Escola de Servio Pblico do Esprito Santo ESESPGesto Criativa na Soluo de ConflitosEixo: Desenvolvimento de Pessoas Governo do Estado do Esprito Santo Governador Renato Casagrande Secretrio de Estado e de Gesto e Recursos Humanos Pablo Rodnitzky Escola de Servio Pblico do Esprito Santo ESESP Diretora Presidente Mrcia Almeida Machado Diretora Tcnica Madalena Santana Gomes Diretor Administrativo e Financeiro Joo Mrio Bastos Valbon Gerente de Desenvolvimento de Talentos Humanos Sylvana Marschall Torres Poas Gerente da Secretaria Escolar Viviane Maitan do Nascimento Gerente Administrativa e Financeira Dorany Cardoso ESESP Rua Francisco Fundo, 155, Morada de Camburi, Vitria/ ES - CEP 29062-545 Telefone: (27) 3636-6701(Fax) 3636-6724www.esesp.es.gov.br Escola de Servio Pblico do Esprito Santo ESESPGesto Criativa na Soluo de ConflitosSlides26/09/20121GestoCriativanasoluodeConflitos GestoCriativanasoluodeConflitosTecnologiasAdministrativas TecnologiasAdministrativas1EscoladeServioPblicodoEspritoSanto EscoladeServioPblicodoEspritoSantoESESP ESESP 2012 2012Objetivos: Objetivos:GestoCriativanasoluodeConflitos GestoCriativanasoluodeConflitos Adquirir mtodos e ferramentas de negociao ede gesto de conflitos. T b lh t ti bit d Trabalhar questes prticas no mbito de suasequipes e entre equipes de diferentes rgos.226/09/20122 CONFLITOPROGRAMA PROGRAMA NEGOCIAO ASVARIVEISBSICASDANEGOCIAO. OPLANEJAMENTODANEGOCIAO QUESTOLEGALETICADASNEGOCIAES3MDULO1:CONFLITO MDULO1:CONFLITOConceitosTipologiaeManifestaodosconflitosFatoresdegeraodeconflitosFormasdeconflito.Meiosdesoluopacficadosconflitos.426/09/20123AoposiodoscontrrioscondiodatransformaoINTRODUO: INTRODUO:MDULO1:CONFLITO MDULO1:CONFLITOdascoisase,aomesmotempo,princpioelei.Oquecontrriotiledaquiloqueestemlutaquenasceamaisbelaharmonia;tudosefazpordiscrdia.Herclito Sc. V a.C.5PorquelidarcomoConflito? PorquelidarcomoConflito?A capacidade de administrar conflitos concebidaMDULO1:CONFLITO MDULO1:CONFLITOcomo uma prtica interpessoal e precisa seraltamente desenvolvida, principalmente por por trs trsmotivos motivos:Para Para gerenciar gerenciar mudanas mudanasPara Para entender entender diferenas diferenas culturais culturaisPara Para se se tornarem tornarem membros membros e e lderes lderes de de equipes equipeseficientes eficientes626/09/20124Conceito: Conceito:Do latimconflictu, embate dos que lutam;MDULO1:CONFLITO MDULO1:CONFLITOf qdiscusso acompanhada de injrias e ameaas,desavena; guerra, luta, combate; coliso, choque;o elemento bsico determinante da aod i l d l f d dramtica, a qual se desenvolve em funo daoposio e luta entre diferentes foras.(Ferreira, 1986: 363)7Ns no devemos ter medo do conflito,Conceito: Conceito:MDULO1:CONFLITO MDULO1:CONFLITOporm devemos reconhecer que existeum modo construtivo de proceder emtais momentos. Na diferena em se trataro conflito pode estar o sinal do saudvel,uma profecia de progresso.Follet (Apud Hampton, 1991:290)826/09/20125No existe uma definio simples,mas no geraloconflito compreendido como um desacordo umaMDULO1:CONFLITO MDULO1:CONFLITOConceito: Conceito:conflito compreendido como um desacordo,umaviolao de expectativas.Dois Dois pontos pontos em em comum comum aos aos diversos diversos conceitos conceitos para paraconflito conflito so so::Ele acontece sempre que existe uma oposio,umadivergncia de vontades e outro que deve ser vistocomo um processo.9ApegoecondicionamentoPossveiscausasdoconflito: Possveiscausasdoconflito:MDULO1:CONFLITO MDULO1:CONFLITOLimites,padres...PreconceitoValoresCrenas CrenasHbitosParadigmas1026/09/20126TipologiadosConflitos: TipologiadosConflitos:CONFLITOS NEGATIVOS:Q d d f d i t dMDULO1:CONFLITO MDULO1:CONFLITOQuando geram desavenas profundas, rompimento derelacionamentos, enfoque nas posies e desprezo pelasnecessidades da negociao.CONFLITOS POSITIVOS:Ajudama abrir a discusso sobre uma questo Ajudama abrir a discusso sobre uma questo,contribuindo para o aumento do interesse eenvolvimento na questo, bem como ajudam as pessoasa descobrir habilidades ainda no manifestadas.11Conflito Conflito Unilateral Unilateral: situao na qual somente um dosMDULO1:CONFLITO MDULO1:CONFLITOTipologiadosConflitos: TipologiadosConflitos:Conflito Conflito Unilateral Unilateral: situao na qual somente um doslados tem alguma queixa.Conflito Conflito Bilateral Bilateral:: situao na qual cada pessoa queralguma coisa da outra.1226/09/20127Conflitospessoais:situao na qual indivduosMDULO1:CONFLITO MDULO1:CONFLITOTipologiadosConflitos: TipologiadosConflitos:situaonaqualindivduosespecficostmsentimentosigualmenteespecficosemrelaoaessesindivduos.Conflitosestruturais:situaonaqualoproblemageradomuitomaisporumasituaodoquepelaspessoasparticularmenteenvolvidas.13Conflito Conflito latente latente: : no declarado e no h, mesmo porparte dos elementos envolvidos, uma clara conscincia deManifestaodosConflitos: ManifestaodosConflitos:MDULO1:CONFLITO MDULO1:CONFLITOp ,sua existncia. Eventualmente no precisam ser trabalhados.Conflito Conflito percebido percebido: : os elementos envolvidos percebem,racionalmente, a existncia do conflito, embora no hajaainda manifestaes abertas do mesmo.1426/09/20128Conflitosentido: Conflitosentido:aquelequejatingeambasast h f i tManifestaodosConflitos ManifestaodosConflitosMDULO1:CONFLITO MDULO1:CONFLITOpartes,eemquehemooeformaconsciente;Conflitomanifesto: Conflitomanifesto:tratasedoconflitoquejatingiuambasaspartes,jpercebidoporterceirosepodeinterferirnadinmicadaorganizao.15Asformasdeconflitos: Asformasdeconflitos: Intrapessoal Intrapessoal:: dentro do indivduo, geralmente emsituaes de frustrao estresse pressoMDULO1:CONFLITO MDULO1:CONFLITOsituaes de frustrao, estresse, presso.1626/09/20129Interpessoal: Interpessoal: entreMDULO1:CONFLITO MDULO1:CONFLITOAsformasdeconflitos: Asformasdeconflitos:Interpessoal: Interpessoal:entreindivduos,costumaserdefinidocomoincompatibilidadedegnios.17Intergrupal Intergrupal:: entre grupos setores e equipes;MDULO1:CONFLITO MDULO1:CONFLITOAsformasdeconflitos AsformasdeconflitosIntergrupal Intergrupal:: entre grupos, setores e equipes;1826/09/201210 Interorganizacional Interorganizacional:: entreMDULO1:CONFLITO MDULO1:CONFLITOAsformasdeconflitos Asformasdeconflitos Interorganizacional Interorganizacional:: entreorganizaes.Asuaanlisepartedopressupostodequetodaequalquerorganizaofunciona com a base base nas funcionacomabase base nastransaescomoutrasorganizaes.19 i t i t i d jAA Relao Relao entre entre Objetivos Objetivos ee Conflitos ConflitosInterorganizacionais InterorganizacionaisMDULO1:CONFLITO MDULO1:CONFLITO intrinsecamente associada, ou seja,quanto maior a divergncia deobjetivos, maiores sero os tipos deconflitos interorganizacionais. representada pela competio oumercado mercado.2026/09/201211MDULO1:CONFLITO MDULO1:CONFLITOa) criar uma atmosfera afetiva;b) esclarecer as percepes;Comoadministrarosconflitos: Comoadministrarosconflitos:c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;d) construir um poder positivo e compartilhado;e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com opassado; passado;f) gerar opes de ganhos mtuos;g) desenvolver passos para a ao a ser efetivada;h) estabelecer acordos de benefcios mtuos.21MEIOSESOLUESPACFICAS MEIOSESOLUESPACFICASQUEGERENCIAMENTOPODERIAREGULARAS QUEGERENCIAMENTOPODERIAREGULARASTENSESEPREVENIROSCONFLITOS? TENSESEPREVENIROSCONFLITOS?MDULO1:CONFLITO MDULO1:CONFLITOUmgerenciamentoqueintegre acoexistnciadelgicasdiferentes:osconflitosdeinteressesnoconstituemumadisfuno,massimumaetapanecessriadinmicaUm gerenciamento que reconhea o poder dos atores: o Umgerenciamento quereconhea opoder dosatores:oseu direito deno aderir deimediato,de resistir ...www.enap.gov.br/downloads/Negociacao2226/09/201212MDULO1:CONFLITO MDULO1:CONFLITOQUEGERENCIAMENTOPODERIAREGULARAS QUEGERENCIAMENTOPODERIAREGULARASTENSESEPREVENIROSCONFLITOS? TENSESEPREVENIROSCONFLITOS?MEIOSESOLUESPACFICAS MEIOSESOLUESPACFICASUmgerenciamento quevisecriar interdependnciaentreosatores :osucesso decada um depende dosoutros. outros.Umgerenciamentoqued espao,renuncieaocontroletotal,noimponharegras...www.enap.gov.br/downloads/Negociacao23Duasirmseumalaranja DuasirmseumalaranjaMDULO1:CONFLITO MDULO1:CONFLITODuasirmsdiscutiamsobrequemficariacomumalaranjaqueestavaemcimadamesa,ambasqueriamalaranjaebrigavamporela.Amequeestavacansadadetantadiscusso,decidiuinterviredarumasoluodefinitivaaoconflito:pegoualaranja,eapartiuaomeio,dandoumametadeparacadauma.2426/09/201213MDULO1:CONFLITO MDULO1:CONFLITODuasirmseumalaranja DuasirmseumalaranjaUmadasirmspegouasuametade,descascou,pegouacascaparaassarumbolo,ejogouafrutafora.Aoutrairmtambmpegousuametade,descascou,comeutodaapolpaejogouacascanolixo.25Na realidade nenhuma das duas precisava da laranjaMDULO1:CONFLITO MDULO1:CONFLITODuasirmseumalaranja DuasirmseumalaranjaNa realidade nenhuma das duas precisava da laranjainteira. Apenas queriam uma parte desta e a metomou uma deciso que sem dvida no foi a quemelhor poderia satisfazer ambas ao mximo.2626/09/201214MDULO1:CONFLITO MDULO1:CONFLITODuasirmseumalaranja DuasirmseumalaranjaQuantas vezes os conflitos na organizao soresolvidos com a mesma atitude da me na histria?No ser o caso de que muitas vezes o que se querno a laranja e a fica escondido o verdadeiroi t d t i t d i ? interesse, em detrimento das posies?272MDULO 2MDULONEGOCIAO NEGOCIAOConceitoOs7elementosbsicosdeHarvardEstilosdenegociaoId tifi d ti i i d d Identificaodasrazesmotivacionaisgeradorasdevontades.Manifestaesdeaspiraes,desejosenecessidades.2826/09/201215NEGOCIAOEunovounegociarcom voc ! comvoc!Entoeufareipipinocarpete.29Negociao Negociao voltada voltada exclusivamente exclusivamente para para obter obter vantagem vantagemNegociao um campo de conhecimento e empenho quevisa conquista de pessoas de quem se deseja algumaAfinal, o que negociao?visa conquista de pessoas de quem se deseja algumacoisa (Cohen, 1980:13)Fica claro a inteno de conduzir a negociao com vistas aproporcionar ganhos ou vantagens para uma das partesd i d j A i em detrimento de prejuzo para outra. A impresso queo encaminhamento para uma negociao ganhaperde.MARTINELLI, Dante P. e ALMEIDA, Ana Paula. Negociao: Como transformarConfronto em cooperao. So Paulo: Atlas, 19973026/09/201216Afinal, o que negociao?Uso da informao e do poderNegociao o uso da informao e do poder, com o fimd fl d d d d de influenciar o comportamento dentro de uma rede detenso (Cohen, 1980:14)A informao fundamental no processo decomunicao, podendo influenciar decisivamente a pdireo a ser seguida pela negociao.O outro aspecto importante o uso dos vrios tipos depoder nos diversos contextos de negociao.31Afinal, o que negociao?Importncia Importncia da da comunicao comunicao para para busca busca do do acordo acordo: :Negociao Negociao um um processo processo de de comunicao comunicao bilateral, bilateral, com comoo objetivo objetivo de de se se chegar chegar aa uma uma deciso deciso conjunta conjunta oo objetivo objetivo de de se se chegar chegar aa uma uma deciso deciso conjunta conjunta ..((Ficher Ficher && Ury Ury,, 1985 1985: :30 30) )Negociao Negociao o o processo processo de de comunicao comunicao com com oo propsito propsitode de atingir atingir um um acordo acordo agradvel agradvel sobre sobre diferentes diferentes idias idias eenecessidades necessidades(Acuff, 1993:21) ( ff, )Observase que os autores fazem uma conexo entreo conceito de comunicao e o conceito denegociao, vistoqueos dois tmobjetivos desatisfazerem as partes envolvidas.3226/09/201217Negociao Negociao e e o o relacionamento relacionamento humano humanoNegociao Negociao uma uma atividade atividade que que pode pode afetar afetarAfinal, o que negociao?profundamente profundamente qualquer qualquer tipo tipo de de relacionamento relacionamento humano humanoee produzir produzir benefcios benefcios duradouros duradouros para para todos todos os osparticipantes participantes(Nierenberg, 1981:3)Esse autor afirma que sempre que pessoas tentam formar Esse autor afirma que sempre que pessoas tentam formarrelacionamentos elas estonegociando. Eaindaquenegociao considerada como um elemento dorelacionamento humano.33Busca Busca de de interesses interesses comuns comunsNegociao Negociao importa importa em em acordo acordo e, e, assim, assim, pressupes pressupes aaexistncia existnciade de afinidades afinidades uma umabase base de de interesses interesses que queAfinal, o que negociao?existncia existnciade de afinidades, afinidades, uma umabase base de de interesses interesses que queaproxime aproxime ee leve leve as as pessoas pessoas aa conversarem conversarem(Matos,1989:40) (Matos,1989:40)Afirma ainda que a partir de alvos comuns que brota oacordo, administrandose as necessrias concesses, pois no pmago do processo est o esprito de renncia em favor daaceitao do bem comum(Matos, 1989:241)3426/09/201218AA negociao negociao uma uma atividade atividade que que coloca coloca frente frente frente frentedois dois ou ou mais mais atores atores que, que, confrontados confrontados simultaneamente simultaneamenteAfinal, o que negociao?com com divergncias divergncias ee com com interdependncias interdependncias,, optam optam por por(ou (ouconsideram consideramoportuno) oportuno) encontrar encontrar voluntariamente voluntariamenteuma uma soluo soluo mtua mtua aceitvel aceitvelque que lhes lhes permita permita criar, criar,manter manter ee desenvolver desenvolver (ainda (ainda que que temporariamente) temporariamente) uma uma manter manter ee desenvolver desenvolver (ainda (ainda que que temporariamente) temporariamente) uma umarelao relao..Christophe DUPONT La ngociation : conduite, thorie, applications Dalloz Gestion 3 ed, 199035MetodologiadoProjetoHarvarddeNegociaopropecomoconceitos bsicos,os7elementosAlternativas AlternativasSo as possibilidades de se retirar o quecada parte dispe se no h um acordo.Interesses InteressesEste o termo utilizado para descrever o que realmente buscam as partes (a casca e a polpa) 3626/09/201219MetodologiadoProjetoHarvarddeNegociaopropecomoconceitosbsicos,os7elementosO O Opes OpesEste termo identifica toda a gama de possibilidades que as partes tm para chegar a um acordo. Legitimidade LegitimidadeUm acordo ser sempre melhor e duradouro na medida em que cada parte o considere justo. 37Metodologia do Projeto Harvard de Negociao prope como conceitos bsicos os 7 elementosCompromissos CompromissosOs compromissos so as definies verbais ou escritas que especificam o que cada uma das partes far ou deixar de fazer .Comunicao ComunicaoA negociao eficaz requer uma efetiva comunicao bilateral, somente desta forma estaremos em condies de obter um resultado melhor, sem perda de tempo ou esforo .3826/09/201220MetodologiadoProjetoHarvarddeNegociaopropecomoconceitosbsicosos7elementosRelacionamento RelacionamentoNumanegociaoserproduzidoummelhorresultadosemprequelh aspartesmelhoraremsuacapacidadedetrabalhoconjunto. 39ESTILOSDENEGOCIAO4026/09/201221Catalisador Catalisador Apoiador ApoiadorESTILOSDENEGOCIAOAnaltico AnalticoDominado Dominadorr41CONTROLADOR Preocupa Preocupase se com com resultados resultados.. Tem Tem muita muita energia, energia, est est sempre sempre fazendo fazendo alguma alguma coisa coisa.. Decide Decide com com facilidade facilidade.. Planeja Planeja ee estabelece estabelece os os objetivos objetivos.. Gosta Gosta de de fazer fazer as as coisas coisas sozinho sozinho.4226/09/201222 Perfeccionista Perfeccionista s s ele ele tem tem razo razoCONTROLADOR Perfeccionista, Perfeccionista, s s ele ele tem tem razo razo.. Falador, Falador, no no sabe sabe ouvir ouvir os os outros outros.. Gosta Gosta de de competir competir ee de de vencer vencer. . Gosta Gosta de de comandar, comandar, controlar controlar ee de de poder poder.. ,, pp No No se se preocupa preocupa com com as as pessoas pessoas..43ANALTICO Prefere Prefere pensar pensar do do que que agir agir.. pp qq gg Pacato Pacato ,, calmo calmo.. Bom Bom ouvinte ouvinte. . Srio Srio ee fechado fechado.. Organizado, Organizado, controlado, controlado, sistemtico sistemtico.. Gosta Gosta de de estudar estudar e e fazer fazer regras regras. .4426/09/201223ANALTICOd f ld d d f ld d d d d d dd Tem Tem dificuldade dificuldade para para decidir decidir rapidamente rapidamente. . Tem Tem dificuldade dificuldade para para fazer fazer amizades amizades.. Gosta Gosta de de resolver resolver problemas problemas.. No No gosta gosta de de conflitos conflitos No No gosta gosta de de conflitos conflitos.. No No gosta gosta de de mudanas mudanas..45CATALISADOR Tem Tem muitas muitas idias, idias, criativo criativo.. Faz Faz vrias vrias atividades atividades ao ao mesmo mesmo tempo tempo. . Gosta Gosta de de desafios desafios ee novidades novidades.. Agradvel Agradvel ee cheio cheio de de vida vida.. Gosta Gosta de de estar estar com com as as pessoas pessoas.. Impulsivo Impulsivo ee espontneo espontneo.. Gosta Gosta de de convencer convencer os os outros outros.. Muito Muito transparente, transparente, diz diz oo que que pensa pensa ee o o que que sente sente. .4626/09/201224CATALISADOR claro claro quando quando se se comunica comunica com com os os outros outros.. Preocupa Preocupase se com com oo sentimento sentimento dos dos outros outros.. eocupa eocupa se se co co oo se e o se e o dos dos ouos ouos Nem Nem sempre sempre consegue consegue terminar terminar tudo tudo ooque que comea comea. . Pouco Pouco organizado organizado. . No No gosta gosta de de detalhes detalhes.. Tira Tira concluses concluses muito muito rapidamente rapidamente. .47APOIADOR Agradvel, Agradvel, compreensivo compreensivo ee amigo amigo.. Deseja Deseja sempre sempre ajudar ajudar os os outros, outros, mesmo mesmo que quese se prejudique prejudique.. Convive Convive bem bem com com todas todas as as pessoas pessoas.. Trabalha Trabalha de de acordo acordo com com as as regras regras;; Trabalha Trabalha de de acordo acordo com com as as regras regras;; Gosta Gosta de de seguir seguir os os conselhos conselhos dos dos outros outros.. bom bom ouvinte ouvinte. .4826/09/201225APOIADOR Gosta Gosta de de ser ser comandado comandado.. No No gosta gosta de de conflitos conflitos e e competio competio.. No No sabe sabe lutar lutar por por seus seus interesses interesses.. Tem Tem dificuldade dificuldade em em dizer dizer oo que que sente sente e e pensa pensa por por receio receiodd tt de de magoar magoar o o outro outro.. No No procura procura se se impor impor aos aos outros outros..49INFORMALCATALISADOR Criativo. Entusiasmado. AlegreAPOIADOR Social Serelacionabemcomtodomundo.DSNTESEDOSESTILOS Alegre. Fazvriascoisasaomesmotempo. Nemsemprecumpreoquepromete. Sabeconvivercomosoutros. Transparenteeclaro. Gostademudanas Compreensivoeamvel. Sabetrabalharemgrupos. Temreceiodemagoarooutro. Nosabefixarmetas. Bomouvinte.CONTROLADORBuscaresultadootempotodo.D idid fi i idANALTICO Srioeorganizado.T i i iDOMINARAPOIAR Decidido,eficienteerpido. Assumeriscos. Tomadecisesrapidamente. Nosabetrabalharemgrupo. Temdificuldadeparaserelacionarcomaspessoas. Nosabeouvir. Temmuitapacincia. Gostadefazerregras. Gostademuitosdados. Demoraparadecidir. Cuidadosoecontrolado. Gostadesegurana. Bomouvinte.FORMAL5026/09/201226Negociando...Comestilosdiferentes Voc Vocdeve devenegociar negociar seu seuprojeto projetoou ouaasua suaidia idiarespeitando respeitando as as caractersticas caractersticas de de cada cada um um dos dos estilos, estilos,para para que que voc voc tenha tenha uma uma maior maiorabertura abertura do doparceiro parceiro.. Voc Voc precisa precisa mudar mudar aa sua sua argumentao argumentao ao ao jeito jeito do do Voc Voc precisa precisa mudar mudar aa sua sua argumentao argumentao ao ao jeito jeito do dooutro outro negociador negociador.. possvel possvel vender vender o o mesmo mesmo projeto projetoou ou idia idia de de 4 4 formas formas diferentes diferentes. .51EXPLOREESSASDICASNegociandocomumCONTROLADOR Ganhar Ganhar tempo, tempo, dinheiro, dinheiro, economizar economizar.. Vencer Vencer os os outros outros atingir atingir metas metas ee resultados resultados Vencer Vencer os os outros outros atingir atingir metas metas ee resultados resultados.. Agir Agir sozinho, sozinho, independente independente de de cumprir cumprir oo dever, dever,simplificar simplificar e e racionalizar racionalizar..5226/09/201227NegociandocomumANALTICOEXPLOREESSASDICAS Obter Obter todos todos os os dados dados disponveis disponveis para para tomar tomar decises decisesseguras seguras. . A t A t i i lt ti lt ti li li Apresentar Apresentar mais mais alternativas alternativas para para anlise anlise. . Organizar, Organizar, aumentar aumentar a a segurana segurana ee coletar coletar dados dados..53EXPLOREESSASDICAS Maior Maior rapidez rapidez . .NegociandocomumCATALISADOR Maior Maior facilidade facilidade.. Exclusividade Exclusividade.. Inovao Inovao.. Coisas Coisas grandes, grandes, sem sem detalhes detalhes. . Ser Ser reconhecido reconhecido pelos pelos outros outros.. Gosta Gosta de de ser ser nico nico em em alguma alguma coisa coisa..5426/09/201228EXPLOREESSASDICAS Eliminar Eliminar os os conflitos conflitos..NegociandocomumAPOIADOR Aumentar Aumentar o o relacionamento relacionamento.. Satisfazer Satisfazer os os outros outros.. Dar Dar apoio apoio s s pessoas pessoas.. Interesse Interesse pelo pelo grupo grupo.. Buscar Buscar o o bem bem estar estar social social.. Ser Ser amigo amigo de de todos todos..55ConversodosEstilosdeNegociao ConversodosEstilosdeNegociaoESTILOSBSICOS ESTILOSBSICOS CONTROLA CONTROLADOR DORAPOIA APOIADOR DORANALTI ANALTICO COCATALIZA CATALIZADOR DORSPARKS SPARKS RESTRITIVO RESTRITIVO AMIG AMIGVEL VELARDILO ARDILOSO SOCONFRONTA CONFRONTADOR DORALBRECHT& ALBRECHT&ALBRECHT ALBRECHTBULDOGUE BULDOGUE VEADO VEADO RAPOSA RAPOSACONSTRU CONSTRUTORDE TORDENEGCIOS NEGCIOS NEGCIOS NEGCIOSGOTTSCHALK GOTTSCHALK DURO DURO CALORO CALOROSO SODE DENME NMEROS ROSNEGOCIA NEGOCIADOR DOR5626/09/201229TrsmaneirasdeNegociar TrsmaneirasdeNegociarAFVEL Evita Evita conflitos conflitos.. Faz Faz concesses concesses rpidas rpidas.. para parachegar chegar a a um um acordo acordo. .SPERO Quer Quer vencer vencer. . Encara Encara aa negociao negociao como como uma umadisputa disputa de de vontades vontades.57BASEADA BASEADA EM EM PRINCPIOS PRINCPIOS rigorosa rigorosa quanto quanto aos aos mritos, mritos,TrsmaneirasdeNegociar TrsmaneirasdeNegociar rigorosa rigorosa quanto quanto aos aos mritos, mritos,branda branda com com as as pessoas pessoas.. No No assume assume posturas posturas..5826/09/201230AFVEL AFVEL SPERO SPERO BASEADOEM BASEADOEMPRINCPIOS PRINCPIOSOsparticipantessoamigos. amigos.Osparticipantessoadversrios. adversrios.Osparticipantes sosolucionadoresdeproblemas. solucionadoresdeproblemas.A Meta um resultado um resultadoManeirasdeNegociarMeta:Acordo. Acordo.Fazconcesses Fazconcessesparacultivarorelacionamento.afvel afvelcomaspessoasecomoproblema.Meta:Vitria. Vitria.Exigeconcesses Exigeconcessescomocondiodorelacionamento.spero sperocomoproblemaecomaspessoas.AMetaumresultado umresultadosensato,atingidodemaneira sensato,atingidodemaneiraeficienteeamigvel. eficienteeamigvel.Separaaspessoasdo Separaaspessoasdoproblema. problema.afvel afvelcomaspessoase espero sperocomoproblema.Procedeindependentemente ProcedeindependentementeConfia Confia nosoutros.Mudafacilmente Mudafacilmentedeposio.Desconfia Desconfia dos outros.Aferra Aferrase se asuaposio.daconfiana. daconfiana.Concentra Concentrase se nosinteresses nosinteressesenonasposies.59AFVEL AFVEL SPERO SPERO BASEADOEMPRINCPIOS BASEADOEMPRINCPIOS Fazofertas Fazofertas,revelaseupisomnimo. Aceita perdas Aceita perdas Fazameaas,i Fazameaas,iludequantoaoseupisomnimo Evitaterumpisomnimo. Evitaterumpisomnimo. Inventaopesdebenefcios Inventaopesdebenefciosmtuos mtuosManeirasdeNegociar ManeirasdeNegociar Aceitaperdas Aceitaperdasunilaterais unilateraisparachegaraumacordo. Buscaapenasumaresposta:aqueeles aqueelesaceitaro. aceitaro. Insistenoacordo. noacordo. Tentaevitar Tentaevitarasmnimo. Exigevantagens Exigevantagensunilaterais unilateraiscomopreodoacordo. Buscaapenas umaresposta:aquevoc aquevocaceitar. aceitar. Insisteemsuaposio. emsuaposio.mtuos. mtuos. Desenvolveopes Desenvolveopes mltiplas mltiplasdentreasquaisescolher; dentreasquaisescolher;decidedepois. decidedepois. Insisteemcritriosobjetivos. emcritriosobjetivos. Tentachegaraumresultado Tentachegaraumresultadobaseadoempadresindependentesdavontade.disputasdevontades. Cede Cedepresso.p p Tentavencer Tentavencerasdisputasdevontades. Exerce Exerce presso.p Raciocinaepermaneceabertorazo;cedeaosprincpioseno cedeaosprincpiosenoapresses. apresses.6026/09/201231Caractersticasdeumbomnegociador: Caractersticasdeumbomnegociador:Atitude Atitude (serproativo)Criatividade Criatividade (ousar,buscaridias,solues,HabilidadesEssenciaisdosNegociadores( , , ,alternativas)Gostopeloplanejamento Gostopeloplanejamento(criarestratgiasdoquevocquereoqueooutroquer)Orientadopormetas Orientadopormetas(estabelecermetaseobjetivos)Assertividade Assertividade(habilidadedeexpressaridias,opinies,sentimentos).(Pollan &Levine,1994)611 Concentrar Concentrarsenasidias. senasidias.2 2 Discutirasproposies. Discutirasproposies.HabilidadesEssenciaisdosNegociadores3 3 Proporcionaralternativasoutraparte. Proporcionaralternativasoutraparte.4 4 Terobjetividadenoequacionamentodosproblemas. Terobjetividadenoequacionamentodosproblemas.5 5 Apresentarpropostasconcretas. Apresentarpropostasconcretas.6 6 Saber falar e ouvir para poder escutar Saber falar e ouvir para poder escutar 6 6 Saberfalareouvir,parapoderescutar. Saberfalareouvir,parapoderescutar.7 7 Colocar Colocarsenolugardaoutraparte senolugardaoutraparte EMPATIA. EMPATIA.8 8 Terconscinciadequesenegociaotempotodo Terconscinciadequesenegociaotempotodo..6226/09/2012329 Saberinterpretarocomportamentohumanoeas Saberinterpretarocomportamentohumanoeasreaesdaspessoas. reaesdaspessoas.HabilidadesEssenciaisdosNegociadoresreaesdaspessoas. reaesdaspessoas.10 10 Separarosrelacionamentospessoaisdosinteresses. Separarosrelacionamentospessoaisdosinteresses.11 11 Evitarestruturarumrelacionamentoemfunode Evitarestruturarumrelacionamentoemfunodeumacordo. umacordo.12 12 Habilidadesemnegociaoparanegociadores Habilidadesemnegociaoparanegociadoresconvencionaisenoconvencionais. convencionaisenoconvencionais.63HabilidadesEssenciaisdosNegociadoresMARTINELLI, Dante P. e ALMEIDA ,Ana Paula.Negociao:Comotransformarconfrontoemcooperao.SoPaulo: Atlas, 19976426/09/201233Os PossveisResultados Os PossveisResultadosDeUma Negociao DeUma Negociao65ESTILOSDENEGOCIAO ESTILOSDENEGOCIAOGANHAR/PERDER GANHAR/PERDER //PERDER/PERDER PERDER/PERDERGANHAR/GANHAR GANHAR/GANHAR6626/09/201234Utilizao ApropriadadoEnfoqueCompetio Competio(GANHAR/PERDER) GANHAR/PERDER)Em Em emergncias, emergncias, quando quando so so necessrias necessrias aes aes rpidas rpidasee decisivas decisivas ee decisivas decisivas..Quando Quando preciso preciso implementar implementar mudanas mudanasimpopulares impopulares. .Quando Quando outros outros mtodos mtodos j j foram foram utilizados utilizados ee no no Quando Quando outros outros mtodos mtodos j j foram foram utilizados utilizados ee no notiveram tiveram efeito efeito..Em Em relaes relaes de de trabalho trabalho onde onde h h uma uma atmosfera atmosfera de depouca pouca confiana confiana..67Utilizao ApropriadadoEnfoqueCompetio Competio(GANHAR/PERDER GANHAR/PERDER))Quando Quando mais mais importante importante preservar preservar a a relao relao do do que quediscutir discutir sobre sobre oo assunto assunto discutir discutir sobre sobre oo assunto assunto..Quando Quando oo assunto assunto mais mais importante importante para para aa outra outrapessoa pessoa do do que que para para voc voc. .Quando Quando voc voc quer quer indicar indicar um um grau grau de de bom bomsenso senso. .Quando Quando voc voc quer quer incentivar incentivar os os demais demais aa expressar expressarseus seus prprios prprios pontos pontos de de vista vista.. seus seus prprios prprios pontos pontos de de vista vista..Quando Quando voc voc quer quer que que os os outros outros aprendam aprendam por por meio meiode de suas suas prprias prprias escolhas escolhas e e aes aes. .6826/09/201235UtilizaoApropriadadoEnfoqueAfastamento Afastamento (PERDER/PERDER PERDER/PERDER)Se Se os os demais demais conseguirem conseguirem resolver resolver o o conflito conflito de deff maneira maneira mais mais eficaz eficaz..Se Se ambas ambas as as partes partes considerarem considerarem a a questo questo pouco poucosignificativa significativa. .Se Se oo impacto impacto negativo negativo da da prpria prpria situao situao for for muito muitoprejudicial prejudicial ou ou desgastante desgastante para para as as partes partes envolvidas envolvidas. .Se Se for for necessrio necessrio mais mais tempo tempo Se Se for for necessrio necessrio mais mais tempo tempo..Se Se as as duas duas partes partes precisarem precisarem de de uma uma chance chance para paraesfriar esfriar a a cabea cabea. .69UtilizaoApropriadadoEnfoqueAcordo Acordo(GANHAR/PERDER GANHAR/PERDER GANHAR/PERDER GANHAR/PERDER)Para Para chegar chegar a a um um denominador denominador comum comum quando quandoambos ambos os os lados lados tm tm igual igual poder poder e e chegar chegar a a um um gg pp ggconsenso consenso quando quando ambas ambas as as partes partes tm tm metas metas que quecompetem competem entre entre si si..Para Para obter obter soluo soluo temporria temporria para para questes questescomplexas complexas..Para Para chegar chegar a a uma uma soluo soluo em em circunstncias circunstncias difceis difceisou ou sob sob presses presses relativas relativas aa prazos prazos reduzidos reduzidos ou ou sob sob presses presses relativas relativas aa prazos prazos reduzidos reduzidos..Para Para manter manter objetivos objetivos pessoais, pessoais,preservando, preservando,ao aomesmo mesmo tempo, tempo, o o relacionamento relacionamento existente existente. .7026/09/201236Condiesparauma Colaborao Colaborao Bem BemSucedida Sucedida(GANHAR/GANHAR) (GANHAR/GANHAR)Vontade Vontade de de resolver resolver. Ambas as partes tm que estar Vontade Vontade de de resolver resolver. Ambas as partes tm que estardispostas a resolver o conflito. Planos particulares norevelados,falta de confiana ou desonestidade noresultaro na relao Ganhar/Ganhar Ganhar/Ganhar.Vontade Vontade de de chegar chegar raiz raiz do do problema problema.. Muitas vezes oque parece ser o problema apenas um sintoma da q p p pverdadeira questo. As duas partes devemquererexplorar as origens do conflito a fim de identificar suaverdadeira causa e lidar com ela.71Condiesparauma Colaborao Colaborao Bem BemSucedida Sucedida(GANHAR/GANHAR) (GANHAR/GANHAR)Vontade Vontade de de estabelecer estabelecer empatia empatia.. Sempre hsentimentos envolvidos emum conflito.Asduaspartes precisamquerer aceitar e entender ossentimentos e pontos de vista do outro, mesmo quenoconcordem. Concordar Concordar no noa aquesto questo. Oimportante aceitar entender e considerar os importante aceitar, entender e considerar ossentimentos da outra pessoa.7226/09/201237UtilizaoApropriadadoEnfoqueColaborao olaboraoPara Para preservar preservar objetivos objetivos importantes importantes que que no no podem podem pp j j pp qq ppficar ficar comprometidos, comprometidos,ao ao mesmo mesmo tempo tempo em em que que se semantm mantm o o relacionamento relacionamento..Para Para compartilhar compartilhar experincias experincias ee sentimentos sentimentos de depessoas pessoas que que possuem possuemexperincias experincias ee perspectivas perspectivasdiferentes diferentes. .73UtilizaoApropriadadoEnfoqueColaborao olaboraoPara Paramostrar mostrar criatividade, criatividade, desejando desejandoexplorar explorar em emconjunto conjunto alternativas alternativas nas nas quais quais nenhuma nenhuma das das partes parteshavia havia pensado pensado havia havia pensado pensado..Para Para chegar chegar raiz raiz de de problemas problemas no no resolvidos resolvidos que quepodem podem ter ter dificultado dificultado aa relao relao de de trabalho trabalho durante durante um umlongo longo perodo perodo de de tempo tempo. .Haver Haver sempre sempre divergncias divergncias entre entre os os indivduos indivduos..Sabemos Sabemos disso disso Escolher Escolher oo mtodo mtodo de de administrao administrao Sabemos Sabemos disso disso.. Escolher Escolher oo mtodo mtodo de de administrao administraomais mais adequado adequado aa uma uma situao situao a a chave chave para para lidar lidar com comum um dos dos processos processos dinmicos dinmicos mais mais comuns comuns interao interaohumana humana no no local local de de trabalho trabalho..7426/09/2012383MDULO:AS VARIVEIS BSICAS DA NEGOCIAO AS VARIVEIS BSICAS DA NEGOCIAOIdentificando Identificando as as variveis variveis bsicas bsicas do do processo processode de negociao negociao.. de de negociao negociao..OO papel papel da da varivel varivel Poder Poder no no processo processo de de negociao negociaoOO papel papel da da varivel varivel Tempo Tempo no no processo processo de de negociao negociaoOO papel papel da da varivel varivel Informao Informao no no processo processo de denegociao negociaoAA importncia importncia da da Comunicao Comunicao na na negociao negociao75AS VARIVEIS BSICAS DA NEGOCIAOIdentificando Identificando as as variveis variveis bsicas bsicas do do processo processo de denegociao negociao: :OOprocesso processode denegociao negociaorequer requer que, que, uma uma vez vez OOprocesso processode denegociao negociaorequer requer que, que, uma uma vez vezestabelecidos estabelecidos os os objetivos, objetivos, sejam sejam traadas traadas estratgias estratgias e etticas tticas que que sejam sejam capazes capazes de de alcan alcanlos los..As As estratgias estratgias e e tticas tticas referem referemse se a a Poder, Poder, tempo tempo eeinformao informao..AA informao informao a a matria matriaprima prima bsica bsica da da negociao negociao. .Toda Toda negociao negociao ocorre ocorre no no tempo tempo e e um um jogo jogo de deinfluncias, influncias, de de poder poder..WANDERLEY, 1998, p. 1607626/09/201239AS VARIVEIS BSICAS DA NEGOCIAOTipos de Poder CaractersticasOpapeldavarivelPodernoprocessodenegociao: OpapeldavarivelPodernoprocessodenegociao:Poder de RecompensaQuando A tem capaci dade de determi nar recompensas por prmi os a B, ento A tem poder de recompensa sobre B.Poder Coerci ti voQuando A tem capaci dade de determi nar as puni es de B, el e tem poder coerci ti vo sobre B.Poder Legi ti madoQuando B acei ta um conj unto de normas soci ai s que di zem que el e deve acei tar a i nfl unci a de tem poder l i gi ti mado sobre B.Poder de Refernci a Quando B desej a ser i guala A ou se model a segundo A, A tem poder referenci alsobre B.Poder de Perci aQuando B percebe que A tem conheci mento ou competnci a produnda e especi alem uma si tuao, A tem poder deperci a sobre B.Idalberto Chiavenato,2007 ElsevierEditora77AS VARIVEIS BSICAS DA NEGOCIAOOpoder,narelao Opoder,narelaonegocial negocial,podesercompreendido ,podesercompreendidoOpapeldavarivel OpapeldavarivelPoder Poder noprocessodenegociao: noprocessodenegociao:p p gg p p p pcomoojogodeinflunciasrecprocas. comoojogodeinflunciasrecprocas.Aestratgiadepoder,queserutilizadadeforma Aestratgiadepoder,queserutilizadadeformaconjuntacomasdemais,devepartirdaidentificaodas conjuntacomasdemais,devepartirdaidentificaodasf d d j d i ( l) f d d j d i ( l) fontesdepoder,cujanaturezapodeserinterna(pessoal) fontesdepoder,cujanaturezapodeserinterna(pessoal)ouexterna. ouexterna.Folha Online Especial 2006 Nacionalizao na Bolvia. Disponvel em: . Acesso em 03 jun. 2006.7826/09/201240AS VARIVEIS BSICAS DA NEGOCIAOOpapeldavarivel OpapeldavarivelPoder Poder noprocessodenegociao: noprocessodenegociao:Dentre Dentre as as habilidades habilidades pessoais, pessoais, nos nos parece parece de de maior maiorrelevncia relevncia a a habilidade habilidade de de lidar lidar com com oo binmio binmiorecompensa/punio, recompensa/punio, que que se se traduz traduz na na capacidade capacidade de deidentificar identificar riscos riscos aceitveis aceitveis ee gerenci gerenci--los los de de forma forma coerente coerente identificar identificar riscos riscos aceitveis aceitveis ee gerenci gerenci--los los de de forma forma coerente coerente..Folha Online Especial 2006 Nacionalizao na Bolvia. Disponvel em: http://www1.folha.uol.com.br/folha/especial/2006/nacionalizacaonabolivia/>. Acesso em 03 jun. 2006.79AS VARIVEIS BSICAS DA NEGOCIAON N b t b t ti ti t t i t t i dd i f i f l l Opapeldavarivel OpapeldavarivelTempo Tempo noprocessodenegociao: noprocessodenegociao:No No basta basta uma uma tima tima estratgia estratgia de de informao informao se se ela ela no nofor for oportuna, oportuna, se se no no for for utilizada utilizada no no tempo tempo certo, certo, ou ou seja, seja,no no momento momento adequado adequado da da negociao negociao. . AA estratgia estratgia de detempo tempo deve, deve, ento, ento, ser ser condizente condizente com com aa perspectiva perspectivatemporal temporal dos dos dois dois lados lados..Folha Online Especial 2006 Nacionalizao na Bolvia. Disponvel em: . Acesso em 03 jun. 2006.8026/09/201241AS VARIVEIS BSICAS DA NEGOCIAOPara Para a a obteno obteno do do xito xito esperado, esperado, primordial primordial o oOpapeldavarivel OpapeldavarivelInformao Informao noprocessodenegociao: noprocessodenegociao:conhecimento conhecimento sobre sobre aa rea rea e e o o objeto objeto da da negociao negociao. .Ao Ao negociar, negociar, so so tomadas tomadas decises, decises, que que sero sero mais maisacertadas acertadas medida medida que que elevar elevarse se oo domnio domnio por por parte parte do doFolha Online Especial 2006 Nacionalizao na Bolvia. Disponvel em: . Acesso em 03 jun. 2006.ace tadas ace tadas ed da ed da que que e e a e e ase se oo do o do o po po pa te pa te do donegociador negociador sobre sobre oo que que est est em em jogo jogo..81AS VARIVEIS BSICAS DA NEGOCIAOPor meio da estratgia de negociao que seroOpapeldavarivel OpapeldavarivelInformao Informao noprocessodenegociao: noprocessodenegociao:g g qdeterminadasquaisinformaes so relevantes,quaisprecisam ser obtidas, quais devem ser apresentadas para aoutra parte e quais devem ser mantidas em sigilo.I f l ili d iFolha Online Especial 2006 Nacionalizao na Bolvia. Disponvel em: . Acesso em 03 jun. 2006.Informaes relevantes, se utilizadas com a estratgiacorreta, so sinnimos de poder.8226/09/201242Aimportnciada AimportnciadaComunicao Comunicao naNegociao: naNegociao:AS VARIVEIS BSICAS DA NEGOCIAO83Aimportnciada AimportnciadaComunicao Comunicao naNegociao naNegociaoAS VARIVEIS BSICAS DA NEGOCIAO8426/09/201243AS VARIVEIS BSICAS DA NEGOCIAOAimportnciada AimportnciadaComunicao Comunicao nanegociao: nanegociao:85AS VARIVEIS BSICAS DA NEGOCIAO8626/09/201244AS VARIVEIS BSICAS DA NEGOCIAOPostura atenta.No demonstra inquietao nem ansiedade.Caracterstica do bom ouvinteq Olha para o transmissor todo o tempo.Ocasionalmente acena com a cabea.Utiliza movimentos faciais apropriados histria.Usa o tom de voz adequado.Ocasionalmente apresenta questes pertinentes Ocasionalmente apresenta questes pertinentes.Diz uma palavra aqui e ali para encorajar.Faz algumas recapitulao com suas prprias palavras.87SABEROUVIROuvir Ouvir atentamente atentamente o o primeiro primeiro passo passo para para empatia, empatia,denota denota aa ateno ateno dada dada ao ao interlocutor interlocutor ee ajuda ajuda aa conter conter denota denota aa ateno ateno dada dada ao ao interlocutor, interlocutor, ee ajuda ajuda aa conter conteroo impulso impulso de de antecipar anteciparse se ao ao que que est est sendo sendo dito dito..Ouvir Ouvir atentamente atentamente no no pr prjulgar julgar oo que que se se ouve ouve e e ter ter a apreocupao preocupao de de parafrasear parafrasear o o que que foi foi dito, dito, verificando verificandose se oo entendimento entendimento foi foi adequado adequado se se oo entendimento entendimento foi foi adequado adequado..8826/09/201245ASSERTIVIDADE aa capacidade capacidade de de fazer fazer uma uma afirmao afirmao sobre sobre algo algopositivo positivo ou ou negativo, negativo, com com absoluta absoluta segurana, segurana, ee pela pela qual qualse se assume assume total total responsabilidade responsabilidade.. pp oo comportamento comportamento que que torna torna aa pessoa pessoa capaz capaz de de agir agirem em seus seus prprios prprios interesses, interesses, a a se se afirmar afirmar sem sem ansiedade ansiedadeindevida, indevida, aa expressar expressar sentimentos sentimentos sinceros sinceros sem semconstrangimento, constrangimento, ou ou aa exercitar exercitar seus seus direitos direitos sem sem negar negaros os alheios alheios..Comportamento Assertivo Robert Alberti&Michael89PODER PODER: : pessoais pessoais(natos (natoseepresentes presentes em emqualquer qualquersituao) situao) ee circunstanciais circunstanciais (enfocam (enfocam oo momento, momento, oo tipo tipoAS VARIVEIS BSICAS DA NEGOCIAO ) ) (( ,, ppde de negociao) negociao)TEMPO TEMPO (prazo (prazo limite) limite)INFORMAO INFORMAO (buscar (buscar antes antes da da negociao) negociao)*Manejodastrsvariveis Manejodastrsvariveis*9026/09/2012464 MDULOO PLANEJ AMENTO DA NEGOCIAO O PLANEJ AMENTO DA NEGOCIAOO processo de Negociao O processo de Negociao OprocessodeNegociao OprocessodeNegociaoAimportnciadeplanejarumanegociao. Aimportnciadeplanejarumanegociao.OPlanejamentoparaanegociao:conceitos OPlanejamentoparaanegociao:conceitosComoplanejarumanegociao. Comoplanejarumanegociao.Anegociaoapsaformalizaodoacordo. Anegociaoapsaformalizaodoacordo.91PROCESSODENEGOCIAO PROCESSODENEGOCIAOPREPARAO PREPARAONEGOCIAO NEGOCIAOENCERRAMENTO ENCERRAMENTO9226/09/201247O Processo de NegociaoO Processo de Negociao Oprocessodenegociaocontribuiparaintercambiarvisesdiferentessobredeterminadoassunto.93O Processo de Negocia O Processo de Negociao 9426/09/201248Comoplanejarumanegocia ComoplanejarumanegociaoAnalisemuitobemasituao. Analisemuitobemasituao.Avalieosimpactosdeformaglobal Avalieosimpactosdeformaglobal consulteos consulteosenvolvidos. envolvidos.Estabeleaseusobjetivos. Estabeleaseusobjetivos.Estabeleaobjetivosalternativos. Estabeleaobjetivosalternativos.Analiseosobjetivosprovveisdooutroecompare Analiseosobjetivosprovveisdooutroecompare j p p j p pcomosseus. comosseus.Organizepontosdedesentendimento. Organizepontosdedesentendimento.Prepareoambiente. Prepareoambiente.95Poder forte4Abertura1Presso semESTRATGIASDENEGOCIAOConfiana altaConfiana baixasem regras5Ganho-Ganho7Hesitao2Defensiva6 3Poder fracoDemanda BarganhaESTRATGIAS COOPERATIVASESTRATGIAS COMPETITIVASM. Cathelineau,19829626/09/201249Definiodezonas Definiodezonas(Cathelineau, 1991)+ Interesses de y97SinergiaDivididosO DIAGRAMA EM QUE TODOS GANHAM432ComprometidosHesitantesRevoltadosTringulo deouroAntagonismo1PassivosOponentesQueixosos9826/09/201250Porquererchegarrpidoaumasoluo... Porquererchegarrpidoaumasoluo...Passamos por fora das alternativas. Passamos por fora das alternativas.P t lh t l P t lh t l NEGOCIAO: O QUE NO DEVEMOS FAZER. NEGOCIAO: O QUE NO DEVEMOS FAZER.Porsuporquetemosqueescolherentrearelaoou Porsuporquetemosqueescolherentrearelaooucontedo... contedo...Dificultamos o dilogo. Dificultamos o dilogo.Porcentrarsomenteemposies... Porcentrarsomenteemposies...Passamos por fora dos interesses. Passamos por fora dos interesses.Por misturar o processo de gerar idias com o processo dePor misturar o processo de gerar idias com o processo de decidir... decidir...Limitamos as opes. Limitamos as opes.99NEGOCIAO: O QUE NO DEVEMOS FAZER NEGOCIAO: O QUE NO DEVEMOS FAZERPornodarimportnciaalegitimidade... Pornodarimportnciaalegitimidade...Avanamos em solues inconsistentes Avanamos em solues inconsistentes Avanamos em solues inconsistentes. Avanamos em solues inconsistentes.Porcomunicaremumnicosentido... Porcomunicaremumnicosentido...No escutamos as demandas das outra parte. No escutamos as demandas das outra parte.Pornoscomprometersemescutar... Pornoscomprometersemescutar...A negociao fracassa e o conflito perdura. A negociao fracassa e o conflito perdura.10026/09/2012515MDULOQUESTOLEGALETICADASNEGOCIAES QUESTOLEGALETICADASNEGOCIAEStica e moral tica e moral ticaemoral. ticaemoral.ticaenegociaonasorganizaes. ticaenegociaonasorganizaes.Credibilidade. Credibilidade.101TICAEMORAL TICAEMORAL10226/09/201252TICAEMORAL TICAEMORALValores + Princpios Valores + PrincpiosTICA TICAMORAL MORALValores+Princpios Valores+PrincpiosQUERO QUEROPARADEFINIR PARADEFINIRPRTICA/ PRTICA/COMPORTAMENTO COMPORTAMENTOQU O QU ODEVO DEVOPOSSO POSSO APLICAODATICA APLICAODATICAMrio Srgio Cortella, Filsofo103TICANASNEGOCIAES TICANASNEGOCIAESVALEAPENA VALEAPENA??OQUEAORGANZAOGANHA? OQUEAORGANZAOGANHA?10426/09/201253TICANASNEGOCIAESSaberoquenonegocivel. Saberoquenonegocivel.Sejahonestoconsigoecomooutro. Sejahonestoconsigoecomooutro.Cumpraoprometido. Cumpraoprometido.Gereopes. Gereopes.Saibadizerno. Saibadizerno.Conheaasleis. Conheaasleis. Surpresasdespertamdesconfiana. Surpresasdespertamdesconfiana.Sigaaregradeouro:fazercomooutroo Sigaaregradeouro:fazercomooutrooquegostariaquefizessecomvoc quegostariaquefizessecomvoc105CREDIBILIDADE CREDIBILIDADEComoandasuacredibilidade? Comoandasuacredibilidade?10626/09/201254SEJAMSEMPREBEMVINDOS! SEJAMSEMPREBEMVINDOS!Nosso especial Obrigado(a)!107Escola de Servio Pblico do Esprito Santo ESESPGesto Criativa na Soluo de ConflitosApostila GESTO CRIATIVA NA SOLUO DE CONFLITOS MANUAL DO PARTICIPANTE Textos de Apoio Vitria-ES Sumrio 1MODULO 1: CONFLITO ..................................................................................... 3 1.1TEXTO 1_Administrao de Conflitos ..................................................................................................... 3 2MODULO 2: NEGOCIAO ............................................................................. 12 2.1TEXTO 2a: DA NECESSIDADE ARTE ............................................................................................ 12 2.2TEXTO 2b: A negociao segundo o projeto de Harvard. ................................................................... 18 2.3TEXTO 2c: COMUNICAO E NEGOCIAO ............................................................................... 25 2.4TEXTO 2e_CINCO MTODOS PARA ADMINISTRAO DE CONFLITOS .............................. 35 3MODULO 3: AS VARIVEIS BSICAS DA NEGOCIAO ........................... 39 3.1TEXTO: 3: NEGOCIAES BEM SUCEDIDAS ................................................................................ 39 4MODULO 4: O PLANEJAMENTO DA NEGOCIAO .................................... 43 4.1TEXTO 4: HABILIDADES E ESTRATGIAS DE NEGOCIAO ................................................. 43 5MODULO 5: QUESTO LEGAL E TICA DAS NEGOCIAES ................... 47 5.1TEXTO 5 _TICA NAS NEGOCIAES: VALE A PENA ? ............................................................ 47 1MODULO 1: CONFLITO 1.1TEXTO 1_Administrao de Conflitos Eunice Maria Nascimento Kassem Mohamed El Sayed Resumo Paraumentendimentomaisprecisosobreadinmicadosconflitos,devemosterumavisomais abrangentedesuasinmeraspossibilidades,pois,paraalgumaspessoasotermoconflitopode ocasionarummedointenso,noentanto,sefaznecessrioreconhecerqueexisteummodo destrutivo e um modo construtivo de proceder. Na diferena em se tratar o conflito pode estar o sinal do saudvel, podendo se fazer representar por duas possibilidades para uma ao mais efetiva, uma negativista,quepercebeoconflitocomoalgoprejudicial,devendoserevitadoatodocusto,ea segundaalternativatrabalh-lo,procurandoosbenefciosqueasdiferenasdeopinieseos posicionamentos contrrios podem gerar a nvel de aprendizagem pessoal e profissional. Introduo Osconflitosexistemdesdeoinciodahumanidade,fazempartedoprocessode evoluodossereshumanosesonecessriosparaodesenvolvimentoeo crescimento de qualquer sistema familiar, social, poltico e organizacional. possvelpensarinmerasalternativasparaindivduosegruposlidaremcomos conflitos.Estespodemserignoradosouabafados,ousanadosetransformados num elemento auxiliar na evoluo de uma sociedade ou organizao. Seobservarmosahistria,athpoucotempoaausnciadeconflitosera encaradacomoexpressodebomambiente,boasrelaese,nocasodas organizaes, como sinal de competncia. Algunsprofissionaisviamoconflitodeformanegativa,comoresultantedaaoe docomportamentodepessoasindesejveis,associadoagressividade,ao confrontofsicoeverbaleasentimentosnegativos,osquaiseramconsiderados prejudiciais ao bom relacionamento entre as pessoas e, conseqentemente, ao bom funcionamento das organizaes. 4 1.Viso positiva do conflito Oconflitofontedeidiasnovas,podendolevaradiscussesabertassobre determinadosassuntos,oqueserevelapositivo,poispermiteaexpressoe explorao de diferentes pontos de vista, interesses e valores. Aadministraodeconflitosconsisteexatamentenaescolhaeimplementaodasestratgiasmais adequadas para se lidar com cada tipo de situao Emalgunsmomentos,eemdeterminadosnveis,oconflitopodeserconsiderado necessriosenosequiserentrarnumprocessodeestagnao.Assim,os conflitosnosonecessariamentenegativos;amaneiracomolidamoscomeles que pode gerar algumas reaes. A administraode conflitos consiste exatamente naescolha e implementao das estratgias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situao. Paraentenderumpoucomaisavisopositivadeconflitoiremosconceitu-loaqui comoumprocessoondeumadaspartesenvolvidaspercebequeaoutraparte frustrou ou ir frustrar os seus interesses. Isto quer dizer que no dia-a-dia vivemos o conflitodediferentesmaneiras:quantasvezesaspessoasnoatravessamnosso caminho,dificultandooumesmoimpedindooatingimentodenossosobjetivos? Assim,oconflitonodeveservistoapenascomoimpulsionadordeagresses, disputasouataquesfsicos,mascomoumprocessoquecomeananossa percepo e termina com a adoo de uma ao adequada e positiva. 2.Possveis causas do conflito Paraacorretaadministraodoconflitoimportantequesejamconhecidasas possveis causas que levaram ao seu surgimento. Dentre elas, possvel citar: Experinciadefrustraodeumaouambasaspartes:incapacidadede atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferncia ou limitao pessoal, tcnica ou comportamental; Diferenasdepersonalidade:soinvocadascomoexplicaoparaas desavenastantonoambientefamiliarcomonoambientedetrabalho,e 5 reveladasnorelacionamentodirioatravsdealgumascaractersticas indesejveis na outra parte envolvida; Metasdiferentes:muitocomumestabelecermose/ourecebermos metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoasedeoutrosdepartamentos,oquenoslevageraodetenses em busca de seu alcance; Diferenasemtermosdeinformaesepercepes:costumeiramente tendemos a obter informaes e analis-las luz dos nossos conhecimentos ereferenciais,semlevaremcontaqueistoocorretambmcomooutrolado comquemtemosdeconversare/ouapresentarnossasidias,equeeste outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas. 3.Nveis de conflito Um conflito, como j se viu, freqentemente pode surgir de uma pequena diferena de opinies, podendo se agravar e atingir um nvel de hostilidade que chamamos de conflito destrutivo.A seguir, possvel acompanhar a evoluo dos conflitos e suas caractersticas: Nvel1-Discusso:oestgioinicialdoconflito;caracteriza-senormalmentepor ser racional, aberta e objetiva; Nvel2-Debate:nesteestgio,aspessoasfazemgeneralizaesebuscam demonstrar alguns padres de comportamento. O grau de objetividade existente no nvel 1 comea a diminuir; Nvel3-Faanhas:aspartesenvolvidasnoconflitocomeamamostrargrande falta de confiana no caminho ou alternativa escolhidas pela outra parte envolvida; Nvel4-Imagensfixas:soestabelecidasimagenspreconcebidascomrelao outraparte,frutodeexperinciasanterioresoudepreconceitosquetrazemos, fazendo com que as pessoas assumam posies fixas e rgidas; Nvel 5 - Loss of face (.ficar com a cara no cho.): trata-se da postura de continuo nesteconflitocusteoquecustarelutareiatofimoqueacabaporgerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire; 6 Nvel6-Estratgias:nestenvelcomeamasurgirameaaseaspuniesficam maisevidentes.Oprocesso decomunicao,umadaspeas fundamentaisparaa soluo de conflitos, fica cada vez mais restrito; Nvel7-Faltadehumanidade:nonvelanteriorevidenciam-seasameaase punies.Neste,aparecemcommuitafreqnciaosprimeiroscomportamentos destrutivoseaspessoaspassamasesentircadavezmaisdesprovidasde sentimentos; Nvel8-Ataquedenervos:nestafase,anecessidadedeseautopreservarese protegerpassaaseranicapreocupao.Aprincipalmotivaoapreparao para atacar e ser atacado; Nvel 9 - Ataques generalizados: neste nvel chega-se s vias de fato e no h outra alternativa a no ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles. Omodeloapresentadoaplica-seaqualquertipodeconflito.Dependendoda importnciaquesedaoconflito-ignorando-ooureprimindo-o-eletendea crescereaseagravar.Porm,quandoreconhecidoeasaescorretivasso aplicadas imediatamente, poder ser resolvido e transformar-se numa fora positiva, capaz de mudar hbitos e nos estimular a buscar resultados mais positivos. 4.Tipos de conflito O conflito um elemento importante. Seja na dinmica pessoal ou organizacional, um fator inevitvel. Por mais que se desenvolvam esforos no sentido de elimin-lo, nopoderemoscont-lo.Observam-se,hoje,inmerosprofissionaisdisseminando frmulaseestratgiasparatrabalharcomosconflitos.Noentanto,oquesefaz necessrio conhec-los, saber qual sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles. Para lidar com conflitos, importante conhec-los, saber qual sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles Existemvriostiposdeconflitoesuaidentificaopodeauxiliaradetectara estratgia mais adequada para administr-lo: Conflitolatente:nodeclaradoenoh,mesmoporpartedoselementos envolvidos,umaclaraconscinciadesuaexistncia.Eventualmentenoprecisam ser trabalhados; 7 Conflitopercebido:oselementosenvolvidospercebem,racionalmente,a existncia do conflito, embora no haja ainda manifestaes abertas do mesmo; Conflito sentido: aquele que j atingeambas as partes, e em que h emooe forma consciente; Conflitomanifesto:trata-sedoconflitoquejatingiuambasaspartes,j percebido por terceiros e pode interferir na dinmica da organizao. 5.reas de conflito Os conflitos podem ser divididos nas seguintes reas: Conflitosocial:surgeemdecorrnciadograudecomplexidadeeimplicao social. No podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente evoluda do ponto de vista social e tecnolgico, mas bastante precria em termos de habilidade para negociaes. Alm disso, a violncia tem sido no decorrer da histria, um dos instrumentosmaisutilizadosnatentativadesanarconflitos.Talvezafantasiade todoserhumanosejaeliminarumaidiaadversasua,emvezdeterque questionar sua prpria posio; Conflitos tradicionais:pertencem histriae soaqueles que renem indivduos aoredordosmesmosinteresses,fortalecendosuasolidariedade.Osconflitos aparecem por trs razes principais: Pelacompetioentreaspessoas,porrecursosdisponveis,masescassos;pela divergnciadealvos entreas partes; e pelas tentativas deautonomia ou libertao de uma pessoa em relao a outra. Podemserentendidoscomofontesdeconflito:direitosnoatendidosouno conquistados; mudanas externas acompanhadas por tenses, ansiedades e medo; lutapelopoder;necessidadedestatus;desejodexitoeconmico;exploraode terceiros(manipulao);necessidadesindividuaisnoatendidas;expectativasno atendidas;carnciasdeinformao,tempoetecnologia;escassezderecursos; marcadasdiferenasculturaiseindividuais;divergnciademetas;tentativade autonomia;emoesnoexpressas/inadequadas;obrigatoriedadedeconsenso; meio-ambiente adverso e preconceitos. 8 6.Conflitos interpessoais nas organizaes Taisconflitossedoentreduasoumaispessoasepodemocorrerporvrios motivos: diferenas de idade, sexo, valores, crenas, por falta de recursos materiais, financeiros, por diferenas de papis, podendo ser divididos em dois tipos: Hierrquicos:colocamemjogoasrelaescomaautoridadeexistente.Ocorre quandoapessoaresponsvelporalgumgrupo,noencontrandoapoiojuntoao seus subordinados evice-versa. Neste caso, asdificuldadesencontradas nodia-a-dia deixam a maior parte das pessoas envolvidas desamparada quanto deciso a ser tomada. Pessoais:dizemrespeitoaoindivduo,suamaneiradeser,agir,falaretomar decises.Asrixaspessoaisfazemcomqueaspessoasnoseentendame, portanto, no se falem. Em geral esses conflitos surgem a partir de pequenas coisas ousituaesnuncaabordadasentreosinteressados.Oresultadoumconfronto tcito que reduz em muito a eficincia das relaes. 7.Conseqncias do conflito Entreosvriosaspectosdoconflito,algunspodemserconsideradoscomo negativoseaparecemcomfreqnciadentrodasorganizaes.Osmaisvisveis podem ser identificados nas seguintes situaes: Quando desviam a ateno dos reais objetivos, colocando em perspectiva os objetivosdosgruposenvolvidosnoconflitoemobilizandoosrecursoseos esforos para a sua soluo; Quandotornamavidaumaeternaderrotaparaosgruposdeperdedores habituais.,interferindonasuapercepoenasocializaodaquelesque entram na organizao; Quandofavorecemapercepoestereotipadaarespeitodosenvolvidos, comoocorrefreqentementeemorganizaes.Seporumladoexistemos esteretipos genricos referentes s categorias profissionais, dentro de cada organizao, alm dos tipos que fazem parte de sua cultura individual, como seusheris,mitos,tiposideais,comeamasurgirseusperdedores, ganhadores, culpados e inimigos. Essesaspectospodemserobservadosemtodasasorganizaeseso considerados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessveis). No entanto, existem potenciais efeitos benficos dos conflitos, a saber: 9 Sobonselementosdesocializao,poisoferecemaosnovosparticipantes de um grupo a sensao de envolvimento com alguma causa; Ajudamaequilibrarasrelaesdepoderdentrodaorganizao,poisem qualquerepisdiodeconflitopodehaverdiferentesganhadores (independentemente das percepes anteriores); Propiciamaformaodealianascomoobjetivodeganharnumconflito especfico, mas tambm de garantir mais poder. Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos esteretipos vigentes na organizao Sejamelespositivosounegativos,osconflitospodemserconsideradosteispelo papel que desempenham na vida das pessoas. O chamado comportamento poltico naorganizao.,tambminevitvel,temumafortevinculaocomoconflitopois suarelaodireta,ouseja,quantomaisconflitomaiscomportamentopoltico. Assim,quandohdvidassobreasobrevivnciadaorganizao,sobresua respostasnecessidadesorganizacionais,sobreaspectossucessrios,mais voltadosparaaformaodealianaseparanegociaesseraatuaodeseus membros. Lidarcomoconflitoimplicatrabalharcomgruposetentarromperalgunsdos esteretiposvigentesnaorganizao,sabendoqueessasmesmasestratgias devero ser repetidas periodicamente. Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes uma forma de garantirqueseucumprimentosejareconhecidopelapotencializaodotrabalho dos grupos. Quaisquer estratgias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito j seja franco, desde que exista entre as partes algum que desempenhe um papel moderador. 8.Como administrar os conflitos Paraumaeficazresoluodosconflitosprecisocompatibilizaralgunspassosa seremseguidos,conhecereaplicaralguns.saberes.e,tambm,definiroestiloa ser adotado. Os seguintes passos so considerados de suma importncia: a) criar uma atmosfera afetiva; b) esclarecer as percepes; c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas; d) construir um poder positivo e compartilhado; e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado; f) gerar opes de ganhos mtuos; 10 g) desenvolver passos para a ao a ser efetivada; h) estabelecer acordos de benefcios mtuos. Para que a negociao possa ocorrer, necessrio que ambas as partes tenham as seguintes capacidades: Saber comunicar: Semdilogonohcomunicaonemsoluopossvelparaosproblemas;.a maioriadoserros,omisses,irritaes,atrasoseconflitoscausadaporuma comunicao inadequada. Saber ouvir: Ouvir ativamente, pois metas e intenes no compreendidas levam sempre a uma resoluo sem sucesso; demonstrar interesse genuno pela pessoa que fala epelo assunto;evitarcriticaroutentardirigiraconversa;adotarumaposioafirmativa, mostrando respeito pela outra pessoa. Saber perguntar: Saberperguntarumaoutrafacetadoouvirativamente,poisquempergunta conduzaconversa.Quantoaoestiloaseradotado,recomendveladotarum estiloquelevesoluodoconflitodaformamaispacficapossvel.Oquevai definirseuatualestilodeadministrarconflitosestdiretamenteligadoaduas importantes caractersticas de comportamento: assertividade e cooperao. A seguir, relacionam-se alguns estilos e algumas de suas caractersticas: Competio: Buscasatisfaodosinteresses,independentementedoimpactoqueistopossa causarnaoutraparteenvolvida;tentaconvenceraoutrapartedequesua concluso est correta e a dela est equivocada; leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer. Colaborao: Contemplaosinteressesdaspartesenvolvidasnoconflito;buscaumresultado benfico para todas as partes envolvidas. Evitao: Trata-sedeestiloconsideradono-assertivoeno-cooperativo;evitatodoe qualquer envolvimento com o conflito, chegando a negar sua existncia e o contato com as pessoas que podem caus-lo. Acomodao: 11 Trata-sedeestiloconsideradono-assertivoecooperativo;apartequeutilizaeste estilotendeaapaziguarasituao,chegandoacolocarasnecessidadese interesses da outra parte acima dos seus. Compromisso: Esteestiloencontra-senopadromdiodeassertividadeecooperao,emque uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns pontos ou itens, levando a distribuir os resultados entre ambas as partes. Consideraes finais Omanejodesituaesdeconflitoessencialparaaspessoaseasorganizaes comofontegeradorademudanas,poisdastensesconflitivas,dosdiferentes interessesdaspartesenvolvidasquenascemoportunidadesdecrescimento mtuo.Inmerosfatorespodeminfluenciarosurgimentodoconflito,noficando restrito s questes relacionadas ao trabalho ou estrutura organizacional. Os mais comunssoasdiferenasindividuais,osdiversosnveisdecompetncia interpessoal,asdiferentesvisesdemundo,entreoutros.Nodevemosesquecer que somos seres com capacidade e habilidade para ouvir e entender melhor nossos semelhantes.Com esta postura, silenciamos nossa voz interna e deixamos crescer a vozdooutro,permitindoquesoeclaradentrodens.Odesejomaisprofundodo coraohumanoodesercompreendido,eperceberistopossibilitarum processo eficaz de comunicao. Bibliografia recomendada CHALVIN, Dominique; EYSSETTE, Franois. Como resolver pequenos conflitos no trabalho. So Paulo: Nobel, 1989. DIMITRIUS, J-Ellan; MAZARELLA, Mark. Decifrar pessoas: como entender e prever o comportamento humano. So Paulo: Alegro, 2000. MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula de. Negociao e soluo de conflitos. So Paulo: Atlas, 1998. ROBBINS, Stephen P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2001. WAGNER, John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. So Paulo: Saraiva, 2000. 12 2MODULO 2: NEGOCIAO 2.1TEXTO 2a: DA NECESSIDADE ARTE Dessemodo,anegociaodeveserconsideradacomoaoportunidadeto almejada para nos desenvolver e fortalecer os nossos relacionamentos em todos os aspectos da vida. Com base nesse desenvolvimento e fortalecimento das relaes que os melhores negociadoresatuam,procurandofazermuitasperguntas,ouvircuidadosamente, concentrar-se no que desejam manter-se sintonizados com o que est ocorrendo e descobrir o que a outra parte envolvida no processo pretende conseguir. Esses mesmos negociadores encaram a negociao com seriedade, jogam limpo e preservam uma perspectiva profissional no relacionamento, buscando manter o seu equilbrio independentemente do modo como procede ao outro lado. Precisamoscompreenderqueoprocessodenegociaonofazsomenteum vencedor,mastemcondiesdesatisfazertodasaspessoasenvolvidas,comos resultados alcanados. Conceito de negociao Certamenteamaioriadaspessoastemconhecimentodevriosconceitosde negociao,quevodesdeobterumsim,passampelaprerrogativadesesaber usar a informao e o poder que a mesma gera e chegam at a tomada de deciso para se otimizar interesses. Negociao tambm entendida como um processo de comunicaoquesedesenvolvequandoqueremosalgodeumaoutrapessoa. Note-seque,emtodosessesconceitos,ocomportamentomaismarcanteode conquista, o de persuaso da outra parte. O conceito que, de nosso ponto de vista, caracteriza a negociao como uma arte a sertreinadaedesenvolvida:umprocessoqueenvolveumaoumaispartescom interessescomunse/ouantagnicos,quesesentamparaconfrontarediscutir propostas explcitas com o objetivo de alcanar um acordo. 13 Porserconcebidacomoumprocessoprecisouteradefiniodoobjetoda negociaoe,principalmente,saberdeondeextrairasinformaesparao adequadoplanejamentoeconduodanegociao.Paratanto,necessrio considerarmos mais algumas questes importantes: identificar os aspectos em comum para ambas as partes; perceber os interesses mltiplos que esto envolvidos; manter o foco voltado para as solues, em vez de desperdi-lo nos problemas; focalizar os benefcios para ambas as partes; avaliar todas as variveis envolvidas; conduziro processodeformaaperceberqualomelhormomento paraatomada de deciso; reforar,depoisdetomadaadeciso,ocompromissoacordado,depreferncia registrando-o. Etapas do processo de negociao Existemquatroetapasquesoconsideradasasmaisimportantesnoprocessode negociao. Planejamento aetapamaisimportanteetambmamaisnegligenciadapelosnegociadores. Mais de 60% do xito de uma negociao depende de um planejamento bem feito. Nesta etapa, iremos: examinar interesses e definir metas; definir a relao a ser estabelecida aps a negociao; supor quais sero os interesses e objetivos do outro; coletar as informaes necessrias; 14 prever possveis impasses e como evit-los e super-los. Abertura Nesta etapa, as partes interessadas esto frente a frente. Por isso, extremamente importantecriarmosumclimafavorvelaoentendimentodesdeoincioe tambm:Sou uma quebrar o gelo e reduzir eventuais tenses; buscar consenso entre a pauta e o tempo disponvel para a negociao; apresentar seus propsitos e estimular o interlocutor a fazer o mesmo. Desenvolvimento Muitasvezesiniciamosanegociaonestaetapa, esquecendo-nosdasanteriores. Noentanto,issoumerro,poisodesenvolvimentosermuitomaisfcilse precedido da etapa de planejamento. Nesta etapa devemos nos preparar para: explorar e compreender variveis envolvidas; perguntar e ouvir atentamente, clarificando pontos obscuros; pesquisar e criar alternativas de ganho mtuo; buscar concordncia de posio vantajosa para ambos; evitar e/ou superar impasses. Acordo Estemomentorequermuitasensibilidade.Devem-seevitaraimpacinciaea precipitao. Ainda, precisamos estar atentos aos sinais emitidos pelo outro e: resumir o que ficou combinado; 15 recapitular os benefcios mtuos; verificar se no h mal-entendidos ou resistncias; formalizar o compromisso; registrar o que foi acordado; combinar (se houver) os prximos passos e definir o cronograma. Principais habilidades na negociao Entreashabilidadesexigidasnoprocessodenegociao,destacamoso distanciamentoemocional,umavezquesemessedistanciamentopodemos prejudicar o andamento da negociao,principalmenteseaoutraparteenvolvidaresolverutilizaratticado apeloemocional.Outrahabilidadeosaberouvirsabiamente,poisestaprtica permite obter muitas respostase identificaros interessesenvolvidosnanegociao, facilitandoa deciso. Um captulo parte no tocante s habilidades consiste em utilizar a comunicao de formaclaraecorreta,incluindo-seatodomovimentocorporalegestualno processo de persuaso, que caracteriza o ponto central da negociao. Personalidade dos negociadores Osfilsofosgregos,emseusestudosderetrica,definiramosseguintestraos essenciais na personalidade dos negociadores e em ordem de importncia: ethosoutica-conjuntodevaloresconstrutivosepresentes,comorespeito, integridade,justia,responsabilidade,dignodeconfiana,sensodehumore autodisciplina; pathosouempatia-forteemooquecomoveaalma,oqueincluipacincia, flexibilidade, energia pessoal e ego suficientemente qualificado para uma disposio 16 deficaremsegundoplanoesaberlidarcomasdiferenas.Estacaractersticafoi exploradaporDanielGollemanemsuaobraIntelignciaEmocional;elogosou inteligncia racional caracterstica resultante do processo de educao formal, da preparao do negociador e da sua capacidade de buscar o contnuo aperfeioamento. Mandeparamimqueeunegocioqualquercoisaaqualquermomentosoam infantis,poislevamaumanegociaosemapreparaoeconcentrao necessrias para se alcanar um acordo vantajoso para ambas as partes.s como: Erros comuns no processo de negociao Agrandemaioriadosnegociadoresinsisteemrepetirosmesmoserros.Entreos maiscomuns, estaquelequemaiscompromete osucessodanegociao:afalta deplanejamentodoquedeverserrealizadoduranteosencontrosnegociais. SaibamosquefrasescomoMandeparamimqueeunegocioqualquercoisaa qualquermomentosoaminfantisousemsentido,poislevamaumanegociao semadevidapreparaoe concentraonecessriasparasealcanarumacordo vantajoso para ambas as partes. Alguns outros erros podem ser: negociar com a pessoa errada; insistir em uma posio; sentir-se impotente durante uma negociao; perder o controle da negociao; afastar-se das metas e limites estabelecidos; preocupar-se demais com o outro; pensar na resposta certa no dia seguinte; 17 culpar-se pelos erros dos outros. Prioridades no processo de negociao Todososgrandesestudiososdoassunto, sejamelesespecialistasamericanos (da Harvard,Wharton,Richmond,Califrnia,etc.),ouespecialistasbrasileiros, destacamcomodefinidoresdosestilosdenegociaoascaractersticasdesedar nfaseaooutroladoqueestnegociandooudepreocupar-seemgarantiros prpriosinteresses.Consideram-setambm,entreosestilosdenegociao,as caractersticasdeformalidadeoudeinformalidade.Abemdaverdade,oprocesso denegociaodevecontemplarabuscadamtuasatisfao.Maisdoqueo simplesresultadodanegociao,oqueimportaonveldeprazeremter participadodela e oquogratificante ela foi em termosde realizaopessoale de melhoria das relaes, alm da possibilidade de se estabelecerem laos de respeito mtuo.Independentementedequemoudoquepriorizarnoprocessode negociao, o mais importante e pratic-lo e no ter medo dos resultados que dele poderoadvir.Saprticapermitirquealcancemosoestadodearte,poisas tcnicasdenegociareastticasaseremutilizadas,todaselassofrutoda experincia do dia-a-dia em qualquer situao da nossa vida. Kassem Mohamed El Sayed psiclogo, especialista pela Universidade do Texas e pelo Japan Productivity Center for Social and Economic Development, mestre em EngenhariadeProduopelaUFSCeprofessordaFAEBusinessSchool.E-mail: ksayed@uol.com.br REFERNCIA:GOLEMAN,Daniel.Intelignciaemocional.RiodeJaneiro: Objetiva, 1996. r e v i s t a F A E B U S I N E S S , n .7, nov. 2003 18 2.2TEXTO 2b: A negociao segundo o projeto de Harvard. Extrado do artigo: Negociao uma forma de resolver conflitos_ Unio dos Escoteiros do Brasil Os Sete Elementos Alternativas So as possibilidades de se retirar que cada parte dispe se no h um acordo. Tambm o que uma parte ou outra do conflito podem fazer por conta prpria sem anecessidadedequeaoutraparteestejadeacordo.Comoregrageralsedefine que nenhuma das partes dever aceitar algo que seja pior para ela que seu MAAN (MelhorAlternativaemumAcordoNegociado).Seporforadoacordoexisteuma soluodoconflitoquenofinalsejamaisbenficadoqueoprprioacordopode oferecer, ento a negociao perde o sentido. Interesses Este o termo utilizado para descrever o que realmente buscam as partes (a casca e a polpa); aqui se encontram as necessidades, inquietaes, desejos, esperanas e temores. O acordo sempre ser melhor na medida em que satisfaa os interesses dasduaspartes,pelomenosemnveisquepossamserescritosassim:onosso, bem; o deles, de maneira aceitvel; e o dos outros, de maneira tolervel. 19 Opes Este termo identifica toda a gama de possibilidades que as partes tm para chegar aumacordo.Refere-sesopesqueestosobreamesadenegociao,ouas que poderiam ser apresentadas. No caso das duas irms que brigavam pela laranja, as opes poderiam ser: que uma ficasse com a laranja inteira, que cortem a laranja pela metade, que uma fique com a casca para usar no forno e que a outra fique com apolpa,etc..Nogeralumacordosermaisbenficoseincorporaamelhordas opes.Temosomelhoracordoquandonopossvelmelhorarsemprejudicar uma das partes. Legitimidade Umacordosersempremelhoreduradouronamedidaemquecadaparteo considerejusto.Umarefernciaexterna,umcritrioouprincpioquevalmda simples vontadede qualquer das partes, determinar em grandemedida o grau de justiadoacordo.Entreasnormasexternasdelegitimidadeestoasleiseos regulamentos,ospadres,aprticahabitual,oalgumoutroprincpiodeaceitao geral tal como a reciprocidade ou os precedentes. Compromissos Os compromissos so as definies verbais ou escritas que especificam o que cada umadaspartesfaroudeixardefazer.Oscompromissospodemserdefinidos duranteocursodeumanegociaooupodemserincorporadosaoacordoquese chegou ao fim da negociao. Emgeral,umacordosermelhornamedidaemqueaspromessasquetenham sido feitas sejam planejadasedescritas adequadamente, de maneiraqueresultem prticas,durveis,facilmentecompreensveisporquemdevecumpri-lase,se necessrio,suscetveisdeverificao.Trata-sedemanterocarterrealistae funcional dos compromissos assumidos. 20 Comunicao A negociao eficaz requer uma efetiva comunicao bilateral, somente desta forma estaremosemcondiesdeobterumresultadomelhor,semperdadetempoou esforo. A comunicao a arte e a cincia de escutar e falar efetivamente. Se isto alcanado,osmalentendidossoevitadoseasnegociaessetornammais fceis, rpidas e simples. Relacionamento Umanegociaoterproduzidoummelhorresultadosemprequeaspartes melhoraremsuacapacidadeparatrabalharemconjunto.Asnegociaesmais importantes so feitas com as pessoas ou as instituies com as quais j se tenha negociado antes ou que se negociar no futuro. Entre os elementos de uma relao, acapacidadederesolverbemasdiferenascrucial.Emgeralpodemosafirmar que uma boa relao de trabalho permite as partes gerenciar adequadamente suas diferenas. Premissas da negociao Oinciodeumprocessodenegociaoresultaremmelhoresganhosparaas partes envolvidas na medida em que, de forma racional, exista a conscincia prvia dequenegociarimplicadesenvolveratitudespessoaisecoletivasquefacilitema buscadeacordos.importantedestacarquenosepodeesperarquea negociaoresultedaaplicaoesquemticadepassos,quepodemser numeradoscomumaintenodidtica,masquenaprticarequeremumafluidez quesalcanadacomodesenvolvimentodascondutasquedeixamnaturalo processo de negociao. As condutas que facilitam chegar a um acordo negociado incluem: Ser construtivo com o relacionamento; Promover uma comunicao eficiente e clara; Estar sempre atendo a buscar os interesses sob as posies; 21 Criaramaiorquantidadedeopes,paramaximizaraspossibilidadesde acordo; Utilizar sempre critrios de legitimidade; Visualizaramelhoralternativadeacordonegociadodaparteoposta,e/ou considerar a sua prpria; Comprometer-se somente depois de propor mltiplas opes. Deformasimilarpodemserlistadososerroseproblemasquehabitualmentese produzem e observam nas organizaes, que concretamente algumas associaes escoteiras vivenciam e que dificultam o trabalho de negociao e busca de soluo para os diferentes conflitos. A tabela a seguir ilustra alguns destes erros e seus efeitos: Por querer chegar rpido a uma soluo... Passamos por fora das alternativas. Por supor que temos que escolher entre a relao ou contedo... Dificultamos o dilogo. Por centrar somente em posies... Passamos por fora dos interesses. Por misturar o processo de gerar idias com o processo de decidir... Limitamos as opes. Por no dar importncia a legitimidade... Avanamos em solues inconsistentes. Por comunicar em um nico sentido... No escutamos as demandas das outra parte. Por nos comprometer sem escutar... 22 A negociao fracassa e o conflito perdura. A postura difcil Nemsempreoprocessodenegociaosedesenvolveentrepessoasougrupos quetenhamconscinciadecomolevaresteprocessodemaneiraprodutiva,pelo queemalgumasocasiessurgeachamadaposturadifcil,ondeaaplicao normal dos elementos de um processo negociador pode exigir uma maior astcia e muita pacincia, para saber desviar dos obstculos que a outra parte colocou. Um dos aspectos importantes a considerar nesta situao no perder a calma e a conscinciadoprocessonegociador,poisaposturadifcilsurgenamaioriadas vezes em casos de insegurana oculta ou falta de viso estratgica. Portanto, podemos dizer que o clssico negociador difcil a pessoa que vem com aclaraposiodepassarcomaplanadorasemconcederummnimo.Algumas das caractersticas que permitem reconhec-lo: Utiliza expresses como No temos mais o que conversar; Acreditaqueosparticipantesdanegociaosoadversrioseseuobjetivo ganhar; Insiste permanentemente em sua postura; obstinadoenorealizaconcesses,acreditaintimamentequehajapoderem marcar posio; e Utiliza a ameaa como poder coercitivo, No farei isso. O processo negociador Combasenosseteelementosqueforamdescritosanteriormenteelembrando quenosetratadedarreceitasnemsoluesmgicas,somenteindicadoresque auxiliem a compreender e aplicar a proposta metodolgica esta pode ser descrita 23 da seguinte forma: Alternativas Introduzir os outros seis elementos que outra parte est ignorando; Deserameaadocomamelhoralternativadeacordonegociado(MAAN), considerarumexamederealidadecomasprpriasalternativas.Perguntar por que os objetivos da outra parte so legtimos; Avaliarosprpriosinteresses,considerandoseretirardamesade negociaoseaalternativaprpriasatisfazmelhorosinteressesqueo acordo proposto mesa; Seamelhoralternativadeacordonegociadofrgil,negociarcomoutra parte ou convidar uma terceira pessoa; Negociar sobre o processo. Interesses Noatacarasposiesdaoutraparte,buscarquaissoseusverdadeiros interesses; Se a outra parte recusa discutir sobre seus interesses, explicar as razes da indagao; Imaginarporqueaoutrapartenoquercompartilharseusinteresses (medos) e tratar de se dirigir aos mesmos; Seanteciparaosinteressesalheios,indagandosemusarfrasescomo Quandotenteimepornoseulugarpenseiqueseriaimportanteparavoc, diga por favor o que faltaria considerar. Opes Registrar em uma lista a prpria posio como uma das muitas opes a ser consideradas; Noadotarumaatitudededefesadasidiaspessoais,perguntarpelas alheias; Utilizar a tcnica do brainstorm (chuva de idias); 24 ApresentarpropostasqueconvidemaoSim,opesquesatisfaamas preocupaes ou problemas da outra parte, enquanto satisfazem os prprios interesses. Legitimidade Estabelecerofocodediscussosobrenormasexternasouprincpiosde equidade, ao invs da vontade das partes; No permitir que a discusso chegue a ser uma luta sobre quais critrios so maisjustos,considerarmuitos,encontraroscritriosqueparecemmais aplicveis na situao em questo; Manterabertososargumentosbaseadosnarazo,massemsesubmeter coero; Usaraprovadereciprocidade(seforpedidoaelesquefaamoquenos pediram eles aceitariam como algo justo?); Assegurar que os critrios propostos satisfaam a prova de reciprocidade; Consideraro usodeumaterceiraparteneutraoudeumaorganizao,cujo prestgio seja reconhecido por ambas as partes para resolver disputas sobre a aplicabilidade de critrios; Negociar sobre o processo. Relacionamentos Reformularqualquerataquecontrasimesmocomoumataquecontrao problema; Reformular a discusso como um ataque conjunto contra o problema; Seexistemantecedentesdedesconfianaousentimentosruins,falar abertamente sobre isso, com a inteno de mudar as relaes futuras. Comunicao Evitar tomar atribuies, falar por si mesmo, nunca pela outra parte; Usaropoderlegtimodosilncio,fazendoperguntaseaguardando,sefor necessrio, pode-se perguntar de novo. Compromissos Esclarecercomaoutraparteporqueocompromissofoiprorrogado,usando expressescomo notenhoainformaosuficiente.Masimportanteser 25 explcitosobreainformaorequeridapararealizarocompromisso adquirido; Separar claramente o processo de pensar em grupo (chuva de idias) para estudarpossibilidades,doprocessodedecidirconjuntamentequais compromissos sero adotados por ambas as partes; Quandoestiverprontoparaassumircompromissos,necessrioserclaro sobreseucontedo,adistribuioderesponsabilidades,prazosedatas, custos, etc. Senoprocessodenegociaoacondutadaoutrapessoaestinterferindo comahabilidadeparasecentrarnocontedodanegociaoetrat-la efetivamente,entoserpreferveldeixardenegociar.Sernecessrio negociarprimeirocomoserotratadasaspartes(orelacionamento). Abertamentenecessriodeixardeladoostemassubstanciaispara gerenciar os prazos e o processo propriamente dito. 2.3TEXTO 2c: COMUNICAO E NEGOCIAOL A Costacurta Junqueira Negociao o processo de buscar a aceitao de idias, propsitos ou interesses, visandoaomelhorresultadopossvel,detalmodoqueaspartesenvolvidas terminemanegociaoconscientesdequeforamouvidas,tiveramoportunidades de apresentar toda sua argumentao e que o produto final seja maior que a soma dascontribuiesindividuais.Seoleitoratentosubstituirapalavranegociaopor comunicao ver que os dois conceitos praticamente se superpem. Neste captulo vamos colocar algumas tcnicas de negociao, buscando incentivar sua aplicao no processo de comunicao. Nosprocessosdenegociao(oucomunicao),ressaltamdoistiposde habilidades:habilidadestcnicasehabilidadesinterpessoais.Aprimeirorelaciona-secomoconhecimentodetcnicas,processos,"macetes"paranegociao(ex. Etapasparaconduodanegociao);aoutrarelaciona-secomoconhecimento interpessoaldosnegociadores(qualoestilodecadaum,quaissuasforas, fraquezas, necessidades, motivaes, etc). Inegavelmente, a habilidade tcnica tem merecidomaisatenoqueahabilidadeinterpessoal.Umaterceirahabilidade conhecimentodonegcioextremamenteespecficadecadanegociao;trata- 26 se do conhecimento mnimo do assunto objeto da negociao, fundamental at para sesaber sea negociaofoiboaouno. Vamosabordar,aseguir, apenasoitem habilidades interpessoais, provavelmente a dimenso mais esquecida no processo. Osnegociadoresaspessoasaquemcomunicamosalgo,comquemnos defrontamos poderiam ser agrupados em quatro estilos bsicos: ESTILO CATALISADOR Onegociador/comunicadorcomesteestilotendeaserextremamentecriativo, semprecomnovasidias,entusiastadosgrandesempreendimentos, empreendedor.ohomemdascoisasnovas,dosgrandesprojetosedecises. Eventualmente,estenegociadorpodeservistocomosuperficial,irreal, estratosfrico, em suas decises e aes. ESTILO APOIADOR Oapoiadoraquelequeconsideraqueossereshumanossomaisimportantes que qualquer trabalho; aprecia atuar sempre em equipe, procura agradar os outros, fazeramigos.Eventualmentepodeservistocomoincapazdecumprirprazos, desenvolverprojetos, enfimmaiscomoum missionriodoqueumexecutivo. Suas decises so mais lentas e ele sempre busca no melindrar a outra parte. ESTILOS CATALISADORAPOIADOR CONTROLADORANALTICO ESTILO CONTROLADOR O controlador aquele que toma decises rpidas, est sempre preocupado com o usodoseutempo,comreduodecustos;nasdiscussesnofazrodeios,vai diretoaoassunto,organizado,conciso,objetivo,suametabsicaconseguir resultados.Eventualmentepodeservistocomoinsensvelspessoas,duro, carrasco, etc. 27 ESTILO ANALTICO Oanalticoaquelequeprocurapormeiodeperguntasobteromximode informaes, coletar todos os dados disponveis, sempre se preocupando em saber todososdetalhesdecadaempreendimentoantesdeiniciarqualquertarefaou tomar qualquer deciso. Eventualmente este negociador pode ser visto como sendo perfeccionista, detalhista em excesso, procrastinador, etc. Qualomelhorestilo?Todoselessobons.Oimportantequeconheamoso nossoestiloebusquemosconheceroestilodapessoacomquemestamos negociandoounoscomunicando.Umdaschavesdoxitonoprocessode negociao/comunicaosaberapresentarasnossasidiasdeumaformaque causamaisimpactoaooutronegociador.Nosprocessosdecomunicaoaogrupo maiordepessoasimportantequenossosargumentos,colocaesrespeitemas pessoascomcaractersticasdecadaestilo,presentesnaplatia.Negociar(e comunicar)tambmoprocessodeatendimentodenecessidadesmtuas,cabe-nosento,falarumpoucosobrequalotipodenecessidadequecaracterizacada estilo: para o estilo catalisador as necessidades so de reconhecimento; apelar para aspectosdenovidade,singularidade,inovao,disponibilidade,ajudarno processo de negociao/comunicao. O apoiador procura a aceitao, algum que oaceitesemjulgar;nestecasoamenoharmonia,ausnciadeconflitos, garantia de satisfao ajudar no processo de negociao/comunicao. Paraoestilocontroladorasnecessidadessoderealizao;tudooquese relacionar com alcance de metas, resultados, ganhar tempo e dinheiro, vencer, ser independente, ajudar no processo de negociao/comunicao. J o analtico est sempreembuscadeseguranaedecerteza;fornecer-lheosdadosdisponveis, alternativasparaanlise,decisesseguras,pesquisassemfim,ajudarno processo de negociao/comunicao. Um exemplo: suponhamos que voc queiravender (ou comunicar) ao seu superior aidiadefabricarumnovoproduto(umabridordelatas,porexemplo).Agora vejamosquaisosargumentosquevocpoderiausar,dependendodoestilodo superior: 28 ESTILOCATALISADOR"SeremosaprimeiraempresanoBrasilafabricaresse tipo de abridor". ESTILOAPOIADOR "A produodo abridor servirpara motivareintegrar mais nossa equipe de produo". ESTILOCONTROLADOR"Afabricaodoabridornospermitirutilizartodoo potencialdareadeproduoeaumentarem5%alucratividadedaempresa dentro de trs meses". ESTILO ANALTICO "O abridor que produzimos funcionar dos dois lados, abrir garrafaselatas,serinteiramentedeaoinoxidvel,depesomuitoleve, comparado aos produtos concorrentes ser muito mais resistente". COMO NEGOCIAR COM CADA ESTILO CATALISADOR nfasenainovao, criatividade,exclusividade, grandes projetos, idias. APOIADOR nfasenotrabalhoem equipe,preocupaocom pessoas,nobemestargeral, naeliminaodeconflitos, problemas. CONTROLADOR nfaseemreduode custos,tempo,prazos, resultados,metas, independnciaemrelao aos outros. ANALTICO nfaseeminformaes, dados,detalhes,perfeio, preocupaocomomicro, segurana, garantia. Paragrandesplatiasasadacolocarargumentosquesensibilizemos4estilos de platia. 29 evidentequenobastaapenasconduziranegociao/comunicaodeacordo comoestilodaoutraparte.Anegociaooucomunicaopoderserfacilitada dependendodograudeconfianaexistentenorelacionamento:eissodepender do uso que eu venha a fazer dos quatro elementos da confiana: CREDIBILIDADE "Eu cumpro o que prometo, fao o que digo". COERNCIA"Eudigoascoisasquepensoenoaquiloqueaoutraparte gostaria de ouvir". RECEPTIVIDADE/ACEITAO"Euaceitoqueosoutrossejamdiferentesde mim,sejanoquedizrespeitoaaes,sentimentos,valoresounecessidades. Procuro no julgar o prximo". CLAREZA/SINCERIDADE"Eudividooquetenhocomasoutraspessoas,no soudeesconderojogo;abroojogoquantoasentimentos, fatos,informaesno confidenciais etc. Aconfianaestestreitamenterelacionadacomosestilos,dentrodoprocessode negociao e comunicao. Por exemplo, se meuestilo controlador, meu grande problemaemtermosdeconfiana,refere-seaoelementoaceitao;parao catalisadoroproblemaacredibilidade;paraoanalticooproblemaa sinceridade; com o apoiador coerncia. Valelembrartambmqueaflexibilidadeacapacidadedeconsideraras necessidades alheias pelos menos to importantes quanto as nossas, bem como a predisposio para mudanas, inovaes etc. tambm fundamental ao processo denegociao,namedidaemquetendeafazercomqueaoutrapartese predisponha a dialogar conosco. Consultor- LACOSTACURTAJUNQUEIRA/VICEPRESIDENTEDO INSTITUTO MVC M. VIANNA COSTACURTA ESTRATGIA E HUMANISMOFonte:HTTP:WWW.institutomvc.com.br/costacurta/curta04-com-neg-htm 30 TEXTO 2d_Principais habilidades de um negociador importantequeonegociadorpossuaumgrandeconjuntodehabilidades.Quais so essas habilidades? Quem no possuir todas elas ou parte delas no poder negociar?Evidentementequequalquerpessoapodenegociarpossuindoouno essashabilidades.Independentementedepossuirmosessashabilidades,todos nsnegociamosdiariamente.Pormsetivermose/oudesenvolvermosessashabilidades,teremosmelhorescondiesde negociar. Essashabilidadessoessenciaisparaosnegociadoresdodia-a-dia,mesmo quandoaspessoasnosedocontaqueestonegociando.Paraqueumanegociao sejaeficaz,necessrio quealgumas normas bsicas sejam observadas,poiselassoexteriorizadasatodoomomentoemumamesade negociao. As 12 habilidades essenciais dos negociadores: 1 - Concentrar-se nas idias Aspessoas,emvezdeseconcentraremnasidias,levamasconversaspara aspectospessoais,ouseja,personalizamadiscusso.Emumprimeiromomento, mostraraspessoasqueelasestoerradaspodeatsignificarumavitria. Posteriormente issopoderconstituir-se numpontodeatritoe,atmesmo, inimizade duradoura. 0 ideal expressaro seu ponto de vista sem colocarpara o outroladoqueeleesterrado.Deixeparaeledecidiretirarsuasprprias concluses. Agindoassimvocnoir criarna mentedeseuoponenteumasensaodederrota.Emtermosderelacionamentoissomaisadequadoe produtivo.Todadiscussodeveserencaradacomoumaoportunidadeparareflexoederevisodasopiniesenocomoumchoqueentreposies diferentes.Suavizando-seasdiferenas,pode-seencontrarumasoluo harmnica. 2 - Discutir as proposies Aspessoastendemaseprenderemcolocaescasusticas,aceitando passivamenteasidias.Centrandoadiscussoemcasosesituaes 31 puramenteepisdicaspode-secontaminarodebatecomvisesmuitoparticulares,cheiasdepreconceitoseligadasafatosirrelevantesemesmo superados.Oqueimportadiscutiridiaseproposiesenopessoasecasos. Centrar-se nas proposies fundamental para se ter uma discusso mais objetiva eefetiva.Agindodessaformaevita-seperderem detalhesouaspectospuramente pessoais. 3 - Proporcionar alternativas outra parte Normalmente,osparticipantesnodoalternativasumparaooutro.Epreciso sempre ter em mente que o objetivo de uma negociao a busca de um acordo, e noumasimplesdisputa.Pensandodessamaneira,importantenotentar destruiroadversrioouvenc-lo,massimencontrarumacordoadequadopara ambasaspartes.Nodeixeooutroladosemalternativas(encurralado).Procure alternativasquetambmpossasatisfaz-lo.Abuscadenovasalternativasdeve acontecertantoparavoccomoparaooutroladoenvolvidonanegociao.A princpioasalternativaspodero noseconstituir emrespostaspara uma ouambasas partes, mas podero se transformar numa nova possibilidade de ao, muitas vezes, extremamente vivel. 4 - Ter objetividade no equacionamento dos problemas Osparticipantesdeumanegociaonormalmentenoequacionamosproblemascomobjetividade. Elesseutilizamdeevasivas.Noseconcentrar no assuntoemquestoequererdiscutireresolvertodoso