apostila empreendedorismo - iva/uva - 4ºp. administração

----- Empreendedorismo -----

Prof. Jorge Cavalcante

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CURSO

ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

DISCIPLINA

EMPREENDEDORISMO Prof. Jorge Cavalcante



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Módulo I Professor: Jorge Cavalcante. Disciplina: Empreendedorismo. Carga Horária: 60hrs SUMÁRIO Quadro-síntese do conteúdo programático Contextualização da disciplina MÓDULO 1 - Origem e Evolução do Empreendedor 1.1 Empreendedorismo - Aspectos Conceituais; 1.2 Conceitos relacionados ao empreendedor; 1.3 A utilidade dos empreendedores; 1.4 Empreendedorismo por oportunidade e por necessidade; 1.5 Características, valores e virtudes do ser empreendedor; 1.6 O líder empreendedor; 1.7 O futuro do empreendedorismo no Brasil e no mundo. Mensagem ao aluno: Está em suas mãos o primeiro módulo da disciplina Empreendedorismo, dispondo de conhecimentos e práticas que devem ser inseridos em seu dia a dia como empreendedor e como aluno. CONTEXTUALIZAÇÃO DA DISCIPLINA

Diz-se que a visão empreendedora já nasce com o indivíduo, não se constrói. No entanto, temos convicção de que eles podem ser desenvolvidos e este potencial empresarial é uma qualidade muito comum entre a população em geral. Antes de iniciar qualquer tipo de atividade de risco no ramo de negócios é fundamental identificar seu potencial empreendedor, desenvolver habilidades empreendedoras, desenvolver suas características de comportamento empreendedor e identificar oportunidades e recursos.

Os problemas que afligem ou desafiam os empresários são ilimitados. Eles variam desde motivação pessoal, família, empregados e sócios, fornecedores e impostos. Dentre os problemas mais pontuais que os novos empresários enfrentam podemos destacar os atrasos nos processos de licença e outras aprovações governamentais, pois, nem sempre, o empresário está ciente das regras e regulamentos e, os atrasos são inevitáveis e acarretam perdas desnecessárias. Os impostos, frequentemente, causam grandes preocupações e problemas para muitos empresários, pois tanto por evitar quanto por não pagar eles acabam sendo motivo de rombos no caixa da empresa no fim do mês. As altas taxas de impostos têm levado alguns pequenos negócios para a economia informal.

A definição dos preços é um problema comum para novos empresários. O novo empresário não tem a experiência nem a segurança para determinar os preços de forma



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correta. Muitos não entendem a relação entre o preço e o mercado e consideram a definição dos preços como uma função de contabilidade, quando na verdade é uma função de persuasão e planejamento estratégico. Vender ou não vender é a causa fundamental de muitos problemas, pois a maioria dos empresários tende a se interessar mais pelo desenvolvimento do produto do que pelo marketing, consideram que as vendas são problemas de outras pessoas, não deles.

Uma série de problemas é de competência da administração e um dos mais difíceis é o de pessoal, contratação, treinamento e supervisão. Um erro comum nos novos empresários é contratar alguém sem conhecimento prévio do que exatamente vai querer que ele faça. O treinamento de novos empregados é um item de alto custo que os proprietários de negócios, muitas vezes, não percebem claramente. Administrar significa conseguir que os outros façam as coisas de forma organizada e estejam motivados a fazê-lo. Embora isso possa ser demorado e levar até mesmo anos para se aprender, provoca resultados significativos.

Um conceito errôneo de um produto pode abalar profundamente as vendas e a sobrevivência de uma pequena empresa. Um mau produto ou serviço é particularmente destrutivo para novos negócios. A seleção correta do produto requer uma análise cuidadosa e pesquisa de mercado. Muitos negócios são afetados por problemas com sócios e membros da equipe. Embora alguns negócios possam ter uma maior chance de sobreviver com sócios do que sem eles, sociedades podem provocar desavenças, disputas e separações. Trabalhar efetivamente em equipe é uma questão de vital importância e que diz respeito ao empreendedor de sucesso.

Segundo o Dornelas (2008), ao analisar as várias definições existentes para o termo “empreendedorismo”, alguns aspectos sempre estarão presentes em todas elas, principalmente no que diz respeito ao comportamento empreendedor, como:

- Iniciativa para criar um novo negócio e paixão pelo que faz; - Utilização de recursos disponíveis de forma criativa transformando o ambiente

social e econômico; - Saber os riscos calculados e a possibilidade de fracassar.

Ou seja, o empreendedor é aquele que faz as coisas acontecerem se antecipa aos fatos e tem uma visão futura da organização.

Módulo I 1.1 Empreendedorismo - Aspectos Conceituais “O Empreendedorismo é uma revolução silenciosa, que será para o século 21 mais do que a revolução industrial foi para o século 20.”

Timmons, Jefrey A., New Venture Creation, Irwin, Boston, USA

O primeiro uso do termo “empreendedorismo” foi registrado por Richard

Cantillon, em 1755, para explicar a receptividade ao risco de comprar algo por um determinado preço e vendê-lo em um regime de incerteza. Jean Baptiste Say, em 1803 ampliou essa definição para ele, empreendedorismo está relacionado àquele que “transfere recursos econômicos de um setor de produtividade mais elevada e de maior rendimento” ficando, portanto, convencionado que quem abre seu negócio é um empreendedor.



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Como já dito o empreendedorismo tem sua origem na reflexão dos pensadores econômicos do século XVIII e XIX. O empreendedorismo tem sido visto como um engenho que direciona a inovação e promove o desenvolvimento econômico. No entanto, outras ciências sociais têm contribuído para a compreensão do empreendedorismo: a sociologia, a psicologia, a antropologia e, a história econômica. Alguns conceitos administrativos predominaram em determinados períodos de tempo, principalmente no século XX, em virtude de contextos sociopolíticos, culturais, de desenvolvimento tecnológico de desenvolvimento e consolidação do capitalismo, entre outros. A figura 1 mostra quais desses conceitos formam mais determinantes: no início do século passado foi a racionalização do trabalho; na década de 1930, o movimento das relações humanas; nas décadas de 1940 e 1950, o movimento do funcionalismo estrutural; na década de 1960, o movimento dos sistemas abertos; nos anos 1970, o movimento das contingências ambientais. No momento presente, não se tem um movimento predominante, mas acredita-se que o empreendedorismo irá cada vez mais mudar a forma de se fazer negócios no mundo. Figura 1- Algumas invenções e conquistas do século XX Fonte: Dornellas (2008, p.6)

1903: Avião motorizado 1915: Teoria geral da relatividade 1923: Aparelho televisor 1928: Penicilina 1937: Náilon 1943: Computador 1945: Bomba atômica 1947: Descoberta da estrutura do DNA abre caminho para a engenharia genética 1957: Sputnik, o primeiro satélite 1958: Laser 1961: O homem vai ao espaço 1967: Transplante de coração 1969:O homem chega à lua; início da internet, Boeing 747 1970: Microprocessador 1989: Wold Wide Web 1993: Clonagem de embriões humanos 1997: Primeiro animal clonado: a ovelha Dolly 2000: Sequenciamento do genoma humano



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1.2 Conceitos relacionados ao empreendedor A psicologia, a filosofia, a sociologia, a economia, a administração, a política e a

medicina, para citar apenas algumas das ciências, vêm se interessando pelo assunto e trazendo suas próprias contribuições, com suas respectivas abordagens para definir esse que vem sendo o grande fenômeno socioeconômico deste século.

Cunningham e Lischeron (1991, apud HASHIMOTO, 2009, p.2) classificaram as escolas de pensamento em torno de um tema em uma boa tentativa de posicionar os estudos sob diferentes perspectivas. Estas seis escolas estão descritas a seguir:

- A escola Bibliográfica estuda a história de vida de grandes empreendedores, mostrando que os traços empreendedores são inatos e não podem ser desenvolvidos. A pessoa simplesmente nasce empreendedora.

- A escola psicológica estuda as características comportamentais e de personalidade dos empreendedores. Nesta escola assume-se que o empreendedor desenvolve uma série de atitudes, crenças e valores que moldam sua personalidade em três campos áreas de atenção: valores pessoais, (honestidade, comprometimento, responsabilidade e ética), propensão ao risco, e necessidade de realização.

- A escola clássica tem como principal característica a inovação. Ela crê que o empreendedor é aquele que “cria algo” e não simplesmente o “possui”. Descoberta, inovação, criatividade são os temas de estudo desta escola. A base desta linha de estudos é o trabalho do economista Joseph Schumpeter (1950, apud HASHIMOTO, 2009, p.2).

- A escola da administração sugere que o empreendedor é uma pessoa que organiza e administra um negócio, assume os riscos de prejuízo e o lucro inerentes a ele, planejando, supervisionando, controlando e direcionando o empreendimento. A importância do plano de negócios, como instrumento de planejamento e estruturação de ideias, nasce desta escola.

- A escola da liderança mostra que o empreendedor é um líder que mobiliza as pessoas em torno de objetivos e propósitos. Esta escola parte do pressuposto nenhum empreendedor obtém resultados sozinho. É preciso, acima de tudo, que ela saiba montar sua equipe, motivá-la e desenvolvê-la para construir coisas em conjunto.

- A escola corporativa diz que as habilidades empreendedoras podem ser úteis em organizações complexas, para ações de foco bastante especifico como abrir um mercado, expandir serviços ou desenvolver produto. Seu foco de estudo é a organização e o seu desenvolvimento. Ela ganhou relevância a partir da necessidade e das dificuldades das organizações em desenvolver empreendedores internos ou o clima empreendedor.



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1.3 A utilidade dos empreendedores O empreendedor revolucionário é aquele que cria novos mercados por meio de

algo único. Entretanto, a maioria dos empreendedores cria negócios em mercados já existentes apesar do sucesso na atuação de segmentos já estabelecidos. Qualquer que seja o tipo de empreendedor- revolucionário ou conservador-, qualquer que seja o caminho escolhido para entrar e sobreviver no mercado, o processo empreendedor requer os seguintes passos:

- Identificação do desenvolvimento de uma oportunidade na forma de visão; - Validação e criação de um conceito de negócio e estratégias que ajudem a

alcançar essa visão por meio da criação, aquisição, franquia, etc; - Captação de recursos necessários para implementar o conceito, ou seja,

talentos, tecnologias, capital de crédito, equipamentos, etc; - Implementação de conceito empresarial ou de empreendimento para fazê-lo

começar a trabalhar; - Captura da oportunidade por meio do início e crescimento do negócio; - Extensão do crescimento do negócio por meio de atividade empreendedora

sustentada. Todas essas atividades levam tempo e não obedecem às regras definidas,

fazendo por vezes que o empreendedor volte atrás no processo, ou ainda, mude os caminhos para ajustar seu negócio às novas oportunidades.

1.4 Características, valores e virtudes do ser empreendedor

O empreendedor é a pessoa que consegue fazer as coisas acontecerem, pois é dotado de sensibilidade para os negócios, tino financeiro e capacidade de identificar oportunidades. Com esse arsenal, transforma ideias em realidade, para benefício próprio e para benefício da comunidade. Por ter criatividade e um alto nível de energia, o empreendedor demonstra imaginação e perseverança, aspectos que, combinados adequadamente, o habilitam a transformar uma ideia simples e mal estruturado em algo concreto e bem sucedido no mercado.

O empreendedor deverá possuir um perfeito conhecimento e domínio de sua atividade. Isso poderá ser comprovado por um plano de negócios conciso, completo, de fácil comunicação a terceiros e que reflita, de forma realista e clara, o empreendimento em si, o mercado em que está inserido, seus principais concorrentes, fornecedores e equipe de gestão. Além disso, deve informar a etapa em que o negócio se encontra o que planeja para curto, médio e longo prazo, as ações delineadas para atingir as metas estabelecidas e quais os resultados esperados. O empreendedor também deverá estar aberto a aconselhamentos e participação ativa de terceiros em seu negócio, de forma a obter o melhor proveito da sinergia assim criada.

Assumir riscos. É a primeira e uma das maiores qualidades do verdadeiro empreendedor. Arriscar conscientemente é ter coragem de enfrentar desafios, de tentar um novo empreendimento, de buscar, por si só, os melhores caminhos. É ter



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autodeterminação. Os riscos fazem parte de qualquer atividade e é preciso aprender a lidar com eles.

Identificar oportunidades. Ficar atento e perceber, no momento certo, as oportunidades que o mercado oferece e reunir as condições propícias para a realização de um bom negócio é outra marca importante do empresário bem-sucedido. Ele é um indivíduo curioso e atento a informações, pois sabe que suas chances melhoram quando seu conhecimento aumenta.

Conhecimento, organização e independência. Quanto maior o domínio de um empresário sobre um ramo de negócio, maior será sua chance de êxito. Esse conhecimento pode vir da experiência prática, de informações obtidas em publicações especializadas, em centros de ensino, ou mesmo de "dicas" de pessoas que montaram empreendimentos semelhantes.

Possuir senso de organização, ou seja, ter capacidade de utilizar recursos humanos, materiais, financeiros e tecnológicos de forma racional. É bom não esquecer que, na maioria das vezes, a desorganização principalmente no início do empreendimento compromete seu funcionamento e seu desempenho.

Determinar seus próprios passos, abrir seus próprios caminhos, ser seu próprio patrão, enfim, buscar a independência é meta importante na busca do sucesso. O empreendedor deve ser livre, evitando protecionismos que, mais tarde, possam se transformar em obstáculos aos negócios. Só assim surge a força necessária para fazer valer seus direitos de cidadão-empresário.

Tomar decisões. O sucesso de um empreendimento, muitas vezes, está relacionado com a capacidade de decidir corretamente. Tomar decisões acertadas é um processo que exige o levantamento de informações, análise fria da situação, avaliação das alternativas e a escolha da solução mais adequada. O verdadeiro empreendedor é capaz de tomar decisões corretas, na hora certa.

Liderança, dinamismo e otimismo Liderar é saber definir objetivos, orientar tarefas, combinar métodos e procedimentos práticos, estimular as pessoas no rumo das metas traçadas e favorecer relações equilibradas dentro da equipe de trabalho, em torno do empreendimento. Dentro e fora da empresa, o homem de negócios faz contatos. Seja com clientes, fornecedores e empregados. Assim, a liderança tem que ser uma qualidade sempre presente.

Um empreendedor de sucesso nunca se acomoda, para não perder a capacidade de fazer com que simples ideias se concretizem em negócios efetivos. Manter-se sempre dinâmico e cultivar certo inconformismo diante da rotina é um de seus lemas preferidos.

O otimismo é uma característica das pessoas que enxergam o sucesso, em vez de imaginar o fracasso. Capaz de enfrentar obstáculos, o empresário de sucesso sabe olhar além e acima das dificuldades.

Planejamento e plano de negócios. Liderar é saber definir objetivos, orientar tarefas, combinar métodos e procedimentos práticos, estimular as pessoas no rumo das metas traçadas e favorecer relações equilibradas dentro da equipe de trabalho, em torno do empreendimento. Dentro e fora da empresa, o homem de negócios faz contatos. Seja com clientes, fornecedores e empregados. Assim, a liderança tem que ser uma qualidade sempre presente.

Existe uma importante ação que somente o próprio empreendedor pode e deve fazer pelo seu empreendimento: planejar, planejar e planejar. No entanto, é notória a



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falta de cultura de planejamento do brasileiro, que por outro lado é sempre admirado pela sua criatividade e persistência.

Os fatos devem ser encarados de maneira objetiva. Não basta apenas sonhar, deve-se transformar o sonho em ações concretas, reais, mensuráveis. Para isso, existe uma simples, porém para muitos, tediosa, técnica de se transformar sonhos em realidade: o planejamento.

Muito do sucesso creditado às micro e pequenas empresas em estágio de maturidade é creditado ao empreendedor que planejou corretamente o seu negócio e realizou uma análise de viabilidade criteriosa do empreendimento antes de colocá-lo em prática. Quando se considera o conceito de planejamento, têm-se pelo menos três fatores críticos que podem ser destacados:

- Toda empresa necessita de um planejamento do seu negócio para poder

gerenciá-lo e apresentar sua ideia a investidores, bancos, clientes e para seus parceiros, sejam eles fornecedores ou seus funcionários;

- Toda entidade provedora de financiamento, fundos e outros recursos financeiros necessita de um plano de negócios da empresa requisitante para poder avaliar os riscos inerentes ao negócio;

- Poucos empresários sabem como escrever adequadamente um bom plano de negócios. A maioria destes é composta de micro e pequenos empresários, os quais não têm conceitos básicos de planejamento, vendas, marketing, fluxo de caixa, ponto de equilíbrio e projeções de faturamento. Quando entendem o conceito, geralmente não conseguem colocá-lo objetivamente em um plano de negócios.

Tino empresarial. O que muita gente acredita ser um "sexto sentido", intuição,

faro empresarial, típicos de gente bem-sucedida nos negócios é, na verdade, na maioria das vezes, a soma de todas as qualidades descritas até aqui. Se o empreendedor reúne a maior parte dessas características terá grandes chances de êxito. Quem quer se estabelecer por conta própria no mercado interno e, principalmente, alçar voos mais altos na conquista do mercado externo deve saber que clientes, fornecedores e mesmo os concorrentes só respeitam os que se mostram à altura do desafio.

Como empresário e empreendedor, você deve vender três coisas: Você mesmo, sua empresa e seu produto. Ser bom vendedor e crucial para o perfil de um grande empreendedor.

Os estudos na área do empreendedorismo mostram que as características do empreendedor ou do espírito empreendedor, da indústria ou da instituição, não é um traço de personalidade. Para Meredith, Nelson e Nech (apud UFSC/LED 2000 p. 51) “Empreendedores são pessoas que têm a habilidade de ver e avaliar oportunidades de negócios; prover recursos necessários para pô-los em vantagens; e iniciar ação apropriada para assegurar o sucesso. São orientadas para a ação, altamente motivados; assumem riscos para atingirem seus objetivos”.



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Perfil do empreendedor: Aceitação do risco – o empreendedor aceita riscos, ainda que muitas vezes seja cauteloso e precavido contra o risco; Ambição – o empreendedor procura fazer sempre mais e melhor, nunca se contentando com o que já atingiu. Não tentar progredir significa estagnar e um empreendedor deve ter a ambição de chegar um pouco mais além do que da última vez; Autoconfiança – o empreendedor tem autoconfiança, acredita em si mesmo. Se não acreditasse, seria difícil tomar a iniciativa. A crença em si mesmo faz o indivíduo arriscar mais, ousar, oferecer-se para realizar tarefas desafiadoras, enfim, torna-o mais empreendedor; Automotivação e entusiasmo – pessoas empreendedoras são capazes de automotivação relacionada com desafios e tarefas em que acreditam. Não necessitam de prêmios externos, como compensação financeira. A sua motivação permite entusiasmarem-se com suas ideias e projetos; Capacidade de trabalho em equipe – o empreendedor cria equipe, delega, acredita nos outros e obtém resultados por meio de outros indivíduos; Conhecimentos técnicos – para ser um empreendedor não basta possuir características empreendedoras; é preciso adquirir conhecimentos técnicos, daí que a formação em empreendedorismo seja fundamental para um empreendedor adquirir e/ou melhorar os seus conhecimentos; Controle – o empreendedor acredita que a sua realização depende de si mesmo e não de forças externas sobre as quais não tem controle. Ele vê-se com capacidade para se controlar a si mesmo e para influenciar o meio de tal modo que possa atingir os seus objetivos; Criatividade – à medida que a concorrência se intensifica, a necessidade de criar novas coisas em novos mercados também aumenta. Já não é suficiente fazer a mesma coisa de maneira melhor. Pelo contrário, é preciso que o empreendedor vá mais longe, apostando na criatividade, para que os negócios possam evoluir com as mudanças; Decisão e responsabilidade – o empreendedor não fica à espera que os outros decidam por ele. Ele toma decisões e aceita a responsabilidade que acarreta; Determinação – o empreendedor deve definir metas e consequentemente tentar atingi-las, sempre com um espírito positivo, sem se deixar abater por algo que corra mal; Eficiência – o que o empreendedor faz, fazer o melhor que sabe e pode; Energia – é necessária uma dose de energia para se lançar em novos projetos que geralmente exigem intensos esforços iniciais. O empreendedor dispõe dessa reserva de energia, provavelmente proveniente de seu entusiasmo e motivação; Flexibilidade – o empreendedor adapta-se às circunstâncias que o rodeiam, pois se algo corre diferente do inicialmente previsto, o empreendedor não deve desistir, mas sim alterar os seus planos de modo a atingir os seus objetivos; Iniciativa – o empreendedor não fica à espera que os outros (governo, empregador, familiar) venham resolver o seu problema. A iniciativa é a capacidade daquele que, tendo um problema qualquer, age: arregaça as mangas e parte para a solução; Liderança – o empreendedor tem a capacidade de planear um projeto e pô-lo em prática, liderando a equipa que com ele trabalha;



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Otimismo – o empreendedor é otimista, o que não quer dizer sonhador ou iludido. Acredita nas possibilidades que o mundo oferece, acredita na possibilidade de solução dos problemas, acredita no potencial de desenvolvimento; Persistência – o empreendedor, por estar motivado, convicto, entusiasmado e crente nas possibilidades, é capaz de persistir até que as coisas comecem a funcionar adequadamente; Sem medo do fracasso e da rejeição – o empreendedor fará tudo o que for necessário para não fracassar, mas não é atormentado pelo medo paralisante do fracasso. Pessoas com grande amor próprio e medo do fracasso preferem não correr o risco de não acertar – ficam, então, paralisadas.

1.5 Empreendedorismo por oportunidade e por necessidade

A criação de empresas por si só não leva ao desenvolvimento econômico, a não ser que esses negócios estejam focando oportunidades no mercado. Isso passou a ficar claro a partir do estudo anual do Global Entrepreneurship Monitor (GEM) - utilizada para medir as taxas de empreendedorismo mundial.

O GEM diferencia os empreendedores em função de sua motivação para desenvolver um negócio próprio. O objetivo é verificar se as iniciativas empreendedoras decorrem de oportunidades de negócios ou se estão relacionadas à falta de opções no mercado de trabalho. Tem-se, portanto, as taxas de empreendedorismo por oportunidade e por necessidade. Originam-se duas definições de empreendedorismo, a seguir:

- A primeira seria empreendedorismo por oportunidade, em que o empreendedor visionário sabe aonde quer chegar, cria uma empresa com planejamento prévio, tem em mente o crescimento que quer buscar para a empresa e visa à geração de lucros, empregos e riqueza.

- A segunda definição seria o empreendedorismo por necessidade, em que o candidato a empreendedor se aventura na jornada empreendedora mais por falta de opção, por estar desempregado e não ter alternativas de trabalho. Nesse caso, esses negócios costumam ser criados informalmente, não são planejados de forma adequada e muitos fracassam bastante rápido, não gerando desenvolvimento econômico e agravando as estatísticas de criação e mortalidades de negócios.

1.6 O líder empreendedor

O líder empreendedor assume riscos calculados; gosta de trabalhar com pessoas e acompanha as mudanças tecnológicas que aparecem em uma velocidade estonteante, assim como desenvolve sua competência técnica para formular conhecimentos necessários e imprescindíveis que suportem as decisões estratégicas que ele terá que tomar diariamente. Um líder, para exercer sua liderança necessita de poder e autoridade. Necessita principalmente desenvolver a capacidade de saber se comunicar com sua equipe de trabalho. Liderança sempre foi um tema estudado por muitos cientistas sociais e psicólogos, pois é uma importante característica presente dentro dos



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grupos e particularmente dentro das organizações. A infinidade de teorias sobre esse tema pode, de certa maneira, esclarecer muitos pontos, porém, pode também, dificultar a escolha de um modelo mais adequado.

O líder convive todos os dias com a diversidade e complexidade dos sistemas. Nestes sistemas processos, tecnologia e pessoas se misturam. Em um ambiente de profundas mudanças o líder precisa ser empreendedor e facilitador de processos além de aliar as necessidades da empresa e as necessidades individuais de seus colaboradores.

A definição de liderança também sofreu algumas modificações ao longo dos anos. A mais difundida diz que liderança é um processo de influenciar as atividades de um grupo organizado com relação aos seus esforços em relação ao estabelecimento de objetivos e ao esforço para atingi-los. Atualmente, a liderança passou a ser vista mais como um “ato simbólico”, em que o líder toma para si a responsabilidade de identificar e desenvolver para os seus subordinados um senso do que é importante - definindo a realidade organizacional. Essa segunda definição é mais fluida que a primeira. Nela, o papel do líder é promover valores que resultarão em um significado comum para o grupo/organização sobre a natureza do negócio.

Podem-se descrever quatro tipos básicos de liderança: - Liderança Autocrática: é o líder quem determina as ideias e o que será

executado pelo grupo, e isso implica na obediência por parte dos demais; - Liderança Democrática: nesse estilo de liderança, o grupo é considerado o

centro das decisões, não tão somente a pessoa do líder. Isso não significa que, na liderança democrática, o papel do líder perca sua importância, pois é exatamente aí que a mesma fica bem caracterizada, distinguindo-se das funções de simples chefia e ganhando um sentido mais profundo;

- Liderança Liberal: é aquela em que o líder funciona apenas como agente de informação, reduzindo sua importância na atividade de grupo e obtendo o mínimo de controle; o líder estimula a iniciativa e a criatividade, atuando como facilitador do processo;

- Liderança Situacional: a ideia de liderança situacional parte do princípio de que o estilo de liderança a ser utilizado deve depender mais da situação do que da personalidade do líder.

Há várias competências que precisam ser desenvolvidas: ter visão de futuro;

catalisar as soluções dentro e fora da empresa; transformar dados em informações; distribuí-las adequadamente e com rapidez para toda a equipe e para a empresa; avaliar os processos e inovar; usar e criar novas tecnologias; ser capaz de perceber e atender às necessidades da equipe, da empresa e do mercado; identificar tendências; valorizar as pessoas e os seus talentos e gerir projetos e promover mudanças.

Este perfil é totalmente diferente do líder do século passado que impunha os objetivos sem a participação das pessoas. Sua liderança tem que ser visionária e ao mesmo tempo capaz de formular estratégias para materializar, junto com a equipe que ele foi capaz de formar e capacitar, a visão de futuro estabelecida de forma participativa. Verá que o sucesso também está no fato de se ter uma equipe com formação coesa,



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preparada e envolvida com diretrizes bem definidas. Saberá identificar novas oportunidades, internamente, para fazer a estratégia se materializar dentro da visão de futuro e que não adianta determinar nada se as pessoas que serão impactadas não estiverem se sentindo envolvidas no processo. Seria como perguntar para todos: onde queremos chegar e fazer com que todos, de maneira organizada, desenhem o caminho.

Outro ponto é a questão da comunicação entre os liderados e o líder. Saber se comunicar com sua equipe é importante para o bom processo de gestão. Independentemente da postura do líder o “feedback” é essencial ao aprendizado. O líder do mais autocrático ao mais liberal poderá errar se deixarem de construir um canal direto e aberto para a comunicação entre as partes. Dessa forma, estimular uma cultura empresarial que valorize o “feedback” se torna decisivo para eliminar as restrições que impedem o crescimento dos trabalhadores e, por conseguinte, da empresa.

Um líder empreendedor tem uma visão mais crítica e reivindicativa perante as atitudes e ações que deve desempenhar, devendo saber ajudar cada membro da equipe a ajustar o seu comportamento para o alcance das metas e a encontrar a sua satisfação pessoal nesta trajetória. Enquanto líder terá que basear a sua gestão na confiança, na valorização das pessoas, na sinergia, na cooperação e em um processo de comprometimento e de envolvimento mental constante e negociado.

A liderança empreendedora deve ser levada em consideração para a eficácia das organizações, uma vez que pode ser um fator que influência na motivação e no comportamento do grupo de trabalho.

1.7 O futuro do empreendedorismo no Brasil e no mundo

O movimento do empreendedorismo no Brasil começou a tomar forma na década de 1990, quando entidades como o SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas empresas) e a SOFTEX (Sociedade Brasileira para Exportação de Software) foram criadas. Antes disso praticamente não se falava em empreendedorismo e em criação de pequenas empresas.

O fato que chamou a atenção dos envolvidos com o movimento de empreendedorismo no mundo e principalmente, no Brasil foi o resultado do primeiro relatório executivo da Global Entrepreneurship Monitor (GEM 2000), onde o Brasil apareceu como o país que possui a melhor relação entre o número de habitantes adultos que começam um novo negócio e o total dessa população: 1 em cada 8 adultos. Observou-se que o brasileiro adulto tem uma mentalidade empreendedora bastante desenvolvida. Esse foi outro aspecto favorável ao Brasil demonstrado na pesquisa. Constatou-se que, direta ou indiretamente, a atividade empreendedora faz parte da vida cotidiana do brasileiro.

Criado em 1999, o (GEM) é o maior estudo independente do mundo sobre a atividade empreendedora, abrangendo mais de 50 países consorciados, o que representa 90% do PIB e 2/3 da população mundial. O GEM é atualmente coordenado pela London Business School (Inglaterra) e Babson College (Estados Unidos).

No Brasil, desde 2000, o GEM vem se consolidando como uma importante referência para as iniciativas relacionadas ao empreendedorismo. O projeto é liderado no País pelo Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (IBQP), que coordena e



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executa o GEM, tendo como parceiros o SEBRAE Nacional, a Federação das Indústrias do Estado do Paraná (Sistema FIEP), a Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUC/PR) e o Centro Universitário Positivo (Unicenp).

A pesquisa GEM também identifica e distingue em cada país que participa do estudo, um conjunto de "Condições Nacionais que Afetam o Empreendedorismo". Entre essas condições está a "Atual Política relativa ao Empreendedorismo". Nela é analisado até que ponto as políticas governamentais regionais e nacionais, refletidas ou aplicadas em termos de tributos e regulamentações, são neutras ou encorajam ou não o surgimento de novos empreendimentos.

O Brasil ocupou a 13ª posição no ranking mundial de empreendedorismo realizado pelo Global Entrepreneurship Monitor em 2008. A Taxa de Empreendedores em Estágio Inicial (TEA) brasileira foi de 12,02% o que significa que de cada 100 brasileiros 12 realizavam alguma atividade empreendedora até o momento da pesquisa. Essa taxa está relativamente próxima da média histórica brasileira, que é de 12,72%. Pela primeira vez desde que a pesquisa foi iniciada no Brasil, o país ficou fora do grupo dos dez países com maiores taxas de empreendedorismo. A mudança se deve principalmente à alteração no conjunto de países participantes da pesquisa GEM 2008 e não significa necessariamente uma piora relativa do Brasil. Países como Bolívia, Angola, Macedônia e Egito realizaram a pesquisa GEM pela primeira vez neste em 2010 e ocuparam posições entre os dez países com as maiores taxas de empreendedorismo. A TEA apresentada pelo Brasil em 2008 ficou próxima das taxas obtidas por Uruguai (11,90) e Chile (13,08) e semelhante também às apresentadas por Índia (11,49) e México (13,09).

Os países da América Latina e Caribe foram os mais empreendedores na rodada da Pesquisa GEM em 2008. A Bolívia ficou em primeiro lugar, com uma TEA de 29,82, o que significa que um em cada três bolivianos desempenhou alguma atividade empreendedora. O Peru ocupou o segundo lugar no ranking, com uma TEA de 25,57, ou seja, um em quatro peruanos realizou atividades empreendedoras. No outro extremo do ranking, pode-se observar que os últimos lugares foram ocupados por países desenvolvidos, com a Bélgica em último lugar, precedida por Rússia e Alemanha.

A GEM 2008 revela dados preocupantes. A inovação ainda está longe de se tornar uma realidade nas empresas brasileiras. Apenas 3,3% dos entrevistados acreditam que seus produtos podem trazer alguma novidade para quem comprá-los. Em oposição a este dado, 68% dos brasileiros acreditam na importância de se lançar produtos inovadores, segundo a GEM. O dado revela que o consumidor brasileiro quer inovação, mas as empresas ainda não conseguem atendê-lo.

Em contra partida a pesquisa realizada pela Global Entrepeneurship Monitor, a GEM 2008, pela primeira vez desde que o estudo é realizado no Brasil, inverteu-se a proporção entre as pessoas que empreendem por necessidade e oportunidade. Para cada brasileiro que empreende por necessidade, há dois que o fazem por oportunidade.



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REFERÊNCIAS Módulo 1: CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: Dando asas ao espírito empreendedor. Saraiva: 3. Ed. 2008. DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo Corporativo - Como ser empreendedor,

inovar e se diferenciar na sua empresa. Campus, 2. Ed. 2009. DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando ideias em negócios. Campus. 3. Ed. 2008. DRUCKER, Peter F. Inovação e espírito empreendedor: prática e princípios. São Paulo: Ed. Pioneira, 2002. ELLIS, J. R. e TAYLOR, N. T. Specifying Entrepreneurship. Frontiers of Entrepreneurship Research. Wellesley: Babson College, 1987. HASHIMOTO, Marcos. Espírito empreendedor nas Organizações: Aumentando a competitividade através do intra-empreendedorismo. Saraiva: 3. Ed. 2009. KAWASAKI, GUY.A Arte do Começo. Nacional: Best Seller, 2006. SANTOS, S. A., et al (org.). Empreendedorismo de Base Tecnológica: evolução e trajetória. Maringá: UNICORPORE, 2005.

HERSEY, P. & BLANCHARD, K. Psicologia para Administradores de Empresas. São Paulo: EPU, 2. Ed. 1977. MUCHINSKY, Paul M. Psicologia Organizacional. Trad. Ruth Gabriela Bahr. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. SILVEIRA, A.; GONÇALVES, G.; BONELI, J.; CASTRO, E.; BARBOSA, P.; VILLENA, D. Empreendedorismo: a Necessidade de se Aprender a Empreender. Disponível em http://www.novomilenio.br/foco/2/artigo/artigo_daniele.pdf>. Acesso em 30. Set. 13.



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Módulo II Professor: Jorge Cavalcante. Disciplina: Empreendedorismo. Carga Horária: 60hrs SUMÁRIO Quadro-síntese do conteúdo programático Contextualização da disciplina MÓDULO II - Empreendedorismo Coorporativo e inovação 2.1 Infra Empreendedorismo; 2.2 Formação da cultura empreendedora nas organizações; 2.3 Inovação. Mensagem ao aluno: Prezado aluno você está agora chegando ao segundo módulo da disciplina, com os respectivos, estudo de casos e exercícios de revisão do conteúdo. Bom estudo. Dedique-se. CONTEXTUALIZAÇÃO DA DISCIPLINA

Empreendedor é o termo utilizado para qualificar, ou especificar, principalmente, aquele indivíduo que detém uma forma especial, inovadora, de se dedicar às atividades de organização, administração, execução; principalmente na geração de riquezas, na transformação de conhecimentos e bens em novos produtos – mercadorias ou serviços; gerando um novo método com o seu próprio conhecimento. É o profissional inovador que modifica, com sua forma de agir, qualquer área do conhecimento humano. Também é utilizado – no cenário econômico – para designar o fundador de uma empresa ou entidade, aquele que construiu tudo a duras custas, criando o que ainda não existia. A palavra empreendedor (entrepreneur) surgiu na França por volta dos séculos XVII e XVIII, com o objetivo de designar aquelas pessoas ousadas que estimulavam o progresso econômico, mediante novas e melhores formas de agir.

Entretanto, foi o economista francês Jean-Baptiste Say, que no início do século XIX conceituou o empreendedor como o indivíduo capaz de mover recursos econômicos de uma área de baixa para outra de maior produtividade e retorno. Mais tarde, o austríaco Joseph Schumpeter, um dos mais importantes economistas do século XX que definiria esse indivíduo como o que reforma ou revoluciona o processo “criativo-destrutivo” do capitalismo, por meio do desenvolvimento de nova tecnologia ou do aprimoramento de uma antiga – o real papel da inovação. Esses indivíduos são os agentes de mudança na economia.

Posteriormente, Peter Ferdinand Drucker, considerado “o pai da administração moderna”, é que amplia a definição proposta por Jean-Baptiste Say, descrevendo os



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empreendedores como aqueles que aproveitam as oportunidades para criar as mudanças. Os empreendedores não devem se limitar aos seus próprios talentos pessoais e intelectuais para levar a cabo o ato de empreender, mas mobilizar recursos externos, valorizando a interdisciplinaridade do conhecimento e da experiência, para alcançar seus objetivos.

Neste segundo módulo iremos contextualizar o empreendedorismo

coorporativo e inovação nos aspectos que veremos a seguir: Módulo II

2. Empreendedorismo Coorporativo e Inovação As empresas já consolidadas necessitam estar constantemente inovando e se

renovando para continuarem sua trajetória bem sucedida nos mercados atuais e futuros que vierem a lhes interessar. O empreendedorismo corporativo tem sido a opção estratégica destas corporações para garantir o alcance de três objetivos:

- Renovação estratégica constante dos conceitos de negócios atuais; - Inovação de produtos, processos e serviços; - Identificação e exploração de novas oportunidades de negócios para completar

ou renovar o seu portfólio de negócios para o futuro, através de mecanismos de corporate venturing internos e externos.

Seed (1985) mencionou que a melhor estratégia para a criação de valor é um

posicionamento estratégico que tenha a capacidade de antecipar o futuro, reconhecer oportunidades e manusear corretamente os recursos corporativos para aproveitar essas oportunidades. Essas são as características do empreendedorismo corporativo.

Corporate Venturing

Este modelo se baseia na ideia que os novos negócios podem ser gerados dentro ou fora da empresa e podem ser gerenciados de maneira integrada ou separada dos negócios principais.

As primeiras tentativas de corporate venturing se deram durante a década de 60. Fast (1978, apud CHESBROUGH, 2000, p. 31) afirma que durante essa década 25% das empresas listadas na Fortune, 500 possuíam algum programa de Corporate Venturing.

Essa primeira onda, porém, teve sua intensidade reduzida – em termos de investimentos e número de iniciativas – durante a crise do petróleo de 1973. Além disso, a incerteza envolvida em novos negócios trazia taxas de insucesso consideradas baixas para os padrões da época.

A segunda onda do Corporate Venturing teve início com nos anos 80, impulsionada pelos setores de eletrônicos e computadores. Ainda assim, as iniciativas dessa segunda onda enfrentaram as mesmas dificuldades da primeira, em parte porque esses setores não tinham experiência na atividade.

Grande contribuição à solução dessas dificuldades surgiu na década de 90 com o crescimento da atividade de capital de risco. Apesar de o foco dessa época ter sido no modelo de Venture Capital, a literatura tem se proliferado no sentido de questionar se esse modelo é inteiramente adequado, alegando principalmente que ele privilegia os



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retornos financeiros em detrimento dos retornos estratégicos para a empresa mãe. Chesbrough (2002, p. 5) afirma que esse comportamento inconsistente contribui para a baixa estima que os investidores privados têm para com as operações de Venture Capital nas empresas. Dado o contexto histórico em que surgiu e se desenvolveu o Corporate Venturing, fica mais fácil o entendimento das diferentes definições teóricas existentes.

Segundo Von Hippel (1977, p. 163), “Corporate Venturing é uma atividade que busca gerar novos negócios para a corporação em que reside através do estabelecimento de empreendimentos externos ou internos”.

Biggadike (1979, p. 104) adiciona a questão das competências e habilidades, definindo Corporate Venturing como sendo “(...) um negócio comercializando um produto ou serviço que a empresa mãe não comercializava antes e que requer que essa empresa mãe obtenha novos equipamentos ou novas pessoas ou novo conhecimento.”

Ellis e Taylor (1987, p. 528) adicionam o relacionamento entre o novo negócio e a empresa mãe. Para esses autores, “Corporate Venturing foi postulado para se perseguir uma estratégia não relacionada aos negócios atuais, para se adotar uma estrutura independente da atual, e para se utilizar um processo de reunião e configuração de novos recursos.”

Guth e Ginsberg (1990, p. 10) reforçam a perspectiva do negócio inovador na definição do conceito. Segundo esses autores, Corporate Venturing é o surgimento de novos negócios dentro de uma organização existente e que transforme a organização através da renovação das premissas sobre as quais essa organização é construída.

E, por fim, Block e Macmillan (1993, p. 14) afirmam que um projeto só se torna um Corporate Venture quando “(...) (A) envolve uma atividade nova à organização; (B) é iniciado e conduzido internamente; (C) envolve riscos significativamente mais altos de falhar ou perder mais do que o negócio principal da organização; (D) é caracterizado por maior incerteza do que o negócio principal; (E) será gerido separadamente em algum momento de sua vida; e (F) é levado a cabo com o propósito de aumento de vendas, lucros, valor, produtividade ou qualidade.”

2.1 Infra Empreendedorismo

Intra-empreendedor é aquele indivíduo que empreende dentro da própria empresa onde trabalha (da qual não é dono). É o chamado empreendedor corporativo. O empreendedor, por definição, é uma pessoa inquieta, que busca inovação, mudanças, não se contenta simplesmente em apenas executar as tarefas que lhe compete. Entre outras características estão: ousadia para correr riscos calculados, capacidade de avaliação de oportunidades na crise, pró-atividade, busca de conhecimento constante, criatividade, disciplina e organização na aplicação das ideias, visão global de negócios entre outras.

O empreendedorismo corporativo surge dentro da empresa como uma nova filosofia de trabalho, capaz de fomentar a iniciativa individual de tal maneira que os talentos identificados por suas ideias fazem a diferença, na capacidade competitiva da empresa. Por isso, muitas empresas estão começando a despertar para a importância de estimular o lado empreendedor de seus colaboradores, visando a agregar valor para



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as atividades desempenhadas e iniciar novos projetos internos em diversas esferas, estimulando a inovação.

Essa abordagem centra-se no indivíduo dentro da organização e sua propensão a atuar de maneira empreendedora, bem como nos meios de se promover tal comportamento. Com base na premissa de que as grandes empresas podem e devem se adaptar a um ambiente competitivo como constantemente volátil e estudioso do empreendedorismo corporativo, tais como Peters e Waterman (1982), Ghoshal e Bartlett (1999), Kanter (1989), e Tushman e O’Reilly III (1997) sugerem que essa adaptação se deva dar por meio de mudanças na cultura e dos sistemas organizacionais. Tais mudanças induziriam os indivíduos dentro das organizações a agirem de maneira empreendedora, permitindo de uma maneira mais aberta dentro da organização, que se multipliquem o número de ideias a serem exploradas e a qualidade dos projetos que resultariam dessas ideias (IBIE, 2006).

2.2 Formação da cultura empreendedora nas organizações

Uma empresa se organiza com base em seus valores, crenças, procedimentos e atitudes. Este conjunto é o que define sua cultura, a qual é partilhada por todos que dela fazem parte. Este sistema de viver e se organizar é que define o perfil empreendedor de uma organização. Ou seja, o empreendedor corporativo é fruto da cultura empresarial ao qual ele está inserido e esta cultura é decorrente de seu conteúdo histórico (DOLABELA, 1999; DORNELAS, 2001; DRUCKER, 2002).

Drucker (2002) alertava os empresários que uma cultura favorável à formação de um espírito empreendedor, provoca em seus empregados uma incessante busca pelo novo, pela melhor maneira de desenvolver algo ou processo, um constante aperfeiçoamento, uma conduta que leve a uma vantagem competitiva, é a dedicação e o comprometimento, não só do corpo funcional, mas, principalmente, com o patrocínio da alta direção. Para que uma empresa torne o espírito empreendedor parte do dia a dia, é necessário que sua cultura esteja alinhada aos objetivos traçados em suas estratégias, da mesma forma que se faz necessária a utilização de instrumentos e ferramentas adequadas à formação desta cultura. A cada instante cria-se algo novo, sem muitas vezes perceber que se está criando, é uma forma de inovar, de formar uma cultura empreendedora (FARREL, 1993).

Farrel (1993) aponta empresas conhecidas mundialmente que adotam práticas empreendedoras por excelência, como a Walt Disney, a IBM, a 3M entre outras. Na 3M, por exemplo, qualquer colaborador que desenvolve uma nova ideia que gere um novo produto, tem a oportunidade dirigir e coordenar as ações correspondentes a este produto, com incentivo e apoio da alta direção, o que faz com que a 3M seja considerada uma das empresas mais inovadoras do mundo e com alta participação de novos produtos.



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2.3 Inovação

Para que as empresas definam qual o tipo de oportunidade buscar, ou seja, que grau de inovação devem promover, é interessante que tenham um método que lhes permitam avaliar e balancear as questões relativas aos riscos e retornos e os tipos de inovações correspondentes. Um método possível é classificar as oportunidades inovadora em três categorias, diversificando o portfólio de negócios da empresa.

1. Ideias derivadas: Aquelas ligadas a uma adaptação ou extensão de produtos e/ou serviços atualmente oferecidos pela empresa, através das quais se obterá uma nova versão do serviço e/ou produto com certa redução de custos. Geralmente essas inovações são caracterizadas por apresentarem pouco risco, mas por outro lado, pouco retorno, ou seja, não proporcionarão um desempenho esplêndido de vendas e resultados a organização. 2. Nova plataforma: Essas oportunidades de inovação estão ligadas a uma decisão estratégica da empresa de buscar a entrada em mercados e negócios totalmente novos para a organização. Dessa forma acabam sendo de alto risco, porém com considerável potencial de retorno. 3. Avançadas: As inovações mais avançadas, radicais, descontínuas estão ligadas a altos riscos e altos retornos potenciais e requerem muito mais esforço, tempo e recursos da organização.

Ao classificar as várias oportunidades de desenvolvimento dentro das três categorias listadas, a empresa acaba usando uma abordagem similar às empresas de investimento (empresas de capital de riscos, por exemplo). A empresa poderia, por exemplo, diversificar seus investimentos de acordo com os riscos e retornos de cada oportunidade analisada. Se estrategicamente a empresa definir que não investirá mais de 20% de seu orçamento para novos negócios / produtos em oportunidades de inovação de alto risco (avançadas), os projetos desse tipo estarão competindo por essa quantidade de recursos e não diretamente com os projetos classificados como ‘Ideias Derivadas e Novas Plataforma’, que por sua vez, também poderiam ter a eles destinados, exemplo, 50% e 30% do orçamento total respectivamente. Assim, cada projeto em potencial para receber investimento concorreria com projetos de mesma categoria, tornando o processo mais claro e efetivo para a organização.



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REFERÊNCIAS MÓDULO II: DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo Corporativo-Como ser empreendedor, inovar e se diferenciar na sua empresa. 2. Ed. Campus, 2008. DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando ideias em negócios. Campus. 3. Ed. 2008. DRUCKER, Peter F. Inovação e espírito empreendedor: prática e princípios. São Paulo: Ed. Pioneira, 2002. ELLIS, J. R. e TAYLOR, N. T. Specifying Entrepreneurship. Frontiers of Entrepreneurship Research. Wellesley: Babson College, 1987. GASPAR, F. A. C. 2001. O Estudo do Empreendedorismo e a Relevância do Capital de Giro. s.l.: Organización Estategia, 2001. HASHIMOTO, Marcos. Espírito empreendedor nas Organizações: Aumentando a competitividade através do intra-empreendedorismo. Saraiva: 3. Ed. 2009. SANTOS, S. A., et al (org.). Empreendedorismo de Base Tecnológica: evolução e trajetória. Maringá: UNICORPORE, 2005. SILVEIRA, A.; GONÇALVES, G.; BONELI, J.; CASTRO, E.; BARBOSA, P.; VILLENA, D. Empreendedorismo: a Necessidade de se Aprender a Empreender. Disponível em http://www.novomilenio.br/foco/2/artigo/artigo_daniele.pdf>. Acesso em 30.set.13.



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Módulo III Professor: Jorge Cavalcante. Disciplina: Empreendedorismo. Carga Horária: 60hrs SUMÁRIO Quadro-síntese do conteúdo programático Contextualização da disciplina MÓDULO III - Implementando negócios e investimentos 3-1 Empreendedorismo e investimento; 3-2 Organizações de apoio e fomento ao empreendedorismo e eventos do setor; 3-3 Fontes de financiamento ao empreendedorismo, fundos de investimento e capital de risco; 3-4 Incubadoras de negócios. Mensagem ao aluno: Prezado aluno você neste momento no terceiro módulo da disciplina, com os respectivos, estudo de casos e exercícios de revisão do conteúdo. Bom estudo. Dedique-se. CONTEXTUALIZAÇÃO DA DISCIPLINA

Neste terceiro módulo iremos contextualizar implementando negócios e investimentos nos aspectos que veremos a seguir:

3 Implementando negócios e investimentos A implementação é essencial para garantir o sucesso do planejamento. Não é

raro que bons planos de negócio fracassem devido a falhas na etapa de implementação e um dos erros mais comuns dessa fase é considerar que a etapa de planejamento encerrou-se e que o momento deve ser apenas para a execução. O planejamento de negócios deve ser dinâmico, de modo que mesmo na etapa de implementação as premissas, objetivos e estratégias sejam avaliadas, medidas e ajustadas, se for o caso.

É fundamental, portanto, que a execução do plano seja monitorada constantemente, principalmente nos dias atuais, em que as mudanças ocorrem em ritmo veloz e exigem que as empresas estejam aptas a aproveitá-las como oportunidades e adaptar-se a elas para fazer bons negócios.

Do mesmo modo, o melhor planejamento e as melhores ferramentas para seu acompanhamento, avaliação e revisão não fazem sentido sem que se possa contar com uma forte equipe de execução. Em seu livro Empreendedorismo: transformando ideias em negócios, José Dornelas destaca que "sem uma equipe de primeira linha, qualquer



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outra parte do plano de negócios dificilmente se concretizará e ainda que muitos investidores perguntam-se ao analisar oportunidades de investimento: Por que eu deveria investir meu dinheiro nessas pessoas?" (2001, p.125).

A equipe de implementação deve estar alinhada, envolvida e comprometida com a missão e objetivos estabelecidos na fase de planejamento, por isso, o processo de comunicação e convencimento é fundamental para conquistar a disciplina e empenho necessários para o sucesso. Para mobilizar cada pessoa da organização é preciso assegurar que todos compreendam o sentido daquilo que estão fazendo e que sejam devidamente preparados para isso.

3.1 Empreendedorismo e investimento

O plano de negócios se tornou o principal documento utilizado por empreendedores para conseguir investimento para seus negócios. Mas quais são os itens relacionados à seção financeira do PN com os quais o empreendedor deve se preocupar e dar especial atenção quando estiver interessado em atrair um capitalista?

A necessidade de investimento inicial é o momento em que ocorrerá a maior exposição do caixa da empresa. O investimento inicial pode ser determinado através do levantamento de todas as necessidades de recursos para colocar a empresa em atividade. Mas depois que a empresa é aberta e entra em atividade geralmente ocorrerão várias despesas que, nos primeiros meses, quase sempre serão maiores que as receitas provenientes das vendas (isso obviamente difere de negócio para negócio). A exposição máxima do caixa ocorrerá então no mês em que a empresa começa a ter receita líquida maior que as despesas, ou seja, começa a haver um ganho sobre a atividade desenvolvida. Ao apresentar estas duas informações no plano de negócios o empreendedor deixará claro ao capitalista quando a empresa deverá começar a auferir retorno sobre seu investimento.

A média de participação dos capitalistas em empresas em fase inicial de desenvolvimento (chamadas de startup) fica na faixa de 25% a 50%. Para se determinar o valor exato você deverá inicialmente definir o valor da empresa no papel e determinar a necessidade de investimento. Exemplo: suponha que sua empresa vale no papel (o que está sendo apresentado no plano de negócios) R$500mil e você necessita de R$100mil de investimento inicial para o negócio. Um ponto de partida para negociação seria oferecer 20% de participação ao capitalista pelo investimento de R$100mil (100mil representa 20% de 500mil). A partir daí vocês começam as negociações. Nem sempre o valor final será o definido nesta conta, mas o que importa aqui é que o empreendedor tenha uma referência inicial para começar a negociação.

3.2 Organizações de apoio e fomento ao empreendedorismo e eventos do setor

A ascensão do empreendedorismo vem paralelamente ao processo de privatização das grandes estatais e abertura do mercado interno para concorrência externa. Daí a grande importância de desenvolver empreendedores que ajudem o país



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no seu crescimento e gere possibilidade de trabalho, renda e maiores investimentos (SILVEIRA et al., 2008). Os ambientes políticos e econômico têm aumentado o nível de risco e incerteza sobre a estabilidade e o crescimento. Sobreviver em uma economia completamente instável é extremamente complicado, devemos ressaltar ainda, que no Brasil não existem políticas industriais concretas, as políticas aqui existentes giram em torno de subsídios e tarifas, políticas ainda nocivas à economia, pois agindo desta forma, o país pode ser vítima de políticas intervencionistas por parte de outros países, o que dificulta as exportações.

Contudo, a consolidação do capital de risco e o papel do investidor anjo também estão se tornando realidade, motivando o estabelecimento de cenários otimistas para os próximos anos. Uma linha de pensamento que contempla o empreendedorismo, além da econômica (racional), é a comportamental, que tem no autor David McClelland um de seus maiores representantes. Ele postulou que o empreendedor tem a necessidade de sucesso, de reconhecimento e o desejo de ter poder e controle. A maior força motivadora desse indivíduo é a necessidade de realização, de se superar e de se diferenciar dos demais, o que pode se manifestar, se houver oportunidade, no estabelecimento de uma atividade econômica própria (DEWES, 2005). Este autor procurou identificar as características dos empreendedores bem sucedidos, buscando um ponto de partida para detectá-las em outros indivíduos. São algumas delas: busca de oportunidade, iniciativa, persistência, correr riscos calculados, exigência de qualidade e eficiência, comprometimento, busca de informações, estabelecimento de metas, planejamento, persuasão e rede de contatos, independência e autoconfiança.

3.3 Fontes de financiamento ao empreendedorismo, fundos de investimento e capital de risco

Têm sido discutidas, assim como no Brasil, também no restante do mundo, a necessidade e a dificuldade de viabilizar o investimento para atividades empreendedoras e fomentadoras da inovação. A pressão para o desenvolvimento tem levado os países emergentes a perseguir uma estratégia para o crescimento voltada para o empreendedorismo e para a inovação tecnológica radical (BOTELHO et al., 2006), sem a crassa e única dependência de financiamento de órgãos e agências estatais.

De acordo com o relatório Global Entrepreneurship Monitor GEM 2006 (BOSMA et al., 2006), o Brasil é o quarto maior país em termos de percentual da população entre 18-64 anos envolvidas com negócios próprios. Em termos de atividade empreendedora inicial, o país se coloca em décima posição. A despeito desse potencial de crescimento que essas empresas poderiam apresentar a maioria dessas atividades empreendedoras, no entanto, carece de uma série de requisitos para lograrem sucesso.

Dados do SEBRAE registra a taxa de mortalidade das empresas nascentes brasileiras como maior que 49% no segundo ano, indo a quase 60% no quarto ano de vida das empresas. Os três primeiros fatores tidos como mais importantes para o sucesso de uma empresa foram: ter um bom administrador, um bom conhecimento de mercado e fazer uso de capital de giro próprio.

A percepção de parte dessas necessidades passou a tomar forma dentro de iniciativas e políticas governamentais nesse sentido. Exemplos disso podem ser vistos



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através da criação de fundos para empresas emergentes (ação do BNDES) e iniciativas diversas da FINEP (como, por exemplo, o “juro zero”). No entanto, o surgimento de associações de investidores chamados no exterior de angel investors (investidor anjo) – que começa a despontar no país - pode se constituir numa alternativa privada a incorporar aos projetos empreendedores fatores além do capital, como a experiência no mercado, de relacionamentos (networking) e de gestão, agregando valor adicional a esses projetos empreendedores.

O Investimento Anjo

O termo “investidor anjo” originou-se nos Estados Unidos no início do século XX para identificar investidores que na Broadway faziam investimentos de risco para financiar produções teatrais. Hoje esse termo refere-se a indivíduos com alto patrimônio que investem em empresas nos seus estágios iniciais (startup) de crescimento. Nos Estados Unidos, geralmente é um investidor qualificado (accredited investors) pelas regras da Security and Exchange Commission’s (SEC´s), a Comissão de Valores Mobiliários (CVM) americana. Esses investidores são indivíduos com patrimônio maior que US$ 1milhão, salário de US$ 200 mil nos último três anos, ou US$ 300 mil entre marido e mulher.

Estudos bibliográficos feitos por Botelho et al. (2006) mostram que esse mercado formado pelo conjunto de investidores anjo é um dos mais antigos e a maior fonte de capital para as fases iniciais das empresas. O capital anjo injetado nessas fases iniciais busca suprir a necessidade de recursos em dose suficiente para levar a empresa nascente ao patamar de desenvolvimento que possibilite seu crescimento autossustentável, levando o negócio a um ponto em que ele se transforme mais atrativo a um fundo de venture capital.

O termo “anjo”, para investidor, ainda é pouco conhecido no Brasil. Sua participação, no entanto, em investimentos inovadores está em fase de crescimento, tendo em vista que se institui num ambiente onde o setor de MPME´s (Micro, Pequena e Média Empresas) possui dificuldades em angariar investimentos em função da falta de carteiras sólidas de clientes, pouca experiência gerencial e baixo nível de disclouse (revelação, descoberta). Em troca de capital e dedicação ao empreendimento, os “anjos” solicitam uma participação societária na empresa investida, podendo, ainda, assumir uma cadeira no conselho de administração. Todavia, este envolvimento às vezes se dá de modo informal. Não obstante, esta classe de investidores vem justamente para preencher as lacunas provenientes de um mercado nascente, acenando com a possibilidade de alocação de recurso e transferência de know-how gerencial. Os investidores anjo, no cerne da sua atuação, procuram agregar projetos inovadores com elevado potencial de crescimento e rentabilidade, e carentes de auxílio profissional qualificado e experiente.

De acordo com pesquisa realizada pelo NEP/Gênesis-PUC/RJ (apud NETO, 2005), o perfil dos investidores anjos brasileiros é bem peculiar, uma vez que os mesmos não possuem significativa base tecnológica, mas sim, elevados conceitos gerenciais, administrativos e jurídicos, bem como, possuem uma cultura de investimento individualista, vis à vis, a maioria dos empreendedores nacionais que possuem uma postura muito mais conservadora, implicando, por conseguinte, em longas negociações



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para uma aceitação de parceiros que de modo geral não são facilmente aceitos pelos empresários, pois estes, diante das suas posturas conservadoras têm receio de comprometer o controle dos seus negócios.

Capital de Risco

A fonte de recurso inicial de qualquer empresa é o capital aplicado por pessoas físicas e jurídicas interessadas em montar ou ampliar seu negócio, o chamado capital próprio. Esse capital é entendido de forma mais ampla como os recursos do empreendedor e seus sócios.

Embora recursos posteriores complementares possam advir de financiamentos de longo ou curto prazo, o capital de terceiros, é no capital próprio que reside efetivamente à fonte criação de novas empresas. Essa criação tem assumido um papel de importância cada vez maior no desenvolvimento das economias diante da criação do emprego, da inovação e do aumento de riqueza evidenciados por pesquisas e estudos diversos (GASPAR, 2001).

O capital próprio incorpora algumas características ou dimensões que o leva a ser definido como capital de risco. O termo capital de risco vem como tradução do inglês venture capital, cuja tradução poderia ser “capital empreendedor”, como preferem alguns. O termo venture capital é utilizado na literatura (SANTOS, 2005) com o mesmo significado de capital de risco. Para efeitos deste artigo, venture capital será usado de forma mais estrita para designar um dos grupos de veículos para financiar o investimento no capital próprio. A definição de capital de risco dada por Santos (2005) com suas nove dimensões: “(...) uma atividade que reúne investidores e empresários, promissora e incerta, em que o investidor arrisca nos lucros ou perdas da empresa, em aplicações de longo prazo e sem garantias de receber seu capital, pois a empresa não se obriga a reembolsá-lo em caso de insucesso”.

A atividade de capital de risco não é nova e teve como origem principalmente a França e os Estados Unidos, onde diversos empreendedores puderam iniciar seus negócios por meio destes aportes. Aqui no nosso país, devido as suas características e problemas advindos de políticas de longo prazo inconsistentes, alta inflação, planos econômicos mirabolantes, a atividade de capital de risco sempre teve potencializado seu risco, impossibilitando seu desenvolvimento nos mesmos níveis dos países citados.

Os fundos de capital de risco no Brasil foram regulamentados inicialmente em 1985 e submetidos a diversas regulamentações por parte da CVM. Os primeiros fundos de capital de risco foram disponibilizados pelas agências governamentais, entre elas pelo BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social), e para que fossem utilizados deveriam passar pelo crivo dos analistas do banco.

Como característica básica deste tipo de aporte, a relação risco e retorno deve ser entendida. A todo investimento realizado devemos objetivar certo nível de retorno e um tempo mínimo para desenvolvimento e maturação do negócio e, financeiramente falando, quanto mais alto o risco, mais alto o retorno que deve ser gerado por ele.

Os investidores de forma geral, no Brasil, foram mais avessos a altos riscos do que em outros países até meados da década de 90. Este perfil, no entanto tem se alterado por causa do plano real e de certa continuidade de governo e de políticas macro econômicas, fazendo com que novos fundos de investimento tenham sido criados nos



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últimos anos e consequentemente aumentado as possibilidades de um empreendedor obter recursos para o desenvolvimento de um projeto.

Como conseguir aporte de capital de risco! O empreendedor ou a empresa que precisa de aporte, seja para novos

investimentos seja para o desenvolvimento de um novo projeto, para habilitarem-se a receber um investimento devem elaborar um plano de negócios. Cada fundo gestor, normalmente, possui um modelo de plano, mas como já existe amplamente na literatura existente, a empresa ou empreendedor pode elaborar um plano com um modelo conhecido e após escolher os fundos gestores que poderão interessar-se pelo projeto, devem pesquisar ou solicitar informações complementares e realizar os ajustes necessários.

Normalmente as empresas precisam devem elaborar seus planos com as

seguintes informações:

- histórico e composição acionária; - mercado e seu potencial; - concorrência; - plano comercial: - plano de produção; - patentes/know-how; - plano financeiro com as respectivas projeções de investimento e retorno; - plano administrativo; - demonstrativos contábeis e financeiros; - possíveis garantias.

Estes são os itens normalmente solicitados pelas empresas, em um primeiro momento, para analisarem a possibilidade de aporte de capital. Normalmente, conforme pesquisa realizada, somente 1 em cada 10 aportes de capital resultam em lucro para as partes.

A evolução desta modalidade de oferecimento de capital a interessados e empreendedores chama-se Private Equity e que poderei esclarecer em outro resumo.

Há ainda, em nosso país, uma grande necessidade de fomento destas atividades, capital de risco e private equity, para que novos empreendedores possam surgir criando novos postos de trabalhos e oferendo soluções aos consumidores as suas necessidades.

3.4 Incubadoras de negócios

Apesar de não aparecerem de forma estruturada, existem diversas fontes de financiamento provenientes dos governos municipais, estaduais e federal, dos quais muitas vezes os empreendedores nunca ouviram falar. Talvez essa seja uma falha que devesse ser sanada no curto prazo, para garantir o acesso a informação para a maioria dos empreendedores do país. Mas os empreendedores mais atentos procuram se informar e estão sempre a par das várias formas de se obter financiamento via órgãos



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do governo. Muitos desses programas destinam recursos a fundos perdido (não-reembolsável) para empresas ou a um custo subsidiado, ou seja, muito abaixo do praticado no mercado. Alguns exemplos serão apresentados na sequência e devem ser considerados continuamente pelos empreendedores quando identificarem a necessidade de capitalizar sua empresa.

Programa do FINEP

Incubadora de fundos da FINEP e Programa Inovar: Financiadora de Estudo e Projetos, agência de inovação do Ministério de Ciência e Tecnologia, anunciou recentemente o Projeto Inovar II. Trata-se da continuação do programa de apoio ao mercado de venture capital no Brasil promovido pela instituição desde 2000. As ações ocorrem em parceria com o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), promovendo a realização de atividades de estímulo ao setor, como rodadas de negócios (mais de 16 Venture Fóruns já foram realizados desde 2000), seminários e campanhas de divulgação. Segundo a FINEP:

“Como Inovar II, a instituição pretende preencher uma lacuna existente no apoio ao empreendedorismo nacional. Atualmente, investimentos públicos e privados atendem majoritariamente a empresas em crescimento e expansão. Há um vazio no apoio a projetos ainda incipientes. Por isso, a FINEP cada vez mais concentrará esforços na indústria de capital semente, modalidade de investimento voltada para empreendimentos nascente, muitas vezes ainda dentro de incubadoras e universidades.”

“Com esta estratégia, a FINEP criou uma incubadora de fundos de investimento, que visa a criação de novos fundos de capital semente (capital de risco para empresas nascentes) com foco local e regional em diversas regiões do país. Nesta modalidade a financiadora investe parte dos recursos destinados a criação dos fundos que, por sua vez, devem buscar no mercado o restante dos investimentos. Com os fundos constituídos, estes devem aportar recursos em empresas nascentes com alto potencial de desenvolvimento.

“Além disso, a entidade promoverá fóruns para tratar do assunto, como é o caso do Seed Forum FINEP, evento que visa a colocar empresas nascentes frente a frente com os principais investidores do País. É uma oportunidade para pequenos empresários apresentarem planos de negócios e conseguirem captar recursos. Os empreendedores brasileiros podem ter acesso a estas iniciativas através de cadastro no Portal Capital de Risco Brasil (www.venturecapital.gov.br).

“Programa de Subvenção Econômica: A FINEP lançou este programa em 2006 com o intuito de promover a aplicação de recursos públicos não-reembolsáveis (ou seja, não se trata de financiamento nem de aporte de capital em troca de participação acionária) diretamente em empresas, para compartilhar com elas os custos e riscos inerentes a atividades de pesquisa, desenvolvimento tecnológico e inovação. O Manual da Inovação disponibilizado no site do Movimento Brasil Competitivo (www.mbc.org.br) explica como participar do programa. “Existem dois tipos de subvenção econômica a empresas: uma relacionada a Lei da Inovação e outra a Lei do Bem. · A subvenção da Lei da Inovação é destinada a cobertura das despesas de custeio das atividades de inovação, incluindo pessoal, matérias primas, serviços de terceiros,



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patentes, e ainda despesas de conservação e adaptação de bens imóveis com destinação específica para inovação. · A subvenção da Lei do Bem é destinada ao ressarcimento de parte do valor da remuneração de pesquisadores titulados como Mestres ou Doutores que venham a ser contratados pelas empresas.”

No site da FINEP (www.finep.gov.br) o empreendedor poderá obter os

formulários necessários para submeter seu projeto e ainda saber dos prazos e requisitos detalhados. É importante destacar que os projetos devem ser inovadores, ou seja, que apresentem diferenciais e tragam novidades aos mercados onde a solução será aplicada. Os recursos devem ser usados para desenvolver a inovação e colocá-la no mercado. Trata-se de um apoio fundamental e sem precedentes na história recente de apoio ao empreendedorismo brasileiro. Os empreendedores devem aproveitar a oportunidade e priorizar a inovação em suas empresas. O mais importante de tudo é que se trata de recursos públicos aplicados nas empresas e estas não precisarão retornar estes recursos aos cofres públicos diretamente, pois o projeto de subvenção econômica aposta no sucesso das inovações desenvolvidas e, assim, na geração futura de empregos, impostos e riquezas. Uma aposta de risco do governo e um estímulo a mais aos empreendedores.

Programa PAPPE: O programa PAPPE é outra iniciativa da FINEP em parceria com as Fundações de Amparo à Pesquisa e desenvolvimento de produtos e processos, elaboração de planos negócios e estudo de mercado, prioritariamente em empresas de base tecnológica, sob a responsabilidade de pesquisadores atuem diretamente ou em cooperação com as mesmas. Segundo o Manual de Inovação do Movimento Brasil Competitivo, “a operação deste programa baseia-se no apoio direto ao pesquisador, associado a uma empresa já existente, ou em criação, pelo funcionamento de seu projeto de pesquisa de um novo produto ou processo. São apoiados, no âmbito deste Programa, projetos que estejam em fases que precedem a comercialização. Dentro do escopo do PAPPE os itens financiáveis são preferencialmente: custeio do pesquisador (auxilio ou bolsa); material de consumo relacionado a atividade de pesquisa e serviços de terceiros; serviço de consultoria de projetos; equipamentos e material permanente, excepcionalmente quando se tornarem essenciais a sua execução.” Para solicitar apoio o empreendedor e o pesquisador devem entrar em contato com as Fundações de Amparo à Pesquisa – FAPs de cada Estado, nas quais estarão disponíveis os editais para chamadas. Como exemplo o Estado de São Paulo, a entidade responsável pelo programa é a FAPESP – Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (www.fapesp.br) e o Programa recebe o nome de PIPE – Programa de Inovação em Pequenas Empresas. O PIPE é devido em três fases com os seguintes objetivos cada uma:

· Fase 1 – para realização de pesquisa sobre a viabilidade de ideias propostas. Nesta fase pode-se conseguir até $125 mil em recursos não reembolsáveis, além de bolsas para o pesquisador e equipe.

· Fase 2 – fase de desenvolvimento da parte principal da pesquisa, cujos recursos serão concedidos aos projetos de maior sucesso na fase 1. Nesta fase pode- se conseguir até $500 mil em recursos não reembolsáveis além de bolsas para o pesquisador e sua equipe.

· Fase 3 – para desenvolvimento de novos produtos comerciais baseados nas Fases 1 e 2. A FAPESP não concede apoio financeiro para esta fase, mas colabora na



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obtenção de apoio de outras fontes (faz a ponte com empresas de capital de risco, por exemplo), caso os resultados da pesquisa comprovem a viabilidade técnica das ideias e o potencial de retorno comercial ou social dos novos produtos que serão desenvolvidos.

Um aspecto interessante do PIPE é que o empreendedor não precisa ter a

empresa já criada ao submeter seu projeto na Fase 1, apenas após o projeto ser aprovado. Isso possibilita aos empreendedores que tenham ideias ainda em fase de desenvolvimento a conseguirem apoio para colocá-las em prática e, assim, criarem suas empresas.

Programa CRIATEC do BNDES

O BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social criou em 2007 o Programa CRIATEC. Com um orçamento inicial de $80 milhões, o CRIATEC é voltado para participação em fundo de investimento com a finalidade de capitalizar as micro e pequenas empresas inovadoras de capital e de lhes prover um adequado apoio gerencial. O fundo tem um gestor geral e gestores regionais, inicialmente em foco nas regiões que englobam as cidades de Florianópolis, Campinas (englobam outras cidades e cidades próximas), Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Fortaleza e Belém. O fundo terá duração de 10 anos, sendo que os quatros primeiros anos referem-se ao período de investimentos. Poderão ser apoiadas empresas com faturamento líquido de, no máximo, $6 milhões, no ano imediatamente anterior a capitalização do fundo, sendo que: o foco do fundo é o investimento em empresas que atuem nos setores de TI, Biotecnologia, Novos Materiais, Nanotecnologia, Agronegócios e outros; no mínimo 25% do patrimônio do fundo deverá ser investido em empresas com faturamento de até $1,5 milhões; no máximo 25% do patrimônio do fundo deverá ser investido com faturamento entre $1,5 milhão e $6 milhões, e o valor máximo de investimento por empresa será de $1,5 milhão. Maiores informações podem ser obtidas no site do banco (Bndes.gov.br).

Programa RHAE Inovação

O RHAE – Programa de Capacitação de Recursos Humanos para Atividades Estratégicas foi criado em 1987 com o objetivo de apoiar projetos de inovação, através da inserção de recursos humanos em atividades de pesquisa e desenvolvimento nas empresas. O programa é gerido pelo CNPq – Conselho Regional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico desde 1997, tendo passado por diversas mudanças até sua atual configuração como RHAE Inovação. O RHAE consiste na concessão bolsas e empresas para: empregar especialistas envolvidos em projetos de desenvolvimento tecnológico; enviar especialistas para treinamento no país e no exterior; possibilitar a participação de especialistas nacionais e estrangeiros em projetos de pesquisa. As bolsas podem ser de curta duração (até 3 meses) e longa duração (até 36 meses). Maiores informações podem ser obtidas no site do CNPq (www.cnpq.br).

Microcrédito

O microcrédito é uma forma recente no Brasil de apoio aos pequenos empreendimentos, pois envolve empréstimo de menores quantias a juros mais acessíveis, sendo ainda um instrumento estratégico para a inclusão social do governo.



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Outra característica desta modalidade é que pode apoiar negócios informais. Geralmente a administração desta modalidade de crédito é feita por uma organização não governamental (ONG), que atua em determinada região. Progex

O Programa de Apoio Tecnológico a Exportação (Progex) tem como finalidade prestar assistência tecnológica as micros e pequenas empresas que queiram se tornar exportadoras ou aquelas que já exportam e desejam melhorar seu desempenho no mercado externo. O Progex apoia a adaptação do produto ao mercado externo nos seguintes quesitos: melhoria de qualidade e do processo produtivo, redução de custo, atendimento as normas técnicas, superação de barreiras técnicas, design, embalagens. Programa Sebraetec

Dos vários programas de auxílio as pequenas empresas mantidos pelo sistema Sebrae - Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas Brasileiras, pode-se destacar o Sebraetec. O Programa Sebrae de Consultoria Tecnológica (Sebratec) “é um mecanismo coordenado pelo Sebrae para permitir que as micro e pequenas empresas e empreendedores possam acessar os conhecimentos existentes no país, por meio de consultoria, visando a elevação do patamar tecnológico da empresa”.



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REFERÊNCIAS MÓDULO III: BOTELHO A. J. et al. Impulsionando o take-off da inovação no Brasil: O Investidor Anjo. 2006. CHURCHIL Jr. G.; PETER, J, Marketing: criando valor para os clientes. 2. Ed. São Paulo: Saraiva 2005. DEMBY, E. H. Psychographics revisited: The Birth of a Technique. Journal of Marketing Research, Chicago, ILL: The Association, v. 6, n. 2, p. 26-29, Spring 1994. DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo Corporativo-Como ser empreendedor, inovar e se diferenciar na sua empresa. Campus, 2. Ed. 2009. DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando ideias em negócios. Campus. 3. Ed. 2008. DRUCKER, Peter F. Inovação e espírito empreendedor: prática e princípios. São Paulo: Ed. Pioneira, 2002. ELLIS, J. R. e TAYLOR, N. T. Specifying Entrepreneurship. Frontiers of Entrepreneurship Research. Wellesley: Babson College, 1987. ENGEL, J. F.; BLACKWELL, R.D.; MINIARD, P.W. Comportamento do consumidor. Rio de Janeiro: LTC, 2000. GASPAR, F. A. C. 2001. O Estudo do Empreendedorismo e a Relevância do Capital de Giro. s.l.: Organización Estategia, 2001. KAWASAKI, GUY .A Arte do Começo. Nacional: Best Seller, 2006. KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento e controle. São Paulo: Atlas 1997. LOVELOCK, Christopher; WIRTZ, Jochen. Marketing de Serviços – 5. ed, São Paulo: Pearson 2007. MARTINS, Leonardo Gonçalves. Empreendedorismo - Como Se Tornar um Administrador de Sucesso - Col. Treinando Executivo. Digerati Books,2008. MYERS, J. Segmentation and positioning for strategic marketing decisions. Chicago: American Marketing Association, (1996). RICHERS, R.; LIMA, C. P. Segmentação: opções estratégicas para mercado brasileiro. São Paulo: Nobel.1991.



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SABBAG, Paulo Yazigi . Gerenciamento de Projetos e Empreendedorismo. 1. Ed. Saraiva, 2009. SANTOS, S. A., et al (org.). Empreendedorismo de Base Tecnológica: evolução e trajetória. Maringá: UNICORPORE, 2005. SILVEIRA, A.; GONÇALVES, G.; BONELI, J.; CASTRO, E.; BARBOSA, P.; VILLENA, D. Empreendedorismo: a Necessidade de se Aprender a Empreender. Disponível em http://www.novomilenio.br/foco/2/artigo/artigo_daniele.pdf>. Acesso em 30.set.13. SOLOMON, M. R. O comportamento do consumidor: comprando, possuindo e sendo. Porto Alegre: Bookman, 2002. UNDERHILL, P. Vamos às compras: a ciência do consumo. Rio de janeiro: Campus, 1999.



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Módulo IV

Professor: Jorge Cavalcante. Disciplina: Empreendedorismo. Carga Horária: 60hrs SUMÁRIO Quadro-síntese do conteúdo programático Contextualização da disciplina

MÓDULO IV - Avaliando e implementando novas oportunidades de negócio 4-1 Visão: o Primeiro Passo para o Futuro; 4-2 Ideia versus oportunidade; 4-3 Selecionando oportunidade; 4-4 Empreendedorismo e competências do administrador; 4-5 O que fazer? Por onde começar? 4-6 Conselhos ao empreendedor. Mensagem ao aluno: Prezado aluno você está agora no quarto e último módulo da disciplina, com os respectivos, estudo de casos e exercícios de revisão do conteúdo. Bom estudo. Dedique-se e ponha em prática tudo que descobriu. CONTEXTUALIZAÇÃO DA DISCIPLINA “Administração é a arte de fazer coisas através de pessoas”

MaryParker Follet

Administrar é uma arte e empreender é transformar ideias em oportunidades. Essas colocações ou definições são muito simplórias para qualificar dois profissionais ou dois talentos importantíssimos no processo das organizações e dos negócios.

Neste quarto módulo iremos contextualizar Avaliando e implementando novas oportunidades de negócio nos aspectos que veremos a seguir: Módulo IV

4 Avaliando e implementando novas oportunidades de negócio - Oportunidade na Internet

Tudo era maravilhoso e sem limites no mundo do pontocom (empresas baseadas na internet) na segunda metade da década de 1990 até o fatídico 11 de março de 2000, que ficou conhecido como o estouro da bolha das empresas pontocom na Nasdaq (bolsa de valores de empresas de tecnologia nos Estados Unidos). Já faz parte da história, mas seu impacto e as consequências para o empreendedorismo da nova economia permanecerão por muitos anos. No auge das pontocom (1999-2000), o sonho de muitos jovens era alcançar a aposentadoria com menos de 30 anos de idade, ganhando muito



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dinheiro e curtindo a vida. Isso tudo foi motivado pelos constantes “casos de sucesso” de jovens empreendedores americanos que criaram um site na garagem de casa e, em menos de um ano, mudaram de vida, ou melhor, tornaram-se empreendedores no papel, com muitas ações de empresas com valores de mercado extraordinários, mas sem muitos casos sem um único centavo de receita. Esta explosão da internet ocorrida nos Estados Unidos ocorreu também no Brasil, com a imprensa sempre mostrando jovens “empreendedores” como sinônimos de sucesso nos negócios. Desde aquela época questionava-se: será que a história é tão simples assim? Basta criar um site, as pessoas acessarem, e vender uma participação do negócio a capitalistas de risco interessados por empresas pontocom? O sinônimo de sucesso era conseguir o dinheiro do capitalista de risco. E o resto? Quem vai tornar a empresa lucrativa? Infelizmente, para muitos oportunistas, esse foi o principal objetivo: conseguir captar o dinheiro inicial, depois alguém pensa se a empresa vai crescer ou não. Mas isso mudou rapidamente...

No período compreendido entre 11 de março de 2000 a 9 de outubro de 2002 o índice Nasdaq perdeu 78% de seu valor, um recorde na história. O número de IPOs (Initial Public Offering – Oferta Pública de Ações) declinou de 457 em 1999 para 76 em 2001. A valorização excessiva das empresas pontocom no mercado norte-americano e, por consequência, nos demais mercados mundiais mostrou-se insustentável e a bolha estourou. Muitas empresas baseadas na internet começaram a falir tanto nos Estados Unidos como na Europa, e também no Brasil. E os oportunistas, denominados erroneamente de empreendedores, começaram a ter desafios verdadeiros, ou seja, tiveram de justificar os investimentos maciços recebidos e a ausência de receita dessas empresas. A maioria não conseguiu e suas empresas fecharam as portas ou foram adquiridas por outras (Dornelas, 2002).

De certa forma, essa fase inicial foi boa, pois mostrou que qualquer negócio, por mais promissor que pareça o mercado onde se insere, deve ser criado de forma planejada, consistente, com crescimento adequado e, principalmente, com empreendedores apaixonados pelo que fazem, interessados em criar um negócio viável, autossustentável, e não apenas uma marca veiculada em forma de site na internet. As oportunidades continuam existindo como nunca na rede mundial de computadores, mas devem ser analisadas de forma criteriosa como qualquer outra oportunidade de negócio. Os empreendedores interessados em ingressar nesse ramo de negócio, jovens ou não, devem ter em mente que só o trabalho árduo e competente lhes trará a recompensa financeira e pessoal, criando uma pontocom da qual possam se orgulhar, gerando empregos, novas formas de fazer negócio, inovando e promovendo o crescimento do país, sem especulação.

Modelo de negócios na web

A falta de entendimento do poderoso canal de comunicação que é a internet e o seu crescimento exponencial provocaram uma caçada desenfreada ao ouro e à riqueza. Métricas diferentes das utilizadas na chamada “Velha Economia” foram criadas – tais como PageViews, Unique Visitors etc.

Mas a maioria percebeu que custos, receitas e lucro ainda continuam sendo as principais métricas de um negócio, on-line ou tradicional. Um modelo de negócio basicamente descreve como a empresa gerará receita e quais os custos e investimento



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necessários para tal. Tendo em vista o baixo custo de criar um site na Internet, o surgimento de inúmeros modelos de negócios se tornou inevitável. Não serão apresentados aqui todos os modelos, pois são muito diversificados. Foram selecionados apenas os mais observados na internet e que têm se consolidado nos últimos anos. São eles: 1- Intermediação de Negócios; 2- Comercialização de Propaganda; 3- Mercado Virtual; 4- Empresarial; 5- Comunidades;

Dentro de cada categoria de modelo de negócio, foram analisados alguns sites com características semelhantes que podem representar os modelos citados. Há sites que se utilizam mais de um dos modelos. Nos Estados Unidos, muitas empresas patentearam seus modelos de negócios que, apesar de não serem realmente inéditos, mereceram patentes porque foram aplicados num domínio diferente, a Internet. Intermediação de Negócios

Este modelo objetiva aproximar compradores e vendedores. As aproximações podem ser feitas principalmente entre empresas, conhecidas como business to business (B2B), entre empresas e consumidores finais, business to consumer (B2C), ou entre pessoas, consumer to consumer (C2C). A principal fonte de receita é a cobrança de parte do valor das transações efetuadas. Vale à pena lembrar que muitos sites, em virtude da estratégia de penetração adotada, isto é, de conseguir o maior número de clientes no menor prazo possível, deixaram de cobrar taxa transacional num primeiro momento, passando a ter como principal fonte de receita a venda de propaganda e de patrocínio. Este tipo de estratégia foi bastante utilizado na época em que os investidores ainda não compreendiam o funcionamento da nova mídia Internet e estavam apostando suas fichas em sites com grande audiência. O problema é que a maioria dos sites utilizou a mesma estratégia e devido ao alto volume de propaganda necessária para atrair usuários ao site e, consequentemente, ao alto investimento necessário, sem possibilidade de receita clara e comprovada, os investidores fugiram deste tipo de modelo de negócios. O modelo de intermediação de negócio deve ter bem definido o formato de cobrança e em quais transações serão efetuadas as cobranças. Para maior entendimento, este modelo será subdividido em:

a) Portais verticais B2B Um conceito que se iniciou a partir do site VerticalNet. Nesse modelo, a empresa

cria um ambiente que atrai compradores e vendedores de um segmento específico. Além de propiciar um ambiente de comercialização entre empresas. Os portais verticais possuem conteúdo específicos, tais como guia de compras, diretório de produtos e fornecedores, notícias do segmento, artigos específicos, classificados, comunidade de profissionais etc. Este modelo também pode oferecer aos seus participantes mecanismos avançados de compra e venda, tais como leilão convencional e reverso.

b) Compra coletiva Modelo de negócios que tem como principal objetivo unir compradores, pessoas

físicas ou jurídicas, e então organizar um pedido com alto volume, permitindo que



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empresas ou pessoas passem a ter poder de negociação de grandes compradores. Normalmente, o intermediador fica com parte do valor transacionado.

c) Distribuidor Baseia-se na criação e no gerenciamento de catálogos de produtos de grandes

fornecedores, disponibilizados para revendedores de todos os portes. Geralmente este modelo funciona para transações entre empresas, o conhecido B2B. O benefício para os fornecedores é obtido pela facilidade e pela rapidez da divulgação de seus produtos e da automatização do processo de compras, o que reduz custos. Para o revendedor, o benefício advém da facilidade de comparação de preços e produtos, como também da possibilidade de verificar disponibilidade e produtos substitutos.

d) Shopping virtual Um site que hospeda ou reúne várias empresas que já realizam comércio na

Internet. Este modelo tem como principais fontes de receita: a cobrança de uma taxa da loja e de uma quantia de manutenção, no caso de a loja ser criada pelo shopping; a cobrança de hospedagem de lojas construídas por outras empresas, com venda de propaganda; e, finalmente, a cobrança de taxa transacional. Existem alguns shoppings virtuais que cobram por tipo de serviço que o lojista deseja utilizar, tais como: acompanhamento de pedido, milhagem, cobrança, ou propaganda (por exemplo, Shopping UOL).

e) Sites de comparação Meta-sites – mais um dos vários nomes criados para a nova geração de negócios

via web. Este modelo é baseado em ferramentas inteligentes especializadas em coletar e comparar preços de produtos e serviços. Estes mecanismos podem se basear em buscas simultâneas on-line ou em bancos de dados atualizados frequentemente (por exemplo, BuscaPé). Outros exemplos: Bondfaro (adquirido pelo BuscaPé em 2006).

f) Leilão Um site que automatiza e conduz processos de leilão para vendedores (pessoa

física ou jurídica). O site cobra uma taxa de sucesso do vendedor, que geralmente varia com o preço do produto a ser leiloado. Muitas vezes o site de leilão também cobra por dar maior destaque a determinado produto. Existem várias regras de leilão, a mais comum, porém, baseia-se na definição de um preço mínimo para o produto, e a pessoa/empresa que der o maior lance leva o produto. Alguns sites de leilão estão passando a oferecer serviços de entrega e de cobrança. O de maior sucesso na internet mundial é o eBay, e no Brasil o Mercado Livre.

g) Leilão reverso É um modelo bastante interessante em que o comprador diz o que quer comprar

e o quanto quer pagar pelo produto, e o resto fica por conta do site. Isto é, o site envia o pedido a vários fornecedores e o usuário passa a receber as respostas via e-mail, não precisando gastar o seu tempo navegando em sites. É um modelo que se baseia na demanda e não na oferta. Funciona muito bem para encontrar produtos de difícil acesso, como também produtos regionais. Passagens aéreas e hotéis são categorias que funcionam muito bem, uma vez que esses serviços muitas vezes possuem ociosidade. Outra vantagem é que o usuário escreve o que quer com as próprias palavras, uma vez que os fornecedores irão responder aos pedidos. Este tipo de site possui algumas formas de cobrar aos fornecedores – por meio de taxa fixa, independente do volume de e-mails



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recebidos, e ainda por um percentual sobre as transações (por exemplo, Priceline, eWanted).

h) Classificados Uma lista de itens que estão sendo procurados ou vendidos. Geralmente este

tipo de site pertence a alguma empresa de mídia, tais como jornais e revistas, que já possuem conteúdo de classificados. O site pode cobrar por anúncio ou por transação (por exemplo, Lista on-line, Guia OESP).

i) Sites de permuta Os usuários deste tipo de site procuram comprar algo, não com dinheiro, mas

sim com algum produto que possuem. O site combina todas as possibilidades e coloca em contato os usuários (geralmente pessoas físicas) que provavelmente terão interesse em trocar seus produtos. O site geralmente cobra uma taxa de sucesso das duas partes que fazem o negócio.

Comercialização de propaganda

Isso geralmente é feito pelos portais horizontais ou especializados. É uma extensão do modelo tradicional de propaganda e foi um dos primeiros modelos a se consolidar na internet. A mídia, no caso o site, geralmente é rica em conteúdo e serviços, tais como e-mail, horóscopo, notícias personalizadas, chats (bate-papo) etc. As mensagens de propagandas são inseridas dentro do conteúdo e dos serviços, geralmente no formato de banners, pop-ups, anúncios em palavras-chave. Os anúncios possuem algumas formas de cobrança – o patrocínio, em que o cliente paga um valor fixo para ter uma determinada exposição e por tempo determinado, o pageviews, que significa o número de vezes que o anúncio apareceu na tela, ou ainda pelo número de vezes que o cliente clicou na palavra. Vale à pena lembrar que pageviews não significa quantas pessoas realmente clicaram no seu banner e nem quantas pessoas o visualizaram, mas quantas vezes ele apareceu.

A maioria desses sites entrega a seus clientes relatórios com todas essas informações. Geralmente, atrás de grandes sites de conteúdo, existem grandes empresas de comunicação, que já geravam este conteúdo em outras mídias. O fator crítico de sucesso para este modelo de negócios é a alta visitação do site (portais horizontais), ou a visitação personalizada (portais especializados), o que permite a cobrança de um valor mais elevado para a propaganda. Os sites especializados não costumam chegar à casa de um milhão de visitantes por mês. Esse fator crítico, para muitos investidores, significa um ponto fraco, uma vez que o site necessita gastar muito dinheiro com propaganda para atrair usuários e muitas vezes a conta no final do mês fica negativa. As ferramentas de busca também se enquadram neste modelo de negócio (por exemplo, Google, UOL, Terra, Globo, Yahoo, Bing!). Mercado Virtual

Um dos modelos mais clássicos baseia-se na construção de revendas ou de empresas de varejo na web, que vendem produtos ou serviços. Vendas são efetuadas em processos automáticos e algumas vezes em leilão. Em alguns casos, essas empresas podem ter sido criadas exclusivamente no mundo virtual.



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a) Empresas puramente virtuais São empresas que foram criadas a partir da Web, não existem no mundo real. O

exemplo mais clássico é o da empresa Amazon.com, que iniciou suas atividades comercializando livros e depois passou a comercializar praticamente todo tipo de produto. Essas empresas criaram um ambiente virtual adequado à nova mídia, mas com o volume de acesso e consequentemente de pedidos, passaram a ter que se preocupar com questões comuns aos negócios reais, tais como prazo de entrega, estoque, qualidade do produto. Esse tipo de empresa necessita de muita exposição para criar marca e gerar visitação (por exemplo, Amazon, Submarino).

b) Brick-and-mortar (tijolo e cimento) São empresas de varejo que já estão presentes no mundo real e passam a atuar

no mundo virtual. A grande vantagem é que estas empresas já possuem posicionamento, marca e, principalmente, clientes. Em geral, as operações são distintas entre a empresa virtual e a real, mas as campanhas de comunicação costumam ter muita sinergia (por exemplo, Magazine Luiza, Ponto Frio).

Empresarial

São empresas existentes no mundo real que passam a expor e comercializar seus produtos na Web. Uma das grandes vantagens deste tipo de modelo é que um pequeno investimento pode reduzir custos ou aumentar vendas, gerando capital para novos investimentos. As empresas já possuem clientes ativos e bem definidos, o que não exige alto investimento em marketing. Para empresas fabricantes de produtos, existe uma série de tecnologias que podem ajudar a empresa a melhorar sua performance financeira. Algumas dessas tecnologias são citadas diariamente na mídia e no meio empresarial: Customer Relationship Management, Enterprise Resource Planning, Businness Inteligent, Supply Chain Management, eProcurement, eCommerce, Market-place, entre outras. Um exemplo bastante interessante é o que tem ocorrido com o mercado de educação e treinamento. Muitas empresas têm criado estruturas virtuais e vendido suas soluções com preços competitivos se comparados como os cursos e treinamentos presenciais, ou seja, novos entrantes, novas soluções e novos mercados sendo criados.

Comunidades

Nos últimos anos as comunidades tem se intensificado na internet para vários nichos de público, estratificados por gênero, idade, hábitos e costumes. Além de proporcionar um ponto de encontro entre pessoas com interesses comuns, acaba possibilitando a realização de negócios para e pelos membros da comunidade. Trata-se de um modelo de negócios que tem revolucionado a maneira como as empresas e as pessoas entendem e usam a internet, e os empreendedores mais antenados com a realidade contemporânea podem criar negócios rentáveis baseados no modelo de comunidades em curto espaço de tempo. O grande diferencial das comunidades é que as pessoas se sentem livres para opinar, criticar, se expor, enfim, colaborar, trazendo a democracia para o ambiente virtual. A Web colaborativa permite a coletividade construir estruturas aparentemente caóticas que, na verdade, proporcionam um todo bastante estruturado e gerador de oportunidades em muitos casos (por exemplo, Facebook, Youtube, Wikipédia, twitter, o novo Google + e o quase extinto Orkut).



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Tendências A Internet nos Estados Unidos começou a chamar a atenção dos investidores em

meados de 1994, quando o crescimento exponencial de usuários começou a se tornar evidente e os novos modelos de negócios começaram a se consolidar. Yahoo! e Amazon são exemplos de modelos de negócios que, mesmo sem apresentar lucros, atraíram muitos investidores. Pode-se comparar a corrida da Internet com a corrida do ouro. Você precisa garimpar muito para encontrar a pedra preciosa tão procurada, o ouro, ou no caso dos investidores, aquele modelo de negócio que dê lucro. Mas como qualquer garimpeiro, o investidor tem que analisar bastante e, muitas vezes, acaba sendo iludido por algumas pedras que parecem ser preciosas, e que no final não valem nada.

Outro ponto a se avaliar é que inúmeras pessoas, tanto investidoras como empreendedoras, não agiram como tal, agiram como especuladores ou oportunistas, querendo fazer dinheiro de forma rápida e fácil e sem se preocupar ou se vincular com os negócios em si. Muitos empreendedores tinham claras em seus planos de negócios as possíveis estratégias de saída, que geralmente envolviam a aquisição por uma empresa maior ou o IPO (Initial Public Offering - Oferta pública Inicial de Ações). O verdadeiro empreendedor tem que estar pronto para assumir o desafio por muitos anos e não só criar uma oportunidade e passá-la à frente. Muitas incubadoras pontocom, na realidade, queriam criar um “negócio” com muito baixo investimento e então vendê-lo para algum grupo de investidores. Outras já apostavam nas empresas e nas sinergias que existiam entre estas e as demais empresas de seu portfólio.

Com a queda da Nasdaq e da corrida em busca do IPO, aumentou o número de fusões e aquisições, e muitas empresas passaram a pensar sobre formas de obtenção de receita e, principalmente, de lucro. No Brasil, houve um caso de empresa que conseguiu abrir o capital na Bovespa (Bolsa de Valores do Estado de São Paulo) – o ecossistema de empresas IdeiasNet, que levantou aproximadamente R$ 30 milhões. A proposta inicial da IdeiasNet era o investimento em empresas pontocom. Mesmo após abertura de seu capital, a empresa passou por algumas dificuldades, suas ações tiveram queda considerável e um de seus negócios foi fechado. Em curto prazo, a empresa passou a controlar de forma mais rigorosa seus custos e a consolidar as fontes de receita das empresas de seu portfólio. De qualquer forma, foi a primeira empresa brasileira a desbravar a tão desejada abertura de capital e se tornou um marco na história da Internet do Brasil. Mais recentemente, a empresa tem focado em investimento em empresas de tecnologia, mídia e telecomunicações que estejam em estágios inicial e de crescimento.

O que ocorreu nos últimos anos é que a Internet deixou de ser privilégio de modelos de negócios puramente virtuais e que nem sempre se comprovaram eficazes e passou a ser território para as empresas tradicionais, do mundo real. As empresas tradicionais consolidadas já estão presentes na Internet e com isso a Web passou a se consolidar como um canal efetivo e irrestrito de vendas e comunicação com clientes, fornecedores e, internamente, agregando mais valor ao negócio usual da empresa. Esta tem sido a principal utilidade da Web nos dias atuais. Obviamente isto tem criado oportunidades de negócios para empresas focadas em educação, treinamento, geração de conteúdo, desenvolvedoras de websites, plataformas de comércio eletrônico, meios de pagamento on-line, gerenciamento de banco de dados, infra estrutura, hospedagem



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de sites, agências de comunicação digital, tecnologia de transmissão de dados, vídeo e som, entre outros negócios de suporte.

Muitos negócios puramente on-line vão continuar a surgir, mas o mais comum será a junção de competências do mundo real com complementos possíveis apenas no mundo virtual. A tendência dos mercados tem sido o atendimento personalizado dos clientes, focando em nichos específicos, cada vez com características mais peculiares. Aqueles empreendedores que souberem antever essas mudanças e criarem produtos e serviços baseados na Web para esses nichos poderão ser bem-sucedidos. Isso já se tornou fato, haja vista a crescente proliferação das comunidades virtuais, dos blogs de adolescentes e jovens (e também empresariais), da troca de informação e conteúdo entre os participantes dessas comunidades (vídeo, som, documentos e jogos). Uma outra tendência irreversível, que já é realidade na verdade, é a integração das mídias, TV, Internet, celular etc. Aplicativos e formas mais eficazes de comunicação e utilização dessas tecnologias serão muito bem-vindas e terão espaço no mercado. O mercado crescente de jogos e simuladores tem mostrado outro campo promissor para aqueles interessados em atuar em tecnologia e Internet. Apesar dos exemplos recentes de negócios equivocados criados com foco na Internet, essa mídia continuará a ser um celeiro de oportunidades, dos mais promissores e desafiadores dos últimos tempos.

4-1 Visão: o Primeiro Passo para o Futuro

O sucesso de um negócio é proporcional ao nível de autoconhecimento que o empreendedor tem de si. Isso faz com que o negócio criado esteja alinhado com o modo de ser do empresário, diminuindo assim os riscos de descontinuidade e a falta de perseverança e dedicação, qualidades importantíssimas para aquele que deseja desenvolver uma empresa diferenciada.

Autoconhecimento, característica essencial para o empreendedor. Qual o seu significado? De forma simples e objetiva pode- se afirmar que o autoconhecimento é o aprofundamento que nós temos a respeito das nossas características, da nossa missão, nossa visão, nossas fortalezas e fraquezas. O que somos? Qual a nossa razão de ser nesse mundo? Onde eu quero chegar? Que projetos estariam adaptados à minha visão de mundo?

A importância do autoconhecimento para o empreendedor é corroborada por várias pesquisas nessa área. Como exemplo, vale a pena citar os estudos realizados na década de 70 por John Grinder e Richard Bandler, hoje conhecidos como os sistematizadores da Programação Neurolinguística. Os dois pesquisadores iniciaram seus estudos buscando entender por que existiam pessoas de alta performance, que conseguiam excelentes resultados, e outras que permaneciam na mediocridade, ou seja, na média. De acordo com o estudo, um dos principais aspectos observados nos profissionais detentores de grande excelência é que estes tinham desenvolvido um elevado grau de autoconhecimento, possuindo uma missão, uma visão e objetivos próprios bem definidos e, em muitos casos, por escrito.

Ao mesmo tempo, na área de gestão, difundiam-se os estudos que preconizavam o “autoconhecimento organizacional”, através da necessidade de compreensão,



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pesquisa e elaboração das estratégias, da cultura interna, dos pontos fortes, pontos fracos e vantagens competitivas da organização, a fim de esta pudesse fazer frente a um mercado cada vez mais competitivo e dinâmico. Dessa maneira, para aqueles que desejam ser empreendedores exitosos, será preciso, antes, construir de forma firme e estruturada o primeiro sedimento dessa longa construção – o primeiro passo – que se inicia na busca do conhecimento interior. Por isso, o postulante a empreendedor precisará refletir sobre algumas perguntas, tais como: Qual a sua missão como pessoa e profissional? Qual o seu planejamento para os próximos 5, 10, 20 anos? Quais são os seus objetivos para o curto, médio e longo prazo? Assim, se muitas empresas baseadas na excelência possuem esses pontos formalizados e constantemente revistos, será que isso não funcionaria para você também, futuro empreendedor?

4-2 Ideia versus oportunidade

Talvez um dos maiores mitos a respeito de novas ideias de negócios é que elas devam ser únicas. O fato de uma ideia ser ou não única não importa. O que importa é como o empreendedor utiliza sua ideia, inédita ou não, de forma a transformá-la em um produto ou serviço que faça sua empresa crescer. As oportunidades é que geralmente são únicas, pois o empreendedor pode ficar vários anos sem observar e aproveitar uma nova oportunidade de desenvolver um novo produto, ganhar um novo mercado e estabelecer uma parceria que o diferencie de seus concorrentes.

É comum ouvir a seguinte resposta de jovens empreendedores quando perguntados a respeito de suas ideias de negócios: A minha ideia é revolucionária, meu produto é único e não possui concorrentes, mas não posso falar do que se trata... Esse é um erro imperdoável dos empreendedores de primeira viagem. Ideias revolucionárias são raras, produtos únicos não existem e concorrentes com certeza existirão. Isso deve ficar claro. E o fato de tentar preservar uma ideia revolucionária, a ponto de não conversar a respeito com ninguém, também pode levar o empreendedor a acreditar que realmente tem algo espetacular na mão, pois nesse momento está mais movido pela paixão do que pela razão.

É importante que o empreendedor teste sua ideia ou conceito de negócio junto a clientes em potencial, empreendedores mais experientes (conselheiros), amigos próximos, antes que a paixão pela ideia cegue sua visão analítica do negócio. Uma ideia sozinha não vale nada; em empreendedorismo, elas surgem diariamente. O que importa é saber desenvolvê-las, implementá-las e construir um negócio de sucesso. Observe o caso a seguir, baseado em um episódio real ocorrido com um grupo de jovens empreendedores que ficaram durante vários anos desenvolvendo um software de automação comercial dirigido a pequenos estabelecimentos comerciais do interior de São Paulo. Eles queriam obter o software mais completo possível, com várias funcionalidades, relatórios, gráficos e com um argumento que consideravam infalível para a venda do produto: a “customização” para cada tipo de cliente. Imaginavam que, com isso, estariam não só conquistando os clientes como também seriam indicados para outros clientes, podendo assim conquistar todo o interior de São Paulo e posteriormente a capital, bem como o resto do país. A estratégia estava estabelecida, os cenários otimistas projetados, e o sonho de ganhar muito dinheiro só crescia. Conseguiram alguns



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clientes iniciais que aceitaram apostar na ideia dos jovens, bancando o desenvolvimento do primeiro módulo. Porém, cada cliente possuía necessidades próprias, e queria vê-las atendidas pelo produto. Começava então a falência da empresa de software dos jovens visionários. Eles não conseguiam atender aos seus clientes iniciais, pois todos queriam algo diferente. Não conseguiam aumentar a carteira de clientes, pois eram apenas três na empresa de software, e o tempo deles já estava comprometido com as adaptações software para cada cliente atual da empresa. Não conseguiam aumentar a receita e já estavam com trabalho atrasado... Enquanto isso, um empreendedor do ramo de informática, ao visitar um dos clientes dos jovens, viu o software funcionando e gostou da ideia. Começou a desenvolver um software básico de automação comercial dirigido ao mercado de revendedores de autopeças, sem muitas funcionalidades e sem possibilidades de “customização” para um cliente específico. O negócio do empreendedor começou a prosperar, e este estabeleceu parcerias com o sindicato dos revendedores de autopeças da região, que passou a recomendar o software como padrão de qualidade assegurada pelo sindicato. Isso fez com que a venda de seu produto multiplicasse por 10 e menos de 1 ano. Contratou mais funcionários para dar suporte aos clientes e partiu para ampliação dos serviços prestados aos clientes conquistados, com um módulo de comunicação on-line via internet, com o qual todos os usuários do software poderiam ter acesso ao estoque de peças uns dos outros visando à comunicação entre as revendas, com uma rede comercial de negócios. Enquanto isso, os jovens empresários, que desenvolveram a proposta de um software que atendesse a cada em particular, tiveram que fechar a empresa por não conseguirem atender aos clientes iniciais e, em consequência, não conseguiram conquistar novos clientes.

Note que a ideia do software foi dos jovens, mas quem soube capitalizar sobre ela, identificando uma oportunidade de negócio, foi o empresário mais experiente, mesmo com um produto mais simples. Por isso, o que conta não é ser o primeiro a pensar e ter uma ideia revolucionária, mas sim o primeiro a identificar uma necessidade de mercado e saber como atendê-la, antes que outros o façam. Uma ideia isolada não tem valor se não for transformada em algo cuja implementação seja viável, visando a atender a um público alvo que faz parte de um nicho de mercado mal explorado. Isso é detectar uma oportunidade.

Não significa que uma ideia revolucionária não seja capaz de dar início a empresas de sucesso. Mas isso só ocorre quando o empreendedor por trás da ideia conhece o mercado onde está atuando, tem visão de negócio e sabe ser pragmático no momento adequado, identificando suas deficiências, protegendo sua ideia e conhecendo sua concorrência.

Se você tem uma ideia que acredita ser interessante e que pode se transformar em um negócio de sucesso, pergunte a si mesmo e a seus sócios: quais são os clientes que comprarão o produto ou o serviço de sua empresa? Qual o tamanho atual do mercado em reais e em números de clientes? O mercado está em crescimento, estável ou estagnado? Quem atende esses clientes atualmente, ou seja, quem são os seus concorrentes? Se você e seus sócios não conseguirem responder a essas perguntas básicas iniciais com dados concretos, vocês têm apenas uma ideia, e não uma oportunidade de mercado.



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Ideia certa no momento errado Outro fator que deve ser considerado é o timing da ideia (momento em que a

ideia foi gerada). Principalmente em empresas de base tecnológica, como no caso dos jovens da empresa de software, o timing é crucial, pois a tecnologia evolui muito rapidamente e, com isso, o ciclo de vida de produtos de base tecnológica é cada vez mais curto, exigindo ainda maior inovação e agilidade das empresas para se manterem competitivas no mercado. Dependendo da finalidade, de nada adianta o empreendedor ter uma ideia criativa de um software que rode apenas no ambiente Windows© ou Linux, caso os usuários finais necessitem de mobilidade (será possível executar o aplicativo em um smartphone ou tablete?). E o acesso à Internet rápida, como influenciará nos recursos que pode ser disponibilizados ao usuário final?

Existem, porém, alguns mercados que evoluem em menor velocidade que os de alta tecnologia e o que mais importa nesses casos é o serviço prestado aos clientes. Esse é o caso do mercado de turismo no Brasil, ainda pouco explorado. Um negócio bem estruturado para esse nicho de mercado pode alcançar bastante sucesso rapidamente. O Brasil não tem tradição de receber muitos turistas estrangeiros, apesar de suas belezas naturais, se comparado com outros países de apelo turístico. Aí está uma oportunidade de mercado espetacular que depende mais de criatividade e excelência nos serviços prestados, que de qualquer outra coisa para ser bem aproveitada.

A experiência no ramo como diferencial

Finalmente, um dos fatos que ocorrem com grande frequência é o candidato a empreendedor ter uma ideia brilhante dirigida a um mercado que ele conhece muito pouco, um ramo no qual nunca atuou profissionalmente. As chances de sucesso nesses casos são mínimas. Procure criar negócios em áreas que você conhece, em que já tem alguma experiência, já trabalhou, ou tem sócios que já trabalharam no ramo. Não arrisque tudo em negócios cuja dinâmica do mercado e forma operacional de trocar a empresa você desconhece, só porque simpatiza com o assunto, ou porque é uma área na qual poderá fazer muito dinheiro. Lembre-se de que em primeiro lugar vem a paixão pelo negócio, e ganhar dinheiro é consequência disso. Os jovens empreendedores tendem a arriscar tudo por negócios com alto potencial de lucro, pois acham que ganhar dinheiro é o objetivo principal, não importando o tipo de negócio. Quando ficam mais experientes percebem que estavam errados e que só serão bem sucedidos se atuarem em algo de que realmente gostem e com que se sintam satisfeitos. Dois exemplos reais são apresentados a seguir. O primeiro refere-se a um jovem ambicioso que estudava engenharia e falava para os amigos que seu objetivo na vida era ganhar dinheiro, não importando em que negócio, desde que fosse lícito.

Esse jovem repetia aos amigos que se fosse necessário venderia coco na praia, desde que ganhasse muito dinheiro com isso. O jovem se graduou em engenharia, montou um negócio próprio com outros colegas e fracassou. Foi então trabalhar como funcionário de uma empresa multinacional na área em que havia se graduado na faculdade. Percebeu que realmente não tinha nascido para ser empregado e que possuía as características de um empreendedor, mas o fracasso do primeiro negócio o perseguia, mostrando que deveria planejar muito bem a sua próxima aventura empreendedora para não repetir a experiência malsucedida do passado. Nesse momento ele começou a perceber que deveria se envolver com algo de que realmente gostasse e com que tivesse



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prazer de trabalhar por horas, com motivação e dedicação. Planejou todos os passos seguintes, capacitando-se na área em que pretendia atuar no futuro. Durante dois anos fez-se conhecido no meio em que atuaria, prestando alguns serviços a clientes-chave. Quando percebeu que era o momento adequado, elaborou um plano de negócios exemplar e iniciou o seu negócio de consultoria em gestão para pequenas empresas, tornando-se bem-sucedido, reconhecido e, principalmente, realizado profissional e pessoalmente.

O outro exemplo, na verdade, é mais uma reflexão e alerta àqueles que, no desespero, jogam tudo para o ar e acabam com todo um histórico profissional construído com muito esforço. Trata-se de uma jovem e competente pesquisadora na área de novos materiais, graduada e pós-graduada nas melhores universidades do país, com passagem por importantes universidades e centros de pesquisa no exterior. Essa jovem, após ter passado por anos de estudos, especializando-se em uma área onde poucos detêm conhecimento no Brasil, desiludiu-se com profissão, pois “fazer pesquisa no Brasil não proporciona um futuro promissor e não dá dinheiro”. Mais uma vez a questão da desilusão foi o dinheiro. Realmente os pesquisadores brasileiros não são reconhecidos e remunerados como deveriam. No entanto, em sua maioria, aqueles que se destacam em suas áreas de atuação são felizes e realizados, mas não pelo dinheiro que ganham e sim pelas descobertas que fazem. A jovem decidiu partir para a área de consultoria, onde jamais havia atuado. O fim da história, todos já devem estar imaginando...

Esses exemplos procuram retratar casos comuns que ocorrem com muitos pretensos empreendedores insatisfeitos com o trabalho que fazem e com o estilo de vida que levam. O que deve ficar claro é que o empreendedor deve pensar muito bem em que vida quer levar, projetando mentalmente as dificuldades pelas quais passará e se está disposto a encarar o desafio. Deve ainda planejar bem os passos a serem dados e estar capacitado para atuar na área pretendida, fazendo cursos, participando de eventos, treinamentos, feiras etc., tendo certeza de que conhece o solo onde está pisando.

Fontes de novas ideias

Muitas pessoas se queixam da falta de criatividade e que nunca têm boas ideias, que trabalham muito e não são reconhecidas, acomodando-se e aceitando esse fato como normal. Os empreendedores de sucesso são diferentes: estão sempre atrás de novas ideias de negócio e de verdadeiras oportunidades de mercados, ficando atentos a tudo que ocorre à volta deles. São curiosos e questionadores, não aceitando a primeira explicação dada para os fatos ocorridos. Será que por isso são criativos e identificam mais oportunidades que as demais pessoas? Ou será que é o fato de sempre estarem em busca de novas oportunidades que os leva ao encontro das mesmas? Na verdade, existe um pouco de cada coisa. Novas ideias só surgem quando a mente da pessoa está aberta para isso ocorra, ou seja, quando está preparada para experiências novas. Assim, qualquer fonte de informação pode ser um ponto de partida para novas ideias e identificação de oportunidades de mercado.

Informação é a base de novas ideias. Estar bem informado é o dever de qualquer empreendedor. Atualmente, a informação está ao alcance de qualquer pessoa, em diversas formas e veículos diferentes: televisão, rádio, revistas, jornais, livros, Internet,



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outras pessoas, a própria empresa, fornecedores, compradores, entidades de classe, governo, entre outros. Só não se informa quem não quer. O difícil é selecionar a informação relevante, que realmente importa. As pessoas tendem a dar mais importância àquilo de que mais gostam, excluindo ou não notando potenciais oportunidades em seções de jornais que não leem, programas de televisão que não assistem, sites de internet que não acessam. Isso é natural. Mas o empreendedor curioso e criativo sempre está à procura de novas oportunidades e atento ao que ocorre à volta.

Apesar de existirem muitas fontes de informação, identificar uma nova oportunidade pode não ser fácil. No entanto, existem algumas dicas que auxiliam o empreendedor nessa tarefa. Uma das mais conhecidas formas de estimular a criatividade e a geração de novas ideias é o método de brainstorming (tradução literal: tempestade cerebral), que se baseia no fato de as pessoas serem estimuladas a gerar novas ideias quando estão em grupo, reunidas com outras pessoas. Para não se perder, o grupo define algumas regras básicas, mas sempre evitando ceifar a criatividade dos demais.

Ao final, muita coisa não é aproveitada, mas geralmente surgem novas formas de produzir um produto, soluções mais simples para um determinado problema, concepções de novos produtos etc.

Para estruturar o brainstorming, aconselham-se as seguintes regras:

1- Ninguém pode criticar outras pessoas do grupo e todos estão livres para expor as ideias que vierem à cabeça, mesmo que aparentemente pareçam absurdas;

2- Quanto mais rodadas entre os participantes melhor, pois serão geradas mais ideias. E sempre, em cada rodada, todos os participantes devem dar uma ideia a respeito do tópico em discussão;

3- Podem-se dar ideias baseadas em ideias anteriores de outras pessoas. Essas combinações são bem-vindas e podem gerar bons resultados;

4- A sessão deve ser divertida, sem que haja uma ou outra pessoa dominando. Apenas deve ser garantido que todos participem, sem restrições.

Existem outras formas e técnicas para gerar ideias, mas um requisito básico é

que o empreendedor tenha sua mente estimulada e esteja preparado e “antenado” para o que ocorre no ambiente onde vive. Exemplos são apresentados a seguir.

· Conversar com pessoas de todos os níveis sociais e idade (de adolescentes aos mais velhos e experientes), sobre os mais variados temas, também pode trazer novas ideias de produtos e serviços em um determinado nicho de mercado.

· Pesquisar novas patentes e licenciamentos de produtos, em áreas onde o empreendedor tem intenção de atuar com um novo negócio, podem produzir conclusões interessantes que definirão a estratégia da empresa.

· Estar atentos aos acontecimentos sociais de sua região, tendências, preferências da população, mudanças no estilo e padrão de vida das pessoas e hábitos dos jovens (futuros e até atuais consumidores para determinados produtos e serviços) e também dos mais velhos (mercado promissor e em crescente ascensão em virtude do aumento da expectativa de vida da população).

· Visitar institutos de pesquisa, universidades, feiras de negócios, empresas etc.



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· Participar de conferências e congressos de área, ir a reuniões e eventos de entidades de classe e associações.

Enfim, o que o empreendedor deve fazer para estimular sua criatividade e gerar novas ideias é observar tudo e todos, de forma dinâmica, sem se preocupar, em um primeiro momento, se um a ideia é viável ou não, ou seja, se ele tem ou não uma boa oportunidade nas mãos. Essa análise deve ser feita em uma segunda etapa, após a seleção natural de várias ideias (baseada no feeling do empreendedor e de quanto ele se identificou com cada ideia). Nessa segunda etapa, alguns critérios mais racionais de negócio devem ser utilizados, como será apresentado a seguir.

Avaliando uma oportunidade

Saber se uma oportunidade realmente é tentadora não é fácil, pois estão envolvidos vários fatores, entre eles o conhecimento do assunto ou o ramo de atividade em que a oportunidade está inserida, seu mercado, os diferenciais competitivos do produto/serviço para a empresa etc. Antes de partir para análises estratégicas e financeiras detalhadas, definição de processos de produção, identificação de necessidades de recursos financeiros e pessoais, ou seja, antes da concepção de um plano de negócios completo, o empreendedor deve avaliar a oportunidade que tem em mãos, para ao negócio nascente ou já criado. Resumindo, o empreendedor não deve colocar a “carroça na frente dos bois” e deve focalizar a oportunidade correta! Mas como identificar e selecionar a melhor oportunidade? Qualquer oportunidade deve ser analisada, pelo menos, sob os seguintes aspectos: 1- Qual mercado ela atende? 2- Qual o retorno econômico que ela proporcionará? 3- Quais são as vantagens competitivas que ela trará ao negócio? 4- Qual é a equipe que transformará essa oportunidade em negócio? 5- Até que ponto o empreendedor está comprometido com o negócio?

4-3 Selecionando oportunidade Selecionando as melhores oportunidades

Após fazer a avaliação inicial da oportunidade, deve-se selecionar as melhores oportunidades que serão implementadas pela empresa. Trata-se de uma tarefa tão difícil como a de ter novas ideias e saber se existe uma oportunidade relacionada à ideia. O que se propõe aqui é um complemento ou uma maneira de se avaliar uma oportunidade, a aplicação dos 3 Ms à oportunidade, como mostra a Figura 2.



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Os 3 Ms Figura 2- Avaliando e selecionando oportunidades com os 3Ms Fonte: DORNELAS (2009 pag. 93) Ao analisar o primeiro “M”, demanda de mercado, o empreendedor deve procurar responder às seguintes questões: - Qual é a audiência-alvo? - Qual a durabilidade do produto/serviço no mercado? (Ciclo de vida) - Os clientes estão acessíveis? (Canais) - Como os clientes veem o relacionamento com a empresa? (Valor agregado) - O potencial de crescimento é alto (> 10%, 15%, 20% anual)? - O custo de captação do cliente é recuperável no curto prazo (< 1 ano)? O segundo “M”, tamanho e estrutura do mercado, está relacionado a outras questões críticas, listadas a seguir: - O mercado está crescendo, é emergente? É fragmentado? - Existem barreiras proprietárias de entrada? Ou excessivos custos de saída? Você tem estratégias para transpor essas barreiras? - Quantos key players (competidores/empresas-chave) estão no mercado? Eles controlam a propriedade intelectual? - Em que estágio do ciclo de vida está o produto? (Risco depende também do ciclo de vida e da maturidade do produto); - Qual é o tamanho do mercado em reais e o potencial para se conseguir um bom Market Share (participação de mercado)? - E o setor, como está estruturado? - Poder dos fornecedores;

Demanda

de Mercado Tamanho da

Estrutura do

Mercado

Análises de

Margem



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- Poder dos compradores; - Poder dos competidores; - E os substitutos? - Como a indústria está segmentada? Quais são as tendências? Que eventos influenciam os cenários? E finalmente, ao “M” de análise de margem aplicam-se as seguintes questões e atividades: - Determine as forças do negócio; - Identifique as possibilidades de lucros (margem bruta > 20%, 30%, 40%?); - Analise os custos (necessidade de capital), breakeven (ponto de equilibrado), retornos; - Mapeie a cadeia de valor do negócio; - Para isso você deverá saber como seu produto/serviço chega até o cliente final. Isso ajudará você a entender a sua cadeia de valor e a de seus competidores, permitindo tomar decisões e implementar ações voltadas para resultados, tais como: - Cortar custos; - Remodelar os processos internos; - Atingir maiores margens.

Os 3 Ms são abrangentes e envolvem questões críticas que, se respondidas e bem entendidas, com certeza serão úteis na avaliação e seleção das melhores oportunidades para a empresa. Em resumo, o que se busca ao responder a essas questões é a resolução de problemas corporativos. Um ckecklist final é sempre interessante de ser aplicado. Aliás, aconselha-se sua aplicação logo no início da avaliação, quando se está formatando a oportunidade. As questões são simples, como mostra a figura 3. Porém, as respostas nem sempre são fáceis de se obter.

Figura 3- Checklist Final: Questões Críticas

Após selecionar as principais oportunidades e verificar se as mesmas estão

adequadas às competências chave da organização, o empreendedor deverá partir para o planejamento de sua “venda” dentro da empresa, ou seja, convencer pessoas chave e superiores de que a oportunidade realmente é atrativa. E, após a aprovação, deve-se planejar a implementação de oportunidade. Para ambas as atividades, o plano de negócios acaba sendo a melhor ferramenta do empreendedor corporativo. Os conceitos que envolvem o plano de negócios, estruturas mais usuais, modelos, como preparar um e as várias utilidades do plano de negócios serão discutidos no próximo capítulo.

- Existe um problema para ser resolvido? - Existe um produto ou serviço que solucionará esse problema? - É possível identificar com clareza os clientes potenciais? - Será possível implantar efetivamente uma estratégia de marketing/vendas que seja exequível? (Custo/retorno) - A janela da oportunidade está aberta?



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Desenvolvendo um banco de oportunidades Algumas oportunidades requerem novos recursos, novos ativos e investimentos

para serem implementadas. Outras requerem um rearranjo e novas formas de se utilizarem os recursos atuais. Essas novas características requeridas incluem as habilidades e competências das pessoas, e talvez patentes etc., que permitirão à empresa competir de forma mais eficaz em seu mercado e aumentar seu valor. O fato é que em alguns casos certas oportunidades acabam não sendo implementadas na organização por questões situacionais, de momento, de mercado, de falta de estrutura ou recursos ou porque a janela da oportunidade não estava aberta. Isso não significa que uma oportunidade não aprovada no passado não seja útil no futuro. Pode ocorrer ainda que uma determinada área da empresa descubra ou desenvolva produtos ou processos inovadores, porém não diretamente ligados à área. Esses produtos ou processos podem ser descartados pela área, mas poderiam estar totalmente adequados a outra(s) área(s) da empresa, outra fábrica, outro mercado etc. Isso pode ocorrer nos casos das grandes empresas, com várias plantas, localizadas em vários países, e com setores de pesquisa e desenvolvimento descentralizados.

A comunicação é parte chave do processo para que se aproveite tudo o que a empresa tem criado e para que todos na organização, sem exceções, tenham acesso às informações. Uma ferramenta simples e que pode ser muito efetiva para evitar esses problemas é a criação de um banco de oportunidades, em que todas as oportunidades que tenham sido analisadas na empresa (e que tenham sido aprovadas ou não) são catalogadas contendo seus principais atributos. Parece simples demais para ser efetiva, mas funciona muito bem. Exemplos de empresas que têm usado esse conceito de banco de dados de oportunidades são a Procter & Gamble, Intel, 3M, Algar, Google, entre outras. Para que se tenha um banco de oportunidades atualizado e que seja utilizado por todos na organização, seguem alguns conselhos importantes: - Procurar sempre registrar as ideias/oportunidades passadas que não foram implementadas na organização; - Estimular os funcionários para identificar necessidades e sugerir soluções; prover tempo para que se dediquem a essas atividades; - Promover reuniões periódicas, workshops, eventos etc., com equipes complementares visando à geração de ideias; - Instituir uma política de recompensa/reconhecimento pela geração de ideias e implementação de oportunidades; - Criar um mini fundo de capital de risco interno da organização para fomentar projetos em estágio inicial de desenvolvimento, provendo recursos suficientes para se testar a ideia e analisar a viabilidade de sua implementação (ou seja, responder à pergunta: a ideia pode ser uma oportunidade?); - Promover eventos internos para avaliação das oportunidades (competições de planos de negócios, concursos de elevator speech e premiação das melhores ideias).



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4-4 Empreendedorismo e competências do administrador O empreendedor tem um novo olhar sobre o mundo à medida que presencia a

evolução. Valoriza suas experiências, valoriza seu valor, tomando decisões e decisões acertadas. Abre novas trilhas, explora novos conhecimentos, define objetivos e dá o primeiro passo. De acordo com Gerber (1996), o século XVIII foi marcado por grandes modificações nos processos industriais. A revolução industrial teve início no século XVII, se caracterizando pela mudança dos processos produtivos que eram feitos manualmente e passaram a ser feitos por máquinas. Essa época modificou ou transformou os meios de produção, as relações econômicas, as relações sociais e as relações culturais. Como consequência aconteceu a divisão do trabalho, a produção em série e a urbanização. O homem passou a ser visto como uma máquina produtiva e não como gente (Leite, 2000).

Hoje, fala-se do “Capital Intelectual” que nada mais é do que: conhecimento, experiência, especialização. Ferramentas ou estratégias utilizadas para se ter sucesso e ser competitivo. A mão de obra passa a ser cabeça de obra. É o conhecimento e a capacidade gerando novas ideias. O foco está nas pessoas. Assim, o perfil do profissional de sucesso que lidera suas concepções e suas atitudes está em pessoas que conseguem harmonizar esforços individuais ou coletivos e que criam algo novo e criativo. Segundo Leite(2000), nas qualidades pessoais de um empreendedor, entre muitas, destacam-se: a) iniciativa; b) visão; c) coragem; d) firmeza; e) decisão; f) atitude de respeito humano; g) capacidade de organização e direção.

Traçar metas, atualizar conhecimentos ser inteligente, do ponto de vista emocional, conhecer teorias de administração, de qualidade e gestão, são mudanças decorrentes da globalização e da revolução da informação. O empreendedor deve focalizar o aprendizado nos quatros pilares da educação: aprender a conhecer, aprender a fazer, aprender a conviver e aprender a ser, e com isso, ser capaz de tomar a decisão certa frente à concorrência existente. Novas habilidades vêm sendo exigidas dos profissionais para poderem enfrentar a globalização com responsabilidade, competência e autonomia.

Buscam-se profissionais que desenvolveram novas habilidades e competências, com coragem de arriscar-se e de aceitar novos valores, descobrindo e transpondo seus limites. O futuro é cheio de incertezas, por isso, é preciso refletir sobre: habilidades pessoais e profissionais; criatividade; memória; comunicação; como enfrentar este século. Diferenciar-se dos demais, revalidar seu diploma pessoal e profissional, rever convicções, incorporar outros princípios, mudar paradigmas, sobrepor ideias antigas às novas verdades, este é o perfil do profissional que, trocando informações, dados e conhecimentos, poderá fazer parte do cenário das organizações que aprendem, das



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organizações do futuro. São mudanças socioculturais e tecnológicas que fazem repensar hábitos e atitudes frente às novas exigências do mercado.

Conquista-se a autonomia profissional quando se é perseverante, determinado, aprendiz, flexível e quando se tem: · Positividade · Organização · Criatividade · Inovação · Foco

Essas qualidades ajudam a vencer a competitividade dos tempos modernos. Pela experiência pode-se afirmar que a maioria das pessoas, se estimuladas, podem desenvolver habilidades empreendedoras. Ouve-se e fala-se que o empreendedor precisa ter visão. Visão pessoal. Uma visão que vem de dentro. A maioria das pessoas tem pouca noção da verdadeira visão, dos níveis de significado. Metas e objetivos não são visão. Ser visionário é imaginar cenários futuros, utilizando-se de imagens mentais. Ter visão é perceber possibilidades dentro do que parece ser impossível. É ser alguém que anda, caminha ou viaja para inspirar pensamentos inovadores.

Esse enfoque se volta à disposição de assumir riscos e nem todas as pessoas têm esta mesma disposição. Não foi feito para ser empreendedor quem precisa de uma vida regrada, horários certos, salário garantido no fim do mês. O empreendedor assume riscos e seu sucesso está na “capacidade de conviver com eles e sobreviver a eles” (Degen, 1989, p.11). Gerber (2004), apresenta algumas diferenças dos três personagens que correspondem a papéis organizacionais, quais sejam:

a) o Empreendedor, que transforma a situação mais trivial em uma oportunidade excepcional, é visionário, sonhador; o fogo que alimenta o futuro; vive no futuro, nunca no passado e raramente no presente; nos negócios é o inovador, o grande estrategista, o criador de novos métodos para penetrar nos novos mercados; b) o Administrador, que é pragmático, vive no passado, almeja ordem, cria esquemas extremamente organizados para tudo; c) o Técnico, que é o executor, adora consertar coisas, vive no presente, fica satisfeito no controle do fluxo de trabalho e é um individualista determinado.

É importante destacar no pensamento de Gerber (2004) o fato dos três personagens estarem em eterno conflito, sendo que ao menor descuido o técnico toma conta, matando o visionário, o sonhador, o personagem criativo que está sempre lidando com o desconhecido. Os riscos fazem parte de qualquer atividade, sendo necessário aprender a administrá-los, pois eles são um dos fatores mais importantes que inibem o surgimento de novos empreendedores. Um outro fator inibidor é o” capital social” que são valores e ideias que sublimemente nos foram incutidos por nossos pais, professores, amigos e outros que influenciaram na nossa formação intelectual e que, inconscientemente, orientam nossas vidas.

Dessa forma, um pai engenheiro desperta no filho o ideal de seguir a mesma carreira, militares, pilotos, esportistas, até pessoas que raramente vão vislumbrar ou ter interesse numa carreira de empreendedor exercem sua influência na formação das



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pessoas. É de se considerar, porém, que a avaliação mais objetiva do preparo para empreender é a percepção que a pessoa tem de si própria, refletindo na sua autoconfiança. Com o potencial empreendedor também isso acontece. O que se aprende na escola, nas pesquisas, nas observações, vai se acumulando. O preparar-se para ser empreendedor, portanto, inicia-se com o domínio que se tem sobre tarefas que se fazem necessárias, o próprio desenvolvimento da capacidade de gerenciamento. O que falta, na verdade, é motivação para uma tomada de decisão para se tornar um empreendedor.

Decisões tomadas no cotidiano são inúmeras. Os processos de decisão nem sempre são simples, objetivos e eficientes como deveriam ser pois, se a intuição está de um lado; a análise racional está do outro.

Descrevem-se aqui os oito estilos de decisão, relatados por Cohen, (2001):

· Intuitivo: tenta projetar o futuro, com perspectiva ao médio e do longo prazo, imaginando o impacto dessa ação; · O planejador: situa-se onde está e para onde se deseja ir, com planejamento e tendo um processo de acompanhamento, adequando à realidade sempre que for necessário; · O perspicaz: diz que além da percepção é necessário conhecimento; · O objetivo: sabe qual o problema a ser resolvido; · O cobrador: tem certeza das informações, vê a importância de medir e corrigir quando o resultado não foi o decidido; · O mão na massa: envolve-se pessoal e diretamente, acredita em grupos para estudos multidisciplinares; · O meticuloso: junta opiniões de amigos, especialistas, funcionários, tentando se convencer da solução a encontrar; · O estrategista: decide cumprir sua estratégia de crescimento, tendo percepção do que resolver.

Diagnostica o problema para encontrar a solução e sua resolução com eficácia. A decisão é de cada um. Interagir, refletir, deixar a cada um o momento de uma descoberta e desenvolvendo habilidades específicas para o sucesso da sua escolha é de responsabilidade única e exclusiva. As características comuns que se encontram no empreendedor que fez uma escolha, tanto nas universidades como na sociedade, são difíceis para listar com precisão, porém diferentes autores chegaram a algumas conclusões. Elas dizem respeito às necessidades, conhecimento, habilidades e valores.

As necessidades que se referem a conhecimentos, Lezana (1995, p.78) assim elenca: · aspectos técnicos relacionados a negócios; · experiência na área comercial; · escolaridade; · formação complementar; · experiência em organizações; · vivência com situações novas.



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As necessidades que se referem aos valores, Empinotti (1994), argumenta que são os existenciais, estéticos, intelectuais, morais e religiosos. É preciso, no entanto, ser registrado que, no contexto empresarial, essas características podem se desenvolver e atuar de forma positiva ou negativa. É a personalidade do empreendedor que fará o impacto decisivo para o sucesso.

4-5 O que fazer? Por onde começar?

Se você perguntar a um empreendedor qual a principal dificuldade de se criar e manter um negócio no Brasil a resposta que ouvirá será: acesso ao capital. O acesso aos recursos realmente não é simples no nosso país, talvez este não seja o principal problema ou dificuldade para fazer acontecer. Existem outros empecilhos, alguns dos quais criados pelos próprios empreendedores. O planejamento, ou a falta dele, sempre aparece nas pesquisas como o principal fator relacionado ao sucesso ou fracasso de um negócio.

Mas voltando à questão de acesso ao capital, hoje em dia existem diversas alternativas para se conseguir recursos, até a “fundo perdido”, para você estruturar e desenvolver uma empresa. A premissa continua sendo a mesma: os projetos devem focar em inovação para terem chances de acessar tais recursos. As linhas existentes geralmente são provenientes de agências governamentais estaduais e do governo federal, sendo destinadas para capacitação de pessoal, pesquisa e desenvolvimento, acesso ao mercado e outras finalidades.

De todas as linhas, as mais atraentes são as destinadas a empresas inovadoras e que não exigem contrapartida significativa. Isso já é um diferencial considerável, haja vista que para a maioria dos empreendedores, conseguir dinheiro em bancos significa oferecer alguma garantia real como contrapartida. Indo direto ao ponto, vou citar apenas três bons exemplos. Um deles é o projeto RHAE do Ministério da Ciência e Tecnologia e ligado ao CNPq. Através deste projeto, micro e pequenas empresas inovadoras conseguem bolsas para pagar seus funcionários envolvidos nas atividades de pesquisa e desenvolvimento. É como se o governo pagasse o salário de gente muito qualificada para trabalhar em sua empresa. Outro exemplo é o projeto PIPE da Fapesp de São Paulo (existem similares em outros estados da federação). No PIPE a empresa não precisa nem estar criada ainda para que o empreendedor submeta seu plano de negócios com vistas a conseguir os recursos para validar seu projeto inovador e depois colocá-lo no mercado. Há a possibilidade de se conseguir até R$500mil para projetos inovadores no PIPE. Cabe ressaltar novamente que não se trata de empréstimo e sim de aporte financeiro do governo em empresas inovadoras.

Finalmente, cabe citar um exemplo recente decorrente da Lei de Inovação. Trata-se de uma chamada pública da FINEP de subvenção econômica à inovação. Através desta linha de fomento pode-se conseguir a partir de R$300mil para desenvolver projetos inovadores em micro e pequenas empresas.

Então, podemos concluir que se você tem um projeto de negócio inovador encontrará alternativas de investimento para fazê-lo sair do papel. Apesar das grandes dificuldades encontradas para as empresas acessarem recursos financeiros no país, estes exemplos podem ser considerados alternativas extremamente interessantes. A



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premissa continua sendo a mesma: você deve propor algo diferente. Não adianta recorrer a estas fontes de recursos para projetos tradicionais e em mercados já saturados por negócios similares.

4-6 Conselhos ao empreendedor Defina o seu futuro

Onde você quer chegar com sua empresa? Quanto você quer estar faturando daqui a cinco anos? Quantas filiais vai ter? Quantos funcionários? Vai atuar ampliar mercado só na mesma cidade? Em outras? Quantas? Qual será a estrutura da sua empresa? Quantos funcionários terá? Quantas máquinas vai comprar? Se para você definir isso é muito difícil, até impossível, veja o que diz Denise: “Se você não é capaz de colocar no papel em palavras onde quer chegar, como espera conseguir chegar lá?” Documente os seus processos

É preciso colocar no papel o passo a passo de produção da empresa, seja indústria, comércio ou serviços. As etapas de trabalho têm de estar bem definidas, como quem faz o que para quem, quando, em quanto tem e com quais recursos.

Processos versus Pessoas

Faça com que sua empresa seja dependente dos processos, não das pessoas que nela trabalham. Funcionários entram, funcionários saem e a empresa precisa continuar funcionando do mesmo jeito. Para isso, é preciso cumprir o item anterior e ensinar as pessoas a cumpri-los. Assim, você ficará menos vulnerável à saída de um excelente colaborador que trabalhava muito bem, só que do jeito dele. Se ele sai, aquela forma de trabalhar vai embora com ele.

Defina papeis

Quem faz o quê? Quando? Como? Da recepcionista à faxineira, todos têm um papel, e isso é mais complexo do que uma lista de tarefas. Mais do que atender um telefone, uma recepcionista pode, por exemplo, ter o papel de encaminhar o cliente à pessoa certa, de acalmar um cliente insatisfeito ou de dar soluções. Se ela não souber qual é o papel dela, não vai saber quando agir e vai sempre passar a tarefa para outra pessoa (que ela nem pode saber quem é se os papeis não estiverem claros).

Meça o seu sucesso

Escolha de dois a três critérios, como número de defeitos por peça fabricada ou de reclamações de clientes, ou ainda de pessoas que entram no seu comércio em relação às que fazem uma compra. Ao medir essas variações em critérios diferentes, pode-se saber se os processos e procedimentos estão dando certo ou não.



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Gerencie abertamente Os processos podem não dar certo se seus colaboradores não entenderem como

cada ação ou pessoa se encaixa dentro do sistema que foi planejado. Deixe que os funcionários conheçam os objetivos e metas. Periodicamente, informe como as coisas vão indo. Envolva-os na criação do sucesso de sua empresa.

Melhore continuamente

As melhores empresas estão sempre aperfeiçoando o jeito de fazer as coisas. Não é por que sempre fez algo do mesmo jeito que aquela é a melhor forma de fazê-lo. Faça avaliações periódicas dos sistemas, processos e procedimentos. Identifique as áreas sujeitas a melhoria, crie planos de ação e acima de tudo cumpra-os.

Comunicação aberta

“Comunique, comunique, comunique”. “Quando você achar que já comunicou o bastante, comece de novo.” É preciso criar canais para informar os funcionários. Dependendo do tamanho da empresa, pode ser com breves reuniões, murais ou newsletters. Mas ouça mais do que fale.

Defina caminhos e objetivos

Objetivos são o mapa do sucesso. Mas eles têm de ser viáveis. Crie um plano de ação e cumpra-o. Esses objetivos devem ser: específicos, mensuráveis, viáveis, importantes e fáceis de acompanhar.

Valorize seus clientes

Nunca se esqueça de que os clientes é o sangue dos seus negócios. Sem eles, não existe negócio. Faça pesquisas de satisfação. E, acima de tudo, escute o que eles têm a dizer.



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apostila empreendedorismo - iva/uva - 4ºp. administração

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