de 8.000 peças. No segundo bimestre,teríamos mais estoque se acumulando. Qual é a melhor forma deadministrar essa situação?

Produzir e estocar, ou produzir só a quantidade demandada, reduzindo oquadro de funcionários? Fazer horas extras nos períodos de maiordemanda? É o que veremos hoje.

As empresas devem contabilizar todos os seus custos, fixos e variáveis, edistribuí-los na produção. Para o nosso exemplo, vamos admitir que aempresa tenha os seguintes custos:

Custo médio de contratação de 1 funcionário R$ 1.000,00.

Custo médio de demissão de 1 funcionário R$ 3.000,00.

Custo médio de estocagem R$ 1,00 por (peça x bimestre).

Custo total médio de produção normal R$ 2,00 por peça.

Custo total médio de produção na hora extra R$ 2,80 por peça.

Os custos fixos fazem com que o custo total unitário varie conforme aquantidade produzida.

A empresa deve ter em seu histórico o custo médio para poder utilizar esse

método.


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Existem várias formas de atuação para se balancear a produção e ajustá-laà demanda. Algumas decisões são estratégicas, por exemplo, se a empresadeseja trabalhar com um bom estoque, ou então se irá dar férias coletivas,retirar um produto de fabricação (ou substituí-lo). Para tanto, são tomadasdecisões de forma a otimizar os custos.

A primeira estratégia e mais simples de ação é chamada de Manutençãoda Força de Trabalho. Como no início do período (três primeirosbimestres), a produção é maior que a demanda, produzimos a mais eestocamos para compensar o período no qual essa situação se inverter.Essa situação será representada na tabela abaixo.

A previsão de demanda anual, 192.000 peças, equivale a 32.000 peças

cada período. Dessa forma, não são necessárias horas extras, nemdemissões, nem contratações. O inconveniente dessa estratégia é o custodo estoque, que calculamos da seguinte forma:

Total de peças estocadas (8000 + 14000 + 16000 + 12000 + 2000) = 52000.

Custo de estocagem por bimestre = 1,00 R$ por peça

Custo de estocagem = R$ 52.000,00. (Além dos custos normais deprodução)1 Previsão de demanda - Demanda prevista calculada pela empresa.

2 Estoque inicial - Peças estocadas no início do período ou no final doperíodo anterior.

3 Quantidade inicial de funcionários - Funcionários que iniciaramtrabalhando no período.

4 Contratações - Funcionários contratados para trabalhar no período.


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5 Demissões - Funcionários a serem demitidos,que não vão trabalhar noperíodo.

6 Quantidade total de funcionários - Funcionários que iniciaramtrabalhando mais contratações e menos as demissões.

8 Produção regular - É o produto do número de funcionários (linha 6)vezes 2.000 peças produzidas por cada um.

9 Horas extras - Peças a serem produzidas em horas extras para atingir osobjetivos da estratégia.

10 Subcontratação - Peças produzidas com contratações de terceiros,quando houver.

11 Produção Total - É a quantidade total de peças produzidas na

produção regular somadas com produção nas horas extras e com as peçasproduzidas pela eventual subcontratação.

12 Produção – previsão de demanda. Total de peças produzidas menosprevisão de demanda, estoque no período.

13 Estoque final - Estoque acumulado no período mais estoque anterior.

Segunda estratégia: Contratar e demitir sempre que necessário.

Pressupõe que a produção seja diretamente proporcional à quantidade defuncionários. Numericamente, ela é importante de ser conhecida, pois, emperíodos de recessão, em parte ela poderá ser adotada. Empresas quedesativam linhas de produção ou encerram atividades em uma unidadepodem utilizar essa estratégia para avaliar seus custos.


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Fazendo esses ajustes em todos os bimestres, teríamos um total de 9contratações e 8 demissões, cujos custos seriam.

Demissões R$ 3.000,00 x 8 = R$ 24.000,00

Contratações R$ 1.000,00 x 9 = R$ 9.000,00

Custo total da estratégia R$ 33.000,00

Esta estratégia não prevê estoques e o número de funcionários é ajustadoperíodo a período, de forma a se produzir, exatamente, a quantidade dademanda prevista.

Terceira estratégia: Estratégia de Nivelamento por horas extras. Propõea manutenção da força de trabalho, produzindo o necessário para atendera demanda prevista e, quando a produção regular não atende a demanda,

produzir com horas extras. Vamos à tabela.

O custo da implantação dessa estratégia é calculado da seguinte forma:16.000 peças produzidas com 0,8 centavos além do custo normal (2,80 – 2,00), ou 16.000 x 0,80 = R$ 12.800,00.

Das três estratégias propostas, essa é a melhor.

Nesta situação, não temos estoques, nem demissões, nemcontratações. Teria que ser produzido, em horas extras, um total de16.000 peças.

Numericamente, a melhor das três estratégias é a terceira, entretantonossa hipótese não prevê um número limite de horas extras por período epor funcionário, legislado conforme a categoria sindical.

Observações importantes:

Nestes exemplos, não foi considerada a questão financeira. Nãoconsideramos o custo de capital dos desembolsos antecipados que


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poderiam ser postergados. Uma análise mais detalhada deverá considerar ovalor presente de todos esses desembolsos.

A idéia de zerar os estoques também deveria ser mais bem analisada. Umestoque de segurança para cobrir eventuais aumentos de demanda ouimprevistos na produção é sempre oportuno.

Os custos de demissão foram estimados para efeitos de cálculo. Eles podemser relativamente próximos, se levantados no Depto. de RH.

ATIVIDADES PROPOSTAS

Com base na empresa utilizada nos exemplos, monte a estratégia detrabalho, considerando as seguintes alterações: converta os bimestres emmeses, dividindo as previsões de demanda bimestrais por dois:

- Monte a planilha em meses;

- Você terá sempre 14 funcionários produzindo cada um 1.000 peças pormês;- Estoque final, em todos os meses, mínimo de 2.000 peças.

- Não permita ociosidade. Os 14 funcionários deverão produzir o queconseguirem no mês.- Caso falte produção, o que certamente irá acontecer, estude duasalternativas:

a) Contrate funcionários.

b) Contrate horas extras.

Qual é o custo acima dos custos normais de produção para essasestratégias a e b?

Lote Econômico de Produção

Para melhor administrar a produção, as empresas utilizam o que se chamade Plano de Produção ou Plano Mestre de Produção (PMP). É umdocumento que informa quais itens serão produzidos e quanto de cada um,para um certo período. Normalmente, o PMP é montado em umplanejamento por semanas. Caso a empresa tenha poucos componentesmontados em várias combinações, no PMP são colocados essescomponentes.


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Em uma fábrica de cadeiras para escritório, teríamos programados paraserem fabricados os seus componentes, por exemplo, 1.000 acentos, 400encostos pequenos, 600 encostos grandes, 500 armações com porta-cadernos e 500 armações simples. Dá-se mais preferência aos componentesunitários que ao produto acabado

Programar a produção é:

1. Distribuir, de forma otimizada, as operações necessárias pelos centrosde trabalho existentes, processo que recebe o nome de alocação de carga;2. Determinar a ordem na qual as operações serão realizadas ou seqüênciade tarefas.

3. Controlar a produção e assegurar que as ordens de fabricação serãocumpridas de forma correta e na hora certa.

Toda vez que a empresa troca o produto na sua linha de fabricação, ela temum custo de set up ou preparação. Cada troca de produto é chamado derodada (ou batch). Muitas trocas representam muito custo de set up. Emcontrapartida, se ela “roda” um único produto por muito tempo, terá que

estocá-lo - o que também gera custo. Para resolver esse impasse,calculamos o Lote Econômico de Fabricação (LEF).

LEF = , em que

Cprep = Custo de preparação das máquinas ou custo do set up. Envolve oscustos de tempo de parada dos equipamentos mais os custos dedispositivos envolvidos na troca de rodada.


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Cm = Custo unitário de manutenção de estoque, que será explicado maisadiante.D = Demanda anual em peças.

O custo unitário de manutenção resulta de dois grupos de custos:

CC ou custo de capital (do valor estocado).

CA ou custo de armazenagem.

1º Custo de capital (CC). Uma peça tem um custo de fabricação. Se essevalor estivesse aplicado no mercado financeiro, renderia uma porcentagemi % ao ano, ou então se tivermos que captar dinheiro no mercado,pagaríamos i % ao ano por esse valor. Poderemos considerar i comoporcentagem anual paga pelo capital utilizado para fabricação desse item.

CC = c x i em que

CC = custo de capital

c = custo do item

i = custo de captação de recursos no mercado (em %).

2º Custo de Armazenagem (CA). O custo de estocagem de um produtopode ser expresso como uma porcentagem do seu valor. Por exemplo,estocar um produto pode custar a% ao ano do seu valor. As empresascontabilizam dessa forma seus custos de estocagem. Teremos, então CA = cx a em que

CA = custo de armazenagem

c = custo do item

a = custo de armazenagem de um produto (em %).

Concluindo Cm = (c x i) + (c x a) ou Cm = c x (i + a)

Uma aplicação prática. Uma empresa fabricante de mesas para cozinhaquer calcular o número de rodadas anuais de sua linha de produção. Ocusto de preparação de máquinas é R$ 20,00, pois existe pouca diferençaentre um produto e outro. O custo unitário médio de fabricação é R$ 30,00e sobre ele incide uma taxa anual de 25 % de captação de recursos e 35 %ao ano como custo de armazenagem. Estima-se que a demanda anualprevista será de 5.000 mesas. Determine:


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Quantas mesas devem ser produzidas de cada vez (LEF)?

Qual intervalo médio entre as rodadas, em dias úteis, considerando 250

dias úteis ao ano?

Vamos calcular primeiro o Cm.

Cm = c x (0,25 + 0,35) ou Cm = 30 x 0,6 finalmente Cm = 18

LEF = = 105 mesas

Fazemos 5.000 mesas por ano em lotes de 105 mesas.

Teremos, então, 5.000 ÷ 105 = 48 rodadas

O intervalo entre as rodadas será de 250 ÷ 48 = 5,2 dias aproximadamente.

Uma questão-chave na programação de produção é a seqüência de tarefas,pois esta afeta o custo de preparação. Mudanças nas linhas de fabricaçãode produtos similares podem representar pequenos custos de preparação(set up). Ao contrário, mudanças na fabricação de bens completamentediferentes geram custos mais altos de preparação. Para definirmos aseqüência, precisamos saber a medida de urgência com que um produtoprecisa ser fabricado. Essa urgência é calculada como o Tempo deEsgotamento (TE).

Um exemplo. Se tivermos em estoque 4.000 peças de um produto e suataxa de consumo for de 800 peças por semana, teremos:

Te = 4.000 ÷ 800 = 5 semanas, portanto podemos entender que: Te =Estoque disponível ÷ Taxa de consumo.

Programação para sistemas de volume intermediário. Existem duasquestões fundamentais a responder, para se programar a produção emuma empresa que fabrica vários itens:

1ª Quanto produzir de cada item? Além do bom senso e de experiênciaspassadas, podemos utilizar o cálculo do Lote Econômico de Fabricação

(LEF).


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2ª Em que ordem (ou seqüência) produzir? Isso será respondido pelocálculo do Tempo de Esgotamento (Te).

Seja o exemplo apresentado na tabela abaixo com 5 produtos e suassituações de estoque. Vamos efetuar as 3 primeiras rodadas de produção.

Já o produto E terá seu estoque final assim calculado:

900 (estoque inicial)

- 800 (consumo na semana)

+ 2.800 (quantidade produzida)

2.900 = estoque no final da semana 1

Depois da 1ª semana, teremos a seguinte situação:

O produto crítico, agora, passou a ser o C, que se esgotará em 3 semanas.O seu LEF é de 5.000 peças e a rodada demora 1,5 semanas. Dessa forma,nossa próxima tabela será feita avaliando a situação daqui a 1,5 semanas.Vamos a ela, sem esquecer que o consumo no período, agora, é de 1,5semanas.


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O produto a entrar em produção é o B, que passou a ter o menor Te(1,525). Seu LEF é de 2.300 peças e leva 1 semana para ser produzido. Apróxima tabela vai trazer a situação do final da semana 3,5 e assim segue.

Seqüência de tarefas (ou trabalhos ou operações). Se tivermos um grupo

de produtos, tarefas ou serviços a serem executados, um de cada vez (emuma mesma máquina ou linha de máquinas), podemos utilizar ametodologia a seguir. Para isso, vamos definir algumas informaçõesnecessárias:(TP) Tempo de processamento: é o tempo efetivamente gasto desde que umtrabalho se inicie até que ele termine.

(TE) Tempo de espera: é o tempo que um trabalho espera desde o início dasoperações até o seu início propriamente dito.

(TT) Tempo de término: é a soma dos tempos de espera (TE) mais o tempode processamento (TP) de um trabalho, isto é, o tempo desde o início dasoperações até o término do trabalho.

(DD) Data devida: é a data na qual o trabalho deve estar pronto.(AT) Atraso de um trabalho: é a diferença entre a data de término dotrabalho (TT) e a data devida (DD).

Sejam os cinco trabalhos (ou atividades distintas ou inter-relacionadas), emsua ordem de chegada, a serem feitos e informações pertinentes em dias. Devemos calcular, progressivamente, o Tempo de Espera, o Tempo de Término, e o Atraso de cada trabalho. Vejamos na tabela a seguir.


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