apostila - introducao ao planejamento gerenciamento de projetos.pdf

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  • Curso de Introduo ao Planejamento e Gerenciamento Conselho Federal De Engenharia Arquitetura e Agronomia

    O contedo desta apostila propriedade intelectual do CONFEA, sendo proibidas a reproduo e a utilizao no autorizadas 1/1

    CONSELHO FEDERAL DE ENGENHARIA ARQUITETURA E

    AGRONOMIA

    Curso de Introduo ao Planejamento e Gerenciamento

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    1 - Apresentao

    Bem-vindo ao curso Introduo ao Planejamento e Gerenciamento! A princpio essas palavras podem parecer um tanto complicadas, mas veremos que no bem assim... Mesmo antes que seus conceitos fossem definidos, o ser humano j se utilizava de tcnicas para planejar e gerenciar. Quer um exemplo? Como voc imagina possvel a construo da pirmide de Queops, no Egito, em 2.650 a.C., uma estrutura de 146 metros composta de cerca de 2.000.000 de blocos de pedra calcria, alguns deles com 20 toneladas de peso?

    Certamente com planejamento e gerenciamento.

    2 Organizao do Curso

    Neste curso veremos uma srie de conceitos que facilitaro o entendimento sobre o planejamento e o gerenciamento. Para facilitar nossa jornada dividimos o curso em: * Projeto e suas variveis * Tipos e hierarquia dos projetos * Projeto bem sucedido X projeto mal sucedido * Ciclo de vida de um projeto e fases de um projeto * Tcnicas de Planejamento * Planejamento e controle de custos 3 Histria do Planejamento Como vimos no incio, o planejamento e o gerenciamento acompanham a evoluo do ser humano desde muitos sculos, mas os termos e as tcnicas de planejamento e gerenciamento foram usados efetivamente durante e aps a Segunda Guerra Mundial especialmente na indstria blica e aeroespacial, se expandindo para todos os ramos da cincia. Voc sabia que na conquista da Lua, a Nasa, atravs de seu projeto Apollo, trabalhou num perodo de 8 anos (1961 a 1969), com mais de 750 empresas, gerenciando o fornecimento de milhes de peas numa estimativa, em valores atuais, de gastos de R$ 150 bilhes de dlares? Um dos maiores e mais bem sucedidos planejamento e gerenciamento de projeto que se tem notcia.

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    Tambm aqui no Brasil temos exemplos de planejamentos e gerenciamentos de projetos muito bem sucedidos. Um dos exemplos mais grandiosos a Hidroeltrica de Itaipu. Construda entre 1978 (desvio do leito do rio Paran) e 1984 (incio da operao da primeira turbina) foi considerada em 1995 como uma das sete maravilhas do mundo moderno pela revista americana "Popular Mechanics" que baseou-se numa pesquisa feita pela Associao Norte-Americana de Engenheiros Civis (Asce) entre engenheiros dos mais diversos pases. Veja alguns nmeros de Itaipu, que do uma idia da grandiosidade de seu projeto: O volume total de concreto utilizado seria suficiente para construir 210 estdios como o Maracan; o ferro e ao utilizados permitiriam a construo de 380 Torres Eiffel; a vazo mxima do vertedouro de Itaipu (62,2 mil metros cbicos por segundo) corresponde a 40 vezes a vazo mdia das Cataratas do Iguau; a altura da barragem principal (196 metros) equivale altura de um prdio de 65 andares; o Brasil teria de queimar 434 mil barris de petrleo por dia para obter em plantas termeltricas a mesma produo de energia de Itaipu; o volume de escavaes de terra e rocha em Itaipu 8,5 vezes superior ao do Eurotnel (que liga Frana e Inglaterra sob o Canal da Mancha) e o volume de concreto 15 vezes maior. Apesar dos grandes projetos merecerem um planejamento e um gerenciamento de projeto perfeitos, todos os projetos, independente de sua complexibilidade, prazo ou importncia, necessitam ser planejados e gerenciados para seu sucesso. Confira algumas fotos da Hidroeltrica de Itaipu.

    Como outros exemplos podemos citar o planejamento e gerenciamento utilizados em: * Projetos de construes * Projetos de avaliaes estratgicas

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    4 Projeto

    Imagine que eu decida construir uma casa. Mas antes de comear preciso fazer um projeto. Para isso, antes mesmo dos projetos tcnicos (estrutural, hidrulico, eltrico, etc), necessito de um Projeto. E voc saberia dizer o que um Projeto? Projeto uma seqncia bem definida de eventos com

    incio, meio e fim que se destina a atingir um objetivo claro. Caractersticas: * Interdependentes * Ser nico * Elevado Grau de Risco * Incerteza Os Projetos podem levar menos de um dia at vrios anos. Os projetos muitas vezes extrapolam as fronteiras da organizao, atingindo fornecedores, clientes, parceiros e governo, fazendo parte, na maioria das vezes, da estratgia de negcios da empresa. Bom, agora que sabemos a definio de Projeto, que tal conhecermos suas caractersticas gerais? So elas: Empreendimento no repetitivo - um evento que no faz parte da rotina.

    Por exemplo: ao contrrio da linha de produo de uma fbrica, a construo de uma hidroeltrica sempre nica, com caractersticas prprias.

    Seqncia clara e lgica de eventos - Caracterizado por atividades encadeadas logicamente de modo a permitir que, durante a execuo, o acompanhamento e o controle sejam precisos. Por Exemplo: a construo do telhado s deve ser executada aps a estrutura ou as paredes da casa estarem prontas.

    Incio e fim - Todo projeto respeita um determinado ciclo de vida, isto , tem uma caracterstica temporal. Muitas vezes o trmino de um projeto coincide com o incio de outro.

    Objetivo claro e definido - Ao se iniciar um projeto, de fundamental importncia que se saiba claramente onde se quer chegar com ele. Por exemplo: Definir que vai construir uma casa e no um prdio.

    Conduzido por pessoas - O cerne fundamental de qualquer projeto o homem.

    Parmetros pr-definidos - Todo projeto necessita ter estabelecido uma estimativa de custo, uma data inicial e uma data final, mo de obra disponvel e

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    suas qualificaes, qual equipamento a ser utilizado e qual a qualidade esperada do produto final

    Ento Projeto um conjunto de atividades interdisciplinares, interdependentes e finitas. 5 Atividades No tem anterior ns conhecemos o que um Projeto e vimos que ele formado por um conjunto de Atividades. Mas o que uma Atividade? Atividade o conjunto mnimo de esforos para os quais possvel definir responsabilidades, alocar recursos e controlar custos. Dica: Ns podemos dividir um projeto em quantas atividades pudermos controlar, mas preciso saber que quanto mais se dividir um projeto, mais burocracia ser gerada para controle. preciso conhecer tambm quais so os tipos de Atividades. So eles: Atividades Interdisciplinares- Execuo de atividades especializadas em

    vrias reas do conhecimento humano. Por exemplo: Para se construir uma casa, preciso, alm do pedreiro e do servente, mo de obra do engenheiro, arquiteto, gerente financeiro, contador, etc.

    Atividades Interdependentes - Relaes de interdependncia entre atividades so exclusivas de determinado projeto e delas depende o cronograma de execuo. Podem ser executadas em srie ou paralelamente. Por exemplo: para construir um telhado preciso que j se tenha construdo as paredes.

    Atividades Finitas - As atividades possuem um incio e um fim definido no tempo, e no se repetem. Isto caracteriza o comportamento dinmico de um projeto, bem como a existncia de um ciclo de vida. Por exemplo: o pagamento de contas de gua e luz no acaba nunca, logo, no podem ser consideradas uma atividade finita.

    Podemos notar ento que as atividades se misturam e se completam, fornecendo um pensamento mais lgico e controlado para o Projeto. 6 Variveis Agora vamos aprender sobre as Variveis do Projeto. Objetivos gerais Consiste no estabelecimento das metas a serem alcanadas para que, ao trmino do projeto, saibamos mensurar se foi alcanado o objetivo ou no. Exemplo:

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    * Verificar a viabilidade tcnico-econmica * Produzir documentao Escopo Processo requerido para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e to somente o trabalho necessrio, para complementar de forma bem sucedida o projeto. Dica: * Ns podemos escrever as atividades a serem realizadas e seguir esse cronograma para ganhar em rendimento. Tempo Processo necessrio para assegurar que o projeto seja implementado no prazo previsto. Dica: * Montar composio unitria da atividade * Montar cronograma, Pert, Gantt ou diagarmas de setas, etc. * Montar quadro de responsabilidades Custo Processo necessrio para assegurar que o projeto seja concludo dentro do oramento aprovado. Dica: * Ns podemos levantar no mercado preos de insumo e servios para que possa ser analisado o preo do projeto como um todo. Qualidade Processo requerido para garantir que o projeto satisfaa as necessidades para as quais ele foi empreendido. Exemplo: * Um telhado de madeira pode ser de alta qualidade para uns e no para outros, assim como um telhado de cermica pode ser de pssimo gosto para uns e para outros no. Misso O nosso negcio estruturao a nossa misso qualidade. Por serem dinmicas as variveis devem ser monitoradas periodicamente e requerem bastante ateno, pois os detalhes so importantssimos para o seu sucesso.

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    7 Mercado J que estamos bem familiarizados com o Projeto, suas Atividades e Variveis, agora iremos conhecer sobre o Mercado Hoje. O Mercado Hoje composto de vrias caractersticas. Veja abaixo algumas delas. * Aliana entre empresas * Economia estabilizada * Diminuio do ganho financeiro * Agilidade da empresa * Incio do Projeto do Negcio * Incio do Projeto do Negcio Duas caractersticas do Mercado Hoje exigem um pouco mais de explicao: Projeto de Fbrica e Projeto do Negcio. Projeto de Fbrica * Mercado * Produo * Localizao * Administrao * Equacionamento Econmico Financeiro Projeto do Negcio * Estratgia Competitiva * Mercado * Marca * Parceiros * Cliente e Concorrente * Terceirizao * Franquias * Logstica * Gesto * Equacionamento * Econmico - Financeiro 8 Tipos de Projeto H vrios Tipos de Projetos. Eles so divididos basicamente nas trs categorias abaixo. * Prestao de servios * Indstria * Infra-estrutura Os Tipos de Projeto so divididos em uma relao muito harmnica e interligada. Os Tipos de Projetos considerados trocam informaes e prestam servios uma

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    para a outra sem ter uma predominncia uma sobre a outra. Elas possuem o mesmo nvel de importncia, no sendo uma mais importante do que a outra. Os projetos so aplicados em diferentes reas. Veja quais so as Principais reas de Aplicao dos Projetos. Engenharia e construo Por exemplo: Para a construo da Usina de

    Itaipu; Estratgia militar - Por exemplo: Recentemente foi usado para a transferncia

    de tropas militares para o Afeganisto; Administrao de empresas - Por exemplo: Na privatizao das empresas de

    Telecomunicao; Pesquisa e desenvolvimento - Por exemplo: H um grande projeto mundial

    para a pesquisa do remdio contra a Aids; Marketing e publicidade - Por exemplo: A candidatura de um poltico a um

    cargo eletivo marcada pela elaborao de um projeto. Como voc pde ver h um Tipo de Projeto para cada setor econmico, importante que saibamos identificar qual o Tipo de Projeto que melhor se enquadra na sua situao. 9 Programa, projeto e subprojeto Um programa um grupo ou um conjunto de projetos que conveniente administrar de forma coordenada. Os projetos de um programa podem ser desenvolvidos paralelamente ou seqencialmente. A palavra programa tambm usada como sinnimo de projeto, embora o mais usual seja considerar o projeto como uma diviso do programa. Exemplo: programa de envio do homem a lua. O projeto pode ser tambm chamado como programa, mas o mais usual o projeto ser parte deste programa. Exemplo: Construo da espaonave. Um subprojeto uma parte do projeto, que pode ser desenvolvido pela organizao ou por uma terceira empresa. Exemplo: construo do motor de propulso da espaonave.

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    A unio do Programa, Projeto e Subprojeto e a observao de suas subdivises o que torna o Planejamento e Gerenciamento bastante eficaz. 10 Vantagens do gerenciamento dos projetos O Gerenciamento nos garante vrias vantagens na administrao de um projeto. Evitar imprevistos - Com os dados do Planejamento mo, pode-se tomar

    uma deciso que evite o naufrgio ou encerramento imprevisto do projeto. Adequar os trabalhos ao mercado - Com o mercado globalizado ele se

    tornou dinmico e no mais esttico. Com isso um projeto que dure um longo perodo pode sofrer influncias positivas e negativas.

    Antecipar as situaes desfavorveis - Uma situao pode surgir e ela pode ser favorvel ou no. Em situaes desfavorveis ns devemos nos antecipar para que o projeto no sofra um stress.

    Propiciar decises rpidas - Com o planejamento bem feito, o projeto pode ser ajustado ou atualizado sem que o objetivo definido na fase inicial seja comprometido.

    Controle gerencial - O planejamento propicia, ao Gerente de Projetos e aos clientes, mensurar a situao atual do projeto.

    Documentar e facilitar as estimativas A documentao do projeto pode servir de referncia para os prximos projetos.

    Apesar de todo o Planejamento e Gerenciamento devemos ficar atentos s situaes em que o Projeto falha. Mas quando o projeto falha? O Projeto Falha quando: * Ocorre mudana na estrutura organizacional * H riscos elevados no meio ambiente * Ocorre mudana na tecnologia * H evoluo nos preos e prazos * A complexidade encontrada no projeto Para quem vai realizar o projeto ou gerenci-lo fundamental conhecer um outro aspecto importante. No possvel controlar algo que no tenha sido previamente planejado e, por outro lado, de nada adianta planejar se no houver um controle eficaz. 11 Caractersticas de um projeto Voc j deve ter entendido que um projeto bem sucedido aquele realizado conforme o planejado.

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    Por exemplo, se o projeto gastou menos recursos que o previsto, houve uma falha no planejamento, ou seja, no houve economia, os recursos foram superestimados.

    Conforme o projeto foi planejado, ele deve possuir Caractersticas Tcnicas e Caractersticas Organizacionais para ser bem sucedido. Caractersticas Tcnicas * Ser concludo dentro do tempo previsto * Ser concludo dentro do oramento previsto * Ter utilizado os recursos eficientemente sem desperdcios * Ter atingido a qualidade e a performance desejada Caractersticas Organizacionais * Ter sido concludo com o mnimo possvel de alteraes no escopo * Ter sido aceito sem restries pelo contratante ou cliente * Ter sido empreendido sem que ocorresse interrupo ou prejuzo * No ter modificado ou agredido a cultura da organizao 12 Ciclo de vida de um projeto Voc j aprendemos sobre o Projeto, conhea agora como funciona o Ciclo do Projeto.

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    Todo projeto deve ser planejado, preciso fazer um plano de viabilidade econmica para que o investidor no tenha surpresas na fase aps a construo. na fase de desenvolvimento que o projeto colocado em prtica. Todo o planejamento anterior ser executado e deve-se procurar segui-lo ao mximo. Aps concludo o desenvolvimento, de suma importncia que o projeto seja gerenciado continuamente, observando-se assim as diversas falhas e avaliando as possveis causas das mesmas. Durante o seu ciclo de vida o projeto passa por diversas fases ou etapas e o conhecimento das caractersticas de cada fase fundamental para seu sucesso. Dependendo do tipo do projeto (construo, manuteno, informtica, etc.), suas fases tm particularidades prprias. As fases de um projeto se dividem em: Fase de preparao:

    Objetivos - Objetivos so resultados esperados de alguma ao ou deciso. Podem receber diferentes designaes: metas, misso, finalidades, propsitos. No h conveno que estabelea designaes especificas. Justificativa - Na justificativa dever ser gerado um documento com os principais pontos positivos do projeto e tambm os principais pontos negativos do projeto. Este documento vai ser o ponto inicial de para conscientizao e inseminao do projeto dentro da organizao cliente. Podendo atravs dele conseguir as verbas, recursos, etc, para viabilizao do projeto. Identificao e Gerenciamento de riscos - Documento que vai informar onde o projeto pode falhar ou qual parte do projeto devemos ter mais ateno na execuo das atividades. Criao de estratgias - Procura estabelecer como e com que meios sero realizados os objetivos do projeto.

    Fase de estruturao: Planejamento operacional - o processo de definir as atividades e os recursos necessrios para realiz-las. Definio de atividades

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    - O processo de planejar o trabalho necessrio para realizar o projeto comea com o planejamento do produto e o seqenciamento de atividades. Programao das atividades - Significa planejar associando o tempo ao trabalho, so dois procedimentos distintos na programao 'Fazer a estimativa da durao das atividades' e 'Elaborar os cronogramas do projeto, que estabelecem datas de incio e trmino das atividades'. Previso de recursos e preparao do oramento - Previso de recursos propicia a elaborao e ordenao das atividades.

    Fase de desenvolvimento e implementao: Equipes de trabalho

    (caractersticas, problemas, formao, organizao e gerenciamento). Equipes de trabalho - a realizao do planejamento com o intuito de atingir o objetivo proposto e acertado com o cliente. Processo de controle - processo de acompanhamento da execuo. Ela se destina em assegurar a realizao dos objetivos.

    Fase de encerramento :

    Concluso - O encerramento de um projeto vai alm da entrada ou demonstrao de um produto. Todas as atividades definidas dentro do escopo devem ser apresentadas e avaliadas positivamente. Avaliao de resultados - A avaliao procura determinar se o problema original foi resolvido e quais as lies aprendidas. Discutindo falhas - Onde o gerenciamento falhou ou sofreu interferncia. Comunicao - Documentao e divulgao dos projetos.

    Observando essas fases possvel elaborar sistemas para a sua visualizao, essa maneira tambm conhecida como Teoria de Sistemas. Teoria de sistema surgiu da necessidade de se ter uma viso global dos problemas, a qual vinha sendo prejudicada pela especificao crescente do conhecimento humano. Nada mais do que um modo de pensar, uma maneira lgica de se desenvolver o raciocnio quando trabalha-se em problemas amplos, nos quais necessita-se de viso global.

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    Alm da visualizao atravs dos sistemas possvel enquadrarmos as informaes do projeto em uma estrutura organizacional bsica. Nvel estratgico - Estabelece o rumo a ser seguido pela empresa, tendo em

    vista a otimizao do relacionamento da empresa com seu ambiente. Compreende os escales mais altos da empresa, e necessita de informaes altamente sumarizadas de todos os projetos em desenvolvimento ou estudo.

    Nvel intermedirio - Procura otimizar apenas os resultados das reas sob sua responsabilidade, procurando a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consecuo dos objetivos, segundo uma estratgia predeterminada. Necessita de informaes mais detalhadas a respeito de progresso e custo, coletado no nvel operacional.

    Nvel operacional - Executa as atividades planejadas. Exige grande quantidade de informao para definir perfeitamente os servios a serem executados.

    Tornada a visualizao mais fcil para um gerenciamento de grande porte, temos agora que distribuir o trabalho para que todo o projeto seja executado dentro do planejado e com a maior compatibilidade possvel entre esforo, adequao e custo. 13 - WBS - Work Breakdown Structure ou EDT A Work Breakdown Structure ou Estrutura de Decomposio do Trabalho funciona do seguinte modo: Primeiro identificamos o Projeto a ser decomposto, depois o dividimos em elementos naturais que por sua vez so quebrados em tarefas de nveis inferiores. Esse particionamento do Projeto inicial pode prosseguir at chegar em atividades operacionais mnimas, que possam ser gerenciadas e tambm delegadas a um ou mais recursos. A utilizao do WBS no Projeto nos trs vrios benefcios, como: * Mentalizao do projeto * Permite a identificao e a eliminao de problemas potenciais * Permite a identificao e a eliminao de problemas potenciais * Melhor definio do escopo do projeto * Verificao de responsabilidades O emprego do WBS na sub diviso do Projeto deve ser mensurado pelo bom senso, aliado experincia, observe os exemplos abaixo:

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    * Em pequenas tarefas com um alto grau de sub diviso o projeto ir ter um alto custo burocrtico. * Em macro tarefas com um baixo grau de sub diviso o projeto ir ter baixo controle. Esses so apenas exemplos, voc deve encontrar um equilbrio entre diviso e controle adequado para cada projeto. Quando juntamos o WBS com o organograma da empresa, indentificamos todos os participantes da empresa envolvidos no projeto e a responsabilidade de cada um. Esse o melhor meio de se controlar Tarefas X Responsabilidades. 14 Tcnicas de planejamento Basicamente as Tcnicas de Planejamento se dividem em Gantt (tcnica clssica), PERT e CPM (tcnicas modernas). Para conhecermos as Tcnicas de Planejamento preciso que conheamos o que so Tarefas, Marcos e Recursos. As Tarefas podem ocorrer seqencialmente, uma aps a outra ou podem ocorrer paralelamente.

    Os Marcos representam um evento ou condio que marca a execuo de um grupo de tarefas relacionadas ou o trmino de uma fase do projeto. Ex: Telhado pronto Levantamento pronto Fim da etapa preliminar Os Recursos so os materiais que precisamos para executar uma tarefa. Ex: Mo-de-obra Materiais Equipamentos Instalaes A Tcnica de Planejamento Gantt consiste na representao das tarefas atravs de barras situadas numa escala cronolgica. Como todas as tcnicas o Gantt apresenta

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    Vantagens: Simples de planejar Mais visual Desvantagens: Dificuldade para entender os relacionamentos Dificuldade para alteraes Essa representao pode ocorrer atravs de tabelas:

    Ou grficos:

    Ns tambm podemos estabelecer relaes entre as Atividades Do tipo Fim Incio

    Do tipo Incio Incio

    Do tipo Fim Fim

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    Do tipo Incio - Fim

    O mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique) consiste num diagrama em forma de rede, onde as atividades se encontram dispostas em termos de ns. Surgiu em 1958, desenvolvido e aplicado com um xito extraordinrio pelo Gabinete de Projetos Especiais da Armada Americana no planejamento da construo dos msseis Polaris. Ao contrrio do mtodo de PERT, o CPM (Critical Path Method) no utiliza tempos aleatrios para as atividades, um modelo "determinista" e no "probabilstico". Muitas tarefas podem ser reduzidas se forem utilizados recursos suplementares, por isso que se chama o mtodo do caminho crtico. Esse mtodo atribudo a James kelley jr., da remington Rand, e Morgan Walker, da Dupont de Nemours, que o desenvolveram em 1957. Tanto o PERT como CPM apresentam fases: * Definir as atividades * Estabelecer as suas relaes * Representar em rede * Estimar os custos e tempos (por Atividade) * Calcular o caminho de maior durao da rede * Usar a rede para proceder ao planejamento e gerenciamento do projeto Acima aprendemos muito sobre as Tcnicas de Planejamento e, logo em seguida iremos discutir sobre as diferenas entre elas. Um aprofundamento deste tem pode ser encontrado no curso MS Project, disponvel na tela principal do Confea e-Learning. 15 - Diferenas entre as Tcnicas de Planejamento Comparar o PERT com o Gantt relativamente fcil, confira:

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    As atividades rgidas, chamam-se crticas, e o caminho formado por elas denominado de caminho crtico. O caminho crtico corresponde ao caminho de durao mais longa atravs da rede, desde o acontecimento inicial at o acontecimento final. Veja o grfico abaixo.

    Desta forma, o prazo do projeto definido pela durao do caminho crtico. A margem livre representa o atraso mximo que uma atividade pode ter sem que ocorra atraso nas tarefas seguintes, no mesmo caminho, e a margem total representa o atraso mximo que uma atividade pode ter, sem que isso comprometa o atraso do projeto. No prximo tem discutiremos um dos ltimos assuntos desse curso, Planejamento e Controle de Custos. 16 - Planejamento e Controle de Custos O sistema de custo de uma empresa de projeto deve ser suficientemente avanado, de modo a permitir planejamento e controle eficaz dos custos e reduzir os riscos inerentes ao ambiente do projeto. Para facilitar esse controle os custos so divididos e classificados. usual a seguinte diviso dos custos: * Custos diretos * Custos indiretos

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    Tendo estabelecido a diviso dos custos, ns podemos alocar todos os recursos da empresa em um projeto, desde que seguindo o procedimento: * Todo os recursos tm de pertencer a um plano de contas ou centro de custo. * Os recursos alocados em um projeto passam a ser ou custo direto ou custo indireto do projeto. * Todos os recursos da empresa no alocados ao projeto so considerados custos indiretos da empresa e so distribudos no projeto por meio de taxas. * Os recursos diretos quando liberados do projeto so imediatamente alocados empresa. Os Custos Indiretos ainda se dividem em:

    Os Custos Diretos do Projeto so: * Pessoal de produo * Consultorias e Subcontrataes * Mquinas e equipamentos * Materiais Agora ns j sabemos sobre a Introduo ao Planejamento e Gerenciamento. 17 Concluso Voc chegou ao fim do curso Introduo ao Planejamento e Gerenciamento, neste curso ns nos familiarizamos com o Projeto suas Variveis e as Tcnicas de Planejamento. Com essa Introduo j podemos compreender bastante sobre o Planejamento e Gerenciamento, para mais informaes consulte os links que apareceram ao longo do curso: http://www.fiap.com.br http://www.ietec.com.br/areas/gestao_projetos/index.html

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    http://www.intermanagers.com.br/indexBRA00.html http://www.pmboulevard.com/home.jsp http://www.esi-intl.com/public/index.asp http://www.cio.com A seguir voc encontrar a bibiografia do material utilizado como fonte de pesquisas para o desenvolvimento deste curso: Gerencia de projetos / engenharia simultnea. Autor: Nelson Casartto Filho, Jos Severino Fvero e Joo Ernesto Escosteguy Castro. Editora: Atlas Gesto de Projetos: as melhores Prticas. Autor: Harold Kerzner Editora: Bookman Gerencia de Projetos nas Organizaes Autor: Darci Prado Editora: EDG Planejamento e Controle de Projetos Autor: Darci Prado Editora: EDG Pert/CPM Autor: Darci Prado Editora: EDG Gerncia em projetos: Pesquisa Desenvolvimento e Engenharia Autor: Valeriano Editora: Makron Books A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Newton Square: Project Management Institute, 2000. ADAMS, J., et al Principles of Project Management. Newton Square: Project Management Institute, 1997. DELUCIA, AL & DELUCIA, J. Recipies for Project Success. Newton Square: Project Management Institute, 1999. EISNER, HOWARD. Essentials of Project and Systems Engineering Manegement. New York: John Wiley & Sons,1996. FRAME, J.D. New Project Management, The. Jossey_Bass Inc, 1994. Future of Project Management, The. Newtown Square:Project Management Institute, 1999. HAYNES, M.E. Project Management: A Pratical Guide for Success - Revised Edition. Crisp Publications, 1999.

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    KERZER, Harold. Project Management: A systems approach to planning scheduling and controlling. 6.ed. New York: Van Nostrand Rheinold,1998. Kliem, Ralph L. & LUDIN, Irwin S. Tools and Tips for Today's Project Manager. Newtowm Square: Project Management Institute, 1999. LOCK, Dennis. Project Management. New York: John Wiley & Sons, 1996. LEWIS, James P. Project Planning, Scheduling & Control. Chicago: Irwin Professional Publishing, 1995. LEWIS, James P. Fundamentals of Project Management. New York: Amacom, 1997.

    Exerccios

    1 - No faz parte de um ciclo de vida de um projeto: ( ) Fase de preparao ( ) Fase de Encerramento ( ) Fase de Finalizao ( ) Fase de Estruturao ( ) Fase de Implementao 2 - Um alto grau de subdiviso de tarefas gera um alto: ( ) Grau de complexibilidade ( ) Grau de incerteza ( ) Grau de insatisfao ( ) Custo burocrtico ( ) Custo de treinamento 3 - Quais so as vantagens do Gantt? ( ) Simples de planejar e Mais visual ( ) Menos visual e Simples de planejar ( ) Mais visual e Complexo de planejar ( ) Complexo de planejar e Fcil de alterar ( ) Fcil de alterar e Menos visual 4 - O caminho crtico igual ao ( ) caminho das tarefas principais ( ) caminho das tarefas de alto risco ( ) caminho de menos durao ( ) caminho das tarefas de baixo risco ( ) caminho de maior durao

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