IFESC

ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS

Prof. Wellington Silveira

BREVE HISTRICO

A Revoluo Industrial foi um marco importante para o desenvolvimento das tcnicas utilizadas em O & M nos dias atuais (1769 Mquinas Vapor, 1767 Teares Mecnicos,1793 Mquinas de Beneficiamento).

O surgimento e incremento das primeiras mquinas mudaram a filosofia da produo artesanal, pois surgiram novos problemas de ordem tcnica, organizacional e humana.

O termo Organizao e Mtodos, surgiu pela primeira vez nos Estados Unidos atravs de um governador do Estado de Nova Jersey, Woodrow Wilson em reparties pblicas, mas somente em meados do sculo XX foi incorporada a unidades de administrao pblica na Inglaterra, onde de fato disseminou-se.

J em 1950 mais de 20 pases j tinham incorporado o rgo de O&M. O exerccio da funo de O & M, em sistemas de escritrios, desenvolveu-se mais intensamente aps a 2 Guerra Mundial, uma vez que as empresas atentaram mais para a importncia das atividades-meio, no auxlio s atividades-fim, para que estas atingissem seus objetivos.

importante observar que os analistas de O&M usualmente ocupavam dentro das organizaes, um nvel hierrquico mdio.

Na medida em que os computadores foram se tornando mais poderosos, os analistas de sistemas, profissionais responsveis pelos sistemas em computador, passaram a competir com os profissionais de O&M, geralmente levando a melhor por serem bem mais preparados tecnicamente, o que levou quase que total desmoralizao da funo O&M e de seus profissionais (anos 70). Se por um lado o analista de O&M no fazia a mnima idia do que o computador poderia fazer pela empresa; por outro lado, o analista de sistemas no falava a linguagem do usurio em cada rea da organizao.

No Final dos anos 80 os profissionais esto reconciliados, integrados e adaptados, um novo componente passou a constar entre as atribuies de uma organizao: o sistema.

A expresso passou a ser organizao, sistemas e mtodos, agora, com mais status. Nas grandes empresas passou a existir um rgo onde os sistemas eram desenvolvidos e um outro de organizao e mtodos (O & M) onde era feito o levantamento das necessidades da empresa para serem desenvolvidos pelo pessoal de sistema.

OSM NO BRASIL

No Brasil, O&M surgiu em meados da dcada de 50, atravs do DASP (Departamento Administrativo do Servio Pblico). O auge da profisso de analista de OSM prolongou-se at a dcada de 80, quando se iniciou a febre da informatizao.As empresas passaram a participar da corrida tecnolgica da informtica. O que valia era informatizar. Pouca importncia foi dada s questes organizacionais. Com isso, o analista de OSM perdeu sua posio dentro das organizaes.

Alm da informatizao, detectaram-se outros fatores:

Atitude conservadora de analistas que no aceitavam novas tecnologias;

O processo inflacionrio brasileiro e a falta de concorrncia mascaravam o desperdcio, ineficincia e a desorganizao, existente na maioria das organizaes, pois o retorno com aplicaes especulativas dava falsa sensao de ganho. As empresas no tinham eficincia produtiva, fazendo com que o analista fosse deixado de lado.

A grande maioria das instituies partiu para informatizar, como se isso fosse uma soluo mgica para todos os problemas da instituio. Se voc informatizar o caos, ter o caos informatizado. preciso analisar e estruturar os processos antes.

ANTIGO OMS

Apenas aconselhamento, muito isolado;

Pouca preocupao com o o que, mais com o como;

Pouco ligado ao objetivo da empresa;

Organizava, por organizar

Excesso de formulrios

Mero desenho de fluxogramas

OMS NOS DIAS DE HOJE

Atualmente mais focada em processos:- Mais estratgica; No planeja pela organizao; Mtodos para alcanar os objetivos da organizao;

- Auxilia na elaborao (ou melhoria) dos procedimentos;

Consultoria: melhorar os processos da empresa; Formulrios, organogramas e fluxogramas so ferramentas; Objetivos bsicos: Eliminar o intil ou suprfluo Maximizar os resultados Otimizar recursos e minimizar custosO novo O&M assume forma virtual, ligando-se diretamente ao ambiente da TI(Tecnologia da Informao. Neste ambiente, a Intranet, Internet, GED, sistemas workflow, CRM, formulrios eletrnicos, B2B e outros) do suporte a tomada de deciso.Envolve a atuao do profissional como consultor em planos estratgicos, projetos de mudana organizacional, gesto de negcios, qualidade total e educao empresarial.

DEFINIO Organizao, Sistemas e Mtodos uma rea clssica da administrao que lida com um conjunto de tcnicas que tem como objetivo principal aperfeioar o funcionamento das organizaes. A funo deOrganizao e Mtodos reconhecida pelas siglas: O&MeOSM(Organizao, Sistemas e Mtodos) ... Para Oliveira (2005, p.478), a responsabilidade bsica da rea de Sistemas, Organizao e Mtodos a de executar as atividades de levantamento,anlise, elaborao e implementao de sistemas administrativos na empresa. O objetivo o de criar ou aprimorar mtodos de trabalho, agilizar a execuo das atividades, eliminar atividades em duplicidade, padronizar, melhorar o controle, fazer o gerenciamento dos processose solucionar problemas, tambm chamados depatologiasorganizacionais. Segundo Cury (2005, p.122) a funo de Organizao e Mtodos uma das especializaes de Administrao que tem como objetivo a renovao organizacional. Ela modela a empresa, trabalhando sua estrutura (organograma), seus processos e mtodos detrabalho.

A FUNO A funo deOrganizao e Mtodosbaseava-se originalmente na abordagem estruturalista da administrao, composta daTeoria da BurocraciadeWebere naTeoria Estruturalista. Hoje a nfase de O&M dada pelaTeoria da ContingnciaeHolismo, embora a base ainda seja aTeoria do Desenvolvimento OrganizacionaleTeoria Geral dos Sistemas.

OBJETIVO A metodologia do trabalho de O&M consiste na realizao de um diagnstico tambm chamado da Anlise Administrativa. Suas fases so: Identificao do problema; Coleta de dados, anlise propriamente dita; Elaborao de sugestes ou do novo sistema; Treinamento, implantao e acompanhamento.

BibliografiaCALDAS, Miguel P.O Triste Destino da rea de O&M - II. RAE-Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v. 39, n. 3, p. 7, jul./set. 1999. CURY, Antonio.Organizao e mtodos: uma viso holstica. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2005.ISBN 85-224-4058-1 HESSEL, Jos Ribeiro.Organizao e mtodos. 2.ed. Porto Alegre: D.C. Luzzato, 1987. 149 p.ISBN 85-85038-58-6 OLIVEIRA, Djalma, P.R.Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem gerencial. 15. ed. So Paulo: Atlas, 2005.ISBN 85-224-4185-5 SIMCSIK, Tibor.OSM: organizao, sistemas e mtodos. 1. ed. So Paulo: Futura, 2001.ISBN 85-7413-081-8

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Organiza%C3%A7%C3%A3o,_sistemas_e_m%C3%A9todos

Os Fundamentos de Administrao Objetivos: So os resultados esperados que as organizaes e sistemas procuram atingir, por meio do emprego de recursos. Decises: Significa fazer EscolhasRecursos: Pessoas Informao e conhecimento Espao Instalaes Dinheiro TempoPessoas: So os principais agentes. Esto no centro do processo administrativo Administradores e Gerentes: So as pessoas que tomam as decises administrativas. Importncia Social da Administrao: Processo que procura assegurar a eficincia e a eficcia das organizaes Impacto da Qualidade da Administrao: O bom ou o mau funcionamento de uma organizao afetam a qualidade de vida da sociedade.

Eficincia e Eficcia

EFICINCIA: Fora, virtude de produzir um resultado. Capacidade de utilizar positivamente os recursos. Realizar o mesmo objetivo com menor quantidade de recursosEFICCIA: Capacidade de realizar objetivos, que produz o resultado desejado, que d bom resultado..NOVA ONDA NA ADMINISTRAO A administrao atualmente apresenta carter muito mais voltado para a prtica do que para a teoria. Buscam-se organizaes mais flexveis, descentralizadas e receptivas inovao. A proposta deste enfoque consiste em buscar alcanar forte coeso organizacional.Organizao Formal a organizao planejada; a que est no papel; em outros termos, aquela organizao formalizada oficialmente, representada em alguns dos seus aspectos, pelo organograma. definida na empresa com todas as formalidades e padres vigentes. Ela feita por:Manuais de procedimentos ou organizao, comunicados, instrues, forma grfica (organograma), forma descritiva (descrio dos cargos)Todos os aspectos formais da organizao como diviso do trabalho, especializao, autoridade, responsabilidade e coordenao foram abordados em funo do interesse da organizao no sentido de alcanar a mxima eficincia possvel.A organizao formal se compe de um certo nmero de camadas hierrquicas, ou nveis funcionais estabelecidos pelos organogramas e com nfase nas funes e tarefas; a organizao formal, portanto, compreende a estrutura organizacional, filosofia, diretrizes, as normas e regulamentos da organizao.A organizao formal a determinao dos padres de inter-relaes entre rgos ou cargos, definidos atravs de normas e regulamentos da organizao, para o alcance dos objetivos.Neste ponto, cabe uma pergunta sobre o que ideal: a estrutura deve adaptar-se ao indivduo ou o indivduo a estrutura? Acredita-se que o ideal a busca do equilbrio, pois somente desta forma a estrutura organizacional estar ajudando o executivo no processo administrativo.CARACTERSTICAS DA ORGANIZAO FORMALAs principais caractersticas da organizao formal so:- representada pelo organograma da empresa e seus aspectos bsicos.- Reconhecida juridicamente de fato e de direito.- estruturada e organizada.- Diviso do trabalho;- Especializao;- hierarquia;- nfase a posies em termos de autoridades e responsabilidades.- Racionalismo.- estvel.- Est sujeita a controle.- Est na estrutura.- Lder formal.ORGANIZAO INFORMAL a organizao que emerge espontnea e naturalmente entre as pessoas queocupam posies na organizao formal a partir dos relacionamentos como ocupantes de cargos.A organizao informal constituda de interaes e relacionamentos sociais entre as pessoas, dotadas em certas posies da organizao formal. Portanto, apresenta relaes que usualmente no aparecem no organograma.A abordagem na estrutura informal est nas pessoas e em suas relaes, enquanto a estrutura formal d nfase a posies em termos de autoridade e responsabilidade. A estrutura informal um bom lugar para lderes informais se desenvolverem, mas deve-se lembrar de que nem sempre um lder informal se constitui no melhor dirigente formal.Alguns lderes informais falham como lderes formais porque teme responsabilidade formal, algo que eles no tm como lderes informais. Enquanto houver pessoas nas empresas, haver grupos informais.

Bibliografia recomendadaKWASNICKA, E. L. Teoria geral da administrao: uma sntese. So Paulo: Atlas 1987.Introduo administrao. 5. Ed. So Paulo: Atlas, 1995.MOTA, F. C. P. Teoria das organizaes: evoluo e cultura. So Paulo: Pioneira, 1986.WOOD, D. Buscando a renovao: a nova onda administrativa. Revista de Administrao de Empresas. So Paulo: Fundao Getlio Vargas.

GRFICOS DE ORGANIZAO

Conceito: a representao, na superfcie plana, de um objetivo, de uma relao, ou de um raciocnio esquematizado, objetivando visualizar a idia e facilitar a transmisso precisa de uma mensagem.

OBJETIVOS Permite registro de informaes, cotidianas ou peridicas, de modo que o analista possa encontrar referncias para o estudo e a concluso; Agir, psicologicamente, no esprito pblico, transmitindo informaes sugestivas e expondo fatos verdicos de interesse geral; Apresentar dados numricos em forma visualmente simples, legvel e interessante; Tornar claros fatos que poderiam passar despercebidos em tabelas; Dispor de dados de modo que seja facilitada a comparao; Permitir que as comparaes se faam num relance, mediante o relevo dos fatos significativos; Retratar o passado, o presente e o futuro provvel.

IMPORTNCIANa transmisso de conhecimentos complexos a homens comuns que trabalham como funcionrios especializados, ou quando se busca o aumento da produo, e se faz necessrio transmitir ao homem comum, o know-how, isto se d atravs de treinamentos e grficos.O problema da aprendizagem est diretamente vinculado a percepo e fixao. A percepo proporcional ao estmulo dos sentidos em decorrncia da utilizao de recursos pedaggicos e audiovisuais. Mais de 80% da percepo humana se d atravs da viso.Assim, atravs de um grfico, a melhor forma de visualizar um esquema de raciocnio que equaciona o problema e evidncia a soluo.

Tipos de GrficosExistem vrias classificaes para os grficos, sendo objeto de nosso estudo os grficos de organizao, especificamente os seguintes:01 - Organograma02 - Harmanograma03 - Grfico de Gantt04 - Fluxograma

Organograma Organograma um grfico que representa a organizao formal, configurada na estrutura que foi delineada pelo Regulamento da Instituio, apresentando-se no mesmo os diversos setores, suas posies e respectivas interdependncias, via hierrquica, itinerrio de comunicaes, vinculao e subordinao. Nesta nova postura, o organograma deve possuir um carter dinmico, ser altamente flexvel e funcional, possibilitando uma integrao sistmica e sinrgica entre todos os setores da empresa.

OrganogramaClssico(vertical ou retangular) o tipo de organograma mais completo e usual, o qual permite melhor entendimento da representao orgnica de uma empresa. Demonstra os rgos de deciso, de assessoria, operacionais e o posicionamento hierrquico.

Harmonograma

o grfico descritivo do processo de funcionamento, visto que representa o fluxo de trabalho, indicando as operaes feitas, em que rgos, com quais executores e com que instrumento. Pode ainda indicar as distncias entre os rgos, os tempos de execuo de cada operao e os seus volumes (quantidade).

03 Grfico de Gantt

Henry Lawrence Gantt, ao estudar o problema do salrio produtividade, verificou a necessidade de controlar o resultado da jornada de trabalho dos operrios ou equipe de trabalho para que a remunerao fosse proporcional ao resultado efetivo do esforo aplicado. O grfico de Gantt permite atravs de um acompanhamento visual, que se verifique aquilo que deveria ser produzido e o que foi produzido numa jornada de trabalho e o resultado acumulado com as outras jornadas, utilizando-se de barras horizontais que refletem o desempenho e possibilita a percepo contnua das trs situaes: quantidade programada, quantidade realizada e somatrio das realizaes. O grfico pode ser planejado para dias, semanas, quinzenas, meses etc. A coluna vertical do grfico destina-se a colocao dos nomes dos funcionrios, agentes executores, equipe de trabalho ou programas; a coluna horizontal dividida entre os perodos que se pretende alcanar. O grfico de Gantt pode ser utilizado tambm para controle de gastos oramentrios, tempo de execuo, recebimentos, cobranas, receitas tarifrias, impostos etc., portanto sua utilizao possvel para qualquer tipo de programa estabelecido racionalmente. Hoje denominado cronograma.

FLUXOGRAMA

a representao grfica que apresenta a sequncia de um trabalho de forma analtica, caracterizando as operaes, os responsveis e/ou unidades organizacionais envolvidos no processo. Atravs do fluxograma pretende-se evidenciar a sequncia de um trabalho, permitindo a visualizao dos movimentos lgicos e a correo dos ilgicos. A observao humana feita com a maior acuidade incapaz de perceber os detalhes de rpidos e complexos processos de comunicao, tornando-se assim imprescindvel a elaborao de grficos que possibilitem a visualizao e a reteno das operaes que formam uma tarefa, atravs da representao das diversas etapas ou fases do fluxo. A principal vantagem do fluxograma realizar a eliminao, a hierarquizao, a combinao e sincronizao de fases, objetivando a simplificao do trabalho.VANTAGENS- apresentao real do funcionamento de todos os componentes de um mtodo administrativo;- possibilidade de apresentao de uma filosofia de administrao, atuando, principalmente, como fator psicolgico;- possibilidade de visualizao integrada de um mtodo administrativo, o que facilita o exame dos vrios componente do sistema e de suas possveis repercusses tanto positivo quanto negativo;- propiciar os adequados levantamento e anlise de qualquer mtodo administrativo, do mais simples ao mais complexo;- propiciar o uso de convenes de simbologias, o que possibilita uma leitura mais simples e lgica do processo;- possibilidade de identificao mais fcil e rpida dos pontos fortes e fracos do mtodo administrativo considerado; e- propiciar a atualizao e manuteno do mtodo administrativo de maneira mais adequada, pela melhor clareza das alteraes introduzidas, incluindo suas causas e efeitos.

SIMBOLOGIA DO FLUXOGRAMA No existe uma padronizao de convenes nas cincias da administrao e organizao aprovada em por congressos internacionais. So empregados quase que universalmente, certos smbolos, indicando suas funes e so aceitos pelas principais instituies, como forma de comunicao tcnica possibilitando que os grficos sejam facilmente entendidos.

TIPOS DE FLUXOGRAMA

Fluxograma vertical: destinado representao de rotinas simples, com um limite aproximado de 30 passos e retrata o processamento analtico do fluxo de trabalho dentro de uma unidade administrativa ou de um centro de produo, constituindo em instrumento limitado para trabalho tcnico, tendo em vista a possibilidade de utilizar formulrio padronizado.Possui duas vantagens: Utilizando de formulrios padronizados, permite a manipulao por funcionrios de modesta formao tcnica. Permite o aumento da velocidade de preenchimento, pois os smbolos j se acham impressos, diminuindo a taxa de omisses e erros. O fluxograma vertical no adequado s grandes rotinas com numerosos passos, pois seu tamanho limitado.

Fluxograma horizontal: neste tipo de fluxograma a rotina desenvolve-se semelhana de uma progresso da esquerda para direita. Os smbolos so desenhados dentro das respectivas faixas destinadas a cada agente de execuo, medida que caracteriza as fases ou passos da rotina de trabalho que esta sendo analisado, de modo que fique clara a visualizao do fluxo do trabalho. dotado de grande flexibilidade permitindo representar a separao ou ligao de diversos fluxos, assim como usar outros smbolos que facilitam a visualizao de passos tpicos do tipo do trabalho. Optamos por este tipo de fluxograma quando so poucos os agentes de execuo e cabe a cada um deles numerosas fases ou passos na rotina. Alm da vantagem de poder ser emendado, formando uma sanfona, pode reproduzir as rotinas mais extensas.

Fluxograma diagonal: a sequncia do trabalho caminha da esquerda para a direita e de cima para baixo, sendo que os smbolos que identificam as fases da rotina devem ser desenhados dentro dos respectivos quadros, possibilitando representar de forma simples o fluxo. Assim com o fluxograma vertical, bastante conhecido e utilizado, diferindo deste por no ter smbolos impressos e exigindo uma maior qualificao tcnica para sua elaborao, utilizando de rguas especiais que possuem o gabarito dos smbolos.

Fluxograma pictorial: neste tipo de fluxograma os smbolos e as convenes usuais nos fluxogramas verticais e horizontais, do lugar a representaes grficas sugestivas, alusivas ideia que se quer expor e obedecendo a sequncia exata do fluxo. de grande valor esttico e promocional, no sendo utilizado em trabalhos essencialmente tcnicos, destinado a informar uma clientela que no sabe interpretar smbolos e convenes tcnicas, mas que se sensibiliza e se motiva diante dos desenhos pictricos sugestivos. Destinam-se aos leigos em organizao, funcionrios, operrios, fornecedores e consumidores, que passa a compreender os aspectos principais de determinada rotina. As figuras representativas devem ser modernas, dinmicas e ajustadas ao esprito da poca.

Bibliografia

01 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, Organizao e Mtodos: Uma Abordagem gerencial. 19 ed. So Paulo, Atlas, 2010. 484p. 02 HOARE, Henry Ronald. Administrao de projetos aplicando anlise de redes (PERT CPM) 1. Ed. So Paulo: McGraw Hill do Brasil. 1976. 136p.03 HIRSCHFELD, Henrique. Planejamento com PERT-COM e anlise do desempenho. 9. Ed. So Paulo: Atlas. 1987. 335p.

Departamentalizao

Departamentalizaotem suas origens naTeoria Clssica,corrente filosficaadministrativa iniciada pelo terico francsHenri Fayol, que pregava a nfase na Estrutura Organizacional como forma de aumentar a eficincia e aprimorar as relaes entre cada segmento de umaempresa. Era uma abordagem de conceito verticalizado que segue hierarquicamente da direo para a execuo das tarefas. Sob abordagem econmica, entretanto, adiviso do trabalhoapregoada porAdam Smithcomo fundamental para a gerao de riquezas, constitui-se na gnese dessa ideia.

TEORIA DA ORGANIZAO, A DEPARTAMENTALIZAO TEM COMO ALTERNATIVA AS CHAMADASADHOCRACIAS.

ConceitoA departamentalizao a prtica de agrupar atividades e recursos em unidades organizacionais, seguindo um critrio de homogeneidade entre eles, visando uma adequao daestrutura organizacionalcom sua dinmica de ao mais eficiente. Segundo Colenghi (2007), uma outra forma de fracionar a estrutura organizacional (divises, sees, diretorias, departamentos, coordenaes, servios etc.), objetivando agrupar as atividades homogneas que possuem uma mesma linha de ao, segundo caractersticas de complementaridade e similaridade.

FUNESA partir daespecializao, a departamentalizao visa um aproveitamento dos recursos disponveis de forma mais eficiente, a fim de controlar e ou coordenar as responsabilidades e os conflitos de interesses existentes nas organizaes, a partir da delegao de poder e a integrao do ambiente externo com a organizao vigente. O processo de departamentalizao pode ser implementado de vrias maneiras, por funes, pela prpria geografia da organizao, pelos clientes em questo, por processos, servios e produtos e at projetos.

OBJETIVOSVisa fortalecer o desempenho funcional, que dever ocorrer por meio de procedimentos apropriados: Agregao: colocar os especialistas numa mesma unidade de trabalho a fim de possibilitar a troca de experincias, o que resultar em ampliao do cabedal de conhecimento de cada um deles e consequentemente se traduzir em maiores ndices de produtividade e qualidade. Com propsitos semelhantes, sempre que possvel, os equipamentos especiais devem ser colocados numa mesma rea de trabalho. Controle: as atividades devem ser agrupadas de forma que possam ser facilmente supervisionadas, possibilitando exercer um controle eficaz e eficiente, favorecendo a realizao dos ajustes necessrios antes do produto ser considerado acabado e chegar aos clientes. Coordenao: a fim de se obter uma unidade de ao que ser conseguida caso forem agrupadas atividades correlatas e de objetivos comuns em uma mesma unidade organizacional. Enquadramento: as atividades devem ser agrupadas em unidades, de acordo com suas caratersticas, em consonncia com cada grupo estrutural bsico, o que evitar possveis conflitos internos. Processos: destacar para um primeiro plano as atividades mais relevantes que esto inseridas em um mesmo processo, buscando agrup-las dentro de unidades cujos objetivos sejam comuns e que atendam a clientes determinados.

TIPOS, VANTAGENS E DESVANTAGENS Adepartamentalizao por funesda empresa tem como vantagens aespecializao de tarefas, visando um uso de recursos especializados mais concentrados, levando a uma satisfao dos funcionrios maior. Porm uma grande concentrao de recursos e especializao do trabalho afeta a viso de conjunto na organizao, podendo gerar uma comunicao deficiente e uma insegurana quando ocorre um crescimento notvel na organizao; Quando cada unidade da empresa ocorre em regies diferentes, h o surgimento deum tipo geogrfico de departamentalizao, em que cada unidade ou regio pode ter um gestor e este se reporta ao nvel hierrquico geral (matriz da empresa), isto permite usar os diferenciais das diferentes regies comovantagens competitivasem relao aos concorrentes, dado que o gestor regional conhece a rea com maior peculiaridade permitindo um tempo que ao mais rpida para eventuais problemas. Porm este tipo de departamentalizao pode dificultar a coordenao de pessoal devido s diferentes reas de atuao e portanto interferindo em uma comunicao entre os gestores mais rpida; Adepartamentalizao por clientesconsiste em separ-los por grupos semelhantes e portanto mantendo o foco ideal para cada tipo de cliente. vantajoso no que tange ao reconhecimento e atendimento aos grupos, podendo haver uma vantagem mercadolgica frente a estes. Mas tambm enfrenta o problema de uma coordenao geral, pois os diferentes gestores exigiro diferentes recompensas, de acordo com os respetivos grupos; Departamentalizao por processos, ocorre na diviso das atividades segundo o processo produtivo, como na administrao pblica, gerando uma especializao maior dos recursos alocados e comunicao das informaes tcnicas maior tambm, mas tambm pode comprometer aflexibilidadede alguns ajustes necessrios nos processos; Adepartamentalizao por produtos e serviosocorre geralmente na indstria de bens de consumo, pois gera uma facilidade maior para a criao de novos produtos, alm de facilitar a coordenao dos resultados individuais dos produtos e servios da empresa. Porem dificulta a coordenao geral dos resultados, alm de gerar uma disparidade de poder entre funcionrios de mesmahierarquia; Por ltimo e no menos importante, tem-se adepartamentalizao por projetos, que consiste na atribuio das atividades frente aos projetos existentes nas organizaes, como cada projeto de grande conhecimento de seu gestor, esta prtica permite um melhor cumprimento das metas e prazos, uma vez que a adaptao dos gestores aos seus projetos maior em relao ao todo. Como pontos negativos tm-se o emprego errado de recursos, ou apenas ociosos, e a tomada de deciso partindo apenas um ponto de vista (gestores individuais).

DISCUSSOA departamentalizao nada mais que o agrupamento de pessoas com caratersticas homogneas. Pode variar consoante os tipos de funo ou as posies geogrficas onde est presente. Alm disso a departamentalizao, atravs da especializao, tem como objetivo principal facilitar a coordenao de pessoas e usar os recursos disponveis de forma maiseficiente.

REFERNCIAS CHIAVENATO, Idalberto.Introduo Teoria Geral da Administrao Edio Compacta, 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000, 463 p. COLENGHI, Vitor Mature.O&M e Qualidade Total: uma integrao perfeita. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997. Professor Jssio Pereira, UFERSA DAFT, Richard L. Administrao. Traduo da 6. ed. norte-americana So Paulo: Thomson Learning, 2005 ARAUJO, L.C. Tecnologias de gesto organizacional. So Paulo: Atlas: 2001 ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed So Paulo: Prentice-Hall, 2005. 536 p

FONTE: http://pt.wikipedia.org/wiki/Departamentaliza%C3%A7%C3%A3o

Estrutura organizacional

a forma pela qual as atividades desenvolvidas por uma organizao so divididas, organizadas e coordenadas. Num enfoque amplo inclui a descrio dos aspectos fsicos (ex.: instalaes), humanos, financeiros, jurdicos, administrativos e econmicos. No existe uma estrutura organizacional acabada e nem perfeita, existe uma estrutura organizacional que se adapte adequadamente s mudanas1. Emmacroeconomiatambm se usa o termo estrutura para as organizaes, marcadamente para as industrias ("estrutura industrial"),ou seja, quando h grandes variaes no valor agregado industrial h a explicao de ocorrncia de mudanas "estruturais" profundas2.Chandler (1962), ao pesquisar quatro grandes empresas americanas (DuPont,GM,Standard OileSears) constatou que as respectivas estruturas eram continuamente ajustadas s suas estratgias e pode demonstrar a intima relao entre a estratgia e a estrutura organizacional. Para eles, a estrutura depende das circunstncias de cada organizao em determinado momento. Existem variveis que contribuem para isso: a suaestratgia, oambienteem que opera, atecnologiade que dispe e as caractersticas de seus participantes.Outra condio muito importante: o ambiente em que a organizao actua e que caracterizado por trs tipos: O ambiente estvel, com pequena variao, que quando ocorre previsvel e controlvel; O ambiente em transformao, em que as tendncias de mudanas so visveis e constantes; O ambiente turbulento, em que as mudanas so velozes, oportunistas e, no raro, surpreendentes..SegmentosToda empresa possui dois tipos bsicos e fundamentais de estrutura: a Formal e Informal:

Estrutura Formal uma estrutura que planejada, "oficial", o fluxo de autoridade descendente, ela mais estvel, sujeita ao controle da direo e pode crescer a um tamanho imenso, dependendo da organizao. A comunicao basicamente vertical, onde os funcionrios respondem aos chefes diretos. As estruturas formais so, em outras palavras, a idealizao da organizao.cisneEstrutura InformalSo identificadas com a interao social estabelecidas entre as pessoas, desse modo, progride espontaneamente no momento que as pessoas se renem. Traduz as relaes que habitualmente no surgem no organograma. So comportamentos pessoais e sociais que no so documentados e reconhecidos oficialmente entre os membros organizacionais, aparecendo inevitavelmente em decorrncia das necessidades pessoais e grupais dos empregados.Caractersticas do Grupo Informal Presente nos indivduos. Sempre existiro. A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal. instvel. No est sujeita a controle.Est sujeita aos sentimentos. Lder informal. Desenvolve sistemas e canais de comunicao. Sistema de interao casual e espontneo Enfoque voltado para inter-relacionamento pessoal No so requeridos nem controlados pela administrao So variveis, dinmicos e mudam a sua direo rapidamenteVantagens da estrutura informal Proporciona maior rapidez no processo. Complementa e estrutura formal. Reduz a carga de comunicao dos chefes. Motiva e integra as pessoas na empresa.

Desvantagens Desconhecimento das chefias. Dificuldade de controle. Possibilidade de atritos entre pessoas

Referncias1. Ir para cimaRobbins (2006,p,171) entende a estrutura organizacional "como as tarefas so normalmente divididas, agrupadas e coordenadas" dentro de uma organizao de empresa. Os modernos tericos da Administrao no concordam que exista uma maneira nica ou ideal de se projetar uma organizao2. Ir para cimaBIASCA, Rodolfo E. - Resizing - Ed. Campus, 1995 - traduo de Talita Macedo Rodrigues da edio de 1992 de edio publicada pelaEdiciones Macchi- ps.13-16 ISBN-950-537-151-9

FONTE: http://pt.wikipedia.org/wiki/Estrutura_organizacional

Patologias administrativas

Patologias administrativas o termo usado no sentido de assemelhar umaorganizaoaocorpo humano. Nesse contexto, a estrutura organizacional da empresa apresentaria diversos tipos de enfermidades que, se no medicadas em tempo hbil, iro se agravando e prejudicando os demais rgos que com eles interagem.

Principais patologiasA ttulo de orientao, apresenta-se um resumo das dez doenas que, normalmente, ocorrem no "corpo empresarial". Empresa excessivamente organizada: tudo bem definido em seus mnimos detalhes, tarefas superdivididas, chegando a confundir com passos. Inexistncia de instrumentos de formalizao estrutural: ao contrrio da situao anterior, todos ficam perdidos, os funcionrios no conhecem perfeitamente as suas atividades, os clientes no sabem a quem se dirigir para a resoluo dos problemas. Coordenao acumulativa - Ocorre quando existe um grande nmero de subordinados para uma s chefia Multicomando - Ocorre quando vrias pessoas do ordem a um mesmo setor ou funcionrio. Falta e excesso de delegao de autoridade - Os dois problemas dificultam a vida da empresa, ou pela ausncia de poderes de deciso nos escales inferiores, ou por excesso de descentralizao. Conjuno de atividades divergentes - Fato muito comum verificado em empresas que foram concebidas de forma emprica, onde atividades opostas e at conflitantes so alocadas a uma mesma chefia. Excesso de nveis hierrquicos - Ocorre em empresas verticalizadas, onde existe muito cacique para pouco ndio Insegurana executiva ou "Trincheira de assessores" - Este fato acontece quando h um nmero excessivo de assessorias para uma mesma chefia. O chefe do chefe - Ocorre quando determinada chefia possui somente um rgo subordinado.

Outros problemas de natureza diversa

Estrutura organizacional obsoleta e antiquada; Indefinio de objetivos e metas e obscuridade das polticas e diretrizes; Tolerncia incompetncia; Atividades e servios suprfluos decorrentes das expectativas irreais dos clientes; Normas e rotinas administrativas e operacionais pesadas e inflexveis; Procedimentos dos gerentes: defensivo e autoritrio frente aos problemas mais simples; Incoerncia entre o que foi planejado e o que est sendo executado.

Referncias1. Ir para cimaCOLENGHI, Vitor Mature.O&M e Qualidade Total: uma integrao perfeita. Rio de Janeiro:Qualitymark, 1997. COLENGHI. Vitor Mature.O&M e Qualidade Total: uma integrao perfeita. Rio de Janeiro: Qualitymark. 1997.FONTE: http://pt.wikipedia.org/wiki/Patologias_administrativas

Anlise Funcional / Estrutural

o estudo das funes e atividades de uma empresa, tendo em vista a obteno de arranjos dessas funes e atividades, de modo a garantir a consecuo dos objetivos empresariais.Levantamento Identificar os objetivos da empresa Funes e atividades desenvolvidas Identificao dos critrios de departamentalizao

Anlise Avaliar a necessidade das funes e atividades existentes Reconhecer e julgar os critrios de departamentalizao Verificar se os rgos conhecem perfeitamente suas atribuies

O processo de anlise funcional / estrutural, na prtica, se desenvolve simultaneamente, sendo quase impossvel separ-los

Ferramentas para processar a Anlise Funcional / Estrutural: Organograma possibilitar verificar quais so as unidades componentes da estrutura organizacional e seu posicionamento hierrquico; Funcionograma tem o objetivo de verificar se as atribuies de cada unidade so harmnicas com o negcio e a misso da empresa;

ANLISE E DISTRIBUIO DO ESPAO FSICO

O estudo do espao fsico ou do arranjo fsico se d a partir da elaborao do leiaute (layout) da rea que ser estudada. O estudo do leiaute merece ateno podendo propiciar melhoria do rendimento do trabalho, reduo de deslocamentos, melhoria no controle da organizao e melhor atendimento dos clientes. A anlise deve obedecer alguns princpios bsicos, dependendo do tipo de atividade desempenhado, como o caso: - unidades como expedio, recebimento, arquivo e secretarias devem ficar prximos das unidades que mais utilizam estes recursos;- Em indstrias, algumas regras devem obedecer a um princpio bsico: as mquinas e os equipamentos devem ser dispostos de forma a reduzir os deslocamentos de matrias prima, empregados e produtos acabados.http://pt.slideshare.net/guestb54373/osm-matriz#

ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHOA insatisfao no ambiente detrabalho fruto de vriosfatores ecolgicose comportamentais, como j colocamos. Mas um outro fator requer ateno especial, o que se refere distribuio do trabalho.Muitas vezes o mau desempenho de umfuncionrio causado por fora reflexivo de outro colega, do responsvel pelo setor, ou da poltica da empresa em no reconhecer e valorizar os seus recursos humanos. Entre outros, poder-se-ia citar: o trabalho no distribudo eqitativamente, alguns funcionrios ficam sobrecarregados, tendo at que fazer horas extras, e outros, ociosos; funcionrios executando tarefas inferiores ou superiores sua capacitao profissional; chefes desqualificados e improdutivos, alguns centralizadores e outros que delegam em demasia, mas no assumem suas responsabilidades; falta de clareza nacadeiafornecedor/clienteinterno, pois muitos no entenderam que no se trata mais de uma relao de colegas de trabalho, mas sim de fornecedores e clientes, e ainda outros de carter operacional, como: execuo de tarefas suprfluas, desperdcio de tempo, ineficincia funcional, queda daproduoe dos nveis de qualidade, altos ndices de rotatividade de pessoal etc (Colenghi, 2007).Por esses e outros motivos torna-se necessrio processar a anlise da distribuio do trabalho.Para processar a anlise do trabalho, deve-se percorrer as seguintes fases.LEVANTAR AS TAREFAS INDIVIDUAIS Esta fase consiste em verificar quais so as tarefas realizadas pelos funcionrios em seu respectivo tempo.ELABORAO DA LISTA DE ATIVIDADES A lista de atividades elaborada a partir do agrupamento das tarefas segundo caractersticas de complementaridade e similaridade, em grupos homogneos, formando atividades.ELABORAO DO QUADRO DE DISTRIBUIO DO TRABALHO - QDT O QDT umasnteseda diviso do trabalho de uma unidade organizacional. Neste quadro sero consolidadas todas as atividades, todas as tarefas, seus responsveis, os respectivos cargos (que devem ser colocados da esquerda para a direita em ordem hierrquica crescente de importncia) e o nmero de horas consumido para cada uma delas.ANLISE DO QUADRO DE DISTRIBUIO DO TRABALHO a fase mais complexa de todo o processo de anlise e distribuio do trabalho. Normalmente, para facilitar oestudo, o processo de anlise dividido em quatro grupos: tempo, capacidade, equilbrio e racionalizao.a) Anlise do tempo (das atividades e das tarefas)b) Anlise da capacidade tcnica dos funcionriosc) Anlise do volume/equilbrio da diviso do trabalhod) Anlise das possibilidades de racionalizao o momento de se verificar todas as situaes citadas ou no anteriormente. Deve-se verificar se todas as tarefas so necessrias realizao dos objetivos dorgo, quais fatores externos tm prejudicado o desenvolvimento das atividades do rgo, se outros rgos esto, ou poderiam estar exercendo as mesmas atividades do rgo em questo e quais as reais possibilidades de simplificao.ELABORAR UM NOVO QDT/IMPLANTAO A anlise efetuada no item anterior, mais a percepogeraldo analista fornecem subsdios tcnicos para concluir se a unidade organizacional em estudo necessita ou no de mais recursos humanos para desenvolver as suasatividadesoperacionais.

Referncias COLENGHI. Vitor Mature; O&M e Qualidade Total: uma integrao perfeita. 3 ed. Uberaba: VMC, 2007.Em sua abrangncia mxima o ISO 9000 engloba pontos referentes garantia da qualidade em projeto, desenvolvimento, produo, instalao e servios associados; objetivando a satisfao do cliente pela preveno de no conformidades em todos os estgios envolvidos no ciclo da qualidade da empresa.A ISO srie 9000 compreende um conjunto de cinco normas (ISO 9000 a ISO 9004). Entretanto, estas normas oficializadas em 1987, no podem ser consideradas normas revolucionrias, pois elas foram baseadas em normas j existentes, principalmente nas normas britnicas BS5750.Alm destas cinco normas, deve se citar a existncia da ISO 8402 (Conceitos e Terminologia da Qualidade), da ISO 10011 (Diretrizes para a Auditoria de Sistemas da Qualidade), ISO 14000 (para a gesto ambiental) e de uma srie de guias ISO pertinentes certificao e registro de sistemas de qualidade.

QUEM PODE APLICARAs normas ISO 9000 podem ser utilizadas por qualquer tipo de empresa, seja ela grande ou pequena, de carter industrial, prestadora de servios ou mesmo uma empresa governamental. Deve ser enfatizado, entretanto, que as normas ISO srie 9000 so normas que dizem respeito apenas ao sistema de gesto da qualidade de uma empresa, e no s especificaes dos produtos fabricados por esta empresa. Ou seja, o fato de um produto ter sido fabricado por um processo certificado segundo as normas ISO 9000 no significa que este produto ter maior ou menor qualidade que um outro similar. Significa apenas que todos os produtos fabricados segundo este processo apresentaro as mesmas caractersticas e o mesmo padro de qualidade.Portanto, as normas ISO no conferem qualidade extra a um produto (ou servio), garantem apenas que o produto (ou servio) apresentar sempre as mesmas caractersticas. Os princpios bsicos das normas de ISO 9000 so uma organizao com documentao acessvel, gil, que tenha equipamentos limpos e em bom estado. Mas um dos aspectos mais importantes o da auditoria interna. A empresa deve ser constantemente auditada, estar sempre se auto-averigando, para descobrir defeitos e promover as aes preventivas e corretivas para que eles no se repitam. Enfim, vai montar um sistema de qualidade que faa com que o empregado no se perca dentro da sua prpria funo. Agindo assim, tem condies de atender demanda, sabe onde esto as coisas, tem tudo documentado e, acima de tudo, tem uma administrao que est comprometida com a qualidade.PARA QUE SERVEAs normas ISO 9001, 9002 e 9003 se aplicam em situaes contratuais, que exijam demonstrao de que a empresa fornecedora administrada com qualidade. A aplicao das normas parte dos seguintes princpios:Os produtos e servios tm suas especificaes definidas por: 1) regulamentos do governo brasileiro, 2) normas internacionais, 3) normas nacionais, 4) normas da empresa.A conformidade do produto ou servio, ou seja, sua qualidade pode ser demonstrada pelo desenvolvimento de certas atividades da empresa, tais como: projeto, desenvolvimento, planejamento, ps-produo, instalao, assistncia tcnica e marketing.Os requisitos especificados nos sistemas da qualidade propostos pelas normas ISO 9001, 9002 e 9003 so complementares (no alternativos) aos requisitos tcnicos especificados para os produtos e servios.A aplicao das normas ISO 9000Acontecem na organizao da empresa, principalmente nas atividades que influem diretamente na qualidade e nas exigncias de procedimentos escritos para as atividades tais como: 1) anlise de contrato, 2) controle de documentos, 3) controle de produto no conforme, 4) ao corretiva, 5) registro de qualidade, 6) treinamento.As empresas que adotam os regulamentos da ISO 9000 tem mais credibilidade frente a outras empresas e aos seus clientes, uma vez que suas normas foram elaboradas por representantes de diversos pases, do mundo inteiro. Se a empresa adotar as normas ISO srie 9000 e dispuser de documentao que comprove isto, ela demonstrar que administra com qualidade e, portanto, garante qualidade de seus produtos e servios. Pode-se afirmar com certeza que na atualidade muitas empresas j esto utilizando as normas ISO srie 9000. Somente vinculadas ao sistema ingls de certificao existem hoje mais de 16.000 empresas que tm implantado uma das normas da srie ISO 9000 e muitos pases j as adotaram como normas nacionais, entre eles o Brasil.

VANTAGENSReduo de riscosA empresa que tem o certificado ISO 9000: slida; Tem reputao; Evita perca de mercado; Tem responsabilidade civil; Sua margem de queixas e reclamaes pequena; Tem relaes comerciais facilitadas.Os clientes que compram ou utilizam servios de empresas que adotaram o certificado: Tm segurana da fonte proveniente; Evitam danos a sade; Tm grande satisfao com o produto ou servio. Para o meio-ambiente: Evita a poluio. Reduo de custosPara a empresa: Reduo das perdas de produo; Menos reprocessamento, reparo e trabalho; Menor nmero de reposies. Para os clientes: Reduo dos custos de paralisao, de aes para solucionar problemas, de operao e de aquisio.Para a sociedade: Menor consumo de energia; Menor desperdcio. Benefcios gerais Para a empresa: Maior participao no mercado; Maior satisfao do cliente; Reduo de custos; Melhoria da produo; Maior competitividade; Maior lucro.Para os clientes: A satisfao do cliente a meta bsica; Maior confiana nos produtos na empresa; Reduo de custos; Satisfao em relao aos produtos e servios adquiridos. Para a sociedade: Atividade industrial em condies de competitividade no mercado nacional e internacional, gerando o desenvolvimento da nao, que se traduzir em benefcios para toda a sociedade.Para os colaboradores / empregados: Menos conflitos no trabalho e maior integrao entre setores; Maior desenvolvimento individual em cada tarefa, possibilitando melhoria de desempenho; Maiores oportunidades de treinamento; Menores possibilidades de acidentes de trabalho; Melhores condies para acompanhar e controlar os processos; Melhoria da qualidade e da produtividade, gerando possibilidades de recompensas.Todos estes indicadores de melhoria so frutos das normas ISO 9000, uma vez que h uma clara definio de "o que fazer, como, para que, quando, onde e quem deve fazer". Aes preventivas tambm passam a ser desenvolvidas rotineiramente, visando reduzir as aes corretivas decorrentes de inspeo e fiscalizao.

CARACTERSTICASA srie ISO 9000 incorpora as seguintes caractersticas:Envolve a alta administrao: muito comum nas empresas que o esforo da Qualidade seja relegado somente ao processo fabril e colocado nas mos de uma chefia de controle da Qualidade ou similar. Desta forma a alta administrao abre mo das suas responsabilidades em relao ao assunto. A ISO 9000 as obriga participar do Sistema da Qualidade.Sistema realimentado: a ISO 9000 exige que o Sistema da Qualidade se aperfeioe constantemente atravs de aes corretivas sobre problemas detectados pelo prprio Sistema (p.ex. Auditorias internas).Sistema formalizado: a ISO 9000 obriga que as atividades pertencentes ao Sistema da Qualidade sejam documentadas como forma de sediment-lo em bases slidas e passveis de verificao. Este aspecto extremamente importante para fins de uma auditoria de certificao por uma entidade ou por um Cliente.Esquematicamente a formalizao da documentao obedece a seguinte hierarquia:NVEL 1:.... MANUAL DA QUALIDADENVEL 2:.... PROCEDIMENTOSNVEL 3:.... INSTRUESNVEL 4:.... REGISTROSNormalmente o Sistema da Qualidade documentado num Manual da Qualidade que descreve o Sistema da empresa, seu compromisso com a Qualidade sua poltica, princpios e responsabilidades, entre outras coisas. O manual da Qualidade por sua vez se reporta aos Procedimentos que descrevem pontos especficos do Sistema, por exemplo como se adquire material, como funciona o processo fabril ou como se treina um funcionrio. Se um procedimento no esgotar o assunto, este pode chamar as Instrues. As instrues so descries de partes especficas de um procedimento ou atividade. Como exemplo, podemos supor que o procedimento que descreve o processo fabril chame algumas instrues, entre as quais uma trata das regras para emisso de ordens de fabricao, outra do preenchimento de uma planilha de teste e outra das regras de montagem. Tanto as instrues quanto os procedimentos comprovam as atividades descritas em registros tais como planilhas de teste, relatrios de inspeo ou ordens de compras.Abordagem para implantar as normasExistem trs formas de se implantar a srie ISO 9000:A primeira contratando um recurso externo (por exemplo, uma consultoria) para fazer todo o trabalho de definio, formalizao e incorporao empresa. de rpida implantao, funciona bem a curto prazo e mantm os funcionrios liberados para as suas atividades rotineiras porm, normalmente, muito cara, no havendo garantias de que o Sistema criado seja absorvido pela cultura existente. O nvel de comprometimento dos funcionrios tende a ser baixo.A segunda maneira elegendo um funcionrio da empresa ("o cristo") ou um pequeno grupo para executar todo o trabalho necessrio. Relativamente barato, leva em conta a cultura existente e no ocupa todos os recursos da empresa, mas bastante demorada e quase sempre ocasiona o no comprometimento dos funcionrios que no participaram das definies. Normalmente encarado como mais um "pacote" de arbitrariedades impostas pela cpula aos pobres funcionrios que j tem tanto o que fazer.A terceira maneira envolvendo praticamente todos os funcionrios no processo. O Sistema como um todo construdo com o conhecimento e consenso dos futuros usurios. Esta soluo demanda tambm tempo e absorve de forma expressiva os funcionrios. A coordenao complexa, os confrontos em certo momento so elevados e havero muitos questionamentos difceis de se responder.Razes que levam uma empresa a implantar o ISO srie 9000Conscientizao da alta administrao ("por livre e espontnea vontade"): a mais eficaz entre todas.Razes contratuais ("por livre e espontnea presso"): no fornecimento de produtos/servios para outros pases, para rgos/empresas governamentais e tambm para um nmero cada vez maior de empresas de iniciativa privada; evidentemente menos eficaz que a anterior. O tempo para a maturao maior, mas normalmente se alcana a conscientizao.Competitividade ("ou nos enquadramos ou quebramos"): embora no to eficaz quanto a primeira, consegue-se de um modo geral chegar conscientizao da alta administrao.Modismo ("temos que danar o que est tocando"): a menos eficaz de todas, normalmente no se chega a alcanar o objetivo maior, que a conscientizao da alta administrao e a, ento, o processo abandonado no meio do caminho.Como a empresa ganha a ISOAuditores de um rgo certificador realizam auditoriaAuditores fazem relatriorgo certificador analisa e emite certificado de acordo com os itens:Responsabilidade da administrao: requer que a poltica de qualidade seja definida, documentada, comunicada, implementada e mantida. Alm disto, requer que se designe um representante da administrao para coordenar e controlar o sistema da qualidade.Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de uma manual e implementado.Anlise crtica de contratos: os requisitos contratuais devem estar completos e bem definidos. A empresa deve assegurar que tenha todos os recursos necessrios para atender s exigncias contratuais.Controle de projeto: todas as atividades referentes a projetos (planejamento, mtodos para reviso, mudanas, verificaes, etc.) devem ser documentadas.Controle de documentos: requer procedimentos para controlar a gerao, distribuio, mudana e reviso em todos os documentos.Aquisio: deve-se garantir que as matrias-primas atendam s exigncias especificadas. Deve haver procedimentos para a avaliao de fornecedores.Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que estes produtos sejam adequados ao uso.Identificao e rastreabilidade do produto: requer a identificao do produto por item, srie ou lote durante todos os estgios da produo, entrega e instalao.Controle de processos: requer que todas as fases de processamento de um produto sejam controladas (por procedimentos, normas, etc.) e documentados.Inspeo e ensaios: requer que as matrias-primas sejam inspecionadas (por procedimentos documentados) antes de sua utilizao.Equipamentos de inspeo, medio e ensaios: requer procedimentos para a calibrao/aferio, o controle e a manuteno destes equipamentos.Situao da inspeo e ensaios: deve haver, no produto, algum indicador que demonstre por quais inspees e ensaios ele passou e se foi aprovado ou no.Controle de produto no-conforme: requer procedimentos para assegurar que o produto no conforme aos requisitos especificados impedido de ser utilizado inadvertidamente.Ao corretiva: exige a investigao e anlise das causas de produtos no-conformes e adoo de medidas para prevenir a reincidncia destas no-conformidades.Manuseio, armazenamento, embalagem e expedio: requer a existncia de procedimentos para o manuseio, o armazenamento, a embalagem e a expedio dos produtos.Registros da qualidade: devem ser mantidos registros da qualidade ao longo de todo o processo de produo. Estes devem ser devidamente arquivados e protegidos contra danos e extravios.Auditorias internas da qualidade: deve-se implantar um sistema de avaliao do programa da qualidade.Treinamento: devem ser estabelecidos programas de treinamento para manter, atualizar e ampliar os conhecimentos e as habilidades dos funcionrios.Assistncia tcnica: requer procedimentos para garantir a assistncia a clientes.Tcnicas estatsticas: devem ser utilizadas tcnicas estatsticas adequadas para verificar a aceitabilidade da capacidade do processo e as caractersticas do produto.Analisando estes critrios, nota-se que o ponto central de um sistema de gesto da qualidade baseada nas normas ISO 9000 a apropriada documentao deste sistema.Como so as normas ISO srie 9000Existem dois tipos de normas ISO: guias (diretrizes) ou modelos de conformidade para garantia da qualidade.Normas do tipo "guia"- ISO 9000 e 9004Conjuntos de recomendaes relacionadas ao estabelecimento de um sistema da qualidade eficaz, visando certificar a organizao em um dos modelos de conformidade;Normas do tipo "modelo de conformidade"- ISO 9001, 9002 e 9003Normas que devero ser cumpridas para que a organizao seja certificada.Normas guia:ISO 9000- esclarece diferenas e inter-relaes entre os principais conceitos da qualidade; -fornece diretrizes para seleo, uso e aplicao das demais normas da srie, que podem ser utilizadas para o gerenciamento da qualidade e a garantia da qualidade.ISO 9004- fornece diretrizes para implantar e implementar o sistema da qualidade: fatores tcnicos, administrativos e humanos que afetem a qualidade de produtos ou servios; aprimoramento da qualidade; -referncia para o desenvolvimento e implementao de um sistema da qualidade e para a determinao da extenso em que cada elemento desse sistema pode ser aplicado.ISO 9001- garantia da qualidade em projetos / desenvolvimento, produo, instalao e assistncia tcnica. a mais abrangente, compreendendo todos os processos da empresa.ISO 9002- garantia da qualidade na produo, instalao e assistncia tcnica;ISO 9003- garantia da qualidade na inspeo e ensaio final. o mais simples.A seleo do modelo adequado depende de fatores como: o grau de parceria com o cliente, a economia, a complexidade e maturidade do projeto, a complexidade do processo produtivo, as caractersticas do produto ou servio, dentre outros.CertificadorasInicialmente o Inmetro (Instituto Nacional de Metrologia Normalizao e Qualidade Industrial) ficou responsvel certificar as empresas. Mas depois, seguindo uma tendncia mundial, ele deixou de ter essa funo e comeou a credenciar instituies para fazer isso. Assim, existem em torno de trs entidades brasileiras que esto credenciadas. A Fundao Vanzolini foi a primeira delas, quando obteve o credenciamento em 1990. As outras entidades certificadoras so a Unio Certificadora e a Associao Brasileira de Normas Tcnicas. Mas h tambm vrias empresas internacionais concedendo certificao ISO 9000 no Brasil. No total devemos ter umas 20 empresas certificadoras no Pas:ABNT Associao Brasileira de Normas TcnicasABS Quality Evaluations RJABS Quality Evaluations SPBRTUV (TUV CERT) (Alemanha) RJBRTUV (TUV CERT) (Alemanha) SPBVQI do Brasil Sociedade Certificadora Ltda.DNV Det Norske Veritas Soc. Class. de Navios LtdaDQS do Brasil S/C Ltda.Fundao Carlos Alberto VanzoliniGermanischer Lloyd do Brasil LtdaLloyd's Register Quality Assurance RJLloyd's Register Quality Assurance SPSGS ICS Certificadora LTDA.UCIEE - Unio CertificadoraCusto e prazo de certificaoO custo de certificao varia conforme cada certificadora, quantidade de unidades, complexidade do processo em questo, abrangncia do certificado, ou seja, por quantos pases ele reconhecido, etc. Em valores estimados (variam de empresa a empresa): micro e pequenas empresas com menos de 30 funcionrios: entre R$ 5.000,00 e R$ 8.000,00 por um perodo de trs anos. pequenas empresas: de R$ 8.000,00 a R$ 12.000,00 por um perodo de trs anos. mdias empresas: de R$ 12.000,00 a R$ 20.000,00 por um perodo de trs anos.Os prazos de certificao dependem do grau de implementao do sistema da qualidade. Normalmente tem variado entre 12 e 24 meses. A empresa uma vez certificada, deve zelar pela manuteno deste, pois perder um certificado pode ser muito mais danoso para uma empresa do que no t-lo. O processo de implementao pode durar de alguns meses a dois anos, dependendo do tamanho da empresa e, principalmente, da existncia de um sistema da qualidade e do seu grau de desenvolvimento. Alguns dos rgos certificadores possuem programas de consultoria para auxiliar as empresas durante o processo de implementao. Caso a empresa opte por um destes programas ela dever, entretanto, escolher um outro rgo certificador para avaliar e certificar o seu sistema da qualidade, pois seria antitico um rgo certificador avaliar e certificar um sistema da qualidade que ele mesmo ajudou a implementar.VANTAGENS E DESVANTAGENSAs normas ISO so genricas, no se prendem a um produto ou um setor em particular, mas tratam da avaliao do processo produtivo como um todo, qualquer que seja ele. Essas normas foram denominadas srie ISO 9000. O sucesso dessas normas resultou fundamentalmente de dois fatores. Em primeiro lugar, o movimento de globalizao da economia, que levou constituio de produtos mundiais, tanto no que se refere utilizao de componentes oriundos dos mais variados rinces, como quanto ao uso dos mesmos. Portanto, tornou-se extremamente importante a existncia de uma marca que permitisse reconhecer que o fornecedor tem seu processo de produo minimamente controlado. Como segundo fator contributivo, a qualidade de avaliaes feitas por computadores em seus fornecedores, utilizando-se de especificaes diversas e em lugares cada vez mais distantes, tornou-se muito onerosa. Assim, mostrou-se altamente conveniente uma norma reconhecida mundialmente que permitisse a avaliao dos fornecedores por entidades independentes da relao contratual. Da o sucesso do certificado ISO 9000. Pelo seu carter sistmico, as normas da srie ISO 9000 no tratam diretamente da qualidade de produtos. Asseguram, entretanto, a estabilidade do seu processo de produo. A ttulo de ilustrao, pode-se dizer que o certificado ISO 9000 no garante que o vinho de uma determinada vincola seja mais saboroso que o de outra no-certificada, entretanto garantir a manuteno de suas caractersticas.O que as empresas ganham com o ISO 9000Alm dos motivos bvios de manter seus clientes e conquistar novos mercados, a implantao da ISO 9000 na empresa promove os seguintes ganhos, entre outros: foco no Cliente; eliminao de fluxos irracionais ou desnecessrios; aproximao das reas e eliminao de barreiras internas; a empresa vista pelos funcionrios com um todo; aumento do desempenho da empresa; reduo do desperdcio; aumento da participao dos funcionrios; aes baseadas em fatos e no em opinies; nfase nas causas dos problemas e no nos "culpados"; aumento da capacitao dos funcionrios; uniformidade e clareza de conceitos; cria uma cultura voltada para a Qualidade; cria bases slidas para programas de Qualidade total.H muitos outros ganhos possveis. Por estes e outros motivos que as normas ISO 9000 vem tendo no mundo inteiro ampla aceitao. Um processo que se inicie pela implementao de requisitos mnimos das normas ISO 9000 faz com que ocorram, paralelamente, outros processos fundamentais qualidade: criao de um novo conceito de administrao; mudana comportamental dos colaboradores; incio de um processo de potencializao dos funcionrios; melhorias contnuas e quebra de barreiras interdepartamentais; estabelecimento de uma carteira de clientes/fornecedores internos.Estas so, entre outras, algumas das transformaes pelas quais a empresa passa durante um processo de implementao das normas ISO 9000, podendo-se ainda ressaltar o treinamento e a capacitao dos colaboradores e a abertura de canais de comunicao com os fornecedores, com destaque para a parceria.ISO 14000 - Gesto AmbientalAs normas de meio ambiente no so um modismo: vieram para ficar. Atendem s novas exigncias do mercado, cada vez mais globalizado e competitivo, em que o fator de preservao ambiental estar cada vez mais relacionado com aceitao dos produtos, logo, com ampliao de vendas.As normasISO 14000 - Gesto Ambiental,foram inicialmente elaboradas visando omanejo ambiental,que significa o que a organizao faz para minimizar os efeitos nocivos ao ambiente causados pelas suas atividades (ISO, 2000).Assim sendo, essas normas fomentam a preveno de processos de contaminaes ambientais, uma vez que orientam a organizao quanto a sua estrutura, forma de operao e de levantamento, armazenamento, recuperao e disponibilizao de dados e resultados (sempre atentando para as necessidades futuras e imediatas de mercado e, conseqentemente, a satisfao do cliente), entre outras orientaes, inserindo a organizao no contexto ambiental.Tal como as normas ISO 9000, as normas ISO 14000 tambm facultam a implementao prtica de seus critrios. Entretanto, devem refletir o pretendido no contexto de Planificao ambiental, que inclui planos dirigidos a tomadas de decises que favoream a preveno ou mitigao de impactos ambientais de carter compartimental e inter-compartimental, tais como, contaminaes de solo, gua, ar, flora e fauna, alm de processos escolhidos como significativos no contexto ambiental.A normaISO 14001estabelece o sistema de gesto ambiental da organizao e, assim: avalia as conseqncias ambientais das atividades, produtos e servios da organizao; atende a demanda da sociedade; define polticas e objetivos baseados em indicadores ambientais definidos pela organizao que podem retratar necessidades desde a reduo de emisses de poluentes at a utilizao racional dos recursos naturais; implicam na reduo de custos, na prestao de servios e em preveno; aplicada s atividades com potencial de efeito no meio ambiente; aplicvel organizao como um todo.Ressalta-se, contudo, que nem as normas ISO 9000 nem aquelas relativas ISO 14000 so padres de produto. O padro de manejo do sistema nessas famlias de normas estabelece requerimentos para direcionar a organizao para o que ela deva fazer para manejar processos que influenciam a qualidade (ISO 9000) ou processos que influenciam o impacto das atividades da organizao no meio ambiente (ISO 14000). A natureza do trabalho desenvolvido na empresa e as suas especificidades em termos de demandas determinam os padres relevantes do produto que devam ser considerados no contexto das normas ISO (ISO, 2000).AISO - International Standardization for Organization uma organizao no-governamental sediada em Genebra, fundada em 23 de fevereiro de 1947 com o objetivo de ser o frum internacional de normalizao, para o que atua como entidade harmonizadora das diversas agncias nacionais.Noventa e cinco por cento da produo mundial esto representados na ISO por mais de uma centena de pases-membros, os quais so classificados em P (Participantes) e O (Observadores). A diferena fundamental entre ambos o direito de votao que os membros P tm nos vrios Comits Tcnicos, Subcomits e Grupos de Trabalho.Para exercer seus direitos, exigido que os pases estejam em dia com suas cotas anuais de participao e atuem de forma direta no processo de elaborao e aperfeioamento das normas. medida que aumentam as preocupaes com a manuteno e a melhoria da qualidade do meio ambiente, bem como a proteo da sade humana, organizaes de todos os tamanhos vem crescentemente voltando suas atenes para os potenciais impactos de suas atividades, produtos e servios. O desempenho ambiental de uma organizao vem tendo importncia cada vez maior para as partes interessadas, internas e externas. Alcanar um desempenho ambiental consistente requer comprometimento organizacional e uma abordagem sistemtica ao aprimoramento contnuo.Oobjetivo geralda ISO 14000 fornecer assistncia para as organizaes na implantao ou no aprimoramento de um Sistema de Gesto Ambiental (SGA). Ela consistente com a meta de Desenvolvimento Sustentvel e compatvel com diferentes estruturas culturais, sociais e organizacionais.Um SGA oferece ordem e consistncia para os esforos organizacionais no atendimento s preocupaes ambientais atravs de alocao de recursos, definio de responsabilidades, avaliaes correntes das prticas, procedimentos e processos.

Demandas de mercado e gesto ambientalO desenvolvimento sustentvel de uma regio agrcola requer a seleo de sistemas de produo que atentem para condies ambientais diversificadas, e conseqentemente, a escolha de tecnologias adequadas a cada um desses sistemas nesses ambientes. Devem, assim, contemplar caractersticas que propiciem a estabilidade ecolgica (qualidade do ambiente), econmica (rentabilidade) e social da regio.Nesse contexto, processos que fomentem aGesto Ambiental do Espao Agrriotornam-se fortes aliados implantao correta desses sistemas, uma vez que fornecem um conjunto de atividades de planificao, de prtica e de controle do espao rural que define a poltica ambiental local, seus objetivos e responsabilidades culminando com a produtividade desejada pelo produtor aliada a minimizao de impactos ambientais negativos.Assim, atravs da proposio de princpios, de diretrizes e de mecanismos de estruturao, controle e tomada de decises gerenciais (sistemas de acompanhamentos), promovem o uso, a proteo, a conservao e o monitoramento de recursos naturais e scio-econmicos do espao rural, tendo sempre em foco as vertentes ecolgicas, econmicas e sociais nessas atividades.Entretanto, as diferentes alternativas para implantar essa forma de se buscar sustentabilidade (definio de polticas regionais ou estaduais, poltica nacional de meio ambiente e planos verdes), impediam que seus benefcios fossem medidos com a acuidade necessria, com reprodutibilidade e, principalmente, comparveis a outros inmeros cenrios propostos internacionalmente.A partir da dcada de 80, houve um gradativo incremento na demanda por sustentabilidade da agricultura, fomentado pelos movimentos ambientalistas pela preservao dos recursos naturais, pela demanda de produo de produtos saudveis e ambientalmente corretos.A globalizao de mercados, instaurada a partir da dcada passada, aliada s correntes e demandas de uma populao mundial cada vez mais conscientizada e ativa na busca de seus direitos, culminaram na necessidade de um indicador com identidade visual prpria, reconhecido a nvel internacional, que assegurasse a produo dentro das demandas das boas prticas agrcolas de controle, exigidas pela sociedade. Aliam-se a elas os selos de certificao de qualidade de produto e de ambiente.A Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT), atua desde 1950 no desenvolvimento de programas de certificao apropriados a diversas reas da sociedade brasileira, em conformidade com os modelos internacionalmente aceitos e estabelecidos no mbito do Comit de Avaliao da Conformidade (CASCO) da International Standartization Organization (ISO).

A diretriz da ISO 14000A Diretriz 14000 especifica os elementos de um SGA e oferece ajuda prtica para sua implementao ou aprimoramento. Ela tambm fornece auxlio s organizaes no processo de efetivamente iniciar, aprimorar e sustentar o Sistema de Gesto Ambiental. Tais sistemas so essenciais para a habilidade de uma organizao em antecipar e atender s crescentes expectativas de desempenho ambiental e para assegurar, de forma corrente, a conformidade com os requerimentos nacionais e/ou internacionais.A ISO 14.001 inclui os elementos centrais do SGA a serem utilizados para certificao/registro. A ISO 14.000 inclui princpios e elementos adicionais que a organizao poder considerar.As organizaes podem considerar diferentes usos da srie ISO 14.000: Usando a ISO 14.000 - Diretrizes para Princpios, Sistemas e Tcnicas de Suporte, ou parte dela, para iniciar e/ou aprimorar seu SGA. A ISO 14.000 no destinada ao uso por entidades de registro. Usando a ISO 14001 - Especificao do Sistema de Gesto Ambiental, para alcanar certificao por terceiros. A ISO 14.001 destinada ao uso por entidades de registro. Usando a ISO 14.000 - Diretrizes ou a ISO 14.001 Especificaes, para reconhecimento de segunda parte, entre contratados, o que pode ser apropriado para algumas relaes comerciais. Usando documentos ISO pertinentes.A escolha depender de uma srie de fatores, tais como: Grau de maturidade da organizao: se j existir um gerenciamento sistemtico poder ser facilitada a introduo de um gerenciamento ambiental sistemtico. Possveis vantagens e desvantagens, influenciadas pela posio no mercado, reputao atual, relaes externas. Dimenso da organizao.A diretriz 14000 pode ser usada por organizaes de qualquer tamanho. Todavia, a importncia das Pequenas e Mdias Empresas (PME) vem sendo crescentemente reconhecida pelos governos e meios empresariais. A diretriz reconhece e acomoda as necessidades das PME.

Escopo da ISO 14000A ISO 14000 oferece diretrizes para o desenvolvimento e implementao de princpios e sistemas de gesto ambiental, bem como sua coordenao com outros sistemas gerenciais.Tais diretrizes so aplicveis a qualquer organizao, independente do tamanho, tipo ou nvel de maturidade, que esteja interessada em desenvolver, implementar e/ou aprimorar um SGA.As diretrizes so destinadas ao uso interno como uma ferramenta gerencial voluntria, no sendo apropriada para uso por parte de entidades de Certificao/Registro de SGA, como uma norma de especificaes.As diretrizes baseiam-se nos elementos centrais da especificao para SGA encontrados na ISO 14001 e incluem importantes elementos adicionais para um Sistema de Gesto Ambiental amplo.

Princpios e elementos de um SGAO ciclo do SGA segue a viso bsica de uma organizao que subscreve os seguintes princpios: Princpio 1: Uma organizao deve focalizar aquilo que precisa ser feito - deve assegurar comprometimento ao SGA e definir sua poltica. Princpio 2: Uma organizao deve formular um plano para cumprir com sua poltica ambiental. Princpio 3: Para uma efetiva implantao, uma organizao deve desenvolver as capacidades e apoiar os mecanismos necessrios para o alcance de suas polticas, objetivos e metas. Princpio 4: Uma organizao deve medir, monitorar e avaliar sua performance ambiental. Princpio 5: Uma organizao deve rever e continuamente aperfeioar seu sistema de gesto ambiental, com o objetivo de aprimorar sua performance ambiental geral.Com isto em mente, o SGA mais observado como uma estrutura de organizao, a ser continuamente monitorada e renovada, visando fornecer orientao efetiva para as atividades ambientais de uma organizao, em resposta a fatores internos e externos em alterao. Todos os membros de uma organizao devem assumir a responsabilidade pela melhoria ambiental.