apostila ata admpublica2 rafaelravazolo

Ministrio da Fazenda

Gesto de Pessoas/ Administrao Pblica II

Prof. Rafael Ravazolo

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Gesto de Pessoas/Administrao Pblica

Professor: Rafael Ravazolo

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SUMRIO

1. ANLISE CRTICA AOS MODELOS DE GESTO PBLICA: PATRIMONIALISTA, BUROCRTICO E GERENCIAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

1.1. MODELO PATRIMONIALISTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71.2. ABORDAGEM BUROCRTICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

1.2.1. A Burocracia Weberiana. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91.2.2. Crtica: as Disfunes da Burocracia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121.2.3. Resumo - Sistema Burocrtico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.3. MODELO GERENCIAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161.3.1. Gerencialismo Puro (Managerialism): fazer mais com menos . . . . . . . . . . . . . . . . . 171.3.2. Consumerismo: fazer melhor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171.3.3. Servio Orientado ao Cidado: fazer o que deve ser feito. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181.3.4. Princpios da administrao pblica gerencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211.3.5. Empreendedorismo governamental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221.3.6. Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

2. GESTO DO ATENDIMENTO AO PBLICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292.1. CARTA DE SERVIOS AO CIDADO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

2.1.1. Decreto n 6.932/2009 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302.2. LEI DE ACESSO INFORMAO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

2.2.1. Lei n 12.527/2011 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352.3. DESAFIOS DA OUVIDORIA PBLICA NO BRASIL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

2.3.1. Breve Histrico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 502.3.2. Competncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 512.3.3. Diretrizes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 542.3.4. Pblico-alvo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 542.3.5. Perfil do Ouvidor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 552.3.6. Dificuldades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 552.3.7. Posicionamento na estrutura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 552.3.8. Exemplo: Ouvidoria ESAF. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

QUESTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59CAPTULO 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59CAPTULO 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

3. BIBLIOGRAFIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

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Gesto de pessoas/ Administrao Pblica

1. Anlise Crtica aos Modelos de Gesto Pblica: patrimonialista, burocrtico e gerencial

1.1. Modelo Patrimonialista

Foi o primeiro modelo de administrao dos Estados Nacionais modernos. O Estado era uma extenso do poder do soberano - no havia diferenciao entre os bens do governante (res principis) e os bens pblicos (res publica); os empregos pblicos eram concesses individuais e os servidores possuam status de nobreza real.

Em suma, o patrimonialismo caracterizado pela confuso entre o interesse pblico e o privado. As consequncias inevitveis so:

Nepotismo emprego e favorecimento de parentes. Prebendas e sinecuras - emprego de amigos e protegidos; criao de cargos sem funo,

mas com salrio. Clientelismo utilizao dos rgos da administrao pblica com a finalidade de prestar

servios em troca de apoio poltico. Corrupo Fisiologismo troca de favores.

As mudanas ocorridas nas sociedades capitalistas a partir do sculo XVIII (liberalismo, democratizao, revoluo industrial, emergncia de novas classes sociais, etc.) fizeram o mercado e a sociedade civil se distinguirem do Estado, tornando esse modelo incompatvel com a realidade.

O modelo de administrao pblica burocrtica surgiu na segunda metade do sculo XIX como forma de combater o patrimonialismo, buscando proporcionar maior controle e eficincia da coisa pblica, alm de propiciar justia e tratamento igualitrio para servidores e para cidados.

1.2. Abordagem Burocrtica

Burocracia uma forma de organizao humana que se baseia na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos, a fim de garantir a mxima eficincia.

O conceito de Burocracia teria sido usado pela primeira vez em meados do sculo XVIII pelo economista Vincent de Gournay para designar o poder exercido pelos funcionrios da administrao estatal sob a monarquia absolutista francesa.

A burocracia remonta poca da Antiguidade, quando o ser humano elaborou e registrou suas primeiras normas estatais e sociais. Contudo, a burocracia, tal como existe hoje, teve sua origem nas mudanas religiosas verificadas aps o Renascimento sc. XV.

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O grande terico da Administrao Burocrtica o socilogo alemo Max Weber.

Importante ressaltar que Weber no inventou a burocracia, tampouco a defendia. Ele formulou seu conceito de burocracia ao estudar a modernizao* da sociedade alem no sculo XIX. Em outras palavras, a administrao burocrtica j era praticada na sociedade, mas no era conhecida em detalhes porque ningum a tinha estudado a fundo e conceituado suas principais caractersticas.

*Modernizao, no contexto do autor, representa as mudanas ocorridas nas sociedades capitalistas a partir do sculo XVIII, que fizeram o mercado e a sociedade civil se distinguirem do Estado: liberalismo, democratizao, iluminismo, reforma protestante, revoluo industrial, emergncia de novas classes sociais etc.

No livro A tica Protestante e o Esprito do Capitalismo, Weber busca compreender quais foram as especificidades que levaram algumas sociedades ocidentais ao desenvolvimento do capitalismo, enquanto outras sociedades no desenvolveram (ou demoraram a desenvolver) este pensamento.

O socilogo tinha a convico de que as concepes religiosas exerciam um papel preponderante na conduo e nas transformaes econmicas que ocorriam nas sociedades.

Comparando as diversas sociedades ocidentais (local de origem do capitalismo) e as sociedades orientais (onde nenhum sistema econmico parecido havia se desenvolvido), ele concluiu que o protestantismo, mais especificamente o calvinismo, foi o fator principal do desenvolvimento do capitalismo.

Weber notou que o capitalismo, a organizao burocrtica e a cincia moderna constituem trs formas de racionalidade que surgiram a partir dessas mudanas religiosas ocorridas inicialmente em pases protestantes como Inglaterra e Holanda e no em pases catlicos.

Segundo ele, nas sociedades catlicas o lucro era pecado (sendo a pobreza uma das chaves para entrar no cu); porm, as sociedades que adotaram os valores do protestantismo acreditavam que por meio do trabalho o homem alcanaria Deus e, como o trabalho gerava lucros, a riqueza no seria um impeditivo para alcanar o Senhor.

A diferena entre as sociedades est, portanto, na tica protestante: conjunto de normas sociais e morais que pregam o trabalho rduo, a poupana e o ascetismo (desapego aos prazeres mundanos). Essa tica proporcionava a reaplicao das rendas excedentes no prprio negcio, em vez de seu consumo em smbolos materiais e improdutivos de vaidade e de prestgio.

Dessa forma, as religies protestantes contriburam para a ascenso do capitalismo, enquanto as sociedades catlicas conservaram os valores da idade mdia.

E onde est a burocracia nisso tudo?

O capitalismo definido pela existncia de empresas cujo objetivo produzir o maior lucro possvel, e cujo meio a organizao racional do trabalho e da produo.

ATA Gesto de Pessoas/Administrao Pblica Prof. Rafael Ravazolo


Nesse contexto, a burocracia entra mais fortemente nas sociedades protestantes como uma tentativa de racionalizar a evoluo do capitalismo, organizando as pessoas e o crescimento econmico, poltico e social.

Hoje em dia, a Burocracia tem ao menos dois sentidos: um cientfico (seu tipo puro, estudado dentro da sociologia weberiana) e um popular (que acabou se disseminando por causa das disfunes da burocracia - papelada, morosidade, ineficincia etc.).

Inicialmente ser abordada a viso sociolgica, que vai definir as caractersticas puras da burocracia. Aps, sero mostradas suas disfunes.

1.2.1. A Burocracia Weberiana

Primeiramente, importante destacar que Weber no estudou a administrao de empresas, ele estudou a sociedade. A administrao burocrtica para ele, portanto, no uma forma ideal de administrao de empresas, tampouco um modelo a ser seguido, mas uma forma de poder exercida na sociedade.

Weber, no livro Economia e Sociedade, define:

Poder significa toda probabilidade de impor sua prpria vontade numa relao social, mesmo contra resistncias, seja qual for o fundamento dessa probabilidade.

Dentre os tipos de poder, ele cita a disciplina e a dominao.

Disciplina a [...] probabilidade de encontrar obedincia pronta, automtica e esquemtica a uma ordem, entre uma pluralidade indicvel de pessoas, em virtude de atividades treinadas.

Dominao a [...] probabilidade de encontrar obedincia a uma ordem de determinado contedo, entre determinadas pessoas indicveis.

1.2.1.1. Tipos de Dominao

Dentre os fundamentos da dominao est a crena na legitimidade, portanto, quem dominado cr que tal dominao legtima.

Existem trs tipos puros de dominao legtima, que se distinguem pelo objeto de sua crena: carismtica, tradicional e racional-legal.

Importante: tipo puro ou tipo ideal mostra como se desenrolaria uma ao humana se estivesse orientada para o fim de maneira estritamente racional, pura, sem perturbaes ou desvios irracionais. uma construo conceitual, abstrata, formada a partir de elementos empricos e, portanto, no encontrada nessa forma pura na vida real, mas sim misturada com as demais e influenciada por fatores irracionais.

1. Dominao Carismtica: baseada na venerao, nas caractersticas pessoais que tornam uma pessoa algum a ser seguido (profeta, lder etc.); o lder carismtico assim reconhecido por possuir poderes, seno sobrenaturais, ao menos um comportamento exemplar, mpar.


2. Dominao Tradicional: tem respaldo nos costumes, nas tradies que legitimam a autoridade; no se obedece a estatutos, mas pessoa indicada pela tradio; o governante domina com ou sem um quadro administrativo e tem total liberdade para emitir ordens, ficando apenas limitado pelos costumes e hbitos de seu grupo social. Durante o perodo do Estado Absolutista na Europa, a dominao tradicional redundou em um forte Patrimonialismo: o Estado era uma extenso do patrimnio do soberano, no havia diferenciao entre os bens do governante res principis e os bens pblicos res publica ; os empregos pblicos eram concesses individuais e os servidores possuam status de nobreza.

3. Dominao Racional (legal): baseada nas regras e no direito de mando daqueles que, em virtude dessas ordens, esto nomeados para exercer a dominao (autoridade legal e funcional).

Segundo Weber, a forma de legitimidade mais corrente na sociedade justamente a crena na legalidade, a submisso a estatutos e a procedimentos formalmente corretos.

Ao explorar a questo da dominao racional-legal, o autor aborda que o Estado Moderno formado por um conjunto de normas e regras, de origem impessoal e pr-determinada, que limita o poder de dominao, mas, ao mesmo tempo, o legitima. Como exemplos dessa dominao legal tem-se a burocracia e o exerccio, pelo Estado, do monoplio da violncia institucionalizada.

Para Weber, a dominao legal com quadro administrativo burocrtico (Administrao Burocrtica) est mais adaptada s mudanas sociais de sua poca - surgimento da sociedade industrial, desenvolvimento da economia monetria, crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas. Por ser a forma mais racional do ponto de vista tcnico e formal, ela seria inevitvel para as necessidades de administrao de massas.

O grande instrumento de superioridade da administrao burocrtica em relao s outras de sua poca o conhecimento profissional, ou seja, o exerccio da dominao baseado no saber. No Estado Moderno, portanto, a administrao burocrtica representa uma forma de profissionalizao, um contraponto ao patrimonialismo.

1.2.1.2. Caractersticas

A Burocracia definida como o conjunto de regulamentos, leis e normas que os funcionrios devem cumprir, sempre supervisionados e respeitando a hierarquia. Em outras palavras, ela traduz uma organizao legal, formal e racional por excelncia.

Segundo Weber, a burocracia um sistema que busca organizar, de forma estvel e duradoura, a cooperao de um grande nmero de pessoas, cada qual detendo uma funo especializada. O homem organizacional um ser que age racionalmente (racionalidade funcional) com base nas regras formais que lhe estabelecem um papel na organizao (funo). Separa-se a esfera privada e familiar da esfera do trabalho, esta vista como a esfera pblica do indivduo.

A racionalidade da burocracia permite adequar os meios da melhor forma possvel para o alcance dos fins, ou, em outras palavras, alcanar a mxima eficincia da organizao.



Para o Estado, ela representa uma forma de profissionalizao, a qual preconiza o controle a priori das aes, o formalismo, a racionalidade, o atendimento fiel s regras, a impessoalidade, a diviso do trabalho, a hierarquia funcional e a competncia tcnica baseada no mrito.

Pode-se dizer, tambm, que ela parte de uma desconfiana prvia nos administradores pblicos e nos cidados que buscam servios e que, por isso, so sempre necessrios controles rgidos dos processos.

As principais caractersticas da burocracia so:

1. Carter legal das normas e regulamentos: normas e regulamentos so estabelecidos previamente, por escrito, determinando todo o funcionamento define competncias, funes, autoridade, sanses etc. Predomnio da lgica cientfica e racional sobre a lgica mgica, mstica ou intuitiva.

2. Carter formal das comunicaes: comunicaes so escritas, gerando comprovao e interpretao unvoca. Por outro lado, a informao discreta, pois fornecida apenas a quem deve receb-la.

3. Racionalidade e diviso do trabalho: diviso racional do trabalho, limitando as tarefas a serem realizadas por cada cargo, buscando maior eficincia. Cada funo especfica, com competncias, poderes e responsabilidades bem definidas. Isso reduz o atrito entre as pessoas, pois cada funcionrio conhece o que exigido dele e quais os limites entre suas responsabilidades e as dos outros.

4. Impessoalidade nas relaes: o poder e a responsabilidade de cada pessoa so impessoais, no pertencem a ela, mas derivam da funo que ela exerce. As relaes so baseadas nos cargos/funes e no nas pessoas.

5. Hierarquia de autoridade: a estrutura hierrquica e cada cargo inferior est sob controle e superviso do superior. A autoridade burocrtica ocorre quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas, porque concordam com um conjunto de preceitos ou normas que consideram legtimos e dos quais deriva o comando.

6. Rotinas e procedimentos padronizados: as atividades de cada funo so definidas e padronizadas pelos regulamentos. A pessoa no faz o que quer, e sim que deve fazer de acordo com as regras. H aprimoramento dos processos de trabalho em funo dos objetivos.

7. Competncia tcnica e meritocracia: profissionalizao das relaes de trabalho, visando garantia da igualdade de tratamento perante regras e reduo do clientelismo. Da mesma forma, a escolha da pessoa (seleo, transferncia, promoo etc.) para exercer uma funo feita de forma tcnica e baseada no mrito e na qualificao profissional. Somente o chefe supremo da organizao ocupa sua posio de autoridade em virtude de apropriao, eleio ou designao para a sucesso, mas mesmo sua autoridade consiste num mbito de competncia legal.


8. Especializao da administrao: separao entre propriedade e administrao. As pessoas no so donas do cargo ou dos bens a ele ligados.

9. Profissionalizao dos participantes: o cargo uma profisso e as pessoas devem ter intensa instruo para assumir a funo. As pessoas em uma estrutura burocrtica tornam-se profissionais especialistas, ocupam um cargo por tempo indeterminado, so assalariadas, nomeadas por instncias superiores dentro das regras definidas, devem ser fiis ao cargo, podem ser promovidas pelo mrito e seguem carreira dentro da instituio.

10. Completa previsibilidade do funcionamento: esta a consequncia desejada. A previsibilidade do comportamento das pessoas, de acordo com as normas, gera rapidez nas decises, univocidade nas tarefas, confiabilidade, reduo de falhas e maior eficincia, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem e as ordens e papis tramitam atravs de canais pr-estabelecidos.

Por fim, uma caracterstica menos citada na literatura, mas que tambm explica o avano da burocracia o isomorfismo: a estrutura impessoal um modelo fcil de ser transportado para outras sociedades, pases e culturas.

1.2.1.3. Vantagens

Diversas razes explicavam o avano da burocracia sobre as outras formas de associao. Essas chamadas vantagens da Burocracia so:

Racionalidade em relao ao alcance dos objetivos da organizao. Preciso na definio dos cargos e operaes. Rapidez nas decises cada um conhece as regras e os canais de comunicao. Univocidade de interpretao regulamentao especfica e escrita, transmitida para

quem deve receb-la. Uniformidade de rotinas e procedimentos favorece a padronizao e a reduo de erros. Continuidade da organizao, mesmo com a substituio do pessoal. Reduo do atrito entre as pessoas cada funcionrio sabe seu papel e responsabilidades. Constncia os mesmos tipos de deciso devem ser tomados nas mesmas circunstncias. Confiabilidade regras conhecidas, processos previsveis (gerando os mesmos resultados). Benefcios para as pessoas hierarquia formalizada, trabalho ordenado, treinamento,

carreira e meritocracia.

1.2.2. Crtica: as Disfunes da Burocracia

O prprio Weber era um crtico burocratizao, que, para ele, constitua a maior ameaa liberdade individual e s instituies democrticas e, por isso, deveria ser controlada pelo



Parlamento: horrvel pensar que o mundo possa vir a ser um dia dominado por homenzinhos colados a pequenos cargos, lutando por maiores [...].

A teorizao de Weber foi empobrecida pela reinterpretao cultural, principalmente na obra do americano Talcott Parsons, que traduziu Weber para o ingls. Parsons usou diversos conceitos weberianos de forma equivocada e fomentou o chamado Funcionalismo Estrutural (posteriormente adotado na Administrao como Teoria Estruturalista). O estruturalismo v a sociedade como um organismo unvoco e funcional. Dentro desse sistema, o indivduo simplesmente um reflexo da vida social, se adaptando e cumprindo uma funo (um papel), como uma formiga em um formigueiro.

Essa mesma interpretao errada fez alguns autores inclurem Weber na Escola Clssica.

No se pode esquecer que o ponto central da obra de Weber era a dominao burocrtica, no a estrutura burocrtica em si como um modelo a ser seguido para organizaes. As crticas burocracia tipo puro de Weber so, portanto, oriundas de um erro de interpretao, pois ele no tinha a inteno de tornar a burocracia um modelo administrativo para as organizaes modernas, ele apenas descreveu as caractersticas mais bsicas de algo que j existia na sociedade.

As crticas a seguir so de autores que consideravam a burocracia como uma teoria da administrao defendida por Weber. Para eles, existe uma discrepncia entre o modelo burocrtico oficial e a vida real, na qual as prticas informais, sentimentos e demais aes humanas gerariam uma srie de disfunes. Alguns autores chegam a propor modelos prprios de burocracia, os quais prezam principalmente pela humanizao e necessidade de adaptao ao ambiente.

Um desses autores foi Robert K. Merton. Segundo ele, o homem foi excludo dos estudos de Max Weber o qual descreveu um sistema social desumano e mecanicista. Quando participa da burocracia, o homem passa por transformaes que fazem com que toda a previsibilidade, que deveria ser a maior consequncia da organizao, escape ao modelo preestabelecido. Merton diagnosticou e caracterizou as seguintes disfunes:

1. Internalizao das normas.

2. Excesso de formalismo e papelrio.

3. Resistncia a mudanas.

4. Despersonalizao do relacionamento.

5. Categorizao do processo decisrio - excesso de hierarquia.

6. Superconformidade s rotinas e procedimentos - maior importncia ao modo de fazer do que ao resultado.

7. Exibio de sinais de autoridade.

8. Dificuldades com clientes.


Outros autores citam diversas disfunes:

Individualismo: consequncia da disputa pelo poder. Defesa de interesses particulares e corporativismo. A burocracia no assimila as novas tecnologias adotadas pela organizao. Mecanicismo: o ponto de vista de Weber puramente mecnico e no poltico, no qual

as pessoas so vistas como seguidoras de regras em um sentido mecanicista e no como criaturas sociais interagindo dentro de relacionamentos sociais. Em outras palavras, no considerou os aspectos subjetivos e informais, como a aceitao das normas e a legitimao da autoridade, nem a reao formal da organizao perante a falta de consentimento dos subordinados.

Os recursos humanos no so plenamente utilizados por causa da desconfiana, do medo de represlias etc. Ela modifica a personalidade das pessoas que se tornam obtusas, limitadas e obscuras: o homem organizacional (funcional) condicionado.

As distines de Weber entre tipos de autoridade so exageradas, embora tenha discutido a combinao de diferentes tipos de autoridade.

Ao formular o modelo burocrtico de organizao, Weber no previu a possibilidade de flexibilidade da burocracia para atender a duas circunstncias: a adaptao da burocracia s exigncias externas dos clientes; a adaptao da burocracia s exigncias internas dos participantes.

O modelo racional de organizao adota a lgica de sistema fechado em busca de certeza e previso exata; no considera a natureza organizacional e nem as condies circunjacentes do ambiente; em resumo, a teoria weberiana se assemelha Teoria Clssica da organizao quanto nfase na eficincia tcnica e na estrutura hierrquica da organizao.

Dentro da organizao formal desenvolve-se uma estrutura informal que gera atitudes espontneas das pessoas e grupos para controlarem as condies de sua existncia. Assim, a burocracia deve ser estudada sob o ponto de vista estrutural e funcional e no sob o ponto de vista de um sistema fechado e estvel, como no modelo weberiano. Essa anlise deve refletir os aspectos do comportamento organizacional interno, bem como o sistema de manuteno da organizao formal.

O caminho moderno consiste em utilizar o modelo burocrtico de Weber como ponto de partida, mas reconhecendo as suas limitaes e consequncias disfuncionais. A forma burocrtica mais apropriada para atividades rotineiras e repetitivas da organizao em que a eficincia e a produtividade constituem o objetivo mais importante; mas no adequada s organizaes flexveis que se veem frente de atividades no rotineiras, em que a criatividade e a inovao so mais importantes.

Para Gouldner, no h um tipo nico de burocracia, mas uma infinidade, variando dentro de um continuum, que vai desde o excesso de burocratizao (em um extremo) at a ausncia de burocracia (no extremo oposto), ou seja, h graus de burocratizao. Ele tambm cita 3 tipos de estruturas burocrticas: falsa formada por regras que no representam ningum e, por isso, so frequentemente desobedecidas; autocrtica representa os interesses de um grupo dominante; representativa respeita interesses de todos os grupos organizacionais.

Perrow, um defensor da burocracia, a chama de viso instrumental das organizaes: essas so vistas como arranjos conscientes e racionais dos meios para alcanar fins particulares. Para Perrow a burocratizao envolve: especializao; necessidade de controlar as influncias dos fatores externos sobre os componentes internos; um ambiente externo imutvel e estvel.



Por fim, h autores que enxergam a burocracia (mais especificamente os burocratas) como uma classe social, a qual assume vrias formas: burocracia estatal, burocracia empresarial, partidria, sindical etc. Os burocratas teriam a tendncia a se unir como um segmento social diferenciado da populao em geral, buscando privilgios e poder. No caso dos burocratas do servio pblico, por exemplo, entrar nessa classe exige certo nvel de instruo, que na maioria dos casos s est amplamente disponvel a uma minoria da populao, e dessa forma a Burocracia se torna mais uma fonte de captao de segmentos sociais privilegiados.

H diversos exemplos de pases que possuram, ou ainda possuem, uma classe burocrata dominante, como por exemplo, a Rssia da poca comunista e a China (at hoje, com o partido comunista no poder). Nesses casos, o burocrata administra diretamente o Estado, tem acesso aos poderes de execuo e de veto e muitas vezes suscetvel corrupo. Assim, tal classe consegue privilgios, do mesmo modo diversas classes dominantes foram privilegiadas ao longo da histria.

1.2.3. Resumo Sistema Burocrtico


1.3. Modelo Gerencial

o modelo Ps-Burocrtico.

O movimento da Nova Gesto Pblica (New Public Management) iniciou-se no Reino Unido, em 1979, foi adotado nos Estados Unidos nos anos 80 e logo se expandiu pelo mundo, atingindo a Amrica Latina.

Buscava-se a substituio do modelo burocrtico (ineficiente) pelo Modelo Gerencial.

O propsito da NPM era diminuir o tamanho do Estado, em particular, promover a reduo do tamanho da mquina administrativa, o aumento de sua eficincia e a criao de mecanismos voltados responsabilizao dos atores polticos.

O nome Gerencial advm da incorporao, pelo servio pblico, de alguns pressupostos e inovaes da administrao gerencial privada , como:

diminuio de nveis hierrquicos (downsizing); valorizao e o maior poder aos funcionrios (empowerment); descentralizao administrativa; foco nos resultados e nos clientes (servios pblicos voltados para o consumidor); administrao por objetivos pagamento por desempenho qualidade total etc.

O Prof. Dr. Humberto Falco Martins define as seguintes caractersticas:

a) carter estratgico ou orientado por resultado das decises;b) descentralizao;c) flexibilidade;d) desempenho crescente e pagamento por produtividade;e) competitividade interna e externa;f) direcionamento estratgico;g) transparncia e cobrana de resultados (accountability);h) padres diferenciados de delegao decisria;i) separao da poltica de sua gesto;j) desenvolvimento de habilidades gerenciais;k) terceirizao;l) limitao da estabilidade de servidores e regimes temporrios de emprego;m) estruturas diferenciadas.

Esse modelo uma resposta, de um lado, expanso das funes econmicas e sociais do Estado, e, de outro, ao desenvolvimento tecnolgico e globalizao da economia mundial, uma vez que ambos deixaram mostra os problemas associados adoo do modelo burocrtico.

A eficincia da administrao pblica - a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos servios, tendo o cidado como beneficirio - torna-se ento essencial. A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficincia e qualidade na prestao de servios pblicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizaes.



A administrao pblica gerencial constitui, portanto, um avano e um rompimento com os padres da administrao pblica burocrtica, mas no nega todos os princpios da burocracia. Pelo contrrio, a administrao pblica gerencial brasileira est apoiada na burocrtica, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princpios fundamentais, como a admisso segundo rgidos critrios de mrito, a existncia de um sistema estruturado e universal de remunerao, as carreiras etc.

Na administrao pblica gerencial, a estratgia volta-se para:

a definio precisa dos objetivos que o administrador pblico dever atingir em sua unidade (com foco nos resultados e nos clientes);

a garantia de autonomia do administrador na gesto dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados disposio para que possa atingir os objetivos contratados;

a reorientao dos mecanismos de controle: o controle na perspectiva burocrtica (a priori) representa um entrave ao eficiente e inovadora. Na medida do possvel, o controle deve ser feito a posteriori, baseado em indicadores de resultados.

Pode-se dizer que a Nova Gesto Pblica passou por trs fases, ou movimentos: Gerencialismo, Consumerismo e Servio Orientado ao Cidado.

1.3.1. Gerencialismo Puro (Managerialism): fazer mais com menos

Corresponde primeira etapa da reforma no Reino Unido e tambm nos Estados Unidos e tem seu foco na produtividade. Nasceu como estratgia da viso neoliberal para reduzir os custos e tornar a administrao pblica mais eficiente.

Busca fazer mais com menos atravs do aumento da eficincia, melhorando a qualidade do gasto pblico, reduzindo custos, evitando o desperdcio e aumentando a produtividade na prestao de servios pblicos.

Foram implementados alguns instrumentos gerenciais, como:

Tcnicas de planejamento e racionalizao oramentria, para possibilitar a incorporao de uma maior conscincia dos custos no servio pblico;

Instrumentos de avaliao de desempenho organizacional, para alcanar maior eficincia, usando mecanismos objetivos de mensurao da performance governamental;

Adoo da Administrao por Objetivos, pela qual se procura traar linhas claras de ao s agncias, o que tornaria possvel uma avaliao de desempenho baseada na comparao entre os resultados obtidos e o que fora previamente determinado;

Descentralizao administrativa e delegao de poder, com o objetivo de aumentar a autonomia das agncias e dos departamentos.

1.3.2. Consumerismo: fazer melhor

O foco na eficincia (gerencialismo puro) por si s no foi suficiente. A lgica de Plano (o qual estabelece, a partir de uma racionalidade tcnica, o melhor programa a ser cumprido) foi substituda por uma lgica de estratgia, na qual so levadas em conta as relaes entre os


atores envolvidos em cada poltica, de modo a montar cenrios que permitam a flexibilidade necessria para eventuais alteraes nos programas governamentais.

Surge, ento, um novo modelo que foca na melhoria da qualidade da prestao dos servios para o cliente direto a partir da flexibilidade de gesto. o chamado Paradigma do Consumidor/Cliente: procura dar ao cidado-usurio atendimento semelhante ao que ele teria como cliente em uma empresa privada, ou seja, visava ao atendimento das necessidades definidas pelos prprios cidados-usurios, tratando-os como consumidores a serem satisfeitos.

Trs medidas faziam parte da estratgia para tornar o poder pblico mais leve, gil e competitivo:

Descentralizao administrativa com grande delegao de autoridade, partindo do princpio de quanto mais prximo estiver o servio pblico do consumidor, mais fiscalizado pela populao ele o ser;

Competio entre as organizaes do setor pblico; Adoo de um novo modelo contratual para os servios pblicos, em contraposio ao

monoplio estatal - a extenso do fornecimento de servios pblicos entre o setor pblico, o setor privado e o voluntrio/no lucrativo. Baseia-se na ideia de que, numa situao de falta de recursos, a melhor forma de aumentar a qualidade introduzir relaes contratuais de competio e de controle.

A viso do cidado como simples consumidor est vinculada tradio liberal, que d, na maioria das vezes, maior importncia proteo dos direitos do indivduo do que participao poltica.

1.3.3. Servio Orientado ao Cidado: fazer o que deve ser feito

O termo em ingls PSO (Public Service Orientation).

As crticas viso do cidado como cliente fizeram o modelo evoluir para o Servio Orientado ao Pblico/Cidado, que se baseia em conceitos ignorados at ento pela viso gerencial: accountability, transparncia, participao poltica, equidade e justia.

Aqui, no se busca apenas descobrir como fazer/organizar o servio pblico para agradar aos cidados. A pergunta verdadeira o que deve ser feito?, demonstrando para o cidado os benefcios, efeitos e impactos diretos ou indiretos do exerccio da atividade pblica (efetividade).

Entende-se que, a partir da nova gesto pblica, o Estado ganha dinamismo e reduz seu papel de executor ou prestador direto de servios, mantendo-se, entretanto, no papel de regulador, provedor ou promotor destes, principalmente dos servios sociais como educao e sade, que so essenciais para o desenvolvimento. Como promotor desses servios, o Estado continua a subsidi-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e a participao da sociedade.

Nesta nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funes de regulao e de coordenao do Estado, particularmente no nvel federal, e a progressiva descentralizao vertical, para os nveis estadual e municipal, das funes executivas no campo da prestao de servios sociais e de infraestrutura.



Pode-se dizer, em suma, que o objetivo da Nova Gesto Pblica modernizar o aparelho do Estado, tornando a administrao pblica mais eficiente, eficaz e efetiva e mais voltada para o cidado, buscando maior governana, controle por resultados e accountability.

Eficincia refere-se ao bom uso dos recursos disponveis. a relao entre os insumos utilizados e os produtos/servios gerados.

Eficcia est relacionada ao alcance dos objetivos. a relao entre os resultados obtidos e os resultados esperados.

Efetividade diz respeito ao impacto positivo gerado na sociedade.

Accountability a responsabilizao dos agentes pblicos pelos atos praticados e sua obrigao tica de prestar contas. Em outras palavras, o conjunto de mecanismos e procedimentos que induzem os dirigentes governamentais a prestar contas dos resultados de suas aes sociedade, garantindo, dessa forma, maior nvel de transparncia, participao da sociedade e exposio das polticas pblicas. Quanto maior for a possibilidade de os cidados discernirem se o agente pblico est agindo em prol da coletividade e de sancion-lo, mais accountable um governo. Horizontal: exercido por instituies do Estado devidamente encarregadas da preveno, reparao e punio de aes ilegais cometidas por agentes pblicos. feita pelos mecanismos institucionalizados, abrangendo os Poderes e tambm agncias governamentais que tenham como finalidade a fiscalizao do poder pblico e de outros rgos estatais, como por exemplo os Tribunais de Contas. Vertical: so as atividades de fiscalizao feitas pela sociedade procurando estabelecer formas de controle sobre o poder pblico. Para grande parte dos autores, ela exercida de baixo para cima, por pessoas e entidades da sociedade civil, geralmente sob a forma de voto ou de mobilizaes. Certo autor separou a vertical em duas: Eleitoral - os eleitores avaliam governos e fazem suas escolhas; Societal - especificamente para o controle exercido por agentes ou entidades de representatividade social (conselhos, associaes etc.), ou seja, grupos se mobilizam para impor suas demandas em relao preveno, reparao ou punio de ilegalidades. Outro autor aventou a possibilidade de uma accountability vertical de cima para baixo, quando h direito de sano a partir de uma relao de hierarquia, ou seja, entre chefia e subordinados.

1.3.3.1. Governana

O termo Governana busca expandir e superar o atual paradigma de administrao pblica. Hoje o termo administrao pblica est associado a um papel preponderante do estado como executor direto no desenvolvimento, na gesto de polticas pblicas e no provimento de servios. O modelo de gesto alinhava-se principalmente com modelos burocrticos ortodoxos, espelhados em modelos organizacionais mecanicistas, dotados de caractersticas de hierarquia, verticalizao, rigidez, isolamento.

A Governana pblica, por sua vez, baseia-se em mltiplos arranjos com a participao de diversos atores (estado, terceiro setor, mercado etc.) no desenvolvimento, na gesto de polticas pblicas e no provimento de servios. Governana capacidade administrativa do Estado em formular e implementar polticas pblicas, a forma com que os recursos econmicos e sociais so gerenciados, com vistas a promover o desenvolvimento.


Este modelo no diminui a importncia do estado, mas qualifica-o com o papel de orquestrador, coordenador, direcionador estratgico, indutor e fomentador absolutamente essencial dos vrios agentes (governamentais ou no) para atingir resultados de interesse pblico.

Este paradigma promove a adoo de modelos de gesto ps ou neo-burocrticos, tais como: redes, modelos de gesto orgnicos (flexveis, orientados para resultados, foco no beneficirio), mecanismos amplos de accountability, controle e permeabilidade.

A orientao para resultados uma fixao deste novo paradigma, ou seja, o que est em foco so as novas formas de gerao de resultados em um contexto contemporneo complexo e diversificado.

Nesse contexto, uma boa gesto aquela que alcana resultados, independentemente de meritrios esforos e intenes. E, alcanar resultados, no setor pblico, atender s demandas, aos interesses e s expectativas dos beneficirios, sejam cidados ou organizaes, criando valor pblico.

A funo principal do Estado-nao no mundo contemporneo realizada por meio do governo e da administrao pblica a de ampliar de forma sistemtica as oportunidades individuais, institucionais e regionais. Deve preocupar-se, tambm, em gerar estmulos para facilitar a incorporao de novas tecnologias e inovaes no setor pblico que proporcionem as condies exigidas para atender s demandas da sociedade contempornea.

Em relao aos pilares do modelo da nova gesto pblica, destacam-se a participao cidad, a transparncia e a medio de resultados.

Essas tarefas so permanentes e exigem participao proativa de todos os atores envolvidos dirigentes, polticos, rgos de controle e, especialmente, da sociedade organizada.

O termo governana, em sentido amplo, pode ser definido como um processo complexo de tomada de deciso que antecipa e ultrapassa o governo.

Uma boa governana pblica, semelhana da corporativa, est apoiada em quatro princpios: relaes ticas; conformidade, em todas as suas dimenses; transparncia; e prestao responsvel de contas. A ausncia desses princpios requer mudana na forma de gesto.

Os aspectos frequentemente evidenciados na literatura sobre a governana esto relacionados: legitimidade do espao pblico em constituio; repartio do poder entre aqueles que governam e aqueles que so governados; aos processos de negociao entre os atores sociais (os procedimentos e as prticas, a gesto das interaes e das interdependncias, o estabelecimento de redes e os mecanismos de coordenao); descentralizao da autoridade e das funes ligadas ao ato de governar; responsabilidade em atender a sociedade; superviso; ao controle; e assistncia social.

Existe um ponto em comum entre os inmeros autores que tratam do tema que envolve os princpios da boa governana: a responsabilidade do gestor pblico em prestar contas (accountability) e a necessidade de promover o controle.

Os princpios mais relevantes a que as entidades do setor pblico devem aderir para efetivamente aplicarem os elementos de governana corporativa e alcanarem as melhores prticas so: liderana, integridade e compromisso (relativos a qualidades pessoais) e responsabilidade em prestar contas, integrao e transparncia (so principalmente o produto de estratgias, sistemas, polticas e processos).



1.3.4. Princpios da administrao pblica gerencial

a) Reorientao dos mecanismos de controle: o controle na perspectiva burocrtica (a priori) representa um entrave ao eficiente e inovadora. Na medida do possvel, o controle deve ser feito a posteriori, baseado em indicadores de resultados, revertendo a cultura e as prticas gerais da administrao pblica, focada primordialmente nos meios e nos recursos. Muito mais relevante que o foco no controle da legalidade e no cumprimento do rito burocrtico, a abordagem centrada no alcance de objetivos/resultados.

b) Foco na racionalizao de recursos - eficincia: o Estado no dispe de recursos infinitos para realizar os investimentos para o alcance de todos os objetivos sociais, devendo, por isso, atravs da busca da eficincia, melhorar a qualidade do gasto pblico. Para isso, necessrio aumentar a produtividade e construir uma conscincia de custos na administrao pblica.

c) Focalizao da ao do Estado no cidado: o Estado tem o dever de buscar melhorar a qualidade da prestao do servio pblico na perspectiva de quem o usa (cidado), ampliando o atendimento das demandas sociais, reduzindo o tempo de resposta e aumentando a satisfao do cidado-usurio (excelncia no atendimento).

d) Flexibilidade administrativa: faz-se necessrio o aumento de autonomia - e consequente descentralizao - que permita s organizaes pblicas e aos servidores alcanarem os resultados esperados.

e) Controle social: preciso ampliar os mecanismos de transparncia atravs da prestao social de contas e da avaliao de desempenho, permitindo sociedade um melhor controle da administrao pblica (accountability). A cobrana da sociedade um fator fundamental para a melhoria da prestao dos servios pblicos.

f) Valorizao do servidor: condio essencial para que o processo de modernizao administrativa tenha xito, pois a qualidade profissional dos servidores e sua motivao so condies necessrias para se alcanar todos os outros objetivos. indispensvel descentralizar as atividades, dando empowerment (poder de deciso) para os indivduos e para as equipes, e responsabilizando-os pelo alcance dos resultados.

A seguir, um quadro comparativo entre a gesto burocrtica e a gerencial.

Caractersticas Gesto pblica burocrtica Gesto pblica gerencial

Modelo de gesto Rgido e ineficiente Flexvel e eficiente

Ideologia Formalismo e rigor tcnico Maior confiana e flexibilidade de gesto

Atributos Rigidez nos procedimentos, excesso de normas e regulamentos Maior autonomia e responsabilidade

Foco Poder do Estado Cidado/ sociedade

nfase Processos/ procedimentos Resultados

Indicadores Produo Efetividade, eficcia e eficincia

Deciso Centralizada Descentralizada

Servidor pblico Estabilidade Valorizao do servidor, investindo em capacitao

Controle A priori nos processos A posteriori nos resultados


1.3.5. Empreendedorismo governamental

Empreender significa fazer acontecer. planejar, organizar, dirigir e controlar os recursos disponveis da melhor maneira, de forma a alcanar os resultados da organizao.

O empreendedorismo governamental ocorre quando os gestores pblicos aproveitam os recursos disponveis de formas novas e melhores (planejamento, tecnologia etc), buscando a satisfao e o benefcio dos cidados.

O conceito de empreendedorismo governamental surgiu com o livro Reinventando o Governo como o esprito empreendedor est transformando o setor pblico. O contexto da poca (anos 80 nos EUA) era de grande descrena da populao nas capacidades da Administrao Pblica de suprir as necessidades da sociedade relativas aos bens pblicos e de vencer os desafios que apareciam.

Os autores Osborne e Gaebler se basearam em estudos de caso de rgos e setores governamentais que estavam buscando superar o modelo burocrtico ento em voga. Mostraram que o governo americano estava longe de oferecer eficincia, pois ainda centralizava muitas operaes que j poderiam estar nas mos da comunidade.

Assim, os autores mostraram o governo empreendedor como um estilo pragmtico de gesto pblica.

Segundo eles, na nsia de combater os desvios do patrimonialismo, foram criadas tantas amarras para o gestor pblico que se tornou cada vez mais difcil fornecer servios eficientes e de qualidade para a populao. A burocracia criava problemas na gesto dos servios pblicos, pois tornava a mquina estatal lenta, ineficiente e pouco responsiva s necessidades e opinies de seus clientes.

Os autores sugerem dez princpios que poderiam servir de base para um novo modelo de governo, o empreendedor:

1. Governo catalisador navegando e no remando, pois no compete a ele, sozinho, assumir o papel de executor, de implementador de polticas pblicas. O governo deve ser o indutor da sociedade, o regulador, harmonizando a ao de diferentes agentes sociais na soluo de problemas coletivos.

2. Governo que pertence comunidade - abrir-se participao dos cidados no momento da tomada de deciso; dar poder ao cidado, ao invs de servilo, pois as comunidades locais so mais flexveis e vivenciam mais de perto os seus diversos problemas. Cabe ao governo apenas a responsabilidade final de que estes servios sejam prestados.

3. Governo competitivo - criar mecanismos de competio dentro das organizaes pblicas e entre organizaes pblicas e privadas. Quebrando o monoplio da prestao dos servios pblicos, criar-se-ia necessidade de aprimoramento, aumento da eficincia, inovao e melhoria da qualidade dos servios prestados.

4. Governo orientado por misses - deixar de lado a orientao por normas e migrar a ateno na direo da sua verdadeira misso. A administrao burocrtica leva desmotivao, pois define de antemo o que e como se deve fazer cada trabalho. Dando mais liberdade e



flexibilidade, pode-se utilizar a criatividade e o poder de inovao para alcanar os objetivos e cumprir a misso da organizao de forma mais efetiva.

5. Governo de resultados - substituir o foco no controle dos inputs para o controle dos outputs e dos impactos de suas aes (preocupao com resultados, e no com recursos). Como os governos no sabem medir resultados, remuneram por outros critrios (tempo de servio, volume de recursos, quantidade de subordinados etc), de modo que os servidores no buscam atingir resultados melhores, mas crescer sua esfera de poder e manter seus cargos. Ex: um hospital deveria ser remunerado no pelo nmero de atendimentos, mas pela reduo do nmero de casos de doena em sua localidade.

6. Governo orientado ao cliente: cidado deve ser a razo da existncia dos rgos e entidades pblicos; criar mecanismos para atender s necessidades dos clientes, e no da burocracia. Os rgos pblicos no recebem seus recursos diretamente dos seus clientes (cidados) e sim do Legislativo/Executivo, ento muitas vezes h maior preocupao em agradar ao fomentador do que em atender e saber as necessidades dos cidados.

7. Governo empreendedor - fazer estratgias de modo a gerar receitas e no despesas. Ampliar prestao de servios e considerar os gastos sob uma perspectiva de investimento, ou seja, considerando o benefcio futuro de cada despesa.

8. Governo preventivo proatividade e planejamento como forma de evitar problemas - preveno ao invs da cura. Concentrar-se nas causas dos problemas ao invs de tratar os sintomas.

9. Governo descentralizado envolver os funcionrios nos processos deliberativos, aproveitando seus conhecimentos e capacidade inovadora, elevando a flexibilidade, a eficincia e o comprometimento dos servidores envolvidos.

10. Governo Orientado para o Mercado induzir mudanas atravs do mercado, estabelecendo regras, fornecendo informaes aos consumidores, criando ou aumentando a demanda, catalisando os fornecedores do setor privado, criando instituies que atuem no mercado para preencher vazios, mudando a poltica de investimentos pblicos etc.

Outros fatores de destaque so:

Realizao de parcerias intragovernamentais, com ONGs e com a iniciativa privada, visando a vantagens para o setor pblico, tais como ampliao do acesso aos clientes, tecnologia e ao capital, diminuio de risco e uso de infraestruturas compartilhadas.

Mudana do estilo de liderana, de controlador de resultados para motivador, facilitador. Preocupao com o cliente - os aspectos ambiental, interpessoal, procedimental e

financeiro merecem ateno especial quando do contato com o cliente;

1.3.6. Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado

Segundo Bresser Pereira, a Administrao pblica burocrtica foi adotada porque era uma alternativa muito superior administrao patrimonialista do Estado. Entretanto o pressuposto


de eficincia em que se baseava no se revelou real. No momento em que o pequeno Estado liberal do sculo XIX deu definitivamente lugar ao grande Estado social e econmico do sculo XX, verificou-se que no garantia nem rapidez, nem boa qualidade, nem custo baixo para os servios prestados ao pblico. Na verdade, a administrao burocrtica lenta, cara, autorreferida, pouco ou nada orientada para o atendimento das demandas dos cidados.

A administrao burocrtica implantada no Brasil a partir dos anos 30 sofreu sucessivas tentativas de reforma. Estas experincias tinham nfase na extino/criao de rgos e na constituio de estruturas paralelas visando alterar a rigidez burocrtica, no caracterizando reformas de Estado.

A primeira tentativa de reforma gerencial na administrao pblica brasileira ocorreu em 1967. O Decreto-Lei n 200 preconizava o fortalecimento da administrao indireta por intermdio da descentralizao e da autonomia das autarquias, fundaes e empresas estatais. Simultaneamente, procurou-se fortalecer o ncleo central do Estado atravs da instituio, como princpio administrativo, do planejamento e do oramento, e atravs do descongestionamento das chefias executivas e da sistematizao de seus processos decisrios, de coordenao e de controle.

A reforma de 1967 foi mal sucedida e teve algumas consequncias indesejveis, como, por exemplo, ao permitir a contratao de empregados sem concurso pblico, facilitou a sobrevivncia de prticas clientelistas.

A dcada de 80 foi marcada por medidas macroeconmicas balizadas numa viso neoliberal de Estado mnimo, que focavam a questo do ajuste fiscal, a liberalizao comercial, a reduo de gastos pblicos, a estabilizao monetria e a privatizao de empresas estatais. A escassez de recursos e a nfase nos programas econmicos jogaram as questes sociais para o segundo plano da agenda governamental, situao que estava em descompasso com a realidade social ps-Constituio de 88, marcada por uma ampliao da participao e diversificao das demandas sociais.

Porm, na dcada de 90, as propostas de ajuste oriundas do modelo neoliberal de Estado mnimo mostraram-se irrealistas e houve a percepo de que a estagnao econmica era provocada pela crise do Estado. Nesse momento, ganhou fora o tema da reforma do Estado, ou ento da sua reconstruo de forma que ele no apenas garantisse a propriedade e os contratos, mas tambm exercesse seu papel complementar ao mercado na coordenao da economia e na busca da reduo das desigualdades sociais.

Segundo Bresser Pereira, se a proposta de um Estado mnimo no realista, e se o fator bsico subjacente desacelerao econmica e ao aumento dos nveis de desemprego a crise do Estado, a concluso s pode ser uma: o caminho para resolver a crise no provocar o definhamento do Estado, enfraquec-lo ainda mais do que j est enfraquecido, mas reconstru-lo, reform-lo.

Em 1995, no primeiro governo de Fernando Henrique Cardoso, houve aprofundamento dessa crise do Estado (principalmente fiscal e poltica) e emergncia por reformas estruturais.



Em janeiro do mesmo ano foi criado o Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado MARE, sob a responsabilidade do Ministro Luiz Carlos Bresser Pereira, e instalada a Cmara da Reforma do Estado, instncia interministerial deliberativa sobre planos e projetos de implementao da reforma. O resultado foi a elaborao do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado PDRAE.

O PDRAE foi o documento orientador dos projetos de reforma. A partir de um diagnstico que apontou os principais problemas da administrao pblica brasileira nas dimenses institucional-legal, cultural e de gesto, ele props um novo modelo conceitual apoiado no Modelo Gerencial.

1.3.6.1. Setores do Estado

O PDRAE distinguia os quatro segmentos fundamentais da ao do Estado:

NCLEO ESTRATGICO: corresponde ao governo propriamente dito. o setor que define as leis e as polticas pblicas, e cobra o seu cumprimento. , portanto, o setor onde as decises estratgicas so tomadas. Corresponde aos Poderes Legislativo e Judicirio, ao Ministrio Pblico e, no Poder Executivo, ao Presidente da Repblica, aos ministros e aos seus auxiliares e assessores diretos, responsveis pelo planejamento e formulao das polticas pblicas.

ATIVIDADES EXCLUSIVAS: o setor em que so prestados servios que s o Estado pode realizar. So servios em que se exerce o poder extroverso do Estado - o poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar. Como exemplos temos: a cobrana e fiscalizao dos impostos, a polcia, a previdncia social bsica, o servio de desemprego, a fiscalizao do cumprimento de normas sanitrias, o servio de trnsito, a compra de servios de sade pelo Estado, o controle do meio ambiente, o subsdio educao bsica, o servio de emisso de passaportes etc.

SERVIOS NO EXCLUSIVOS: o setor onde o Estado atua simultaneamente com outras organizaes pblicas no estatais e privadas. As instituies desse setor no possuem o poder de Estado. Este, entretanto, est presente porque os servios possuem alta relevncia e envolvem direitos humanos fundamentais, como os da educao e da sade. So exemplos desse setor: as universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus.

PRODUO DE BENS E SERVIOS PARA O MERCADO: corresponde rea de atuao das empresas. caracterizado pelas atividades econmicas voltadas para o lucro que ainda permanecem no aparelho do Estado como, por exemplo, as do setor de infraestrutura. Esto no Estado seja porque faltou capital ao setor privado para realizar o investimento, seja porque so atividades naturalmente monopolistas, nas quais o controle via mercado no possvel, tornando-se necessria, no caso de privatizao, a regulamentao rgida.

1.3.6.2. Objetivos do PDRAE

Na reforma do aparelho do Estado podemos distinguir alguns objetivos globais e objetivos especficos para seus quatro setores.


Objetivos Globais

Aumentar a governana do Estado, ou seja, sua capacidade administrativa de governar com efetividade e eficincia, voltando a ao dos servios do Estado para o atendimento dos cidados;

Limitar a ao do Estado quelas funes que lhe so prprias, reservando, em princpio, os servios no exclusivos para a propriedade pblica no estatal, e a produo de bens e servios para o mercado para a iniciativa privada;

Transferir da Unio para os estados e municpios as aes de carter local: s em casos de emergncia cabe a ao direta da Unio;

Transferir parcialmente da Unio para os estados as aes de carter regional, de forma a permitir uma maior parceria entre os estados e a Unio.

Objetivos para o Ncleo Estratgico

Aumentar a efetividade do ncleo estratgico, de forma que os objetivos democraticamente acordados sejam adequada e efetivamente alcanados;

Modernizar a administrao burocrtica, que no ncleo estratgico ainda se justifica pela sua segurana e efetividade, atravs de uma poltica de profissionalizao do servio pblico, ou seja, de uma poltica de carreiras, de concursos pblicos anuais, de programas de educao continuada permanentes, de uma efetiva administrao salarial, ao mesmo tempo em que se introduz no sistema burocrtico uma cultura gerencial baseada na avaliao do desempenho;

Dotar o ncleo estratgico de capacidade gerencial para definir e supervisionar os contratos de gesto com as agncias autnomas, responsveis pelas atividades exclusivas de Estado, e com as organizaes sociais, responsveis pelos servios no exclusivos do Estado realizados em parceria com a sociedade.

Objetivos para as Atividades Exclusivas

Transformar as autarquias e fundaes que possuem poder de Estado em agncias autnomas, administradas segundo um contrato de gesto; o dirigente escolhido pelo Ministro segundo critrios rigorosamente profissionais, mas no necessariamente de dentro do Estado, ter ampla liberdade para administrar os recursos humanos, materiais e financeiros colocados sua disposio, desde que atinja os objetivos qualitativos e quantitativos (indicadores de desempenho) previamente acordados;

Substituir a administrao pblica burocrtica, rgida, voltada para o controle a priori dos processos, pela administrao pblica gerencial, baseada no controle a posteriori dos resultados e na competio administrada;

Fortalecer prticas de adoo de mecanismos que privilegiem a participao popular tanto na formulao quanto na avaliao de polticas pblicas, viabilizando o controle social das mesmas.

Objetivos para os Servios No Exclusivos

Transferir para o setor pblico no estatal esses servios, atravs de um programa de publicizao, transformando as atuais fundaes pblicas em organizaes sociais, ou seja, em entidades de direito privado, sem fins lucrativos, que tenham autorizao



especfica do Poder Legislativo para celebrar contrato de gesto com o Poder Executivo e assim ter direito a dotao oramentria;

Lograr uma maior autonomia e uma consequente maior responsabilidade para os dirigentes desses servios;

Lograr adicionalmente um controle social direto desses servios por parte da sociedade atravs dos seus conselhos de administrao. Mais amplamente, fortalecer prticas de adoo de mecanismos que privilegiem a participao da sociedade tanto na formulao quanto na avaliao do desempenho da organizao social, viabilizando o controle social;

Lograr, finalmente, uma maior parceria entre o Estado, que continuar a financiar a instituio, a prpria organizao social, e a sociedade a que serve e que dever tambm participar minoritariamente de seu financiamento via compra de servios e doaes;

Aumentar, assim, a eficincia e a qualidade dos servios, atendendo melhor o cidado-cliente a um custo menor.

Objetivos para a Produo para o Mercado

Dar continuidade ao processo de privatizao atravs do Conselho de Desestatizao; Reorganizar e fortalecer os rgos de regulao dos monoplios naturais que forem

privatizados; Implantar contratos de gesto nas empresas que no puderem ser privatizadas.

Cada um destes quatro setores referidos apresenta caractersticas peculiares, tanto no que se refere s suas prioridades, quanto aos princpios administrativos adotados. A seguir, uma tabela com o resumo dessas caractersticas, conforme a proposio do PDRAE.

FORMA DE PROPRIEDADEFORMA DE

ADMINISTRAO

EstatalPblica

No EstatalPrivada Burocrtica Gerencial

NCLEO ESTRATGICOLegislativo, Judicirio, Presidncia, Cpula dos Ministrios, Ministrio Pblico

X X X

ATIVIDADES EXCLUSIVASR e g u l a m e n t a o , Fiscalizao, Fomento, Segurana Pblica, Seguridade Social Bsica

X X

SERVIOS NO EXCLUSIVOSUniversidades, Hospitais, Centros de Pesquisa, Museus

Publicizao X X

PRODUO PARA O MERCADOEmpresas Estatais

Privatizao Privatizao X X


1.3.6.3. Estratgias

O PDRAE abordava trs dimenses estratgicas, as quais deveriam ser levadas em considerao simultaneamente para o sucesso da implantao do Modelo Gerencial:

1. Dimenso institucional-legal: alterar e/ou criar leis e instituies para adequar o Estado ao modelo gerencial. A operacionalizao das mudanas pretendidas exige, a priori, o aperfeioamento do sistema jurdico-legal, notadamente de ordem constitucional, de maneira a remover os constrangimentos existentes que impedem a adoo de uma administrao gil e com maior grau de autonomia. Neste sentido, a reforma contempla a proposio de emendas constitucionais, como a reforma tributria e a reforma da previdncia.

2. Dimenso cultural: sepultar de vez o patrimonialismo e passar por uma transio burocrticagerencial.

3. Dimenso gesto: colocar em prtica as novas ideias gerenciais e oferecer comunidade um servio pblico mais barato, com um melhor controle e uma melhor qualidade (excelncia no servio pblico).

1.3.6.4. Alguns resultados

O Plano Diretor como um todo no foi implantado, uma vez que contou com a resistncia dos servidores pblicos, da populao e dos partidos da oposio.

No entanto, a essncia do plano foi absorvida e gerou alguns frutos:

quebra do monoplio no setor de energia, fundamental para a expanso dos investimentos em prospeco de petrleo, o que acabou permitindo ao Brasil alcanar a autossuficincia em produo petrolfera;

dentro do Plano Nacional de Desestatizao, foram vendidos diversos ativos de propriedade da Unio e outros com participao minoritria do Estado. Foram arrecadados US$ 78 bilhes com a venda, e transferidos US$ 15 bilhes de dvidas das empresas;

para regular e fiscalizar as diversas empresas privatizadas, o governo criou as Agncias Reguladoras, como a Agncia Nacional de Energia Eltrica (ANEEL), a Agncia Nacional de Telecomunicaes (ANATEL), a Agncia Nacional de Petrleo e Gs (ANP), e a Agncia Nacional de guas (ANA);

no campo macroeconmico, o controle da inflao assumiu carter estratgico - sistema de metas de inflao, acompanhado pelo Banco Central;

lei de responsabilidade fiscal - fixou limites para gastos com pessoal e para o volume de endividamento e criou mecanismos de responsabilizao penal para os administradores pblicos que infringem a lei;

Emenda Constitucional 19/98:

incluiu a Eficincia como princpio da Administrao Pblica no artigo 37 da Constituio Federal;

tratou da avaliao peridica de desempenho e revisou as regras de estabilidade dos servidores, instituindo a possibilidade de perda do cargo por insuficincia de desempenho;



criou o instrumento do Contrato de Gesto, dando maior autonomia aos entes administrativos. [...] a autonomia gerencial, oramentria e financeira da administrao direta e indireta poder ser ampliada mediante contrato, a ser firmado entre seus administradores e o poder pblico, que tenha por objeto a fixao de metas de desempenho para o rgo ou entidade [...]. O contrato de gesto constitui um compromisso institucional firmado entre o Estado e uma entidade pblica estatal (agncias executivas) ou uma entidade pblica no estatal (as organizaes sociais). O contrato de gesto especifica metas, obrigaes, responsabilidades, recursos condicionantes, mecanismos de avaliao e penalidades.

reforma da Previdncia - substituio da aposentadoria por tempo de servio pela aposentadoria por tempo de contribuio, a instituio de limite de idade para a aposentadoria integral dos servidores pblicos, aumento da idade mnima para aposentadoria dos trabalhadores do setor privado, instituio do fator previdencirio. Assim, o valor do benefcio passou a depender da idade, do tempo de contribuio e da expectativa de vida;

no campo social, foram criados o Bolsa-Escola, o Auxlio gs, etc. - sistema de transferncia direta de renda condicionada frequncia escolar das crianas das famlias dos beneficirios. Posteriormente os programas foram unificados e ampliados atravs do Bolsa-Famlia.

Dica: para compreender a fundo a Reforma Gerencial, recomendo a leitura do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, disponvel em http://www.bresserpereira.org.br/Documents/MARE/PlanoDiretor/planodiretor.pdf

2. Gesto do Atendimento ao Pblico

2.1. Carta de Servios ao Cidado

A Carta de Servios um documento elaborado por uma organizao pblica que visa informar aos cidados quais os servios prestados por ela, como acessar e obter esses servios e quais so os compromissos com o atendimento e os padres de atendimento estabelecidos.

A sua prtica implica para a organizao um processo de transformao sustentada em princpios fundamentais participao e comprometimento, informao e transparncia, aprendizagem e participao do cidado. Esses princpios tm como premissas o foco no cidado e a induo do controle social.


2.1.1. Decreto n 6.932/2009

Dispe sobre a simplificao do atendimento pblico prestado ao cidado, ratifica a dispensa do reconhecimento de firma em documentos produzidos no Brasil, institui a Carta de Servios ao Cidado e d outras providncias.

O PRESIDENTE DA REPBLICA, no uso da atribuio que lhe confere o art. 84, inciso VI, alnea a, da Constituio, DECRETA:

Art. 1 Os rgos e entidades do Poder Executivo Federal observaro as seguintes diretrizes nas relaes entre si e com o cidado:

I presuno de boa-f;

II compartilhamento de informaes, nos termos da lei;

III atuao integrada e sistmica na expedio de atestados, certides e documentos comprobatrios de regularidade;

IV racionalizao de mtodos e procedimentos de controle;

V eliminao de formalidades e exigncias cujo custo econmico ou social seja superior ao risco envolvido;

VI aplicao de solues tecnolgicas que visem a simplificar processos e procedimentos de atendimento ao cidado e a propiciar melhores condies para o compartilhamento das informaes;

VII utilizao de linguagem simples e compreensvel, evitando o uso de siglas, jarges e estrangeirismos; e

VIII articulao com Estados, Distrito Federal, Municpios e outros poderes para a integrao, racionalizao, disponibilizao e simplificao de servios pblicos prestados ao cidado.

Art. 2 Os rgos e entidades do Poder Executivo Federal que necessitarem de documentos comprobatrios de regularidade de situao do cidado, atestados, certides ou outros documentos comprobatrios que constem em base de dados oficial da administrao pblica federal devero obt-los diretamente do respectivo rgo ou entidade.

Pargrafo nico. Exclui-se da aplicao do disposto no caput:

I comprovao de antecedentes criminais;

II informaes sobre pessoa jurdica; e

III situaes expressamente previstas em lei.

Art. 3 Os rgos e entidades do Poder Executivo Federal no podero exigir do cidado a apresentao de certides ou outros documentos expedidos por outro rgo ou entidade do Poder Executivo Federal, ressalvado o disposto no pargrafo nico do art. 2.

1 O rgo ou entidade dever, quando necessrio, juntar aos autos do respectivo processo administrativo verso impressa da certido ou documento obtido por meio eletrnico.



2 As certides ou outros documentos que contenham informaes sigilosas do cidado somente podero ser obtidas por meio de sua autorizao expressa.

3 Quando no for possvel a obteno de atestados, certides e documentos comprobatrios de regularidade de situao diretamente do rgo ou entidade expedidora, os fatos podero ser comprovados mediante declarao escrita e assinada pelo cidado, que, em caso de declarao falsa, ficar sujeito s sanes administrativas, civis e penais aplicveis.

Art. 4 No mbito da administrao pblica federal, os rgos e entidades gestores de base de dados oficial colocaro disposio dos rgos e entidades pblicos interessados as orientaes para acesso s informaes constantes dessas bases de dados, observadas as disposies legais aplicveis e as diretrizes, orientaes e procedimentos estabelecidos pelo Comit Executivo do Governo Eletrnico, criado pelo Decreto de 18 de outubro de 2000.

Art. 5 No atendimento aos requerimentos do cidado, os rgos e entidades do Poder Executivo Federal observaro as seguintes prticas:

I gratuidade dos atos necessrios ao exerccio da cidadania, nos termos da Lei no 9.265, de 12 de fevereiro de 1996;

II padronizao de procedimentos referentes utilizao de formulrios, guias e outros documentos; e

III vedao de recusa de recebimento de requerimentos pelos servios de protocolo, salvo quando o rgo ou entidade for manifestamente incompetente.

1 Na ocorrncia da hiptese referida no inciso III, os servios de protocolo devero prover as informaes e orientaes necessrias para que o cidado possa dar andamento ao requerimento.

2 Aps a protocolizao do requerimento, caso o agente pblico verifique que o rgo ou entidade incompetente para o exame ou deciso da matria, este dever providenciar a remessa imediata do requerimento ao rgo ou entidade competente.

3 Quando a remessa referida no 2 no for possvel, o interessado dever ser comunicado imediatamente do fato para adoo das providncias a seu cargo.

Art. 6 As exigncias necessrias para o requerimento sero feitas desde logo e de uma s vez ao interessado, justificando-se exigncia posterior apenas em caso de dvida superveniente.

Art. 7 No ser exigida prova de fato j comprovado pela apresentao de outro documento vlido.

Art. 8 Para complementar informaes ou solicitar esclarecimentos, a comunicao entre o rgo ou entidade e o interessado poder ser feita por qualquer meio, inclusive comunicao verbal, direta ou telefnica, correspondncia, telegrama, fax ou correio eletrnico, registrando-se a circunstncia no processo, caso necessrio.

Art. 9 Salvo na existncia de dvida fundada quanto autenticidade e no caso de imposio legal, fica dispensado o reconhecimento de firma em qualquer documento produzido no Brasil destinado a fazer prova junto a rgos e entidades da administrao pblica federal, quando assinado perante o servidor pblico a quem deva ser apresentado.

Art. 10. A juntada de documento, quando decorrente de disposio legal, poder ser feita por cpia autenticada, dispensada nova conferncia com o documento original.


1 A autenticao poder ser feita, mediante cotejo da cpia com o original, pelo prprio servidor a quem o documento deva ser apresentado.

2 Verificada, a qualquer tempo, falsificao de assinatura ou de autenticao de documento pblico ou particular, o rgo ou entidade considerar no satisfeita a exigncia documental respectiva e, dentro do prazo mximo de cinco dias, dar conhecimento do fato autoridade competente para adoo das providncias administrativas, civis e penais cabveis.

Art. 11. Os rgos e entidades do Poder Executivo Federal que prestam servios diretamente ao cidado devero elaborar e divulgar Carta de Servios ao Cidado, no mbito de sua esfera de competncia.

1 A Carta de Servios ao Cidado tem por objetivo informar o cidado dos servios prestados pelo rgo ou entidade, das formas de acesso a esses servios e dos respectivos compromissos e padres de qualidade de atendimento ao pblico.

2 A Carta de Servios ao Cidado dever trazer informaes claras e precisas em relao a cada um dos servios prestados, em especial as relacionadas com:

I o servio oferecido;

II os requisitos, documentos e informaes necessrios para acessar o servio;

III as principais etapas para processamento do servio;

IV o prazo mximo para a prestao do servio;

V a forma de prestao do servio;

VI a forma de comunicao com o solicitante do servio; e

VII os locais e formas de acessar o servio.

3 Alm das informaes descritas no 2, a Carta de Servios ao Cidado dever detalhar os padres de qualidade do atendimento relativos aos seguintes aspectos:

I prioridades de atendimento;

II tempo de espera para atendimento;

III prazos para a realizao dos servios;

IV mecanismos de comunicao com os usurios;

V procedimentos para receber, atender, gerir e responder s sugestes e reclamaes;

VI fornecimento de informaes acerca das etapas, presentes e futuras, esperadas para a realizao dos servios, inclusive estimativas de prazos;

VII mecanismos de consulta, por parte dos usurios, acerca das etapas, cumpridas e pendentes, para a realizao do servio solicitado;

VIII tratamento a ser dispensado aos usurios quando do atendimento;

IX requisitos bsicos para o sistema de sinalizao visual das unidades de atendimento;



X condies mnimas a serem observadas pelas unidades de atendimento, em especial no que se refere a acessibilidade, limpeza e conforto;

XI procedimentos alternativos para atendimento quando o sistema informatizado se encontrar indisponvel; e

XII outras informaes julgadas de interesse dos usurios.

4 A Carta de Servios ao Cidado ser objeto de permanente divulgao por meio de afixao em local de fcil acesso ao pblico, nos respectivos locais de atendimento, e mediante publicao em stio eletrnico do rgo ou entidade na rede mundial de computadores.

Art. 12. Os rgos e entidades do Poder Executivo Federal devero aplicar periodicamente pesquisa de satisfao junto aos usurios de seus servios e utilizar os resultados como subsdio relevante para reorientar e ajustar os servios prestados, em especial no que se refere ao cumprimento dos compromissos e dos padres de qualidade de atendimento divulgados na Carta de Servios ao Cidado.

1 A pesquisa de satisfao objetiva assegurar a efetiva participao do cidado na avaliao dos servios prestados, possibilitar a identificao de lacunas e deficincias na prestao dos servios e identificar o nvel de satisfao dos usurios com relao aos servios prestados.

2 Os rgos e as entidades do Poder Executivo Federal devero divulgar, anualmente, preferencialmente na rede mundial de computadores, os resultados da avaliao de seu desempenho na prestao de servios ao cidado, especialmente em relao aos padres de qualidade do atendimento fixados na Carta de Servios ao Cidado.

Art. 13. O Programa Nacional da Gesto Pblica e Desburocratizao - GESPBLICA, institudo pelo Decreto n 5.378, de 23 de fevereiro de 2005, colocar disposio dos rgos e entidades do Poder Executivo Federal interessados, gratuitamente, metodologia para elaborao da Carta de Servio ao Cidado e instrumento padro de pesquisa de satisfao.

Art. 14. Os rgos e entidades do Poder Executivo Federal que prestam servios diretamente aos cidados devero envidar esforos para manter esses servios disponveis s Centrais de Atendimento ao Cidado estaduais, municipais e do Distrito Federal.

Art. 15. O Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto poder dispor sobre a implementao do disposto neste Decreto, inclusive sobre mecanismos de acompanhamento, avaliao e incentivo.

Art. 16. O servidor civil ou militar que descumprir as normas contidas neste Decreto estar sujeito s penalidades previstas, respectivamente, na Lei n 8.112, de 11 de dezembro de 1990, e na Lei n 6.880, de 9 de dezembro de 1980.

Pargrafo nico. O cidado que tiver os direitos garantidos neste Decreto desrespeitados poder fazer representao junto Controladoria-Geral da Unio.

Art. 17. Cabe Controladoria-Geral da Unio e aos rgos integrantes do sistema de controle interno do Poder Executivo Federal zelar pelo cumprimento do disposto neste Decreto, bem como adotar as providncias para a responsabilizao dos dirigentes e dos servidores que praticarem atos em desacordo com as disposies aqui estabelecidas.

Art. 18. Os rgos e entidades do Poder Executivo Federal tero prazo de cento e oitenta dias, aps a publicao deste Decreto, para cumprir o disposto no art. 4.


Art. 19. Este Decreto entra em vigor:

I trezentos e sessenta dias aps a data de sua publicao, em relao ao art. 3; e

II na data de sua publicao, em relao aos demais dispositivos.

Art. 20. Ficam revogados os Decretos ns 63.166, de 26 de agosto de 1968, 64.024-A, de 27 de janeiro de 1969, e 3.507, de 13 de junho de 2000.

2.2. Lei de Acesso Informao

A Lei n 12.527 tem o propsito de regulamentar o direito constitucional de acesso dos cidados s informaes pblicas e seus dispositivos so aplicveis aos trs Poderes da Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios.

A publicao da Lei de Acesso a Informaes significa um importante passo para a consolidao democrtica do Brasil e tambm para o sucesso das aes de preveno da corrupo no pas. Por tornar possvel uma maior participao popular e o controle social das aes governamentais, o acesso da sociedade s informaes pblicas permite que ocorra uma melhoria na gesto pblica.

No Brasil, o direito de acesso informao pblica foi previsto na Constituio Federal, no artigo 5, inciso XXXIII do Captulo I - dos Direitos e Deveres Individuais e Coletivos - que dispe que: todos tm direito a receber dos rgos pblicos informaes de seu interesse particular, ou de interesse coletivo ou geral, que sero prestadas no prazo da lei, sob pena de responsabilidade, ressalvadas aquelas cujo sigilo seja imprescindvel segurana da sociedade e do Estado.

A Constituio tambm tratou do acesso informao pblica no Art. 5, inciso XIV, Art. 37, 3, inciso II e no Art. 216, 2. So estes os dispositivos que a Lei de Acesso a Informaes regulamenta, estabelecendo requisitos mnimos para a divulgao de informaes pblicas e procedimentos para facilitar e agilizar o seu acesso por qualquer pessoa.

A Lei torna essencial o princpio de que o acesso a regra, e o sigilo a exceo, consolida e define o marco regulatrio sobre o acesso informao pblica sob a guarda do Estado e estabelece procedimentos para que a Administrao responda a pedidos de informao do cidado.

A resposta a uma solicitao de acesso informao pblica requer metodologia, ou seja, necessrio processar o pedido e garantir ao requerente a entrega do dado. Para isso, a Lei de Acesso a Informaes estipula:

procedimentos, normas e prazos para o processamento dos pedidos de informao; a criao de um Servio de Informaes ao Cidado em todos os rgos e entidades do

poder pblico; que rgos e entidades pblicas devem divulgar informaes de interesse coletivo,

sobretudo por meio da Internet, salvo aquelas cuja confidencialidade esteja prevista no texto legal;

mecanismos de recurso em caso de negativa de acesso informao.



2.2.1. Lei n 12.527/2011

Regula o acesso a informaes previsto no inciso XXXIII do art. 5, no inciso II do 3 do art. 37 e no 2 do art. 216 da Constituio Federal; altera a Lei n 8.112, de 11 de dezembro de 1990; revoga a Lei n 11.111, de 5 de maio de 2005, e dispositivos da Lei n 8.159, de 8 de janeiro de 1991; e d outras providncias.

A PRESIDENTA DA REPBLICA Fao saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte Lei:

CAPTULO IDISPOSIES GERAIS

Art. 1 Esta Lei dispe sobre os procedimentos a serem observados pela Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios, com o fim de garantir o acesso a informaes previsto no inciso XXXIII do art. 5, no inciso II do 3 do art. 37 e no 2 do art. 216 da Constituio Federal.

Pargrafo nico. Subordinam-se ao regime desta Lei:

I os rgos pblicos integrantes da administrao direta dos Poderes Executivo, Legislativo, incluindo as Cortes de Contas, e Judicirio e do Ministrio Pblico;

II as autarquias, as fundaes pblicas, as empresas pblicas, as sociedades de economia mista e demais entidades controladas direta ou indiretamente pela Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios.

Art. 2 Aplicam-se as disposies desta Lei, no que couber, s entidades privadas sem fins lucrativos que recebam, para realizao de aes de interesse pblico, recursos pblicos diretamente do oramento ou mediante subvenes sociais, contrato de gesto, termo de parceria, convnios, acordo, ajustes ou outros instrumentos congneres.

Pargrafo nico. A publicidade a que esto submetidas as entidades citadas no caput refere-se parcela dos recursos pblicos recebidos e sua destinao, sem prejuzo das prestaes de contas a que estejam legalmente obrigadas.

Art. 3 Os procedimentos previstos nesta Lei destinam-se a assegurar o direito fundamental de acesso informao e devem ser executados em conformidade com os princpios bsicos da administrao pblica e com as seguintes diretrizes:

I observncia da publicidade como preceito geral e do sigilo como exceo;

II divulgao de informaes de interesse pblico, independentemente de solicitaes;

III utilizao de meios de comunicao viabilizados pela tecnologia da informao;

IV fomento ao desenvolvimento da cultura de transparncia na administrao pblica;

V desenvolvimento do controle social da administrao pblica.

Art. 4 Para os efeitos desta Lei, considera-se:


I informao: dados, processados ou no, que podem ser utilizados para produo e transmisso de conhecimento, contidos em qualquer meio, suporte ou formato;

II documento: unidade de registro de informaes, qualquer que seja o suporte ou formato;

III informao sigilosa: aquela submetida temporariamente restrio de acesso pblico em razo de sua imprescindibilidade para a segurana da sociedade e do Estado;

IV informao pessoal: aquela relacionada pessoa natural identificada ou identificvel;

V tratamento da informao: conjunto de aes referentes produo, recepo, classificao, utilizao, acesso, reproduo, transporte, transmisso, distribuio, arquivamento, armazenamento, eliminao, avaliao, destinao ou controle da informao;

VI disponibilidade: qualidade da informao que pode ser conhecida e utilizada por indivduos, equipamentos ou sistemas autorizados;

VII autenticidade: qualidade da informao que tenha sido produzida, expedida, recebida ou modificada por determinado indivduo, equipamento ou sistema;

VIII integridade: qualidade da informao no modificada, inclusive quanto origem, trnsito e destino;

IX primariedade: qualidade da informao coletada na fonte, com o mximo de detalhamento possvel, sem modificaes.

Art. 5 dever do Estado garantir o direito de acesso informao, que ser franqueada, mediante procedimentos objetivos e geis, de forma transparente, clara e em linguagem de fcil compreenso.

CAPTULO IIDO ACESSO A INFORMAES E DA SUA DIVULGAO

Art. 6 Cabe aos rgos e entidades do poder pblico, observadas as normas e procedimentos especficos aplicveis, assegurar a:

I gesto transparente da informao, propiciando amplo acesso a ela e sua divulgao;

II proteo da informao, garantindo-se sua disponibilidade, autenticidade e integridade; e

III proteo da informao sigilosa e da informao pessoal, observada a sua disponibilidade, autenticidade, integridade e eventual restrio de acesso.

Art. 7 O acesso informao de que trata esta Lei compreende, entre outros, os direitos de obter.

I orientao sobre os procedimentos para a consecuo de acesso, bem como sobre o local onde poder ser encontrada ou obtida a informao almejada;

II informao contida em registros ou documentos, produzidos ou acumulados por seus rgos ou entidades, recolhidos ou no a arquivos pblicos;

III informao produzida ou custodiada por pessoa fsica ou entidade privada decorrente de qualquer vnculo com seus rgos ou entidades, mesmo que esse vnculo j tenha cessado;



IV informao primria, ntegra, autntica e atualizada;

V informao sobre atividades exercidas pelos rgos e entidades, inclusive as relativas sua poltica, organizao e servios;

VI informao pertinente administrao do patrimnio pblico, utilizao de recursos pblicos, licitao, contratos administrativos; e

VII informao relativa:

a) implementao, acompanhamento e resultados dos programas, projetos e aes dos rgos e entidades pblicas, bem como metas e indicadores propostos;

b) ao resultado de inspees, auditorias, prestaes e tomadas de contas realizadas pelos rgos de controle interno e externo, incluindo prestaes de contas relativas a exerccios anteriores.

1 O acesso informao previsto no caput no compreende as informaes referentes a projetos de pesquisa e desenvolvimento cientficos ou tecnolgicos cujo sigilo seja imprescindvel segurana da sociedade e do Estado.

2 Quando no for autorizado acesso integral informao por ser ela parcialmente sigilosa, assegurado o acesso parte no sigilosa por meio de certido, extrato ou cpia com ocultao da parte sob sigilo.

3 O direito de acesso aos documentos ou s informaes neles contidas utilizados como fundamento da tomada de deciso e do ato administrativo ser assegurado com a edio do ato decisrio respectivo.

4 A negativa de acesso s informaes objeto de pedido formulado aos rgos e entidades referidas no art. 1, quando no fundamentada, sujeitar o responsvel a medidas disciplinares, nos termos do art. 32 desta Lei.

5 Informado do extravio da informao solicitada, poder o interessado requerer autoridade competente a imediata abertura de sindicncia para apurar o desaparecimento da respectiva documentao.

6 Verificada a hiptese prevista no 5 deste artigo, o responsvel pela guarda da informao extraviada dever, no prazo de 10 (dez) dias, justificar o fato e indicar testemunhas que comprovem sua alegao.

Art. 8 dever dos rgos e entidades pblicas promover, independentemente de requerimentos, a divulgao em local de fcil acesso, no mbito de suas competncias, de informaes de interesse coletivo ou geral por eles produzidas ou custodiadas.

1 Na divulgao das informaes a que se refere o caput, devero constar, no mnimo:

I registro das competncias e estrutura organizacional, endereos e telefones das respectivas unidades e horrios de atendimento ao pblico;

II registros de quaisquer repasses ou transferncias de recursos financeiros;

III registros das despesas;


IV informaes concernentes a procedimentos licitatrios, inclusive os respectivos editais e resultados, bem como a todos os contratos celebrados;

V dados gerais para o acompanhamento de programas, aes, projetos e obras de rgos e entidades; e

VI respostas a perguntas mais frequentes da sociedade.

2 Para cumprimento do disposto no caput, os