apoyo a la gestión logística de una red de...
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA DE SISTEMAS
AAPPOOYYOO AA LLAA GGEESSTTIIÓÓNN LLOOGGÍÍSSTTIICCAA DDEE
UUNNAA RREEDD DDEE FFAARRMMAACCIIAASS..
Yulimar Alexandra Quintero Urbina
Tutor: Ing. José Luis González
Caracas, Julio 2002
ii
DERECHO DE AUTOR
Cedo a la Universidad Metropolitana el derecho de reproducir y difundir el
presente trabajo, con las únicas limitaciones que establece la legislación
vigente en materia de derecho de autor.
En la ciudad de Caracas, a los 10 días del mes de Julio de 2002
Yulimar A. Quintero Urbina
C.I. 12.910.263
iii
APROBACIÓN
Considero que el Trabajo de Grado titulado
“APOYO A LA GESTIÓN LOGÍSTICA DE UNA RED DE FARMACIAS”
elaborado por la ciudadana
YULIMAR ALEXANDRA QUINTERO URBINA
para optar al título de
INGENIERO DE SISTEMAS
reúne los requisitos exigidos por la Escuela de Ingeniería de Sistemas de la
Universidad Metropolitana, y tiene méritos suficientes como para ser
sometido a la presentación y evaluación exhaustiva por parte de un jurado
examinador que se designe.
En la ciudad de Caracas, a los 10 días del mes de Julio de 2002.
Ing. José Luis González
iv
ACTA DE VEREDICTO
Nosotros los abajo firmantes, constituidos como jurado examinador y
reunidos en Caracas el día 25 de Julio de 2002, con el propósito de evaluar el
Trabajo de Grado titulado
“APOYO A LA GESTIÓN LOGÍSTICA DE UNA RED DE FARMACIAS”
presentado por la ciudadana
YULIMAR ALEXANDRA QUINTERO URBINA
para optar por el título de
INGENIERO DE SISTEMAS
emitimos el siguiente veredicto:
Aprobado Notable Sobresaliente
Sobresaliente con Mención Honorífica
Observaciones:
Prof. José Hernández Prof. Manuel Vieira Prof. José L. González
v
AGRADECIMIENTOS
El logro de este trabajo no habría sido posible sin la valiosa ayuda de muchas
personas que dispusieron de su tiempo y energía para la culminación de este esfuerzo.
Entre ellas quisiera agradecer primeramente al profesor José Hernández por todo su
apoyo, sus oportunas correcciones y su enorme calidad como profesor.
También quisiera agradecer a todo el personal que labora en la Droguería del Oeste
C.A. quienes gentilmente abrieron sus puertas para permitir la elaboración de este
proyecto; especialmente a “Las Chicas de la Recepción”.
Al Dr. Edgar Vásquez, al Lic. Osmel Manzano y a toda la familia de “Galenus 2000”
por el tiempo y el apoyo necesarios para la culminación de este Trabajo de Grado.
A la Ing. Adriana Correia, por su guía, comentarios y valiosos consejos en momentos
clave de la investigación.
A la familia Hernández Colautti por haber apoyado desde el principio la llegada de
este momento.
Y finalmente al tutor, quien dio todo de sí durante la elaboración de este proyecto.
vi
DEDICATORIA
Gracias a Dios por darme esta hermosa esta oportunidad de aprender: todo mi trabajo es para Él.
A quienes han hecho todo por la Verdad. A todos los seres que luchan y han luchado por todas las cosas valiosas y hermosas de este mundo.
A mi madre por ser el ejemplo de persona que más admiro y deseo seguir; a mi padre porque su amor y sacrificio sin límite me acompañan siempre: a ustedes les debo todo lo bueno de mi ser.
A mi hermana e infalible amiga Verónica, por recordarme siempre con toda su sabiduría que tengo la fortuna de vivir y aprender a su lado. A mis hermanitos Ángel y José por recordarme que construimos el futuro para quienes vienen después. A Alexander, por enseñarme cada día lo que significa ser un solo corazón. Te quiero. A toda mi familia y mis amigos, por comprender y estar presentes siempre, incluso en los momentos más difíciles.
A Pedro, Kathy, Adriana, Haydée y Nelson por ser los mejores amigos que se pueda tener en la universidad. A Raúl y Lucía por su apoyo y confianza “Cero Kelvin” A José Alberto Briceño, por ser el inseparable compañero de trabajo y amigo en la mayor parte de la carrera de quien aprendí tantas cosas: Pinche, siempre serás mi mejor “partner”!
Pero muy especialmente, a tod@s aquell@s que me han enseñado las más difíciles lecciones de paciencia, madurez, perdón, confianza, humildad y fé de mi vida: gracias por ayudarme a aprender que el espíritu no tiene límites para aprender y crecer.
vii
TABLA DE CONTENIDO
DERECHO DE AUTOR........................................................................................ ii
APROBACIÓN ...................................................................................................... iii
ACTA DE VEREDICTO....................................................................................... iv
AGRADECIMIENTOS .......................................................................................... v
DEDICATORIA .................................................................................................... vi
TABLA DE CONTENIDO.................................................................................. vii
LISTA DE TABLAS Y FIGURAS .......................................................................... x
Tablas ................................................................................................................................................. x
Figuras................................................................................................................................................ x
SUMARIO............................................................................................................. xii
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO ............................ Error! Bookmark not defined.
1. LOGÍSTICA................................................................................................................................. 14 1.1 DEFINICIÓN ........................................................................................................................ 14 1.2 ELEMENTOS DEL SISTEMA LOGÍSTICO .......................................................................... 16
1.3.1 Procesamiento de Pedidos ............................................................................................. 19 1.3.2 Transporte...................................................................................................................... 22 1.3.3 Almacenaje..................................................................................................................... 25 1.3.4 Inventario....................................................................................................................... 27 1.3.5 Procura .......................................................................................................................... 30 1.3.6 Atención al Cliente......................................................................................................... 32
1.4 SERVICIO AL CLIENTE ....................................................................................................... 33 1.5 CADENA DE SUMINISTRO ................................................................................................. 39
2. GESTIÓN..................................................................................................................................... 42 2.1 CONTABILIDAD DE COSTOS............................................................................................. 43 2.2 ANÁLISIS DE COSTOS TOTALES........................................................................................ 44 2.3 COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES ................................................................................ 45
viii
2.3.1 Metodología de Análisis de Actividades ........................................................................ 46 2.3.2 Metodología de Asignación de costos............................................................................ 51
3. MODELOS MATEMÁTICOS..................................................................................................... 57 3.1 PROGRAMACIÓN META..................................................................................................... 57
3.1.1 Elementos....................................................................................................................... 57 3.1.2 Características............................................................................................................... 59 3.1.3 Clasificación .................................................................................................................. 60 3.1.4 Algoritmo de Solución.................................................................................................... 60
3.2 PROGRAMACIÓN DINÁMICA ............................................................................................ 62 3.2.1 Elementos....................................................................................................................... 63 3.2.2 Características............................................................................................................... 65 3.2.3 Clasificación .................................................................................................................. 66 3.2.4 Algoritmo de Solución.................................................................................................... 66
4. SISTEMAS DE APOYO A LAS DECISIONES ......................................................................... 69 4.1 DEFINICIÓN ........................................................................................................................ 69 4.2 ELEMENTOS ........................................................................................................................ 70 4.3 CARACTERÍSTICAS ............................................................................................................. 70
CAPÍTULO II: DESARROLLO METODOLÓGICO Error! Bookmark not defined.
1. IDENTIFICACIÓN...................................................................................................................... 74
2. CONCEPTUALIZACIÓN ........................................................................................................... 88 2.1 EL SERVICIO AL CLIENTE ................................................................................................. 89 2.2 LOS COSTOS ........................................................................................................................ 96 2.3 LAS RELACIONES ENTRE SERVICIO Y COSTOS.............................................................. 97
3. FORMALIZACIÓN.................................................................................................................. 106 3.1 MODELO ABC.................................................................................................................... 106 3.2 PROBLEMA DE PROGRAMACIÓN META ....................................................................... 116 3.3 PROBLEMA DE PROGRAMACIÓN DINÁMICA............................................................... 123 3.4 HERRAMIENTA “LOGYFARM”........................................................................................ 130
3.4.1 Diagramas de Flujos de Datos (DFD)......................................................................... 131 3.4.2 Diagrama de Entidad Relación (DER) ........................................................................ 134
4. IMPLEMENTACIÓN ................................................................................................................ 136
5. PRUEBAS, REDEFINICIÓN E INTEGRACIÓN..................................................................... 137
ix
CAPÍTULO III: RESULTADOS Y ANÁLISIS........... Error! Bookmark not defined.
CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES . Error! Bookmark
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1. CONCLUSIONES...................................................................................................................... 156 1.1 ACERCA DEL PROBLEMA PLANTEADO......................................................................... 156 1.2 ACERCA DEL MODELO.................................................................................................... 157 1.3 ACERCA DE LA METODOLOGÍA DE DESARROLLO..................................................... 157 1.4 ACERCA DE LOS OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ................................................ 158 1.5 ACERCA DEL CONTACTO CON LA EMPRESA............................................................... 159 1.6 EN GENERAL...................................................................................................................... 160
2. RECOMENDACIONES ............................................................................................................ 162
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................... Error! Bookmark not defined.
APÉNDICES ............................................................... Error! Bookmark not defined.
APÉNDICE A: Organigrama Droguería del Oeste C.A................................................................. 173
APÉNDICE B: Entrevistas Droguería............................................................................................ 175
APÉNDICE C: Personal entrevistado ............................................................................................ 176
APÉNDICE D: Diagrama Funcionamiento Droguería...................... Error! Bookmark not defined.
APÉNDICE E: Entrevistas a Farmacias ........................................................................................ 178
APÉNDICE F: Criterios de Racionalización de Actividades ......................................................... 179
APÉNDICE G: Formato de Análisis de Actividades ..................................................................... 182
APÉNDICE H: Recursos de la Empresa ........................................................................................ 183
APÉNDICE I: DFD Nivel 2.3 ........................................................... Error! Bookmark not defined.
x
LISTA DE TABLAS Y FIGURAS
Tablas
Tabla 1: Clasificación de farmacias por tipo de afiliación, 90.
Tabla 2: Aspectos relevantes del servicio (Farmacias), 91.
Tabla 3: Aspectos relevantes del servicio (Droguería), 92.
Tabla 4: Definición de indicadores de servicio seleccionados, 93.
Tabla 5: Rangos de valores para los diferentes niveles de servicio, 94.
Tabla 6: Matriz de incidencias entre elementos del sistema logístico, 98.
Tabla 7: Lista de Actividades, 114.
Figuras
Figura 1: Relaciones de incidencia en logística, 17.
Figura 2: Elementos del sistema logístico, 18.
Figura 3: Factores que afectan el desempeño financiero en Volvo, 35.
Figura 4: Gestión de la Cadena de Suministro, 40.
Figura 5: Metodología de Análisis de Actividades, 46.
Figura 6: Mapa de Actividades, 50.
Figura 7: Metodología de Asignación de Costos, 51.
Figura 8: Modelo de Asignación de Costos ABC, 56.
Figura 9: Representación de un Nivel de Servicio al Cliente, 95.
Figura 10: Relación entre niveles de servicio y costos logísticos, 99.
Figura 11: El enfoque sistémico en la elaboración del modelo matemático, 101.
Figura 12: Enlace entre los ejes de la investigación, 105.
Figura 13: Diagrama de Precedencia de Actividades, 113.
Figura 14: Representación gráfica del problema de Prog. Dinámica, 124.
xi
Figura 15: Diagrama de Contexto, 132.
Figura 16: Diagrama de Flujo de Datos Nivel 1, 133.
Figura 17: Diagrama de Entidad-Relación, 135.
Figura 18: Pantalla Datos iniciales, 145.
Figura 19: Pantalla Costos por Función, 146.
Figura 20: Pantalla Costos por Atención al Cliente, 147.
Figura 21: Pantalla Costos por Administración, 148.
Figura 22: Pantalla Costos por Inventario, 149.
Figura 23: Pantalla Costos por Procura, 150.
Figura 24: Pantalla Costos por Gestión del Pedido, 151.
Figura 25: Pantalla Costos por Transporte, 152.
Figura 26: Pantalla Recursos Asignados, 153.
xii
SUMARIO
Autor: Yulimar Quintero Urbina Caracas, Julio de 2002
Tutor: Ing. José Luis González
En el exigente entorno actual, las empresas necesitan desarrollar nuevas
estrategias que aseguren su exitosa participación en el mercado; la idea de
ganar ventajas competitivas a largo plazo por medio del Servicio al Cliente ha
cobrado gran fuerza en los últimos años, generando una creciente tendencia
global hacia la integración a todo nivel de entes y procesos productivos. De la
misma manera, se ha comprobado a nivel mundial la utilidad de la Logística
como medio idóneo para el logro sustentable de estos fines.
Tales son los fundamentos del presente trabajo, el cual se elaboró para la
empresa Droguería del Oeste C.A., buscando fortalecer los nexos con sus
clientes a través del Servicio y apoyado en la Gestión Logística. Su
originalidad radica en el modelo de decisiones elaborado, el cual establece
una relación de incidencia entre los aspectos cualitativos del Servicio al
Cliente y los Costos de funcionamiento del Sistema Logístico de una
organización.
La utilización de la aplicación desarrollada en base al modelo anterior
permitirá al usuario evaluar en función de los costos los cambios en los
Niveles de Servicio al Cliente, permitiéndole el establecimiento de diferentes
estrategias que garanticen el crecimiento sostenido de su rentabilidad.
CAPÍTULO I:
MARCO
TEÓRICO
14Marco Teórico
1. LOGÍSTICA
1.1 DEFINICIÓN
Según la definición oficial establecida por el Consejo de Gestión Logística
(CLM por sus siglas en inglés de Council of Logistics Management), la Gestión
Logística es: “el proceso de planeamiento, implementación y control eficiente
y a costos razonables del flujo y almacenamiento de materias primas,
inventarios de productos en proceso, de productos terminados y toda la
información relacionada comprendida entre el punto de origen y el punto de
consumo final, con el propósito de satisfacer los requerimientos del cliente”.
Para llevar a cabo el propósito de dotar a los clientes de productos y servicios
en óptimas condiciones de precio y valor, la Organización debe coordinar de
manera global todos los flujos de materiales e información existentes entre la
miríada de actividades que se ejecutan. Desde la adquisición de materias
primas hasta la entrega de producto terminado, el alcance de la Gestión
Logística abarca todas las áreas funcionales de la empresa, incluyendo las
relaciones con los proveedores y los clientes.
15Marco Teórico
Por lo tanto, este concepto es válido para cualquier tipo de Empresa, sin
importar el origen de su capital (Gubernamental o Privada), el sector al que
pertenece (Manufactura o Servicios) o su posición en la cadena de suministro
(Proveedor, Intermediario o Cliente).
Se define Sistema como “Una reunión o conjunto de elementos
interrelacionados”. (Van Gigch, 1995, p.17). En esta premisa fundamental se
basa el Enfoque de Sistemas, el cual incluye la totalidad de los elementos del
sistema estudiado, así como sus interacciones y sus interdependencias, por lo
que la observación aislada de los elementos impide observar el efecto real
sobre la totalidad del conjunto.
Por ende, la Logística se considera un Sistema, donde los elementos
corresponden a los Recursos de la Organización, las interrelaciones
corresponden a las Actividades, los insumos están representados por los
flujos de Materiales e Información y cuya Salida o “output” principal es el
Servicio al Cliente, al proveer consistentemente utilidad de tiempo y plaza.
16Marco Teórico
1.2 ELEMENTOS DEL SISTEMA LOGÍSTICO
Según Lambert et al (1995), un Sistema Logístico se compone a su vez de
varios subsistemas, los cuales se diferencian principalmente por generar
categorías de costos distintas (p. 21). Estos subsistemas agrupan todas las
actividades requeridas dentro de la organización para facilitar el flujo de
productos desde un punto de origen hasta un punto de consumo, en un total
de 6 categorías, las cuales son:
ATENCIÓN AL CLIENTE
PROCESAMIENTO DE PEDIDOS
TRANSPORTE
INVENTARIO
ALMACENAJE
PROCURA
17Marco Teórico
En la siguiente figura se muestra la interacción entre los elementos del
sistema logístico:
ATENCIÓN AL CLIENTE
INVENTARIO
ALMACENAJE
TRANSPORTE
PROCURA
PROCESAMIENTODEL PEDIDO
ATENCIÓN AL CLIENTE
ATENCIÓN AL CLIENTE
INVENTARIOINVENTARIO
ALMACENAJEALMACENAJE
TRANSPORTETRANSPORTE
PROCURAPROCURA
PROCESAMIENTODEL PEDIDO
PROCESAMIENTODEL PEDIDO
FIGURA 1: RELACIONES DE INCIDENCIA ENTRE ELEMENTOS DEL SISTEMA LOGÍSTICO (FUENTE: Lambert et al)
De esta manera, se visualiza la influencia de un subsistema sobre el resto,
por lo que tales relaciones entre elementos también se denominan Relaciones
de Incidencia. Bajo este enfoque, se admite la existencia de los “puntos de
apalancamiento” mencionados por Sengue (1995), o puntos sobre los cuales
se pueden realizar acciones cuyos resultados tienen gran impacto sobre el
desempeño global del sistema.
18Marco Teórico
En la empresa, los elementos del sistema logístico se clasifican en tres
grandes áreas de influencia, de acuerdo al grado de relación directa con
entes externos a la organización: interacción con los proveedores (flujos de
entrada), procesos internos e interacción con los clientes (flujos de
salida). Esto es en función de la orientación de los flujos de materiales e
información dentro de la empresa, tal y como se visualiza en la siguiente
figura:
PROVEEDORES CLIENTESINVENTARIO
PROCURA
ALMACENAJE
TRANSPORTE
ATENCIÓNAL CLIENTE
PROCESAMIENTODEL PEDIDO
FLUJOS DE SALIDAFLUJOS DE ENTRADA PROCESOS INTERNOS
PROVEEDORES CLIENTESINVENTARIO
PROCURA
ALMACENAJE
TRANSPORTE
ATENCIÓNAL CLIENTE
PROCESAMIENTODEL PEDIDOPROVEEDORESPROVEEDORES CLIENTESCLIENTESINVENTARIO
PROCURA
ALMACENAJE
TRANSPORTETRANSPORTE
ATENCIÓNAL CLIENTEATENCIÓN
AL CLIENTE
PROCESAMIENTODEL PEDIDO
PROCESAMIENTODEL PEDIDO
FLUJOS DE SALIDAFLUJOS DE ENTRADA PROCESOS INTERNOS
FIGURA 2: ELEMENTOS DEL SISTEMA LOGÍSTICO
FUENTE: Elaboración propia
19Marco Teórico
1.3.1 Procesamiento de Pedidos
Esta función logística, también denominada Gestión del Pedido, comprende
todas las actividades y flujos de información asociados al Ciclo de
Procesamiento del Pedido.
Por Ciclo de Procesamiento del Pedido se entiende la serie de pasos que se
extienden desde el registro de solicitud de mercancía por parte del cliente
(pedido) hasta la recepción de los productos en condiciones aceptables para
la colocación en inventarios del demandante. Éste comprende seis actividades
claves:
1° Preparación y transmisión del pedido (por parte del cliente)
2° Recepción del pedido (por parte de la empresa)
3° Procesamiento del pedido
4° Despacho y empaque de productos en almacén
5° Envío del pedido
6° Entrega del pedido al cliente
El objetivo primario de esta función logística es proporcionar una red de
comunicación que permita el enlace eficaz entre la organización y sus
20Marco Teórico
clientes, por lo cual se considera la interfase principal de la organización al
recibir directamente el insumo de información que activa todos los
engranajes del sistema logístico; por ser éstos los flujos de entrada, es la
función que mayormente se ha beneficiado del uso y avances en Tecnologías
de Información.
A nivel operativo, el registro de pedidos desencadena otras actividades
logísticas, tales como la determinación del tipo y la secuencia de carga de las
unidades de transporte, la asignación de inventario y preparación de listas de
despacho y empaque, la actualización de existencias, sustrayendo los
productos despachados, la preparación de documentos de entrega y el envío
de productos a los clientes.
A su vez, el procesamiento de pedidos garantiza el insumo de información
necesario para el funcionamiento de los sistemas de información logística
(LIS por sus siglas en inglés de Logistics Information Systems) de una
empresa, permitiendo a la gerencia la toma de diferentes tipos de decisiones
a mediano y largo plazo, tales como: penetración de nuevos mercados,
cambios en el diseño del empaque, selección entre adquisición de flota de
transporte particular o subcontratación de empresas de envíos, aumento o
reducción de inventarios, determinación de la rentabilidad de los clientes,
21Marco Teórico
establecimiento de Niveles de Servicio al Cliente, selección entre almacenaje
público o privado, determinación del número de almacenes y automatización
del Ciclo de Procesamiento del Pedido, entre otros.
Dada la gran cantidad de áreas y actividades afectadas directamente por el
registro de pedidos, esta función logística incluye los sistemas de información
y comunicaciones dentro de la empresa que permiten que el Ciclo de
Procesamiento de Pedidos se lleve a cabo de manera más rápida, precisa y
eficaz. Así, un sistema de procesamiento de pedidos puede comunicar
información útil a lo largo y ancho de la organización, favoreciendo la
realización de pronósticos en Mercadeo, la Planificación de Flujos de Caja en
Finanzas y Planificación de la Producción. Inclusive, puede permitir una
reducción drástica en la variabilidad y el tiempo inherente al ciclo de
Procesamiento del Pedido, incrementando por consiguiente la calidad del
Servicio ofrecido por la empresa.
22Marco Teórico
1.3.2 Transporte
El Transporte es la función logística que traslada físicamente los productos
desde su lugar de fabricación hasta el lugar de la demanda. Este movimiento
a través del espacio entre mercados separados geográficamente, proporciona
valor añadido a los clientes al hacer llegar los productos a tiempo, intactos y
en las cantidades requeridas.
Según Lambert et al (1995), el transporte crea la utilidad de plaza y
contribuye a la utilidad de tiempo que añade valor al producto a los ojos del
cliente; por otra parte, la disponibilidad, idoneidad y costos de transporte
están estrechamente relacionadas con el tipo de productos a elaborar, la
ubicación de las instalaciones, la ubicación de los puntos de venta y la
selección de los puntos de suministro (p. 217). Por estas razones, es uno de
los mayores costos logísticos y puede llegar a representar una proporción
importante del precio de venta final del producto
Existen diversos factores que deben ser considerados para obtener el mayor
rendimiento en la relación costo / beneficio al seleccionar el tipo de
transporte. Estos pueden agruparse en dos categorías principales:
relacionados con el producto y relacionados con el mercado.
23Marco Teórico
RELACIONADOS CON EL PRODUCTO: incluyen aspectos como la
relación entre el volumen del producto y su peso; el grado en el cual
un producto o material puede llenar la totalidad del espacio disponible
en un vehículo de transporte; el grado de dificultad para manipular el
producto; la fragilidad del producto transportado y el grado de peligro
de contacto para el caso de ciertas sustancias químicas.
RELACIONADOS CON EL MERCADO: incluyen factores como el
grado de competencia existente en servicios de transporte; la
ubicación de los mercados servidos y por lo tanto las distancias que
deben ser recorridas; la naturaleza y extensión de las regulaciones
gubernamentales impuestas en el área de transporte; el tráfico
entrante y saliente de un mercado específico; la estacionalidad en el
movimiento de productos y la movilidad a nivel nacional e
internacional, entre otros.
El Transporte puede tener diferentes modalidades dependiendo del medio de
envío; éste puede ser por agua (sea marítimo o fluvial), por carretera
(generalmente en camiones), por vía férrea, por aire o por ductos y es
seleccionado de acuerdo a las necesidades y posibilidades de la empresa.
24Marco Teórico
Otras opciones de transporte incluyen los denominados agentes
transportistas, servicios de cargo aéreo y proveedores en tercera parte de
servicios logísticos (3PL por sus siglas en inglés de “Third Part Logistics”),
entre otros. Con el énfasis progresivo que se le ha dado a la Gestión de la
Cadena de Suministro, cada vez más empresas están utilizando como opción
los 3PL por representar numerosas ventajas que incluyen el manejo de la
información acerca de los envíos, permitiendo la concentración de recursos y
esfuerzo en las actividades clave de la empresa.
El impacto del transporte sobre el Servicio al Cliente es uno de los más
significativos. Existen ciertas características del transporte que afectan en
mayor medida el Servicio al Cliente dotado por la empresa, como por ejemplo
la consistencia en las entregas, el tiempo en tránsito, la capacidad de
efectuar entregas “puerta a puerta”, la capacidad de manipular una gran
variedad de productos y de satisfacer las demandas especiales de los
clientes, el desempeño en cuanto a daños y pérdidas y la habilidad de la
empresa transportadora para dotar de servicios adicionales al transporte
básico de mercancías, entre otros.
25Marco Teórico
1.3.3 Almacenaje
Un almacén es el espacio físico donde se acumulan las materias primas,
productos semielaborados, productos acabados u otros elementos a la espera
de su utilización en el proceso productivo o de su entrega al cliente. Su
existencia se justifica al existir motivos que obligan a las empresas a
acumular mercancías durante un determinado período de tiempo.
La función logística de almacenaje se encarga del manejo y conservación de
productos en y entre los puntos de origen y los puntos de consumo,
proporcionando información a la Gerencia acerca del estatus, condición y
disposición de los artículos preservados.
En los almacenes se guardan todo tipo de productos, manejando
principalmente cuatro ciclos: Recepción, Guarda, Selección y Embarque. El
tipo de almacenaje puede representar cierto valor añadido sobre el producto
y el procesamiento de la información que generan sus operaciones puede
variar.
26Marco Teórico
Los tipos de almacenes pueden ser clasificados según el tipo de producto
almacenado, según su función en la logística de distribución, según las
técnicas de manipulación o según la modalidad de uso.
Los almacenes pueden ser Públicos, contratándose los servicios de un tercero
para almacenar los productos en un espacio físico arrendado por la empresa.
En este tipo de almacén el espacio total es compartido puesto que presta los
mismos servicios a otras empresas y el alcance del servicio puede variar
dependiendo de los servicios que se contraten para ser efectuados por el
tercero en cuestión. Mientras que en la modalidad Privada, la empresa es la
dueña de los espacios físicos para almacenaje, ocupándose de todas las
operaciones de carga, descarga y movimiento de productos dentro del
almacén.
Dentro de la red logística, la disposición de los almacenes afecta
directamente tanto la estructura de costos globales como la capacidad de
servicio del sistema logístico, por lo cual las decisiones en cuanto a
almacenaje pueden ser estratégicas u operativas.
Las decisiones estratégicas se ocupan de la ubicación de los recursos
logísticos a largo plazo para apoyar de manera consistente y efectiva los
27Marco Teórico
objetivos y políticas de la organización, mientras que las decisiones
operativas se encargan de las actividades que se llevan a cabo diariamente
dentro del almacén, tales como: la movilización de mercancías, recepción y
envío de embarques, organización y ubicación de productos dentro del
almacén, distribución física de estanterías y maquinarias, uso de tecnología
para apoyar los procesos y otros. En algunos casos, el diseño del empaque
también debe ser considerado pues puede influir en gran manera sobre las
operaciones de manejo interno de mercancías en el almacén.
1.3.4 Inventario
El inventario es la acumulación de cualquier producto o recurso utilizado
dentro de la organización con la finalidad de cumplir a tiempo con la
demanda, ofreciendo al cliente una alta disponibilidad del producto al
momento de la transacción comercial.
La manutención de inventarios persigue múltiples propósitos, entre los cuales
se encuentran: el logro de economías de escala al hacer ahorros por compras
en cantidad; el equilibrio en las variaciones entre la oferta y la demanda; la
satisfacción de la demanda aún a pesar de su estacionalidad sin afectar la
28Marco Teórico
capacidad de producción de manera permanente; capacidad para permitir la
especialización en la producción y la seguridad ante las variaciones en la
demanda o la variabilidad en el ciclo de reaprovisionamiento, debidas a
especulaciones en compras o posible falta de suministros.
Existen diferentes tipos de inventarios dependiendo de la razón de su
existencia: el Inventario Básico está constituido por los productos elaborados
en el ciclo de producción, el cual es requerido para satisfacer la demanda
bajo condiciones de certeza. El Inventario en tránsito se compone de los
productos enviados de una localidad a otra, pero que no están disponibles
para su uso o venta. El Inventario de Seguridad es adicional al inventario
básico y se mantiene debido a la incertidumbre en la demanda o en los
tiempos de entrega. El Inventario Especulativo existe por razones distintas a
simplemente satisfacer la demanda actual: bien sea para recibir descuentos
por volúmenes en compras, por escasez de materia prima o bien por una
variación relevante en el precio. El Inventario Estacional es una variedad de
inventario especulativo que involucra la acumulación de productos antes del
comienzo de un período estacional. Por último, el Inventario Muerto abarca
los productos para los cuales no se ha registrado demanda durante un
período específico de tiempo.
29Marco Teórico
La Gestión de Inventarios es una inversión cuantiosa para la organización,
pudiendo llegar a representar más del 50% de las ventas, por lo cual los
objetivos de la misma son incrementar la rentabilidad corporativa, predecir el
impacto de políticas corporativas sobre los niveles de inventario y minimizar
el costo total de las actividades logísticas satisfaciendo simultáneamente las
necesidades de Servicio al Cliente.
Un sistema de Gestión de Inventarios es el conjunto de políticas y
procedimientos de control para manejar los niveles de inventario y
determinar qué niveles deben mantenerse, cuándo debe reponerse, y de qué
tamaño deben ser las órdenes.
El patrón de la demanda incide directamente sobre el sistema de Gestión de
Inventarios, el cual puede ser de dos tipos: Pull o Push. Estos sistemas se
distinguen entre sí por la manera en que la empresa maneja la producción. Si
una empresa sólo produce cuando el cliente así lo requiere, es un sistema
Pull porque “hala” del inventario para satisfacer la demanda existente. Al
contrario, si una firma produce de acuerdo a pronósticos y previsiones
anticipadas en ventas, es un sistema Push dado que “empuja” sus inventarios
al mercado anticipándose a las ventas.
30Marco Teórico
La Tasa de Llenado es una medida común de desempeño del Servicio al
Cliente en inventarios, y es definida la proporción entre productos solicitados
y productos entregados. Por lo tanto, bajos niveles de inventario pueden
reducir la Tasa de Llenado, mermar el Servicio al Cliente y producir pérdidas
en Ventas.
1.3.5 Procura
Según Castan et al (2002), se define Procura como: “La función logística que
cubre y garantiza el aprovisionamiento de los materiales, componentes,
bienes y servicios necesarios para que la empresa desarrolle adecuadamente
sus operaciones en las mejores condiciones posibles de cantidad, calidad y
plazo”. En sí, Procura es el área responsable de la obtención de productos y/o
servicios en condiciones adecuadas de lugar, momento, cantidad, calidad y
precio.
La función de Procura tiene múltiples objetivos, entre los cuales se cuentan el
proceso de selección de los proveedores, la negociación de las condiciones de
compra de insumos en cuanto a precio, plazo de entrega, cantidad, calidad,
servicio y oportunidad; y la minimización del costo de aprovisionamiento a la
31Marco Teórico
vez que la reducción en el riesgo del mismo. De esta manera, la función de
Compras en su concepto más genérico, se incluye como parte de las
actividades del área de Procura.
Las actividades llevadas a cabo por esta función sobrepasan los límites de la
Empresa. Visto bajo el Enfoque de Sistemas, incide directamente sobre la
calidad de los productos o salidas del sistema al determinar la calidad de las
entradas de materiales, información y servicio del mismo.
A lo largo del tiempo, esta función logística ha pasado gradualmente de ser
meramente operativa hasta cobrar importancia estratégica para la
organización, al ser reconocido su impacto sobre el éxito de la misma. Como
responsable de todos los flujos de entrada o insumos, es el eslabón que
enlaza la empresa con los proveedores, apoyando así la Gestión de la Cadena
de Suministro.
Una gestión efectiva en la función de Procura repercute en gran medida
sobre el Servicio al Cliente; al controlar la calidad de los materiales y
mercancías obtenidos, así como la selección de proveedores que garanticen
la continuidad en las entregas, se reducen las devoluciones por parte del
cliente debidas a fallas en el producto, se mantiene la consistencia y
32Marco Teórico
continuidad en la producción y se reducen al mínimo los costos por
adquisición y manutención de materiales, entre otros beneficios.
1.3.6 Atención al Cliente
Atención al Cliente es la función logística que se encarga de interactuar con el
cliente antes, durante y después de realizada la transacción comercial de
adquisición de bienes y /o servicios. Por esta razón, su objetivo principal es
canalizar de manera efectiva todas las comunicaciones entre la empresa y el
cliente, para asegurar que éste se encuentra satisfecho con el producto /
servicio obtenido. Esta función abarca múltiples actividades, como por
ejemplo el suministro de información a los clientes acerca de las políticas de
servicio de la empresa, variedad y características de los productos o modos
de financiamiento. También se ocupa de mantener al cliente informado de las
existencias actuales, del estado del pedido efectuado y de las posibles
eventualidades que puedan presentarse en el intervalo de registrar un pedido
y recibirlo. Por otra parte, Atención al Cliente se encarga de coordinar el
servicio de partes y repuestos en caso de ser necesario, al igual que de la
canalización de quejas y reclamos a las instancias pertinentes dentro de la
organización para su eventual resolución.
33Marco Teórico
La importancia de esta función es capital puesto que representa una de las
interfases directas con el cliente, a través de la cual se puede obtener
información veraz que indique cuán satisfecho se encuentra con los
productos y servicios ofrecidos por la empresa; a su vez está encargada de la
ejecución de las Auditorías de Servicio al Cliente, así como del control y
seguimiento del cumplimiento de las políticas de servicio a lo largo y ancho
de la organización.
1.4 SERVICIO AL CLIENTE
En la definición de la Enciclopedia Barsa (1987), el Servicio es “cualquier
labor ejecutada para el beneficio de otro”. El concepto de Servicio al Cliente
varía de acuerdo a la naturaleza de la organización. Dentro de la empresa,
este concepto puede ser enfocado de diferentes maneras, dependiendo de su
preponderancia a nivel organizacional: desde ser considerado como una
actividad o función de la Empresa hasta conformar parte integral de una
filosofía corporativa.
En el marco organizacional, el Servicio al Cliente se puede definir como
“...una filosofía orientada hacia el consumidor final, que integra y administra
34Marco Teórico
todos los elementos de interacción con el cliente, en el marco de una
combinación óptima de costos y servicio previamente establecida ”.(La Londe
y Zinszer, 1976, p. iv). En las últimas décadas, los niveles gerenciales han
insistido en la búsqueda de estrategias que proporcionen un valor superior a
los ojos del cliente: en mercados altamente competidos es necesario añadir
valor al producto / servicio por diferenciación mediante costos más bajos.
Paralelamente, los mercados se han vuelto mucho más exigentes y sensibles
al servicio con el paso del tiempo. Por ende, la importancia del Servicio al
Cliente radica en su potencial como medio de diferenciación y por lo tanto de
obtención de ventajas competitivas sustentables para la empresa. De acuerdo
a Johnson y Gustafsson (2000), “la provisión de productos y servicios de alta
calidad alimenta relaciones sólidas con los clientes, asegurando futuros flujos
de ingresos. Al no darle al cliente ninguna razón para cambiar –y todas las
razones para quedarse- se les aísla de la competencia”. De esta manera se
ilustra la razón que convierte el Servicio al Cliente en un punto de
apalancamiento para la captación y retención de clientes, con miras a
incrementar la rentabilidad de la empresa a largo plazo.
Flodin et al (1997), establecieron el modelo de productividad para la empresa
Volvo citado por Gustafsson et al (2000), donde se pone en evidencia la
repercusión directa de la Satisfacción del Cliente sobre la rentabilidad y
35Marco Teórico
beneficios obtenidos en la empresa. Este modelo se visualiza en la siguiente
figura:
Mejoras CalidadExterna
Mejoras CalidadInterna
Mejoras en la
Productividad
ReducciónDe
Costos
LealtadDel
Cliente
SatisfacciónDel
Cliente
Mejoras en la
Rentabilidad
Mejoras CalidadExterna
Mejoras CalidadInterna
Mejoras en la
Productividad
ReducciónDe
Costos
LealtadDel
Cliente
SatisfacciónDel
Cliente
Mejoras en la
Rentabilidad
FIGURA 3: FACTORES QUE AFECTAN EL DESEMPEÑO FINANCIERO EN VOLVO (FUENTE: Johnson y Gustafsson)
De acuerdo con esto, la empresa debe ejecutar una serie de acciones que
incluyan particularmente la Satisfacción del Cliente para el logro de sus
objetivos generales, lo cual se hace por medio del Servicio.
Siendo éste último el producto del sistema logístico capaz de incrementar la
rentabilidad de la empresa, se hace necesario evaluar cuán bien la
organización está cumpliendo su objetivo de satisfacer a los clientes al más
bajo costo. Pero, ¿Cómo medir la satisfacción del cliente?
36Marco Teórico
El Servicio es un proceso de interacción entre vendedor y comprador, cuyo
resultado es el valor añadido al producto o servicio intercambiado luego de la
transacción comercial. Dada la naturaleza perentoria y circunstancial de esta
transacción, el Servicio es una característica intangible sujeta en gran parte a
la apreciación particular de quien lo recibe. Tal subjetividad dificulta la
selección de criterios apropiados para cuantificarlo.
Uno de los métodos para realizar la medición formal de la Calidad del Servicio
es la realización de AUDITORÍAS DE SERVICIO AL CLIENTE; este método es
utilizado para la evaluación tanto del nivel de Servicio al Cliente generado por
la Organización, como del impacto de los cambios en las políticas de Servicio
al Cliente.
Las empresas buscan con la realización de las Auditorías de Servicio al Cliente
alcanzar varios objetivos, entre ellos la identificación de los elementos críticos
de Servicio al Cliente, la identificación del desempeño de tales elementos y la
evaluación de la calidad y capacidad del sistema de información interno.
En el proceso de realización de las Auditorías de Servicio al Cliente se
identifican claramente cuatro etapas, las cuales se explican a continuación:
37Marco Teórico
Etapa 1: Auditorías Externas de Servicio al Cliente
El objetivo de esta primera etapa es identificar los elementos de servicio que
los clientes consideran relevantes a la hora de la decisión de compra,
reconociendo la percepción del cliente acerca del servicio ofrecido por la
empresa y sus principales competidores. Para ello, se selecciona una muestra
inicial de los clientes a los que luego se les realizan entrevistas, identificando
así sus requerimientos de servicio. Una vez que estos elementos han sido
identificados, se elabora un cuestionario con el fin de obtener la
retroalimentación de una segunda muestra, estadísticamente válida y
representativa de los clientes de la Empresa. De este modo se exploran los
niveles esperados (actuales y futuros) de desempeño en cuanto a Servicio.
Etapa 2: Auditorías Internas de Servicio al Cliente
El objetivo de esta segunda etapa es medir la brecha existente entre las
prácticas de Servicio que ejecuta la empresa versus las necesidades del
Cliente. De la misma manera, se revisan los flujos de información y la
efectividad de la comunicación entre el Cliente y la Empresa. Para ello, se
realizan entrevistas a los niveles gerenciales de la organización y se evalúan
38Marco Teórico
las políticas de servicio al cliente, el desempeño del sistema actual y la
interacción con el Cliente en cuanto a problemas de Servicio.
Etapa 3: Identificación de Oportunidades y Métodos de Mejora
En esta etapa se identifican los problemas referentes al Servicio al Cliente,
determinando las fallas en el funcionamiento a nivel operativo de la empresa,
en las estrategias de Mercado actuales y en las políticas de servicio al cliente
establecidas hasta el momento; luego la Gerencia inicia un proceso de toma
de decisiones para determinar las oportunidades reales de ganar ventajas
competitivas, aplicando los correctivos necesarios para aumentar la
rentabilidad a mediano y largo plazo.
Etapa 4: Establecer Niveles de Servicio al Cliente.
En la etapa final del proceso de auditoría se fijan los estándares de
desempeño del servicio, así como los mecanismos para su medición
constante. Es aquí cuando se especifican los diferentes niveles de Servicio al
Cliente de acuerdo a las necesidades del mercado. Posteriormente, se divulga
esta información entre todos los empleados responsables de implementar las
políticas de servicio; paralelamente, se desarrollan programas de
39Marco Teórico
compensación para motivar los empleados al logro de los objetivos de
Servicio de la Empresa. Finalmente, se generan mecanismos que aseguren la
periodicidad del proceso, garantizando así que los programas y políticas de
Servicio reflejen las necesidades reales del Cliente.
Todos y cada uno de intercambios posibles entre los elementos del sistema
logístico deben ser evaluados en función de su impacto sobre los Niveles de
Servicio provistos por la empresa, por lo que se hace necesario mantener un
enfoque general e integrado.
1.5 CADENA DE SUMINISTRO
La Cadena de Suministro es la red de organizaciones que se hallan implicadas
a través de una serie de eslabones, corriente arriba y corriente abajo, en los
diferentes servicios y actividades que producen valor en forma de productos y
servicios depositados en las manos del consumidor último, donde cada una
de las organizaciones de la cadena dependen por definición unas de otras. Es
un concepto más amplio que la Logística puesto que excede los límites de la
organización.
40Marco Teórico
La Gestión de la Cadena de Suministro es la gestión de todos los procesos
clave de negocio a través de los miembros de la Cadena de Suministro, la
cual abarca productos, servicios e información que añaden valor a los
clientes. Según el Centro Internacional para la Excelencia Competitiva, estos
flujos de productos y servicios se pueden visualizar en la siguiente figura:
Prov. 1 Prov. 2 Compras ControlMateriales
TransporteFísicoProducción Ventas
Marketing Cliente Consumidor
INFORMACIÓN
FLUJO DEL PRODUCTO
JATEDI
Respuestainmediata
EDI
Gestión de Relaciones con el ClienteGestión de la Calidad de Servicio
Gestión de la DemandaCumplimiento de órdenes
Gestión del flujo de producciónProcura
Desarrollo y comercialización del producto
Métricas de desempeño
Canal de Retorno
Proc
esos
cla
ve d
e ne
goci
o
Prov. 1 Prov. 2 Compras ControlMateriales
TransporteFísicoProducción Ventas
Marketing Cliente Consumidor
INFORMACIÓN
FLUJO DEL PRODUCTO
JATEDI
Respuestainmediata
EDI
Gestión de Relaciones con el ClienteGestión de la Calidad de Servicio
Gestión de la DemandaCumplimiento de órdenes
Gestión del flujo de producciónProcura
Desarrollo y comercialización del producto
Métricas de desempeño
Canal de Retorno
Proc
esos
cla
ve d
e ne
goci
o
FIGURA 4: GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO (FUENTE: Lambert et al)
Según Oliver Y Webber (1992), citado por Christopher (1994), la Gestión de
la Cadena de Suministro difiere significativamente del clásico control de
materias primas y producción en varios aspectos: primeramente, contempla
la cadena de producción como una única entidad. Segundo, requiere de toma
41Marco Teórico
de decisiones estratégicas al ser un objetivo compartido por todas las
funciones de la cadena; tercero, porque proporciona una perspectiva distinta
de los inventarios como mecanismos de equilibrio. Por último, porque se
aborda bajo el enfoque de sistemas, donde más que la interconexión se
busca la integración de las empresas implicadas.
42Marco Teórico
2. GESTIÓN
Blanco (1984), citado por Hernández (2001), define la Gestión de una
empresa como“...el proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la
obtención de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los mismos en el
cumplimiento de los objetivos de la empresa”. Esta definición ha
evolucionado en la medida que ha cambiado el modelo de funcionamiento
empresarial ante las exigencias del entorno.
En este particular, se considera que los objetivos son la categoría rectora,
porque el proceso de toma de decisiones está orientado a alcanzar los
objetivos marcados y luego evaluar el grado en que los resultados de la
gestión se acercan a los objetivos previamente establecidos. En este sentido,
el control de gestión se relaciona con las actividades siguientes: formulación
de objetivos, fijación de estándares, programas de acción (presupuestos),
utilización de recursos, medición de resultados (verificación), análisis de
desviaciones, corrección del desempeño o mejora.
Una de las herramientas más utilizadas para el apoyo a la gestión empresarial
es la Contabilidad de Costos, la cual posee a su vez un conjunto de
43Marco Teórico
metodologías y modelos que buscan el manejo eficaz de información acerca
del desempeño de la empresa.
2.1 CONTABILIDAD DE COSTOS
La Contabilidad de Costos es un modelo de medición de costos y desempeños
de la organización que busca apoyar a la Gerencia tanto en el control de
gastos como en la implantación y seguimiento de estrategias de negocio.
Además, aporta la información necesaria para que la Gerencia pueda fijar los
precios de productos y servicios con el fin de obtener mayores utilidades,
midiendo el grado de productividad y eficacia en la utilización de los recursos.
Por tal razón un modelo de costos debe basarse en factores de decisión
cuantificables y de relevancia para la Gerencia.
Tradicionalmente, la contabilidad de costos ha centrado su atención en los
costos de producción, pero cada vez esta más interesada en los costos de
vender las mercancías.
44Marco Teórico
2.2 ANÁLISIS DE COSTOS TOTALES
Es el Enfoque de Sistemas aplicado al análisis de costos y consiste en
minimizar la totalidad de los costos logísticos en lugar de tratar de minimizar
el costo de las actividades por separado, dado un cierto nivel de Servicio al
Cliente. Reducir aisladamente los costos en un área determinada, implica un
aumento de una o más de las categorías restantes, lo cual corresponde al
principio de apalancamiento del Enfoque Sistémico.
Como mencionado anteriormente, los costos logísticos de una empresa se
dividen en 6 categorías principales: Atención al Cliente, Procesamiento del
Pedido, Transporte, Almacenaje, Inventario y Procura, siendo la finalidad
última de la logística minimizar los costos totales del sistema dado un
objetivo de servicio al cliente.
45Marco Teórico
2.3 COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES
El Costeo Basado en Actividades (ABC por sus siglas en inglés de Activity
Based Costing), se define como una técnica en donde el modelo de costos
está basado en las actividades necesarias para la producción,
comercialización y distribución de productos y servicios. De esta manera
permite conocer la rentabilidad real de las distintas líneas de productos y
servicios, el control de costos y la mejora de la eficiencia de la empresa
mediante el dominio de sus actividades y procesos. Uno de los objetivos
principales del ABC es determinar las actividades que realmente agregan
valor a los productos y servicios para poder eliminar o replantear aquellas
que sólo generan costos o consumo de recursos, enfocándose o mejorando
las que se consideren fundamentales para la organización.
Según Brimson (1991, p. 18), para el desarrollo eficaz de un modelo ABC, se
deben aplicar tanto la metodología de Análisis de Actividades como la
metodología de Asignación de Costos, las cuales se presentan en detalle a
continuación.
46Marco Teórico
2.3.1 Metodología de Análisis de Actividades
Esta metodología expuesta por Brimson (1991) consiste en la ejecución de 7
etapas. En la siguiente figura se representan gráficamente:
FIGURA 5: METODOLOGÍA DE ANÁLISIS DE ACTIVIDADES
(FUENTE: Brimson)
DETERMINARALCANCE DEACTIVIDADES
1
DETERMINARUNIDADES DE
ANÁLISIS2
POR PROCESODE NEGOCIO POR FUNCIÓN ORGANIZACIÓN
OBSERVACIÓN ENTREVISTAS
DIARIO DETRABAJO
PANEL DEEXPERTOS CUESTIONARIO
DEFINIRACTIVIDADES
3
RACIONALIZARACTIVIDADES
4
CLASIFICAR ENPRIMARIAS /
SECUNDARIAS5
CREAR MAPA DEACTIVIDADES
6
DOCUMENTARACTIVIDADES
7
47Marco Teórico
Cada una de las etapas de esta metodología se explica seguidamente:
DETERMINAR EL ENFOQUE DEL ANÁLISIS DE ACTIVIDADES
Consiste en definir el problema específico o la decisión de negocios a ser
analizada. De esta manera se asegura que el análisis sea aplicado a un área
de mejora potencial, limitando adicionalmente el rango del análisis para que
la información sea recolectada eficazmente. Para determinar el nivel de
complejidad y detalle del modelo debe establecerse el objetivo primario del
sistema; si el modelo se utiliza para apoyar decisiones estratégicas, se hace
aceptable un nivel de decisión más bajo que si el sistema es para apoyar las
decisiones tácticas u operativas.
DETERMINAR LAS UNIDADES DE ANÁLISIS DE ACTIVIDAD
La unidad organizacional a analizar debe ser dividida en grupos o
departamentos con un propósito particular, único e identificable. Organizar
las actividades en las unidades apropiadas facilita la comprensión del análisis
de costos. Para ello se utilizan organigramas, diagramas de flujo, registros de
gastos fijos y layouts de las instalaciones, entre otros.
48Marco Teórico
Las unidades de análisis de actividades pueden corresponder a las unidades
organizacionales o a las funciones principales de la organización,
dependiendo del tipo de estructura que maneje la empresa.
DEFINIR LAS ACTIVIDADES
En esta etapa se definen todas las actividades realizadas por una unidad de
análisis. Para ello hay muchas técnicas de levantamiento de información que
incluyen la revisión de archivos históricos, el análisis de unidades
organizacionales, el análisis de procesos de negocios y otros.
RACIONALIZAR LAS ACTIVIDADES
El objetivo de esta fase es elaborar una lista de actividades que provea
suficiente información pero no demasiado detallada. Mientras más simple la
lista, más fácil de manejar pero si es excesivamente simple no proporciona el
nivel de información necesario para la toma de decisiones. Para ello se
aplican diferentes criterios de racionalización de actividades.
49Marco Teórico
CLASIFICAR LAS ACTIVIDADES EN PRIMARIAS Y
SECUNDARIAS
Una actividad primaria es aquella cuya salida es utilizada fuera de la unidad
organizacional. Actividades usadas dentro de un departamento para apoyar
las actividades primarias son las secundarias.
CREAR EL MAPA DE ACTIVIDADES
El mapa de actividades identifica las relaciones entre funciones, procesos de
negocio y actividades. Crear un mapa de actividades es el primer paso para
analizar procesos de negocio alternativos y actividades para desempeñar una
función. Un mapa de actividades contables describe la estructura de costos
en términos de consumos de actividades y contiene los procesos de negocio y
las unidades organizacionales que participan en ellos. A continuación se
muestra un ejemplo de mapa de actividades:
50Marco Teórico
FIGURA 6: MAPA DE ACTIVIDADES (Fuente: Brimsom)
CONCLUIR EL ANÁLISIS Y DOCUMENTAR LAS ACTIVIDADES
El paso final es una lista compilada de actividades compuestas que apoyen
los requerimientos funcionales, los procesos de negocio y organizacionales.
Como producto final se obtiene un Diccionario de Actividades, el cual
contiene la definición, descripción y clasificación de todas las actividades
realizadas dentro de la organización.
X
Marketing
Transporte
Compras
Cobranzas
Ventas
X
Marketing
Transporte
Compras
Cobranzas
Ventas
51Marco Teórico
2.3.2 Metodología de Asignación de costos
Esta metodología expuesta por Brimson (1991, p. 123), se utiliza para
determinar los costos de cada una de las actividades. En la siguiente figura se
representan gráficamente los pasos del proceso a seguir:
1SELECCCIONARBASE DE COSTO
2RASTREARRECURSOS
3DETERMINAR
MEDIDADESEMPEÑO
4SELECCIONAR
MEDIDA DEACTIVIDAD
5ASIGNAR
ACTIVIDADESSECUNDARIAS
6CALCULARCOSTO PORACTIVIDAD
FIGURA 7: METODOLOGÍA DE ASIGNACIÓN DE COSTOS (FUENTE: Brimson)
A continuación se presenta el detalle de los pasos a seguir en el proceso:
52Marco Teórico
SELECCIONAR LA BASE DE COSTO
Un sistema de contabilidad puede utilizar distintos tipos de costos. Los más
conocidos son el Costo Actual, el cual consiste en el costo exacto pagado por
un factor de producción en una transacción financiera efectuada; Costo
Presupuestado, el cual es el resultado de un proceso de planeación
estructurado y periódico; Costo Estándar, el cual consiste en un costo
predeterminado calculado en condiciones normales de eficiencia y volumen
de producción; Costo Planeado, el cual se deriva directamente de los
sistemas transaccionales de la empresa.
Después de seleccionar la base de costos, es necesario escoger el período de
tiempo para la escogencia de los datos. La estabilidad de los datos es de gran
importancia: para ello es aconsejable utilizar data anual o trimestral y realizar
ajustes continuos en el entorno operativo.
RASTREAR LOS RECURSOS
Para detectar los recursos consumidos por las actividades, es necesario
primeramente determinar la fuente de datos. La fuente primaria de datos de
costos en la empresa es el Libro Mayor, el cual clasifica los gastos
53Marco Teórico
efectuados por categoría. Las principales categorías de costos son:
Materiales, la cual incluye a los costos de compra y manejo de materiales y
componentes; Tecnología: la cual incluye el costo de todas las actividades
necesarios para adquirir y operar la tecnología, incluyendo el costo del capital
empleado para financiar la adquisición, arranque, actividades operativas y las
actividades de apoyo impactadas directamente; y Mano de Obra, la cual
consiste en el costo de todas las actividades relacionadas con la adquisición,
entrenamiento y apoyo del personal; incluyendo sueldos, salarios y demás
beneficios.
Para rastrear los costos relacionados con el personal, se requiere información
acerca de las actividades realizadas por los empleados y de los costos
departamentales relacionados con el personal. Debe determinarse el
porcentaje de tiempo que los empleados de una unidad de análisis gastan en
la ejecución de las actividades correspondientes. Existen tres métodos para
asignar la mano de obra a las actividades: se puede asignar el costo total de
los empleados de la unidad de análisis, basado en el porcentaje de tiempo
consumido a nivel departamental en cada actividad; asignar el costo de un
empleado, utilizando el porcentaje de tiempo que un tipo específico de
empleado consume en cada actividad o bien asignar el costo de mano de
54Marco Teórico
obra por empleado, utilizando el porcentaje de tiempo que cada empleado
específico invierte en cada actividad.
DETERMINAR MEDIDA DE DESEMPEÑO DE LA ACTIVIDAD
Las actividades se describen en función de medidas de desempeño
financieras y no financieras. Por lo tanto, se considera que la información de
desempeño no financiera es atributo importante de una actividad. Las
medidas de desempeño ayudan a responder preguntas acerca de la actividad,
tales como “¿Cuánto cuesta?”, “¿Cuánto tiempo toma para llevarse a cabo?”,
“¿Cuán bien se ejecuta la actividad?” y “¿Cuán flexible es la actividad en su
respuesta a los cambios en el entorno?”
SELECCIONAR MEDIDAS PARA LA ACTIVIDAD
Las medidas de la actividades se basan en las entradas, salidas o atributos
físicos de una actividad. Luego de seleccionar la medida de la actividad, se
determina la frecuencia de su ocurrencia; para ello se consultan básicamente
las estadísticas provenientes de los sistemas de procesamiento
transaccionales y los registros departamentales. Es importante que el período
de tiempo utilizado para calcular las estadísticas de volumen de actividad se
55Marco Teórico
basen en el mismo período de tiempo escogido para determinar la base de
costos.
ASIGNAR ACTIVIDADES SECUNDARIAS
Las actividades primarias contribuyen directamente con la misión de la unidad
de análisis y son utilizadas fuera de empresa o por otras unidades de análisis
internas. Las actividades secundarias apoyan a las primarias; esto incluye
Administración, Formación y Desarrollo y reuniones generales. En general se
asignan las actividades secundarias a las primarias de acuerdo a los factores
primarios de producción.
CALCULAR COSTOS POR ACTIVIDAD
Una vez que la empresa ha rastreado el consumo de los recursos,
seleccionado una medida de salida y determinado la cantidad de las medidas
de actividades, se puede completar el proceso de costeo por actividades. Es
importante resaltar que el costo de una actividad es una medida de
productividad, representando la proporción entre entradas y salidas.
56Marco Teórico
Por último, cabe destacar que los recursos con los que cuenta una
organización son limitados y necesitan ser administrados de manera eficiente
para el logro de los objetivos de la organización. Con la utilización de un
modelo ABC, se apoya esta premisa al asignarlos a las diferentes actividades
en función de las medidas de actividad (también denominadas Inductores de
Costos), tal y como se muestra en la siguiente figura:
R E C U R S O S
A C T I V I D A D E S
I M P U L S O R E S D EC O S T O
S E R V I C I O SP R O D U C T O S
R E C U R S O S
A C T I V I D A D E S
I M P U L S O R E S D EC O S T O
S E R V I C I O SP R O D U C T O S
FIGURA 8: MODELO DE ASIGNACIÓN DE COSTOS ABC FUENTE: Elaboración propia
57Marco Teórico
3. MODELOS MATEMÁTICOS
3.1 PROGRAMACIÓN META
En algunos problemas de toma de decisiones, es necesario considerar
múltiples criterios para llegar a la mejor decisión global. La Programación
Meta (también denominada Programación por Objetivos) proporciona una
manera de intentar alcanzar varios objetivos de manera simultánea.
3.1.1 Elementos
En los problemas de Programación Meta (PPM) se pueden identificar los
siguientes elementos:
ECUACIONES DE META: representan los objetivos que se desean
alcanzar. Las metas son las restricciones que acotan el problema,
estableciendo límites numéricos (superiores y /o inferiores) dentro de
los cuales se desea mantener la solución del mismo.
58Marco Teórico
VARIABLES DE DESVIACIÓN: son variables auxiliares que se
utilizan para formular el modelo y convertir un PPM en un Problema de
Programación Lineal (PPL); su propósito es permitir la posibilidad de
no cumplir en forma exacta con el valor objetivo de la meta,
representando el grado de exceso o defecto en el logro de la meta.
FUNCIÓN OBJETIVO: es la expresión algebraica del objetivo global
del problema y es planteada en función de las variables de desviación
que se desean minimizar. En el caso de Programación Meta,
representa un punto (o un conjunto de puntos) en el que se cumplen
simultáneamente todas las restricciones de meta.
PRIORIDADES: jerarquía u orden relativo de importancia entre las
metas que se desean cumplir. Se ordenan de la más importante a la
menos importante y representan ponderaciones en la función objetivo
de las desviaciones correspondientes a esa meta. Se denotan Pi n
donde i corresponde al nivel de importancia y
P1 >> P2 >> P3 … >> PN
59Marco Teórico
3.1.2 Características
El enfoque básico de Programación Meta es establecer un valor numérico
específico para cada uno de los objetivos, formular una función objetivo para
cada uno y después buscar una solución que minimice la suma (ponderada)
de las desviaciones de estas funciones objetivo en sus metas respectivas. La
clave es introducir variables de desviación que permitan convertir el problema
en uno con formato de Programación Lineal.
Las restricciones del modelo general de Programación Meta son de dos tipos:
ecuaciones de metas y restricciones normales de Programación Lineal. Así, se
convierten algunas de las restricciones del problema en ecuaciones de meta
al añadir las variables de desviación, el valor objetivo de la meta y la función
que define el grado en que se alcanza la meta en términos de las variables de
decisión.
En general, al solucionar un PPM con prioridades, se debe resolver una serie
de PPL’s con diferentes funciones objetivos, considerándose en primer lugar
las metas P1, en segundo las P2, luego las P3 y así sucesivamente. Se permite
una modificación en cada una de las etapas del método de solución sólo si no
ocasiona reducciones en el logro de una meta de prioridad más alta.
60Marco Teórico
El número de PPL’s que deben resolverse en sucesión para desarrollar la
solución de un PPM, lo determina el número de niveles de prioridad. Cada
uno de los PPL se obtiene a partir del que está en el nivel inmediato más alto,
modificando la función objetivo y añadiendo una constante.
3.1.3 Clasificación
Los problemas de Programación Meta pueden clasificarse de acuerdo a la
importancia relativa de la metas. En un caso, llamado Programación Meta
sin Prioridades, todas las metas tienen la misma importancia. En otro caso,
denominado Programación Meta con Prioridades, existe una jerarquía de
cumplimiento para las metas, de manera que se busca inicialmente el
cumplimiento de las metas primordiales, luego el cumplimiento de las
secundarias y así sucesivamente.
3.1.4 Algoritmo de Solución
El procedimiento de planteamiento y resolución de PPM se resume de la
siguiente manera: luego de identificar las metas y las restricciones que
reflejen limitaciones sobre capacidades de recursos (o cualquier otro
61Marco Teórico
obstáculo que impida el logro de las metas), se determina el nivel de
prioridad de cada meta, colocando desde la más importante a la menos
importante. Se definen entonces las variables de decisión y se plantean las
restricciones normales en la forma normal de Programación Lineal.
Posteriormente se construyen las ecuaciones de meta, incluyendo variables
de desviación en cada ecuación de metas para reflejar las posibles
desviaciones por encima o por debajo del valor objetivo de la meta. Por
último, se escribe la función objetivo en términos de minimizar una función
de las variables de desviación que incluya las prioridades. De esta manera se
obtiene un PPL al cual se le puede aplicar Método Simplex para su resolución.
Sean
Xi: Variables de decisión
Pi: Niveles de prioridad
+id , −
id : Variables de desviación para la ecuación i
n: Número de metas
Wi: Valor objetivo de la meta i
62Marco Teórico
La función toma la siguiente forma:
)(...)()(min 222111−+−+−+ ++++++= nnn ddPddPddPZ
sujeto a:
nnnNN
NN
NN
Wddxnxnxn
Wddxbxbxb
Wddxaxaxa
=+++++
=+++++
=+++++
−+
−+
−+
......
...
...
2211
22122211
1112211
con 0≥ix , 0≥+id y 0≥−
id
3.2 PROGRAMACIÓN DINÁMICA
La Programación Dinámica es una técnica matemática útil en la toma de una
serie de decisiones interrelacionadas. Proporciona un procedimiento
sistemático para determinar la secuencia óptima de decisiones. No cuenta
con una formulación matemática estándar para la resolución de problemas
sino que trata de un enfoque de tipo general donde las ecuaciones
63Marco Teórico
específicas que se usan se deben desarrollar para que representen cada
situación individual.
3.2.1 Elementos
Un problema de Programación Dinámica contempla los siguientes elementos:
ESTADOS: condiciones de un sistema que se identifican por las
propiedades que lo caracterizan. Pueden ser estados de partida,
estados de llegada o intermedios.
ETAPAS: pasos en el proceso general del problema, correspondientes
a la transición en el sistema de un estado a otro estado adyacente.
ACCIONES: son el conjunto de alternativas posibles que pueden ser
emprendidas desde un estado. El problema de Programación Dinámica
consistirá en buscar la acción adecuada en cada estado que optimice
un objetivo propuesto.
64Marco Teórico
PLAN: es un conjunto de acciones dadas para un determinado
número de estados, donde el plan óptimo es el que cumple de manera
más eficaz los objetivos. El término “política” se suele reservar para
horizontes infinitos.
RETORNOS: son los “resultados” que el sistema genera en un estado
específico. Para una acción dada el retorno puede ser un beneficio, un
costo, una distancia, la producción de una mercancía o el consumo de
un recurso, entre otros.
VALOR DE UN ESTADO: es con frecuencia una simple función
algebraica de retorno generado cuando el sistema, partiendo de un
estado dado, sigue un plan en particular.
FUNCIÓN DE TRANSICIÓN: es la expresión algebraica que permite
a partir de un estado determinar los estados en las etapas siguientes.
ECUACIÓN DE TRANSICIÓN: es la ecuación que permite estimar el
valor del estado al evaluar la función de transición en una etapa, un
estado y bajo una acción dada.
65Marco Teórico
FUNCIÓN DE RETORNO: es la función que permite evaluar el valor
de un retorno para un estado y una acción dada.
3.2.2 Características
Este tipo de problemas se puede dividir en etapas que requieren una política
de decisión en cada una de ellas, donde cada etapa tiene un cierto número
de estados asociados con su inicio. Por lo tanto, el efecto de la política de
decisión en cada etapa es transformar el estado actual en un estado asociado
con el inicio de la siguiente etapa.
El procedimiento de solución está diseñado para encontrar una política
óptima para el problema completo, es decir, una receta para la política de
decisión óptima en cada etapa para cada uno de los estados posibles. Dado
el estado actual, una política óptima para las etapas restantes es
independiente de la política adoptada en etapas anteriores. Por lo tanto, la
decisión inmediata óptima depende sólo del estado actual y no de cómo se
llegó allí. Este es el principio de optimalidad para Programación Dinámica.
66Marco Teórico
3.2.3 Clasificación
Existen dos enfoques para el planteamiento y resolución de este tipo de
problemas: en el caso determinístico, el estado en la siguiente etapa está
completamente determinado por el estado y la política de decisión de la
etapa actual. En cambio, en el caso probabilístico existe una distribución de
probabilidad para el valor posible del siguiente estado.
3.2.4 Algoritmo de Solución
El procedimiento de solución se inicia al encontrar la política óptima para la
última etapa. Se dispone de una relación recursiva que identifica la política
óptima para la etapa n, dada la política óptima para la etapa n+1. La forma
precisa de la relación recursiva difiere de un problema a otro, pero en general
toma la siguiente estructura:
sean
N: Número de etapas
n : Etiqueta para la etapa actual
Sn: Estado actual para la etapa n.
67Marco Teórico
Xn: Variable de decisión para la etapa n
Xn*
: Valor óptimo de Xn (dado Sn)
fn (Sn,Xn): contribución a la función objetivo de las etapas n, n+1… N,
si el sistema se encuentra en el estado Sn en la etapa n, la decisión
inmediata es Xn y en adelante se toman decisiones óptimas.
fn*(Sn) = fn (Sn,Xn
*)
La relación recursiva tendrá la forma
),(min)(*nnnXnn XSfSf
n
= ó ),(max)(*nnnXnn XSfSf
n
=
Cuando se usa esta relación recursiva, el procedimiento de solución comienza
al final y se mueve hacia atrás etapa por etapa –encontrando cada vez la
política óptima para esa etapa- hasta que encuentra la política óptima desde
la etapa inicial. Esta política óptima lleva de inmediato a una solución óptima
para el problema completo.
El procedimiento de solución puede ser “moviéndose hacia atrás” (Backward)
cuando se comienza desde la última etapa del problema; o “moviéndose
68Marco Teórico
hacia delante” (Forward), cuando se comienza la resolución del problema
desde la etapa inicial del problema. Sin embargo, en muchos problemas
(particularmente cuando las etapas corresponden al tiempo) el procedimiento
de resolución debe ser Backward.
69Marco Teórico
4. SISTEMAS DE APOYO A LAS DECISIONES
4.1 DEFINICIÓN
Se define a los Sistemas de Apoyo a las Decisiones (DSS por sus siglas en
inglés de Decision Support Systems), como un conjunto de programas y
herramientas que permiten obtener oportunamente la información requerida;
combinando datos y modelos analíticos para dar soporte a la toma de
decisiones semi-estructuradas y no estructuradas, en un ambiente de
incertidumbre y/o riesgo.
El objetivo de un DSS es proporcionar la mayor cantidad de información
relevante en el menor tiempo posible, con el fin de tomar la mejor decisión.
El proceso de toma de decisiones puede resumirse a través de diferentes
pasos o etapas, las cuales suelen presentarse en forma similar en la mayoría
de los casos; éstas son: Establecimiento de objetivos; identificación de
restricciones; identificación de alternativas de solución; obtención de la
información relevante; evaluación de alternativas; selección de la mejor
alternativa y toma de la decisión.
70Marco Teórico
4.2 ELEMENTOS
En general un DSS debe contener al menos estos tres componentes básicos:
BASE DE DATOS: Conjunto de datos provenientes de los sistemas de
información transaccionales de la organización.
BASE DE MODELOS: Colección de modelos matemáticos y analíticos
que pueden ser fácilmente accesibles para el usuario final y que
representan de manera abstracta los componentes o relaciones de un
fenómeno.
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD: Modelos que hacen repetidamente
preguntas del tipo “Qué pasa si...”; para determinar el impacto de los
cambios en uno o más factores o resultados.
4.3 CARACTERÍSTICAS
Existen varias características que deben estar presentes en un DSS, como lo
son:
71Marco Teórico
INTERACTIVIDAD: Sistema computacional con la posibilidad de
interactuar con el decisor en forma amigable y con respuestas a
tiempo real.
TIPO DE DECISIONES: Apoya el proceso de toma de decisiones
estructuradas y no estructuradas.
FRECUENCIA DE USO: Tiene una utilización frecuente por parte de
la administración media y alta para el desempeño de su función.
VARIEDAD DE USUARIOS: Puede ser utilizado por usuarios de
diferentes áreas funcionales como ventas, producción, administración,
finanzas y recursos humanos.
FLEXIBILIDAD: Permite acoplarse a una variedad determinada de
estilos administrativos.
DESARROLLO: Permite el desarrollo de modelos de decisión
directamente por el usuario interesado, sin la participación operativa
de profesionales en informática.
72Marco Teórico
INTERACCIÓN AMBIENTAL: Permite la posibilidad de interactuar
con información externa en la definición de los modelos de decisión.
COMUNICACIÓN INTRAORGANIZACIONAL: Facilita la
comunicación de información relevante de los niveles altos a los
niveles operativos y viceversa, a través de gráficas.
ACCESO A BASES DE DATOS: Tiene la capacidad de acceder
información de las bases de datos corporativas sin que las modifiquen.
SIMPLICIDAD: Simple y fácil de aprender y utilizar.
Complementando estas características, los DSS integran en su mayoría un
conjunto de modelos que apoyan las diferentes decisiones a las que se
enfrenta el tomador de decisiones.
CAPÍTULO II:
DESARROLLO
METODOLÓGICO
74Desarrollo Metodológico
En este capítulo se especifican los detalles de la realización del proyecto en
cada una de sus fases. Dada la naturaleza innovadora de la herramienta y la
necesidad de constante interacción con el usuario, se utilizó como
metodología de desarrollo el Enfoque de Desarrollo Iterativo. De esta manera
se mantuvo la flexibilidad necesaria para relacionar los diferentes conceptos
en las diversas áreas a lo largo de la construcción del sistema, permitiendo
además la retroalimentación continua de información.
1. IDENTIFICACIÓN
En esta fase inicial se concretó el problema con la mayor precisión posible. En
el objetivo general del proyecto se establece como meta global “Diseñar y
desarrollar una herramienta para el apoyo a la toma de decisiones basada en
un modelo que refleje la incidencia que producen los incrementos en niveles
de calidad de servicio al cliente sobre los elementos del sistema logístico,
para el caso específico de una droguería y su red de farmacias asociadas”. En
este punto, se determinaron ciertas áreas de interés para la investigación
inicial que posteriormente constituyeron los ejes principales del proyecto.
75Desarrollo Metodológico
El proceso de identificación, acotamiento y descripción del problema fue
inductivo y secuencial, pues inicialmente se encontraron los conceptos
generales de logística, servicio al cliente, control de costos, modelos
matemáticos y apoyo a la toma de decisiones. A medida que se fue
profundizando en cada uno de los temas, se reconocieron características
particulares que permitieron el enlace con otros elementos de la
investigación.
A partir de esto se comenzó la recopilación de información teórica, realizando
la búsqueda de material bibliográfico existente en diferentes instituciones
educativas superiores, con lo cual se pudo conocer tanto los títulos
disponibles como los diferentes trabajos de investigación realizados,
relacionados con el proyecto.
Las instituciones seleccionadas para tal fin son reconocidas por impartir
materias de carrera relacionadas con Logística; entre las bibliotecas visitadas
se cuentan las Universidades Católica Andrés Bello, Simón Bolívar, Central de
Venezuela y Metropolitana. De igual manera se revisaron los catálogos
bibliográficos en línea de la Universidad de los Andes y del IESA.
76Desarrollo Metodológico
Gracias a este arqueo bibliográfico, fue posible constatar que la mayoría de
trabajos de investigación previamente realizados y relacionados con Logística
generalmente se limitan al estudio de una función logística en particular,
resolviendo variantes de problemas en transporte, inventario o procura, entre
otros; también se observó con frecuencia el uso del término “logística”
restringido al proceso de distribución física de los productos / servicios de una
Empresa.
Simultáneamente, se realizaron búsquedas en Internet, encontrando gran
cantidad de material informativo, actualizado y generado principalmente por
empresas de asesoría reconocidas a nivel mundial, donde los conceptos
involucrados son puestos en práctica desde hace más de una década con
probados resultados. Se extrajo información relevante de los sitios de
Internet pertenecientes a las organizaciones mundiales más representativas
en el ámbito, como por ejemplo el Consejo de Gestión Logística, la Asociación
Americana de Gestión de Procura, Asociación Europea de Gestión de la
Cadena de Suministro, entre otros.
En este aspecto, se pudo observar que la gran variedad de organismos y
empresas que ofrecen sus servicios en el área, al igual que las copiosas
notas, artículos de opinión y publicaciones periódicas en español, inglés y
77Desarrollo Metodológico
francés que se encontraron en Internet son, en su mayoría, provenientes de
países de Europa Occidental y Norteamérica; algunos eran originarios de
países sudamericanos como Argentina, Brasil, Chile y Colombia, mientras que
la información acerca del tema en Venezuela era bastante escasa respecto al
resto mencionado.
Por otra parte, fue posible conocer diferentes definiciones de Logística y
Servicio al Cliente a nivel mundial, reafirmando a través de experiencias
comprobadas en organizaciones globales, la efectividad de la gestión logística
como punto de apalancamiento para la obtención de ventajas competitivas a
largo plazo.
Posteriormente, se procedió a realizar entrevistas a profesionales
especializados en áreas de negocio tales como Distribución Física, Atención al
Cliente, Mercadeo, Contabilidad de Costos, Administración y Consultoría
Gerencial, ubicados en su mayoría en los niveles estratégicos de sus
organizaciones. De esta manera se logró conocer algunas de las prácticas
actuales en empresas venezolanas, pertenecientes a diversos sectores
comerciales.
Entre ellos se encuentran las siguientes personas:
78Desarrollo Metodológico
Lic. Ramón Ostos (Socio KPMG)
Ing. Julio Quintero.(Gerente Desarrollos Web INTESA)
Lic. Marisol Soto.(Contador Público)
Ing. Alexander La Cruz (Consultor Senior PRICEWATERHOUSE
COOPERS)
Lic. Raúl Guerrero (Socio WR Creativity)
Ing. Franklin Perozo (Distribución PAN ALPINA)
Ing. Evelyn Pazo (Socio CELBET Consultores)
Lic. Susy Clavería (Alcaldía de Sucre)
Lic. Lucía Macías (Oficial de Proyectos FONVIS)
Ing. Furio Filoseta (Director Valley Consulting)
Ing. José Luis González (Director GAT Consultores)
quienes laboran en importantes empresas del Sector Petrolero,
Manufacturero, Financiero, Servicios, Salud, Gubernamental y PYMES.
De acuerdo a los resultados obtenidos, se observó que las grandes empresas
dan importancia vital al uso de tecnología, basándose generalmente en un
enfoque integrado de procesos y recursos; en éstas es común el manejo de
conceptos de Servicio al Cliente a nivel de Filosofía Corporativa y han fijado
estándares de desempeño para fomentar su competitividad. Otro de los
79Desarrollo Metodológico
puntos de coincidencia observados es la orientación al Cliente y hacia el
mercado, encontrándose también que utilizan sistemas contables que apoyan
la gestión de Costos Basados en la Actividad en lugar de la Contabilidad de
Costos tradicional. Mientras que en las PYME, estos conceptos son
escasamente conocidos o poco practicados.
Habiendo escogido desde el inicio la empresa sobre la cual se realizaría la
prueba piloto, se estudiaron las características de la Industria Farmacéutica
en general, sus últimas tendencias a nivel mundial y el papel de las
droguerías como intermediarios en la distribución. Igualmente se detectó
información concerniente a las particularidades del sector en Venezuela, así
como la legislación vigente, el contexto económico y tributario de las
empresas del sector y algunas de sus prácticas de negocios más comunes.
La Industria Farmacéutica comprende la producción e importación de bienes
farmacéuticos para uso humano y veterinario semielaborados y de consumo
final. Se caracteriza por su heterogeneidad y por ser intensiva en capital ya
que la pauta de competitividad de esta industria esta marcada por la
tecnología de los países primer-mundistas en los que generalmente se
realizan los proyectos de Investigación y Desarrollo.
80Desarrollo Metodológico
Este sector es altamente dependiente de las importaciones, básicamente de
materias primas (principios activos) por lo que las fluctuaciones en la tasa de
cambio afectan la estructura de costos de producción. La legislación que lo
rige es bastante estricta, controlando la caducidad de los medicamentos en
todos los puntos de la cadena de suministro.
De la misma manera es sujeto a consideración el manejo especial de
productos para evitar la contaminación por contacto con otras sustancias; el
control de eliminación de medicamentos caducados para reducir la
contaminación ambiental; las dificultades en el almacenamiento y distribución
de medicamentos que deben mantenerse refrigerados y otros.
La Cadena de Suministro en el Sector Químico Farmacéutico comprende
principalmente a los Fabricantes de sustancias químicas y principios activos,
los laboratorios fabricantes de productos farmacéuticos, las droguerías o
distribuidores y las farmacias o detallistas.
Puesto que un laboratorio produce una variedad limitada de productos en
grandes cantidades y la demanda de las farmacias exige generalmente gran
variedad de productos en cantidades limitadas, se hace necesaria la figura de
la droguería para cumplir las funciones de División (venta de productos en
81Desarrollo Metodológico
presentación mínima) y Consolidación (elaboración de pedidos constituidos
por gran variedad de productos) para asegurar a las farmacias la provisión a
muy corto plazo de productos en unidades detalladas.
En cuanto a la naturaleza de los productos comercializados por las
droguerías, éstos se clasifican en x tipos, a saber:
MEDICAMENTOS, o productos que deben ser vendidos con
prescripción facultativa.
PRODUCTOS PSICOTRÓPICOS, los cuales son medicamentos que
contienen sustancias estupefacientes por lo que se necesita
permisología especial para su manipulación y consumo.
MISCELÁNEOS: los cuales no necesitan prescripción facultativa para
ser adquiridos por el consumidor. En este rubro se incluyen los
cosméticos, material médico-quirúrgico, productos OTC, naturistas y
otros.
El sector farmacéutico venezolano ha tenido un especial movimiento en los
últimos 15 años debido a la introducción en el mercado del concepto de
82Desarrollo Metodológico
Autofarmacia, en el cual se le ofrece al cliente productos y servicios
adicionales a los relacionados con la venta de medicamentos, además de
atención personalizada. La aparición del concepto “Cadena de Farmacias”,
bajo la cual se agrupan numerosas farmacias que manejan el mismo
concepto e imagen a lo largo del territorio nacional y son surtidas por la
misma droguería, marcó el inicio de la evolución de este sector.
A diferencia de las “Cadenas de Farmacias” en las cuales todas las tiendas
pertenecen a la misma empresa, la modalidad “Red de Farmacias” es un
servicio ofrecido por la droguería, donde las farmacias continúan siendo
propietarias y se afilian a la red para obtener beneficios, tanto en descuentos
adicionales sobre los precios de compra como en publicidad y patrocinio de
eventos especiales por parte de los laboratorios; todo esto a cambio del
compromiso de realizar el “primer pedido”, el cual consiste en la solicitud de
reposición de mercancía por parte de la farmacia a la droguería, el cual
incluye por lo menos el 75% de los faltantes.
A nivel nacional existen más de 70 droguerías en un mercado bastante
competido. Las Cadenas de droguerías más importantes son Farvenca,
Cobeca, La Nena, Race y Droguería los Andes. Las droguerías distribuyen
85% de los medicamentos, mientras sólo el 15% es por penetración directa
83Desarrollo Metodológico
del laboratorio. Esta venta directa se hace principalmente a cadenas como
Makro, Perfumerías La Diadema y tiendas Fin de Siglo. Los montos por venta
bruta mensual de las droguerías pueden variar entre 250 millones de Bs. Y
700 millones de Bs. en promedio.
Para el comercio y distribución de productos estupefacientes, las droguerías
canalizan y gestionan las solicitudes efectuadas por las farmacias al Ministerio
de Salud y Desarrollo Social, encargándose de tramitar la permisología
necesaria para tal fin.
En el sector existe una modalidad de pago diferido denominado Pronto-
Pago, que consiste en el establecimiento de un plazo determinado para el
pago de la factura generada por la compra de productos. Luego, por cancelar
el monto de la factura dentro del plazo estipulado, el comprador recibe un
porcentaje de descuento adicional que es negociado con el vendedor previo a
la compra. Esta modalidad es ofrecida tanto por los laboratorios como por las
droguerías, variando en días y en porcentajes de descuento.
Otra de las particularidades remarcables está asociada a los laboratorios, los
cuales cierran durante varias semanas en la época de fin de año, razón por lo
cual se estila en el ramo la realización de las llamadas “Negociaciones de Fin
84Desarrollo Metodológico
de Año”: éstas consisten principalmente en descuentos por volúmenes en
compras, buscando el beneficio tanto de los laboratorios como de las
droguerías. Este fenómeno ocurre en una sola época del año e incide
directamente tanto en la Gestión de Inventarios como en el flujo de caja de
las droguerías.
La Cadena de Suministro del Sector Farmacéutico Venezolano se ha visto
directamente afectada por las variaciones en el entorno político y económico
de los últimos cinco años, forzando a una reestructuración constante del
sector; actualmente, la fluctuación en la tasa de cambio de divisas impacta
directamente sobre todas las empresas relacionadas con el ramo.
Con el surgimiento del concepto de cadena de suministro se va verificando la
tendencia de integración a nivel mundial de los grandes laboratorios
farmacéuticos e impactando en gran medida al resto de los componentes de
la cadena. También se constató que algunos laboratorios mantienen
estrechas relaciones con droguerías y farmacias, utilizando tecnologías de
información de punta y dando gran relevancia a la calidad de las relaciones
con los clientes. Por otra parte, el sector farmacéutico se considera altamente
orientado al consumidor final por tratarse del sector salud, razón de peso
para mantenerse en constante innovación de productos y servicios. A nivel
85Desarrollo Metodológico
estratégico, las droguerías son en gran parte responsables de los incrementos
en el flujo de productos entre laboratorios y farmacias al fomentar
activamente alianzas y convenios que promueven la integración vertical entre
los componentes de la cadena de suministro.
Por último, se hizo hincapié en el estudio del sistema logístico para el caso
particular de la empresa Droguería del Oeste C.A. y su red de farmacias
asociadas, por lo cual se realizaron entrevistas no estructuradas a directivos y
empleados de distintas áreas funcionales. También se estudiaron
organigramas y manuales de Normas y Procedimientos de la empresa,
llevando a cabo incluso observación presencial de las actividades operativas.
De igual manera se extrajo data proveniente de las bases de datos
transaccionales actualmente en uso.
Para conocer el funcionamiento de la droguería se realizó primeramente una
entrevista formal no estructurada con el Gerente de Operaciones, Ing.
Rómulo Pisani, con la cual se efectuó el primer contacto con la empresa,
conociendo su participación en el mercado, sus instalaciones físicas y otros
avances.
86Desarrollo Metodológico
Luego, utilizando el organigrama de la empresa como guía (Ver apéndice A),
se elaboraron entrevistas al personal (Ver apéndice B) perteneciente a cada
uno de los departamentos que comprende la droguería; tales son:
Administración, Cobranzas, Contabilidad, Atención al Cliente, Ventas,
Despacho, Control de Calidad, Almacén, Recursos Humanos y Transporte
(Ver apéndice C). Las entrevistas consistieron en la descripción de sus
actividades, así como los intercambios internos y externos de información
tanto horizontales como verticales dentro la estructura jerárquica. Como
resultado, se conoció el funcionamiento de la empresa a nivel de sus
procesos operativos, el cual fue modelado por medio de un Diagrama de
Flujo de Datos o DFD (Ver apéndice D)
Posteriormente, se realizó la observación de las actividades del empleado en
su puesto de trabajo, aprendiendo de manera directa las prácticas laborales y
parte importante de la cultura organizacional de la empresa. De esta manera
se conoció la interacción de los empleados con la tecnología de información
existente, así como la frecuencia de ciertas actividades de interés particular,
diferenciando las de nivel estratégico con las de nivel operativo. Este medio
resultó una valiosísima fuente de información, puesto que permitió el
acercamiento y familiarización con los empleados promoviendo así la
participación proactiva de los mismos en la realización del proyecto.
87Desarrollo Metodológico
También se tuvo acceso a los sistemas de información de la empresa con la
finalidad de realizar análisis estadísticos de data histórica con el fin de
reconocer tendencias y patrones que dieran indicios del comportamiento de
ciertos procesos a largo plazo.
En el particular referente al área de Servicio al Cliente, fue necesario
seleccionar una muestra representativa de farmacias pertenecientes a la red
establecida por la droguería, para luego realizar una serie de entrevistas a los
gerentes y encargados de los establecimientos, con lo cual se esclarecieron
algunos aspectos de las relaciones entre la empresa y sus clientes.
La realización de una Auditoría de Servicio al Cliente, a pesar de que se aplicó
de manera más informal y menos rigurosa, ayudó a salvar brechas existentes
entre la apreciación de la empresa y la percepción de los clientes en cuanto al
servicio, utilizando técnicas de levantamiento de información, elaboración de
cuestionarios y herramientas estadísticas. También se consideró ventajoso
por el hecho de permitir establecer diferentes niveles, de la forma más
objetiva, cuantificable y confiable posible.
Una de las desventajas de aplicar este método fue el costo relativamente
elevado para su adecuada ejecución puesto que la realización de los
88Desarrollo Metodológico
cuestionarios, la recolección de data y el estudio estadístico de la misma
consume gran cantidad de recursos. Otra de las limitaciones de este método
es que fue utilizado a modo experimental y por primera vez en la
organización, por lo cual no existían parámetros de referencia para establecer
diferencias o mejoras. Por último, el hecho que los resultados de la misma se
restringieron a los alcances de esta investigación.
2. CONCEPTUALIZACIÓN
En esta fase se analizó el problema garantizando la claridad en las
características generales y específicas del mismo. Igualmente se propusieron
los primeros lineamientos y especificaciones iniciales de los estándares que se
utilizaron en la solución.
La hipótesis que se buscó comprobar fue la existencia y características
resaltantes de las relación de incidencia entre los cambios en el nivel de
servicio al cliente (farmacias) y los costos logísticos de la droguería.
89Desarrollo Metodológico
2.1 EL SERVICIO AL CLIENTE
En lo tocante al área de Servicio al Cliente, se detectó que la droguería
involucra este concepto como un elemento central en la obtención de
ventajas competitivas. Para ello, toma en cuenta ciertos factores que influyen
en la calidad del servicio otorgado, tales como el establecimiento de políticas
y procedimientos formales de Servicio al Cliente; la mensurabilidad de la
dimensión del Servicio y la sofisticación en los mecanismos de su evaluación
del servicio; el grado de consideración del consumidor final del producto; el
nivel de integración con clientes y proveedores así como el nivel de
compromiso de los empleados y por último, las actividades realizadas dentro
de la organización.
La naturaleza subjetiva y cualitativa del Servicio requirió el uso del método de
Auditorías de Servicio al Cliente por ser el más apropiado para determinar y
cuantificar los diferentes niveles de servicio ofrecidos por la organización.
Para ello, se efectuó un estudio inicial de la clientela de la droguería,
obteniendo los siguientes datos:
90Desarrollo Metodológico
TABLA 1: CLASIFICACIÓN DE FARMACIAS POR TIPO DE AFILIACIÓN
CANTIDADPROPIETARIAS 39FRANQUICIAS 5
156200TOTAL
NO AFILIADAS
AFILIADAS
MODALIDAD
FUENTE: Elaboración propia.
En la selección, se otorgó prioridad a las farmacias propietarias por estar
alineadas con los conceptos básicos del proyecto, mientras que el grado de
compromiso e integración con clientes de otras modalidades (excepción
hecha de las Franquicias) es mucho más bajo.
Posteriormente, se procedió a elaborar un formato de entrevista para las
farmacias (Ver apéndice E), con la finalidad de obtener información acerca de
los aspectos más significativos del servicio que reciben de una droguería.
Estas entrevistas fueron realizadas a los dueños, gerentes o encargados de
las farmacias afiliadas a la red Ofermed y se decidió que fueran entrevistas
semi-estructuradas para así poder obtener la mayor variedad posible en las
respuestas. Los resultados de estas entrevistas se listan en la siguiente tabla:
91Desarrollo Metodológico
TABLA 2: ASPECTOS RELEVANTES DEL SERVICIO (FARMACIAS)
ASPECTOS DEL SERVICIO RELEVANCIAERRORES EN EL PEDIDO / FACTURACIÓN 1TASA DE LLENADO (PEDIDO COMPLETO) 2PUNTUALIDAD EN LAS ENTREGAS 3MANEJO DE QUEJAS Y RECLAMOS 4VARIEDAD DE PRODUCTOS DISPONIBLES 5PRESENTACIÓN DEL PEDIDO EN LA ENTREGA 6
FARMACIAS
FUENTE: Elaboración propia
En esta tabla, el grado de relevancia se asignó de acuerdo al número de
veces que fueron mencionados los mismos aspectos del Servicio en las
respuestas del personal de las farmacias.
Posteriormente, se procedió a conocer las políticas de Servicio al Cliente
definidas por la empresa así como el nivel de cumplimiento de las mismas.
Para ello se realizó otra entrevista con la Gerencia de Operaciones,
conociendo lo que la empresa considera los aspectos más relevantes del
Servicio actualmente otorgado a los clientes. Los resultados se presentan en
la siguiente tabla:
92Desarrollo Metodológico
TABLA 3: ASPECTOS RELEVANTES DEL SERVICIO (DROGUERÍA)
ASPECTOS DEL SERVICIO RELEVANCIAPUNTUALIDAD EN LAS ENTREGAS 1TASA DE LLENADO (PEDIDO COMPLETO) 2ERRORES EN EL PEDIDO / FACTURACIÓN 3
DROGUERÍA
FUENTE: Elaboración propia
En la tabla anterior, la relevancia de los aspectos de servicio es asignada de
acuerdo a lo que la Gerencia de la droguería considera que le interesa
mayormente a las farmacias; es de particular interés observar que existe una
coincidencia entre los aspectos mencionados por ambos, a pesar de que la
empresa y los clientes no le asignan los mismos niveles de importancia.
Debido a la orientación al Cliente sostenida por parte de la empresa, se
decidió que se evaluarían solamente los tres aspectos del servicio de mayor
relevancia para las farmacias, los cuales son la tasa de llenado, la tasa de
devoluciones y el tiempo de despacho. Luego de asegurar la mensurabilidad
de los aspectos escogidos, se procedió a definir los indicadores de gestión
equivalentes, tal y como se muestra en la siguiente tabla:
93Desarrollo Metodológico
TABLA 4: DEFINICIÓN DE INDICADORES DE SERVICIO SELECCIONADOS
NOMBRE UNIDAD DE MEDIDA DEFINICIÓN ÁREA DE
INFLUENCIA
TASA DE LLENADO %
proporción entre el total de productos solicitados y el total de productos
realmente enviados al cliente
FLUJOS DE ENTRADA
TIEMPO DE DESPACHO HORAS
tiempo total transcurrido entre la colocación de un pedido hasta su entrega
al cliente
FLUJOS DE SALIDA
TASA DE DEVOLUCIONES % proporción entre el total de pedidos
devueltos y el total de pedidos entregados PROCESOS INTERNOS
FUENTE: Elaboración propia
donde cada uno de estos indicadores equivale a una DIMENSIÓN del servicio.
De acuerdo a las áreas de influencia en la que se agruparon las funciones
logísticas (Ver Fig. 2 pp 18), se considera que cada una de ellas está
representada. Así, la tasa de llenado evidencia acerca de la efectividad de las
funciones de aprovisionamiento al basarse en las existencias actuales de los
productos; la tasa de devoluciones señala acerca de la calidad de los
procesos internos de la droguería al estar relacionada con los errores en el
ciclo del pedido y por último, el tiempo de despacho mide la capacidad de
respuesta de la droguería ante la demanda existente.
94Desarrollo Metodológico
Posteriormente, La Alta Gerencia estableció cinco rangos numéricos de
variación para cada una de las dimensiones de servicio, de acuerdo a sus
conocimientos y experiencia laboral. Con estos cinco rangos se buscó incluir
todos los casos posibles, desde el peor hasta el óptimo; estos se detallan en
la siguiente tabla:
TABLA 5: RANGOS DE VALORES PARA LOS DIFERENTES NIVELES DE SERVICIO
FUENTE: Elaboración propia
En esta tabla se puede observar que un Nivel de Servicio es un conjunto que
agrupa los intervalos de variación para cada dimensión, dentro de un mismo
rango. Utilizando una analogía algebraica, cada dimensión de servicio
equivale a un vector unitario y linealmente independiente de los otros: de
este modo, los tres vectores conforman un espacio vectorial S3 subdividido
en cinco sub-espacios vectoriales acotados. En la siguiente figura se
representa esta analogía:
LNIVEL DE SERVICIO
TASA DE LLENADO
TIEMPO DE DESPACHO
TASA DE DEVOLUCIONES
1 90%-95% < 3 h <5%2 85%-90% 3 h - 6 h 5%-10%3 75%-85% 6 h - 9 h 10%-15%4 65%-75% 9 h - 16h 15%-20%5 <65% 16h - 24h > 20%
INDICADOR
95Desarrollo Metodológico
DIMENSIÓN DESERVICIO A
DIMENSIÓN DE SERVICIO B
DIMENSIÓN DESERVICIO C
NIVEL 1
NIVEL N
DIMENSIÓN DESERVICIO A
DIMENSIÓN DE SERVICIO B
DIMENSIÓN DESERVICIO C
NIVEL 1
NIVEL N
FIGURA 9: REPRESENTACIÓN DE DIFERENTES NIVELES DE SERVICIO AL CLIENTE FUENTE: Elaboración Propia
De esta manera, queda establecida la idea de localizar el punto óptimo de
una función dentro de un área acotada, confirmando así que el problema
podía ser planteado utilizando técnicas de Investigación de Operaciones.
96Desarrollo Metodológico
2.2 LOS COSTOS
En lo referente a costos, la empresa utiliza actualmente un esquema de
contabilidad tradicional, apoyándose en una aplicación basada en los
Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados. Al estudiar el manejo
interno de la información contable, se detectó la dificultad en asignar los
costos logísticos de manera adecuada, lo cual se había vislumbrado en fases
iniciales de la investigación. Tales dificultades están relacionadas a la poca
precisión e idoneidad de la información que manejan los niveles gerenciales
de una organización para la toma de decisiones, sobretodo en lo referente a
costos.
En este punto se pudo constatar que el sistema de contabilidad de costos
tradicional se centra directamente en los recursos, mientras que el sistema de
contabilidad de Costos Basado en la Actividad implica la visualización de la
organización como un conjunto de procesos, constituidos por actividades que
a su vez consumen recursos. Este último se considera en mayor concordancia
con el enfoque de sistemas además de permitir la asignación de costos por
procesos, correspondientes a las seis áreas logísticas de la empresa.
97Desarrollo Metodológico
Por todas las razones expuestas anteriormente, se concluyó que se diseñaría
un modelo ABC. En efecto, los resultados obtenidos se limitaron
principalmente al alcance del trabajo de investigación por lo cual fue
desarrollado en paralelo al esquema contable tradicional de la empresa
Otra de las ventajas obtenidas al utilizar el modelo ABC es que parte de su
elaboración incluyó la metodología de ANÁLISIS DE ACTIVIDADES, a través
de la cual fue posible obtener: el desglose de los procesos de la empresa en
una serie de actividades específicas e interrelacionadas, los flujos de entrada
y salida de cada una de ellas y los correspondientes indicadores de gestión
para monitorear el desempeño de las mismas. Tal metodología incluyó
también las reglas y comprobaciones para verificar la validez del análisis.
2.3 LAS RELACIONES ENTRE SERVICIO Y COSTOS
Por una parte fue posible comprobar la existencia de los denominados
“puntos de apalancamiento” en un sistema logístico, los cuales se basan en
relaciones de influencia directa entre pares de elementos de tal sistema.
Estas relaciones, consideradas por separado, son de naturaleza lineal, puesto
que se distinguen las siguientes proporciones:
98Desarrollo Metodológico
Inversión sobre A Beneficio sobre B (directa)
Inversión sobre A Ahorro en Costos sobre B (inversa)
En la siguiente tabla, se muestran los diferentes intercambios entre
elementos del sistema logístico bajo la forma de una matriz de incidencias:
TABLA 6: MATRIZ DE INCIDENCIAS ENTRE ELEMENTOS DEL SISTEMA LOGÍSTICO
Almacenaje Inventario Procura Transporte G. Pedido Atención C.ALM. N.A. ≈ - - ≈ +INV. ≈ N.A. N.A. N.A. N.A. +PRO. - - N.A. ≈ ≈ +TRA. - - ≈ N.A. ≈ +PED. - - - ≈ N.A. +
FUENTE: Elaboración propia
donde los elementos en las filas corresponden a los puntos de
apalancamiento en el sistema y las columnas corresponden a las áreas donde
se obtienen beneficios o reducciones de costos de manera directa. Existen
algunas relaciones que deben ser ajustadas en paralelo para lograr cualquiera
de los objetivos anteriores, las cuales están representadas en la tabla con un
símbolo de equivalencia (≈).
99Desarrollo Metodológico
Por otra parte, las interacciones entre los elementos de un sistema poseen
características particulares que, de ser modificadas, pueden afectar el
funcionamiento, los productos y las salidas del mismo. Razón por la cual se
asumió que los diferentes niveles de Servicio al Cliente son consecuencia de
una combinación específica de los elementos del sistema logístico, sujeto a
cambios cuantificables de alguna manera, tal y como se puede visualizar en
la siguiente figura:
ALMACÉN
INVENTARIO ATENCIÓNAL CLIENTE
PROCURA
TRANSPORTE
PROCESAMIENTODEL PEDIDO
NIVELES DE SERVICIOAL CLIENTE
1
N...
2
COSTOS DEL SISTEMALOGÍSTICO
INVENTARIO
PROCESAMIENTODEL PEDIDO
ATENCIÓNAL CLIENTE
PROCURA
TRANSPORTEALMACÉN
ALMACÉN
INVENTARIO ATENCIÓNAL CLIENTE
PROCURA
TRANSPORTE
PROCESAMIENTODEL PEDIDO
NIVELES DE SERVICIOAL CLIENTE
1
N...
2
COSTOS DEL SISTEMALOGÍSTICO
INVENTARIO
PROCESAMIENTODEL PEDIDO
ATENCIÓNAL CLIENTE
PROCURA
TRANSPORTEALMACÉN
FIGURA 10: RELACIÓN ENTRE NIVELES DE SERVICIO Y COSTOS LOGÍSTICOS FUENTE: Elaboración propia
100Desarrollo Metodológico
En la mayoría del material investigado se encontró que la dificultad en medir
estas relaciones se asocia en gran parte a la falta de información adecuada
acerca de los costos de cada área logística, lo cual se resuelve en gran
medida con la utilización de ABC.
Ahora bien; para la elaboración de un modelo matemático que relacione
consistentemente los Costos Logísticos y el Servicio al Cliente, fue necesario
conocer ambos de la manera más detallada posible para así poder encontrar
puntos de coincidencia vinculables y cuantificables. En este punto se encontró
que el principio básico común que permite tal unificación es el Enfoque de
Sistemas, tal y como se muestra en la siguiente figura:
101Desarrollo Metodológico
ENFOQUE DE SISTEMAS
COSTOSSERVICIO
AL CLIENTELOGÍSTICA
ANÁLISISGLOBAL
DE COSTOS
ANÁLISISGLOBAL
DE COSTOS
PUNTOS DEEQUILIBRIOPUNTOS DEEQUILIBRIO
FILOSOFÍACORPORATIVA
FILOSOFÍACORPORATIVA
ENFOQUE DE SISTEMAS
COSTOSSERVICIO
AL CLIENTELOGÍSTICA
ANÁLISISGLOBAL
DE COSTOS
ANÁLISISGLOBAL
DE COSTOS
PUNTOS DEEQUILIBRIOPUNTOS DEEQUILIBRIO
FILOSOFÍACORPORATIVA
FILOSOFÍACORPORATIVA
FIGURA 11: EL ENFOQUE SISTÉMICO EN LA ELABORACIÓN DEL MODELO MATEMÁTICO
FUENTE: Elaboración propia
Bajo este enfoque, se plantearon primeramente las interrogantes a responder
con el modelo, las cuales son:
“¿Cuánto cuesta el servicio que la empresa otorga actualmente?”
“¿Cuánto le costaría a la empresa dar un nivel de servicio distinto al
actual?”
Tomando como punto de partida la premisa “relación de incidencia entre dos
elementos”, se consideró que tal relación se plantearía como una función
lineal, estableciendo como variable independiente el nivel de servicio y como
102Desarrollo Metodológico
variable dependiente el costo total del sistema logístico. De esta manera se
conserva la idea de que las necesidades de las farmacias “marcan la pauta”
del funcionamiento de la droguería, la cual busca conocer y establecer como
metas los niveles de servicio a los que se desea llegar para satisfacer el
mercado, ajustando luego “puertas adentro” el desempeño necesario para tal
fín.
Visto así, el problema básico del decisor es cumplir con los diferentes
objetivos de servicio al cliente simultáneamente, otorgando prioridades de
acuerdo a las posibilidades o necesidades de la organización. En
consecuencia, debe establecer en qué cantidad y proporción combinar sus
recursos para cumplir las metas de servicio al menor costo global, por lo cual
el problema está dividido en dos etapas:
“¿Con qué valores de los indicadores de gestión se cumplen las metas
de servicio establecidas?”
“¿Cuál es la combinación mínima de recursos necesaria para ello?”
En otro orden de ideas, el conjunto de actividades realizadas por la droguería
y que realmente añaden valor a sus productos, pueden ser visualizadas como
103Desarrollo Metodológico
un subsistema donde los pedidos son procesados a través de una serie de
estaciones hasta ser entregados a los clientes. Por lo tanto, este proceso
secuencial debe realizarse bajo ciertas premisas para que pueda concluirse en
el menor tiempo posible o con la menor cantidad de errores posibles y con el
mínimo indispensable de recursos asociados.
Por las razones antes expuestas, se estableció que el problema matemático
se divide en dos etapas, donde la primera y principal corresponde a un caso
de toma de decisiones con criterios múltiples al tratar de garantizar el punto
óptimo para el cumplimiento de las metas de servicio. Por otra parte, se
visualizó la segunda etapa como un problema de Programación Dinámica
Determinística, por considerar que el proceso básico de la droguería puede
representarse como una serie de estados secuenciales entre los cuales
transcurre un cierto tiempo, buscando la ruta más corta desde un estado
inicial hasta un estado terminal. Así, la segunda etapa se alimenta los
resultados obtenidos en la primera para determinar la combinación óptima de
recursos necesaria según criterios específicos.
Por último, los resultados obtenidos en la segunda etapa representan la
cantidad de recursos que deben intervenir en las diferentes actividades, los
cuales a su vez se introducen en los algoritmos de asignación de costos para
104Desarrollo Metodológico
finalmente determinar el costo logístico global que produce la combinación
obtenida, así como las repercusiones en las respectivas actividades en cuanto
a salidas y desempeño.
La principal dificultad a resolver en el transcurso del proyecto fue la
integración consistente entre los ejes de la investigación. Para ello fue
necesario ir respondiendo una serie de interrogantes que de manera
progresiva permitieron el enlace satisfactorio entre los aspectos cualitativos y
cuantitativos tratados. En la siguiente figura, se ilustra la manera progresiva
en que se enlazaron los tópicos relevantes, buscando la obtención de una
salida de información de interés relevante que permita al usuario la toma de
decisiones:
105Desarrollo Metodológico
LOGÍSTICA
SERVICIO AL CLIENTE
COSTEO BASADOEN ACTIVIDADES
PROG. METAPROG. DINÁMICA
LOGYFARM
?
?
?
?SALIDAS DEL
SISTEMALOGÍSTICO
MEDIDA DELSERVICIOOFRECIDO
COSTOS LOGÍSTICOSVS.
SERVICIO AL CLIENTE
INFORMACIÓNÚTIL EN TIEMPO
REAL
LOGÍSTICA
SERVICIO AL CLIENTE
COSTEO BASADOEN ACTIVIDADES
PROG. METAPROG. DINÁMICA
LOGYFARM
??
??
??
??SALIDAS DEL
SISTEMALOGÍSTICO
MEDIDA DELSERVICIOOFRECIDO
COSTOS LOGÍSTICOSVS.
SERVICIO AL CLIENTE
INFORMACIÓNÚTIL EN TIEMPO
REAL
FIGURA 12: ENLACES ENTRE LOS EJES DE LA INVESTIGACIÓN FUENTE: Elaboración propia
En particular, se considera que la idea básica del modelo de Programación
Meta usado en la primera fase es aplicable a cualquier tipo de organización,
siempre y cuando se definan los perfiles de Servicio de interés. En cuanto al
problema de programación dinámica utilizado en la segunda fase, se
reconoce que su uso responde a las particularidades del funcionamiento de la
droguería. De cualquier manera, el punto clave fue determinar los factores
que afectan directamente las salidas del sistema logístico: en este caso, los
recursos utilizados para llevar a cabo el Ciclo del Pedido
106Desarrollo Metodológico
3. FORMALIZACIÓN
En esta fase se concretó el proceso de solución del problema, planteando las
tecnologías y herramientas necesarias para la solución del mismo. Se efectuó
el diseño detallado de la solución previamente conceptualizada, fijando los
estándares y la guía metodológica a seguir en el resto del desarrollo del
proyecto.
A continuación se presenta el detalle de los componentes de la solución
planteada, lo cual incluye el modelo de costos ABC desarrollado, la estructura
formal del modelo matemático basado en los problemas de Programación
Meta y Programación Dinámica y, finalmente, todos los diagramas que
apoyan el diseño conceptual de la aplicación “LOGYFARM” apoyada en el
modelo matemático planteado.
3.1 MODELO ABC
Para la realización del modelo ABC, fue necesario primeramente escoger el
nivel de detalle y profundidad al cual se deseaba llegar con la elaboración de
107Desarrollo Metodológico
este modelo de costos; en este punto se decidió desarrollarlo con una
orientación netamente ESTRATÉGICA dado que los resultados del proceso
son para la interpretación y manejo exclusivo de la Alta Gerencia de la
empresa. Para la adopción del enfoque del estudio también se evaluaron
diversos factores, tales como:
El carácter experimental del modelo de costos desarrollado.
El grado de familiarización por parte del personal de la empresa con
los conceptos de costos utilizados.
El nivel de compromiso por parte de la Gerencia para la implantación
de este modelo de costos.
El grado de disponibilidad real de Tecnologías de Información para
apoyar la filosofía de Gestión Basada en la Actividad (ABM por sus
siglas en inglés de Activity Based Management)
De esta manera se dio mayor flexibilidad al estudio permitiendo que el nivel
de precisión en la definición de actividades fuese menos estricto.
108Desarrollo Metodológico
Para determinar las actividades ejecutadas en la empresa se utilizó la
metodología de Análisis de Actividades, a la cual se le hicieron algunas
variaciones con la finalidad de adaptar los resultados obtenidos al
cumplimiento de los objetivos del proyecto. A continuación se presenta el
proceso de aplicación de esta metodología en la elaboración del modelo ABC,
de acuerdo a cada una de sus etapas:
DETERMINAR EL ALCANCE DEL ESTUDIO
En este punto se definieron las áreas de mejora potencial, así como las
decisiones de negocio que se deseaban analizar. De esta manera se
especificó, en conjunto con la Directiva de la empresa, que el objetivo
general de la empresa es tener una disponibilidad máxima de productos
manejando un mínimo de existencias. A partir de los resultados obtenidos
luego de efectuar la medición de la Calidad del Servicio, se decidió tomar
como áreas potenciales de mejora las relacionadas con los indicadores de
Servicio seleccionados por la empresa.
En consecuencia, se identificaron como objetivos específicos reducir las
devoluciones efectuadas por los clientes, aumentar la tasa de llenado, reducir
el tiempo de despacho de pedidos por parte de la droguería, mantener
109Desarrollo Metodológico
constantes los flujos monetarios de entrada y salida y aumentar el número de
farmacias afiliadas a la red Ofermed.
DETERMINAR LAS UNIDADES DE ANÁLISIS
En esta etapa se definieron siete unidades de análisis, bajo las cuales se
agrupan el contingente de actividades que se llevan a cabo dentro de la
empresa. Estas son: Procura, Almacenaje, Inventario, Transporte, Gestión del
Pedido, Atención al Cliente y Administración; incluyendo en ésta última todos
los flujos monetarios y las actividades que no son realizadas por un función
logística en particular sino por la Gerencia Administrativa. Aquí se puede
observar que hay actividades que traspasan los límites de las unidades
funcionales de la organización al involucrar personal de diferentes
departamentos.
DEFINIR LAS ACTIVIDADES
Para definir las actividades se utilizaron las múltiples técnicas de
levantamiento de información mencionadas en la etapa de IDENTIFICACIÓN.
Además, se utilizó el organigrama para dividir la empresa en sus áreas
funcionales, definiendo luego los flujos de información entrantes y salientes.
110Desarrollo Metodológico
De la misma manera, las actividades se clasificaron en actividades operativas
y actividades estratégicas de acuerdo al lapso en el cual sus resultados o
productos tienen efecto sobre el desempeño de la organización.
Para la definición de actividades se utilizaron frases simples y cortas, con un
nombre y un verbo en su mayoría. Como resultado de esta etapa se obtuvo
una lista preliminar de ochenta y nueve actividades (entre estratégicas y
operativas), la cual debió ser sometida a revisión posteriormente.
RACIONALIZAR LAS ACTIVIDADES
En el transcurso de esta etapa fue necesario aplicar diferentes criterios de
racionalización (Ver Apéndice F), en el cual se evaluaron aspectos claves para
la definición de actividades tales como las proporciones entre las salidas o
resultados, el impacto de la actividad sobre la estructura de costos de la
unidad de análisis, los tipos de entradas o de resultados obtenidos, el valor
añadido a los procesos de negocio de la organización y otros.
También se agruparon a un nivel más general las actividades, puesto que se
encontró que el nivel de detalle obtenido en la etapa anterior era mucho
mayor que el establecido previamente. De esta manera se obtuvo una lista
111Desarrollo Metodológico
final de treinta y tres actividades, las cuales se definieron posteriormente de
acuerdo al formato de análisis de actividades (Ver Apéndice G), agrupándolas
de acuerdo a la función logística y a la unidad funcional que la ejecuta dentro
de la empresa. Para cada una de ellas se especificaron las entradas, las
salidas, las unidades de medida y múltiples indicadores de gestión para medir
su desempeño.
CLASIFICAR EN PRIMARIAS / SECUNDARIAS
Para realizar la clasificación de las actividades en primarias y secundarias se
utilizó el siguiente criterio: las salidas o resultados de las actividades
primarias son utilizadas interdepartamentalmente, mientras que las
actividades secundarias se llevan a cabo dentro de un mismo departamento
para apoyar a las primarias. De esta manera se obtuvo que aproximadamente
el 60% de las actividades que se llevan a cabo dentro de la empresa son
primarias, lo cual indica que un alto porcentaje de los recursos está
invirtiéndose en actividades secundarias o de apoyo.
112Desarrollo Metodológico
CREAR DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS DE ACTIVIDADES
En este punto fue donde se realizaron variaciones a la metodología original
puesto que en lugar de realizar un mapa de actividades se decidió elaborar
un diagrama de precedencia de actividades, lo cual permite visualizar de
manera directa los flujos entrantes y salientes para cada una de las
actividades, así como la jerarquía y el orden de precedencia entre sí. Por otra
parte, se justifica esta modificación al considerar que los resultados obtenidos
fueron utilizados únicamente para elaborar el diseño de la aplicación
“Logyfarm”, cuyo uso apoya las decisiones a tomar por la Alta Gerencia.
A continuación se muestran tanto el diagrama de precedencia de actividades
como la lista de actividades obtenida, clasificadas de acuerdo a la función
logística:
114Desarrollo Metodológico
TABLA 7: LISTA DE ACTIVIDADES POR FUNCIÓN LOGÍSTICA
FUENTE: Elaboración propia
NÚMERO ACTIVIDAD FUNCIÓN LOGÍSTICA
1 apoyar administración adminisración2 apoyar almacén almacén3 apoyar atención al cliente atención al cliente4 apoyar compras compras5 apoyar transporte transporte6 apoyar ventas procesamiento pedido7 armar el pedido procesamiento pedido8 cobrar a clientes adminisración9 distribuir medicamentos en anaqueles almacén10 elaborar encarte compras11 elaborar promociones compras12 embalar el pedido procesamiento pedido13 emitir nota de crédito adminisración14 emitir órden de compra compras15 evaluar credito clientes atención al cliente16 evaluar nuevos proveedores compras17 evaluar productos nuevos compras18 organizar eventos a clientes compras19 pagar a proveedores compras20 procesar quejas y reclamos atención al cliente21 realizar entregas a clientes transporte22 realizar inventario físico inventario23 realizar mantenimiento correctivo transporte24 realizar mantenimiento preventivo transporte25 realizar negociaciones de fin de año compras26 rebajar de inventario inventario27 recibir bulto devuelto inventario28 recibir mercancía de laboratorios almacén29 recoger bulto devuelto transporte30 registrar pedido en sistema procesamiento pedido31 reponer en inventario inventario32 vender franquicias atención al cliente33 visitar clientes atención al cliente
115Desarrollo Metodológico
Luego del proceso de definición de actividades, se procedió a efectuar el
cálculo de los costos correspondientes. Para ello se utilizó la Metodología de
Asignación de Costos presentada por Brimson (1991). Los resultados de este
proceso se utilizaron posteriormente para la comprobación de los datos de
salida de la aplicación. En la aplicación de esta metodología, se destacan
algunos aspectos de particular importancia:
Se especificaron medidas de desempeño (entradas y salidas) para
cada una de las actividades.
Los costos utilizados para este estudio son los Costos Estándar.
La data seleccionada para el cálculo de los costos es anual,
proveniente en su mayoría de los Balances Generales de la empresa y
de los sistemas de procesamiento transaccionales.
Las principales categorías de costos utilizadas son 6, en las cuales se
clasifican el total de los recursos con los que cuenta la empresa (Ver
Apéndice H).
116Desarrollo Metodológico
La asignación del costo de mano de obra se realizó por empleado
específico, determinando el porcentaje de tiempo que cada uno de
ellos utiliza en la ejecución de las actividades.
Como resultado, se obtuvo un modelo de costos ABC para la empresa, a
modo experimental. Cabe destacar que el concepto de dividir el
funcionamiento de la empresa en actividades fue la pauta principal utilizada
para estructurar la información presentada por la aplicación “Logyfarm”
3.2 PROBLEMA DE PROGRAMACIÓN META
Como mencionado anteriormente, este problema responde a la necesidad de
establecer una relación entre los Costos Logísticos y los Niveles de Servicio
provistos por la droguería a sus clientes.
Éste constituye el cuerpo principal del modelo matemático pues representa
claramente el problema de decisión actual planteado por la Gerencia, en el
cual se desea satisfacer de manera simultánea múltiples objetivos que
poseen distintas prioridades entre sí; prioridades que dependen de la
estrategia de negocios que se desea seguir.
117Desarrollo Metodológico
De esta manera, los valores de meta corresponden a las métricas que se
desea alcanzar dentro del Nivel de Servicio escogido por el usuario; cabe
destacar que éste no puede ser definido si se desconoce la demanda que se
desea satisfacer. Por esta razón, uno de los parámetros iniciales es el número
de pedidos diarios que se desea atender, asumiendo de esta manera una
demanda conocida.
Algunos de los supuestos y condiciones establecidos para la formulación de
este problema son:
Se define como Producto cualquier item que pueda ser vendido por la
droguería sin importar su presentación o tipo. Equivale a una unidad.
Se define como Pedido cualquier solicitud de productos que un cliente
puede efectuar a la empresa.
Un pedido está compuesto por M productos, donde M es el total de
unidades vendidas por la empresa al cliente que lo solicita.
118Desarrollo Metodológico
La Demanda por Pedidos se define como la cantidad total de
solicitudes de producto efectuadas a la empresa, indistintamente del
cliente que los realiza. Se calcula sobre una base diaria.
La Demanda por Producto se define como la cantidad total de
unidades solicitadas a la empresa en los pedidos, sin importar su
presentación o tipo. Se calcula sobre una base diaria.
Las Existencias se definen como el número total de unidades en
inventario registradas en el sistema de información de la empresa, sin
importar su presentación o tipo. Se calcula sobre una base diaria.
La Tasa de Llenado se calcula dividiendo la demanda por productos
entre las existencias.
Un cliente puede efectuar más de un pedido al día.
Se define como Pedido Devuelto la mercancía devuelta por un
cliente luego de haber sido despachada por la empresa, sin importar la
cantidad, presentación o tipo de productos que éste incluya.
119Desarrollo Metodológico
Se define como Error, cualquier acción efectuada accidentalmente a lo
largo del Ciclo de Procesamiento del Pedido que implique una
disparidad entre el pedido efectuado y el pedido recibido.
Debido a que una de las dimensiones de servicio se relaciona directamente
con las existencias, el modelo de inventario que se asume para el
planteamiento y resolución de este problema es simple: demanda conocida,
tiempos de entrega con variabilidad constante, un solo tipo de producto y un
solo proveedor. Esto se debe a que en la realidad, existen más de siete mil
productos, más de ciento cincuenta proveedores, se asocia un factor de
estacionalidad a la venta de los productos, hay un índice de rotación de
proveedores bastante considerable, los tiempos de entrega varían entre dos
días y tres semanas y otros factores de peso; por lo cual se justifica la
simplificación realizada.
En este problema se observa que la demanda se representa bien sea por
pedido o por unidades: para este caso se asume que la cantidad promedio de
unidades por pedido es constante e igual a setenta. También se asume que
todas las farmacias realizan pedidos con la misma frecuencia, la cual se tomó
como diaria.
120Desarrollo Metodológico
Otro de los parámetros iniciales es la jerarquía de prioridades que el decisor
debe asignar al cumplimiento de las diferentes metas de servicio. Estas
ecuaciones de meta restringen la variación de las dimensiones dentro de los
rangos numéricos específicos determinados por el Nivel de Servicio deseado.
A continuación se presentan las ecuaciones del problema:
Sean las siguientes variables:
X1: cantidad de pedidos devueltos, en unidades (pedido)
X2: tiempo transcurrido entre solicitud y entrega del pedido, en horas
X3: cantidad de productos solicitados, en unidades (producto)
Sean los siguientes datos de entrada:
T: Demanda por Productos
V: Nivel de Servicio al Cliente deseado
[A , B]: rango de variación para la variable X1 en el nivel V
[C , D]: rango de variación para la variable X2 en el nivel V
[E , F]: rango de variación para la variable X3 en el nivel V
121Desarrollo Metodológico
Pi: Prioridad asignada al grupo de ecuaciones de meta i, donde P1 >>
P2 >> P3
De esta manera se plantea como función objetivo:
+−+−+− +++++= 635342322111min dPdPdPdPdPdPZ
sujeto a:
AddTx
=++ +−11
1 100* BddTx
=++ +−22
1 100* (P1)
Cddx =++ +−332
Dddx =++ +−442 (P2)
EddSx
=++ +−55
3 100* FddSx
=++ +−66
3 100* (P3)
con ixi ∀≥ 0 , iPi ∀≥ 0 , jd j ∀≥+ 0 y kdk ∀≥− 0
El resultado esperado de este planteamiento es el punto óptimo en el cual se
logra el cumplimiento de los tres objetivos en el mayor porcentaje posible,
acercando tanto como posible las desviaciones de las ecuaciones de meta, a
cero.
122Desarrollo Metodológico
De esta manera se representa la solución obtenida como un vector S(m,n,p)
donde
m = valor para la Tasa de Devoluciones (en puntos porcentuales)
n = Tiempo de Despacho promedio (en horas)
p = valor para la Tasa de Llenado (en puntos porcentuales)
Así, “m” se utiliza para calcular el máximo de errores esperados en el Ciclo
del Pedido de acuerdo a la siguiente función de distribución:
Sea D la cantidad de pedidos diarios procesados por tipo de recurso.
VENDEDORES: 1 error diario, independientemente de D
DESPACHADORES Y CHEQUEADORES:
Cuando D entre 0 y 15 pedidos diarios = 0 errores
Cuando D entre 16 y 30 pedidos diarios = 2 errores
Cuando D entre 30 y 40 pedidos diarios = 3 errores
A su vez, “n” se utiliza para acotar el tiempo máximo posible para el ciclo del
pedido en la segunda etapa del problema. Y “p” se utiliza para calcular la
cantidad económica, la cual influye directamente sobre los costos de
aprovisionamiento y las dimensiones de las instalaciones de almacenaje.
123Desarrollo Metodológico
3.3 PROBLEMA DE PROGRAMACIÓN DINÁMICA
Para representar las operaciones básicas de la empresa, se utilizó un modelo
de programación dinámica. Es a través de este modelo que se hizo posible
representar el ciclo de Procesamiento del Pedido, cuya característica principal
es la secuenciación de actividades y la variabilidad en la cantidad de recursos
que se pueden asignar para completar el proceso.
Este modelo se considera como secundario respecto al cuerpo principal del
problema, pues recibe como entradas las restricciones producto de los
resultados del problema primario.
En esta parte del problema, el tiempo es la variable que se desea reducir,
trazando la ruta para que un pedido pueda recorrer todas las etapas del
sistema en el menor tiempo posible. Cada uno de los estados indica una
cantidad específica (entera) de recursos de cierto tipo que se utilizan para el
cumplimiento de esa etapa y que por tanto son consumidos.
Fases: Estado del pedido en un momento del tiempo.
Etapas: Transición del pedido de un estado a otro.
124Desarrollo Metodológico
Nodos: # de recursos asignados para la realización de la actividad.
Arcos: Tiempo transcurrido entre el inicio y el fin de una actividad.
De esta manera se obtiene una representación gráfica como la siguiente:
FIGURA 14: REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL PROBLEMA DE PROG. DINÁMICA
FUENTE: Elaboracion propia
1
2 2 22
3
4
5
6
7
5 5 5
6
7
4
3
111
3
4
6
7 7
6
4
3
.
.
.
.
.
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.
.
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.
.
.
#VENDEDORES
#ARMADORES
#CHEQUEADORES
#UNIDADES
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1
2 2 22
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5 5 5
6
7
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6
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.
.
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.
.
.
.
.
.
.
#VENDEDORES
#ARMADORES
#CHEQUEADORES
#UNIDADES
#VENDEDORES
#ARMADORES
#CHEQUEADORES
#UNIDADES
125Desarrollo Metodológico
Los tiempos de los arcos se calcularon utilizando técnicas de simulación,
estudio realizado por Briceño Y Quintero (2002), al cual se le hicieron algunas
modificaciones. A continuación, las especificaciones básicas del modelo de
simulación con el cual se obtuvo los tiempos y el factor de error de los arcos
del problema de programación dinámica:
OBJETIVO: Simular el comportamiento del ciclo de procesamiento del
pedido con el fin de mejorar su eficacia.
VARIABLES DE ESTADO: % de ocupación para los vendedores; %
de ocupación para los despachadores; % de ocupación para los
chequeadores; % de ocupación para los vehículos de entrega; # de
pedidos entregados entre # de pedidos registrados; errores por
despachador; errores por chequeador, # de pedidos por vendedor, #
de pedidos por despachador, # de pedidos por chequeador y # de
productos por pedido.
EVENTOS (ocurrencias instantáneas que modifican los valores de las
variables de estado): Recepción de llamadas de clientes (fuente),
registro de un pedido (inicio fuente), armado de un pedido según
126Desarrollo Metodológico
factura , chequeado de un pedido, entrega del un pedido (salida del
sistema)
ENTIDADES (elementos que sufren o inician los eventos): Vendedor,
Despachador, Chequeador, Vehículo de entregas, Factura,
Medicamentos y Empaques.
CONDICIONES INICIALES Y/O PARADAS DE LA SIMULACIÓN:
Hora de Inicio 8:00 am; Hora de Fin 6:00 pm; primer evento
(recepción de una llamada); Hora de inicio del registro del pedido;
Hora de inicio del armado; Hora de inicio del chequeado; Hora de
inicio de la entrega.
SUPUESTOS: El número de vendedores es constante; el número de
despachadores es constante; el número de chequeadores es
constante; el número de vehículos es constante; todos los pedidos
deben pasar por las cuatro estaciones en un orden secuencial; Cada
persona puede atender un solo pedido a la vez; los vehículos entregan
diez pedidos en cada viaje; todos los clientes que efectúan pedidos
tienen crédito disponible con la droguería; Sólo serán despachados los
productos en existencia; los despachos deben ser efectuados antes de
127Desarrollo Metodológico
24 horas; todas las fallas en pedidos son registrados por los
vendedores.
TAMAÑO DE LA MUESTRA: Las operaciones en la Droguería del
Oeste se extienden a ocho horas diarias, razón por la cual se decidió
inicialmente tomar datos durante cinco horas entre las 8 a.m. y las 1
p.m., en días distintos de la semana, buscando representar (aprox.) el
40% del funcionamiento diario del sistema. Los datos se tomaron
desde la hora de apertura de la Droguería, garantizando que los
servidores se inicializan desocupados y sin procesos pendientes. Para
determinar el tamaño de la muestra, se utilizó como estimador
insesgado de la varianza poblacional, la varianza muestral del segundo
grupo de datos recolectados (compuesto por veinte puntos
muestrales), correspondientes a la duración del pedido en el sistema
desde su llegada hasta su salida. Luego, se estableció un nivel de
confianza del 95% con un error máximo de 0.1. Los tamaños de la
muestra se calcularon con la siguiente fórmula:
B= 2/αt * S / √n
LONGITUD DE LA SIMULACIÓN: El tipo de simulación utilizado en
este modelo es una simulación de Terminación, la cual se ejecuta
128Desarrollo Metodológico
durante un tiempo determinado hasta alcanzar la condición de parada.
Para el caso en particular se establece la longitud de la simulación de
10 Horas puesto que corresponde a un día normal de funcionamiento
de la droguería. Siendo las llegadas de pedidos relativamente
uniformes durante el período.
CARACTERÍSTICAS DEL MODELO PRINCIPAL MONTADO EN
ARENA 3.0: Número de Vendedores: V; Número de Despachadores:
X; Número de Chequeadores: Y; Número de Vehículos: Z; Política de
colas: primer servidor desocupado (“Smallest number in queue”);
Distribución de las llegadas: 2.2 + WEIB(18.7, 0.989); Distribución de
los vendedores: 0.5 + 60 * BETA (0.741,1.04); Distribución de los
despachadores: 1.5 + GAMM(16.7, 1.07); Distribución de los
chequeadores: 0.5 + LOGN(28.9, 40.7); Distribución de los vehículos
de entrega: 4 + 536 * BETA(0.742, 2.11); Uso de Tecnología:
ninguna; Grado de experticia de los servidores: alto; Tipo de Layout:
por orden alfabético, en forma de “S”; Política de toma de pedidos:
ninguna; Longitud de la simulación: 10 horas; Hora de inicio: 8 a.m.;
Lote inicial: ninguno; Número de Réplicas: 5.
129Desarrollo Metodológico
VARIABLES ANALIZADAS: Total de pedidos entregados; tiempo
promedio en el área de pre-armado; tiempo promedio en el área de
pre-chequeado; tiempo promedio en la zona de embarque; Tiempo
promedio de duración en el sistema.
Con ayuda de esta herramienta de simulación se calcularon los tiempos y los
factores de error asociados a los arcos. Dada la enorme cantidad de posibles
combinaciones de Vendedores, Despachadores, Chequeadores y Vehículos de
Transporte, se aplicaron criterios de selección para obtener las más factibles,
tales como: ninguno de los servidores puede tener una ocupación menor al
40%; ninguno de los servidores puede exceder su capacidad máxima diaria
establecida (cuarenta pedidos diarios por persona, sesenta pedidos diarios
por Vehículo); que la duración promedio en la cola antes del inicio del servicio
sea estrictamente menor que el tiempo promedio de atención del servidor por
el cual se espera.
Para la formulación de este problema se reconoce la extrema utilidad del uso
de la simulación como herramienta de bajo costo y excelente rendimiento,
por permitir la descripción adecuada de una situación en las cual los datos
fueron difíciles y costosos para recolectar. Gracias a ello se pudo igualmente
realizar proyecciones adecuadas sobre los tiempos de servicio para
130Desarrollo Metodológico
cantidades de pedidos muy superiores a los actualmente procesados por la
droguería, para lo cual no se dispone de data histórica.
3.4 HERRAMIENTA “LOGYFARM”
Luego de conocer los procesos que se llevan a cabo en la empresa, la
funcionalidad esperada de la aplicación a ser diseñada y los flujos de
información entrantes y salientes, se procedió a diseñar y desarrollar la
herramienta basada en el modelo matemático.
En esta fase, a pesar de no ser requeridos por la metodología de desarrollo
empleada, se prefirió utilizar como herramientas de modelado los Diagramas
de Entidad Relación (DER) y los Diagramas de Flujos de Datos (DFD) puesto
que expresan de manera clara y concisa los diferentes requerimientos y
estados de la información a lo largo de los procesos de la aplicación
“LOGYFARM”
131Desarrollo Metodológico
3.4.1 Diagramas de Flujos de Datos (DFD)
Esta herramienta de modelado fue utilizada para describir la transformación
de los datos dentro del sistema, señalando su flujo entre los distintos
procesos, proporcionando así una visión global bastante adecuada de los
componentes funcionales del sistema.
A continuación, se muestran los dos primeros niveles del diagrama de flujo de
datos, Diagrama de Contexto (ver Fig. 15) y el diagrama de flujo de datos de
primer nivel (Fig. 16).
134Desarrollo Metodológico
3.4.2 Diagrama de Entidad Relación (DER)
El diagrama de Entidad Relación es un modelo de red que describe con un
alto nivel de abstracción la distribución de datos almacenados en el sistema.
Según Yourdon (1993), “el diagrama de Entidad-Relación es una herramienta
de modelado para comunicarse con el grupo de administración de bases de
datos”
Se utilizó esta herramienta de modelado ya que permite conocer en detalle
la información que se almacena en el sistema, esclareciendo las relaciones
entre los entes y procesos que la generan.
A continuación se presenta el Diagrama de Entidad - Relación:
136Desarrollo Metodológico
4. IMPLEMENTACIÓN
En esta fase etapa los conceptos formalizados se programaron, usando tanto
la arquitectura de software como de hardware seleccionadas en la resolución
de cada uno de los sub-problemas aislados. Aquí se desarrolló la
infraestructura, se validaron las herramientas escogidas y se detectaron
algunas fallas en los resultados obtenidos de fases anteriores.
Como lenguaje de programación se utilizó Visual Basic 6.0, debido a su gran
flexibilidad para el desarrollo de interfases amigables para el usuario y su
capacidad de interacción con elementos gráficos y bases de datos.
Como base de Datos se utilizó Microsoft Access 2000 por ser un manejador
de bases de datos relacional conocido y fácilmente accesible.
En esta fase se procedió a implementar en código de lenguaje todas las
especificaciones de diseño y cálculos matemáticos. Para ello se elaboraron
varios prototipos a los cuales se les integraba funcionalidad de manera
progresiva.
137Desarrollo Metodológico
Con la elaboración de prototipos se facilitó el diseño y desarrollo de las
entradas y las salidas, detectando tempranamente tanto las fallas como las
necesidades y requerimientos en cuanto a la aplicación.
Inclusive, la colaboración estrecha con el usuario final redujo el riesgo que
representó el carácter innovador de la herramienta en el entorno del usuario,
asegurando su uso efectivo a posteriori.
Como resultado principal de esta fase se obtuvo que la interfase del sistema
“Logyfarm” está totalmente adaptada a las necesidades de la Gerencia de la
empresa.
5. PRUEBAS, REDEFINICIÓN E INTEGRACIÓN
En esta fase se procedió a la detección, corrección y refinamiento de fallas
tanto en la infraestructura como en la implementación de los prototipos; de
esta manera fue posible tomar las acciones correctivas necesarias para
encausar el proyecto en la dirección adecuada.
138Desarrollo Metodológico
En cuanto a la elaboración de prototipos, se realizó un total de tres
iteraciones, obteniendo cada vez valiosa retroalimentación por parte del
usuario. Cada uno de ellos se enfocó en un punto de importancia particular,
siempre relacionado con la interacción entre el usuario y el sistema. A
continuación, se detallan los resultados de cada iteración:
1. PRIMERA: FUNCIONALIDAD Y NAVEGACIÓN
Luego de recabada la información necesaria y fijadas las especificaciones de
diseño para la aplicación, se procedió a elaborar un prototipo inicial cuyo
objetivo principal fue presentar las funcionalidades requeridas y la
navegación de pantallas. En este punto se determinaron las dos funciones
primordiales con las que actualmente cuenta la herramienta Logyfarm:
MONITOREO: En la cual el usuario controla el estado actual del
sistema logístico de la empresa a través de los valores de los
indicadores de desempeño de las múltiples actividades logísticas, los
costos de las actividades en el intervalo de tiempo especificado y la
cantidad de recursos asignados actualmente para cada una de ellas.
En este punto particular se enfatizó la importancia para el usuario de
los distintos niveles de agrupación de la información, buscando
139Desarrollo Metodológico
mantener la visión general y la flexibilidad de acceder los detalles
deseados.
EVALUACIÓN DE ESCENARIOS: En la cual el usuario puede
ingresar los parámetros de Servicio al Cliente para luego calcular los
costos del sistema logístico; también se decidió que el usuario crearía
y utilizaría escenarios previamente fijados para poder así efectuar
comparaciones de rendimiento a través del tiempo, o el cambio en los
costos o recursos al cambiar parámetros referentes al Nivel de Servicio
al Cliente.
2. SEGUNDA: TABLERO DE CONTROL
En esta segunda iteración se hizo énfasis en el análisis que el usuario realiza
sobre el desempeño del sistema actual. Aquí se ejecutaron las observaciones
realizadas anteriormente en cuanto a los niveles de información a manejar,
por lo cual se decidió que los costos y los valores de indicadores de
desempeño se visualizarían por actividad, agrupándolas a su vez según la
función logística y utilizando colores para facilitar ésta asociación.
140Desarrollo Metodológico
3. TERCERA: DISEÑO DE ESCENARIOS
En esta iteración la atención se enfocó en el manejo de escenarios por parte
del usuario. En este punto se fijaron los distintos parámetros de entrada que
debían ser introducidos para calcular los costos asociados a un nivel de
servicio específico, así como la presentación y disposición de las pantallas
para facilitar su uso y manejo.
4. CUARTA: REPORTES, GRÁFICOS Y OTRAS SALIDAS
En este punto se definieron dos tipos principales de salidas: las salidas en
línea, las cuales consisten en la presentación de resultados Para esta
iteración se consideraron los reportes gerenciales que hasta ahora manejaba
la organización, evaluando la cantidad, calidad y origen de la información
contenida: sobre esta base se realizó el diseño de los reportes principales, los
cuales mantienen la simplicidad y nivel de detalle necesarios para dar
información adecuada al usuario
A medida que se obtuvo funcionalidad en el sistema se fueron realizando
diferentes tipos de pruebas, a saber:
141Desarrollo Metodológico
DE BASE DE DATOS: la cual consistió en verificar la validez de la
traducción del diseño lógico al diseño físico de la base de datos,
verificando la integridad de las relaciones entre las diferentes tablas
para garantizar el reflejo fiel de lo establecido en el Diagrama de
Entidad Relación.
DE PROGRAMA: la cual consistió en verificar que el código fuente
realizaba las funciones esperadas según el diseño. Este tipo de
pruebas se realizó a lo largo de todo el proceso de implementación.
DE CÁLCULO: las cuales consistieron en verificar los resultados
obtenidos luego de implementar los algoritmos matemáticos. En ellas
se evaluaron específicamente las capacidades de cálculo del lenguaje
de programación, los tiempo de respuesta y los tipos de variables
necesarios para almacenar los resultados.
DE INTEGRIDAD: las cuales se realizaron para verificar la validez de
los datos luego de ser procesados por los distintos módulos de la
aplicación. Estas pruebas se efectuaron en las fases más avanzadas de
la implementación.
142Desarrollo Metodológico
DE RESULTADOS: en la cual se cotejaron los resultados de los
cálculos con y sin el uso de la herramienta. Cabe destacar que los
resultados que se esperaba obtener de la herramienta fueron
establecidos previamente al verificar la aplicación del modelo
matemático utilizando hojas de cálculo. En ambos casos se
introdujeron datos históricos de la empresa.
También se realizaron múltiples pruebas de rendimiento, pruebas de
solapamiento y pruebas de casos extremos, obteniendo el nivel de robustez
de la aplicación a través de un proceso iterativo.
CAPÍTULO III:
RESULTADOS
Y ANÁLISIS
Resultados y Análisis
144
A continuación, se realizó una prueba de la herramienta Logyfarm, donde se
evaluaron los costos logísticos de un escenario factible y de interés para la
empresa.
La droguería cuenta actualmente con 6 vendedores, 5 despachadores, 3
chequeadores 6 unidades de transporte y un promedio diario de pedidos igual
a 90. Para el caso de prueba, se modela un escenario en donde a la Gerencia
de la droguería le interesa mejorar su nivel de Servicio Actual y duplicar su
capacidad de procesamiento de pedidos. Por ello, desea calcular los costos de
ofrecer a todos sus clientes un Nivel de Servicio 4, para una demanda de 150
pedidos diarios; en particular, le otorga una alta prioridad al hecho de poder
garantizarle a sus clientes que el tiempo de despacho no excederá las 5
horas. Como segundo objetivo, la droguería desea mantener su tasa de
llenado entre 88% y 90%; finalmente le adjudica la última prioridad a la tasa
de llenado por no considerarla relevante.
La Gerencia desea calcular los costos logísticos según los parámetros
anteriores y en una base anual. A continuación se listan los resultados
obtenidos:
Resultados y Análisis
145
FIGURA 18: PANTALLA DATOS INICIALES
En esta pantalla el usuario coloca todos los datos necesarios para crear el
escenario que desea estudiar. Al indicar el nivel de Servicio al Cliente
esperado, los rangos de variación para cada uno de los indicadores se ajustan
automáticamente, pudiendo establecerse inclusive sub-intervalos. También se
debe ingresar el orden de prioridad otorgado al cumplimiento de las métricas
de los indicadores; el período de tiempo y la capacidad en pedidos diarios.
Resultados y Análisis
146
FIGURA 19: PANTALLA COSTOS POR FUNCIÓN
La presentación de los resultados al usuario comienza por el nivel más alto de
agrupación de costos. Aquí se pueden observar los montos correspondientes
a los costos totales obtenidos por función logística. En efecto, la Gestión del
Pedido representa más del 25% de los costos logísticos, seguida por la
función de Transporte con más del 20%: estas proporciones se ajustan
completamente al caso real por ser primordiales para la droguería, además
de consumir la mayor parte de los recursos contemplados en el problema de
decisión.
Resultados y Análisis
147
FIGURA 20: PANTALLA COSTOS POR ATENCIÓN AL CLIENTE
Aquí se observan los costos de las actividades que se llevan a cabo en la
empresa para apoyar las políticas de Servicio al Cliente. Es de notar que las
dos actividades consideradas de nivel operativo (vender franquicias y visitar
clientes) representan casi el 50% de los costos, debido a la movilización de
recursos fuera de las instalaciones de la droguería y la gran cantidad de
tiempo que se le dedica. En este caso, se respeta la proporción de costos
entre las actividades estratégicas y las operativas por tener la misma
relevancia dentro para la organización.
Resultados y Análisis
148
FIGURA 21: PANTALLA COSTOS POR ADMINISTRACIÓN
En este punto, se observa que la actividad “apoyar administración”
representa alrededor del 50% de los costos generados por esta función, ya
que agrupa todas las actividades secundarias. En la actividad “cobrar a
clientes” se incluyen los costos del proceso de completo de cobranzas: de
este resultado se puede tener una impresión previa de la eficiencia del
proceso administrativo de cobranzas, el cual es de importancia vital para la
droguería por garantizar su flujo de caja.
Resultados y Análisis
149
FIGURA 22: PANTALLA COSTOS POR INVENTARIO
En el desglose de los costos por inventario se observa que las actividades
“rebajar de inventario” y “reponer en inventario” no agregan valos a los
productos, lo cual coincide con el hecho de ser consecuencias de las actuales
praxis laborales, incluyendo también parte importante del proceso de
devoluciones. Es importante destacar los costos asociados a la realización de
inventario físico, los cuales reflejan la eficiencia del proceso actual; éste no se
apoya en el uso de tecnologías de información por lo cual el consumo de
recurso humano se incrementa notablemente.
Resultados y Análisis
150
FIGURA 23: PANTALLA COSTOS POR PROCURA
Aquí es posible detallar que la mayoría de las actividades que se llevan a
cabo dentro de esta función son de tipo estratégico; se observa que la
emisión de órdenes de compra representa alrededor del 20% de los costos,
debido a que los pronósticos de la demanda que maneja la empresa no
satisfacen las necesidades reales de información, afectando así la eficiencia
del proceso global. También las negociaciones de fin de año abarcan una
porción importante del costo a pesar de realizarse durante dos meses
solamente.
Resultados y Análisis
151
FIGURA 24: PANTALLA COSTOS POR GESTIÓN DEL PEDIDO
En esta pantalla se puede observar que el registro de pedidos en el sistema
es una de las actividades más caras que se lleva a cabo en la droguería,
debido a que se realiza continuamente. Además, se apoya enormemente en
el uso de la infraestructura tecnológica de la empresa e incluye especialmente
a los Vendedores, a los cuales se les debe pagar altas comisiones por ventas.
De la misma manera, el armado y chequeado del pedido se hacen
manualmente, por lo cual la asignación de los recursos a éstas actividades
desemboca en un costo bastante elevado.
Resultados y Análisis
152
FIGURA 25: PANTALLA COSTOS POR TRANSPORTE
Aquí se observa que la realización de las entregas es la actividad más costosa
que se ejecuta en la droguería, representando más del 15% del costo
logístico total. Esto se debe a que la flota de vehículos es privada y en
consecuencia se considera la adquisición, mantenimiento y desgaste de las
unidades. Este costo refleja también la ausencia real de herramientas de
apoyo para determinar las distancias a recorrer en cada entrega o los puntos
que deben ser servidos en cada viaje.
Resultados y Análisis
153
FIGURA 26: PANTALLA RECURSOS ASIGNADOS
De acuerdo a los datos y parámetros iniciales, se obtiene la combinación de
Recursos (en personal y unidades de transporte) que permite satisfacer las
metas de servicio establecidas inicialmente. Para el caso planteado, los
porcentajes de ocupación de los servidores o recursos son extremadamente
elevados lo que influye en la calidad del proceso interno y en el desgaste de
los mismos. También se observa que la cantidad de recursos por fase se
mantienen proporcionales entre sí, evitando así la formación de cuellos de
botella y estancamientos en el proceso de despacho.
Resultados y Análisis
154
A través de la información de costos obtenida, el usuario logra una visión
clara e inmediata del desempeño de cada una de las actividades, detectando
rápidamente las que consumen mayor cantidad de recursos. Además, puede
calcular en base a un criterio sólido, la rentabilidad asociada a las posibles
alternativas existentes en la toma de decisiones estratégicas para la mejora
del desempeño de la droguería en un área particular. Por ejemplo, en función
de los resultados anteriores, la Gerencia está en capacidad de evaluar si le
resulta más económico subcontratar una empresa de transporte o mantener
su flota de vehículos privada. O también puede evaluar el costo de inversión
en tecnología para mejorar el proceso de despacho en lugar de contratar más
personal.
Por último, es de interés destacar que el orden de obtención de resultados es
el siguiente: primero, el punto óptimo de cumplimiento de las metas de
servicio, luego la cantidad de recursos necesarios y por último, los costos por
actividad de acuerdo a los recursos calculados. Sin embargo, el orden de
presentación de los resultados al usuario es distinta, porque para éste es
mucho más fácil interpretar información en función de los costos.
CAPÍTULO IV:
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
Conclusiones y Recomendaciones
156
1. CONCLUSIONES
1.1 ACERCA DEL PROBLEMA PLANTEADO
Para acotar y delimitar un problema es necesario tener muy claros tanto los
objetivos del estudio que se desee realizar como los supuestos y fronteras del
sistema en cuestión.
El fundamento base de la resolución del problema planteado parte de la
premisa que establece relaciones lineales entre los elementos del sistema
logístico y el Servicio al Cliente. Sin embargo, se considera que el tipo de
problema que considera el conjunto en su totalidad es de naturaleza NO
LINEAL puesto que no es posible representar por medio de ecuaciones
lineales el factor de sinergia de la totalidad de los elementos del sistema
respecto al Servicio, al ser añadidos o eliminados del mismo.
Conclusiones y Recomendaciones
157
1.2 ACERCA DEL MODELO
Se realizó gran cantidad de generalizaciones, condiciones y supuestos para la
resolución del problema, por lo cual se afecta en cierto grado el nivel de
precisión de los resultados obtenidos. Por esta razón se considera que el
problema principal puede ser subdividido y resuelto por separado,
MANTENIENDO LA VISION DE SISTEMAS al aplicar de manera simultánea
todos los métodos estadísticos y de investigación de operaciones adecuados.
De esta manera se puede aumentar el nivel de confiabilidad y precisión de los
resultados dado lo difícil que resulta modelar la globalidad de las
interrelaciones de un sistema logístico.
1.3 ACERCA DE LA METODOLOGÍA DE DESARROLLO
Gracias a la Metodología de Desarrollo por Enfoque Iterativo se mantuvo
constante el proceso de retroalimentación de la información, permitiendo
permanecer en contacto no sólo con los usuarios finales de la herramienta
sino también con los entes protagónicos de los procesos de la empresa.
Conclusiones y Recomendaciones
158
Dado que el planteamiento y delimitación del problema fue bastante difícil
debido a su extensión y profundidad, esta metodología permitió atacar los
diferentes objetivos de manera solapada, reformulando y redefiniendo tanto
como fue necesario en la elaboración del modelo matemático, en el desarrollo
de la aplicación y en las pruebas efectuadas sobre la herramienta. Además,
se contribuyó a la familiarización y al incremento del nivel de compromiso por
parte del personal de la empresa con la visión global y la filosofía de
integración en la que se basó este proyecto.
1.4 ACERCA DE LOS OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Se recopiló información valiosa a lo largo de toda la investigación, acerca de
las áreas de Logística, Servicio al Cliente y de los sistemas de distribución de
productos farmacéuticos, entre otros tópicos, permitiendo una visión clara del
entorno logístico.
Posterior al análisis de la información recabada sobre la organización se
definieron indicadores de desempeños acordes con las necesidades de la
empresa. Eventualmente se conoció el funcionamiento de la organización,
Conclusiones y Recomendaciones
159
pudiendo también establecer los factores que inciden sobre los costos
logísticos del negocio.
Basado en lo anterior se construyó un modelo matemático que describe y
cuantifica las relaciones entre niveles de servicio al cliente y costos dentro de
la organización. Por último se logró el desarrollo de una aplicación basada en
el modelo matemático obtenido, probando que los resultados obtenidos por
la misma apoyan la gestión logística de la empresa al permitirle ofrecer un
mejor servicio a su red de clientes.
No solo se cumplieron los objetivos fijados para este proyecto, sino que
además el tema se presta para desarrollos posteriores al abrir una línea de
investigación que permita ahondar tanto en el planteamiento del problema
como en la integración de algoritmos para la solución de los sub-problemas
propios de cada función logística.
1.5 ACERCA DEL CONTACTO CON LA EMPRESA
La selección de los Indicadores de Gestión y de los Indicadores de Servicio
están íntimamente relacionadas con la empresa y al tipo de productos
Conclusiones y Recomendaciones
160
comercializados. Tal escogencia es de radical importancia pues es lo que dota
a la Gerencia de información adecuada que le permita una buena toma de
decisiones, reflejando de manera fidedigna el desempeño de la empresa en
las áreas de interés
El resultado de este proyecto proporciona a la empresa un producto de gran
utilidad y bajo costo, que puede ser continuamente mejorado y refinado para
mantenerse a la par con el crecimiento y evolución de la empresa.
Por último, se contribuye al crecimiento de las PYME en un entorno de alto
riesgo como el de la actual economía venezolana, ayudando a sentar las
bases para un crecimiento sólido y estable.
1.6 EN GENERAL
Este trabajo reviste un interés especial por ser el resultado de combinar
múltiples herramientas y metodologías, además de los conocimientos
adquiridos a lo largo de toda la carrera. En él se integraron múltiples áreas de
conocimiento como Logística, Toma de Decisiones e Investigación de
Conclusiones y Recomendaciones
161
Operaciones y otras, relacionándolas siempre bajo las premisas del enfoque
de sistemas.
En este particular se destaca la interesante experiencia de haber incursionado
en el área de Contabilidad de Costos, por la oportunidad de aprender a
implementar y utilizar una de las herramientas de mayor auge en las
empresas de avanzada como lo es el ABC; conocimientos y práctica que de
seguro tendrán enorme utilidad en la vida profesional.
Por último, se reconoce lo poderoso de este paradigma de sistemas por
permitir descubrir relaciones entre elementos que bajo otras visiones más
limitadas serían difíciles de reconocer o establecer, admitiendo además la
posibilidad de integrar elementos de diversa naturaleza.
Conclusiones y Recomendaciones
162
2. RECOMENDACIONES
Algunas de las recomendaciones que surgen con la elaboración de este
Trabajo de Grado son:
La eventual realización de una herramienta de apoyo a las decisiones
financieras de la empresa, que sea capaz de reflejar con detalle el
impacto de la variación en el flujo de caja sobre el sistema logístico de
la organización y por consecuente, del Nivel de Servicio al Cliente
proporcionado; dado que el sector farmacéutico en su totalidad está
directamente afectado por las fluctuaciones en el cambios de divisas.
Añadir una funcionalidad que permita determinar el porcentaje del
costo operativo global designado al sistema logístico, para así poder
estudiar el desempeño financiero respecto al área.
La utilización por parte de la empresa de un Sistema de Manejo de
Inventarios más sofisticado que le permita interactuar directamente
con sus clientes, apoyándose en el uso de Tecnologías de Información
y en los conceptos de Gestión de la Cadena de Suministro para realizar
Conclusiones y Recomendaciones
163
reposiciones automáticas de medicamentos, sobre una base de
entregas relativamente estable. De este modo la empresa podría
realizar ahorros permanentes en otras actividades inherentes al Ciclo
de Procesamiento de Pedidos, aumentando así el porcentaje de
descuento que pueda ofrecer a sus clientes.
La elaboración de planes de contingencia para garantizar el suministro
de productos en casos de emergencia o catástrofe, con la participación
conjunta de clientes y proveedores.
El uso de herramientas estadísticas para estudiar la incidencia de la
variabilidad en los tiempos de entrega de los proveedores sobre los
costos y desempeño del sistema logístico.
La aplicación de Programación Entera para resolver la asignación de
personal en el área de despacho, considerando de esta manera
restricciones reales en cuanto al personal disponible.
Añadir una funcionalidad de data warehousing que apoye las funciones
de Mercadeo, basada en el análisis de la información referida a los
clientes para apoyar la venta de franquicias “Ofermed”.
Conclusiones y Recomendaciones
164
La realización formal de Auditorías de Servicio al Cliente e incluso, la
adición de una funcionalidad que apoye la elaboración formal de
Auditorías de Servicio al Cliente, en cuanto a la elaboración de
cuestionarios, evaluación de aspectos del servicio y análisis y
procesamiento de resultados. Este punto reviste interés particular para
la empresa, por implicar un aval a las ventas de la franquicia
“Ofermed” ofrecida por la empresa.
La utilización de algoritmos de optimización en redes y distribución,
puesto que la flota de transporte es particular.
El planteamiento y resolución de un problema de asignación de
recursos en las actividades claves de la empresa, que incluya como
elemento de decisión el uso de tecnología y el factor de rendimiento
asociado a ella.
Generar una herramienta que apoye la estructura de costos de la
empresa bajo la modalidad de franquiciante, permitiéndole al usuario
la evaluación de las actividades estratégicas para su posterior
integración en el cálculo de los costos del sistema logístico.
Conclusiones y Recomendaciones
165
La creación de perfiles de Servicio personalizados, de modo que la
droguería pueda otorgar diferentes niveles de Servicio de acuerdo a
las exigencias particulares de cada cliente o grupo de clientes.
REFERENCIAS
BIBLIOGRÁFICAS
Bibliografía
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APÉNDICES
Apéndice B
175
APÉNDICE B: Entrevistas Droguería
Modelo básico de entrevista semi-estructurada aplicada al personal de la
empresa Droguería del Oeste C.A.:
Nombre, cargo y tiempo en la empresa
Responsabilidades y tareas del cargo
Personal bajo su responsabilidad
Personal a quien reporta resultados
Reportes y salidas de información recibidos
Reportes y salidas de información elaborados
Comentarios acerca de la empresa
Comentarios acerca del desempeño en el cargo
Apéndice C
176
APÉNDICE C: Personal entrevistado
Nombre y cargo de los empleados y gerentes de la empresa Droguería del
Oeste C.A., a quienes se realizaron las entrevistas:
Rómulo Pisani: Gerente Operaciones
Liliana de Pisani: Gerente Administrativo
Sol Landaeta: Gerente de Compras
Mayra Castillo: Gerente de Ventas
Linda Gutierrez: Gerente de Marketing
Dalila de Tuzzo: Regente Farmacéutico
Bernardo Imitola: Jefe de almacén
Miguel Colmenares: Jefe de Transporte
Jesús Espinel: Jefe de Despacho
Marisol Cacique: Asistente administrativo
Laura Puerta: Asistente de Compras
Raiza Calderón: Oficinista
Peggy Rivas: Recepcionista
Apéndice E
178
APÉNDICE E: Entrevistas a Farmacias
Modelo de entrevista semi-estructurada aplicada el personal de las farmacias:
Tiempo en el mercado
Tiempo de pertenencia a la red
Modalidad de afiliación
Productos más vendidos/ más solicitados
Criterio de selección de la droguería
Política de aprovisionamiento / compra
Línea de productos ofrecidos por el establecimiento
¿Qué es lo más importante para la farmacia referente a los
servicios y productos de la droguería?
Apéndice F
179
APÉNDICE F: Criterios de Racionalización de
Actividades
Criterios de racionalización aplicados en la definición de actividades:
Si una actividad es parte del proceso de toma de decisiones debe ser
descompuesta bajo el enfoque determinado.
Si conocer el costo y desempeño de una actividad no hace diferencia
en el modelo de decisiones no hace falta mayor descomposición.
Si la actividad corresponde directamente a una acción repetitiva que
ya está a su nivel más bajo, no hace falta mayor descomposición.
Si la actividad no puede ser modificada, no hace falta mayor
descomposición.
Si no se puede definir al menos una entrada y una salida, la actividad
debe ser redefinida.
Apéndice F
180
Si hay múltiples salidas principales de una actividad, la actividad debe
ser descompuesta en múltiples actividades.
Si una actividad no puede ser asociada a un proceso de negocio, una
redefinición alternativa de la actividad debe ser prevista.
Si la entrada y la salida de una actividad son idénticas, es probable
que sean tareas y formen parte de una misma actividad.
Si la actividad tiene múltiples entradas y salidas debe ser
descompuesta.
La actividad debe añadir valor y beneficio a la organización.
La actividad debería siempre se algo que pueda realizar un tercero por
outsourcing.
Cuando el análisis de los procesos de negocio identifica un nuevo flujo
de información que no puede ser contabilizado en las actividades
previamente definidas, la actividad debe ser descompuesta.
Apéndice F
181
Cuando el análisis de los Procesos de Negocio no identifica ningún
flujo o información entre dos actividades previamente definidas, la
actividad debe ser agrupada
Apéndice G
182
APÉNDICE G: Formato de Análisis de Actividades
123
4.1 material directo4.2 labor directa4.3 tecnología directa4.4 instalaciones y servicios4.5 otros gastos5.1 MIN5.2 MAX
67
8.1 freq. Min8.2 freq. Max8.3 unidad de medida (cost driver)8.4 entradas8.5 salidas8.6 volúmen
789
1011 VA HACIA
INDICADORES DE DESEMPEÑOCLASIFICACIÓN PRIMARIA/ SECUNDARIA
OBLIGATORIA / OPCIONALVIENE DE
DURACIÓN
AÑADE VALOR?CALIDAD
ENTRADAS Y SALIDAS
FUNCIÓN LOGÍSTICAPROCESO DE NEGOCIO
ACTIVIDAD
RECURSOS ASIGNADOS
Apéndice H
183
APÉNDICE H: Recursos de la Empresa
# RECURSOS TIPO # RECURSOS TIPO1 consumibles 1 27 hora asistente compras 62 material de embalaje 1 28 hora asistente contable 63 material de oficina 1 29 hora asistente marketing 64 material de limpieza 1 30 hora cobrador 65 camionetas grandes 2 31 hora chofer 66 camionetas pequeñas 2 32 hora despachador 67 moto 2 33 hora flejador 68 agua 3 34 hora gerente 69 alquiler 3 35 hora gerente compras 610 derecho de frente 3 36 hora gerente marketing 611 hipotecas 3 37 hora gerente ventas 612 luz 3 38 hora jefe almacén 613 mobiliario de oficina 3 39 hora jefe despacho 614 montacarga 3 40 hora jefe transporte 615 neveras 3 41 hora limpieza 616 préstamos 3 42 hora regente farmacéutico 617 teléfono 4 43 hora secretaria 618 caja chica 5 44 hora vendedor 619 cuentas por cobrar farmacias 5 45 hora vigilante 620 efectivo circulante 5 46 equipos pc 721 flujo monetario 5 47 impresoras 722 mercancía 5 48 redes 723 seguros sobre mercancías 5 49 servidores 724 hora archivista 6 50 sistema operativo 725 hora asistente administrativo 6 51 sistemas de información 726 hora asistente almacén 6 52 tecnología de información 7
123567
ACTIVOS CIRCULANTESPERSONALTECNOLOGÍA
CLASIFICACIÓN DE RECURSOSMATERIAL DE OFICINATRANSPORTEINSTALACIONES
